LIENZO CANVAS

Lic. Adm. Erick Quispe Torres pquispe46@yahoo.es

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¿CÓMO CONSEGUIR
INGRESOS?

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Flujos de ingresos
• La supervivencia de la empresa depende fundamentalmente de la
generación de ingresos. Existen fórmulas y modelos para obtener: la
venta de bienes, el pago por uso, el alquiler o préstamo, los abonos
temporales o por packs y también modelos como la publicidad y el
patrocinio.
• Para seleccionar la estrategia adecuada, no solo habrá que estudiar
cuánto están dispuestos a pagar los clientes por la propuesta de valor,
sino también cómo están dispuestos a realizar dicho pago ¿qué
formas de pago son las más usadas por nuestro público objetivo?,
¿estarían dispuestos a aceptar otro tipo de forma de pago para
adquirir el producto/servicio?): tarjeta, efectivo, contra reembolso,
etc
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Barcelona FC
• El club ha preparado el lanzamiento de una plataforma con la que tener una
mayor relación directa con los aficionados. Para ello les propondrán a sus
fanáticos un plan de membresía, un servicio de televisión y servicios adaptados a
sus gustos.
• El objetivo del Barcelona es, a través de una apuesta digital, generar 300 millones
de euros en los próximos cinco años. El club anunció que el Barcelona ya no solo
competirá contra los clubes a los que enfrenta en una competencia sino que,
también lo hará ante plataformas de contenido como Netflix.
• Actualmente el club catalán obtiene 100 millones de euros por año a través de
sus canales digitales. Dentro de esto se incluye la venta de entradas, la
comercialización de productos exclusivos y algunas suscripciones. “Hay que crear
nuevas fuentes de ingresos, y eso pasa por convertirnos en una compañía de
medios que lance nuevos contenidos y productos”.

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Pepsi
• Los compradores buscan refrescos más saludables y tratan de reducir
el azúcar. Eso ha llevado el consumo de bebidas carbonatadas en
general a su nivel más bajo en más de 30 años.
• La compañía genera más de la mitad de sus ingresos de los alimentos,
y Frito-Lay continúa dominando el pasillo de los chips, con antiguos
favoritos como Ruffles y Doritos.
• Pepsi también fabrica Gatorade y ha trabajado para producir más
bebidas bajas en azúcar.

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Flujos de ingresos
• Todas estas decisiones, una vez puestas en marcha, producen un fujo
de ingresos y este bloque del Lienzo Canvas debemos explicar de
forma breve y clara, cómo se desarrollará dicho flujo de ingresos.
• Una vez el negocio esté en marcha, será indispensable un continuo
análisis de los resultados obtenidos por cada modelo de ingresos que
se haya implantado para la propuesta de valor: ¿Cuáles son los
ingresos obtenidos por suscripción?, ¿Cuántos son por tarjeta?, ¿y en
efectivo? ¿Se están generando ingresos diarios por cada cliente o se
trata de ingresos periódicos?.

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Modelos de ingresos tradicionales
• Pago por venta de unidades de producto/servicio. Por ejemplo, la
venta de ropa.
• Pago por uso de un servicio de forma no exclusiva. Por ejemplo, el uso
de internet.
• La cuota por suscripción, que es válida para servicios y productos.
Ejemplos: Cuota de un gimnasio, suscripción a un periódico, una
revista o un club social, etc.
• Tarifa por uso exclusivo de un producto. Por ejemplo, para el alquiler
de un automóvil (traslado de ejecutivos a empresas).

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Modelos de ingresos tradicionales
• Pago por licencia (derecho de uso de una propiedad intelectual). El
ejemplo más claro de este modelo de ingresos es el del software no
libre.
• Pago por corretaje o mediación, que consiste en un modelo de
ingresos por labores de intermediación (el vendedor vende
productos/servicios de otros y se queda con un porcentaje del precio
de la venta). Por ejemplo, las inmobiliarias utilizan este modelo de
ingresos en la venta o alquiler de inmuebles.

