Direccion de Proyectos PDF

Seminario - Taller
Introduccin a la
Direccin de Proyectos
A/P Gabriela Berch

Ing. Adrin Manera, PMP
Abril-Mayo 2009
Introduccin a la Direccin de Proyectos
Qu es un PROYECTO?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico.
Qu es un PROYECTO?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico.
temporal: tiene un inicio y un fin definidos
nico: su resultado es algo que nunca se
hizo antes.
Las organizaciones realizan trabajo a

travs de proyectos y operaciones
ambos requieren gente
ambos estn limitados por recursos
ambos son planificados, ejecutados y
controlados
PERO:
los proyectos son temporarios y nicos
las operaciones son continuas y repetitivas.
4
es Proyecto o es Operacin?
Hacer una torta

Mudarse
Asar un cordero en una parrillada
Reconstruir el Teatro Sols
Cambiar la forma de hacer cierto trmite
Hacer una encuesta de intencin de voto
(en muchos casos ser necesario analizar la unicidad
o el grado de rutina)
5
Presentacin de los participantes
Nombre
Lugar de trabajo y rol que cumplo
Un proyecto en el que he participado o
estoy participando
Qu espero del curso
Sincronizacin de expectativas
Qu se puede esperar del curso

Qu no se puede esperar del curso
CONTENIDO del CURSO/TALLER

Introduccin
Fundamentos
Definiciones:
Inicio
Acta de
constitucin
Director del
Proyecto,
proyecto
Fases,
Construccin
Grupos de
del equipo
procesos,
Areas de
conocimiento,
Interesados
Planificacin
Ejecucin
Control
Cierre
Alcance
Comunicaciones
Gestin del
tiempo
Desarrollo del
equipo
Proceso de
seguimiento y
control
Proceso de
cierre
Gestin de
costos
Calidad
Gestin de
riesgos
Adquisiciones
Informes de
avance
Lecciones
aprendidas
Valor ganado
Integracin
Cmo vamos a trabajar
Das: abril 22-23-24-30, mayo 4 al 11

Horario: 8:30 a 10:30
Duracin: 20 horas
Forma de trabajo: exposicin terica y
talleres de trabajo en grupo
Aprobacin del curso: asistencia
(80%) + prueba (mltiple opcin, 70%)
9
Bibliografa recomendada
Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

del Project Management Institute (PMI)
Una gua de los fundamentos de la Direccin de
Proyectos
Identifica y describe el subconjunto de conocimientos
perteneciente a la Direccin de Proyectos
generalmente reconocido como buenas prcticas.
Buenas prcticas significa que hay consenso
general de que mejoran las posibilidades de xito
Ello no implica que deben aplicarse uniformemente y
a rajatabla; el equipo de proyecto es responsable de
elegir lo ms apropiado en cada caso.
10
Datos estadsticos:
Cmo suelen terminar los proyectos?
Resolucin de proyectos en ao 2000
Fracasados
23%
Fuente: EXTREME
CHAOS 2001
informe del
Standish Group
Exitosos
28%
Incumplidos
49%
11
Datos estadsticos:
Cmo suelen terminar los proyectos?
Resolucin de proyectos (1994-2000)
100%
80%
31
40
28
23
Fracasados
Incumplidos
Exitosos
60%
40%
53
20%
0%
16
1994
46
49
27
26
28
1996
1998
2000
33
Fuente: EXTREME
CHAOS 2001
informe del
Standish Group
12
Necesidad de profesionalizar la
Direccin de Proyectos
Porque los objetivos propuestos deben
alcanzarse:
A satisfaccin
En el plazo establecido
Con los recursos previstos
Considerando los diferentes grupos de inters
Con responsabilidad institucional, social y
personal
Todo lo cual exige prepararse!
13
Para tener una chance real de obtener logros

utilizando los recursos en forma racional y
eficiente es necesario (entre otros):
Contar con una definicin clara y precisa de lo que se
quiere lograr
Planificar detalladamente el camino para lograrlo
Conocer de antemano los posibles obstculos
Estar preparados para responder rpidamente a
situaciones imprevistas
Dedicar el tiempo y recursos necesarios a las
comunicaciones dentro y fuera del equipo de trabajo
Atender posibles alertas y corregir a tiempo
Controlar permanentemente el avance del proyecto
14
qu es Direccin de Proyectos?
Es la aplicacin de conocimiento,
habilidades, herramientas y tcnicas a
actividades del proyecto a fin de cumplir
con los requisitos del proyecto.
15
La Direccin de Proyectos incluye

Identificar los requisitos
Establecer objetivos claros y posibles de realizar
Equilibrar las demandas concurrentes de
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Riesgo
Satisfaccin del usuario
Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque
a las diversas inquietudes y expectativas de los
interesados
16
El Director del Proyecto:
Es el responsable individual por:

Planificar y organizar el trabajo
Gerenciar las actividades diarias del
proyecto
Entregar los resultados del proyecto al
cliente.
17
Es el primer contacto del Proyecto

Asesora Jurdica
Prensa
Depto. Financiero
Cliente
Direccin General
Arquitecto
Area de Sistemas
Proveedores
Funcionarios
18
El Director de Proyecto es:
Comunicador
Organizador
Planificador
Responsable
Manejador de expectativas
Analizador de problemas
Conocedor del tema
Confidente
Agresivo
Creativo al resolver problemas
Consistente
Flexible
Animador
Psiclogo
Lder
Armador de equipo
Coordinador
Facilitador
Orientador de gente
Motivador
Tiene sentido del humor
Comprende al usuario
Asesor de habilidades
Orientado al xito
Arriesgado
Realista
Buen comerciante
Documentador experiente
Tiene empata
Orientado a la ganancia
19
...y un Director de Proyecto DEBE:

Negociar con quien le asigna recursos
Definir la organizacin del Proyecto
Asignar roles y responsabilidades. Asegurarse de
que son conocidos y comprendidos
Desarrollar descripciones de trabajo detalladas
Identificar las necesidades de formacin y
entrenamiento de todos los INTERESADOS.
E implementar ese entrenamiento!
Mantener los recursos del equipo enfocados en
desarrollar y ejecutar el Plan
Ajustar el Plan cuando sea necesario.
20
y debe tener en cuenta que LAS PERSONAS...
siempre son el recurso ms valioso!

21
Qu activos son ms importantes en una

organizacin?
Activos tangibles? (edificios

terreno, maquinaria, materia prima)
... o activos intangibles?

procedimientos, sistemas
prestigio, marca
capital humano
22
Valor de los activos de una organizacin

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
Intangibles
Tangibles
20%
10%
0%
1982
(62%)
1992
(38%)
fines s. XX
(10 a 15%)
Fuente: "Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral" de Robert Kaplan y David Norton
23
Fases de un Proyecto
Como los proyectos son nicos, generalmente implican
incertidumbre. Para acotar el problema a resolver, los
proyectos suelen dividirse en fases
Cada fase se caracteriza por producir un entregable
Ejemplo: construccin de una mquina embotelladora
Fase
Estudio de factibilidad
Diseo
Prototipo
Construccin
Prueba
Instalacin
Entregable
Documento
Planos, clculos, costos, cronograma,
...
Prototipo construido
Embotelladora construida
Tests y documentos de resultados
24
Instalacin en la fbrica
Ciclos de vida del Proyecto y del Producto
Plan de
Negocio
Operacin
idea
Fase
inicial
Disposicin
producto
Fase
final
25
Grupos de procesos de cada fase del

proyecto
INICIO
PLANIFICACION
CONTROL
EJECUCION
CIERRE
26
Grupos de procesos de cada fase del

proyecto
Fase DISEO
Fase PROTOTIPO
INICIO
PLANIFICACION
INICIO
...
CONTROL
PLANIFICACION
EJECUCION
CONTROL
EJECUCION
CIERRE
...
CIERRE
Cada fase es un Proyectito!

27
Actividades tpicas de INICIO

INICIO
Reunir informacin
Identificar necesidades
Establecer:
Metas
Objetivos
Viabilidad econmica
Nivel de riesgo
Estrategia
Equipo potencial
PLANIF.
CONTROL
EJECUCION
CIERRE
Estimar recursos
Identificar alternativas
Presentar la propuesta
Obtener aprobacin
para continuar.
28
Actividades tpicas de PLANIFICACION

INICIO
PLANIF.
Analizar el producto requerido

y las alternativas del proyecto:
CONTROL
EJECUCION
objetivos a cumplir
producto final
CIERRE
entregables intermedios
estndares de calidad
Determinar la integracin y organizacin del equipo de proyecto
Establecer:
Lista de actividades, ordenamiento y cronograma
Recursos, presupuesto y flujo de caja
Plan de comunicaciones del proyecto
Evaluar riesgos
Obtener la aprobacin del plan.
29
Actividades tpicas de EJECUCION

INICIO
PLANIF.
Obtener los resultados
esperados en cada actividad CONTROL
EJECUCION
o tarea
CIERRE
Informar a los interesados sobre
el avance del proyecto
Desarrollar el equipo: formacin, resolucin de
conflictos, motivacin, evaluacin y
reconocimiento
Realizar las adquisiciones necesarias
Verificar el alcance.
30
Actividades tpicas de CONTROL

