092_099 LID_BillGeorge+.

qxd

8/8/07

22:05

Pgina 92

LDERES  BILL GEORGE

El liderazgo d
El hombre que desde Medtronic gestion
la revolucin del marcapasos hoy abocado
a la formacin de lderes y a la investigacin
analiza el desempeo de sus colegas ms
ubo alguna vez un
tema tan exhaustivamente explorado y explotado
como el del liderazgo? Profesores y
alumnos, historiadores y psiclogos,
gures del management y disertantes motivacionales, politiqueros y
estadistas, todos parecen tener una
opinin formada sobre lo que configura un buen lder.
No obstante, incluso en este terreno abarrotado, Bill George sobresale. Quizs por ser un lder probado, ya que estuvo ms de una dcada a la cabeza de Medtronic, la empresa que invent el marcapasos. O
tal vez porque tambin es un profesor que ense en las escuelas de negocios de Lausana (Suiza) y en Yale,
antes de hacerlo en la Harvard Business School, donde dicta prctica de
management. Pero, sobre todo, porque es un estudioso del liderazgo; su
libro ms reciente se basa en entrevistas personales con 125 prominentes lderes de negocios.
George, de 63 aos, se uni a
Medtronic en 1989 como presidente y director de operaciones (COO).
En 1991 fue elegido presidente eje-

H
92

V.9 / TREND MANAGEMENT 6 / AGO-SEP 2007

famosos y redene la funcin de un conductor.

Entrevista con Bill George,

por A. J. Vogl

cutivo, cargo que ocup hasta 2001.

En ese nterin, la capitalizacin de
mercado de la compaa creci de
US$ 1.100 millones a US$ 60.000 millones. Antes, fue alto ejecutivo de
Honeywell y de Litton Industries.
Lo que sigue es la transcripcin
de la conversacin que mantuvo en
Nueva York con A. J. Vogl, editor de
The Conference Board Review.
Recibo cientos de libros sobre liderazgo todos los aos; la semana pasada me
lleg uno del entrenador de bsquet de
la UCLA, John Wooden, y otro llamado
Bullwinkle on Business: Motivational
Secrets of a Chief Executive Moose. De
manera que quiero preguntarle sin rodeos por qu necesitamos otro libro
sobre liderazgo, y qu distingue al suyo
de todos los dems.
True North es un libro sobre cmo
desarrollar en uno mismo lo que
www.trendmanagement.cl

denomino un lder autntico.

Cuando escrib, all por el ao
2003, Authentic Leadership, me enfoqu en el tipo de lder que yo senta
que necesitbamos en el siglo XXI,
muy diferente de los lderes de mi
generacin. Ms o menos para la
misma poca, Jim Collins lanz
Good to Great, donde se ocupaba de
la cuestin en trminos de lo que l
llama el lder nivel 5: Cmo
puedo convertirme en un lder autntico o lder nivel 5?
La respuesta era que no sabamos
cmo, y eso es, precisamente, lo que
me propuse descubrir. Durante los
ltimos 25 aos, los crculos de recursos humanos pusieron mucho el
foco en las capacidades, los estilos,
las caractersticas y los rasgos de los
lderes, pero, francamente, esos estudios no aportaron nada definitivo. Nos propusimos entrevistar a 60

092_099 LID_BillGeorge+.qxd

8/8/07

22:05

Pgina 93

o del siglo XXI

personas, que terminaron siendo
125, de edades que oscilaban entre
23 y 93 aos. Y nos dijeron que la diferencia estaba dada por sus historias de vida, porque fue all donde
encontraron su pasin: la gente que
influy en su crecimiento, un mentor, una prueba severa que debieron
enfrentar... Esa experiencia transformativa, como la denomino, es lo
que hace la diferencia.
Todos los lderes atraviesan una experiencia transformativa?
S; pero, por lo general, a esas experiencias las aprovechan los lderes autnticos. Y la forma en que
enmarcan esas experiencias, el
contexto, es lo que marca realmente la diferencia. Dan Vasella, que
lleg a ser presidente ejecutivo de
Novartis, pas aos muy difciles
mientras creca en el seno de una
familia muy pobre. Perdi a su
padre en una ciruga, y la hermana
que ms quera muri de cncer. l
mismo padeci enfermedades muy
serias: asma, tuberculosis, meningitis. Podra haber sido una vctima, pero supo asimilarlas en funcin del lder que aspiraba a ser.
Esto hizo que su experiencia fuera
transformativa.
Fotos: HSM Group y divulgacin