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Modelos de ingresos tradicionales
• Ingresos mediante publicidad y/o patrocinio: Requiere necesariamente, de una
cantidad muy grande de clientes, ya que solo cuando se ha logrado esa
comunidad de seguidores alrededor de la marca será posible aportar valor a la
empresa patrocinadora. Por ejemplo, para generar ingresos en una página web o
un blog mediante publicidad, será necesario primero haber conseguido recibir
millones de visitas a dicha web para que una marca quiera pagar lo suficiente por
insertar publicidad en ella.
• La estrategia del “cebo y anzuelo”: Consiste en ofrecer un producto/servicio gratis
o casi gratis y el complemento venderlo a un precio medio-alto. Algunos ejemplos
de productos/servicios que gestionan sus ingresos a partir de este modelo son:
las impresoras que son relativamente baratas si comparamos su precio con el de
los cartuchos de tinta; las maquinas de afeitar y las cuchillas; las cafeteras de
filtrado; los celulares, la empresa Spotify, que ofrecía el servicio completo de
forma gratuita pero incluyendo publicidad y, si se quería el servicio sin publicidad,
había que pasar al servicio Premium

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Modelos de ingresos tradicionales
• Modelo “long tail” o de “larga cola”: Se trata de tener una cartera de
productos/servicios muy amplia y el objetivo, en este caso, consistirá
en lograr vender muchos productos, aunque cada uno de los
productos se venda pocas veces. La propuesta de valor está orientada
al gran volumen (“Tenemos todo como en botica”).
• Por ejemplo, Amazon (vende multitud de libros distintos, pero cada
uno de esos libros se vende pocas veces); KR tiene una amplia
variedad de bebidas: gaseosas, agua, te, hidratante, néctares,
energizante. Aquí, los socios clave son, los proveedores de dichos
productos, ya que una empresa long tail no fabrica su propio
producto/servicio (o casi ninguno de ellos).

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Preguntas clave
• ¿Cuáles son las fuentes de ingresos?
• ¿Cómo conseguirá ganar dinero la
empresa?
• ¿Qué precio están dispuestos a pagar los
clientes y mediante qué fórmula?
• ¿Cómo van a pagar los clientes? y ¿qué
sistemas de pago se les va a ofrecer?

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ACTIVIDADES CLAVE

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La función principal de la empresa
• Las actividades clave son aquellas acciones que la empresa deberá
poner en marcha para poder ofrecer su propuesta de valor. Por
ejemplo: fabricación, distribución, transporte, publicidad,
consultoría…
• Según Alexander Osterwalder, las actividades clave de un negocio se
pueden clasificar en 3 categorías:
• A) Actividades relacionadas con la fabricación de un producto.
• B) Actividades para la implementación de soluciones (servicios) que
respondan a necesidades del cliente.
• C) Actividades en Internet (e-commerce, gestión bancaria, etc).

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La función principal de la empresa
• La importancia de la definición de las
actividades de la empresa es clave y es
que se trata de decidir a qué se va a
dedicar la empresa exactamente (la
actividad principal, ya que el resto de
actividades necesarias podrán
subcontratarse). Se trata, por lo tanto,
de acciones (verbos) que la empresa
deberá llevar a cabo para sacar
adelante el negocio y mantenerlo.

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Core Business
• El concepto de core business, en
el ámbito empresarial, se refiere
a la actividad que tiene la
capacidad de generar valor y que
resulta esencial para conseguir
una ventaja competitiva de gran
beneficio para la compañía.

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Ejemplos de Core Bussines
• Banco: básicamente, se refiere a las operaciones de depósito y de
préstamos de dinero
• Restaurante: cocinar
• Coca Cola: producir bebidas refrescantes
• Starbucks Coffee estudia diversificar la oferta de sus cafeterías en
España con la inclusión de cerveza y vino, un proyecto que la
multinacional comenzó a probar en Estados Unidos en algunos
establecimientos de Seattle y que extenderá a otros locales de
Chicago, Atlanta y California.

