Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Intensive PMP Course
Intensive PMP Course
1
PREPARACIN INTENSIVA PARA RENDIR LA
CERTIFICACIN PMP EN ESPAOL
Introduccin
Bienvenido!
lo largo de esta capacitacin estaremos revisando las principales claves y trucos para poder
responder correctamente las preguntas del examen de PMP / PMI y lograr felizmente un profesional
mas certificado.
El objetivo que perseguiremos ser el de aprender cmo responder para aprobar, asunto no menor si se tiene
en cuenta que no solo es necesario saber de administracin de proyectos sino que tambin es ms que
importante saber cmo rendir el examen y cules son los principales conocimientos.
El primer truco
El examen tiene un costo en USD, ese costo es menor si nos asociamos al PMI, el costo de
asociacin mas el costo del examen una vez asociado ES MENOR que el costo del examen
sin estar asociados.
Queda claro que es ms conveniente primero asociarse para aprovechar el descuento en el
examen.
Sobre el examen
Es importante entender que el PMI tiene distintas certificaciones, en nuestro caso la
certificacin en cuestin se conoce como PMP o Project Management Professional
(Profesional en la Administracin de Proyectos). Una persona no es certificada PMI sino
que es PMP.
E N T O R N O
D E
G E S T I O N
D E
P R O Y E C T O S
Pgina oficial:
http://www.pmi.org/CareerDevelopment/Pages/AboutCredentialsPMP.aspx
Requisitos Categora 1
Poseer un titulo de grado de licenciatura o equivalente.
Contar con al menos 4500 horas de experiencia en administracin de proyectos.
35 horas de capacitacin de Administracin de Proyectos ( cubiertas por este curso).
Requisitos Categora 2
Poseer un titulo de educacin secundaria.
E N T O R N O
D E
G E S T I O N
D E
P R O Y E C T O S
Proceso de certificacin
Aplicacin (se completa en lnea una solicitud)
PMI: Revisin de la Aplicacin, 5 das hbiles.
Pago del derecho a examen
PMI: Revisin, se selecciona o no al azar la solicitud para auditora.
Aceptacin, eleccin de la fecha de examen.
Como responder
A continuacin se enuncian los trucos para entender la filosofa general para responder
correctamente:
De las 4 posibilidades normalmente 2 respuestas son correctas pero una de ellas apunta ms
hacia el ncleo de la pregunta.
Es clave buscar palabras como EXCEPTO, "NO" (Ej. cul de las siguientes NO cumple), NINGUNA,
NINGUNO... es de esperar que contestemos sin prestar atencin a estas palabras que claramente cambian el
sentido de las preguntas (estudios demuestran que incluso en personas entrenadas muchas preguntas son mal
respondidas por la simple no lectura de las palabras mencionadas).
Leer SIEMPRE TODAS las respuestas, en ocasiones una respuesta ayuda a entender mejor la pregunta.
NO CAMBIAR respuestas, est comprobado que, aunque con excepciones, los cambios de respuestas son
frecuentemente innecesarios.
E N T O R N O
D E
G E S T I O N
D E
P R O Y E C T O S
En muchas preguntas es clave entender, interpretar, en que parte del proceso nos encontramos, es decir, que se
ha hecho y que queda por hacer, para estos casos es muy til recordar el "orden" en el cual es natural que
ocurran los procesos, por ejemplo sera muy extrao pensar en "valorizar" un riesgo si todava no lo hemos
descubierto (identificado).
Es natural encontrarnos con preguntas que "cuentan una historia" pero que luego se debe responder por algo
muy puntual. Debemos revisar a detalle que es lo que se est preguntando, en el siguiente ejemplo debemos
responder solo a la pregunta "De qu forma puede ser usada la EDT?", todo el resto es "relleno".
Ej.:
Un nuevo PM est siendo educado por un PM experimentado y certificado PMP. El nuevo PM est
encontrando dificultades en la gestin de su proyecto porque el alcance del producto y el alcance del proyecto
estn en conflicto. El PMP menciona que las herramientas bsicas para la administracin de proyectos, como
la EDT, pueden ser usadas durante la ejecucin del proyecto. De qu forma puede ser usada la EDT?
Otro punto clave son la "invenciones", si no estamos preparados podemos encontrar trminos que
sencillamente no existen, esto incluye tambin documentacin que la metodologa no menciona, en estos casos
se trata de trampas para detectar oportunistas en las preguntas. Ejemplos podran ser Estructura Jerrquica de
Clases de Recursos o Herramienta de Valoracin por Aproximaciones, claramente estos no existen dentro de
la metodologa.
Finalmente, es clave identificar la diferencia entre NUESTRA EXPERIENCIA y lo que debemos saber para el
examen. Esto no implica necesariamente desconocimiento de un tema sino tambin DIFERENCIAS de
conceptos, por ejemplo si contamos con experiencia en alcance, debemos asegurarnos que es consistente con
lo indicado como mejores prcticas del PMI, es decir que los conocimientos y experiencias que tenemos en la
materia sean los adecuados para responder.
Por ejemplo, si en nuestra cultura organizacional existe la creencia de que no es conveniente verificar el alcance
debemos asegurarnos una abstraccin de ese contexto para responder preguntas dado que, como se explicar
ms adelante, esa verificacin es clave desde el punto de vista del PMI.
E N T O R N O
D E
G E S T I O N
D E
P R O Y E C T O S
SIEMPRE se trata de un gran proyecto, este punto es CLAVE, debemos responder pensando que se trata de
un proyecto innovar de 100 personas con un alto presupuesto y con muchos roles asociados, contestar
basndonos en nuestra experiencia o pensando en un "proyecto" de 3 personas puede ser un error muy grave.
La funcin principal del PM es COMUNICAR e INTEGRAR, es decir gestionar el proyecto para integrar
alcance, costo, tiempos, riesgo y satisfaccin del cliente. ESTAS SON LAS TAREAS del PM y no otras.
La EDT SIEMPRE existe y es la herramienta ms importante del proyecto, a su vez SIEMPRE se planifica y
existe un plan de gestin del proyecto QUE ES MUCHO MAS que un cronograma de fechas o hitos. Toda la
metodologa del PMI se basa en una buena planificacin para lograr cumplir con los objetivos.
A lo largo del contenido de este material, observarn diferentes smbolos y tipos de letra
sern indicadores respecto a lo que se espera que el alumno comprenda de ese contenido.
Los mdulos.
Todos los mdulos comienzan con una Introduccin, la cual detalla en forma breve los aspectos ms
importantes a conocer del rea en cuestin.
Luego de la introduccin nos encontramos con algunas Preguntas tipo examen en el rea denominada
Desmitificando lo que conocemos. Las mismas estn colocadas al principio del mdulo para comprender
que tan aproximado esta nuestro conocimiento con el pretendido por el PMI para certificar.
E N T O R N O
D E
G E S T I O N
D E
P R O Y E C T O S
E N T O R N O
D E
G E S T I O N
D E
P R O Y E C T O S
Luego de la introduccin y las preguntas, lo primero que encontrarn en los mdulos ser la una explicacin a
modo de historia de los Procesos de gestin del mdulo en cuestin.
Esta narracin no pretende explicar lo mismo que se explica en el PMBOK, sino todo lo contrario, en este
detalle se contar el modo que debe trabajar el gerente de proyecto pasando por todos los procesos enunciados
en el PMBOK y en cada rea de conocimiento.
De esta manera, al leer este contenido, podrn explicar la forma que un gerente de proyecto debe gestionar por
ejemplo, los costos del proyecto, y as por cada una de las reas.
La enumeracin, al igual que la definicin que figura en el PMBOK por procesos, se encuentra en negrita.
Teniendo el conocimiento de las tareas realizadas por el gerente de proyectos, los contenidos que siguen son la
explicacin de trminos, herramientas, prcticas comunes y tcnicas que son usadas durante los mismos.
Todas estas tcnicas, herramientas, prcticas y trminos, son detallados para cerrar los contenidos del
mdulo. Los mismos se encuentran resaltados con un cono de una mano sealando hacia la derecha, como se
muestra ms abajo.
E N T O R N O
D E
G E S T I O N
D E
P R O Y E C T O S
Ya habiendo ledo todos los contenidos de la unidad se encuentra un compilado de preguntas tipo examen
del rea con su explicacin del porque la respuesta correcta.
A modo de cierre y como repaso, un listado de las palabras claves del mdulo denominada Evaluacin rpida.
Si al leer las mismas no puedes explicar o recordar un contenido, te recomendamos arduamente que vuelvas
sobre la unidad y busques ese trmino.
E N T O R N O
D E
G E S T I O N
D E
P R O Y E C T O S
MODULO
2
CERTIFICAR PMP EN ESPAOL
Entorno de
la Gestin de Proyectos
MODULO
2
Introduccin
Esta unidad es quiz la ms importante desde el punto de vista de definiciones y de presentar a la metodologa /
framework de administracin de proyectos.
Si bien no tendremos gran cantidad de preguntas especficas de metodologa, la misma estar presente en todo el
examen y con frecuencia debe recordarse mucho de lo aqu expuesto para poder contestar correctamente.
I N T E G R A C I O N
Las restricciones:
Ningn punto es ms importante que tener muy presente la relacin entre las 6 variables macro
del proyecto :
Alcance, Tiempo, Costo (denominadas como triple restriccin).
Riesgo, Calidad, Satisfaccin del cliente.
El concepto de restricciones indica que cada vez que se modifica alguna de las variables (restricciones)
necesariamente al menos otra variable tambin es modificada, de manera que NO ES POSIBLE afectar solo una
variable, esa modificacin afecta a otras variables.
Clave para responder preguntas: Siempre, absolutamente SIEMPRE responder todas las preguntas teniendo en
cuenta la relacin existente entre las distintas restricciones (variables), vale decir podemos hacer ms trabajo
(mayor alcance) pero a expensas de, al menos, otra variable (ej. costo, tiempo, riesgo, calidad o satisfaccin del
cliente).
Clave para responder preguntas: La definicin de restriccin es "todo aquello que limita las opciones del equipo de
proyectos (incluyendo al Gerente)", cuando se utilice el trmino restriccin se debe pensar en la definicin expuesta.
Proyecto:
Existir muy probablemente alguna pregunta relacionada con la definicin de un proyecto, debe
recordarse que se trata de "un esfuerzo temporal , de elaboracin progresiva y que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado nico"
Temporal: Todo proyecto tiene un comienzo y un fin (construir las pirmides de Egipto puede llevar cientos de aos
pero tiene un fin).
Elaboracin Progresiva: Esta caracterstica es clave, diferencia a un proyecto de "Operaciones", la elaboracin
progresiva implica que el proyecto avanza constantemente hacia su fin, por ejemplo el mes 1 el proyecto est un
10% finalizado, el mes 2 un 15%, el mes 3 un 35%, y as sucesivamente hasta llegar al 100%.
nico: Debe entenderse el sentido de nico de la misma forma que entendemos que cada ser humano es nico, es
decir no existen 2 personas iguales y tampoco 2 proyectos iguales.
Clave para responder preguntas: El examen no es un debate filosfico, recordar la definicin de proyecto del PMI
aunque esta difiera de la definicin de proyecto en nuestra organizacin, recordar en particular "Temporal,
Elaboracin Progresiva y nico".
Clave para responder preguntas: Los proyectos se consideran COMPLETOS cuando se han cumplido los objetivos
iniciales estipulados (incluyendo posibles cambios aprobados), dichos objetivos estn presentes en el "Acta de
constitucin del proyecto".
En las organizaciones existe trabajo rutinario, repetitivo. Por ejemplo una facturacin se realiza
semanalmente, los cobros tal vez mensualmente, las ventas tradicionales diariamente... es decir
aquello que forma parte de las tareas de la organizacin es lo que conocemos como trabajo
operacional, claramente no es un proyecto dado que no es temporal (dura mientras dure la
empresa), no se elabora progresivamente (ej. la facturacin se hace en una nica instancia) y no es nico (ej. se
vende lo mismo todos los das).
I N T E G R A C I O N
Clave para responder preguntas: Comprender bien la diferencia entre Proyectos y Trabajo Operacional u
Operaciones.
Programa:
En ocasiones una organizacin puede tener un conjunto de proyectos con el mismo fin, por
ejemplo en la construccin de un pueblo pueden existir varios proyectos (proyecto de
construccin de saneamientos, proyecto de tendido elctrico, proyecto de construccin de
edificios) cuyo fin comn es colaborar en la construccin del pueblo.
El conjunto de proyectos con un mismo fin se denomina Programa.
Portfolio:
De la misma forma que un conjunto de proyectos con un mismo fin se denomina Programa, un
conjunto de proyectos o programas que se gestionan como un nico negocio se denomina
Portafolio o Portfolio.
Ej. Una organizacin puede tener proyectos y programas y los mismos pueden pertenecer al
mismo grupo econmico y ser gestionados como un todo, como un Portfolio.
PMBOK:
PMO:
Clave para responder preguntas: Para el examen no es necesario conocer a detalle sobre PMOs, solo se requiere
entender que existen distintas formas de implementarlas, se puede asumir que siempre existe una PMO que est
por encima de los proyectos y que acta regulando las actividades, controlando proyectos, reforzando el
cumplimiento de estndares y que incluso puede cancelar / terminar proyectos.
Clave para responder preguntas: Una funcion esencial de las PMOs es ayudar a construir las lecciones aprendidas,
garantizando la calidad en los proyectos y el cumplimiento de polticas definidas.
I N T E G R A C I O N
Interesados (stakeholders):
El trmino stakeholder deviene del ingls, es literalmente "quien tiene el riesgo", para nuestro
estudio debemos comprender la definicin clave de interesado:
Toda aquella persona que se ve afectada de una u otra manera por la existencia del
proyecto.
OPM3:
El examen no indaga sobre esta metodologa, basta con saber que es el estandar del PMI para
determinar el nivel de madurez de una organizacin en Administracin de proyectos.
Integrador: El gerente de proyectos "integra" todas las partes disjuntas del proyecto, por ejemplo
uniendo costos con calidad.
Comunicador: De acuerdo al pmi y a estudios sobre el tema el 80% del tiempo un gerente de proyectos debe estar
comunicndose, ya sea mediante una buena escucha activa o informando y comunicndose con el resto de los
interesados.
Clave para responder preguntas: Recordar "Integrador" y "Comunicador" como smbolos del gerente de proyectos.
Otro punto importante, luego revisado a detalle en tica, es la responsabilidad profesional que atae al perfil, por
ejemplo siendo justo e imparcial a la hora de reportar el avance del proyecto.
I N T E G R A C I O N
Clave para responder preguntas: Los proyectos se consideran COMPLETOS cuando se han cumplido los objetivos
iniciales estipulados (incluyendo posibles cambios aprobados), el rol del Gerente de proyectos es alcanzar esos
objetivos, teniendo en cuenta las restricciones.
En ocasiones se podemos encontrarnos con cierta "falta de autoridad" del gerente de proyectos, existen 2 roles que
suelen confundirse con el de Gerente de Proyectos, para el exmen deben distinguirse:
Coordinador del Proyecto: ctua como un "referente" o responsable del proyecto y tiene algun nivel de autoridad
pero no decide ciertas cuestiones y reporta a un nivel superior de gestion para el proyecto.
Expeditor del Proyecto: ctua como un "referente" o responsable del proyecto pero NO PUEDE TOMAR
DECISIONES.
Clave para responder preguntas: Recordar las diferencias entre Gerente, Coordinador, y Expeditor. En puntual el
Coordinador tiene algn nivel de decisin y el Expeditor no.
modelos.
Se distinguen Organizaciones Funcionales, Organizaciones orientadas a proyectos (o proyectizadas) y
Organizaciones Matriciales (un "mix" entre las 2 primeras).
Clave para responder preguntas: Con frecuencia el examen menciona tipos inexistentes, se debe recordar el punto
para evitarnos confusiones.
Organizaciones Funcionales:
I N T E G R A C I O N
Organizaciones Matriciales:
Son una mezcla entre organizacin funcional y organizacin proyectizada, dependiendo de qu
tan orientada este la organizacin hacia proyectos se considera su grado matricial, en ese
sentido una organizacin matricial dbil est ms orientada a las funciones, una organizacin
matricial fuerte est ms orientada a proyectos y una organizacin matricial balanceada es un
punto intermedio entre ambas, un "supuesto" equilibrio perfecto.
Clave para responder preguntas: En la matricial dbil el "poder" es del gerente funcional mientras que en la fuerte
es del Gerente del proyecto.
Clave para responder preguntas: Se conoce como tambin como 2 jefes, dado que los empleados tienen al gerente
de la funcin y al gerente de proyectos, ambos son sus jefes.
Cuadro comparativo:
Los siguientes cuadros son esenciales para el correcto entendimiento de las ventajas y
desventajas de cada modelo y el rol que cumple el gerente de proyectos:
Muy baja
Matricial
dbil
Baja
Disponibilidad
de recursos
Muy baja
Baja
Moderada
Alta
Muy Alta
Control
financiero
(costos)
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional y
Gerente de
proyectos
Gerente
de
proyectos
Gerente de
proyectos
Rol del
Gerente de
Proyectos
Dedicacin
total
Jefe del
Gerente de
Proyectos
Gerente
Funcional
Gerente de
Gerentes de
proyectos
Gerente
Funcional
Matricial
equilibrada
Moderada
Matricial
fuerte
Alta
Proyectizada
Gerente
Funcional
pero
comparte
autoridad
Gerente
Funcional
pero con
poca
autoridad
Muy Alta
I N T E G R A C I O N
Funcional
Ventajas
Reporte simplificado (1 solo jefe)
Desventajas
El proyecto esta en
segundo lugar (primero
la funcin)
Recursos centralizados
Matricial
Mayor complejidad
Sin hogar al finalizar el
proyecto
Falta de expertise en
Funciones
Duplicacin de funciones
y roles
Uso menos eficiente de
recursos
El ciclo de vida del producto son las distintas etapas o fases por las que transita un producto,
desde su creacin hasta su retiro del mercado.
Dependiendo de cmo se decida un nico ciclo de vida del producto puede corresponder con un
nico ciclo de vida del proyecto o con varios, por ejemplo podramos tener un proyecto para
desarrollar el producto, otro proyecto para publicitarlo, otro proyecto para comercializarlo, etc.
Clave para responder preguntas: El ciclo de vida del proyecto est contenido dentro del ciclo de vida del producto y
no viceversa.
Clave para responder preguntas: Debe entenderse que el ciclo de vida del proyecto comprende la "gestin",
mientras que el ciclo de vida del producto comprende desde el lanzamiento de un producto hasta su finalizacin y
retiro.
I N T E G R A C I O N
Procesos:
Grupos de Procesos
1.
2.
3.
4.
5.
Los procesos pueden agruparse de dos formas distintas, la primera es por rea de conocimiento,
es decir por "tema", la segunda es por cuando ocurren, esta ltima se conoce como agrupacin
por grupo de procesos, o grupos clave de proceso.