Un partidario
de la autenticidad
BILL GEORGE es profesor de prctica de
management en la Harvard Business
School, y autor de dos libros que tuvieron gran impacto: Authentic Leadership:
Rediscovering the Secrets to Creating
Lasting Value, y el reciente True North:
Discover Your Authentic Leadership, escrito en colaboracin con Peter Sims.
Pero, ms all de sus aportes al estudio
del liderazgo, buena parte de su prestigio se origina en su desempeo como
presidente ejecutivo de Medtronic, a la
que hizo crecer a un promedio del 35 por
ciento anual durante la revolucin
del marcapasos.
En 2001 fue nombrado
Ejecutivo del Ao por la
Academia de Management de los Estados Unidos, y al ao siguiente
figur en la lista de las 25
personas ms inuyentes del
ltimo cuarto de siglo, elaborada
por PBS Nightly News.

www.trendmanagement.cl

V.9 / TREND MANAGEMENT 6 / AGO-SEP 2007

93

092_099 LID_BillGeorge+.qxd

8/8/07

22:05

Pgina 94

un paso al frente y lidere. Eso es lo

que hicimos en Medtronic, y es lo
que est haciendo Sam Palmisano
en IBM con 350.000 personas.

Sam
Palmisano

Dan
Vasella

La diferencia est dada por sus historias

de vida: la gente que influy en su
crecimiento, un mentor, una experiencia
transformativa que debieron enfrentar.

Hay alguna experiencia transformativa en su arco de liderazgo?

Sin duda. En el libro relato mi vida
como una serie de pruebas duras y experiencias transformativas. Crec con
un padre que me dijo: Hijo, tienes
que ser un lder; no seas como yo.
Para un hijo nico, es duro que el
padre le diga no seas como yo, y la
madre le diga no seas como tu
padre. Cmo se enfrenta esto?
Puedo decir que fracas como lder.
Perd siete elecciones consecutivas,
una para presidente de mi clase en la
escuela secundaria y seis en la universidad. Me esforzaba mucho, pero el
problema lo tena yo.
Por qu le dijo su padre que no fuera
como l?
Mi padre crea que l tena un enorme potencial y que su fracaso
como lder se deba a su falta de
tacto, o de paciencia, entre otra
serie de cosas. Por eso, durante largo
tiempo sent que estas caractersticas me acechaban como fantasmas,
y trataba de no ser as. Pero descubr
94

V.9 / TREND MANAGEMENT 6 / AGO-SEP 2007

que no era muy autntico y que necesitaba asumir esas cosas: que se
era yo, con cosas de mi padre y cosas
de mi madre. Soy quien soy, dije.
A qu atribuye que los presidentes ejecutivos se muestren tan obsesionados con el liderazgo?
Porque eso es lo que son, lderes.
Aunque, en realidad, hay dos tipos
de lderes. Estn los que dicen: El liderazgo tiene que ver conmigo, con
el dinero que gano y con que ustedes
me sigan. Es lo que llamo la visin
del liderazgo del siglo XX: Yo determino las reglas y las pautas aqu.
Yo tengo la gran visin, y mi tarea es
conseguir que todos ustedes me
sigan. Es la escuela de liderazgo de
Bob Nardelli, ex presidente ejecutivo de Home Depot. Pero hay otra escuela, que no tiene que ver conmigo
liderando sino conmigo delegando
autoridad. Determinemos los valores y la visin, y el contexto general
en el cual se mueve la organizacin,
y luego permitamos que la gente a
todo lo ancho de la organizacin d
www.trendmanagement.cl