INICIO
PLANIF.
Verificar si se cumplen:
CONTROL
EJECUCION
los plazos estimados
los costos estimados
CIERRE
la calidad esperada
Medir el desempeo del proyecto en general
Atender las situaciones que representen riesgo
para el proyecto
Controlar la calidad de las entregas de los
proveedores.
31
Actividades tpicas de CIERRE
INICIO
PLANIF.
Cierre de contratos
CONTROL
EJECUCION
Finalizar pagos pendientes
Completar documentos de cierre
CIERRE
Obtener la aprobacin o conformidad
con el resultado del proyecto
Realizar las comunicaciones finales
Reasignar (si es posible) el personal
Actualizar la documentacin histrica de proyectos
Registrar lecciones aprendidas
32
Secuencia de grupos de procesos en una

fase o proyecto
Nivel de
actividad
Ejecucin
Planificacin
Inicio
Control
Cierre
Tiempo
Inicio
Fin
33
reas de la direccin de proyectos
Integracin
Alcance
Tiempos
Costos
Calidad
Recursos
Humanos
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
34
Los INTERESADOS en el proyecto:
Individuos u organizaciones
activamente involucrados en el proyecto, o
cuyos intereses puedan ser
positiva o negativamente afectados
como resultado de la ejecucin del proyecto o
de su culminacin.
35
Los INTERESADOS en el proyecto son:
Los que estn a favor (individuos u organizaciones)

Los que estn en contra
Los destinatarios del proyecto
Los afectados por el proyecto
Los clientes
La competencia
Los proveedores
El equipo de proyecto
La organizacin que est llevando a cabo el proyecto.
36
Capacidad de los INTERESADOS de incidir en el

Proyecto durante la vida del mismo
Capacidad
Inicio
Fin del
Proyecto
37
Capacidad de los INTERESADOS de incidir en el

Proyecto durante la vida del mismo
Capacidad
Inicio
vs. Costo de los cambios
Fin del
Proyecto
38
El equipo de proyecto deber:
Identificar a los INTERESADOS

Determinar sus requerimientos o
intereses
Administrarlos, o influir sobre los
mismos, para asegurar un proyecto
exitoso.
39
Ejercicio 1
Identificar interesados
en el caso de estudio
La Calurosa s.r.l.
40
Inicio del Proyecto
41
Inicio del Proyecto

Todo proyecto debe estar alineado con la direccin
estratgica de la organizacin que lo realiza
Procesos de inicio pueden repetirse al comienzo de
cada fase en el proyecto. Seguir o no seguir?
No siempre se repara en la importancia de este

primer proceso del proyecto o fase
El resultado del primer Proceso de Inicio es el
Acta de Constitucin del Proyecto.
42
Acta de Constitucin del Proyecto

Debera incluir, como mnimo:
una descripcin de las necesidades de la organizacin
que el Proyecto apunta a encarar
una descripcin del producto o servicio resultante del
Proyecto
e idealmente tambin
Designacin del Director del Proyecto
Justificacin del Proyecto
Organizaciones funcionales y su participacin
Suposiciones
Restricciones
Resumen del cronograma
Presupuesto resumido
43

Un proyecto no debera comenzar sin ella
Es el documento que formalmente legitima el
Proyecto, autoriza su inicio y
a gastar los recursos de la organizacin en l
Puede ser un contrato firmado
Idealmente, en el Acta de Constitucin del Proyecto
debera designarse al Director de Proyecto
Debera ser firmado por una autoridad externa al
Proyecto, y del mayor nivel posible.
Es una importante herramienta de comunicacin.
44
Construccin del Equipo

La construccin del equipo es un proceso que:
Organiza un grupo de individuos que se
asocian en una accin conjunta procurando
alcanzar objetivos comunes
Facilita el trabajo en equipo y la satisfaccin de
los miembros
Crea un equipo sinrgico que combina los
talentos individuales con un positivo espritu de
equipo para lograr resultados
Ayuda a construir y reconstruir el equipo
basndose en las necesidades del Proyecto
45
Cmo construir un equipo de proyecto

Planifique la actividad:
Qu equipo va a construir?
Cmo planea construirlo?
Cundo va a construirlo?
A quin va a elegir para el equipo?
Cul ser la misin del equipo?
46

Planifique la actividad
Elija el personal apropiado para
el equipo:
Habilidades tcnicas: conocimiento,
experiencia, capacidad
Trato personal: independencia,
seguridad, orientacin a una meta,
capacidad de trabajar en equipo
47

Elija el personal apropiado para el
equipo
Construya el equipo:
Organice el grupo diverso... en un equipo
Haga asignaciones especficas.
Defina claramente roles y responsabilidades.
48

equipo
Construya el equipo
Arme la ruta de las comunicaciones:
Asegrese de que la informacin significativa sea
comunicada
Mantenga la informacin fluyendo en ambas
direcciones
Conduza reuniones de revisin de estado agendadas
regularmente y distribuya actas de reunin
49

equipo
Construya el equipo
Arme la ruta de las comunicaciones
Obtenga el compromiso:
Apoye el lento pero importante proceso de
asegurar el compromiso del equipo al proyecto.
50
Capitulo 2:
Planificacin del Proyecto
51
Consecuencias de una planificacin pobre:
El proyecto se inicia sin definir los

requerimientos
Entusiasmo salvaje
Desilusin
Caos
Bsqueda del culpable
Castigo al inocente
Promocin de los que no participaron
Fuente: Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, Eighth Edition
52
Cuatro razones fundamentales para

planificar el Proyecto:
Para eliminar o reducir la incertidumbre

Para mejorar la eficiencia de la
operacin
Para obtener mejor entendimiento de
los objetivos
Para proveer las bases para la
supervisin y control del trabajo
Fuente: Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, Eighth Edition
53
Agenda de la planificacin de Proyectos

Gerenciamiento del Alcance del Proyecto
Alcance del proyecto y del producto; productos y subproductos;
enunciacin de alcance, estructura de desglose del trabajo;
gestin de los cambios
Gerenciamiento del Tiempo del Proyecto

Definicin de las actividades; redes; estimacin de la duracin de
las actividades y desarrollo del cronograma
Gerenciamiento de los Costos del Proyecto

Planificacin de recursos; estimacin de costos y
presupuestacin
Gerenciamiento de los Riesgos del Proyecto

Planificacin del gerenciamiento de los riesgos; identificacin y
anlisis de los riesgos; planificacin y tipificacin de las
respuestas
Integracin del Plan del Proyecto

54
Planificacin
Inicio: Acta del Proyecto
Proceso de la planificacin
Definicin del trabajo (alcance)
Evaluar
requerimientos
del producto y
alternativas del
Proyecto.
Definir objetivos,
productos y
subproductos a
entregar
Descomponer
productos y
subproductos en
partes (paquete
de trabajo) que
puedan ser
estimados,
adjudicados y
gestionados
55
Planificacin
Determinar recursos y esfuerzo
Para cada paquete identificar los recursos
Para cada paquete identificar actividades
Para cada actividad estimar el esfuerzo
Conociendo recursos y esfuerzo:
estimar costos
56
Planificacin
Determinar Calendario y Presupuesto
Conociendo las actividades: determinar sus
relaciones lgicas y dependencias
Conociendo esfuerzo, duracin y
dependencias: desarrollar el calendario
Conociendo el costo y el calendario:
desarrollar el presupuesto
Incluir calendario y presupuesto
en el Plan del Proyecto
57
Alcance
Definicin del Trabajo:

Gestin del Alcance del Proyecto
Procesos para asegurar que el

proyecto incluye todo el
trabajo requerido, y slo el
requerido, para completarlo
exitosamente
58
Alcance
Gestin del Alcance del Proyecto

Por qu?
Para saber:
cundo se puede decir termin
la diferencia entre trabajo autorizado y
nuevos requerimientos
cunto trabajo ha sido realizado:
Hice el 70% de qu?. Punto crtico para
el seguimiento de la ejecucin (concepto
del Valor Ganado o Earned Value)
59
Alcance
Tipos de Alcance
del Producto
del Proyecto
Facilidades y funciones
que caracterizan un
producto o servicio
Trabajo que debe

hacerse para generar el
producto
Control
Contra los
Requerimientos
Casa de 2 dormitorios, 1 bao, living
comedor con cocina integrada
Control
Contra el
Plan del Proyecto
Planos, preparar terreno, cimientos,
60
estructura, carpintera, electricidad,
Alcance
Enunciado del Alcance

Es una base documental que sirve
para:
toma de futuras decisiones
comunicar, confirmar y desarrollar
una visin compartida del alcance
del proyecto entre los distintos
interesados
61
Alcance
Contenido del Enunciado del Alcance

Justificacin (necesidades del negocio)
Producto del proyecto (descripcin
sumaria)
Lista resumida de Subproductos cuya
entrega completa y satisfactoria marca
la finalizacin del proyecto
Objetivos (costo, cronograma y calidad
con atributos, medida y valores
absolutos o relativos)
62
Alcance
Contenido del Enunciado del

Alcance (continuacin)
Justificacin (necesidades del negocio)
sumaria)
63
Alcance
Producto y Subproductos entregables
Tangible
Subproducto 1
Subproducto 2
Proyecto
Producto
Subproducto 3
Medible
Subproducto 4
Subproducto 5
Verificable
64
Alcance
Producto y Subproductos entregables
Tangible
Terreno
Planos
Proyecto
Vivienda
Construccin
Medible
Final de obra
Servicios conectados
Verificable
65
Alcance
Contenido del Enunciado del

Identificar las
Alcance (continuacin)
exclusiones, lo que no
se ha incluido
Justificacin (necesidades
del negocio)
explcitamente
estar
implcitamente
excluido
sumaria)
66
Alcance
Enunciado del Alcance, MAL ejemplo

de objetivos del Proyecto
Atributo
Costo
Cronograma
Calidad
Unidad
U$S
Valor
Lo menos posible
Das
Rpido
La mejor
m
e
l
b
o
r
P
s
a
67
Alcance
Enunciado del Alcance, ejemplo de

objetivos del Proyecto
Atributo
Unidad
Valor
Costo
U$S
150.000
Cronograma
Calidad
Das
520
3
Desviaciones
estndar de
0,05 mm
68
Alcance
Enunciado del Alcance