Los cinco grupos del proceso (PMBOK )son:
Inicio (Iniciacin)
Planificacin
Ejecucin
Seguimiento y Control
Cierre
Procesos:
Inicio Planificacin Ejecucin Seguimiento y Control
Integracin
Alcance
Tiempo
Costos
Calidad
RRHH
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Cierre
I N T E G R A C I O N
Evaluacin Rpida
Organizacion Funcional
Interesado
Proyecto
PMO
Portfolio
Procesos
Trabajo Operacional
Ciclo de vida del proyecto
Gerente Funcional
Ciclo de vida del producto
Expeditor
Areas de Conocimiento
OPM3
Restricciones
Grupos de Proceso
Programa
Relacion entre Restricciones
I N T E G R A C I O N
MODULO
3
CERTIFICAR PMP EN ESPAOL
Integracin
G E S T I O N
D E L
A L C A N C E
MODULO
3
Introduccin
maginemos que este es un libro de cocina y cada uno de los mdulos del mismo nos describe diversas
cualidades de los productos que utilizaremos en nuestras recetas. Seguramente este libro puede que nos
sea de utilidad para catalogar los ingredientes que se usan en la cocina pero no as para cocinar y nos
estara faltando que nos explique cmo mezclar e ir agregando estos ingredientes en la receta.
Este mdulo, es nuestro libro de cocina a la hora de hablar de gestin de proyectos, nos ensea a mezclar
todos los conocimientos y en qu momento deben entrar en juegos los ingredientes que estaremos
aprendiendo a lo largo del contenido.
El rol del gerente de proyecto como integrador es considerada la tarea ms importante en sus funciones y hasta
se podra decir que la posicin del gerente de proyecto en s, surge por la necesidad de integrar tareas de
diferentes reas y especialidades.
Esta rea de conocimiento est muy ligada a la comprensin de los procesos y el relacionamiento de los
mismos, es por eso que se realizar mucho nfasis en el estudio de la relacin de los procesos con la tarea
integradora del gerente de proyecto.
Como truco a tener en cuenta, pensemos en el momento en el que estimamos el tiempo de una tarea, este
evento no est solo atado a los procesos del rea gestin de tiempos, tambin tenemos que integrar costos,
RRHH, riesgos y calidad entre otros. Esta es esencialmente la tarea integradora del gerente de proyecto.
Como recomendacin prctica, es bueno leer este mdulo al menos dos veces, una en este momento y por
primera vez, para tener una idea de las tareas de integracin y la segunda vez, al haber finalizado la lectura de
todo el material, ya que teniendo una mayor comprensin de todas las reas de conocimiento se puede sacar
mayor provecho a la comprensin de la relacin entre procesos. Si continuamos con la analoga de las recetas
sera como leer la receta antes de conocer el listado de ingredientes y volver a leerla despus de repasar los
mismos, nunca est de ms una nueva lectura!
G E S T I O N
D E L
A L C A N C E
Diagrama de procesos
Iniciacin
Desarrollar el acta
de constitucin de
Proyecto
Planificacin
Desarrollar el Plan
de Gestin de
Proyecto
Ejecucin
Dirigir y gestionar
la ejecucin del
proyecto
Seguimiento y Control
Monitorear y
controlar el trabajo
del proyecto
Realizar el control
integrado de
cambios
Cierre
Cerrar el proyecto o
fase
G E S T I O N
D E L
A L C A N C E
Ahora bien, pensemos un minuto que suele motivar a la creacin de un proyecto por parte de una
organizacin Si!! Seguramente sea una necesidad que sin lugar a dudas para que una organizacin consiga los
fondeos necesarios deber justificarlo de alguna manera.
Esta justificacin se suele llamar caso de negocios y es un ingreso a este proceso, donde se encuentra l porque
de la seleccin de ese proyecto y no otro.
Al mismo tiempo, adjunto a este caso de negocios, suele encontrarse el detalla del trabajo a realizar, no el cmo
hacerlo, sino lo que se requiere. El PMI lo suele llamar SOW (Statement of Work) en espaol Enunciado de
Trabajo.
La salida de este proceso no es ms que el documento denominado Acta de constitucin de proyecto y da
inicio al mismo, seguido de las tareas de planificacin.
El proceso de desarrollar un documento que formalice el proyecto o la fase, y documente los
requerimientos iniciales que satisfagan las necesidades y sus expectativas.
Proceso 4.2, Desarrollar el plan de gestin del proyecto.
Utilizando como ingreso el acta de constitucin de proyecto, durante este proceso debemos dejar por escrito
todo lo que haremos y como irn sucediendo las cosas para que los objetivos del proyecto se cumplan segn lo
estipulado.
Para realizar esto es determinante armar todos los planes que conforman al plan de gestin de proyectos.
Todas las reas de conocimiento del PMBOK tienen asociado un plan de gestin, el cual como dijimos
anteriormente es parte integral del plan de gestin de proyecto, un truco a la hora de rendir el examen es
conocer que existen otros planes que no necesariamente son parte de un rea de conocimiento del PMBOK (ej.
Plan de Gestin de Cambios, Plan de Gestin de Requisitos, Plan de Mejora de Procesos, etc)
Durante este proceso es uno durante los que es ms notoria la actividad integradora del gerente de proyecto.
Como dijimos anteriormente, es muy difcil imaginar a un gerente de proyecto estimando costos, sin tener en
cuenta la disponibilidad de recursos (RRHH y Adquisiciones) o comprender que existen determinados riesgos
(Riesgos) y esto afectar a al cronograma del proyecto (tiempos).
En una sola sentencia, podemos encontrar que tocamos al menos 4 o 5 reas de conocimiento y de las cuales
se deprende un determinado plan de accin, el cual no es independiente del otro.
A tener en cuenta entonces a la hora de rendir el examen, durante este proceso que ocurre durante la etapa de
planificacin, se involucra a todos los otros procesos de planificacin de las dems reas de conocimiento, y
como gran resultado contaremos con un plan de gestin de proyectos que ser integrado por varios planes.
Otro dato para el examen, este plan no es un documento fijo e inalterable, el mismo puede verse modificado
en el tiempo, siempre y cuando estos cambios hayan sido efecto de la aprobacin del adecuado control
integrado de cambios, que ms abajo se destalla.
El proceso de documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar los
planes subsidiarios.
Proceso 4.3, Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto.
G E S T I O N
D E L
A L C A N C E
Habiendo conseguido la aprobacin del plan de gestin del proyecto durante este proceso, el rol del gerente de
proyecto debera limitarse a ejecutar lo que figura en los planes y corregir aquello que tiene problemas.
Para este tema, no existe mejor resumen que el que se encuentra en la nueva versin del PMBOK, el cual se
detalla a continuacin.
Todas estas son actividades relacionadas a este proceso, y si leen detenidamente encontrarn las salidas
enunciadas en el PMBOK. (Ej. Entregables del proyecto).
El proceso de realizar el trabajo definido en el plan de gestin de proyecto y lograr los objetivos del
proyecto.
Proceso 4.4, Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
En este proceso el gerente de proceso debe comparar controlar desde el inicio de las tareas hasta su cierre, el
resultado de las actividades contra el plan.
Resultados comunes de esta actividad suelen ser acciones correctivas, pedidos de cambios e inclusive
actualizaciones de la documentacin.
En este proceso hay que tener muy en claro las diferencias que existen entre las acciones correctivas, acciones
preventivas, pedidos de cambios, as tambin como el denominado sistema de autorizacin del trabajo, el cual
no es ms que un proceso por el cual el gerente de proyecto asigna actividades a al equipo y de esta forma
controla las actividades ejecutadas por los mismos.
De este proceso suele salir el ingreso del prximo a detallar.
El proceso de controlar, revisar y regular el proceso de alcanzar el rendimiento de los objetivos
definidos en el plan de gestin de proyecto.
Proceso 4.5, Realizar el control integrado de cambios.
Tal como vimos en el proceso anterior, el gerente de proyecto durante sus tareas de control puede llegar a
necesitar realizar acciones correctivas o cambios al proyecto. En esta instancia no siempre el poder de decisin
si realizar el mismo, no siempre se encuentra en manos del gerente de proyecto, puesto que los cambios
pueden afectar a cualquiera de las restricciones. Por ejemplo, puede acercarse un Stakeholder a solicitarnos un
cambio, el cual va llevar el a cabo y no tendr costos adicionales, pero esto puede afectar los riesgos del
proyecto, los tiempos o la calidad.
G E S T I O N
D E L
A L C A N C E
En estos casos, el gerente de proyecto debe llevar a cabo el control integrado de cambios, que es un proceso
por el cual se analiza el impacto del cambio en todas las restricciones, se plantean diversas alternativas y pasa a
la aprobacin de un comit, si el mismo lo aprueba se aplica el cambio y se verifica la correcta implementacin.
Durante el examen aparecen al menos 20 preguntas relacionadas con los controles de cambio, entonces a la
hora de responder tener en cuenta lo siguiente.
El proceso de revisar todos los cambios solicitados, aprobar cambios, y gestionar cambios para los
entregables, activos los procesos de la organizacin, documentos de proyecto y el plan de gestin de
proyectos.
Proceso 4.5, Cerrar Proyecto o Fase del Proyecto.
Durante este proceso el gerente de proyecto debe asegurarse que todas las actividades se realizaron y
completaron con xito para as proceder al cierre formal de una fase o la completitud del proyecto.
Como salidas a este proceso nos encontramos con la actualizacin de documentacin referente al proyecto de
forma de dejar registrado el cierre formal del mismo.
Es importante saber para el examen que el proyecto debe siempre pasar por el proceso de cierre, no importa la
circunstancia por la cual el mismo finaliz (cancelacin, fin de las tareas, si se complet, etc).
Tengan en cuenta que para el PMI todas las siguientes actividades forman parte del cierre formal de un
proyecto o fase.
El proceso de finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos de gestin del
proyecto para formalmente completar el proyecto o una fase.
G E S T I O N
D E L
A L C A N C E
Inicio
Alcance
Planificacin
Ejecucin
Recolectar
Requerimientos
Definir el Alcance
Seguimiento y
Control
Verificar el Alcance
Cierre
Controlar el Alcance
Crear EDT
Tiempo
Definir Actividades
Controlar el
Cronograma
Secuenciar
Actividades
Estimar recursos de
las actividades
Estimar duracin de
las actividades
Desarrollar el
cronograma
Costos
Estimar Costos
Calidad
Determinar
Presupuesto
Planificar la Calidad
RRHH
Controlar Costos
Desarrollar el plan de
recursos humanos
Realizar
Aseguramiento de
Calidad
Adquirir el equipo de
trabajo
Realizar Control de
Calidad
Desarrollar el equipo
de trabajo
Administrar el equipo
de trabajo
Comunicaciones
Identificar a los
Interesados
Planificar las
comunicaciones
Distribuir Informacin
Informar el
rendimiento del
proyecto
Gestionar las
expectativas de los
Interesados
Riesgos
Planificar la gestin de
Riesgos
Monitorear y Controlar
los riesgos
Identificar Riesgos
Realizar el anlisis
cualitativo de los
Riesgos
Realizar el anlisis
Cuantitativo de los
Riesgos
Adquisiciones
Integracin
Desarrollar el acta de
constitucin de
Proyecto
Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
Planificar las
Adquisiciones
Conducir las
Adquisiciones
Administrar las
Adquisiciones
Cerrar las
Adquisiciones
Desarrollar el plan de
gestin de proyecto
Dirigir y gestionar la
ejecucin del proyecto
Monitorear y controlar
el trabajo del proyecto
Cerrar el proyecto o
fase
Realizar el control
integrado de cambios
G E S T I O N
D E L
A L C A N C E
Seleccin de proyectos.
Existen ciertos temas dentro del PMBOK que quedan afuera, no solo por una cuestin de
espacio o cantidad de contenidos, sino porque no son parte de la gestin del proyecto en si.
Uno de estos temas, es la seleccin de proyectos, es decir, como un proyecto es
seleccionado para si ejecucin y no otro.
Este tema queda fuera del PMBOK porque no es parte de la gestin del proyecto, pero si es
tenido en cuenta durante las preguntas de examen. A no asustarse, las preguntas en el examen no son
complejas, solo requieren conocer algunos poco temas que pasamos a describir ms abajo.
G E S T I O N
D E L
A L C A N C E
Existen dos grupos muy marcados de los cuales se debe conocer el nombre y el significado, no as el mtodo
para realizar la seleccin.
Periodo de devolucin
ndice de costo-beneficio
Primero lo primero, a que llamamos cambio en un proyecto, llamamos cambio en un proyecto a todo aquello que se
requiere o solicita realizar de una forma que no estaba planeada.
Ahora bien, como pueden imaginarse, cualquier cambio a realizarse en el proyecto requiere antes de actuar un
anlisis para luego as poder tomar la determinacin si continuar o no con las tareas, y eso es lo que realmente
ocurre en este proceso. Ms abajo se adjuntan los 4 pasos que se deben conocer de memoria para aprobar el
G E S T I O N
D E L
A L C A N C E
examen y responder las preguntas, luego tambin se adjunta un diagrama del proceso para su comprensin
grfica.
1. Evaluar el impacto del cambio.
o Es lo primero a realizar, antes de tomar cualquier accin se debe analizar el escenario para luego
poder tomar la decisin correcta.
Al momento de responder las preguntas, si en el
enunciado de la misma no nombran el anlisis del escenario, lo ms probable que la accin
correcta se la de analizar la situacin.
2. Crear opciones.
o Con el escenario analizado, el segundo paso es crear alternativas para el cambio. Esto implica
poder presentar al comit aprobador del cambio varias opciones. Por ejemplo, se puede
presentar un nuevo plan de tiempos ms largo pero que no implique mayores costos, o
viceversa, acotar los tiempos utilizando mayores costos. Estas opciones son evaluadas por el
comit.
3. Obtener la aprobacin para la realizacin del cambio.
o En esta instancia, es cuando se le presentan las opciones al comit aprobador del cambio. Se
requiere la aprobacin de este comit para poder aplicar el cambio, sin esta aprobacin, no se
podr realizar el cambio y deber volver a analizarse la situacin.
o El comit puede estar conformado por diferentes integrantes, inclusive el Gerente de proyecto.
Es muy comn que el comit sea solo el sponsor, junto con asesores tcnicos, pero lo
importante a saber es que este comit decide que cambios se deben realizar y cuales no.
4. Obtener la conformidad del cambio.
o Con la aprobacin del cambio, no solo es suficiente realizar el mismo. Tambin es importante
el ltimo paso, la verificacin que el cambio fue realizado correctamente y que el mismo afect
al proyecto de la forma deseada.
G E S T I O N
D E L
A L C A N C E
A no olvidarse, siempre que estemos frente a un cambio en el proyecto, se debe pasar por este proceso y se
debe documentar el mismo de forma completa, ya sea por que se acepta el cambio, como si se rechaza.
Lnea Base.
En los mdulos subsiguientes observarn que existe un trmino que se volver muy comn
para ustedes. La Lnea Base como se describe arriba, no es ms que el plan de un rea de
conocimientos aprobada por el sponsor y contra la que se mide el avance de proyeto.
Caso de Negocios.
Tal como comentara en otro apartado, el PMI no suele involucrarse en la parte previa a la
aprobacin de los proyectos, pero ustedes deben conocer el significado de algunas palabras
comunes en el mercado, como es con el Caso de Negocios.
Este documento provee la informacin necesaria desde el punto de vista del negocio para
determinar si el proyecto amerita la inversin.
Generalmente, dentro de este documento, se evala la necesidad del negocio y se desarrolla un anlisis costobeneficio.
Este documento se crea a partir del surgimiento de alguno de los siguientes factores:
Demanda del mercado
Necesidad organizacional
Pedido del cliente
Avance tecnolgico
Requisito Legal
Impacto Ecolgico
Demanda Social
presentar.
Estndares industriales
10
G E S T I O N
D E L
A L C A N C E
Activos de la organizacin.
Las organizaciones en las cuales se desarrollan los proyectos sus procedimientos, historia y
una serie de reglas que respetar, estas reglas en general se denominan Activos de los
procesos de la organizacin. Se pueden enumerar la mayora de las mismas en el listado que
figura ms abajo.
Polticas organizacionales
Procesos estndar de la organizacin
Plantillas (Templates)
Informacin histrica
Lecciones aprendidas
Requisitos de comunicacin
Controles financieros
Para el PMI, existe un recurso dentro de las organizaciones, casi tan valioso como el PMI
mismo, y es la base de conocimientos de la corporacin, la informacin histrica o las
denominadas lecciones aprendidas.
Esta fuente de informacin es vital para el desarrollo correcto de cualquier proyecto, puesto que brinda un
sustento para la planificacin y la toma de decisiones.
Ante todo, para rendir el examen, se deben tener en cuenta 2 aspectos fundamentales, como primer concepto
estas bases de conocimientos se deben utilizar para la toma de decisiones y como segundo concepto no menos
importante al mismo tiempo para deben ser actualizadas por el PM durante el desarrollo del proyecto, en el fin
de una fase y al fin del mismo.
Si ustedes se detienen a pensar, no hay mejor forma de hacer crecer esta profesin, que documentando todo
aquello importante para que sea usado por nosotros o futuros colegas. Es importante considerar que si uno es
utiliza documentacin que le es de utilidad, tambin es bueno generar documentacin de utilidad para nuestros
colegas.
11
G E S T I O N
D E L
A L C A N C E
Las ms comunes y las que encontrarn en el examen, son las que se detallan ms abajo con su explicacin
pertinente.
Acciones Correctivas.
o Se detecta que lo planificado no es lo correcto para el proyecto. Se debe corregir la situacin al
mismo tiempo que todos los planes y documentacin.
Acciones Preventivas.
o Se detecta que en el corto o mediano plazo, la situacin planificada no podr cumplirse por
diversos factores. Para evitar esta esto, el gerente de proyecto deber proponer cambios que
ajusten este camino futuro.
Reparacin de defectos.
o Se detecta que la realidad no concuerda con lo planificado. Se debe corregir la situacin al
mismo tiempo que los planes y documentacin.
grandes rasgos.
Este tipo de reuniones, tienen la funcin de informar y colocar a los interesados a un mismo nivel de
informacin. As como estas reuniones tienen mucha importancia, la realizacin de reuniones peridicas para
informar el avance de proyecto son al mismo tiempo provechosas.
Este enunciado, es parte de la lnea base del alcance y es uno de los documentos
imprescindibles para definir el alcance del proyecto.
El SOW al mismo tiempo hace referencia a:
-La necesidad del negocio (por qu se necesita el producto o servicio).
-La descripcin del producto (qu caractersticas deber tener).
-El plan estratgico de la organizacin (cmo se alinea con los objetivos de la compaa).
Evaluacin Rpida
Control integrado de cambios.
Acta de constitucin de proyecto.
Seleccin de proyectos.
Lnea Base.
Documentos del proyecto.
12
G E S T I O N
D E L
A L C A N C E
Caso de Negocios.
Solicitudes de cambio.
Rol del gerente de proyecto como integrador.
Factores ambientales de la organizacin.
Activos de la organizacin.
Procesos, Polticas y Procedimientos.
Base corporativa de conocimiento.
Informacin histrica.
Lecciones Aprendidas.
Acciones correctivas.
Acciones preventivas.
Reparacin de defectos.
Actualizaciones del plan de proyecto.
Reunin de inicio (KickOff)
Enunciado de trabajo (SOW)
13
G E S T I O N
D E L
A L C A N C E
MODULO
4
CERTIFICAR PMP EN ESPAOL
Gestin de
Alcances
14
G E S T I O N
D E L
T I E M P O
MODULO
4
Introduccin
Para nuestra suerte, la gestin del alcance del proyecto es un rea muy concreta, sin embargo deben
comprenderse con precisin las claves para aprobar este modulo. El no comprender claramente que Alcance
del Proyecto comprende TODO el trabajo y cul es su diferencia con Alcance del Producto es el error ms
frecuente.
