Curso Internacional

Políticas Presupuestarias y Gestión Pública por Resultados

INDETEC
Cancún México
12 al 21 de Mayo

Planificación Estratégica en
organizaciones públicas

Marianela Armijo
Consultora
Área de Políticas Presupuestarias y Gestión
Pública
ILPES/CEPAL
Marianela.armijo@cepal.org 1
Ideas Fuerza sobre la Planificación
Estratégica (PE) en el ámbito público

La PE en el ámbito público debe ser una
herramienta simple, útil para la toma de
decisiones y el establecimiento de
prioridades.

Dependiendo del nivel de decisiones y

ámbitos de gobierno el enfoque y
metodología de PE puede variar (Desde la
Planificación Estratégica Situacional, hasta el
Balance Scored Card).
2
Ideas Fuerza sobre la Planificación
Estratégica en el ámbito público

Como herramienta organizacional que surge
desde el ámbito privado, debe
contextualizarse en el ámbito público:

Análisis del entorno y del ambiente interno

Usuarios-ciudadanos v/s clientes

Dificultad para establecer los fines, propósitos y
resultados esperados

Muchas veces es solo una herramienta referencial
para establecimiento de prioridades y la
formulación presupuestaria
3
Ideas Fuerza sobre la Planificación
Estratégica en el ámbito público

Existen diferentes abordajes
metodológicos, etapas, etc….

Lo importante es que permita

establecer adecuadamente….las
preguntas básicas para orientar la
asignación de recursos a prioridades…y
resultados esperados…

4
 La medición del desempeño es
parte de un largo proceso de planeamiento
Misión
Indicadores de Objetivos
Desempeño
Quienes
Quienessomos,que
somos,que
hacemos
hacemos yypara
para
quienes
quienes
Como
Comosabemos
sabemos Que
que Queesperamos
esperamos
quellegamos
llegamos lograr,
lograr,donde
donde
queremos
queremosirir
Cómo
Cómopodemos
podemos
llegar
llegar

Estrategias

5
Planificación Estratégica para las
instituciones públicas

Una herramienta que apoya el proceso de
definición de prioridades e identifique que
hacen las entidades y para quienes

Como apoyo para el establecimiento de

indicadores de desempeño que permite el
monitoreo y la evaluación

Como insumo para la programación y

formulación presupuestaria

6
Planificación Estratégica para las
instituciones públicas

Debe por lo tanto cumplir con ciertos
requisitos:

Ser simple de realizar (en el marco del
proceso de presupuestación)

Orientada a servir de apoyo al presupuesto
orientado a resultados

Apoyar la transparencia

7
 PLANIFICACION ESTRATEGICA

“Proceso que se sigue para determinar los

objetivos y las metas de una organización y las
estrategias que permitirán alcanzarlas”
(*)

La Planificación estratégica fija los límites dentro

de los cuales tiene lugar el control y evaluación de
gestión
(*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno
Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998
8
 ESTRATEGIAS
“Directrices que ayudan a elegir las acciones
adecuadas para
alcanzar las metas de la organización”

Proporcionan una base para la toma de decisiones

respecto de los cursos de acción propuestos

OBJETIVOS
Constituyen un medio
para establecer el PROGRAMAS DE ACCION
PROPÓSITO
PRIORIDADES EN LA ASIGNACION
ORGANIZACIONAL en
DE RECURSOS
términos de:

9
Planificación Estratégica en las
organizaciones públicas

Marco de referencia para la
asignación de recursos del
presupuesto a los objetivos
y metas prioritarias de las
organizaciones públicas

10
Presupuesto orientado a resultados y
planeación estratégica

Es un Presupuesto cuya formulación esté apoyada por una fase
de planificación que permita “ priorizar “ objetivos y asignación
de recursos que permitan alcanzar los resultados esperados.