Existirn varias versiones en el tiempo,
con distinto nivel de detalle.
Se ajusta a medida que:
se conoce ms el proyecto,
se profundiza el nivel de
descomposicin del trabajo
69
Alcance
Cuando la definicin de alcance es

pobre, es esperable que los costos
finales sean mayores debido a los
cambios inevitables que cortan el
ritmo del proyecto, causan retrabajo,
aumentan el plazo, disminuyen la
productividad y moral de la fuerza de
trabajo
70
Ejercicio 3 partes A y B
Constitucin del Proyecto

Reingeniera de la cadena de
Ferreteras y Pintureras TODO
71
Planificacin
La gestin del cambio en el Proyecto

Un cambio casi siempre afecta varias reas del proyecto
(alcance, costo, tiempo, riesgos). Ignorar esto puede
llevar a un incumplimiento de los objetivos acordados
del proyecto.
La gestin del cambio en el proyecto es una actividad
que se realiza desde el inicio hasta su conclusin.
72
Planificacin
La gestin del cambio en el Proyecto

incluye:
Identificar que debe producirse un cambio o que ya se
ha producido
Influir sobre los factores que podran sortear el control
de cambios, de forma tal que solamente se
implementen los cambios aprobados
Analizar, estudiar el impacto y aprobar los cambios
solicitados.
Mantener la integridad de la planificacin del proyecto,
incorporando los cambios aprobados y slo los
aprobados, manteniendo la documentacin actualizada
Controlar y actualizar el alcance, presupuesto,
cronograma, calidad.
73
Planificacin
Plan de gestin de alcance

Proporciona orientacin sobre cmo se definir,
documentar, verificar, gestionar y controlar el
alcance del proyecto. Incluye entre otros,
especificaciones sobre
Cmo se obtendr la verificacin y aceptacin formal
de los productos entregables completados del
proyecto
Cmo se procesarn las solicitudes de cambio al
enunciado detallado del alcance del proyecto.
Puede ser informal y esbozado, o formal y detallado.
74
Planificacin
Estructura de Desglose del Trabajo

(EDT) (o WBS en ingls)
Una descomposicin jerrquica con orientacin
hacia el producto entregable relativa al trabajo
que ser ejecutado por el equipo del proyecto
para lograr los objetivos del proyecto y crear los
productos entregables requeridos.
75
Planificacin
Ejemplo de EDT
Escuela Rural
Diseo
Construccin
Planos generales
Terreno nivelado
Planos estructurales
Cimientos
Planos elctrica
Paredes
Planos sanitarios
Techo
Planos zonas
recreo y deportes
Aberturas
Sanitaria
76
Planificacin
Estructura de Desglose del Trabajo
Orientada a subproductos entregables
Organiza y define el alcance total del proyecto; el

trabajo que no est en la EDT est fuera del
alcance del proyecto
Integra el Enunciado del Alcance, y es usada para

confirmar el conocimiento compartido del alcance
Siempre que sea posible debe elaborarse con la

participacin del equipo de trabajo
77
Niveles de desglose de la EDT

Producto resultado del proyecto
Entregable
Paquete de trabajo
Actividad
Paquete de trabajo: asignable a una unidad

ejecutora del proyecto.
Actividad: ms fcil de manejar, estimar (recursos,
tiempo) y asignar a una persona o equipo.
78
Planificacin
Importancia de la EDT:
Identifica todo el trabajo necesario (elimina reas

misteriosas y olvidos)
Cada miembro del equipo visualiza la relacin de

su trabajo con el conjunto, enfocandoal equipo en
los productos a lograr
Base para definir el equipo, estimar tiempo,

calcular costos y tomar decisiones
Conduce a una planificacin y documentacin

detallada
Facilita la comprensin de todos los interesados
79
Planificacin
Ejercicio 3 parte C
Desarrollar la EDT
del Proyecto Reingeniera de la
cadena de Ferreteras y
Pintureras TODO
80
Planificacin
Resumen de los principales documentos

Enunciado de alcance: Identifica los
principales subproductos a entregar y los
objetivos a cumplir. Incluye la
Estructura de Desglose del Trabajo:
Identifica todos los subproductos del
proyecto, hasta un nivel de desagregacin
que facilita la asignacin de tiempo, recursos
(costo) y responsable
Plan de gestin del alcance: indica cmo se
va a gestionar y actualizar el alcance
81
Planificacin
Siguiente paso luego de la EDT: determinar

recursos y esfuerzo
Necesitamos:
Definir recursos (cules y cuntos) para cada
paquete de trabajo de la EDT:
Personas (perfil, capacidad)
Equipos (caractersticas, capacidad)
Materiales (tipo)
Considerar la disponibilidad de recursos de la
organizacin
82
Planificacin
Y vincular los recursos con los costos:

Decisiones resultado de elegir entre
alternativas de distinto costo.
Se dispone del conocimiento o se adquiere?
Se capacita o se contrata experto?
Un experto o tres principiantes?
Considerar el costo del Proyecto versus el
costo del ciclo de vida del Producto
83
Planificacin

Definir las actividades necesarias para
cada producto, subproducto y
paquete de trabajo en la EDT
Para cada actividad definida, estimar la
duracin. Normalmente ser una funcin de la
cantidad y calidad de los recursos asignados.
Ejemplo de las actividades del subproducto
Techo de la escuela:
Armar el encofrado:
1 capataz y 5 peones? o 1 oficial y 2 peones?
Hacer tendido elctrico: 1 electricista y 1 auxiliar
Rellenar: 1 capataz, 1 oficial y 10 peones? o
Secar: ningn recurso
84
Planificacin
Ejercicio 3 parte D
Proyecto Reingeniera
D1: Lista de actividades

D2: Recursos requeridos
D3: Esfuerzos estimados
85
Planificacin
Determinar Cronograma
Fechas de inicio y fin: del Proyecto y de cada actividad
Para:
generar un cronograma realista y
enfocar la atencin en tareas crticas
Previamente debemos conocer las
relaciones lgicas y
dependencias
entre las actividades: usamos el anlisis de red.
Presentacin de este curso
Definir
temario
Preparar
presentacin
Presentar
86
Planificacin
Tipos de diagramas de red

Mtodo de Diagramacin por precedencia o
Actividad en el nodo; las flechas indican
dependencias
A
B
C
Inicio
Final
D
87
Planificacin
Anlisis de Red
Generar un Diagrama de la Red del Proyecto
que grficamente muestra las
actividades y sus relaciones
Identificar
necesidades
Desarrollar
Probar y Ajustar
Documentar
Licitar
equipamiento
Instalar
Comprar
88
Planificacin
Anlisis de Red: relaciones

Probar y ajustar; Documentar y Comprar son
antecesoras de Instalar
Comprar es sucesora de Licitar...
Desarrollar y Probar son secuenciales
Desarrollar y Licitar son paralelas
Identificar
necesidades
Desarrollar
Probar y Ajustar
Documentar
Licitar
equipamiento
Instalar
Comprar
89
Planificacin
Para instalar el equipamiento,

Anlisis de Red:
de dependencia
la razones
Aduana debe
habilitar el
retiro de la zona franca
Externa: depende de evento externo al

proyecto
Obligatoria: propia de la naturaleza del
trabajo
Discrecional: definida por el equipo del
proyecto
90
Planificacin
pintarde dependencia
Anlisis de Red:Para
razones
las paredes
hay que
construirlas
primero
Externa: depende
de evento externo al
proyecto
Obligatoria: propia de la naturaleza del
trabajo
proyecto
91
Planificacin
Anlisis de Red: razones de dependencia

Antes de
entregar el
producto al
Externa: dependecliente
de evento
debe externo al
proyecto
pasar por control
Obligatoria: propiade
decalidad
la naturaleza del
trabajo
proyecto
92
Planificacin
Retraso
Es el tiempo que debe transcurrir
entre la terminacin de una tarea y
el comienzo de la siguiente.
Tarea A
2d
Tarea B
Adelanto
Tarea A
2d
Es el tiempo que debe adelantarse el

comienzo de una actividad antes que
la precedente finalice.
Tarea B
93
Planificacin
Tipos de dependencia
Inicio a inicio
Tarea 1
2 das
Fin a fin
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 2
Inicio a fin
Tarea 1
2 das
Fin a inicio
Tarea 1
10 das
1 da
Tarea 2
Tarea 2
94
Planificacin
Determinar Cronograma paso 2

Estimar esfuerzo requerido para cada actividad
Diagrama de la red
Definir
temario
Preparar
presentacin
Presentar
Duracin de las actividades

3 das
Definir temario
Preparar presentacin 12 captulos * 5 das = 60 das
Presentar
12 captulos * 30 min. = 6 horas
95
Total
64 das (?)
Planificacin
Determinar Cronograma paso 3