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Preguntas clave
• ¿Cuál va a ser la actividad principal de la empresa?
• ¿Qué debe hacer la empresa para construir y entregar la propuesta de
valor al cliente?
• ¿Qué actividades clave es necesario que la empresa ponga en marcha
(sin subcontratarlas) para que el negocio comience a ingresar dinero?

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RECURSOS CLAVE

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Tipos de recursos
• Los recursos de una empresa pueden ser: económico-financieros,
humanos, intelectuales (patentes, etc.) o materiales. Estos recursos
son aquellos en lo que se apoya la empresa para garantizar su
actividad económica y, por lo tanto, su propuesta de valor.
• Una empresa que ofrece servicios de consultoría deberá poner
especial enfoque en el cuidado de sus recursos humanos, y en un
negocio dedicado a la oferta de hardware informático, el enfoque
estará puesto en los recursos materiales que requiere para la
ejecución de su actividad (pc, equipos de AA)

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Tipos de recursos
• Físicos: Instalaciones de fabricación, edificios, naves, vehículos,
maquinaria, sistemas, puntos de venta, etc
• Intelectuales: Marcas, la información privada de facturación/ventas,
por ejemplo, las patentes, licencias, etc
• Humanos: Las personas que hacen posible tu proyecto
• Económicos: Efectivo, líneas de crédito

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Ejemplos de recursos claves
• Gloria: Tecnología de punta, excelente infraestructura, convenios con
el estado, monopsonio, personal capacitado.
• BCP: dinero, software y soporte de software en sus canales virtuales,
infraestructura virtual.
• Hiraoka: Artefactos electrónicos, infraestructura, personal capacitado,
servicio técnico
• Netflix: Estructura de software, contenidos (películas), servidores

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Preguntas clave
• ¿Cómo se hará posible la oferta
de valor?
• ¿Qué necesita el negocio para
llevar a cabo la actividad?
• ¿Qué componentes requiere la
idea de negocio para crear y
entregar la propuesta de valor?

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SOCIOS CLAVE

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Tipos de socios
• Existen distintos perfiles de socios/as que podrían resultar clave para
que una idea de negocio concreta se convierta en un negocio de
éxito.
• Un socio puede ser un profesional con unas habilidades y capacidades
concretas (aquellas que la persona emprendedora no posee), un socio
también podría ser un banco o un inversor (aportarían recursos de
tipo económico-financiero), un proveedor (que ofrecería recursos
materiales o de servicios necesarios para la creación, entrega,
comunicación o mejora de la propuesta de valor) o, incluso, en
ocasiones, un competidor (podría ser un buen aliado frente a
competidores de mayor tamaño).

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Tipos de socios
• Un socio debe aportar recursos valiosos para el desarrollo del
negocio, además de ser competitivos y fiables, por lo que será
necesaria una cuidadosa selección de los mismos.
• La selección de un buen aliado puede llegar a salvar un negocio y
dicha selección dependerá, entre otras cosas, de los recursos de los
que la empresa disponga y los objetivos que persiga (por ejemplo:
contratación externa para la mejora de la propuesta de valor, fusión
para la reducción de riesgo frente al entorno competitivo)

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Socios Clave
• Algunas consideraciones que debes toman en cuenta al elegir a los socios
clave de tu empresa/proyecto son:
• Pueden ser tanto personas individuales como organizaciones (empresas
privadas y públicas, redes, comunidades, etc.)
• Tu relación con ellos debe estar basada en la base ganar-ganar. Ya sea a
través de una contraprestación, de una valoración subjetiva (satisfacción),
de una derivación de clientes o de otro tipo de intercambio, la regla es que
el beneficio sea mutuo. Aportar para recibir.
• Esta relación debe tender al largo plazo. Aliméntala de confianza para que
sea duradera. Estar cambiando continuamente es costoso e ineficiente.