Es un Presupuesto que provea información sobre lo que las

entidades hacen con los recursos y cuales son los logros
(productos, resultados intermedios y finales)

Presupuesto con definición de responsables por la gestión

Es un Presupuesto transparente tanto al interior de la entidad

como hacia fuera)

11
Aplicación de la PE en diferentes
niveles de decisión gubernamental

Planeación Nacional de Desarrollo –Lineamientos Estratégicos

Prioridades Sectoriales (Metas Sectoriales)

Planificación Estratégica Institucional- Ministerial

Planificación Estratégica Programa (Entidad descentralizada,

etc)

Programación Anual Operativa

12
 Definiciones estratégicas al
interior de la institución, entidad

Planificación
Estratégica Dirección

Planificación Estratégica
DIVISIONES/DEPARTAMENTOS

AREAS DE APOYO
13
 Esquema del Proceso de Planificación Estratégica

MISION
VISION
Amenazas /Oportunidades

ANALISIS

Fortalezas y debilidades
EXTERNO ANALISIS
OBJETIVOS
INTERNO:
INTERNO
ESTRATEGICOS
CONTEXTO
Factores
Institucionales Estructura
ESTRATEGIAS,
AREAS CLAVES DE Organizacion
Marco Legal DESEMPEÑ
DESEMPEÑO al
E,E,E,C
Procesos
Económicos
Funciones
Tecnológicos PROGRAMAS, PLANES, Recursos
PROYECTOS, METAS Humanos,
Marco tecnológicos
Presupuestario

INDICADORES
DESEMPEÑO ESPERADO
METAS DEL INDICADOR 14
 RAZON DE SER DE LA ENTIDAD,
MISION FIN, PROPOSITO
PROPOSITOS

FUTURO, ESCENARIO DESEADO,

FUNDAMENTALES
VISION COMO QUIERE SER LA ENTIDAD

OBJETIVOS QUE ESPERA LOGRAR LA

ENTIDAD PARA CUMPLIR SU ANALISIS
MISION DEL MEDIO
ESTRATEGICOS
EXTERNO E
INTERNO
MEDIOS PARA LOGRAR LOS
ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
COMO
METAS o LINEAS DE ACCION

ESTRATEGICO
PROYECTOS, PROGRAMAS, CONCRECION DE LOS

PLAN
ACTIVIDADES
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PRESUPUESTO
MEDIDAS PARA ESTABLECER EL
INDICADORES GRADO DE CUMPLI MIENTO DE
LOS OBJETIVOS
15
16
 C IC L O D E L C O N T R O L D E G E S T IO N

PLANIFIC ION M ETAS / PR OG R AM AC ION

ES TR ATEG IA

R evisió n de
p resup uestos y

EVALUACION

PRESUPUESTO
p rogram as

C onsideració n de
nuevos p roductos y
ob jetivos estratégicos

M edidas
correctivas

EJEC UC IO N

(*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestión.

Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard
Business School. Ed. Deusto. 1998
17
Conceptos
Visión
Misión: Productos-Usuarios
Objetivos Estratégicos
Metas
Indicadores
18
 VISION

Valores y principios de la organización que

orienta y dar el marco para el accionar de su
propósito, imagen objetivo.

“SER LA INSTITUCION DE SEGURIDAD SOCIAL DEL

ESTADO, AGIL, EFICIENTE Y PROACTIVA,FOCALIZADA
EN LA ATENCION DE SUS USUARIOS Y CON UNA
PRESENCIA DESTACADA EN LA COMUNIDAD”
Instituto de Normalización Previsional

19
 VISION

“ Seremos una institución líder, con tecnología de

punta y una sólida integración a lo interno,
generando confianza en los costarricenses
mediante un desempeño eficiente y la definición
de una política fiscal sostenible”

Ministerio de Hacienda….de un país de América Latina.

20
¿Cómo se redacta?

Puede ser más amplia que la Misión

Institucional, y debe contener aspectos
que permitan a los ciudadanos
identificar que pueden esperar de la
Entidad en cuanto a valores, creación
de oportunidades, proyección, etc.