Qu se incluye dentro del Proyecto? Qu no?, la respuesta a estas dos preguntas son lo que llamamos la
Definicin del Alcance, esto no nos es nuevo, lo importante es recordar, tambin, que SOLO debe realizarse
el trabajo requerido y acordado, el PMI considera como algo negativo realizar ms trabajo del estipulado.
El Alcance del Proyecto comprende absolutamente todo el trabajo que debe realizarse dentro del proyecto,
esto incluye desde las tareas de gestin del proyecto (por ejemplo reuniones) hasta el propio trabajo que realiza
el objeto del proyecto.
Debe recordase la diferenciacin entre Alcance del Proyecto y Alcance del Producto, antes de responder
cualquier pregunta sobre alcance debemos analizar cul es el alcance al que se hace referencia, proyecto o
producto.
Alcance del Proyecto se trata del trabajo que debe realizarse para hacer el proyecto y Alcance del Producto,
se refiere a las caractersticas o requerimientos del producto.
Como producto se entiende a un producto en si (por ejemplo un software o un edificio), a un servicio, (por
ejemplo la realizacin de un trabajo de consultora o asesoramiento), o a un resultado (por ejemplo lograr un
cambio cultural en la organizacin).
El Alcance del Proyecto se plasma en la Definicin del Alcance.
Un proyecto se considera completo si se ha cumplido con todo el alcance, el xito del proyecto depender
tambin de otros factores a determinar por la organizacin, por ejemplo el costo total incurrido.
Clave para responder preguntas: La mayora de las preguntas se refieren al Alcance del Proyecto y no al
Alcance del Producto pero debe conocerse la diferencia entre ambos.
G E S T I O N
D E L
T I E M P O
Diagrama de procesos
Son 5, primero se debe documentar los requisitos y necesidades (Proceso 1: Recolectar Requisitos), luego con
esa informacin se debe generar el documento de alcance, el Enunciado del Alcance del Proyecto (Proceso 2:
Definir el Alcance), y con ese documento se procede a construir la EDT y su Diccionario (Proceso 3: Crear
EDT). Hasta aqu hemos recolectado los requisitos y hemos generado el alcance del proyecto, el paso ms
importante a recordar para el examen es que debemos validar lo realizado, generalmente con nuestro cliente
(Proceso 4: Verificar el Alcance).
Finalmente se debe controlar que se est haciendo todo lo estipulado en el alcance y solo ello (Enunciado
del Alcance del Proyecto), esto se realiza en el ltimo proceso (Proceso 5: Controlar el Alcance).
Clave para responder preguntas: Debemos tener muy claro que Verificar el Alcance no implica revisar que se
encuentra dentro del alcance y que no sino, por el contrario, implica VALIDAR el Alcance.
Desarrollo de SW
XYZ
1.Gestin de
Proyecto
1.1 Gestin
1.1.1 Cambios
1.1.2 Problemas
1.2 Planificacin
2.Anlisis
2.1 Funcional
2.2 Tcnico
2.1.1 Cambios
2.2.1
Infraestructura
3.Diseo
3.1 Funciones
2.2.2 Conexin
3.2 Aplicaciones
4.Desarrollo
4.1 Modular
4.2 Integrado
3.2.1 Integracin
Clave para responder preguntas: Para todos los documentos enunciados en alcance (por ejemplo la EDT o el
documento de Definicin del Alcance) se debe recordar el concepto de planificacin progresiva o planificacin
onda rodante (Rolling wave Planning), por lo cual existirn varias iteraciones para definir con mayor
precisin y detalle cada uno de los documentos, por ejemplo, es improbable que cuando se genere la EDT se
cuente con toda la informacin a detalle de todo el trabajo del proyecto, por lo cual se crear una EDT versin
inicial y luego se trabajar mejorando la misma cuando la informacin est disponible, generando una versin
posterior de la EDT, y eventualmente la versin definitiva.
Proceso 5.1, Recolectar Requisitos:
Recibe como entrada principal el Registro de los Interesados y el Acta de Constitucin del proyecto, estos dos
componentes son necesarios para comenzar a trabajar en documentar y entender los requerimientos y
requisitos de los interesados, por ejemplo, mediante reuniones y entrevistas.
La esencia de este proceso es generar la Documentacin de los Requerimientos (principal salida del proceso).
Debe recordarse tambin que debe existir un plan de gestin de los requerimientos (que define como se
analizaran, documentaran, acordaran, gestionaran los requerimientos lo largo del proyecto) y una matriz de
trazabilidad de requisitos (esta matriz asocia cada requerimiento a una necesidad de negocio, por ejemplo el
G E S T I O N
D E L
T I E M P O
requerimiento de realizar una prueba con un usuario tiene su origen en la necesidad de lograr un producto de
calidad).
Proceso 5.2, Definir el Alcance:
Recibe como entradas principales el Acta de Constitucin del proyecto y la Documentacin de los
Requerimientos (salida del proceso anterior), estos dos componentes son necesarios para comenzar a trabajar
en generar un documento que contenga que se incluye y que no dentro del proyecto. Este documento ser la
principal salida de este proceso y es denominado Enunciado del Alcance del Proyecto, el mismo contiene
adems una descripcin de los entregables del proyecto.
Proceso 5.3, Crear EDT:
Recibe como entradas principales la Documentacin de los Requerimientos y la Enunciado del Alcance del
Proyecto (salida del proceso anterior).
La principal salida de este proceso es la propia EDT y su Diccionario de la EDT.
Mediante la tcnica de DESCOMPOSICION se debe dividir el proyecto detallndolo en elementos ms
pequeos y manejables, a su vez cada elemento se divide en subelementos que tienen mayor detalle, quienes a
su vez, se descomponen nuevamente.
Cundo se detiene la descomposicin? Cuando tenga sentido en forma lgica:
Hasta que el elemento puede ser estimado en forma realista (es suficientemente pequeo)
Hasta que el elemento ya no pueda ser dividido (no se pueda dar ms detalle)
Paquetes de Trabajo: Son los elementos de la EDT del nivel ms bajo, o sea que ya no se descomponen en
otros elementos. Estn compuestos por actividades (ver ms adelante el mdulo de tiempos).
Cuentas de Control: Algunos paquetes de trabajo de la EDT pueden requerir ser especialmente supervisados o
gestionados, en ese caso se pueden generar cuentas de control, estas ltimas son en realidad un identificador
de un grupo de paquetes de trabajo a fin de permitir una mejor gestin de los mismos (por ejemplo para
agrupar todos los costos). Una cuenta de control puede tener uno o ms paquetes de trabajo asociados pero un
paquete de trabajo solo puede tener asociada una nica cuenta de control.
Las cuentas de control se indican en el Diccionario de la EDT, en los paquetes de trabajo correspondientes.
Una vez creada la EDT se puede utilizarse en cualquier momento, por ejemplo para evaluar un cambio a ser
realizado. La EDT puede modificarse si es necesario, por ejemplo si se agrega alcance al proyecto (control de
cambios).
Claves para responder preguntas:
Todo el trabajo se incluye en la EDT, incluyendo TODOS los entregables.
Recordar los beneficios de la EDT, recordar que es una herramienta de comunicacin.
Todo proyecto, por pequeo que sea, debe tener una EDT.
La EDT no muestra dependencias del trabajo, solo como se descompone el mismo.
Cuanto ms se descompone una EDT se tiene mayor detalle del trabajo y mayor precisin para las
estimaciones, sin embargo, una descomposicin excesiva puede generar demasiada gestin
improductiva.
Recordar el concepto de cuenta de control y su relacin con los paquetes de trabajo.
De todas las herramientas disponibles la EDT es la herramienta ms importante en administracin de
proyectos.
Las actividades de la EDT estn definidas en el Diccionario de la EDT.
G E S T I O N
D E L
T I E M P O
G E S T I O N
D E L
T I E M P O
Clave para responder preguntas: Si no est incluido en la EDT no forma parte del alcance y por consiguiente
tampoco del proyecto
Cmo se crea la EDT? Mediante el proceso especifico para crearla (Crear EDT) se descompone el
trabajo en elementos y a su vez estos elementos se descomponen en otros elementos. Por ejemplo el proyecto
puede ser construir un puente, este trabajo se puede descomponer en Disear el Puente, Ensamblarlo,
Probarlo, etc., a su vez Disear el puente se puede descomponer en Crear Planos, Generar Diseos, etc.
Debido a este proceso cada PM y su equipo deciden como dividir o descomponer el trabajo generando una
nica EDT por proyecto (esta puede reutilizarse si se utiliza como base para otro proyecto).
Beneficios de utilizar una EDT:
Mejora el entendimiento del proyecto y la comunicacin (dado que la EDT es compartida por todos los
integrantes del proyecto, estos entienden mejor al proyecto como un todo e identifican mejor su contribucin
al mismo).
Mejora el alcance (previene cambios no solicitados, ayuda a evitar perdidas de alcance).
Provee una base para estimar el trabajo (costos, recursos, tiempo).
Clave para responder preguntas: El Diccionario de la EDT tambin puede ser utilizado como parte de un
Sistema de Autorizacin del Trabajo.
Veamos un ejemplo:
EDT
G E S T I O N
D E L
T I E M P O
Diccionario de la EDT
Gestin del Proyecto:
Este elemento describe todas las actividades de gestin a realizar dentro del proyecto XYZ.
Incluyendo las tareas de Gestin de proyecto, anlisis, diseo y desarrollo.
Recursos necesarios: $ 500.000.
Responsable: Ing. Pedro Gomez.
1. Gestin de Proyecto: Este elemento describe los entregables
1.1. Gestin: Este elemento describe los siguientes entregables , con la utilizacin de los siguientes
recursos siendo responsable del mismo
1.1.1. Cambios: Este elemento describe los siguientes entregables , con la utilizacin de los
siguientes recursos siendo responsable del mismo
1.1.2. Problemas: Este elemento describe los siguientes entregables , con la utilizacin de los
siguientes recursos siendo responsable del mismo
1.2. Planificacin: Este elemento describe los siguientes entregables , con la utilizacin de los
siguientes recursos siendo responsable del mismo
2. Anlisis
2.1. Funcional
2.1.1. Cambios
2.2. Tcnico
2.2.1. Infraestructura
2.2.2. Conexin
3. Diseo
3.1. Funciones
3.2. Aplicaciones
3.3. Integracin
4. Desarrollo
4.1. Modular
4.2. Integrado
G E S T I O N
D E L
T I E M P O
Evaluacin Rpida
G E S T I O N
D E L
T I E M P O
MODULO
5
CERTIFICAR PMP EN ESPAOL
Gestin de
Tiempos
8
G E S T I O N
D E L
C O S T O
MODULO
5
Introduccin
on bien conocidos por todos ustedes los componentes ms crticos de la gestin de proyectos (alcances,
tiempos y costos denominada antiguamente triple restriccin por el PMI) siendo este captulo eje de
uno de ellos y su importancia no es menor a la hora de rendir la certificacin, al mismo tiempo, no
podemos dejar de nombrar que el tiempo es el nico recurso que una vez consumido, no se puede
recuperar. Con esta presentacin, es difcil no pensar en lo detallada que debe ser la planificacin y el control
de este recurso tan valioso.
Esta rea de conocimiento cuenta con un proceso lineal y bien definido, as tambin como tcnicas y
herramientas muy precisas con clculos matemticos sencillos que permiten asegurarse la contestacin correcta
de las preguntas, lo que esto implica que a pesar de su gran cantidad de contenido, con una buena preparacin
las preguntas de este tipo sern las esperadas por todos ustedes.
Ahora bien Cual es la premisa ms importante para poder aprobar este mdulo?
Olvidarse por un momento que los sistemas informticos y aprender a realizar diagramas de red, analizar
dependencias y clculos de camino crtico con lpiz y papel.
Por eso no perdamos ms tiempo y avancemos en la gestin de tiempos!
G E S T I O N
D E L
C O S T O
Diagrama de procesos
Inicio
FIn
May 2009
Id.
Nombre de tarea
Duracin
3
Tarea 1
1d
Tarea 2
4d
Tarea 3
3d
Tarea 4
1d
Tarea 5
1d
10
11
12
13
14
15
16
G E S T I O N
D E L
C O S T O
Es indispensable para rendir el examen conocer los tipos de relaciones entre actividades y los mtodos de
diagramacin de redes.
La principal salida de este proceso es el diagrama de red del cronograma del proyecto.
El proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto
Proceso 6.3, Estimar los Recursos para las actividades
Partiendo del uso la lista de actividades con sus atributos y la disponibilidad de los recursos, utilizando el
cronograma de los recursos, se deber principalmente mediante el juicio de expertos y la Estimacin
determinar los recursos necesarios para cada una de las actividades.
Como salida principal de este proceso se encuentran los requisitos de recursos por actividad y la estructura de
desglose de los recursos (RBS / EDR).
A tener en cuenta, la estimacin del tiempo que requiere cada tarea no es parte de este proceso, el proceso
siguiente se encarga de esta actividad, y recibe como ingreso la cantidad de recursos asignados para poder
determinar el tiempo que llevar completar cada una de las mismas.
El proceso de estimar el tipo y cantidad de materiales, personas, equipamiento o suministros
requeridos para realizar cada actividad
Proceso 6.4, Estimar la Duracin de las actividades
Teniendo en cuenta lo comentado en el proceso anterior, se reciben los requisitos para cada actividad y la
disponibilidad de los recursos humanos como ingreso.
Si pensamos lgicamente, es coherente pensar que para determinar cunto demoramos en realizar una
actividad, tengamos que contar con la informacin de que recursos estn a nuestro alcance para lograrlo.
Ahora con esta informacin y utilizando los diferentes tipos estimacin (anloga, paramtrica, 3 puntos y el
anlisis de reserva) se debe obtener y valga la redundancia una estimacin de la duracin de cada actividad.
Esta ser la salida de este proceso y servir como entrada para el proceso siguiente.
Es imprescindible conocer los mtodos de estimacin, sus beneficios y contras para la aprobacin del examen.
El proceso de estimar el nmero de periodos de tiempos laborales necesarios para completar
individualmente las actividades con los recursos estimados
Proceso 6.5, Desarrollar el Cronograma,
Se puede decir que este es el proceso integrador de este mdulo por excelencia. Recibe como entradas las
principales salidas de los procesos anteriores.
La funcin principal de este proceso es la creacin de la lnea base del cronograma, siendo la misma
confeccionada mediante diversas tcnicas de anlisis, nivelacin y compresin del cronograma.
Este proceso cuenta con la difcil tarea de juntar los resultados anteriormente obtenidos y generar una nica
herramienta integrada, denominada cronograma del proyecto y los datos del cronograma, que una vez
aprobados se convierten en la lnea base del cronograma.
Es fundamental conocer las herramientas necesarias para la integracin en este proceso, para ello no se debe
dejar de saber utilizar el mtodo del camino crtico (CPM), el mtodo de la cadena crtica, la nivelacin de los
recursos y la compresin del cronograma.
G E S T I O N
D E L
C O S T O
G E S T I O N
D E L
C O S T O
Estimar
Segn el diccionario, estimar es evaluar, calcular, dar valor, ahora bien, no siempre
contamos con todas las variables a nuestra disposicin para que aquello que apreciamos de
una manera luego se refleje fielmente. Es por eso que podemos decir que las estimaciones
suelen tener una probabilidad de exactitud asociada.
Ms adelante veremos cmo podemos acotar esa probabilidad y generar estimaciones ms
correctas.
En este proceso no solo nos dedicaremos a estimar el tiempo, sino tambin a estimar el esfuerzo (Recursos
fsicos, humanos y materiales) de realizar una tarea.
Es bueno comprender que para determinar los tiempos y recursos asociados a las diferentes actividades
debemos considerar lo siguiente:
Las estimaciones deben realizarse basndose en la EDT
Preferentemente las estimaciones deben realizarse por la persona que despus har el trabajo.
La informacin histrica de otros proyectos es una fuente muy valiosa para estimar.
Las estimaciones son ms exactas si estimamos pequeos componentes de trabajo.
Los cambios a las estimaciones solo son aceptados si se hace mediante un control integrado de
cambios.
Se deben tomar acciones correctivas y preventivas si se encuentran inconvenientes en el
cronograma.
Un gerente de proyecto no debera aceptar nunca requerimientos de la gerencia, si debera
analizar la necesidad en el proyecto, volver con las estimaciones de los especialistas y conciliar
las diferencias con el requerimiento.
Rellenar (Padding) una actividad con ms recursos para asegurarse que no faltarn los mismos
a la hora de la ejecucin no es una prctica recomendada por el PMI.
El gerente de proyecto debe considerar y mantener las estimaciones en un marco realista.
Lista de actividades
Es una lista clara y comprensible de las actividades que deben realizarse para cumplir con el
alcance estipulado en la lnea base del alcance.
Utilizando la rama ms baja de la EDT y los paquetes de trabajo, se debe utilizar la tcnica
denominada Descomposicin.
Esta tcnica comprende el anlisis de cada paquete de trabajo junto a los responsables de
realizar la misma y determinar que actividades deben realizarse para poder realizar el entregable.
G E S T I O N
D E L
C O S T O
Tipos de Dependencias
Diagrama de Red
Es de conocimiento de todos que hay actividades que requieren de otras previamente para
ser completadas; un ejemplo claro sera, si queremos plantar un rbol, primero debemos
cavar el pozo en la tierra antes de colocar la raz.
El ejemplo anterior es muy claro porque es imposible pensar en plantar un rbol sobre el
terreno sin previamente cavar el pozo. Ahora bien, podemos decir que este tipo de
dependencia es Obligatoria. As como claramente podemos calificar esta dependencia, existen otros 2 tipos
ms de dependencias.
Los tipos reconocidos por el PMI son:
Obligatorias (Mandatory / Hard Logic) Inherente a la naturaleza de la actividad que se est
realizando. Ej. No se puede construir un edificio sin antes realizar los planos.
Discrecional (Discretionary / Soft Logic) Este tipo de dependencia puede ser modificado segn la
necesidad del proyecto.
Externa (External) Basado en la necesidad de un tercero (Cliente / Legislacin / Gobierno), no es
requerido por la naturaleza del proyecto, pero por alguna entidad externa debe realizarse.
El mtodo permite visualizar las actividades necesarias completar la lnea base del alcance y
todas las relaciones de dependencia necesarias.
Para realizar este diagrama se debe secuenciar las actividades que conforman la lista de
actividades.
Como toda tcnica de diagramacin, vamos a mostrar el grfico para ejemplificar.
En este mtodo las actividades estn representadas por cajas y las relaciones por flechas. Es
el mtodo ms utilizado hoy da.
G E S T I O N
D E L
C O S T O
Empezar para empezar. La actividad X debe que comenzar para que la actividad Y comience.
Lazar Proceso
Controlar Proceso
Finalizar para Finalizar. La actividad X debe finalizar para que la actividad Y finalice.
Testear
Documentar
Empezar para finalizar. La actividad X debe comenzar para que la actividad Y finalice (Rara vez usada)
A diferencia del mtodo anterior, en este caso las actividades estn representadas por flechas y las relaciones
por cajas.
En este mtodo es imprescindible tener en cuenta lo siguiente.
Usa solo las relaciones Finalizar para empezar.
Como las relaciones se dibujan en las cajas, la naturaleza de estos diagramas obliga a utilizar tareas
ficticias (Dummys), que se reflejan con lneas de puntos.
Ms abajo un ejemplo.
G E S T I O N
D E L
costos.