Combinar esfuerzo requerido para las
actividades con recursos disponibles
Antes
3 das
Definir
temario
Preparar
presentacin
Presentar
60 das
1 da
Ahora
(3 das / 2 pers ) + 0,5
da coord = 2 das
(60 das / 4 exposit.) +
2 das coord = 17 das
6 hs / 2 hs da = 3 das
Total
64 das
22 das
96
Planificacin
Mtodos de estimacin
Basado en informacin histrica
Juicio de expertos (a partir de informacin histrica)
De abajo a arriba (bottom up): estimar cada paquete
de trabajo y por agregacin el total de la EDT (mayor
costo y tiempo)
Por analoga (de arriba abajo o top down): en base a
informacin histrica de proyectos similares (estimacin
temprana)
Paramtrica: en base a informacin histrica y
relaciones estadsticas que relacionan unidades de
trabajo con el esfuerzo requerido para generarlas
Por fase: ante el comienzo de cada fase se estima su
costo a partir de un mayor conocimiento de la misma
97
Planificacin
Recomendaciones para estimar

Basarse en las necesidades del Proyecto, no
en imposiciones de la gerencia
Agregar tiempos de reserva al calendario y/o
a las actividades (riesgos e incertidumbre en
la estimacin) documentados
Documentar todo lo que se asume o supone
La informacin histrica es esencial para una
buena estimacin. Registrar toda informacin
relevante del proyecto para facilitar y mejorar
las estimaciones de los siguientes.
98
Planificacin
Ejercicio 4
Mtodo del Camino Crtico
99
Planificacin
Mtodo del Camino Crtico
Comienzo
temprano
Comienzo
tardo
Duracin
Fin temprano
Identificacin de
la actividad
Holgura
Fin tardo
100
Planificacin
El Camino Crtico
Es el camino ms largo (en tiempo) de la red
Todas sus actividades tienen holgura cero
Cualquier retraso en una actividad del
camino crtico provocar un retraso en el
proyecto
Pueden existir varios caminos crticos?
Y caminos casi-crticos?
De qu sirve conocerlo(s)?
101
Planificacin
Determinar Cronograma
Combinar:
Diagrama de la red
Esfuerzo requerido para las actividades
Recursos necesarios y recursos disponibles
Condiciones especiales (hitos, restricciones,
adelantos o atrasos)
Calendario (das hbiles, horarios de trabajo
generales y particulares)
Consideraciones de riesgo (reserva y
contingencia)
para determinar fecha REALISTA de inicio y de
terminacin de cada actividad y del proyecto
102
Planificacin
Representaciones del cronograma

GANTT, diagrama de barras
103
Planificacin
Representaciones del cronograma

Diagrama detallado con relaciones lgicas
Muestra las
dependencias
104
Y si los tiempos no dan?

Intensificacin
Agregar recursos a las actividades del camino crtico
con el objetivo de cumplir con el trabajo mas
rpidamente
Casi siempre incrementa los costos del proyecto
Ejecucin Rpida
Analizar el camino crtico para intentar realizar
actividades en paralelo (ej. diseo y desarrollo)
Generalmente aumenta el riesgo
105
Planificacin
Determinar Presupuesto
Para el presupuesto del proyecto se debe considerar:
Costos de los recursos necesarios (tipo, cantidad y
tiempo) para cada paquete de trabajo
Impacto de los riesgos (duracin, recursos ...)
Las necesidades de la organizacin: cmo se
computan los gastos:
Al imputar o autorizar
Al emitir la orden de compra
Al recibir la factura
Al completar el pago
106
Planificacin
Determinar Presupuesto
Asignar presupuesto de costo a cada paquete

de trabajo de la EDT.
Asegurar que el proyecto se complete dentro
del presupuesto aprobado.
Influir en los costos del Proyecto al inicio
donde las posibilidades son mayores
Grfico en el tiempo del presupuesto que se
utilizar para medir y supervisar los costos
107
Planificacin
Resumen
Elaborar la Lista de Actividades de cada
paquete de trabajo de la Estructura Detallada
de Trabajo (EDT)
Armar el Diagrama de Red con las relaciones
entre los paquete de trabajo (y sus actividades)
Definir los Recursos necesarios asignndolos a
cada actividad
Establecer la Duracin de cada actividad en
funcin de los recursos disponibles
Elaborar el Calendario y Presupuesto

108
Planificacin
Supuestos y Restricciones
Mltiples decisiones tomadas en los Proyectos
se basan en restricciones y supuestos:
Restricciones impuestas externamente por
una contexto dado o por los interesados en el
proyecto
Supuestos razonables que hace el equipo
como resultado de un anlisis de situacin
A menudo ambas responden a situaciones
contextuales temporales que, al cambiar,
requieren revisar las decisiones tomadas
SIEMPRE DOCUMENTAR
109
Planificacin
Ejercicio 5
taller en sala de informtica:

Herramienta de apoyo GANTTPROJECT
110
Riesgos
Suceso o condicin incierta que, si ocurre,

tendr efectos positivos o negativos en los
objetivos del Proyecto
Gestin de riesgos: maximizar la
probabilidad y consecuencia de sucesos
positivos y minimizar la probabilidad y
consecuencia de sucesos adversos
Afecta al Plan del Proyecto, quizs al Alcance,
seguramente al Cronograma y al Presupuesto
111
Las personas, organizaciones, proyectos y

el Riesgo
Las personas y, por extensin, las organizaciones, tienen
actitudes hacia el riesgo que afectan tanto a la exactitud de la
percepcin del riesgo como a la forma en que responden.
Las actitudes respecto al riesgo deberan hacerse explcitas
siempre que sea posible.
Para cada proyecto, se debe desarrollar un enfoque consistente
hacia el riesgo que cumpla con los requisitos de la organizacin
La comunicacin acerca del riesgo y su tratamiento deben ser
abiertos y honestos.
Las respuestas a los riesgos reflejan el equilibrio percibido de
una organizacin entre tomar y evitar los riesgos.
Para tener xito, la organizacin debe estar comprometida a
tratar la gestin de riesgos de forma proactiva y consistente
durante todo el proyecto.
Fuente: PMBOK, 3a Edicin
112
Proceso de Gestin de Riesgos

Identificacin
INICIO
PLANIF.
CONTROL
EJECUCION
Anlisis cualitativo y
cuantitativo
Plan de respuesta
CIERRE
Seguimiento y control de Riesgos
113
Identificacin de Riesgos
Determinar qu riesgos pueden afectar al Proyecto
y documentar sus caractersticas
Proceso iterativo y participativo
Revisar y utilizar documentos de la planificacin,
listas de riesgos de proyectos similares, anlisis
FODA, detalle de supuestos, opinin experta,
tormenta de ideas
Elaborar una lista exhaustiva de riesgos
Asociar a c/u toda la informacin definida en el plan
(actividad, responsable, disparadores o sntomas de
ocurrencia)
114
Anlisis de Riesgos
Analizar todos los Riesgos identificados

Determinar probabilidad de ocurrencia
Determinar impacto en el proyecto
Combinar ambos elementos
Priorizarlos de acuerdo al nivel de riesgo
aceptable (umbral de tolerancia) para el
Proyecto o la Organizacin.
115
Anlisis de Riesgos
Ejemplo de matriz de Probabilidad e Impacto a
utilizar como herramienta para categorizar Riesgos
Impacto
Probabilidad
baja
media
alta
bajo
bajo
bajo
medio
medio
bajo
medio
alto
alto
medio
alto
alto
116
Ejercicio en clase
Proyecto Reingeniera
3E: Identificacin y Anlisis de Riesgos
117
Anlisis de riesgos
Condiciones de impacto de riesgos sobre objetivos
Escala del riesgo
Objetivo
Muy bajo
0.05
Bajo
0.10
Moderado
0.20
Alto
0.40
Muy alto
0.80
Costo
Incremento
no significativo
Incremento
< 10%
Incremento
10-20%
Incremento
20-40%
Incremento
> 40%
Tiempos
Incremento
no significativo
Incremento
< 5%
Incremento
5-10%
Incremento
10-20%
Incremento
>20%
reas menores
afectadas
reas principales
afectadas
Reduccin
no aceptable
Resultado
inservible
Slo aplicaciones
muy exigentes
afectadas
Reduccin
sujeta a
aprobacin
Reduccin
no aceptable
Resultado
inservible
Alcance
Calidad
Disminucin
apenas
perceptible
Degradacin
apenas
perceptible
118
Anlisis de riesgos
Matriz de probabilidad e impacto
Amenazas
Probabilidad
Oportunidades
0.90
0.05
0.09
0.18
0.36
0.72
0.72
0.36
0.18
0.09
0.05
0.70
0.04
0.07
0.14
0.28
0.56
0.56
0.28
0.14
0.07
0.04
0.50
0.03
0.05
0.10
0.20
0.40
0.40
0.20
0.10
0.05
0.03
0.30
0.02
0.03
0.06
0.12
0.24
0.24
0.12
0.06
0.03
0.02
0.10
0.01
0.01
0.02
0.04
0.08
0.08
0.04
0.02
0.01
0.01
0.05
0.10
0.20
0.40
0.80
0.80
0.40
0.20
0.10
0.05
119
Plan de Respuesta a los Riesgos

Es el proceso de desarrollar opciones y determinar
acciones para mejorar las oportunidades y reducir
las amenazas a los objetivos del proyecto.
En funcin de
el Anlisis de Riesgos realizado, y
el umbral de riesgo aceptable para el proyecto
se modifican o introducen nuevas
Actividades y
Recursos
en el Cronograma, Presupuesto y el Plan del Proyecto
120
Estrategias de respuesta a Riesgos-amenazas

Evitar: cambiar el plan para eliminar la amenaza o para
proteger el objetivo (ej: cambio del alcance para eliminar
actividades riesgosas, agregar tiempo o recursos, adoptar
un enfoque conocido en vez de uno innovador)
Transferir: trasladar consecuencias y responsabilidad de
respuesta a otro (ej: seguros, contratacin de terceros
especialistas con garanta de cumplimiento)
Mitigar: reducir probabilidad o impacto a lmites
aceptables (ej: realizar ms pruebas, generar un prototipo,
disear redundancia para reducir el impacto)
Aceptar: no cambiar el plan ni identificar alternativas
viables (ej: asignar montos y tiempos de reserva). Puede
implicar el desarrollo de planes de contingencia.
121
Ejemplo de estrategias ante un riesgo