Usted cree que la mayora de los presidentes ejecutivos son conscientes de

sus respectivos estilos de liderazgo, o
simplemente lideran sin pensar particularmente en el tema?
Piensan muy conscientemente en
eso. Para ser sincero, creo que piensan demasiado en el estilo. Pero no es
una cuestin de estilo. Eso es lo que ocurri con tantos lderes en los 90.
Preguntaban: Cmo luzco para la
CNBC?. Pero es una tontera. En realidad, no importa. Lo nico que importa es lo que sucede cuando usted
se sienta con un ingeniero o con un
gerente de proyecto, cuando visita
una fbrica o sale con un cliente.
Cmo lo encara? Est realmente interesado en lo que ellos hacen? Los
escucha? Aprende de ellos? Les delega autoridad? Los buenos lderes de
hoy estn todo el tiempo afuera, con
su gente. Comprenden que, en sus
compaas, el nico valor duradero
no es el que se crea en Wall Street ni
en los medios, sino interactuando
con la gente con autenticidad.
Una gestin basada en el contacto interpersonal?
En efecto. Es lo que Mark Hurd
hizo para reconvertir Hewlett-Packard. Hablaba con los empleados y
rpidamente comprenda qu era
lo que andaba mal.
Al comienzo de su libro, usted dice que
la gente est esperando que se la autorice a liderar.
Correcto.
Sin embargo, algunas pginas ms adelante, seala que una persona no debera necesitar un golpecito en el hombro para liderar. No son visiones incompatibles?
Yo intento delegar autoridad
para que la gente no necesite que le
golpeen el hombro. Sin embargo,

092_099 LID_BillGeorge+.qxd

8/8/07

22:05

hay mucha gente talentosa que espera que alguien lo haga, que espera que la llamen.
Pero, si estn esperando que los llamen, sin demostrar iniciativa, son lderes autnticos?
Muchas organizaciones ahogan la
iniciativa y dicen: stas son las reglas
del juego, cuando lo que deberan
hacer es alentar a la gente a poner
todo de s en el trabajo: sus pasiones,
su creatividad, sus ideas, y a ir un poco
ms all en la atencin del cliente. As
funciona Starbucks. Y es lo que hace
Dave Dillon en los supermercados
Kroger, donde est tratando de inspirar a cada uno de sus empleados
para que el cliente tenga un da
mejor. En Medtronic, inspirbamos
a la gente con la idea de salvar vidas.
La verdadera razn por la que dejamos atrs la vieja escuela verticalista
de comando y control, la escuela del
nosotros fijamos las reglas y ustedes
obedecen, es que hoy ya no funciona. Tenemos un conjunto de personas muy diferentes en el lugar de trabajo, que no quieren ser dirigidas y
buscan un significado.
Un momento... Por un lado, usted ofrece
en su libro esplndidos ejemplos de delegacin de autoridad, pero por el otro
sostiene que las empresas norteamericanas atraviesan una crisis de liderazgo.
S, porque a menudo elegimos a
los lderes equivocados y la gente no
los sigue, y entonces se desconecta, se
desmotiva y finalmente se va. Y la otra
cosa es la implosin de una compaa porque el viejo modelo de liderazgo no le funciona. Por qu se
pas por alto a A. G. Lafley en Procter
& Gamble y a Anne Mulcahy en
Xerox? Eran lderes sobresalientes,
pero no respondan al modelo de
lder carismtico y poderoso de los
aos 90, aceptado por Wall Street.
Consideremos el caso de Jack Welch,
por ejemplo. Para m, es un lder de la
vieja escuela.
S, fue un grande en su poca.
96

V.9 / TREND MANAGEMENT 6 / AGO-SEP 2007

Pgina 96

Alan G.
Lafley

Anne
Mulcahy

Intento delegar autoridad para que la

gente no necesite que le golpeen el hombro.
Sin embargo, hay muchas personas
talentosas esperando que las llamen.

Pero no hoy?
Yo preferira trabajar bajo las rdenes de Jeff Immelt.
Porque Welch era un lder verticalista,
de comando y control?
Jack Welch hizo dos cosas realmente grandes. La primera: logr
que GE volviera a ser competitiva
una vez ms en los aos 80. La segunda: eligi a Immelt como su sucesor. Construy una cultura de liderazgo y puso el foco en el talento
de la gente. Hay que otorgarle un enorme crdito por eso.
Tambin le dara crdito por la introduccin del ranking forzado?
Creo que se ha exagerado mucho
con eso, al igual que con Six Sigma.
La vida no es tan simple. En cualquier
organizacin usted tiene que promover a los que se desempean
mejor, y relegar o dejar ir a la gente
que no encaja. Durante mi carrera,
tuve que dejar ir a muchas personas
que no encajaban. A veces, porque la
organizacin creci ms que ellos y
www.trendmanagement.cl

en otros casos porque ellos crecieron

ms que el negocio. Y no est mal, es
humano. Pero no existe una frmula
para esto. En algunas organizaciones
hay que deshacerse del 20 por ciento
inferior, y en otras de nadie.
Hablando de Immelt, permtame leerle
algo que dijo recientemente sobre liderazgo:La relacin clave es la que existe entre el presidente ejecutivo y los
25 gerentes principales. Debe el jefe
ejecutivo ganar cinco veces, tres
veces o dos veces lo que gana este
grupo? Es discutible. Pero hablar de
veinte veces es una verdadera locura.
Est de acuerdo?
S, por supuesto. En Medtronic,
adoptamos un sistema de igual paga
para los tres ejecutivos ms altos.
Esto sola poner locos a los consultores en compensaciones. Me decan que a estas otras personas se les
estaba pagando demasiado y a m
demasiado poco. Y mi respuesta
era: No, ustedes no entienden. Ac
somos un equipo, y sta es la forma
en que trabajamos. Tambin estu-