21
MISION
Declaración fundamental que le da el carácter
constitutivo
a la organización y a su acción, establece su
mandato

Fija los los propósitos, fines y límites de la

organización

Señala la dirección de las acciones a seguir

22
 PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA
DEFINICION DE LA MISION:

 ¿PARA QUÉ EXISTE LA INSTITUCION/PROGRAMA?

 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE

GENERA?

 ¿CUÁLES SON LOS USUARIOS EXTERNOS E

INTERNOS?

 ¿PUEDEN OTROS OFRECER LOS MISMOS

PRODUCTOS/SERVICIOS? SI ES ASI.

 ¿ CUAL ES LA ESPECIFICIDAD DE LA INSTITUCION/

PROGRAMA? 23
PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA
DEFINICION DE LA MISION:

 ¿CUAL ES LA POBLACION OBJETIVO Y LA

COBERTURA ACTUAL?

 ¿CUÁL ES LA PERCEPCION DEL EQUIPO DIRECTIVO

Y CUAL DE LOS FUNCIONARIOS RESPECTO DE LA
INSTITUCION/PROGRAMA?

24
Misión Institucional
SERVICIO DE VIVIENDA Y URBANISMO XI
REGION. CHILE

El SERVIU XI Región de Aysén tiene como misión
contribuir a mejorar la calidad de vida de la
población regional, a través de la materialización
de Planes y Programas propuestos por la
Secretaría Regional de Vivienda y Urbanismo,
generando igualdad de oportunidades que permitan
acceder a una vivienda apropiada para la rigurosidad
climática local y ciudades más seguras y equitativas
para la comunidad de nuestra región, focalizando
nuestro trabajo en el sector más carente y de
escasos recursos.

25
Misión

Garantizar la protección y el
mejoramiento del estado de salud de la
población, mediante el ejercicio efectivo
de la rectoría y el liderazgo
institucional, con enfoque de promoción de
la salud y participación social inteligente, bajo
los principios de transparencia, equidad,
solidaridad y universalidad.

Ministerio de Salud… país América Latina

26
Elvalor de una organización no se limita al valor
operativo de la MISION ACTUAL

¿Serán necesarias estas

funciones y estos
productos?

27
Aspectos a considerar en la
declaración de la Misión

Nivel de concreción o abstracción:

Ejemplos: “Humanizar el trato a los jóvenes”

Departamento Juvenil de Massachusetts. USA

“Reducción de la contaminación”
Departamento Medio Ambiental. USA
.

Riesgo implícito en los compromisos
asumidos: ¿Cómo se rinde de cuentas de los
resultados comprometidos?
28
Utilidad de una “buena” declaración
de Misión

Establecen el marco que justifica la intervención
pública en el ámbito de responsabilidad

Capacidad de mantener el foco directivo en lo

importante

Lograr encauzar los apoyos políticos y capacidades

administrativas de la institución

Mostrar a los grupos de interés la creación de valor

público esperado

29
Una correcta definición de la Misión debe
contener:

Los Productos Finales (Bienes y
servicios)

Los Usuarios y beneficiarios a quienes
van dirigidos los productos finales

Cual es el impacto que se espera lograr
(resultado final) en la población objetivo
a que se dirige su accionar

30
Análisis de productos y
usuarios
Para lograr una formulación consistente
de la misión QUE-PARA QUIEN, deben
definirse cuales son los:

PRODUCTOS ESTRATEGICOS , FINALES

USUARIOS/ CLIENTES/BENEFICIARIOS

31
PRODUCTOS FINALES
“Principal bien o servicio que la institución
proporciona directamente a un usuario externo”

Prioridad Estratégica: relacionado con el

mandato legal, las prioridades de gobierno,
las prioridades institucionales.

Demanda de los usuarios: continua,

sistemática, permanente, cautiva.

Número de transacciones: significativa

32
Productos Finales

Recursos que se consumen en su generación
(porcentaje del presupuesto destinado a la
provisión del servicio) o de recursos humanos
(porcentaje de funcionarios afectados a la
provisión del servicio).