Proyecto: Ir a Atlntida a la playa
Plan inicial: Ir en auto por Av. Giannastasio.
Riesgo: Sufrir un accidente en la carretera.
Estrategias:
Evitar: ir a la playa en Montevideo
Transferir: contratar un seguro de accidentes
Mitigar: buscar un camino alternativo con menos
probabilidad de accidentes (ruta Interbalnearia). Utilizar
cinturn de seguridad.
Aceptar: ir de todos modos sabiendo de la existencia del
riesgo. Averiguar direcciones de talleres mecnicos en la
ruta, telfono de auxilios, casas de alquiler de autos. 122
Registro de Riesgos contiene a esta altura:

Riesgos identificados
sus descripciones
las reas del proyecto afectadas (por ejemplo, un
elemento de la EDT)
sus causas y probabilidad de ocurrencia
cmo pueden afectar a los objetivos del proyecto
estrategias de respuesta acordadas y
acciones especficas acordadas en cada caso.
Propietarios de los riesgos y responsabilidades
asignadas
123
Registro de Riesgos contiene (cont.)
Sntomas y seales de advertencia de ocurrencia de

riesgos
Reservas para contingencias de tiempo y costo
diseadas para contemplar las tolerancias al riesgo
de los interesados
Planes para contingencias y disparadores que
provocan su ejecucin
124
Registro de Riesgos contiene (cont.)

Planes de reserva para usarlos como reaccin a un
riesgo que ha ocurrido, y cuya respuesta primaria
demostr ser inadecuada
Riesgos residuales que se espera que queden
despus de haber implementado las respuestas
planificadas, as como aquellos que han sido
deliberadamente aceptados
Riesgos secundarios que surgen como resultado
directo de la implementacin de una respuesta a los
riesgos
125
Matriz de Asignacin de Responsabilidades

Relaciona la estructura del proyecto con las
actividades para ayudar a asegurar que cada
elemento del alcance del trabajo tiene
responsable asignado.
Persona o sector
Actividad
Definir
Ana
Juan
Disear
Desarrollar
Probar
Sofa
Dto. Comercial
Ricardo
E
C
E = ejecuta, A = aprueba, C = es consultado, I = es informado
126
Planificacin
Plan del Proyecto:

la suma de todos los planes
Definicin del trabajo (Acta de

Constitucin del Proyecto, Enunciado de
Alcance, Estructura de Desglose del
Trabajo, Plan de Gestin del Alcance)
Recursos requeridos y Equipo de trabajo
Calendario
Presupuesto
127
Planificacin
Plan del Proyecto:

la suma de todos los planes
Estrategia del Proyecto

Plan de gestin de recursos humanos
Plan de gestin de las comunicaciones
Plan de gestin de riesgos, Lista de riesgos
cuantificados y Plan de respuesta
Plan de gestin de cambios
Plan de calidad
Supuestos y restricciones
Plan de gestin de las adquisiciones
128
Planificacin
Viabilidad de la planificacin
Para que la gente acepte compromisos:
el proyecto debe ser creble
los objetivos, realistas y alcanzables
Cada uno:
debe participar en la definicin del
contenido, del proceso y en la estimacin de
tiempo y costo de su trabajo
tiene que sentir el valor de su contribucin
en hacer que el todo funcione
No existe un plan comprometido a menos que
cada uno se haya comprometido con su parte
129
En la propuesta a elaborar en el marco del taller de

integracin de la ENAP se espera encontrar:
un caso bien formulado sobre la definicin de una situacin problema;

una hiptesis sobre sus posibles causas;
un trabajo de campo en la que se logre verificar o descartar la hiptesis
(determinando otras posibles causas);
un anlisis de las causas halladas y su impacto en el problema;
en caso de ser varias causas, seleccin de aquellas sobre las que se
elaborar una propuesta de mejora, justificando las razones de la
seleccin.
la formulacin de una propuesta de mejora, que deber tener la mayor
cantidad posible de los siguientes items:
objetivos finales
metas que el proyecto debe alcanzar
indicadores medibles de cumplimiento de las metas
lista de actividades
estimacin de cronograma
estimacin de recursos necesarios
130
Ejecucin del Proyecto
131
Secuencia de grupos de procesos en una

fase o proyecto
Nivel de
actividad
Ejecucin
Planificacin
Inicio
Control
Cierre
Tiempo
Inicio
Fin
132
Procesos de Ejecucin del Proyecto

Hacer todo lo que en el Plan del Proyecto se defini
que haba que hacer
Algunas de las cosas que hace un Director de Proyecto
durante la Ejecucin:
1. Determinar y manejar las expectativas de los interesados
2. Asegurar un entendimiento comn del trabajo
3. Implementar el Plan de Proyecto, o lo que haya resultado
luego de los procesos de Cambio aprobados
4. Juntar y documentar lecciones aprendidas
5. Establecer y gestionar canales de comunicacin
6. Evaluar la efectividad del equipo de proyecto actuando
como un equipo
133
Ejecucin
7. Implementar cambios aprobados, acciones
correctivas, acciones preventivas, reparacin de
defectos
8. Implementar procedimientos de aseguramiento de la
calidad
9. Producir reportes del proyecto
10. Mantener actividades de construccin del equipo
11. Obtener el entrenamiento necesario para los
miembros del equipo
12. Distribuir informacin
13. Quitar piedras del camino. Resolver problemas
134
Ejecucin
14. Contactar a la direccin para asegurar los recursos
y comprometerlos para el momento en que sern
necesarios
15. Guiar, asistir, comunicar, liderar, negociar, ayudar
16. Autorizar el trabajo en las actividades del proyecto
17. Mantener reuniones de avance con el equipo
18. Enfocarse en la previsin de problemas en lugar de
simplemente atenderlos cuando aparecen
19. Asegurarse que todos los miembros del equipo
tienen las habilidades, conocimientos, informacin y
equipamiento necesario para realizar su trabajo
135
Ejecucin
20. Recomendar cambios y acciones correctivas que
deban incorporarse a la gestin del cambio
21. Seguir las polticas organizacionales, sus procesos
y procedimientos
22. Asegurar la aceptacin de los distintos entregables
del proyecto
23. Mantener a todo el mundo enfocado en completar el
proyecto ajustndose al cronograma y cumpliendo
el alcance y el presupuesto
24. Reevaluar el cumplimiento de los objetivos del
proyecto cuando un problema grave ocurre
136
Ejecucin
25. Implementar mecanismos de recompensa y
reconocimiento
26. Implementar planes de contingencia (definidos en el
Plan del Proyecto) que puedan necesitarse
27. Realizar adquisiciones planificadas:
Elaborar pliegos
Adjudicar
Recibir, controlar, conformar recepcin
Conformar facturas
137
Tcnicas y herramientas que el Director de

Proyecto necesita tener, conocer y aplicar
para la Ejecucin
Habilidades generales de conduccin
Comunicacin
Negociacin
Liderazgo
138

para la Ejecucin
Habilidades y conocimiento en el Producto
139

para la Ejecucin
Sistema de autorizacin del trabajo
Pueden ser autorizaciones verbales o escritas
Coordinacin y sincronizacin del trabajo
Verificacin de que se realiza todo lo que hay que
hacer, y solamente lo que hay que hacer, de
acuerdo al Plan
140

para la Ejecucin

Reuniones de control de avance
Actualizacin de informacin entre los miembros
del equipo y en general todos los interesados
Identificacin de reas problemticas
Discusin de soluciones y alternativas
141

para la Ejecucin

Sistema de informacin para la direccin del
proyecto
procedimientos y herramientas de recopilacin de
informacin de avance y de distribucin de
informacin entre los participantes
142

para la Ejecucin

Sistema de informacin para la direccin del
proyecto
Procedimientos organizacionales
143
Comunicacion
Comunicacin
Negociacin
Liderazgo
144
145
Qu es gestionar las comunicaciones del

proyecto?
Es la generacin, recoleccin,
distribucin, almacenamiento,
recuperacin y destino final de la
informacin del proyecto, en forma
oportuna y apropiada.
146
Modelo bsico de comunicacin
i d e a
idea
codificacin
decodificacin
ruido
mensaje
emisor
medio
receptor
147
El modelo completo
ruido
Decodificar
Codificar
Comentarios- mensaje
emisor
receptor
ruido
Codificar
Decodificar
Mensaje
148
Barreras que afectan la codificacin
idea
codificacin
Objetivos en la comunicacin
Habilidades de comunicacin
Marco de referencia
Credibilidad del emisor
Necesidades
Personalidad, intereses
Sensividad interpersonal
Actitud, emocin, auto-inters
Posicin, status
Suposiciones sobre los receptores
Relacin preexistente con los
receptores
emisor
149
Ruidos en la comunicacin
Ambiente organizacional
Clima poltico
Nivel de cultural
Separacin geogrfica
Requerimientos de contacto personal
Nmero de intermediarios
Competencia de mensajes
Reuniones
Telfono
Correo electrnico
Ambigedad, que lleva a que
omos lo que queremos or
asociamos con la experiencia
ruido
emisor
receptor
150
Barreras que afectan la decodificacin

Tendencia evaluatoria
Preconceptos
Habilidades de comunicacin
Marco de referencia
Necesidades
Personalidad, intereses
Sensividad interpersonal
Actitud, emocin, auto-inters
Posicin, status
Suposiciones sobre el emisor
Relacin preexistente con el emisor
Falta de retroalimentacin responsable
Escucha selectiva
i d e a
decodificacin
Las Barreras y Ruidos suelen ser fuente

de CONFLICTOS
receptor
151
Para reducir el impacto de las Barreras:

Encare las comunicaciones tempranamente en el
proyecto.
No asuma que el mensaje que envi ser recibido
del modo que pens.
Enve el mensaje y obtenga feedback, si es posible
en ms de una forma. Use redundancia
adecuadamente.
Elija el momento adecuado para su interlocutor.
Las comunicaciones ms fluidas tienen lugar en
ambientes favorables. Esfurcese por cultivar
buenas relaciones.
Elija comunicacin cara a cara cuando sea posible
y sepa que...
152
Composicin del mensaje

En una comunicacin interpersonal, si el 100%
del mensaje se divide en palabras, tono y
gestos corporales:
las palabras son el % del mensaje
el tono es el %
los gestos forman el %
153
Composicin del mensaje

En una comunicacin interpersonal, si el 100%
del mensaje se divide en palabras, tono y
gestos corporales:
las palabras son el 7% del mensaje
el tono es el 38%
los gestos forman el 55%
154
Para comunicarse mejor ESCUCHAR!