092_099 LID_BillGeorge+.qxd

8/8/07

22:05

Pgina 97

Jack
Welch

Al hablar de engaar un poquito, o quizs ms que un poquito, record el famoso escndalo de las opciones en acciones antedatadas. Segn el ltimo
recuento,130 grandes compaas y algunos ejecutivos muy prominentes
muchos de los cuales son, ostensiblemente, buenos lderes estuvieron involucrados.
Como el caso de Bill McGuire, de
UnitedHealth Group.

Jeff
Immelt

Roy Vagelos, uno de los jefes ejecutivos

ms famosos del siglo pasado por lo que
hizo en Merck, no almorzaba en el comedor
de los ejecutivos. Iba a la cafetera.

ve a favor de dar ms opciones en acciones, no slo al equipo ejecutivo

principal sino a todos, para hacerlos sentir dueos de la compaa.
Immelt tiene toda la razn. Las
compensaciones excesivas no producen liderazgo; no me importa si
usted vale US$ 1.000 millones de
dlares. Lo que quiero saber es si a
usted le importo yo, si est interesado en lo que estoy haciendo, si es
una persona comn con la que me
pueda sentar a tomar un caf. Roy
Vagelos, uno de los jefes ejecutivos
ms famosos del siglo pasado por lo
que hizo en Merck, no almorzaba
en el comedor de los ejecutivos. Iba
a la cafetera, se sentaba con un
grupo de cientficos y les preguntaba en qu estaban trabajando, y qu
problemas tenan. Ese es un presidente ejecutivo que exhibe un liderazgo autntico.
Tengo que confesarle,Bill,que me parece que estamos hablando de Management 101 (management bsico).
As es.

Por qu debera explicarles esto a los

lderes y a los futuros lderes? Hablando francamente,ni siquiera es necesario ir a una escuela de negocios para
entenderlo.
Quiz sea necesario ir a una escuela de negocios. En especial porque
los individuos se han alejado de lo
que son como seres humanos. Piensan que si consiguen desarrollar una
serie de habilidades, todo estar
bien. Y descubren que lo que no logran es liderarse a s mismos.
Esto es Management 101? Pues
bien, es Liderazgo 101, porque empieza con quien uno es, y tiene que
ver con ser fiel a uno mismo.
Por qu tantos lderes quedan atrapados en s mismos? Por qu no
crean equipos de apoyo alrededor
de ellos? Por qu hacen que todo se
vincule con su propia gloria? Lo concreto es que los seduce el dinero o
son vctimas de las presiones externas. Descubren que estn dispuestos a engaar un poquito, y despus
las mentiras pequeas crecen y se
transforman en grandes.
www.trendmanagement.cl

Qu fue lo que les pas,a l y a los otros

ejecutivos?
Se volvieron muy codiciosos.
Mire, no hay nada ilegal en darle a la
gente opciones en acciones a precios preferenciales, pero hay que declararlas como ingresos para el individuo y como gastos para la compaa. Esto es claro. Es la ley. Los tecnicismos de las normas contables cambian, pero esto es bsico y as lo ha
sido siempre. Participo de tres importantes comits de compensaciones, y no puedo imaginarme que
usted no emita las opciones en acciones el mismo da en que el comit de compensaciones vota, o al da
siguiente, o en la misma semana. En
Medtronic siempre emitamos las
opciones en acciones en la misma
poca: la primera semana despus
del Da de Accin de Gracias.
Quiz sea ingenuo, pero la simple codicia me parece una explicacin inadecuada. Usted escribe sobre los valores
que los lderes tienen o se supone que
tengan. Se desvanecen cuando les
conviene?
Tal vez los valores ya no estaban
all desde haca tiempo. O quizs
no se los haba puesto a prueba. O
tal vez no estaban bien arraigados o
no eran verdaderos. Pienso en Andrea Jung. Por qu dej Neiman
Marcus a los 35 aos, cuando era vicepresidenta ejecutiva, una estrella, sin otro empleo? Nos dijo que
reflexion sobre lo que estaba haciendo y decidi que no quera
pasar la vida trabajando con artculos de lujo para la dcima parte del
V.9 / TREND MANAGEMENT 6 / AGO-SEP 2007

97

092_099 LID_BillGeorge+.qxd

8/8/07

22:05

Pgina 98

uno por ciento de los consumidores norteamericanos adinerados.