Tiempo: cantidad de tiempo importante en su

generación

Importancia para la información externa: Alta

33
PRODUCTOS INTERMEDIOS

Subproductos obtenidos a partir de los
insumos ocupados para la obtención del
producto final

No son productos críticos

No necesitan un monitoreo regular

Baja importancia para la información externa

34
 Definir productos finales e intermedios, clave para la evaluación
USUARIOS EXTERNOS EVALUACION

PRODUCTOS FINALES
ESTRATEGICA
U1 U2 U3 U4 Cuantos
Productos a
PF1 PF2 PF3 PF4 quienes
Costo PF/I
Resultado
Intermedio
Final- Impacto
PI PI PI PI PI PI PI PI PI

PRODUCTOS INTERM.
OPERATIVA
1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2 4.3

Costo PI/
A1.1. A1.1. A1.2. A2.1. A3.1 A3.2 A4.1. A4.1. A4. PI/Nº
1 2 1 1,2 1 2 Trabajadores
Costos Insumos
I I I I I I I I I I I I I I I Nº de trabajadores
35
Usuarios Externos, Población
Objetivo, Beneficiario

Usuarios externos: quien recibe directamente el bien o servicio

Población potencial corresponde a la población total

que presenta la necesidad y/o problema que justifica el
programa y por ende pudiera ser elegible para su atención

Población Objetivo: población que el programa tiene planeado o

programado atender en un período dado de tiempo, pudiendo
corresponder a la totalidad de la población potencial o a una
parte de ella

Beneficiarios efectivos:son aquellos que están siendo o han sido

atendidos por el programa.

36
 PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-
USUARIOS-BENFICIARIOS
Número Producto Estratégico Clientes/ Usuarios /Beneficiarios

Familias y/o pobladores de escasos recursos (1er al 3er

decil) que no poseen viviendas
•Familias que viven en condiciones de allegados
o arrendatarios

Discapacitados

Adulto mayor

Organizaciones Comunitarias.
Subsidios Habitacionales •Corporaciones.
1 •Fundaciones que representan poblaciones de
escasos recursos.

Familias de ciudades que viven en condiciones de

allegados o arrendatarios.

Fundaciones que representen poblaciones de escasos

recursos

Familias y/o pobladores de sectores pobres y medios (4º

al 6º decil) que no poseen viviendas

Familias y/o pobladores de sectores emergentes medios

(7º al 8º decil) que no poseen viviendas
37
 PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-
USUARIOS-BENFICIARIOS
Número Producto Estratégico Clientes/ Usuarios /Beneficiarios

Familias y/o pobladores de escasos recursos

(1er al 3er decil) que no poseen viviendas
•Familias que viven en condiciones de
allegados o arrendatarios

Discapacitados
Viviendas Adulto mayor
2

Familias de ciudades que viven en condiciones

de allegados o arrendatarios.

Familias y/o pobladores de sectores pobres y

medios (4º al 6º decil) que no poseen viviendas

Familias y/o pobladores de sectores emergentes

medios (7º al 8º decil) que no poseen viviendas

38
 PRODUCTOS ESTRATEGICOS/CLIENTES-
USUARIOS-BENEFICIARIOS
Número Producto Estratégico Clientes/ Usuarios /Beneficiarios

Habitantes de Condominios de Vivienda

Sociales que postulan a programas de
condominios

Organizaciones Comunitarias.
•Corporaciones.
Obras Urbanas y Programas Concursables •Fundaciones que representan
3
poblaciones de escasos recursos.

Usuarios de calles urbanas de la región

Intendencias, Gobiernos Regionales, Gobiernos

Provinciales y Municipalidades

39
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos

deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas
ministeriales

La definición de los objetivos permitirá seleccionar las actividades

prioritarias para el mejoramiento de la organización y aprovechar
las ventajas.