C O S T O
Crash
Se busca reducir la duracin de las tareas del cronograma con el menor incremento de costo
posible. Asociado a esta tcnica se puede encontrar la aprobacin de trabajar fuera de
horario, utilizacin de recursos extras o la paga por adelantar actividades por un proveedor
entre otras.
Una de la contras de este mtodo es que incrementa el riesgo y puede llegar a incrementar
Fast Traking
A diferencia del Crash, este mtodo, promueve el anlisis de aquellas tareas que
originalmente se planificaron a realizarse en serie, se realicen en paralelo.
Uno de las mayores contradicciones de este mtodo es que se puede llegar a tener que
realizar nuevamente el trabajo e incrementar los riesgos.
Por ejemplo, si el plan era dejar secar el cemento para proseguir con la aplicacin de la
G E S T I O N
D E L
C O S T O
pintura, y se realiza Fast Trak, es muy probable que se tenga que volver a realizar porque la aplicacin de la
pintura termin no siendo precisa.
Tareas sin Fast Trak
Tarea B
Tarea C
El mtodo del camino crtico calcula el inicio y fin temprano de cada tarea, as tambin
como el inicio y fin tardo de cada una, usando la tcnica de sumar hacia delante y restando
hacia atrs, el cual ser explicado ms adelante.
Con esta tcnica se obtiene el camino crtico, que es el camino de mayor duracin a lo largo de la red y al
mismo tiempo determina el menor tiempo posible de duracin del proyecto.
Flotacin Libre se denomina el tiempo total que una actividad puede demorarse sin afectar
el inicio temprano de la actividad siguiente.
Flotacin total es denominado a el tiempo total que una actividad puede demorar su inicio
temprano sin afectar la duracin total del proyecto.
G E S T I O N
D E L
C O S T O
en el cual a cada actividad se le debe asignar 3 valores de tiempo para definir un rango estimado de duracin.
Ms Probable (Tm). La duracin de la actividad en el escenario comn y con las condiciones normales de
ejecucin.
Optimista (To). La duracin de la actividad basada en el mejor escenario.
Pesimista (Tp). La duracin de la actividad basada en el peor escenario.
Con estos tres valores podemos calcular el tiempo esperado de duracin (Te).
Tiempo Esperado = (To+4Tm+Tp) / 6
Desviacin Estndar = (To-Tp) / 6
Es una simulacin mediante el uso del ordenador, donde usando valores aleatorios (de
tiempo y costos) entre los valores de la estimacin de los 3 puntos e iterando reiteradas
veces el proyecto, se pueden obtener diversos indicadores de de costo y tiempo.
Por ejemplo, costos totales promedio de finalizacin, el proyecto puede finalizar el da X
con una probabilidad Y, etc.
Grfico de barras
Este grfico, muestra el cronograma, diagramando cada actividad usando barras, las ms
largas son de mayor duracin y las ms cortas son de menor duracin.
En este grfico es difcil ver las dependencias entre las tareas.
El diagrama siguiente es un ejemplo de este tipo de grfico.
Ideal para informar a la gerencia, esta clase de diagramas permite ver solo los Hitos del
proyecto en el tiempo.
Con lo que solo muestra el cumplimiento de las actividades / entregables importantes del
proyecto, evitando mostrar todas las tareas que se realizan para lograrlo.
10
G E S T I O N
D E L
C O S T O
Decisin
NO
Actividad X
SI
Actividad 2
11
Documento 1
G E S T I O N
D E L
C O S T O
Heurstica
Tambin denominada regla del pulgar, un ejemplo de heurstica es en calidad decir que el
80% de los problemas puede ser resuelto por el 20% de las causas.
Es muy comn que una heurstica luego se convierta en una estimacin paramtrica.
GERT
Es un mtodo de diagramacin de redes que permite la iteracin de las actividades. No es
necesario conocer cmo utilizar o realizar uno de estos grficos para rendir el examen, pero
si es necesario conocer su existencia.
Hitos
Son eventos significativos en cronograma del proyecto. Ejemplos de estos son, la entrega
del diseo completo, la entrega de la documentacin, la llegada de una maquinaria a stock,
etc.
Son muy tiles para que la gerencia controle el avance de un proyecto, puesto que estos
entregables, contienen muchas actividades predecesoras para su cumplimiento.
Truco para el examen! Los diagramas de hitos son siempre utilizados para comunicar a los niveles superiores
de la estructura de proyectos, que son aquellos niveles que no se preocupan por el detalle de las actividades
diarias pero si por el avance del proyecto programado.
Para responder preguntas en el examen deben saber que en este diagrama se encuentra el detalle de todos los
recursos necesarios para el desarrollo del proyecto.
Ms abajo un detalle de EDR a un alto nivel.
12
G E S T I O N
D E L
C O S T O
Regla de 50/50
Esta regla hace referencia a como se controla el cronograma, puesto que muchas veces es
muy difcil definir con exactitud en que grado de avance se encuentra una tarea que se esta
controlando.
Vamos a poner un ejemplo, intenten definir en que grado de avance se encuentran ustedes
con la preparacin del examen PMP, seguramente cada uno de los lectores, arroje sus
estimaciones respecto al avance. Algunos utilizarn los mdulos ledos, otros el tiempo que les queda libre
hasta la fecha de examen contra el tiempo en el que iniciaron sus estudios, pero seguramente encontremos
entre todos diferentes maneras de estimar el avance.
Ahora bien, visto esto, durante los proyectos, donde tenemos trabajado un sin fin de personalidades diferentes,
es muy comn que suceda esto, para lo que se estila utilizar la siguiente regla.
Si una tarea no comenz se encuentra al 0% de avance.
Al comienzo de la tarea se coloca automticamente al 50% y se mantiene as hasta que se termina.
Cuando se termina la tarea se lleva su avance al 100%.
De esta forma, el gerente de proyecto cuando controla el cronograma no tiene que relevar el estado de las
actividades y esperar respuestas dispares, sino que ya tiene una regla definida.
Tambin se conocen las reglas del 20/80 o 30/70, que funcionan de la misma forma.
Estimacin anloga
Este tipo de estimacin tiene por objetivo como su nombre lo indica, la comparacin para
la creacin de la misma.
En este caso el que estima compara contra algo similar, ya sea una experiencia pasada,
lecciones aprendidas o documentos de la compaa.
Estimacin paramtrica
El que estima en este caso tiene un parmetro el cual coloca en una funcin para obtener el
valor estimado.
Estas funciones se forman con la experiencia de la industria o actividades pasadas.
Un ejemplo de estimacin analgica podra ser el siguiente.
13
G E S T I O N
D E L
C O S T O
Para la construccin del edificio se demoraran 2 aos, porque se estima 1 ao de construccin cada 1000 m cuadrados.
En este caso el eje de la estimacin tiene ms fundamentos que en el caso anterior. Suele ser algo ms precisa.
El objetivo del anlisis de este segundo camino ms largo es para que el gerente de proyecto tenga dentro de su
conocimiento de las tareas que al demorarse si bien no afectan al camino crtico, pueden afectar a la duracin
del proyecto.
Ms abajo se muestra un ejemplo del Camino crtico ms cercano.
A-B.
A-C.
A-D.
Duracin 2.
Duracin 3.
Duracin 4.
Si bien el camino crtico es el camino A-D, y el gerente de proyecto debe observar de cerca estas actividades, si
el camino crtico ms cercano llegara a demorarse en ms en 2, la duracin del proyecto se vera afectada y este
pasara a ser el camino crtico.
14
G E S T I O N
D E L
C O S T O
Prctica
Ejercicio 1
Calcular los siguientes valores.
Actividad
15
37
47
34
60
88
40
44
45
33
37
55
PERT
Desviacin Standard
Ejercicio 2
Realizar el siguiente cronograma.
Calcular el camino crtico.
Calcular la flotacin de cada actividad.
Qu tareas puedo acortar para acortar la duracin del proyecto?
Actividad Precedencia
Inicio
Meses
0
Inicio
Inicio
D,A
D,A
F,E
F,E
Fin
C,B
Ejercicio 3
Basado en la lista de ms abajo, que actividades comprimira para poder acortar el proyecto en 2 meses.
ID
Duracin
Original
Compresin
Ahorro
Costo
Original
Costo
C/Compresin
Costo Extra
14
12
$10,000
$14,000
$4,000
$2,000
$17,000
$27,000
$10,000
$10,000
$25,000
$26,000
$1,000
$1,000
$14,000
$16,000
$2,000
$1,000
11
$27,000
$36,000
$9,000
$3,000
Ejercicio 4
15
G E S T I O N
D E L
C O S T O
16
G E S T I O N
D E L
C O S T O
Resolucin
Ejercicio 1
Actividad
P
47
PERT
35,00
Desviacin Standard
5,33
15
37
34
60
88
60,33
9,00
40
44
45
43,50
0,83
33
37
55
39,33
3,67
Ejercicio 2
Duracin
Original
Compresin
Ahorro
Costo
Original
Costo
C/Compresin
Costo Extra
14
12
$10,000
$14,000
$4,000
$2,000
$17,000
$27,000
$10,000
$10,000
$25,000
$26,000
$1,000
$1,000
$14,000
$16,000
$2,000
$1,000
11
$27,000
$36,000
$9,000
$3,000
17
G E S T I O N
D E L
C O S T O
Ejercicio 4
Comienzo ms
temprano
Fin ms
temprano
Duracin
Nombre de tarea
Inicio tardo
Margen de
demora
18
Fin tardo
23
D
18
23
FS + 5
5
13
C
5
13
FS -1
12
0
21
23
28
28
33
H
Inicio
A
0
I
14
SS + 2
23
13
23
J
28
28
FIN
33
E
2
8
18
10
23
18
B
7
13
13
G
18
8
23
13
F
13
18
Evaluacin Rpida
18
G E S T I O N
D E L
C O S T O
Hitos
Estructura de desglose de recursos / Resourse Breakdown Structure (RBS)
Estimacin one time
Regla de 50/50
Rellenar
Estimacin anloga
Estimacin paramtrica
Camino crtico ms cercano
19
G E S T I O N
D E L
C O S T O
MODULO
6
CERTIFICAR PMP EN ESPAOL
Gestin de
Costos
20
G E S T I O N
D E
L A
C A L I D A D
MODULO
6
Introduccin
Estamos a pasos de introducirnos es uno de los mdulos que suelen generar mayor incertidumbre a la hora de
estudiar, pero que paradjicamente luego de la preparacin del mismo es muy sencillo y comprensible para
rendir la certificacin. En el examen suelen aparecer no ms de 20 preguntas, y solo 5 suelen requerir el uso de
frmulas.
No por esto, es un tema menor en la gestin de proyectos, puesto que es una de las variables ms crticas,
observadas y controladas por las empresas.
Si ustedes no han tenido oportunidad de controlar los costos de un proyecto, este mdulo ser una muy rica
fuente para conocer una excelente herramienta como es el Valor Ganado, el cual permite mediante 3 variables,
conocer el estado de costos del proyecto.
Como veremos ms adelante, podemos dividir la gestin de costos en 2 etapas muy marcadas y caractersticas,
la primera, la planificacin o preparacin del presupuesto y la segunda, el control de los mismos a la hora de
ejecutar. Si hacemos una analoga con la economa hogarea, se puede pensar en la lista de compras para el
supermercado como el presupuesto, del cual surge un estimado de costo final, y luego al momento de ir a
realizar la compra, controlamos el mismo.
Pensemos entonces que en esta premisa, estemos dispuestos a conocer una herramienta muy sencilla y
procedamos al desarrollo del mdulo!
G E S T I O N
D E
L A
C A L I D A D
Diagrama de procesos
G E S T I O N
D E
L A
C A L I D A D
Contando con la lnea base de costos aprobada, y ya dentro del proceso de ejecucin del proyecto, es menester
del gerente de proyecto controlar los costos de las actividades llevadas a cabo, comparando los mismos contra
lo planificado y aprobado en la lnea base.
Para este proceso, el gerente de proyecto, se vale de la herramienta conocida como valor ganado, la cual
proporciona indicadores e ndices para el control de costos.
Salidas posibles para este proceso, son controles de cambios respecto de la lnea base.
El proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el presupuesto del proyecto y
gestionar los cambios de la lnea base de costos
G E S T I O N
D E
L A
C A L I D A D
Estimaciones
Un concepto a tener en cuenta dentro de este mdulo es separar claramente el ciclo de vida
de costos del proyecto y del producto.
En el primero, retomando la definicin inicial, solo nos detenemos en los costos asociados
al producto o servicio nico que ser entregado en un determinado tiempo, lo que termina
acotando en gran medida las estimaciones y el control de costos.
Por otro lado, tenemos el ciclo de vida de costos del producto, el cual es mucho ms extenso, porque en el
mismo deben considerarse todos aquellos costos implicados desde el origen o idea conceptual, el diseo, el
desarrollo, la creacin, aplicacin, puesta en marcha y no menor, el mantenimiento.
Sepamos diferenciar entonces, que dentro del ciclo de vida de costos del producto, uno puede encontrarse con
varios ciclos de vida de costos del proyecto, de la misma forma que esta explicado en el mdulo introduccin.
En este punto haremos referencia a lo estudiado en el mdulo anterior (tiempos) donde las
estimaciones juegan un rol de importancia primaria, porque a partir de las mismas se puede
planificar el cronograma.
En este caso, se nos plantea el desafo de estimar o predecir, cules van a ser los costos
asociados al proyecto.
Nuevamente, entendamos que las estimaciones pueden tener un mayor o menor grado de precisin, a partir
del tiempo empleado en obtener informacin para las mismas y el esfuerzo que apliquemos en la investigacin.
Son tan tiles las estimaciones precisas que requieren un esfuerzo y tiempo para lograrlas, como las
estimaciones menos precisas pero de rpida obtencin. Entendamos que muchas veces, un gerente puede
requerir un valor estimado para saber si continuar invirtiendo tiempo en una idea, y con un valor aproximado
puede determinarlo rpidamente.
A modo de repaso, el cuadro siguiente muestra un resumen de la precisin de las estimaciones, en qu
momento se recomienda utilizar las mismas y las herramientas asociadas a estos tipos.
Tipo
Orden de
Magnitud
Precisin
+/-50%
Uso Principal
Inicial, Conceptual
Presupuesto
+/-25%
Mtodos
Analgica (Comparacin).
Paramtrica.
Juicio de Expertos.
Top-down.
Analgica (Comparacin).
G E S T I O N
D E
Definitivo
L A
C A L I D A D
+/-10%
Anlisis Marginal.
Paramtrica.
Juicio de Expertos.
Analgica (Comparacin).
Paramtrica.
Juicio de Expertos.
Bottom-up.
Estimacin de los 3
puntos.
Presupuesto de costos
Luego de haber estimados los costos correspondientes a cada paquete de trabajo, al gerente
de proyecto le queda un trabajo muy sencillo para poder contar con el presupuesto del
proyecto.
Solo debe realizar un suma denominada ascendente en sobre la WBS (EDT) para obtenerlo.
A continuacin, tambin utilizando las tcnicas de estimacin y con el resultado de la
gestin de riesgos (lo veremos ms adelante) se debe colocar un costo de contingencia, para aquellos riesgos
conocidos de antemano en el proyecto.
Por ltimo, y ya no como una tarea del gerente de proyecto, la gerencia superior debe colocar los denominados
costos de gerencia, para aquellos riesgos desconocidos por el gerente de proyecto.
Ms abajo, se muestra un grfico con la lo que respecta al proceso de generacin del presupuesto.
G E S T I O N
D E
L A
C A L I D A D
De este
procedimiento tambin se desprende cuales sern los costos a travs del tiempo del proyecto.
Utilizando los costos de cada actividad y el cronograma del proyecto, podemos asignar a cada perodo de
tiempo el costo estimado, de donde podemos obtener la curva de costos.
G E S T I O N
D E
L A
C A L I D A D
La tcnica de Valor Ganado (Earned Value) es un mtodo para medir el rendimiento del
proyecto contra la lnea base. El resultado del anlisis del valor ganado indica las potenciales desviaciones de las
lneas base de tiempos y costos. Este mtodo es muy til, porque le permite al gerente de proyecto tener una
visin integradora de el estado de avance de tiempos y costos, as tambin permite estimar los resultados a
futuro en base al anlisis actual.
El resultado de este anlisis puede determinar un cambio en el alcance del proyecto, en los costos estimados,
en el cronograma e incluso en incrementar o reducir los riesgos, es por eso tambin una herramienta muy
consistente para comunicar.
Acrnimo
PV
Trmino
Valor Planeado
(Planned Value)
Interpretacin
Cul es el valor estimado del trabajo
planificado?
EV
Valor Ganado
(Earned Value)
AC
BAC
Presupuesto al
Cul es el presupuesto original para
completar (Budget at completar el total del proyecto?
completion)
G E S T I O N
D E
L A
C A L I D A D
EAC
Estimado al
completar (Estimate
at completion)
ETC
Estimado para
completar (Estimate
to complete)
VAC
Varianza al
completar (Variance
at completion)
Las siguientes son las frmulas a estudiar para el examen, as mismo, la interpretacin de las mismas es de vital
importancia, puesto que en muchas de las preguntas no es necesario el clculo pero si entender el significado
del mismo.
G E S T I O N
D E
L A
C A L I D A D
Nombre
CV (Cost Variance)
Frmula
EV-AC
SV (Schedule Variance)
EV-PV
EV / AC
EV / PV
Interpretacin
Negativo es sobre el
presupuesto, Positivo es bajo
el presupuesto
Negativo es por detrs del
cronograma, Positivo es por
delante del cronograma.
Se est obteniendo $ X de
trabajo realizado por cada $1
invertido.
Se est progresando X % del
rango originalmente
planificado.
Cul es el la estimacin del
presupuesto actual para
completar el total del
proyecto?
Estimado al completar.
BAC / CPI
AC + ETC
AC + (BAC EV)
AC + ((BAC EV)/CPI)
EAC - AC
BAC EAC
G E S T I O N
D E
L A
C A L I D A D
VAN - Valor actual neto procede de la expresin inglesa Net present value. El acrnimo es
NPV en ingls y VAN en espaol. Es un procedimiento que permite calcular el valor
presente de un determinado nmero de flujos de caja futuros, originados por una inversin.
La metodologa consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una
tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversin inicial,
de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto.
Para el examen, solo se debe tener en cuenta que a la hora de elegir entre diversos proyectos de inversin, si se comparan utilizando
la herramienta VAN, se debe considerar el valor ms grande.
TIR - La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversin, est definida como la
tasa de inters con la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. Es un
indicador de la rentabilidad de un proyecto, a mayor TIR, mayor rentabilidad.
Para el examen, solo se debe tener en cuenta que a la hora de elegir entre diversos proyectos de inversin, si se comparan utilizando
la herramienta TIR, se debe considerar el valor ms grande.
ROI - El Retorno de la inversin (del ingls return on investment), sirve para la viabilidad de un proyecto. Se
utiliza junto al VAN y la TIR. Existen diversas formas para obtenerlo, pero el clculo clsico es dividir los
beneficios contra los costos.
Para el examen, solo se debe tener en cuenta que a la hora de elegir entre diversos proyectos de inversin, si se comparan utilizando
la herramienta ROI, se debe considerar como un ndice, el cual si es menor a 1 no es positivo, y si es mayor a 1 si. Al mismo
tiempo se debe seleccionar el mayor nmero positivo.