Ahora, en Avon, tiene cinco millones de personas trabajando para
ella en todo el mundo.
Tambin puede decirse que su empresa, Medtronic, cre valor para la humanidad produciendo el marcapasos.Pero
supongamos que usted fuera el jefe de
una compaa que fabricara papas fritas, cigarrillos, licores o armas. Encontrara la misma satisfaccin y el
mismo valor en su tarea?
Bueno, con las armas no pude, y
por eso dej Honeywell. Pero creo
que podra funcionar en Target.
Nunca salv una vida pero cre un
interesante sitio de compras y hace
una importante contribucin a los
consumidores. Podra ser como
Dick Kovacevich en Wells Fargo,
que cre un banco que es realmente amigable con la gente de los mercados pequeos, y los ayuda a tener
ahorros para enviar a sus hijos a la universidad; esto es particularmente
importante para Dick, porque
viene de una comunidad en la cual
fue el primero en ir a la universidad.
En la Escuela de Negocios de Harvard tengo dos grupos de 60 estudiantes cada uno, y con ellos hablamos de seguir nuestro Autntico
Norte (True North). Puedo aprender habilidades: cmo hacer una
revisin del desempeo, o formular un plan de largo plazo, o hacer
una revisin del presupuesto, o manejar una lnea de produccin.
Pero puedo aprender a mantenerme fiel a la persona que soy?
Ahora usted ensea a estudiantes de
postgrado.A esa edad, no saben quines son?
Esa no es la pregunta que se hacen. Lo que les preocupa es no saber
si en su trabajo podrn ser fieles a aquellas cosas en las que creen.
Temen tener que venderle su alma a
la compaa, verse obligados a jugar
de acuerdo con las reglas de la organizacin y no con las propias, o que
98

V.9 / TREND MANAGEMENT 6 / AGO-SEP 2007

Roy
Vagelos

Andrea
Jung

Lo que les preocupa es no saber si en su

trabajo podrn ser fieles a aquellas
cosas en las que creen. Temen tener que
venderle su alma a la compaa.

les pidan que hagan cosas que no

quieren hacer o les parecen deshonestas. Yo no puedo decirles a los estudiantes cules son sus valores, pero
s puedo decirles que no van a saber
realmente cules son hasta que sean
puestos a prueba bajo presin.
Permtame darle un ejemplo actual, tomado de la vida real:el nmero creciente de actualizaciones de las ganancias.
Los ejecutivos rara vez se ofrecen a devolver el dinero recibido por resultados
no alcanzados.Perdieron su Autntico
Norte?
Sin duda. Pero debemos preguntarnos cmo llegaron hasta ah, y la
respuesta es que estamos recibiendo muchas presiones de Wall Street.
Parece como que, si los nmeros no
dan, vamos a pedirle prestado un
poco al futuro. Pero, cuando llega el
siguiente ao, descubrimos que necesitamos un prstamo mayor. Y de
pronto estamos ante una enorme
montaa de nmeros que no podemos trepar y nos encontramos haciendo cosas totalmente inapropiawww.trendmanagement.cl

das, como firmar un contrato a

cinco o diez aos y contabilizar todo
hoy, aun cuando nos quedan diez
aos de servicio a brindar por delante. Son cosas que suceden porque la gente se desespera por seguir
en el juego. No quieren transparencia, porque no quieren que se sepa
lo que est pasando.
No obstante, algunas cosas son relativamente transparentes y, a pesar de
ello, problemticas. Pienso en los abultados contratos de empleo que suscriben los principales jefes ejecutivos,por
ejemplo. No cree que inciden sobre el
liderazgo?
Por supuesto. Si yo veo que usted
viene de afuera, sin conocimiento de la
empresa, con un contrato voluminoso
y un bonus garantizado, y puede fracasar o ser despedido o incluso irse con
una enorme suma de dinero, y s tambin que mi sueldo no aumenta desde
hace diez aos, eso me molesta y destruye mi confianza. La primera pregunta es por qu tenemos que traer un
presidente ejecutivo de afuera. La raz

092_099 LID_BillGeorge+.qxd

8/8/07

22:05

Pgina 99

pera que nadie lo reconozca. Y aunque lo hagan, es muy diferente a

saber que Schultz vendr a su local
hoy con un squito de 15 ejecutivos.

