Lee el siguiente caso, la primera parte corresponde a los antecedentes y el

contexto de ste, esta parte la revisaste en la unidad anterior, pero te sugerimos

volver a leerla.
PRISMA, S.A.
Primera Parte
PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama. Fue
fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su
evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas
de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses
aproximadamente.
El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la
formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse.
Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente
General
Secretari
a

Gerente de
Ventas

Gerente de
Produccin

Supervisor
es (3)

Jefe de
Mantenimien
to

Costurera
s (30)

Producci
Auxiliare
n
s (2)

Jefe de
Almacn

Producci
n
Auxiliare
s (2)

Jefe de
Ventas
Nacionales

Vendedor
es (5)

Gerente de
Administraci
n

Jefe de
Ventas
Internacional
es
Vendedor
es (5)

Jefe de
Contabilida
d

Jefe de
RRHH

Auxiliar
Contable
(2)

Auxiliar
(3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa

grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el
propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus
empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y
formacin determinados.
Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de
las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio
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de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este

sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El
mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ
que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin.
Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja
hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al
renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo
de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba
desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las
maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al
exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo
la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y
solicitudes.
En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un
desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en
representacin de las supervisoras, le dijo:
Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no
cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez
est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...
Sofa! la interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las
soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que
resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y
no me digas que no llegas a cumplir con el embarque!
Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por
favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor...
Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar
que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo
veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me
tendras que haber avisado antes.
Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr.
Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que
hacer

Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque

Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las
ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el
Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no
me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo
haciendo relaciones pblicas
El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era
elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que
alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de
bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se
realizaban sin tener asegurado otro empleo.
El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en
general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de
produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l.
La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo
no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El
Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque
se iba la gente.
Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos
en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba
desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba
trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que
desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza.
Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la
supervisin de los dems gerentes de rea.
Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el
clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar
la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba
fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional
lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor
organizacional.
Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los
empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria.
Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el
turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los
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cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ

un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica.
El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero.
Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho
llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres.
A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero
representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras
sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos
puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin
entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en
cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo,
menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos
distintos.
Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy
prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en
caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta
responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las
costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al
convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras
respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca
sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no
aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las
condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no
eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su
transporte.
Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de
alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo
de continuas quejas.
Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan
para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras.
Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en
general.

Segunda parte. Eleccin de gerente general

Andrea Surez, Gerente de Ventas, tiene 45 aos, es divorciada y tiene a su cargo
a dos hijos ya mayores. Ingres en la empresa hace 18 aos, como vendedora
auxiliar. Al comienzo, estudiaba mientras trabajaba. Lleg a obtener as un ttulo
de analista de mercadotecnia.
Luego se cas y, a pesar que su esposo no quera que continuara sus estudios,
logr obtener una Licenciatura en Comercio Internacional. Su matrimonio fracas
al poco tiempo y ella qued a cargo de sus dos hijos, en ese momento muy
pequeos.
Durante muchos aos, Andrea fue la Jefa de Ventas Internacionales. Al retirarse el
anterior Gerente de Ventas, hace ya unos 5 aos, fue ascendida. Andrea cumple
con su jornada de trabajo, es cuidadosa y dedicada. La honestidad y la dedicacin
al trabajo fueron los elementos valorados por el Sr. Hernndez para ascenderla,
as como su alto grado de compromiso con la empresa.
Con dos hijos pequeos y todos los problemas que ha padecido, jams falt,
jams lleg tarde a trabajar, siempre que fue necesario se qued fuera de hora...
Se merece el cargo, estoy seguro que no nos defraudar dijo.
El anterior Gerente Administrativo, por su parte, no estaba conforme con el
nombramiento: Es mediocre... tiene poca iniciativa, no es creativa. Adems, es
una persona muy emocional. Se angustia por todo! Es una buena vendedora, pero
no ser una buena Gerente. No obstante, la opinin del Sr. Hernndez prevaleci
y Andrea permaneci en el puesto.
Como Gerente, result ser justa con sus subordinados y procur realizar su
trabajo en forma cuidadosa y capacitarse. Pero no obstante sus esfuerzos, la
cada de las ventas y la prdida de los mercados de exportacin fue inevitable.
Durante los aos en que fue Gerente, sufri varios problemas de salud y,
especialmente, dos quebrantos nerviosos.
T sabes por lo que he pasado le contaba a su hermana- No te imaginas cmo
me esfuerzo porque todo salga bien, como trato de contentar a la gente, de
cumplir con los clientes, de ser justa y tolerante pero a la vez exigir... Trato de
contemplar todos los detalles, pero siempre algo a ltimo momento falla. Estoy
todo el tiempo con el corazn en la boca! Mira, este ltimo embarque que logr
para Suiza, creo que estuve dos noches sin dormir por temor a que algo saliera
mal. Esto solamente es comparable a los ltimos momentos de mi matrimonio, te
acuerdas? Ah pareca que ya no tena ms dominio de mi vida, casada con ese
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hombre... Pero lo termin, haba sido un error y no iba a permitir que me