10
G E S T I O N
D E
L A
C A L I D A D
Costo de oportunidad
El costo de oportunidad de elegir un proyecto u otro, es la diferencia entre la ganancia /
rentabilidad entre los mismos. Es decir, si un proyecto tiene un VAN de $ 1000 y otro tiene
un VAN de $ 600, el costo de oportunidad de elegir el primero es de $ 400.
11
G E S T I O N
D E
L A
C A L I D A D
Prctica
Ejercicio 1
Estas manejando un proyecto para construir una caja. La caja es de 4 lados como se muestra abajo. Cada lado
toma 1 da de trabajo y est presupuestado $100 por lado. Los lados estn planeados para ser construidos uno
despus del otro. Hoy es el final del da 3.
Usando el cuadro de estado, calcular el EV, etc. Usar 2 decimales para los clculos.
Actividad
Cara 1
Da 1
I---------F
Da 2
Da 3
Da 4
RESPUESTA
SIGNIFICADO
12
G E S T I O N
D E
L A
C A L I D A D
Ejercicio 2
Estas manejando un proyecto para construir una caja. La caja es de 4 lados como se muestra abajo. Cada lado
toma 1 da de trabajo y est presupuestado $100 por lado. Hoy es el final del da 3.
Usando el cuadro de estado, calcular el EV, etc. Usar 2 decimales para los clculos.
Actividad
Cara 1
Da 1
I----------F
Da 2
Da 3
Da 4
RESPUESTA
SIGNIFICADO
Ejercicio 3
Usted tiene 2 proyectos para elegir. El proyecto A tiene 3 aos de duracin y tiene un VAN de $45.000. El
proyecto B tiene una duracin de 6 aos y un VAN de $85.000. Cul de estos 2 elegiras?
Ejercicio 4
Usted tiene 2 proyectos para elegir. El proyecto a tiene una TIR de 22 y el segundo una TIR de 15. Cul de
estos 2 elegiras?
13
G E S T I O N
D E
L A
C A L I D A D
Resolucin
Ejercicio 1
Variable
RESPUESTA SIGNIFICADO
PV
$
300,00 Valor planeado al da 3.
EV
$
250,00 Valor ganado al da 3.
AC
$
280,00 Valor gastado al da 3.
BAC
$
400,00 Presupuesto original.
CV
$
-30,00 Variacin del costo.
CPI
$
0,89 Por cada dlar invertido se obtiene 0,89 dlar en el proyecto.
SV
$
-50,00 Variacin del cronograma.
SPI
$
0,83 Por cada dlar invertido se avanza 0,83 dlar en el proyecto.
EAC
$
448,00 Presupuesto estimado.
ETC
$
168,00 Costo estimado para terminar el proyecto.
VAC
$
48,00 Variacin del Presupuesto original contra el planeado.
TCPI
$
1,25 Valor que tiene que rendir el dinero para terminar el proyecto en trmino.
Ejercicio 2
Variable RESPUESTA
PV
$
300,00
EV
$
325,00
AC
$
510,00
BAC
$
400,00
CV
$
-185,00
CPI
$
0,64
SV
$
25,00
SPI
$
1,08
EAC
$
627,69
ETC
$
117,69
VAC
$
227,69
TCPI
$
-0,68
SIGNIFICADO
Valor planeado al da 3.
Valor ganado al da 3.
Valor gastado al da 3.
Presupuesto original.
Variacin del costo.
Por cada dlar invertido se obtiene 0,89 dlar en el proyecto.
Variacin del cronograma.
Por cada dlar invertido se avanza 0,83 dlar en el proyecto.
Presupuesto estimado.
Costo estimado para terminar el proyecto.
Variacin del Presupuesto original contra el planeado.
Valor que tiene que rendir el dinero para terminar el proyecto en trmino.
Ejercicio 3
Se elige el proyecto B que tiene mayor VAN.
Ejercicio 4
Se elige el proyecto de Mayor TIR. El que tiene TIR de 22.
14
G E S T I O N
D E
L A
C A L I D A D
Evaluacin Rpida
Curva Base de costos
Presupuesto de costos
EV, PV, AC, CV, SV, CPI, SPI, EAC, ATC, BAC, VAC
Estimaciones
Plan de gestin de costos.
Riesgos en los costos.
VAN, TIR, ROI, Payback Period,
Costo de oportunidad
Valor Presente
Depreciaciones aceleradas y desaceleradas.
Anlisis Marginal.
Ciclo de vida de costos.
15
G E S T I O N
D E
L A
C A L I D A D
MODULO
7
CERTIFICAR PMP EN ESPAOL
Gestin de la
Calidad
16
G E S T I O N
D E
L O S
R E C U R S O S
H U M A N O S
MODULO
7
Introduccin
xisten muchas definiciones de la calidad, la aceptada por el PMI y aquella que debemos recordar es el
grado en que un conjunto de caractersticas cumple con los requisitos. Estas caractersticas son
inherentes al producto o al proyecto, es decir, que forman parte del mismo y de l se desprenden, por
ejemplo si el proyecto tiene como objetivo la construccin de un puente, la calidad del proyecto estar
relacionada con el resultado final, con que tan bien ha sido construido el puente, con que grado cumple con
los requisitos, Puede accederse al puente fcilmente? Soporta el peso necesario? Soporta los posibles
vientos?... es importante recordar que los requisitos pueden ser muy variados, en el ejemplo un requisito podra
ser que el puente posea cierta belleza arquitectnica, en estos casos, puede apreciarse es difcil medir la calidad,
es por ello que los requisitos deben ser claros (ver modulo de Alcance).
Para proyectos, se administra la calidad como otro recurso adicional, como tiempo o como costo, por lo tanto
se realiza un trabajo de Gestin de la Calidad, dicha gestin incluye 2 elementos principales, el resultado del
proyecto (en el ejemplo anterior el puente construido) y la gestin del proyecto en s (es decir aplica calidad en
las actividades, durante el proyecto).
Debe recordase la diferenciacin entre Calidad y Grado de la Calidad, este ltimo se refiere a la categora de
un producto o servicio, por ejemplo un almuerzo en un restaurant de comida rpida puede tener alta calidad
(ser muy veloz el servicio, tener un ambiente limpio y cmodo, contar con personal dispuesto a atender
correctamente al cliente, etc.) pero es de un bajo grado en comparacin con un restaurant gourmet que incluye
un chef de renombre. Es decir, el grado es la gama del producto. De esta manera pueden existir
combinaciones entre grado y calidad, por ejemplo alto grado y baja calidad.
Otro aspecto que debe tenerse presente es Precisin y Exactitud. Precisin es la consistencia de las mediciones
(la agrupacin) y Exactitud es la diferencia entre la medicin y el valor real.
Por ejemplo si estamos midiendo los tensores que llevar el puente, y debemos medir 100 de ellos, la Precisin
es que tan cercana esta una medicin de otra (la primera medicin da 50 milimetros, la segunda 52, la tercera
51, etc). La Exactitud implica que tan alejada se encuentra la medicin respecto del valor real, por ejemplo si la
medida real del tensor es 40 milimetros las mediciones anteriores estn bastante alejadas del valor real.
Nuevamente pueden existir combinaciones entre precisin y exactitud, por ejemplo muy preciso y poco exacto.
Qu debe hacer el PM respecto de la calidad?
Trabajar bajo un esquema de Gestin de la Calidad.
Asegurar que sea considerada si cambia la triple restriccin.
Asegurar que la calidad sea verificada ANTES de completar un paquete de trabajo o una actividad.
Determinar las mtricas de calidad (ver Proceso Planificar la Calidad) ANTES de comenzar a realizar el trabajo
del proyecto.
Fomentar la mejora continua y recomendar mejoras a la organizacin duea del proyecto.
G E S T I O N
D E
L O S
R E C U R S O S
H U M A N O S
Clave para responder preguntas: Recordar la definicin de Calidad, la diferencia entre Calidad y Grado, y la
diferencia entre Precisin y Exactitud.
G E S T I O N
D E
L O S
R E C U R S O S
H U M A N O S
Diagrama de procesos
Desde el punto de vista de los procesos, calidad comprende solamente 3 procesos, lo cual hace a este mdulo
uno de los ms fciles para estudiar y recordar.
Como siempre, debemos contar con un plan de trabajo, en este caso ser el plan de gestin de calidad,
luego deberemos asegurarnos que en el trabajo del proyecto (ejecucin) se cumplan las premisas establecidas
en el plan, es decir que se trabaje teniendo en cuenta prcticas de calidad (por ejemplo verificar el trabajo
cotidiano). Finalmente debemos controlar que las premisas son adecuadas y que el trabajo sea correcto,
desde el punto de vista de resultado.
Clave para responder preguntas: Debe distinguirse muy bien entre planificar, asegurar y controlar la calidad.
Planificar ocurre CUANDO SE DISEAN los estndares, Asegurar ocurre cuando se EJECUTAN, y
Controlar implica VERIFICAR lo ejecutado.
Por ejemplo Planificar define que deben hacerse pruebas del producto terminado, Asegurar las realiza de
acuerdo al plan, en los momentos indicados, y finalmente Controlar verifica los resultados.
G E S T I O N
D E
L O S
R E C U R S O S
H U M A N O S
Para establecer un buen plan se debe tener presente el anlisis marginal, el costo de la calidad, y tambin
conocer que, como y cuando debe tenerse en cuenta la calidad dentro del proyecto.
La principal salida de este proceso ser el Plan de Gestin de la Calidad (este formar parte del Plan de
Gestin de Proyecto), tambin sern salidas importantes las mtricas de calidad y un plan de mejoras sugeridas
al proyecto.
Clave para responder preguntas: Aqu en Planificar la Calidad es donde se eligen las distintas metodologas y
estndares de trabajo referentes a la calidad, en la industria informtica, por ejemplo, podra optarse por CMMI,
ITIL, ISO, o cualquier otra norma o metodologa que el Director de Proyecto y su equipo consideren
aplicar.
Proceso 2, Realizar Aseguramiento de la Calidad:
Es importante destacar que cuando se realizan las tareas de aseguramiento de la calidad NO se est trabajando
en Seguimiento y Control, sino, por el contrario, se est en la EJECUCION DEL PROYECTO, es decir,
MIENTRAS se realiza el trabajo del proyecto existen procedimientos, rutinas, verificaciones que deben
cumplirse, este es el principal objetivo del proceso.
Para poder ejecutar las polticas este proceso recibe como entrada principal las mtricas de calidad (definidas
en el proceso anterior), el plan de gestin de proyecto (incluyendo el plan de gestin de la calidad), y la
informacin de la performance del trabajo (dato clave para poder evaluar si se cumplen o no las polticas de
calidad).
Las auditoras de calidad tienen lugar en este proceso, una auditora es una revisin estructurada con el fin de
evaluar el cumplimiento de las polticas.
Las principales salidas del proceso son Cambios Solicitados (se detect un error de calidad y es necesario
repararlo, por ejemplo), y actualizaciones al Plan de Gestin del Proyecto (en general mejoras al Plan de
Gestin de Calidad).
Clave para responder preguntas: Recordar que solo en este proceso es en donde se realizan las auditoras de
calidad y recordar la definicin de auditora (revisin estructurada).
Proceso 3, Controlar la Calidad:
El objetivo principal en Controlar la Calidad es eliminar las CAUSAS de problemas de calidad o bajo
rendimiento del proyecto y VERIFICAR los resultados del proyecto para determinar si son satisfactorios o no,
de acuerdo a lo definido en el Plan de Gestin del Proyecto (Plan de Gestin de la Calidad). En el caso de
requerirlo se deben tomar las acciones para eliminar las causas de desvos y eventualmente realizar los cambios
necesarios.
Las entradas principales son las mtricas de calidad, el plan de gestin de proyecto (incluyendo el plan de
gestin de la calidad), y entregables (dato clave para poder evaluar si se cumplen o no con el nivel de calidad
requerido).
Las principales salidas del proceso son Cambios Validados (en Aseguramiento se solicitan los cambios y
aqu se validan), Lecciones Aprendidas (es muy importante registrar cuando se han encontrado causas de
desvos y variaciones) y actualizaciones al Plan de Gestin del Proyecto.
Dado que el objetivo es el control, otra salida importante ser Entregables Validados (una vez que estos
reciban el visto bueno del control de calidad).
G E S T I O N
D E
L O S
R E C U R S O S
H U M A N O S
Clave para responder preguntas: Mientras que las auditoras de calidad tienen lugar en aseguramiento, las
inspecciones pueden realizarse tanto en aseguramiento como en control, en general tienen ms sentido en
este ltimo proceso.
Clave para responder preguntas: Debe recordarse controlar la calidad como un proceso sumamente proactivo,
tambin como el proceso donde se validan a nivel de calidad los entregables ANTES de enviarlos al cliente o al
usuario.
Clave para responder preguntas: Entender muy bien la diferencia entre los procesos de calidad, en particular
recordar que los "inspectores" tienen mayor importancia en Controlar la Calidad mientras que los "auditores"
en Aseguramiento de Calidad.
G E S T I O N
D E
L O S
R E C U R S O S
H U M A N O S
Herramientas de la Calidad
Estas herramientas son comunes a los 3 procesos, dependiendo la forma en que se usen se pueden utilizar para
planificar, para asegurar o para controlar la calidad. A continuacin se enumeran y describen brevemente todos
los casos, debe tenerse presente que no se indicar a detalle el uso de las herramientas sino para que se utilizan
y cules son sus objetivos:
1) Diagrama de Causa y Efecto
Tambin conocido como diagrama de espina de pescado (por su forma) o diagrama de Ishikawa (por su
creador).
La principal funcin de la herramienta es ayudar en la bsqueda de las causas races de efectos. Por ejemplo
podemos encontrarnos con problemas de calidad de datos cargados en un sistema de registro de usuarios, al
respecto la causa raz (causa principal) de muchos de esos inconvenientes puede ser la falta de entrenamiento
de los operarios, esta causa genera ms de un "efecto" indeseable, por ejemplo informacin incompleta en la
carga, errores en el tipeo, clasificaciones incorrectas, etc.
Debe utilizarse esta herramienta para "buscar" causas races de manera tal que el equipo de proyectos se
concentre en eliminar causas o minimizar su ocurrencia y no en tratar los efectos.
Clave para responder preguntas: Conocer los 3 nombres de la herramienta, es nombrada indistintamente de
una u otra manera en las preguntas del examen. Recordar que se debe hacer foco en tratar causas races y no
efectos.
2) Diagrama de Flujo
Son diagramas que muestran el funcionamiento de un proceso, o un "flujo" de actividades.
G E S T I O N
D E
L O S
R E C U R S O S
H U M A N O S
Pueden ser simples, por ejemplo una lista de actividades relacionadas (Primero A, Segundo B, Tercero C y D,
etc), o complejos, por ejemplo mostrando ciclos de actividades o decisiones (Primero A, luego si A es mayor a
3 hacer C o sino hacer D).
El objetivo de esta herramienta en mostrar como se transita por un proceso o como es el movimiento de un
flujo (por ejemplo movimiento de informacin entre tareas).
El Diagrama de flujo debe utilizarse para comprender mejor como se relaciona un conjunto de actividades o
un proceso.
Actividad 1
Decisin
NO
Actividad X
Documento 1
SI
Actividad 2
3) Histograma
Para utilizar esta tcnica deben existir muchas situaciones o casos que tengan distintas caractersticas, por
ejemplo, los distintos problemas de calidad que ocurren cuando se realiza una verificacin (testing) de un
software. Todos los problemas se agrupan por categora y se suman para luego graficarlos en un "histograma"
en donde se muestra cada categora con la cantidad de casos que presenta (as se puede ver si la categora A
tiene mas casos que la B, por ejemplo).
Un histograma debe utilizarse para agrupar situaciones o problemas y ver su relacin entre s.
G E S T I O N
D E
L O S
R E C U R S O S
H U M A N O S
4) Diagrama de Pareto
Es un "histograma" ordenado por cantidad de casos.
Por ejemplo, si se estuvieran analizando los clientes de una empresa, podramos agruparlos por edades, menor
a 20 aos, entre 21 y 30, entre 31 y 40, mas de 41.
Si se suman las cantidades de clientes podramos ver cuntos clientes se encuentran en los distintos grupos y
luego se ordenan por cantidades tendramos un diagrama de pareto.
En general se observa que existe, con alguna precisin, una "regla" general de proporciones en donde, por
ejemplo el 80% de los problemas son generados por el 20% de las causas, o el 20% de los clientes generar el
80% de los ingresos. Por este motivo esta herramienta tambin se conoce como regla del 80/20.
El Diagrama de Pareto debe utilizarse para "concentrar" los esfuerzos sobre las causas o casos ms relevantes,
es decir, puede importar poco solucionar un inconveniente que representa el 2% de los causas, tiene mas
sentido comenzar por aquel que representa, por decir, el 30%.
250
120%
100%
200
80%
150
Frecuencia
60%
%
Acum
100
40%
50
20%
0%
C
Total
G E S T I O N
D E
L O S
R E C U R S O S
H U M A N O S
5) Diagrama de Correlacin
Tambin llamado diagrama de dispersin, permite revisar la relacin entre 2 variables, el objetivo final es
determinar si estn relacionadas y si es as el grado de relacionamiento.
Por ejemplo puede utilizarse para determinar si la temperatura est relacionada con la cantidad de sustancia
utilizada, o para determinar qu relacin existe entre el color de un automvil y la cantidad de accidentes
automovilsticos. Las conclusiones pueden ser estn o no relacionadas las dos variables y si lo estn en qu
grado incide una en la otra.
8
7
6
5
Serie1
Lineal (Serie1)
3
2
1
0
0
6) Inspeccin
Simplemente se examina al producto o servicio para determinar si cumple o no con los estndares de calidad
definidos, por ejemplo en un sistema informtico se podra medir el tiempo de respuesta de una operacin
para saber si la misma esta dentro de los tiempos acordados.
Clave para responder preguntas: Tambin se utiliza inspeccin para validar la correccin de defectos sobre los
productos o servicios
7) Diagrama de Control
Se utiliza para "controlar" un proceso, en general para tenerlos bajo control.
G E S T I O N
D E
L O S
R E C U R S O S
H U M A N O S
La herramienta se utilizar para poder detectar con anticipacin que el proceso est fuera de control (riesgo) y
que pronto ocurrirn inconvenientes.
Si tuviramos por ejemplo la temperatura de una caldera que fabrica partes de nuestro proyecto, sabramos que
existe una variacin propia del proceso de fabricacin que hace que la temperatura de la caldera vare, sin
embargo tambin sabramos cuando est demasiado caliente (Limite de Especificacin Superior) y cuando est
demasiado fra (Lmite de Especificacin Inferior).
El Diagrama de control establece 2 nuevos lmites para acotar el comportamiento normal del proceso (Limites
de Control).
Para el examen es suficiente saber que existen "reglas" para determinar que el proceso est fuera de control, las
mismas son:
Uno o ms puntos fuera de los Limites de Especificacin.
Siete o ms puntos consecutivos por encima o por debajo del Valor Medio (lo que se interpretara como que el
proceso no est variando como se espera).
Clave para responder preguntas: Recordar las reglas para fuera de control y recordar que la idea general es
tener predictibilidad en los procesos, es decir saber cmo van a variar.
8) Diagrama de corrida
Se trata simplemente de la revisin de un proceso en el tiempo, es decir como un grfico de control pero sin
los anlisis de Limites y valor medio.
