Caso Ferrand

UNIVERSIDAD ESAN

ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA MAGSTER

Estudio de Caso:
CASA FERRAND S.A.C.

Trabajo presentado como parte del curso:

LOGSTICA Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.

Profesor:
MBA Ing. Eduardo Ortiz.

Participante:
ARBUL JURADO, CSAR EDILBERTO

(cesar.arbulu@cip.org.pe).

Cusco, 6 de octubre de 2012.

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Caso Ferrand
INTRODUCCIN.
Una joven profesional trata de dilucidar la disyuntiva entre cambiar de proveedor que le ofrece
descuentos por volumen por otro proveedor que ha cumplido con la empresa en proveerle de
forma relativamente estable durante 15 aos.
ANTECEDENTES.
Podemos citar:

El costo marginal de la colocacin de cada orden es de $ 180.

El costo de mantenimiento es de 16% anual.

El costo por copa que paga Ferrand es de $ 3.

La frecuencia de compra de las copas es de 500 unidades quincelaneles.

Ferrand es el nico cliente.

Aparentemente la empresa proveedora produce esas copas slo a pedido de Ferrand,

es decir son los nicos proveedores por el momento.

De un anlisis rpido se puede apreciar que el costo de produccin del proveedor

actual no supera los $ 1.80 por unidad.

Aparece en el escenario un proveedor que dice poder reducir el costo por copa hasta
los $ 2.50 siempre que el pedido supere las 6000 unidades.

DESARROLLO DEL ANLISIS.

El proveedor actual puede reducir su margen de utilidad y por lo tanto cobrar menos a Ferrand.
El proveedor actual ha cumplido durante ms o menos quince aos con proveer de manera
puntual los pedidos de Ferrand.
El proveedor actual tiene incluso vnculos familiares con los ejecutivos de Ferrand y su relacin
parece estar basada en mutua confianza.
IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES.
De un anlisis econmico de las cifras actuales se pude obtener los siguientes costos unitarios:

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Caso Ferrand

Cada vez que Ferrand le hace un pedido a su proveedor actual, esta operacin le cuesta $ 180.
En este sentido podra haber alguna oportunidad de ahorro si se consigue algn tipo de
requerimiento electrnico.
CONCLUSIONES.

De las cifras analizadas los descuentos ofrecidos son atractivos, sin embargo, existe un
riesgo inherente asociado a cambiar de proveedor. No sabemos el comportamiento de
su suministro ni la sostenibilidad de la calidad del producto suministrado. Que pasa por
ejemplo si, una vez cambiado el proveedor, este no demuestra el cumplimiento del
suministro y peor an para volver al anterior proveedor, ste nos requiera un precio
mayor an del que nos cobra actualmente.

Basado en las cifras ofrecidas por el nuevo proveedor podramos negociar que el
proveedor actual se haga cargo del costo del pedido e incentivarlo a lograr esto con
alguna forma de tecnologa. Esta sera a todas luces una poltica de ganar-ganar.

El segundo proveedor debera ser considerado como un respaldo por si falla el actual,
cosa que no ha ocurrido por lo menos durante los ltimos aos. Otro costo oculto a
considerar es la complejidad de la logstica de manejar dos proveedores, si ya tenemos
con que ordenar a uno nos cuesta, ordenar a dos de ellos lgicamente incrementar
los costos.

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