Howard
Schultz

Hay otro presidente ejecutivo,ahora retirado, que siempre pareci tener una
alta opinin de s mismo: Lee Iacocca.
Hizo muchas cosas buenas, pero
qued atrapado en su propio ego y
destruy gran parte de lo bueno que
hizo. Y, como usted sabe, las cosas no
fueron tan bien despus de que l
dio el paso al costado.

Andy
Grove

Me levantaba a las 6:30, iba al hospital,

me pona el delantal verde y asista a la
ciruga. No ayudaba a los mdicos. Ellos me
ayudaban a m a conocer sus problemas.

del problema est en que el directorio no hizo bien su tarea en cuanto a la sucesin.
Antes dije que una de las dos mejores cosas que hizo Jack Welch fue
construir su sucesin. Y lo hizo realmente muy bien.
Quisiera un breve comentario suyo
sobre las fortalezas o debilidades de
otros presidentes ejecutivos con reputacin de lderes. Por ejemplo, Andy
Grove, de Intel.
Un lder fantstico y un hombre
muy sabio. Es coherente con su Autntico Norte. Sabe quin es y de
dnde viene. Siempre cuento que
cuando Dave Patrick perdi su trabajo en Schwab, y tambin estaba en
el directorio de Intel, Grove le dijo:
Dave eres tan buena persona ahora
como lo eras la semana pasada, as
que no camines con la cabeza gacha.
A veces pasamos por momentos difciles. Yo tuve muchos en mi vida.
Simplemente, ests pasando por un
momento difcil, pero estoy aqu
para apoyarte. Pues bien, se es un

hombre, se es un lder.
Carly Fiorina nunca pareci estar conectada con la cultura de HP.
HP tuvo siempre una cultura descentralizada que ella trat de centralizar. Adems, no sala a mezclarse
con la tropa. Puede ser una idea antigua la del lder en contacto con la
gente, y quizs lo sea, pero es lo que
la gente espera. Quieren verlo. Y
tambin quieren verlo afuera, con el
cliente. En Medtronic, particip de
ms de 1.000 procedimientos mdicos. Me levantaba a las 6:30, iba al
hospital, me pona el delantal verde,
me reuna con el mdico y me invitaban a ver la ciruga. Yo ayudaba a los
mdicos? No. Ellos me ayudaban a
m? Sin duda.
Conocer los problemas que enfrentan sus clientes, es aprender
sobre el negocio. Pero hay que hacerlo en persona. Por ejemplo, es
probable que la esencia de Starbucks
sean las visitas de Howard Schultz a 24
locales cada semana. Se pone un par
de jeans, se encasqueta la gorra, y eswww.trendmanagement.cl

Hablando de egos,no mencionamos todava a quien redefini el concepto del

ego: Donald Trump. Sospecho que
buena parte del pblico lo considera la
personificacin del lder mximo, pero
supongo que usted no.
Dije que de ninguna manera quera ser asociado con l. Presenta una
visin totalmente distorsionada del
liderazgo. Liderazgo no es celebridad. Yo s que no estoy hecho para
ser una celebridad. Oprah Winfrey
es una celebridad.
Diferente tambin es la forma en que los
lderes piensan en su legado...
Larry Ellison, de Oracle, dijo alguna vez que su ambicin era morir
como el hombre ms rico sobre la
faz de la tierra. Por qu? Una de las
cosas que hago en mis clases en
Harvard es pedirles a los estudiantes que piensen en su legado, que imaginen que estn en su lecho de
muerte, y su nieta a la que aman
est sentada junto a ellos y les pregunta: Abuelo, qu hiciste para
que el mundo fuera diferente?.
Qu van a decirle, que ganaron
tanto dinero que no tendr que trabajar jams en su vida? Es eso un legado? No. Como lderes, debemos
pensar en lo que creamos y dejamos atrs, que podra influir en la
vida de la gente para mejor. 
Trend Management/
The Conference Board Review

V.9 / TREND MANAGEMENT 6 / AGO-SEP 2007

99