9) Muestreo estadstico
Se define una muestra de trabajo cuando no es posible o no es conveniente trabajar con todo el conjunto de
los elementos (ver punto anterior Muestreo - poblacin)
10
G E S T I O N
D E
L O S
R E C U R S O S
H U M A N O S
11
G E S T I O N
D E
L O S
R E C U R S O S
H U M A N O S
Responsabilidad de la direccin:
Debido a la naturaleza de los inconvenientes, se establece que el 85% de los problemas de
calidad (segn Edward Deming) son responsabilidad de la alta direccin. Esto significa que
el PM tiene un rango de accin pero precisa en buena medida de la autoridad y el
compromiso de los directivos para poder resolver cuestiones de calidad en el proyecto.
menores riesgos.
Anlisis Marginal:
Hasta donde debemos trabajar con calidad? Cul es el lmite? Cunto tiempo / recursos
debemos asignar a cuestiones de calidad?... la respuesta es muy sencilla, hasta donde sea
conveniente. Existen 2 costos relacionados con calidad, el denominado costo de calidad o
costo de conformidad y el denominado costo de no calidad o no conformidad.
El costo de calidad es el dinero que se invierte es prevenir problemas de calidad, por
ejemplo el costo de realizar una auditora. El costo de no calidad es el costo que se incurre al ocurrir problemas
de calidad, por ejemplo garantas o re trabajos (re hacer trabajo debido a una falla, un error).
El costo de calidad debe ser menor al de no calidad, por ejemplo se debe invertir en prevencin hasta el punto
en que esa inversin no sea mayor al costo de que ocurra un problema de calidad.
Clave para responder preguntas: Siempre conviene invertir en prevencin, o sea en calidad.
El anlisis marginal tambin se conoce como Costo de la Calidad versus Costo de la NO Calidad o Costo
de conformidad versus Costo de NO conformidad.
12
G E S T I O N
D E
L O S
R E C U R S O S
H U M A N O S
Mtricas:
Muestreo - poblacin:
En general cuando se trabaja con grandes volmenes de informacin, por ejemplo
cantidades de piezas iguales de un producto a ensamblar, se conoce como poblacin a la
cantidad total de elementos (en el ejemplo las piezas). Por otra parte se denomina muestra a
una porcin, en general que representa al total, de esa poblacin.
Clave para responder preguntas: Se utiliza una muestra cuando no es conveniente utilizar la poblacin total,
por ejemplo, cuando es muy costoso realizar pruebas sobre cada elemento, o cuando es muy difcil acceder a
toda la poblacin.
Dado que la muestra es "representativa" de la poblacin se asume que lo que es vlido en la muestra tambin
lo es en la poblacin total.
Sigma:
Es una medida de la "dispersin" de una poblacin, la dispersin implica que tan "distintos"
son los elementos de la poblacin unos de otros. Por ejemplo si tuviramos una poblacin
de 6000 tensores para construir un puente y los midiramos a todos notaramos pequeas
diferencias en su peso, la dispersin es una medida de que tan grandes son esas diferencias.
A mayor dispersin mayor es la diferencia entre los elementos.
3-sigmas o 6-sigmas significan niveles de calidad o niveles de dispersin, a mayor cantidad de sigmas mayor es
la calidad y menor la dispersin.
Clave para responder preguntas: Otro nombre de dispersin es "desviacin estndar" o Sigma.
Clave para responder preguntas: Para el examen debe memorizarse:
+- 1 sigma implica que 68,26% de los elementos esta dentro de los valores de dispersin aceptables.
+- 2 sigmas implica que 95,46% de los elementos esta dentro de los valores de dispersin aceptables.
+- 3 sigmas implica que 99,73% de los elementos esta dentro de los valores de dispersin aceptables.
+- 6 sigmas implica que 99,99985% de los elementos esta dentro de los valores de dispersin aceptables.
13
G E S T I O N
D E
L O S
R E C U R S O S
H U M A N O S
Diseo de experimentos:
Se utiliza esta tcnica para "descubrir" / "investigar" caractersticas de un producto o
proceso.
Clave para responder preguntas: Diseo de experimentos se utiliza cuando no se conocen
las variables que influyen en un producto o proceso.
Evaluacin Rpida
14
G E S T I O N
D E
L O S
R E C U R S O S
H U M A N O S
MODULO
8
CERTIFICAR PMP EN ESPAOL
Gestin de los
RRHH
15
G E S T I O N
D E
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
MODULO
8
Introduccin
stamos a punto de comenzar uno de los mdulos en los que el gerente suele tener mayores
inconvenientes entre lo esperado por el PMI y los que realmente luego puede ejecutar en sus
proyectos realmente.
Como puntos a no dejar de prestarles atencin, hay una primera divisin que es muy clara y no trae
inconvenientes en su compresin, en la que se expresa que no siempre el equipo que realiza las estimaciones
del proyecto es el mismo equipo que termina ejecutndolo, esto lo muestra el PMI en uno de sus procesos
(Adquirir el equipo de trabajo) y tambin agrega como recomendacin que sean los mismos.
Lo que suele traer complicaciones, son las divisiones entre los roles de todos los stakeholders, por eso nos
centraremos en la definicin de los lmites de cada uno de los mismos, as como tambin que tipos de
responsabilidades tiene el Gerente de Proyecto sobre su equipo de trabajo.
Otro foco de conflicto en la compresin del mdulo, es el poder que tiene el gerente de proyecto sobre el
equipo, con lo que dependiendo de la estructura de la compaa en la que trabajemos, tendremos visiones
diferentes. Como aclaracin, si el texto no indica lo contrario, todas las preguntas del examen estn basadas en
organizaciones matriciales.
Sin mucho ms que agregar y ya casi sobre la mitad de los contenidos del libro, nos adentraremos en el mdulo
para detallar las tcnicas de resolucin de conflictos, las teoras motivacionales y algunos otros temas que
nunca dejan de estar en el examen de certificacin.
G E S T I O N
D E
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
Diagrama de procesos
G E S T I O N
D E
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
Las herramientas para el desarrollo del equipo son de lo ms variadas, desde la planificacin de capacitaciones,
las capacidades interpersonales del gerente de proyecto, las reglas de convivencia del equipo, la relacin de
premios y castigos, entre las ms conocidas.
Como resultado, el equipo de trabajo deber evolucionar y llegar a tener el rendimiento esperado.
El proceso de desarrollar las competencias, la interaccin del equipo y el ambiente en general del
equipo para mejorar la performance del proyecto
Proceso 9.4, Gestionar al equipo de proyecto
Contando con el plan de gestin de proyecto, el plan de gestin de los recursos humanos y los resultados del
rendimiento del equipo de trabajo, el gerente de proyecto debe darle directivas al equipo para la ejecucin de
las actividades.
Mediante la observacin, siguiendo el plan de proyecto y resolviendo los conflictos que se presentan, en esta
oportunidad, ms all de desarrollar al equipo, se debe actual como un director que distribuye, controla y
corrige las acciones de su equipo.
El resultado de este proceso, puede determinar cambios en los documentos de gestin de proyectos, pero ms
que nada, la funcin principal es la generacin de los entregables.
El proceso de hacer el seguimiento de la performance de los miembros del equipo, proveer la
retroalimentacin, resolver los conflictos, y gestionar los cambios para optimizar la performance del
proyecto.
G E S T I O N
D E
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
La definicin ms comn de este rol, es la de aquel que provee los fondos para el
proyecto, si solo consideramos esto vamos a encontrarnos en un problema. Un ejemplo
claro sera, en una empresa de produccin el gerente del stock necesita un nuevo software
para controlar los ingresos y los egresos, el gerente financiero nos otorga los fondos, pero el
sponsor es el gerente del stock, porque es aquel que va a velar por la salud del proyecto.
Por eso, no podemos tomar a la ligera las definiciones de los roles y debemos adentrarnos en sus
responsabilidades:
Durante los procesos de iniciacin:
o Determina los requerimientos que se deben cumplir.
o Es quien comunica el proyecto para aquellos que todava no lo conocen.
o Obtiene las aprobaciones que soportan al proyecto.
o Provee los fondos.
o Provee el statemen of work (si es que no lo brinda el proveedor)
o Puede solicitar hitos, eventos clave o fecha de fin del proyecto.
o Determina prioridades entre las restricciones.
o Le brinda autoridad al gerente de proyecto al firmar la Project Charter.
o Ayuda a organizar el trabajo en diferentes proyectos.
o Coloca las prioridades entre proyectos.
Durante los procesos de planificacin:
o Puede revisar la WBS.
o Puede entregar un listado de riesgos.
o Determina los reportes necesarios.
o Provee el juicio de expertos.
o Ayuda a evaluar las tcnicas de compresin del cronograma.
o Aprueba el Plan de Gestin de Proyecto final.
Durante los procesos de ejecucin, monitoreo y control:
o Protege al proyecto de las influencias externas.
o Asegura las polticas de calidad.
o Provee el juicio de expertos.
o Resuelve los conflictos que escapan del alcance del gerente de proyecto.
o Puede requerir una revisin de calidad.
o Trabaja con el gerente de proyecto para monitorear el progreso.
Durante los procesos de cierre:
o Acepta formalmente los entregables (si es el cliente).
o Da soporte para la recoleccin de registros histricos de proyectos pasados.
La definicin de este rol es clara, Es el grupo de personas que completan el trabajo del
proyecto, pero a pesar de esto, la misma no indica que el equipo puede cambiar varias
veces en el transcurso del proyecto, que la cantidad de personas afectadas no siempre es la
misma o que el equipo tambin participa activamente en las estimaciones del proyecto.
Una aclaracin importante, existen miembros del equipo de trabajo que realizan tareas de
gerenciamiento de proyecto, estos sern considerados parte del equipo de gestin de proyecto.
Por este motivo, vamos adentrarnos a enumerar las responsabilidades principales:
G E S T I O N
D E
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
Los stakeholdes son todos aquellos que pueden influir en el proyecto tanto de forma
positiva como negativa, incluyendo entonces al gerente de proyecto, el equipo, el sponsor,
los proveedores, los usuarios, el gerente del programa, la oficina de proyectos, etc.
De forma general a todos ellos nos adentrarnos a enumerar las responsabilidades
principales:
Puede invlucrarse en la creacin del Project Charter y alcance del proyecto.
Puede involucrarse en:
o El desarrollo del plan de gestin de proyecto.
o Aprobar el Project Charter y ser parte del comit de control de cambios.
o Verificar el alcance.
o Identificar restricciones.
o Identificar requerimientos.
o Gestin de riesgos.
Puede volverse dueo de la respuesta a un riesgo.
Para recordar este tipo de gerente podemos considerar que es el dueo del recurso en un
departamento especfico, y puede dirigir tcnicamente el trabajo individual del rea
funcional que afecta al proyecto.
Es importante recordar que dependiendo de la estructura de la organizacin en la que
trabajamos, el poder del gerente funcional cambiar radicalmente sobre sus recursos, por lo
que deben estar claras las responsabilidades de los participantes para evitar conflictos.
Las actividades que deberan incluirse en esta lista son las siguientes.
Asignar recursos al equipo y negociar con el gerente de proyecto la asignacin de los mismos.
Informar al gerente de proyecto como la planificacin puede impactar en su proyecto.
Participar en la planificacin.
Aprobar el cronograma final.
Aprobar el plan de gestin de proyecto final.
Recomendar cambios al proyecto, incluyendo acciones correctivas.
Gestionar actividades que ocurren en sus reas funcionales.
G E S T I O N
D E
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
Ayudar al gerente de proyecto con los problemas relacionados con la performance de los
miembros.
Mejorar la utilizacin del equipo.
De ms est decir que conocer en detalle las responsabilidades del gerente de proyecto es un
punto fundamental para la aprobacin del examen y para el desarrollo como profesional de
cada uno de ustedes.
Una definicin acertada del rol sera, el gerente de proyecto es el responsable de gestionar el
proyecto para que el mismo alcance los objetivos propuestos, aunque sin ms la totalidad de
este libro est dedicada a las responsabilidades profesional en la gestin de proyectos, con lo cual la siguiente
lista no es ms que una pequea resea de las ms importantes.
Debe ser asignado al proyecto no mucho despus de su iniciacin.
Puede ayudar en la redaccin del Project Charter.
Est a cargo del proyecto pero no necesariamente de los recursos.
Puede no tener experiencia tcnica.
Debe influenciar al equipo y aportar al clima laboral.
Asegurar la interaccin entre los stakeholders.
Seleccionar los procesos adecuados para el proyecto.
Identificar las restricciones y premisas.
Entender y asegurar la responsabilidad social y profesional.
Determinar y asegurar los niveles de calidad.
Definir un plan de gestin de cambios.
Asistir al equipo y los stakholders durante la ejecucin del proyecto.
Mantener el control sobre el proyecto mediante las mediciones de rendimiento y determinando si
existen cambios necesarios.
Usar mtricas para observar las variaciones y tendencias.
Trabajar con el equipo de trabajo para resolver conflictos.
Desarrollar las reservas de tiempos y costos de contingencia.
Debe decir NO cuando es necesario.
Es el nico que puede integrar la totalidad de los participantes del proyecto para que el mismo pueda
cumplir con las necesidades del proyecto.
Realiza el cierre del proyecto.
Aplica el conocimiento de las tcnicas del gerenciamiento de proyecto y de liderazgo para lograr el
xito del proyecto.
Todas las actividades enumeradas en este libro.
otros.
Asegurarse de seleccionar aquellos proyectos que le otorgan valor a la organizacin.
G E S T I O N
D E
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
G E S T I O N
D E
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
Plan de RRHH.
o Otra forma muy comn de encontrar esta informacin, es en modo de prosa, detallando todas
las responsabilidades por cada rol.
Organigrama del proyecto.
o Para complementar la informacin del punto anterior, un organigrama detallado de los
participantes del proyecto sirve para la comprensin de la estructura formal del equipo.
o El PMI reconoce la utilidad 2 tipos diferentes de grficos, el OBS (Organization Breakdown
Structure) y RBS (Resource Breakdown Structure). El OBS muestra las responsabilidades de las
reas afectadas al proyecto, mientras que el RBS muestra las actividades a realizar por los
diferentes tipos de recursos.
G E S T I O N
D E
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
No siempre los equipos son productivos desde un primer momento, y existe una teora que avala esta posicin.
La teora enuncia 5 posibles estados en los que un equipo de trabajo puede transitar, los cuales suelen suceder
en orden. Tambin puede ocurrir que un equipo se detenga en un solo estadio, sin llegar al siguiente, as como
si el equipo ya trabaj anteriormente puede que se eviten algunos de los mismos.
Los estadios que enuncia la teora son los siguientes.
G E S T I O N
D E
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
Formacin (Forming). En esta fase el equipo se conoce, conoce sus roles y responsabilidades dentro del
proyecto.
Tormenta (Storm). En esta fase, se comienzan a tomar las primeras decisiones tcnicas, se comienzan a
entregar los primeros trabajos y el gerente de proyecto comienza a interactuar ms con el grupo. Se le
denomina el perodo de tormenta, porque las discusiones y las posiciones de poder comienzan a relucir. Puede
volverse una etapa destructiva para el grupo.
Normalizacin (Norming). Durante esta fase, el equipo comienza a trabajar en conjunto.
Rendimiento (Performing). El todo del equipo, est produciendo ms que la suma de las partes. El equipo
trabajo como uno y su rendimiento es mayor del esperado.
Disolucin (Adjuorning). El equipo completa su trabajo y se retiran del proyecto.
Parte de las actividades de formacin del equipo pueden ser.
Fiestas para celebrar el cumplimiento de un hito.
Tomar capacitaciones en conjunto.
Celebrar cumpleaos o aniversarios.
La creacin de la WBS en conjunto.
Planificar el proyecto involucrando en el proceso a todo el equipo de alguna forma.
10
G E S T I O N
D E
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
Una de los principales errores en el examen, es confundir las causas principales generadoras de conflictos,
siendo las personalidades ltimas en esta lista, la cual se detalla.
1. Cronograma.
2. Prioridades del proyecto.
3. Recursos.
4. Opiniones tcnicas.
5. Procesos Administrativos.
6. Costos.
7. Personalidades.
Ahora, entrando en lo que al ttulo de esta seccin nos remitimos, existen diversas tcnicas para resolver
conflictos. Para el examen se deben recordar las siguientes.
Tcnica
Confrontar - Resolucin del conflicto
Evitar el problema
Suavizar la situacin
Comprometerse en el conflicto
Forzar la situacin
Descripcin
Analizar las causas reales del conflicto, evaluar
las alternativas de solucin y promover una
situacin en la que todos acuerden y cedan
algo. Esta es la tcnica ms deseable de
aplicar, ya que asegura la resolucin definitiva
del conflicto.
Posponer una decisin (este problema lo veremos
en la prxima reunin).
Resaltar los puntos en comn en el conflicto
ms que las diferencias (todos queremos que este
proyecto salga bien, as que pensemos cul es la mejor
manera de arreglar este problema).
Buscar un punto medio que satisfaga en parte
a las posiciones importantes (hagamos la
primera parte de la actividad como se planific y la
segunda parte como lo plantea el grupo).
Imponer una solucin obligada (se hace como
yo digo y punto).
11
G E S T I O N
D E
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
Colaborar
Acorde con lo planteado ms arriba, el mtodo de resolucin de conflictos preferencial para el PMI ser el de
Confrontar, puesto que en este se aborda al conflicto como es planteado en la nueva visin.
Efecto Halo.
Se denomina efecto Halo, a la evaluacin general de un miembro del equipo, que por un
buen desempeo en un rea, es calificado de la misma forma en todas. Se ve muy a menudo
este efecto, cuando se promueve a un tcnico por su gran desempeo en su rea tcnica a
un sector de gestin, sin saber si el mismo est capacitado.
Teoras motivacionales:
Maslow.
Maslow formula su teora planteando una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se
satisfacen las necesidades ms bsicas, los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados.
Esta teora est planteada en forma de pirmide (conocida como la Pirmide de las necesidades de Maslow) la
cual se presenta ms abajo.
Segn su teora, solo se puede lograr satisfacer una necesidad, si las necesidad anterior de la pirmide est
satisfecha.
12
G E S T I O N
D E
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
Con esto, podemos dar el ejemplo que una persona no puede sentir reconocimiento si no puede saciar su
hambre por no tener comida.
McGregor X/Y
En este caso, McGregor plantea en su teora que las personas encajan en uno de dos grupos, X e Y.
Segn la teora X, las personas necesitan ser observadas en todo momento, son incapaces, evitan la
responsabilidad y el trabajo siempre que sea posible.
Teora X
O O
I
X
Segn la teora Y, las personas estn dispuestas a trabajar sin supervisin alguna, quieren progresar y buscan
tener responsabilidades.
Teora Y
O O
I
Y
Hesbergs
En este caso, Hesbergs, plantea los denominados factores de Higiene que influyen directamente en la
motivacin de las personas en sus trabajos. El divide estos factores en 2 grupos, aquellos factores que
destruyen la motivacin y aquellos que generan la motivacin.
Factores de Higiene que destruyen la motivacin.
o Condiciones de trabajo.
o Salario.
13
G E S T I O N
D E
o
o
o
o
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
Vida Personal.
Relaciones Laborales.
Seguridad.
Status.
Necesidad de Logro
Necesidad de Afiliacin
Necesidad de Poder
Negociacin.
Las Negociaciones dentro de este proceso son una herramienta fundamental a la hora de
obtener los recursos.
14
G E S T I O N
D E
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
Equipos Virtuales.