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Socios Clave
• A menudo hay que realizar esfuerzos para captarlos y mantenerlos,
tanto en términos monetarios como de otros recursos. Haz un análisis
costo-beneficio y actúa según sus conclusiones.
• No sirve de nada firmar acuerdos que después no se cumplen. Si bien
es conveniente muchas veces una cierta formalización, lo que importa
es que la colaboración sea viva y efectiva.
• En el mundo tan competitivo en el que vivimos, es conveniente
intentar ver a la competencia como socio clave. No siempre es posible
en todos los aspectos, pero puede haber un margen para colaborar
con tus competidores, incluso los principales. Tanto tú como el
cliente, ganarán.

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Ejemplos de socios estratégicos

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Puede ser la competencia mi socio?
• Un clúster es la mejor manera de que la competencia sea nuestro
aliado.
• Clúster: “Concentraciones geográficas de empresas interconectadas,
proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas
industriales industrias relacionadas, instituciones de capacitación y
organizaciones de apoyo vinculadas a tecnologías o productos finales
dentro de un área o región local”.

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Objetivos del clúster empresarial
• La creación de un clúster empresarial solo puede traer grandes beneficios a
las empresas y a la economía de una región en general:
• Aumentar la productividad a través de insumos especializados, acceso a
información, sinergias y acceso a bienes públicos.
• Innovación más rápida mediante investigación cooperativa y competencia
más intensa.
• Estimula la creación de nuevas empresas.
• Los objetivos de un determinado clúster ayudan a las regiones a gestionar
su desarrollo económico y sus esfuerzos de reclutamiento. También alienta
a las comunidades a reenfocar sus esfuerzos en las industrias existentes.

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Ejemplos
• Industria del auto de Detroit
• La región de Detroit es el epicentro de la industria automotriz global y el hogar de
otras industrias especializadas que incluyen atención médica, defensa, tecnología
de la información y seguridad nacional.
• Silicon Valley
• Silicon Valley es un ecosistema de innovación compuesto por actores económicos
complementarios e interdependientes. Muchas grandes firmas famosas se
encuentran entre San Francisco y San José: Apple, Google, Intel, HP, Oracle,
Facebook, NVIDIA, etc.
• Hollywood
• Hollywood es el clúster del cine más famoso y poderoso del mundo. Hollywood
es más que un grupo de cineastas, también incluye una gran cantidad de
proveedores y proveedores de servicios, y ha dado forma al mercado laboral en el
área de Los Ángeles.
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Ejemplos de clúster peruanos
• Gamarra: Clúster de textiles y moda
• Wilson: Computo y sistemas
• Callao: Logística y marítima
• Wilson: imprentas e impresiones
• Av. Pardo esquina con Arequipa: ópticas
• Santa Anita: herrerías
• Centro de Lima: institutos
• PIVES: muebles

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Preguntas clave
• ¿Qué objetivo tiene la empresa?
• ¿De qué recursos dispone la empresa y cuáles necesita para alcanzar
el objetivo propuesto?
• ¿Qué tipo de socio/a podría ofrecer a la empresa los recursos que
necesita? y ¿dónde podría localizar a dicho socio/a?

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ESTRUCTURA DE COSTOS

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Identificación de costos
• Después de analizar las actividades, recursos y socios clave de tu
negocio, es el momento de reflexionar sobre los costos que supone
todo ello. Hasta no conocer, al menos, estos datos anteriores, será
imposible definir los gastos e inversiones que son necesarios incluir
en la estructura de costos o presupuesto.
• El trabajo en este bloque del Modelo Canvas consiste en identificar, al
menos, los costos más altos (aquellos que provengan de la puesta en
marcha de las actividades principales), así como los costos fijos y
otros variables, los impuestos y todo debe quedar reflejado en esta
casilla del lienzo para así obtener finalmente una idea de negocio lo
más definida posible.