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:

¿ Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para

tener un accionar coherente con la misión?
40
Objetivos Estratégicos

Constituyen la base para el
establecimiento de los indicadores que
permitirán medir el avance de las
acciones gubernamentales hacia los
resultados.

41
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Su definición debe permitir identificar acciones en

ámbitos de:
programación

procesos

cobertura

calidad

oportunidad del servicio, etc

“Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar,

generar, adecuar”

42
Cómo se redactan?

Señalar la expresión de logro, evidenciar un cambio o transformación
que se esperan con las políticas a cargo de la Institución

Mejorar los estándares de competitividad, disminuir niveles de pobreza,

garantizar niveles de seguridad, etc.

Evitar los “esfuerzos” tales como “Contribuir”, “Fomentar”, “Procurar”

(con excepción cuando se comparten resultados con otras
instituciones)

La ciudadanía debe conocer hacia donde se dirigen los recursos

asignados de la Institución en su globalidad

Deben responder a que problema social o aspecto relacionado con la

misión que responde

43
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

“Optimizar la calidad de las obras definiendo, analizando y

mejorando los procesos constructivos”

“Mejorar la atención al usuario, reduciendo los tiempos de

espera en la tramitación y otorgamiento de los beneficios.”

“Promover el desarrollo personal y profesional de los

funcionarios, su motivación y adhesión hacia el servicios”

44
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

“Se fortalecerá la acción normativa, de control, prevención

y promoción de salud”

“Se focalizará la asistencia médica gratuita hacia los sectores

de población indigentes y de escasos recursos”

“Se promoverá la reforma gradual de gestión de las prestaciones

de los Hospitales Públicos, fundado a través de la descentralización
operativa”

Ministerio de Salud Pública.. Uruguay.

45
 Objetivos Estratégicos
Mejorar
Mejorarelelservicio
serviciodedeasistencia
asistenciatécnica,
técnica,disminuyendo
disminuyendoeleltiempo
tiempode de
entrega
entregadel
delservicio,
servicio,aatravés
travésde
delalainformatización
informatizacióndel
del registro
registrode
de
solicitudes
solicitudesde
deasistencia
asistencia

Ampliar
Ampliarinstrumentos
instrumentosde
deAsistencia
Asistencia Técnica
Técnicayy uso
usoefectivo
efectivode
deéstos
éstos

Servicio de Cooperación Técnica. Chile

46
 Objetivos Estratégicos
SERVICIO DE VIVIENDA Y URBANISMO

Descripción

Priorizar la focalización de nuestros productos y servicios, en la

población regional de escasos recursos, sin desatender otros
grupos demandantes del sector.
Avanzar en la superación del déficit habitacional, a través de la
ejecución y administración de Planes y Programas Habitacionales,
orientandos a satisfacer necesidades territoriales de nuestros
beneficiarios.
Avanzar en la superación del déficit urbano, mediante la
materialización de proyectos urbanos integrales y la recuperación
del patrimonio urbano, para que aporten nuevos espacios públicos
47
y mejoren la calidad de vida del habitante urbano.
Qué capacidad tienen los directivos
públicos para establecer Objetivos
Estratégicos
Facultades, flexibilidad
Recursos presupuestarios
Apoyo político
Comprensión del Ministro, Usuarios,
Ciudadanía
ETC,,,,,

48
Estrategias

Son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas
para alcanzar las metas de la organización”

las Estrategias proporcionan una base para la toma de

decisiones respecto de los cursos de acción propuestos

Constituyen un medio para establecer el PROPÓSITO

ORGANIZACIONAL en términos de:

Establecimiento de las metas

Los Programas y planes de acción

Las prioridades en la asignación de recursos

49
Estrategias
La definición de las estrategias debe permitir:

Establecer un patrón de decisiones que sea coherente,

unificador e integrador para la institución

Identificar cuales son las ventajas sostenibles a largo plazo en

las áreas clave de los productos y servicios que son brindados.
Por ejemplo: servicios brindados en todo el país, procesos
productivos con tecnología de alto estándar

-Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la

organización desarrollará

50
Para concretar los Objetivos Estratégicos,
se determinan metas, que posteriormente
nos sirven para establecer los niveles
esperados de desempeño

51
METAS

 CONSTITUYEN LA EXPRESION CONCRETA, CUANTIFICABLE, DE

LOS LOGROS QUE SE PLANEAN ALCANZAR EN EL AÑO (U
OTRO PERIODO DE TIEMPO) CON RELACION AL OBJETIVO Y
PRODUCTO IDENTIFICADO

 CONTIENEN DECLARACION EXPLICITA DE NIVELES DE

ACTIVIDADES QUE SE QUIERE ALCANZAR TIENEN UN
HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO

 TIENEN UN HORIZONTE LIMITADO DE TIEMPO

52
Diferentes aportes metodológicos en la
aplicación de las metas

En la Planificación Estratégica de las
Instituciones:

Reino Unido

Uruguay

Costa Rica (hasta 2006)

Chile (hasta 2000)

Se definen las metas explícitamente a partir de los

objetivos estratégicos

53
 REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCION DE
METAS

 DEBEN
DEBEN TENER
TENER UNUN COMPONENTE
COMPONENTE DE DE REALISMO
REALISMO:: QUE
QUE
PUEDAN
PUEDAN SER
SER ALCANZADAS
ALCANZADAS CON
CON LOS
LOS RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS
YYFINANCIEROS.
FINANCIEROS.

54
 REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCION DE
METAS COMO DESEMPEÑO ESPERADO DEL
INDICADOR
 IMPLICA
IMPLICA LA
LA GENERACION
GENERACION DE
DE COMPROMISOS
COMPROMISOS INTERNOS,
INTERNOS, POR
POR
LO
LO QUE
QUE SUSU CUMPLIMIENTO
CUMPLIMIENTO NO
NO DEBE
DEBE DEPENDER
DEPENDER DE
DE OTRAS
OTRAS
ENTIDADES
ENTIDADESOOFACTORES
FACTORESEXOGENOS
EXOGENOS

55
 REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCION DE
METAS
 ABARCAR
ABARCAR EL
EL CONJUNTO
CONJUNTO DE
DE DIMENSIONES
DIMENSIONES DE
DE LA
LA
GESTION:
GESTION: EFICIENCIA,
EFICIENCIA, EFICACIA,
EFICACIA, CALIDAD,
CALIDAD,
ECONOMIA
ECONOMIA

56
Ejemplos de Metas ambiguas
y adecuadas

Metas ambiguas

Mejoremos el sistema de tramitación de Quejas

Compraremos la mayor cantidad de libros posibles para las escuelas

Llegaremos a tener el mejor servicio de buses de la región

Lograremos que nuestros usuarios estén completamente satisfechos
con nuestros servicios

Metas adecuadas

Aumentar a un 10% la cobertura de beneficiarios del Programa Salud
para todos

Reducir a 30 minutos el trámite de iniciación de actividades comerciales

Aumentar el número de visitas a las bibliotecas locales en un 20%
antes del 31 de Diciembre de 2006

57
1. Planificación y Proceso Presupuestario:
mecanismos de articulación teoría….y
práctica Indicadores de
Impacto Políticas
• Plan Nacional de Desarrollo:
Indicadores Impacto – País
• Indicadores Macro nivel país
articulados con metas a Estadísticas
Nacionales
nivel
– Tasas sectorial
de disminución ? y marginalidad
de la Pobreza PRIORIDADES
– Creación de empleo formal NACIONALES
– Indicadores de seguridad ciudadana
– Indicadores de Salud y Educación