Este tipo de equipos se caracteriza por colaborar con el cumplimiento de los objetivos y la
ejecucin de las actividades del proyecto, pero sin compartir el mismo espacio fsico.
El avance tecnolgico de las comunicaciones y la globalizacin han logrado que el armado
de equipos en espacios virtuales sea cada vez ms comn y simple.
Un aspecto a tener en cuenta dentro de estos equipos, es que seguramente sean de culturas diferentes, tengan
por lo tanto costumbres de lo ms diversas o se comuniquen en un idioma extranjero.
Por lo que en estos casos, el gerente de proyecto debe ser mucho ms formal y cuidadoso a la hora de la
formacin de las reglas del equipo de trabajo.
15
G E S T I O N
D E
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
Evaluacin Rpida
Funciones del Rol de: Gerente de Proyecto, Sponsor, Equipo, Stakeholder, Gerente
Funcional, Gerente del Portfolio, Gerente del Programa.
Proceso de Gestin de RRHH.
Responsabilidades de RRHH del gerente de Proyecto.
Plan de RRHH.
Plan de adquisicin del equipo.
Sistema de premios y reconocimientos.
Formacin del equipo.
Formas de poder el Gerente de Proyecto.
Tcnicas de resolucin de conflictos.
Orgenes de los conflictos.
Reglas de grupo.
Informe de rendimiento del equipo.
Matriz de responsabilidades.
OBS Estructura de desglose de la organizacin.
RBS Estructura de desglose de los recursos.
Descripcin de la posicin.
Histograma de recursos.
Teoras motivacionales: McGregors X/Y, Maslow, McClelland y Hesbergs.
Efecto Halo.
Negociacin.
Equipos Virtuales.
Observacin y Conversacin.
16
G E S T I O N
D E
L A S
C O M U N I C A C I O N E S
MODULO
9
CERTIFICAR PMP EN ESPAOL
Gestin de las
Comunicaciones
17
G E S T I O N
D E
L O S
R I E S G O
MODULO
9
Introduccin
as habilidades de comunicacin y de gestin de personas, son las habilidades ms importantes que debe
tener un director de proyectos. Se estima que el 90% de su tiempo lo utiliza en comunicaciones, un
50% escuchando y otro 50% trasmitiendo informacin.
El modelo de comunicaciones que se utiliza es el modelo tradicional, con un emisor del mensaje (o transmisor),
un receptor (a quien se le enva el mensaje), el mensaje en s (la informacin), el medio de transmisin (por
ejemplo va telefnica), la retroalimentacin (respuesta del receptor al transmisor), y los ruidos de la
comunicacin (tambin llamadas barreras de la comunicacin, por ejemplo diferencias culturales entre emisor y
receptor, ruidos que dificulten la audicin, distinto lenguaje, actitudes negativas o cualquier otro elemento que
se interponga en la correcta interpretacin del mensaje por parte del receptor).
El medio es muy importante y ha evolucionado mucho, podemos citar correo electrnico, teleconferencias,
llamadas telefnicas, conversacin "cara a cara", memorando impreso, exposicin, reuniones, etc. Tambin se
conoce al medio como "tecnologa" de comunicaciones o mtodos de comunicaciones.
Podemos suponer que las comunicaciones del proyecto son un rea clave, para la metodologa se trabaja en
planificar las comunicaciones, sus formatos, sus frecuencias, los mtodos, sus destinatarios.
G E S T I O N
D E
L O S
R I E S G O
Clave para responder preguntas: La mayora de las preguntas sobre las Comunicaciones del Proyecto suelen
estar relacionadas con otras reas, por ejemplo con Recursos Humanos o Riesgos. Debe tenerse muy presente
en las preguntas desde que visin debemos responder.
G E S T I O N
D E
L O S
R I E S G O
Diagrama de procesos
Son 5, primero se debe identificar a los interesados del proyecto dado que ellos sern quienes sern los
emisores y receptores de las comunicaciones (Proceso 1: Identificar Interesados), a partir de all podemos
comenzar a planificar como sern las comunicaciones (Proceso 2: Planificar Comunicaciones). En Ejecucin
procederemos a Comunicar (Proceso 3: Distribuir Informacin). En base a su importancia se debe trabajar,
tambin, en la relacin con los interesados del proyecto (Proceso 4: Gestionar las expectativas de los
interesados).
Todo lo referido a performance del proyecto desde el punto de vista de obtener la informacin necesaria y
producir y distribuir los reportes del proyecto se realiza en el ltimo proceso (Proceso 5: Informar el
rendimiento del Proyecto).
Clave para responder preguntas: No existe un proceso "Controlar las Comunicaciones", la metodologa incluye
ese control embebido dentro de cada uno de los procesos individuales, por ejemplo Distribuir Informacin
implica controlar a quien se distribuye.
Existen muchas preguntas de comunicaciones en el examen, en particular se considera una de las reas de
mayor importancia en la metodologa, se deben recordar todos 5 procesos y consideraciones aqu mencionadas.
Iniciacin
Identificar
Interesados
Planificacin
Planificar las
comunicaciones
Ejecucin
Gestionar las
expectativas de los
interesados
Distribuir la
informacin
Seguimiento y Control
Informar el
rendimiento del
proyecto.
G E S T I O N
D E
L O S
R I E S G O
"Es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y
documentar informacin relevante relativa a sus intereses, participacin e impacto en el xito del mismo"
(PMBOK).
Recibe como entrada principal el Acta de Constitucin del proyecto y Documentos de Adquisiciones, tambin
como entradas secundarias se encuentran los Factores Ambientales de la Organizacin y los Activos de los
Procesos.
La esencia de este proceso es "descubrir" a todos los interesados del proyecto, ya sea dentro de la organizacin
como fuera de ella.
La definicin de interesado es aquella persona o grupo de personas que se ven afectados por el resultado o por
la existencia del proyecto, por ejemplo en un proyecto de excavaciones en la ciudad pueden ser los propios
habitantes de la ciudad, el gobierno, el Gerente del Director del proyecto, la Organizacin Ejecutante, otras
organizaciones que trabajan en el proyecto, el equipo de proyecto del Director de Proyectos, y cualquier otra
parte "interesada".
Claramente conviene Identificar a todos los interesados lo ms temprano posible, pero este proceso tiene lugar
durante todo el proyecto, de detectarse un interesado sobre el cierre del proyecto las consecuencias pueden ser
devastadoras, es por ello que se trata de un proceso muy importante.
La mayora de los proyectos pueden tener un nmero muy importante de interesados, el Director de Proyectos
debe trabajar con ellos de acuerdo a sus limitaciones de tiempo y recursos, priorizndolos. Se puede
caracterizar a los interesados de acuerdo a su inters y su "poder" o "influencia" en el proyecto (ya sea actual o
potencial para el futuro), en ese sentido se debe hacer especial foco en aquellos que tengan alto inters o alta
influencia, o ambos.
Para administrar a los interesados ser necesario contar con un registro de los mismos, bsicamente cumplir la
funcin de "agenda" de cada uno de ellos en donde encontraremos informacin para contactarlos pero
fundamentalmente campos que los describan, por ejemplo:
Registro de Interesados:
Responsabilidades
Id Nombre y Apellido Organizacin Rol con el proyecto
1
2
n
Impacto en
Expectativas el Proyecto
rea a la que
pertenece
G E S T I O N
D E
L O S
R I E S G O
G E S T I O N
D E
L O S
R I E S G O
G E S T I O N
D E
L O S
R I E S G O
Tipos de Comunicaciones:
Formales e Informales
Las comunicaciones, de acuerdo al carcter de solemnidad pueden ser definidas como
formales e informales. Dependiendo de la situacin se utilizar un tipo u otro, por ejemplo
una comunicacin sobre cmo deben registrarse los cambios tiene sentido que sea formal,
mientras que comunicar un evento de fin de proyecto (una celebracin) tiene ms sentido
hacerlo informalmente.
Comunicaciones Formales
El lenguaje utilizado es formal
Pueden estar previamente planificadas
Puede que exista una agenda de temas
El contenido es relevante al trabajo
Tienen mayor solemnidad
Comunicaciones Informales
El lenguaje utilizado es informal
Son espontneas
No existe una agenda definida
El contenido es relevante a la relacin entre
las personas
Son menos solemnes
Escritas o Verbales
De acuerdo al mtodo de transmisin las comunicaciones tambin pueden ser definidas como escritas o
verbales, nuevamente, dependiendo de la situacin se utilizar un tipo u otro.
Se combinan la solemnidad con el mtodo de transmisin, dando origen a 4 tipos de comunicacin:
Informal escrita
Informal verbal
Formal escrita
Formal verbal
Reuniones, Encuentros.
Clave para responder preguntas: Utilizaremos un tipo u otro dependiendo de la situacin, de acuerdo a lo que
sea ms adecuado, difcilmente nos encontremos con escenarios de comunicaciones formales verbales.
En el caso puntual en que debamos comunicar problemas de disciplina en el trabajo con uno de los miembros
del equipo, siempre comenzaremos por utilizar una comunicacin informal verbal, si los inconvenientes
continan el segundo paso ser una comunicacin formal escrita. Debe recordarse este caso y el orden en que
se hacen las comunicaciones.
G E S T I O N
D E
L O S
R I E S G O
Tono de Voz, Inflexiones de Voz: Representan el 38% de la comunicacin a trasmitir, se conocen tambin
como elementos paralinguales (asistencia al habla).
Componente Verbal: Representa solo el 7% de la comunicacin a transmitir, es el contenido del mensaje
hablado, lo que se dice.
Clave para responder preguntas: Recordar los porcentajes, en particular recordar que el 55% de la
comunicacin se realiza por el Lenguaje no verbal, y que lo menos preponderante es el mensaje en s (7%).
Mtodos de Comunicacin:
De acuerdo a las opciones que se tengan disponibles, y en base a las necesidades de la
comunicacin (por ejemplo si es necesario dialogar sobre un tema o si simplemente es
necesario "informar") se determinar el mtodo a utilizar, los mtodos ms comunes son:
G E S T I O N
D E
L O S
R I E S G O
correctamente, por ejemplo, teniendo en cuenta los aspectos del lenguaje no verbal utilizado.
El receptor confirma lo que escucha (feedback, retroalimentacin), generalmente pidiendo aclaraciones si son
necesarias o asintiendo, confirmando su correcta interpretacin.
Clave para responder preguntas: El Director de proyectos debe trabajar en "controlar" las comunicaciones,
desde su planificacin, pasando por su ejecucin y seguimiento y control.
No siempre ser posible controlar 100% las comunicaciones.
Canales de Comunicaciones:
Entre 2 personas existe un canal de comunicaciones mediante el cual, por ejemplo, dialogan.
Entre 3 personas existen tres canales de comunicaciones.
Cuntos canales existen entre 4 personas?.
Existen seis canales.
La frmula (N*(N-1)) / 2, donde N es la cantidad de personas, nos indica la cantidad total de canales entre
ellas. Por ejemplo para 4 personas, (4*(4-1)) / 2 = 6.
Clave para responder preguntas: Se debe recordar la frmula dado que en el examen existen casos de preguntas
para contestar sobre la cantidad de canales entre, por ejemplo, 20 personas.
Otro punto a tener presente es la forma en que est formulada la pregunta, muchas veces implica 2 cuentas,
por ejemplo, Cuntos canales adicionales se tiene si se incluyen 2 personas ms en un equipo de 10
integrantes?.
Tambin se debe evaluar en la pregunta si se incluye o no al Director de Proyectos dentro del equipo, por
ejemplo si se indica que el Director de Proyectos tiene a 10 integrantes en su equipo, Cuntos son los canales
de comunicacin?, en este caso se debe hacer la cuenta para 11 personas, dado que el Director de proyectos
debe tenerse presente como una persona ms.
G E S T I O N
D E
L O S
R I E S G O
Evaluacin Rpida
Modelos de Comunicaciones
Tipos de Comunicaciones
Canales de Comunicaciones
Control de las Comunicaciones
Registro de los interesados
Barreras de la Comunicaciones
Distribucin de la informacin
Reuniones
Tipos de Reportes
10
G E S T I O N
D E
L O S
R I E S G O
MODULO
10
CERTIFICAR PMP EN ESPAOL
Gestin de
Riesgos
11
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
MODULO
10
Introduccin
omo ya habrn visto en los sucesivos mdulos, gran parte del trabajo del gerente de proyecto es
planificar como sucedern las acciones futuras que llevaran el proyecto a un su fin.
Parte del xito del gerente de proyecto es lograr que esa estimacin de la realidad a futuro se cumpla.
Por ejemplo, para que la gestin de tiempos sea exitosa se debern cumplir los tiempos planificados para cada
etapa, para que la gestin de costos sea exitosa se debern consumir los costos asociados al proyecto en el
tiempo y cantidad acordada; y de esta manera podemos continuar con la mayora de los mdulos.
Luego de esta introduccin, se podrn imaginar que en la gestin de riesgos, debe ocurrir lo mismo. Se
preguntarn entonces, para que tenga xito la gestin de riesgos deben suceder todos los riesgos que el
gerente de proyecto tiene pronosticados?, realmente no deben suceder todos porque los riesgos cargan con
una variable de probabilstica, pero lo que es muy seguro es que si en un proyecto no sucede ningn riesgo de
los pronosticados, seguramente exista un problema en la gestin de riesgos.
Por definicin el Riesgo en un proyecto es un evento o condicin incierta, que en caso de ocurrir, afecta
positiva o negativamente los objetivos del proyecto.
Hace algunos aos atrs, en Argentina una tarde de verano, sin un aviso previo del servicio meteorolgico
nacional, graniz de forma muy fuerte daando a la mayora de los automviles que circulaban en Capital
Federal y gran parte de Buenos Aires.
Si miramos este suceso desde el punto de vista de los automovilistas, realmente sufrieron un riesgo de baja
probabilidad e impacto negativo. Ahora si observamos este suceso desde la perspectiva de los talleres de
reparacin se encontraron frente a un riesgo de baja probabilidad pero de un impacto positivo. Ninguno de los
dos estaba preparado para afrontar el suceso, imagnense las acciones que hubieran tomado en cada posicin
de haberlo estado.
Seguramente gran parte de los automovilistas no hubieran salido de sus casas y los talleres hubieran preparado
su infraestructura para recibir mayor cantidad de trabajo.
Es por esto que gran parte de la labor del gerente de proyecto ser pronosticar para estar preparados, hacer
seguimiento y si llegara a ocurrir alguno de los riesgos del proyecto tomar accin sobre los mismos.
Adelante con los contenidos!
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
Diagrama de procesos
Planificacin
Planificar la gestin
de Riesgos
Realizar el anlisis
cualitativo de los
Riesgos
Identificar Riesgos
Realizar el anlisis
Cuantitativo de los
Riesgos
Realizar el anlisis
Cuantitativo de los
Riesgos
Seguimiento y Control
Monitorear y
Controlar los
riesgos
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
Durante este proceso, se deben documentar las premisas y condiciones que se asumen para validarlas, puesto
que muchas veces estas suelen ser factores de Riesgo.
Herramientas como el FODA, tcnicas de diagramacin y tcnicas de recoleccin de datos son vitales para el
xito de la identificacin de potenciales riesgos.
Todos estos Riesgos deben ser documentados en una herramienta denominada Registro de Riesgos. A partir
de este proceso en adelante se utilizar esta herramienta para la gestin de los mismos. De momento se debera
ver de la siguiente forma siendo la nica salida de este proceso.
ID Riesgo
1
2
3
Nombre
Falla Elctrica
Huracn
Renuncia Presidente
Categora
Tcnico
Externo
Poltico
Detalle
El proceso de determinar que riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus caractersticas.
Proceso 11.3, Realizar el anlisis cualitativo de los riesgos.
Contando como ingreso con el Registro de Riesgos (salida del proceso anterior) se procede a realizar el primer
anlisis ms profundo sobre todos los riesgos detectados y documentados en el mismo. Este anlisis es solo de las
cualidades de los riesgos, no se realiza ningn anlisis numrico de los mismos.
Este anlisis se debe realizar basndose en las premisas documentadas en el plan de gestin de Riesgos. Por
ejemplo, un riesgo detectado indica que existen posibilidades de retrasar el proyecto y en nuestro plan
determinamos que todos aquellos riesgos con posibilidades de generar demoras son riesgos con impacto
ALTO, entonces cualquier riesgo con estas caractersticas debe ser catalogado como un riesgo con impacto
ALTO.
De esta forma, y sin ambigedades, debemos proceder a realizar un anlisis NO NUMERICO de los riesgos
en el registro.
El registro de riesgos luego de este anlisis debera verse de la siguiente forma, siendo la nica salida de este
proceso.
ID
Riesgo
1
2
3
Nombre
Categora
Falla Elctrica
Tcnico
Huracn
Externo
Renuncia Presidente Poltico
Detalle
xxx
xxx
xxx
Ocurrencia Impacto
MEDIA
MEDIO
BAJA
ALTO
BAJA
MEDIO
El proceso de priorizar los riesgos para anlisis o acciones futuras mediante la combinacin de su
probabilidad de ocurrencia e impacto.
Proceso 11.4, Realizar el anlisis cuantitativo de los riesgos.
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
Durante este proceso, que podra darse al mismo tiempo del anterior, se debe realizar un anlisis numrico de
los riesgos presentes en el Registro de Riesgos. Ahora el anlisis debe ser ms detallado para as poder tomar
decisiones econmicas sobre los riesgos presentes en el proyecto.
Al registro de riesgos se le deben agregar los valores numricos de probabilidad de ocurrencia e impacto, as
tambin como por ejemplo el valor monetario esperado, de forma de poder priorizar los riesgos.
El registro de riesgos luego de este anlisis debera verse de la siguiente forma, siendo la nica salida de este
proceso.
ID
Riesgo
1
2
3
Nombre
Falla Elctrica
Huracn
Renuncia
Presidente
xxx
20%
7,000.00 $ 1,400.00
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
Se debe seguir actualizando el registro, de modo de eliminar aquellos riesgos que ya no existen en al proyecto o
aquellos que nuevos que pudieran llegar a aparecer (ojo! En este proceso tambin se pueden identificar
riesgos!).
En este proceso se suele desarrollar una lista de seguimiento de los principales riesgos, los cuales se revisan
peridicamente segn lo definido en el plan.
Es comn durante esta etapa realizar revisiones sobre el proceso y las acciones, para llevar tener una medicin
realista de cmo se estn gestionando los riesgos en el proyecto.
Como salida principal se debe actualizar el registro de riesgos y todos los documentos asociados.
El proceso de implementar los planes de respuesta a los riesgos, hacer el seguimiento de los riesgos
identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, y evaluar la efectividad del
proceso de gestin de riesgos a travs del proyecto.
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
Categoras de Riesgos
Durante el anlisis cualitativo y el anlisis cuantitativo, existe una herramienta grfica muy
prctica para tener visibilidad sobre los riesgos y sus posibles injerencias.
La misma no es ms que una matriz de doble entrada, en un eje muestra las probabilidad y
en el otro el impacto. En sus cuadrantes se colocan los riesgos detectados, de forma de poder visualizar la
totalidad de la distribucin de los riesgos del proyecto segn estos dos factores.
Segn la organizacin en la que se desempee el proyecto y la cantidad de riesgos asociados, se decide cual ser
la estrategia de seleccin de riesgos para planificar sus respuestas.