Normalmente retenemos slo el 25% de lo que escuchamos.
Para una mejor escucha, adoptar comportamientos
Verbales
Hacer preguntas
Parafrasear
Resumir
Pedir ejemplos
Explicitar los sentimientos
del expositor
No verbales
Hacer contacto visual

Mostrar expresin atenta
Acercarse al expositor
Escuchar la real
intencin detrs del
mensaje
155
Empata: excelente ayuda a la comunicacin

Empata ES:
estar interesado en el otro
querer entender
animarlo a expresarse
captar su emocin
respetarla
entender su realidad
Empata NO ES:
emitir juicios de valor
dar consejos
cambiar de tema
contar tu propia historia
prepararse para la respuesta
Escucha emptica implica:

concentrarse en la idea principal
mirar a la persona
tomar notas si la informacin es amplia
prestar atencin al contenido afectivo
no formular preguntas hasta que el emisor haya terminado
poner en palabras propias lo dicho por el otro.
156
Canales de Comunicacin
1- 3- 6
El nmero de canales
de comunicacin se
incrementa
geomtricamente en
funcin del nmero de
personas involucradas:
n*(n-1)/2
Ejemplo: en un equipo de 7 personas hay 21
157
canales de comunicacin
Tipos de comunicacin
Formal escrita (Acta de Constitucin del

Proyecto, Plan del proyecto)
Informal escrita (memos, notas tcnicas)
Formal verbal (presentaciones)
Informal verbal (conversaciones)
158
Planificar la Comunicacin del Proyecto

Debe realizarse en la etapa de Planificacin
Objetivo: determinar las necesidades de informacin
y comunicacin de los interesados en el proyecto.
Quin necesita informacin

Qu informacin necesita
Cundo debe recibirla
Cmo debe recibirla
Quin debe entregarla
Plan de
Comunicaciones
159
Aplicar (y ajustar cuando sea necesario) el plan definido
PLAN DE COMUNICACIN
Proyecto
Fecha
Destinatario
Mensaje
a quin se debe informar qu
Medio Frecuencia
Tiempo
cmo cuntas veces cundo
Responsable
por quin
160
Reuniones efectivas (1/3)
Establecer un horario y cumplirlo

Agendar las reuniones con anticipacin
Reunirse con el equipo regularmente, pero no demasiado
Solo convocar a reuniones cuando son necesarias
Dejar claro el propsito de la reunin
Preparar la agenda, si es posible con aporte del equipo
Calcular el tiempo a asignar a cada tema
Comenzar por temas sencillos
Dejar para la mitad los de mayor importancia o complejidad
Terminar con un tema que se perciba positivamente
Distribuir la agenda con antelacin
161

Hacer conocer a las personas sus responsabilidades en la
reunin por adelantado
Durante la reunin, respetar la agenda.
Tratar un tema por vez y no pasar al siguiente hasta que se
haya resuelto el actual
Presidir y conducir la reunin con reglas claras
Motivar a participar. Permita a cada participante hacerlo a su
modo. Promueva, incite, apoye. Vea las diferencias como
aportes. Investigue las razones y puntos de vista.
No tome el silencio como una aprobacin. Pida opiniones y
vos qu opins, Luca?
162

Est listo para confrontar al miembro conversador: Bueno,
ya escuchamos la opinin de Julio. Qu opina el resto?
Tome decisiones. Chequee el acuerdo y compromiso con las
decisiones.
Asegrese de que queden definidos entregables y fechas
lmite para todo el trabajo que resulte de las reuniones
Haga seguimiento de las tareas asignadas/pendientes
Documente y distribuya minutas o actas de las reuniones
Termine puntualmente
Pregntese a s mismo si la reunin fue necesaria.
163
Desarrollo del equipo del Proyecto

(Team Building)
Objetivo: mejorar las competencias e interacciones
de los miembros del equipo a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto.
Mejora de habilidades
Mejorar las relaciones del equipo para
lograr un verdadero trabajo de equipo
164
Construccin de equipo
El resultado de armar un
buen equipo:
Interdependencia.
Consenso en objetivos de
proyecto bien definidos
Compromiso de trabajar en
conjunto
Equipo es responsable
como unidad
Nivel moderado de
competencia y conflicto
De lo contrario
Frustracin
Conflicto y competencia
desleal
Reuniones improductivas
Falta de confianza en el
Director del Proyecto
165
5 cosas que los equipos esperan de su lder:
expectativas (dime lo que esperas de m)

oportunidad (dame la oportunidad de hacerlo)
retroalimentacin (dime cmo lo estoy haciendo)
gua (dame lineamientos cuando y como los
necesito)
recompensa (recompnsame de acuerdo a mi
contribucin)
166
Reglas bsicas para el desarrollo del equipo

Comenzar temprano
Reclutar a la mejor gente posible
Asegurarse que todos quienes aportarn significativamente al
proyecto, formen parte del equipo
Continuar las actividades de formacin del equipo durante todo el
proyecto
Tener una reunin de inicio (ver ms adelante)
Asignar claramente roles y responsabilidades a cada miembro
Obtener compromisos y acuerdo de los miembros en todos los
asuntos principales
Comportarse como un modelo a seguir
Utilizar la delegacin como la mejor manera de obtener
compromiso
No tratar de forzar o manipular a los miembros del equipo
Evaluar regularmente la efectividad del equipo
Construir lazos de comunicacin
167
Reunin puntapi inicial

Objetivos principales
Que el proyecto inicie con el pie derecho
Iniciar el proceso de construccin del equipo
Otros objetivos
Conocerse
Establecer relaciones
Establecer objetivos
Revisar estado actual
del proyecto
Revisar planes
Identificar areas
problemticas
Establecer
responsabilidades y
dependencias
Obtener compromisos
168
Teoras de la motivacin
Motivacin: lo que hace a un ser humano decidir
gastar energa en algo y que da inicio, dirige o
detiene un comportamiento.
Es vital para el Director de Proyecto conocer qu es lo
que motiva a su gente (a cada uno) y cmo lograr un
ambiente de trabajo en el que todos quieran:
PERTENECER
CUMPLIR
SUPERARSE
169
Teora de Maslow: la Jerarqua de necesidades
Autorealizacin
Estima
Sociales - Afiliacin
Seguridad
Necesidades Fisiolgicas
170
Comida
Autorealizacin
Ropa
Estima
Confort
Sociales - Afiliacin Auto preservacin

Seguridad
171

Seguridad de s y de
sus pertenencias
Autorealizacin
Estima
Evitar Riesgo
Evitar Dao
Evitar Dolor
Seguridad
172

Compaa
Aceptacin
Amor y afecto
Pertenencia al grupo
Autorealizacin
Estima
Seguridad
173
Responsabilidad
Teora de Maslow: la Jerarqua Auto

de necesidades
respeto
Reconocimiento
Sentido de ser competente
Sentido de equidad
Autorealizacin
Estima
Seguridad
174
Alcanzar el potencial
Teora de Maslow: la JerarquaIndependencia

de necesidades
Creatividad
Auto expresin
Autorealizacin
Estima
Seguridad
175
Teora de la motivacin de Herzberg

Visin tradicional
Insatisfaccin
Satisfaccin
Visin de Herzberg
Insatisfaccin
No Insatisfaccin
Factores de Higiene
Remuneracin, condiciones de
trabajo, relacionamiento con
compaeros, nivel de
supervisin.
No Satisfaccin
Oportunidad para avanzar,

para crecer, para desarrollarse,
para ser reconocido, trabajo
interesante.
Motivadores
Satisfaccin
176
Teora de las expectativas
Antes de realizar una tarea, la gente piensa con cuidado cunto

esfuerzo debera invertir en ella. Se siente motivada si tiene la
expectativa de un resultado favorable. La decisin surge de una
valoracin triple:
1 - Lazo esfuerzo-resultado: si hago el esfuerzo, qu
posibilidades hay que llegue al resultado esperado?
2 - Lazo resultado-recompensa: qu probabilidad existe de recibir
la recompensa una vez logrado el resultado esperado?
3 - Valor de la recompensa: cunto vale la recompensa para m?
177
Los conflictos y el rendimiento en el Proyecto

alto
Visin interaccionista
Nivel de
rendimiento
Visin tradicional
bajo
alto
Nivel de conflicto
Evitar
Aceptar
Animar
178
Conflicto
Medio ambiente de alto estrs.