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¿Cuáles son los costes y gastos más
importantes de las empresas?
• Algunos ejemplos de costos fijos: primero, el alquiler de un local u oficina,
gasto que se paga de manera puntual generalmente cada mes. Al margen
de si la empresa produce o no, tiene ingresos o no, es un gasto que sí o sí,
debe asumir. Para muchos emprendedores que recién empiezan con su
negocio, el alquiler de un local puede pasar a un segundo plano, pues es un
costo muy elevado y que posteriormente se puede prescindir de él. Hoy en
día existen muchas alternativas, una de ellas, por ejemplo, la de alquiler de
oficinas por horas o el coworking. Los servicios y suministros básicos por
gastos de teléfono, electricidad, gas y agua, donde se pagan facturas cada
mes. El pago de seguros que la empresa tenga contratados, tales como
seguros contra incendios o contra inundaciones y desastres naturales,
contra robos, seguros de responsabilidad civil o cualquier aquel a empresa
considere necesarios para el desarrollo de su actividad.

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¿Cuáles son los costes y gastos más
importantes de las empresas?
• Los pagos por servicios de renting de maquinaria o automóviles empleados
para el desarrollo de la actividad. El más importante son los pagos por la
contratación de trabajadores en modalidad de una cuota mensual fija,
como pueden ser profesionales, técnicos y operarios, que prácticamente
todas las empresas tienen contratadas. Un gasto fijo que se ha hecho
fundamental para garantizar y asegurar la marcha del negocio dentro de la
normativa vigente y evitando posibles conflictos legales. En definitiva, los
costos fijos son gastos que permanecen invariables ante cambios en el
nivel de producción; sin embargo, suponen un grave problema para las
empresas puesto que, en caso de la productividad o los ingresos
disminuyan, el importe de los costes fijos se mantiene igual, debiendo
asumir su pago a pesar de todo.

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Caso Kola Real
• En Ayacucho, Perú, fue fundada en 1988, por Eduardo y Mirta
Añaños, la empresa Kola Real, que hoy tiene en problemas a Coca-
Cola y Pepsi Co., en los países en los que participa. La oportunidad
surgió cuando los Añaños advirtieron que no habían vuelto a llegar a
su región los camiones de gaseosas, que eran asaltados
constantemente por los grupos ilegales, y los envíos habían sido
recortados a pequeñas cargas temporales que resultaban
insuficientes para la demanda que había en la región.
• Hipotecaron la casa y pidieron dinero prestado, hasta reunir
US$30.000 y empezaron a embotellar y a etiquetar gaseosa "casera"
en el patio de su casa con 15 empleados.

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Caso Kola Real
• Kola Real se dirige hacia un grupo de compradores, que estima están mal
atendidos por las empresas que ejecutan las estrategias para todo el
mercado, como Coca-Cola. Kola Real no busca una ventaja estratégica
sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores
(nicho) de ese mercado (los de bajos recursos económicos), que tengan el
mínimo interés por ellos.
• Para todo un segmento de la población peruana, las gaseosas eran
consideradas artículos de lujo a los que muy pocos consumidores podían
acceder y este factor animó el negocio. Más adelante, estudiando el
mercado de las ciudades principales de Perú, identificaron una falla en el
mercado que les ofrecía una gran oportunidad de negocio, ya que los
peruanos de recursos medios-bajos no podían acceder a bebidas
refrescantes a precios bajos.
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Caso Kola Real
• Al inicio utilizó botellas de cerveza para sus bebidas.
• Luego utilizaron botellas genéricas y con la etiqueta del producto
pintada.
• La publicidad que utilizaron fue el boca en boca.
• Fueron creciendo poco a poco, lento pero seguro.
• Con tecnología de punta, reduce costos por tiempos de producción y
precios: entre 30% y 40% inferiores a los de la competencia
• En sus procesos de elaboración garantiza calidad en los insumos y
envases, acreditando las condiciones de la bebida hasta el momento
de su consumo.

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Actividad 03
• a) Plantear como puede generar ingresos su empresa, ingreso
principal e ingresos alternos.
• b) Explique cuál o cuáles son las actividades mas importantes con las
cuales su empresa genera dinero y se diferencia de la competencia
• c) Comente con quien debería asociarse, personas o empresas para
poder surgir
• d) Cuáles son las actividades que generan más salida de dinero en su
empresa?

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GRACIAS

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