estropearan la vida a m o a mis hijos... Pero ahora lo que falla es el tema del tipo
de cambio y los subsidios que dan los chinos!
Su hermana se preocupaba genuinamente por su salud. Andrea, no puedes
seguir as... al final te ests estropeando la salud! Y no me digas, como siempre,
que lo que te estropea la salud es no llegar a las metas de venta! En lugar de
pasarte 12 horas trabajando tendras que salir y divertirte un poco!
Pero cmo voy a poder divertirme mientras la empresa que me ha dado todo en
la vida se va a pique? Y adems, las ventas son mi responsabilidad. No me gusta
fracasar! Lo que si me pasa que a veces preferira seguir siendo Jefe y no
Gerente. Cerrar un buen trato de ventas es lo que ms me gusta.
Diana Vargas es contadora, tiene 43 aos y es la Gerente de Administracin
desde hace ocho aos, anteriormente haba sido Jefa de Contadura por cinco
aos. Es casada y tiene tres hijos. Tiene una gran capacidad tcnica y, si la
empresa logr sobrevivir durante los momentos ms duros de la crisis, fue gracias
a su cuidadosa planificacin financiera. En particular, Diana no estuvo de acuerdo
con la compra de las nuevas maquinarias y, tras los problemas que esto ocasion,
lo hizo notar en forma reiterada. Diana es incansable y exige a todos sus
funcionarios igual dedicacin. En la poca que era Jefa de Contadura, por
ejemplo, el cierre de Balance era una fecha temida por todos.
Nosotros cerramos balance a los 30 das. No me interesa que los plazos fiscales
sean mayores o que el Banco lo exija seis meses ms tarde... Nosotros vamos a
dar la informacin en tiempo y forma para la toma de decisiones. Por lo tanto,
desde dos meses antes de la fecha de cierre, nadie se puede tomar licencia.
Necesito reportes semanales de avance. Acto seguido comenzaba a distribuir
tareas y fijar cronogramas de entrega, sin aceptar sugerencias o comentarios.
Es muy respetada por su capacidad tcnica, pero sus colaboradores resienten su
negativa a aceptar nuevas ideas y su seriedad. Asimismo, se revela como una
persona muy conservadora, tanto en su profesin como en su vida personal.
El Sr. Hernndez pensaba elegir al futuro Gerente General entre los actuales
gerentes. Los cambios que se producirn en el prximo ao sern muchos:
probablemente se despida al 25% del personal, se prev que surjan conflictos
gremiales y se realizar una reingeniera de la empresa.
Una tarde, el Sr. Hernndez, Andrea y Diana se encontraron en el restaurante
cercano a la empresa.
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-Hola Andrea! Al fin soplan vientos de cambio en esta empresa! Es la primera vez
en aos que me puedo detener a analizar los nmeros sin estar enloquecida
corriendo por los Bancos. Y el Sr. Hernndez ya me dijo que instalaran un sistema
integral de gestin que usa toda la empresa... Yo que t, le pido que te pague un
buen curso de capacitacin sobre las nuevas tendencias en mercadotecnia.
- Y si, las cosas han mejorado. A su vez, tambin tenemos ms responsabilidades,
todo ese sistema de gestin del cual t hablas no me queda claro. Temo que sean
muchos cambios juntos y la gente no se pueda adaptar.
- Habr gente que quedar por el camino, eso es seguro. Lo que si, creo que
nosotras debemos trabajar juntas. Una de nosotras espero que sea la Gerente...
Nos tendremos que apoyar.
- El pasillo dice otra cosa... ayer mi auxiliar me dijo que haba escuchado que sera
Roberto
- Ah, no, no...Roberto es un acomodado, no tiene experiencia. Seremos una de
nosotras...

1. Identifica y analiza las variables de nivel individual de Andrea, Diana y

Roberto.

2. Si estuviera en el lugar del Sr. Hernndez a quin de los tres

elegiras? Justifica tu respuesta.

3. Explica cul sera el efecto sobre las variables dependientes del

modelo de Robbins de cada uno de los gerentes y sus subordinados
si:
a) Fuera elegido Roberto como nuevo Gerente.
b) Fuera elegida Andrea como nueva Gerente.
c) Fuera elegida Diana como nueva Gerente.
d) Se contratara un Gerente externo a la empresa.