Roles ambiguos.
Mltiples jefes.
Preocupaciones en cuanto a
tecnologas avanzadas.
Los conflictos
son inevitables
en los proyectos
Fuentes principales (tensin)
Fuentes secundarias
Cronogramas
Prioridades de proyecto
Recursos
Opiniones tcnicas y
negociaciones sobre la
ejecucin
Procedimientos
administrativos
Costo
Choques de personalidad
179
Conflictos en ciclo de vida

Prioridades
Prioridades
Cronograma
Cronograma
Opiniones
tcnicas
Choque de
personalidad
Mano de obra
Mano de obra
Prioridades
Prioridades
Mano de obra
Procedimientos
Costo
Choque de
personalidad
Costo
Opiniones tcnicas
Choque de
personalidad
Procedimientos
Procedimientos Cronograma
Cronograma
Procedimientos
Mano de obra
Opiniones
tcnicas
Costo
Opiniones tcnicas
Choque de
personalidad
Costo
Inicio
Planificacin
Ejecucin
Finalizacin
180
Manejo de Conflictos
Confrontar: ambas partes trabajan para hallar una

solucin.
Comprometer: ambas partes ceden en algo.
Suavizar, acomodar: suavizar las diferencias y resaltar
los puntos en comn.
Evitar: retirarse de situaciones de conflicto reales o
potenciales.
Forzar: una de las partes gana y la otra pierde.
181
Manejo de Conflictos
Confrontar: ambas partes trabajan para hallar una
solucin. Da una solucin definitiva y slida.
Comprometer: ambas partes ceden en algo. Idem.
Suavizar, acomodar: suavizar las diferencias y resaltar
los puntos en comn. No resuelve el problema pero
mantiene un ambiente cordial. Solucin de corto plazo.
Evitar: retirarse de situaciones de conflicto reales o
potenciales. Es una tctica de retraso que enfra la
situacin temporalmente. No resuelve el problema.
Forzar: una de las partes gana y la otra pierde. Puede
resolver el problema pero los sentimientos heridos
pueden regresar generando nuevos problemas.
182
Formas de Resolucin de Conflictos segn...

mucho
Fuerza
est seguro de la razn
en emergencias
si hay mucho en juego
si Ud. es ms fuerte
para ganar status o
demostrar poder
Importa
uno
mismo
poco
Evitar
no puede ganar
hay poco en juego
para ganar tiempo
para ganar status o
demostrar poder
para desanimar al otro
para mantener
neutralidad
poco
Comprometer
para soluciones temporales en
asuntos complejos
como 2a instancia si la
confrontacin falla
si ambas partes necesitan ser
ganadoras
si no puede ganar o no tiene
tiempo
si no est seguro de tener razn
para mantener buena relacin
Confrontar
ambos pueden obtener lo
buscado (o quiz ms)
para ganar compromiso y crear un
entendimiento comn
hay tiempo y complementariedad
para mantener buenas relaciones
hay confianza y respeto mutuo
Suavizar
para crear obligacin de
retribucin posterior
hay poco en juego o poca
confianza
para mantener armona y paz
si cualquier solucin ser buena
si perdera de cualquier modo
para ganar tiempo
Importan los dems

Fuente: Verma, Human Resource Skills for the Project Manager, vol. 2
mucho
183
Tipos de poder
Legtimo: posicin dentro de la jerarqua

Coercitivo: basado en el miedo
De Recompensa: algo de valor a cambio de (estos
cooperacin
son los
mejores
Experto: el DP es respetado por sus
a usar)
conocimientos y habilidades
De Referencia: el DP cita la autoridad de una
persona ms poderosa
Otros: manejo del presupuesto, burortico, etc.
184
La Calidad en el Proyecto
Calidad:
Es el grado en el que un conjunto de caractersticas
inherentes cumplen con los requisitos. (PMBOK)
Es la totalidad de las facilidades y caractersticas de un
producto o servicio que permiten satisfacer
necesidades explcitas o implcitas. (ISO 9000)
185
Costo/beneficio de la calidad
Los procesos que aseguran la calidad tienen que
balancear el costo/beneficio de hacerlo.
Costo de conformidad: definir procesos ms
estables, realizar experimentos, actividades
de anlisis y control de calidad
Costo de no conformidad: retrabajo, prdida
de clientes y de imagen pblica
La tendencia actual es
prevenir ms que controlar
186
Gestin de la Calidad del Proyecto

Incluye los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto ser capaz de satisfacer las necesidades
por las cuales fue iniciado.
Incluye todas las actividades gerenciales relativas a
la calidad (poltica, objetivos, responsabilidades,
planificacin, aseguramiento, control y mejora de
la calidad.)
Abarca tanto al proyecto como al producto.
El coste de la calidad a menudo es absorbido por la
organizacin y no por el proyecto.
187
Planificar la Calidad
Tiene por objetivo: identificar qu normas de calidad

son relevantes para el proyecto y determinar cmo
satisfacerlas
El plan de calidad es parte fundamental en el
proceso de planificacin
Recordar que: la calidad se integra mediante la
planificacin, no mediante la inspeccin
188
Plan de calidad
Qu estndares se aplicarn en el proyecto.
Quin est involucrado en gestionar la calidad,
cules sern sus deberes especficos y cundo se
harn.
Revisin de decisiones tempranas.
Reuniones relacionadas con la calidad.
Reportes relacionados con la calidad.
Mtricas que se utilizarn para medir la calidad.
Cules entregables sern medidos y cundo.
189
Control del Proyecto
190
Consiste en....
Supervisar y medir regularmente para identificar
variaciones respecto a lo planeado:
Verificar que se cumpla con el alcance
Gestionar los cambios de alcance
Controlar el cronograma
Controlar los costos del proyecto
Realizar los procesos de control de calidad
Llevar el control de los riesgos
191
Consiste en....
Focalizar la atencin en los elementos que

proveen mejor informacin respecto al avance
Con la informacin disponible, se tomarn las
mejores decisiones para manejar en forma ms
efectiva los cambios que acontecen
Nunca las cosas son tal como las

planeamos inicialmente
192
Cmo planificamos el seguimiento?
Qu indicadores vamos a monitorear

Con qu frecuencia
Cmo los vamos a obtener
En qu mbito se toman las
decisiones y acciones de ajuste
A quin debemos comunicarlas
193
Reunin de seguimiento
Normalmente se hacen reuniones de

seguimiento, con el equipo de trabajo, con
el cliente, con el jefe de la unidad ejecutora,
donde se analiza el Informe de avance
La frecuencia de las mismas vara:
Semanal con el equipo de trabajo?
Mensual con el cliente?
Semanal, quincenal o mensual con el jefe?
194
Informe de avance

Avance en el cronograma
Costos incurridos
Resultados del control de calidad
Productos obtenidos
Desvos respecto a lo previsto

Cambios en el alcance (solicitados, a proponer o
inevitables). Identificar la necesidad de realizar
cambios antes de que acontezcan, de manera que
la decisin se tome en el mbito previsto por el
proyecto
Supervisin y control de riesgos
Incidencias y Alertas
195
Informe de avance
Cul es la causa de los desvos?
Estn dentro del control del proyecto?
Estn fuera de control?
Algunas de las causas frecuentes:

Error en estimacin del trabajo a realizar
Cambi la realidad en forma no prevista
No se cumpli alguna de las suposiciones
El rendimiento fue menor al esperado:
Falta de motivacin
Se requiere mayor entrenamiento
Etc.
196
Cunto avanzamos?
El eterno 90%
Cmo nos atrasamos 1 ao? muy
fcil... de a un da por vez!
Hay cantidad de mitos y excusas que
obstaculizan el cumplimiento
197
Herramientas comunes del control de avance
Diagrama de Gantt: Modelo implcito

dificulta determinar si el proyecto est o
no atrasado
Diagrama de evolucin de gastos: permite
ver en el tiempo lo gastado respecto a lo
que se planific gastar, pero sin
relacionarlo con los logros planificados
198
Anlisis de Medicin del Rendimiento

Durante la ejecucin del Proyecto: cmo podemos
determinar, de una manera cuantitativa, el grado
de avance de acuerdo a lo planificado?
Ejemplo:
Plan
Actividad 1
20
Actividad 2
30
Actividad 3
50
Momento del control:

Completada y cost 15
Incompleta y gastamos 45
Y no menos importante: cmo terminar el

proyecto si ahora vamos as?
199
Enfoque del Valor Ganado (Earned value)
Un mtodo para integrar Alcance,

Cronograma y Recursos con el fin de
medir el desempeo del proyecto
Permite comparar la cantidad de trabajo que se
plane, con la que se gan y con lo que cost,
para as determinar si el desempeo de costo y
cronograma es el planeado, qu perspectivas hay
y ayudar a tomar acciones correctivas si fuese
necesario.
200
Rendimiento
Valores
acumulados
Costos
reales
Valor
planeado
Valor del trabajo

realizado
(ganado)
Tiempo
Fecha de los datos
201
Conceptos principales de EV
Variable
Concepto (montos)
Planned value Presupuesto del trabajo
(valor planeado) que se debera haber
hecho
Earned value
Presupuesto del trabajo
(valor ganado)
que realmente se hizo
Actual value
Costo real del trabajo
(costo real)
que realmente se hizo
Sigla
PV
EV
AC
PV < EV: hay adelanto AC < EV: gast menos de lo previsto