• Planes Sectoriales
Indicadores
• IndicadoresIndicadores de Impacto
de Impacto y resultados a de los
intermedios de Impacto y
Programas nivel sectorial con atribución
Resultado
PRIORIDADES
–
directa con los Programas ?
Tasas de Desnutrición PROGRASECTORIALES Intermedio
– Deserción escolar Programas
– Disminución de déficit viviendas, etc
Evaluaciones
de Impacto
Planificación Estratégica
• Planes Institucionales Institucional y Indicadores
de Objetivos Estratégicos FINES Y OBJETIVOS Indicadores
ESTRATEGICOS
• Indicadores alineados con los Institucionales
de Objetivos Estratégicos de Impacto
INSTITUCIONALES
vinculados a Sectoriales?
los Programas Y resultado
intermedio
Programas

Indicadores de Gestión
• alineados con OE?
Programas Presupuestarios Indicadores
PROGRAMACION OPERATIVA de
Gestión
58
59
60
Chile: Definiciones Estratégicas en el Presupuesto

61
62
Caso México

63
 Vinculación PND- Programas Sectoriales - Programas
Presupuestarios Algunas Preguntas:

Qué problema resuelve

Visión estratégica de El Programa
los Programas Para quiénes

En cuanto tiempo

Como se miden sus

Resultados

Que otros programas

Contribuyen al
Resultado

¿Qué espero lograr con el FIN debe estar en sintonía con el

Objetivo Estratégico
Qué acciones
de coordinación
Programa en términos Se toman entre los
concretos para operacionalizar Programas para
la Misión de la Entidad y sus Lograr los resultados
Esperados
OE?
Cómo utilizo la
Aumentar los ingresos de las información
familias De desempeño
Mejorar los hábitos de aprendizaje Para mejorar gestión

64
65
Acuerdos de Servicios Públicos
(Reino Unido) PSA´s

Conjunto de mejoramientos claves que el
público puede esperar desde el gasto
realizados por el Gobierno.

Duran tres años, se negocian entre el

Tesoro y los Ministerios en el proceso de
“Spending Review process” .

Cada PSA constituye un conjunto de
objetivos de alto impacto, que definen
objetivos prioritarios e indicadores de impacto
basado en metas claves de desempeño
66
Ejemplo PSA´s Ministerio de Educación y
Capacitación Reino Unido

Disminuir la diferencia de los logros educacionales

entre los que provienen de bajos ingresos y
desventajas con relación a sus pares.
 Continuar mejorando los estándares de todos los que
participan en el sistema educacional.
 Incrementar la proporción de jóvenes que
permanecen en educación o entrenamiento más allá
de los 16 años.

Disminuir las diferencias de capacidades a todos los
niveles desde la educación básica a los
investigadores postgraduados, posibilitando enfrentar
los desafíos de la globalización.

67
Planificación Estratégica como insumo para un
Presupuesto orientado a Resultados: factores
críticos

Rol de las entidades centrales con

competencias en Planificación, Presupuesto y
Evaluación

Incentivos para los Jerarcas y funcionarios:

cómo potenciar un uso efectivo como insumo
para la Programación y formulación
presupuestaria

68
 Planificación Estratégica como insumo para un
Presupuesto orientado a Resultados: factores
críticos

Compromiso y liderazgo de directivo : Más que hacer

un Plan ASEGURARSE QUE FUNCIONE

Regularidad, continuidad en la aplicación y

articulación entre la Planificación Institucional y
Programática

Alinear la planificación estratégica al ciclo

presupuestario y considerarlo como insumo para su
formulación

69
Planificación Estratégica como insumo para un
Presupuesto orientado a Resultados: factores
críticos

Internalización de la PE en los procesos de la
institución

Unidad de control de gestión, profesionales

capacitados en las técnicas de gestión
(planificación, indicadores, evaluación)

Tecnologías de información (simples y

accesibles) para asociar la planificación
estratégica al control de gestión.
70
Planificación Estratégica como insumo para un
Presupuesto orientado a Resultados: factores
críticos

Capacidad de retroalimentar a los niveles

directivos (centros de responsabilidad) el
nivel de logros de compromisos alcanzados y
generar acciones correctivas.

Comunicación de los resultados de la

planificación estratégica

71