PV > EV: hay atraso
AC > EV: gast ms de lo previsto
PV = EV: en fecha
AC = EV: gast lo previsto
202
Variaciones e ndices de desempeo

Planned value
Trabajo que se debera haber

hecho
PV
Earned value
Trabajo que realmente se hizo
EV
Actual value
Costo real del trabajo que

realmente se hizo
AC
Variable
Concepto
Frmula
Cost variance
Grado de avance (pto.)
CV = EV - AC
Schedule variance Grado avance (cronog.)
SV = EV - PV
Cost performance
Tasa de eficiencia
index
respecto a presupuesto
Schedule
Tasa de eficiencia
performance index respecto al cronograma
CPI = EV / AC
SPI = EV / PV
203
Ejemplo 1
Plan
Actividad 1
20
Actividad 2
30
Actividad 3
50
Momento del control:

PV= 50
PV= 30
PV= 20
EV= 20 y AC= 15 EV= 30 y AC= 35 EV= 25 y AC= 45
CV= 30-35 = -5
CV= 25-45 = -20
CV= 20-15 = 5
SV= 30-30 = 0
SV= 25-50 = -25
SV= 20-20 = 0
PV= 20 + 30 + 50 = 100 Convencin: contabilizar
50% al comienzo del
EV= 20 + 30 + 25 = 75
trabajo y 50% cuando
AC= 15 + 35 + 45 = 95
termina
CV= 75 - 95 = -20
CPI = 75 / 95 = 0.79
SV= 75 - 100 = -25
SPI = 75 / 100 = 0.75 204
Ejemplo 2
Actividad 4
Plan
Actividad 5
Actividad 6
Introduccin
a la Direccin de Proyectos
Momento
del control:
20
30
50
PV= 15
PV= 0
EV= 20 AC= 15 EV= 15 AC= 20
CV= 15-20 = -5
CV= 20-15 = 5
SV= 15-15 = 0
SV= 20- 0 = 20
PV= 25(*)
EV= 50 AC= 45
CV= 50-45 = 5
SV= 50-25 = 25
PV= 15 + 25 = 40
Convencin: contabilizar
50% al comienzo del
EV= 20 + 15 + 50 = 85
trabajo y 50% cuando
AC= 15 + 20 + 45 = 80
termina
CV= 85 - 80 = 5
CPI= 85/80= 1,06
SV= 85 - 40 = 45 SPI= 85/40= 2,12
205
Ejemplo 3
Elem. EDT
PV
$
EV
$
AC
$
$ CV =
EV-AC
$ SV =
EV-PV
CPI =
EV/AC
SPI =
EV/PV
1.1.3. Plan
piloto
20.000
18.000
23.000
-5.000
-2.000
0.78
0.9
2.1. Prov.
seleccionado
15.000
11.000
10.200
800
-4.000
1.08
0.73
3.3.Manual
8.000
7.000
8.500
-1.500
-1.000
0.82
0.88
5.1.Personal
capacitado
56.000
56.000
61.000
-5.000
0.92
7.3.2.
Mobiliario
5.000
4.500
4.500
-500
0.9
7.3.3.
Reformas
9.200
8.100
8.000
100
-900
1.01
0.88
9.1. Dictamen
61.000
50.000
52.000
-2.000
-11.00
0.96
0.82
TOTALES
174.200 154.600 167.200 -12.600
-19.600
0.92
206
0.89
Estimacin para completar el proyecto

EAC: Estimation at complete (nueva estimacin del
costo del proyecto al completarse)
ETC: Estimation to complete (nueva estimacin del
trabajo que falta)
BAC: Budget at completion (presupuesto anterior)
Si las previsiones anteriores no valen
EAC = AC + ETC
Si la desviacin actual no se repetir (atpica)
EAC = AC + BAC - EV
Si se va mantener el porcentaje de desviacin
EAC = AC + (BAC - EV) / CPI = BAC / CPI
207
Ejercicio 5
Anlisis de Medicin de Rendimiento
208
Gestionar proveedores y contratos
209
Gestionar proveedores y contratos
Planificar las compras del Proyecto

Elaborar bases de compra
Bsqueda de proveedores
Seleccin de ofertas
Administracin del contrato
Cierre
210
Planificar las compras
Qu
Cmo
Cundo
vamos a comprar?
211
Elaborar bases para las compras
Documentacin precisa del item o servicio a adquirir

Verificar previamente la factibilidad de lograr una real
competencia de ofertas
Asegurarse de definir claramente los criterios de
seleccin de ofertas
Y lo mismo para los criterios de aceptacin del
producto o servicio entregado
Incluir borrador del posible Contrato
212
Contrato
Acuerdo creando obligaciones entre dos o ms
partes, que tendr validez de acuerdo a la ley,
conforme con la intencin de las mismas.
Pueden ser orales o escritos y ambos tienen validez
ante la ley
Los contratos se integran con toda la documentacin
del proceso de adquisicin:
llamado a proveedores
preguntas y respuestas pre-apertura
oferta
de la adjudicacin
negociacin
contrato formal si lo hubiere.
213
Contratos no vlidos ante la ley
Para cometer un delito

Realizados bajo presin o con influencia excesiva
Realizados sin la representacin adecuada
Con clusulas abusivas o incorrectas (a veces la
invalidez afecta solamente a esas clusulas)
214
Para qu un Contrato?
Para documentar legalmente el acuerdo entre las

partes
Para proteger los intereses de la organizacin y del
proveedor
Para establecer un marco de trabajo.
Para ayudar a gestionar los cambios.
215
Negociacin del contrato

Se debe contar con asesoramiento legal
Recordar la relacin entre:
Costo
Tiempo
Alcance
Calidad
Riesgo
No olvidarse de realizar el anlisis de Riesgo!
Se debe intentar lograr una situacin Win-Win
216
Qu no puede faltar en el Contrato
Descripcin del alcance

Cronograma
Lista de entregables
Criterios de aceptacin de cada uno y del producto
final
Mecanismos de control de cambios
217
Tipos de contrato
Precio fijo
Precio fijo ms incentivo
Costos reembolsables
costo mas cuota de incentivo
costo ms monto fijo
Tiempo y material
218
Administracin del contrato

Obtener reportes de avance y cumplimiento
Mantener toda la documentacin incluyendo
Modificaciones solicitadas y aprobadas
Comunicaciones
Actas de reuniones
Aceptar los entregables
Administrar de los pagos
Cierre formal del contrato
219
Cierre del Proyecto
220
Consiste en....
Ejecutar un conjunto tareas para

asegurarnos que el proyecto se
complete en forma adecuada.
Todo proyecto debe tener un mojn
bien claro y definido que diga FIN
221
El proceso de cierre
Debe realizarse siempre,

independientemente de las
circunstancias por las que
el proyecto para, es
cancelado o completado!
222
Consiste en....
EL PROCESO QUE MS COMNMENTE SE OLVIDA
Archivar documentos del proyecto

Ejecutar el cierre de los contratos
Documentar las lecciones aprendidas
Formalizar el cierre del proyecto
Reconocer la contribucin de los
integrantes del equipo
Festejar el fin del proyecto
223
Ejecutar el cierre de los contratos
Revisar la documentacin del contrato

Realizar la aceptacin formal y el cierre
explcito
Verificar el Estado de Cuenta y acordar
pagos pendientes
Archivar
224
Aprender - lecciones aprendidas
Las revisiones post-proyecto

se concentran en:
Qu funcion bien
Qu funcion mal
Qu debe ser mejorado
225
Aprender - lecciones aprendidas
Los beneficios de la revisin no terminan

cuando los resultados son presentados.
El beneficio real es:
aprender de los errores
aprender de los aciertos
Debe siempre procurarse que las lecciones
aprendidas funcionen como una memoria
organizacional y su alcance vaya ms all de
los integrantes del proyecto
226
Formalizar el cierre del proyecto

El cierre del proyecto es la confirmacin de que
se han alcanzado todos los requerimientos
propuestos:
El cliente ha aceptado formalmente todos los
productos y entregables
La Organizacin ejecutora ha recibido todos
los elementos requeridos
Hacer una presentacin del proyecto!

227
Reconocer la contribucin de los

integrantes y festejar el fin del proyecto
Reconocer pblicamente el mrito de las

personas
Compartir los logros con el equipo, el
cliente, nuestro jefe
Reubicar a sus integrantes y promoverlos
en la medida de lo posible
Festejar el fin del proyecto es clave!
228
Ejercicio 6 (final)
Qu debi haberse hecho en La Calurosa?
229

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CONTENIDO del CURSO/TALLER

Introduccin a la Direccin de Proyectos

Cmo vamos a trabajar

Das: abril 22-23-24-30, mayo 4 al 11

Introduccin a la Direccin de Proyectos

Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

Introduccin a la Direccin de Proyectos

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Para tener una chance real de obtener logros

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La Direccin de Proyectos incluye

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El Director del Proyecto:

Es el responsable individual por:

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Es el primer contacto del Proyecto

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El Director de Proyecto es:

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...y un Director de Proyecto DEBE:

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y debe tener en cuenta que LAS PERSONAS...

siempre son el recurso ms valioso!

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Qu activos son ms importantes en una

Activos tangibles? (edificios

... o activos intangibles?

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Valor de los activos de una organizacin

Introduccin a la Direccin de Proyectos

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Ciclos de vida del Proyecto y del Producto

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Grupos de procesos de cada fase del

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Grupos de procesos de cada fase del

Cada fase es un Proyectito!

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Actividades tpicas de INICIO

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Actividades tpicas de PLANIFICACION

Analizar el producto requerido

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Actividades tpicas de EJECUCION

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Actividades tpicas de CONTROL

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