Probabilidad
M
B
B
B
B
M
M
B
B
B
A
M
M
M
B
A
A
A
M
M
Impacto
A
A
A
A
A
B
M
A
Bajo
Medio
Alto
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
(riesgos positivos).
P R O F E S I O N A L
Las amenazas son muy distintas a las debilidades, las primeras son externas y las segundas son internas.
Lo mismo ocurre con las oportunidades, siendo las mismas externas, mientras que las fortalezas son internas.
Pongamos ejemplos de cada una.
Fortaleza: Utilizamos las mejores materias primas.
Oportunidad: Somos los nicos en el mercado que utilizan materias primas importadas.
Debilidad: Somos una organizacin muy nueva y nos falta madurar.
Amenaza: Los competidores llevan aos consolidados en el mercado.
Estos factores se utilizan para detectar posibles riesgos y se suelen utilizar en una herramienta denominada
Anlisis FODA, una matriz de datos que sirve para el anlisis de estos factores y poder determinar cmo
encarar determinada situacin.
Como se puede observar en el ttulo, existen diversas posibles estrategias de accin para cada riesgo.
Segn la naturaleza, el costo, el resultado y un sin fin de variables pueden seleccionarse una estrategia y otra, lo
importante es conocer las caractersticas de cada una.
Para los riesgos negativos existen las siguientes.
Evitar: Eliminar el riesgo eliminando la causa.
No acepto esta opcin debido a sus resultados potenciales desfavorables.
Transferir: Subcontratar o tomar un seguro.
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
Como pueden observar en el mismo, existe un valor el cual es agregado al costo total del proyecto denominado
Reserva de Contingencia, el mismo se obtiene luego de planificar las respuestas a los riesgos y por definicin es
destinado para todos aquellos riesgos conocidos.
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
Para aquellos riesgos desconocidos a la hora de la planificacin, existen los riesgos de gerencia. Se entiende
que la gerencia tiene una visibilidad del negocio y los factores ambientales de la empresa mayor que la que tiene
el gerente de proyecto. Es por eso, que por sobre el valor que coloca el gerente de proyecto (reserva de
contingencia), la gerencia coloca la denominada reserva de gerencia.
$-1.000,
Este valor no refleja en cuanto impactar el riesgo, sino que es variable que combina exitosamente
probabilidad e impacto, vamos a comparar el siguiente grfico.
Probabilidad Alta
Probabilidad
Impacto
VME
$
$
90%
100,000
90,000
$
$
80%
100,000
80,000
$
$
70%
100,000
70,000
Impacto Alto
Probabilidad
Impacto
$
5%
1,000,000
$
10%
1,000,000
$
15%
1,000,000
VME
$
50,000
$
100,000
$
150,000
Como podemos ver, los valores de VME en ambos grficos dependen del juego de las 2 variables, en el grfico
de la derecha, existe una alta probabilidad de ocurrencia y un costo menor, mientras que en el segundo, la
probabilidad de ocurrencia es menor y el impacto mayor.
Durante el examen suelen aparecer varias preguntas que hacen mencin a esta frmula y su uso, lo importante
es entender que el VME no es el impacto del riesgo, sino un ndice que permite combinar ambos, probabilidad
e impacto.
Workarounds
Este trmino en ingls, hace referencia a la bsqueda de una solucin ante un problema no
previsto.
Definitivamente es una herramienta que se puede usar en el proceso de monitorear y
controlar los riesgos, puesto que es el nico proceso que hacer referencia al seguimiento de
proyecto durante su ejecucin.
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
Por otro lado, no es malo realizar Workaraounds, puesto que siempre pueden existir riesgos que no fueron
tenidos en cuenta o riesgos desconocidos, si sera preocupante que sea una prctica constante en proyecto.
Anlisis de supuestos
Uno de los grandes problemas que suelen tener los proyectos, es no realizar un anlisis
crtico de los supuestos o condiciones contractuales iniciales.
Este es uno de los principales causantes de riesgos en los proyectos, porque se puede llegar a un punto en el
proyecto suponiendo que algo es de una determinada forma sin tener real certeza.
Justamente la palabra supuesto, implica probabilidad y por este punto no es menor revisar y comunicar el
listado de supuestos a todos los stakeholders para minimizar su probabilidad de ocurrencia y/o impacto.
Este riesgo, debe ser marcado dentro de nuestro registro de riesgos como cerrado, puesto que el mismo ya no
tiene probabilidad de ocurrencia ni mucho menos impacto alguno.
Lo mismo ocurre con aquellos riesgos que pueden habernos ocurrido y no volvern a ocurrir, se debe
documentar el impacto y cul fue el plan de accin asociado al mismo, para luego cerrarlos.
Esto es muy importante por varios motivos, pero principalmente para no realizar seguimiento de riesgos que
ya no afectan al proyecto y para que sirva como lecciones aprendidas en los futuros proyectos.
Recuerden! Se debe documentar el cierre de todo riesgo, dentro de la documentacin se deben colocar al
menos el siguiente detalle, cual fue el indicador de ocurrencia del riesgo, cul fue su impacto, el plan de accin
aplicado y recomendaciones para el futuro.
Tcnicas de Diagramacin
Dentro de esta rea de estudio, se utilizan varias de las tcnicas de diagramacin que ya
conocemos para no solo detectar posibles riesgos, sino tambin para analizar los mismos.
Por ejemplo, el uso de redes de actividades (PDM) en conjunto con diagramas GANT y
calendarios es de gran utilidad para detectar riesgos por solapamiento de tareas, sobrecarga de recursos,
deteccin de fechas riesgosas por feriados, entre otros riesgos.
Otra tcnica de diagramacin muy usada en esta rea, son los diagramas de causa efecto, esta herramienta
combinada con los datos histricos de falla, son de gran utilidad para determinar las probabilidades de
ocurrencias de los riesgos.
10
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
Podramos seguir enumerando tcnicas ya vistas en este material por varias pginas, pero lo ms importante en
este aspecto es que a la hora de responder preguntas, entiendan que cualquier herramienta de las ya conocidas
puede ayudar en la deteccin o el anlisis de Riesgos.
rboles de decisin
Este es un tema que recurrentemente suele aparecer en el examen, es muy comn encontrarse
con ms de 2 preguntas referentes a este tema y a pesar que suele parecer confuso, sabiendo
sumar, restar y multiplicar, se puede decir que podemos asegurarnos responder
correctamente las mismas.
A tener en cuenta, esta tcnica se utiliza para dimensionar los beneficios y desventajas entre dos opciones.
Las preguntas en el examen pueden tener 2 orientaciones, calcular el valor monetario esperado de uno de los
caminos o calcular el valor de una decisin tomada.
Vamos con un ejemplo del caso que sigue a continuacin.
Somos parte de una empresa productora de relojes despertadores y debemos decidir si se tienen que probar los
relojes despertadores antes de sacarlos a mercado o no.
Probar cada reloj despertador el probar antes de sacar a mercado tiene un costo de $ 2 y si se llegara a
encontrar una falla la reparacin tiene un costo de $ 3.
Si un cliente llegara a encontrar una falla en el despertador, el costo de la reparacin bajo garanta tiene un
costo de $ 60 por pagarle al soporte oficial.
La produccin ser de 1.000 relojes y la produccin tiene una taza histrica de falla del 4%.
El rbol de decisin que representa este caso es el siguiente.
NODO DE
DECISIN
Posibilidad
Correccin 4% de Fallas
Si
Probar los 1000
relojes antes de
salir a mercado
No
11
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
Cculo
VME
(1.000 * 2) + (0.04 *
1.000 * 3)
$2.120
$2.400
Tanto de la tabla podemos como del anlisis realizado en el grfico podemos inferir lo siguiente.
Como lo adelantamos antes, en el examen nos pueden preguntar por 2 temas en particular.
Si nos llegaran a preguntar qu opcin tomamos la respuesta es la opcin de realizar las pruebas, porque tiene
el menor VME.
Si nos llegaran a preguntar cul es el costo de la rama C, la respuesta sera claramente $2.400 (0.04 * 1.000 *
$60).
Montecarlo
Se trata de un mtodo de estimacin que simula por computadora el resultado de un
proyecto, utilizando las estimaciones optimistas, pesimistas y ms probables ya sea del
diagrama de red, como de costos, fuerza de trabajo, etc.
Como resultado de la simulacin se obtienen datos valiosos que nos permiten cuantificar los riesgos de
diferentes maneras.
Algunos de los resultados de la simulacin seran los siguientes.
La probabilidad de completar el proyecto en un da determinado.
Cul ser su monto probable
12
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
Por un lado se encuentran las auditoras, siendo las mismas revisiones al proceso y en este caso en particular
se detendran a revisar como se realiza la gestin de riesgos y no as el resultado de esa gestin.
Mientras, por otro lado existen las revisiones propiamente dichas, que se encargan de analizar el resultado, es
decir si la gestin de riesgos fue exitosa no el cmo -.
Entonces a recordar para el examen, si estamos frente a una pregunta que hace referencia a Auditoras de
Riesgos, se est hablando del proceso, mientras que si una pregunta hace referencia a una Revisin de Riesgos,
se est hablando del resultado.
Tolerancia al Riesgo
La tolerancia al riesgo es un tema muy interesante y que difcilmente se puedan cubrir todos
los aspectos dentro de este libro. Se puede decir que es un variable que se le asigna a las
personas segn como actual ante la aparicin de un riesgo.
Pongamos un ejemplo, supongamos que tenemos una moneda que el 98% de las veces sale cara, seguramente
si preguntamos quien apostara $1 a que sale cara, muchos de ustedes estaran de acuerdo en apostar. Ahora si
les digo que mantengo las condiciones, pero en lugar de apostar $1, les voy diciendo $1.000, $10.0000,
$100.000 o $1.000.000 Seguramente habr muchos de ustedes que ya no se sientan tan seguros de apostar
determinados montos, a pesar que la probabilidad es la misma. A eso se le llama tolerancia al riesgos, todas las
personas / organizaciones tienen un tolerancia al riesgo distinta
A tener en cuenta en el examen, dentro de este mdulo, se hace uso de esta variable, al momento de
determinar cules son los riesgos a los que le hacemos seguimiento detallado y cuales dejamos como riesgos
residuales.
Reuniones de Estado
Imaginemos todos estos pasos nombrados anteriormente sin luego hacer revisiones
peridicas, definitivamente no tiene mucho sentido Es por eso que es vital para este
proceso entender la importancia de realizar reuniones frecuentes de estado.
La idea de las reuniones de estado es recorrer el listado de riesgos priorizado y analizar uno a uno los riesgos
con los responsables de los mismos.
13
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
En estas reuniones se puede determinar si los anlisis iniciales siguen siendo los mismos, si mejoraron o
empeoraron, se pueden llegar a detectar nuevos riesgos y como ya vimos ms arriba documentar el cierre de
aquellos que ya no son aplicables.
La periodicidad de los mismos depende pura y exclusivamente del proyecto, imaginemos un proyecto con
intensa actividad diaria, sera prudente tener ms de una reunin por semana, siempre y cuando las reuniones
no estorben el desarrollo comn de las actividades.
Lo importante en este balance es poder realizar un seguimiento coherente de los riesgos y al mismo tiempo
dejar fluir las actividades del proyecto.
14
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
Prctica
Ejercicio 1
Usted debe tomar la decisin si testear la totalidad de la produccin de radares antes de sacarla a mercado o
sacarla a mercado sin ningn tipo de control.
Tasa histrica de fallas de radares: 4%.
Costo para probar cada unidad en la fbrica: $ 10.000.
Costo para re-ensamblar cada unidad correcta despus de la prueba: $ 2.000
Costo para re-ensamblar cada unidad defectuosa despus de la prueba: $ 23.000.
Costo para reparar y re-ensamblar cada unidad defectuosa en el campo: $ 350.000 c/u.
Debera ejecutar la prueba final de sistema al 100% de las unidades de radar en la fbrica, basado en una
produccin de 500?
Utilice los siguientes hechos y construya un rbol de decisin para apoyar su eleccin.
15
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
Resolucin
Ejercicio 1
Evaluacin Rpida
Proceso de gestin de las Riesgos
Categoras de Riesgos
Dueo de la respuesta al Riesgo
Amenazas
Oportunidades
Registro de Riesgos
Plan de Gestin de Riesgos
Estrategias de Respuesta al Riesgo
Evitar
Mitigar
Transferir
Explotar
Compartir
Potenciar
Aceptar
Reservas (Contingencia / Gerencia)
Anlisis de Reservas
Matriz de probabilidad e impacto
Anlisis de Montecarlo
Valor Monetario Esperado
Plan de Contingencia
Lista de seguimiento
16
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
Workarounds
Tipos de Riesgos
Riesgos Residuales
Errores comunes en la gestin del Riesgo
Anlisis de supuestos
Revisin de documentacin
Anlisis FODA
Tcnicas de Diagramacin
Auditoras de Riesgos
Re anlisis de Riesgos
Disparadores de Riesgos
Tolerancia al Riesgo
rboles de decisin
Factores de Riesgos
Cierre del Riesgo
Reuniones de Estado
17
T I C A
R E S P O N S A B I L I D A D
P R O F E S I O N A L
MODULO
11
CERTIFICAR PMP EN ESPAOL
tica y Responsabilidad
Profesional
18
G E S T I N
D E
L A S
A D Q U I S I C I O N E S
MODULO
11
Introduccin
ste modulo es tal vez el ms simple y a la vez es uno en los que ms se falla en el examen.
Sucede que muchas de las preguntas son fciles si se entiende el cdigo de tica y conducta
profesional del PMI. Por fcil que parezca este mdulo, abarca cerca de un 10% del examen, por lo
cual no es nada despreciable tener bien claro cul es la postura del PMI en estos asuntos.
Link:
http://www.pmi.org/PDF/ap_pmicodeofethics_SPA-Final.pdf
Se recomienda leer al menos 3 veces el contenido del cdigo de tica y conducta profesional y comprender las
diferencias entre nuestras creencias y valores y aquellos indicados por el PMI, queda claro que para responder
correctamente se debe tener en cuenta la visin "pmista" de los casos, esto ltimo es algo que deberemos
verdaderamente aceptar o fallaremos en responder con exactitud.
Clave para responder preguntas: El cdigo de tica y conducta profesional del PMI se aplica tambin a aquellas
personas que estn en proceso de certificacin, aunque an no sean PMPs certificados (Usted!).
Clave para responder preguntas: Se debe conocer con precisin el cdigo de tica y conducta profesional del
PMI y realmente aceptar sus contenidos.
Otro punto a tener presente son los denominados "conflictos de intereses", en este caso debemos retirarnos
ante circunstancias que puedan afectar nuestro juicio o que nos comprometan, por ejemplo no deberamos
participar de un proyecto sobre el cual tenemos otros intereses adems de la propia gestin o sobre el cual
tuviramos relaciones familiares, por ejemplo si un hermano nuestro fuese contratista del proyecto. Otro caso
tpico de "conflicto" son los regalos, en este caso se deber tener en cuenta la poltica organizacional (esta
puede dictar, por ejemplo, que solo pueden aceptarse regalos de hasta cierto valor).
A continuacin se enumeran las claves principales para tener presente a la hora de responder, queda claro que
su conocimiento resulta esencial para poder responder acertadamente las preguntas:
G E S T I N
D E
L A S
A D Q U I S I C I O N E S
Diagrama de procesos
No existe un proceso particular de tica y responsabilidad profesional, dicho temas se aplica sencillamente en
todo momento, en todos los procesos, en todo el proyecto.
Derechos de autor:
Es un tema recurrente en el examen y suelen aparecer en ms de una pregunta, el cdigo de
tica no solo implica respetar los derechos de autor sino ser extremadamente cuidadosos
con las fuentes de reportes y materiales a utilizar, por ejemplo si en una presentacin se hace
referencia a un reporte se debe contar al autor del reporte y obtener una autorizacin
expresa formal de uso.
Clave para responder preguntas: Se debe incluir siempre las referencias al autor del material y contar con
expresa autorizacin de uso, salvo que se trate de un medio pblico (ej. un artculo publico en Internet).
Clave para responder preguntas: Tener presente cuestiones de licenciamiento de uso, por ejemplo licencias de
software o licencias de uso de marcas.
Debe comprenderse que ante situaciones irregulares se debe SIEMPRE denunciar el caso
ante la autoridad competente, normalmente dicha autoridad suele ser una entidad por fuera
de la compaa, por ejemplo el propio PMI o algn organismo gubernamental.
Conocer y aceptar que debemos denunciar resulta imprescindible a la hora de responder
preguntas, por el contrario difcilmente las respuestas correctas indiquen que debemos
olvidarnos del tema o no comprometernos, ante situaciones de este estilo priva el actuar por sobre el no actuar.
Clave para responder preguntas: Denunciar "irregularidades" no implica denunciar todas las situaciones, no se
trata de denunciar una baja performance de un colega pero si de denunciar una falta tica.
Clave para responder preguntas: Independientemente del caso SIEMPRE debe denunciarse algo ilegal.
G E S T I N
D E
L A S
A D Q U I S I C I O N E S
En sus zapatos:
Honestidad Brutal:
Muchas preguntas hacen referencia, ya sea directa o indirectamente, a nuestra honestidad a
la hora de reportar y presentar informacin. SIEMPRE debemos realizar reportes precisos y
exactos, no "falsear" ni tergiversar informacin sobre el estado del proyecto o sobre la
situacin real en la que se encuentra.
El "secreto":
Como Gerentes de Proyecto tendremos acceso a informacin confidencial o interna de
distintas organizaciones, dicha informacin se considera un SECRETO por fuera del
proyecto salvo que sea de pblico conocimiento, cualquier violacin a este principio se
considera una falta tica grave.
Diversidad Cultural:
Es absolutamente indispensable respetar las diferencias culturales, aceptar otras costumbres
y religiones y no discriminar a las personas. Por raro que resulte, es comn encontrar
muchas preguntas respondidas incorrectamente en este punto, un ejemplo es aceptar y
respetar las distintas licencias religiosas.
Diseo de experimentos:
Se utiliza esta tcnica para "descubrir" / "investigar" caractersticas de un producto o
proceso.
Clave para responder preguntas: Diseo de experimentos se utiliza cuando no se conocen
las variables que influyen en un producto o proceso.
G E S T I N
D E
L A S
A D Q U I S I C I O N E S
Clave para responder preguntas: Siempre pensar que la negociacin es una de muchas futuras entre las partes,
por lo cual nos interesar mantener un relacin a largo plazo con la otra parte.
Evaluacin Rpida
Negociar de buena fe
PMI
Honestidad
Denunciar, Denunciar y Denunciar
Respeto por el individuo
Derechos de Autor
Equidad
Cdigo de tica y conducta profesional
Conflicto de Intereses
G E S T I N
D E
L A S
A D Q U I S I C I O N E S
MODULO
12
CERTIFICAR PMP EN ESPAOL
Gestin de
Adquisiciones
5
D I F E R E N C I A S
P M B O K
E N T R E
V E R S I O N E S
MODULO
12
Introduccin
os encontramos frente a uno de los mdulos que suele traer las mayores complicaciones a la hora de
rendir el examen, con lo que no debemos dejar de prestar atencin a cada uno de los puntos
detallados en el mismo.
En todo proceso de adquisiciones, participan dos partes, una parte compradora y otra parte vendedora, siendo
la visin del PM en este mdulo la de la parte compradora.
Es muy importante comprender, que al trabajar con adquisiciones o compras, estaremos trabajando con
documentos de carcter legal como son los contratos. Este punto es muy sensible, puesto que el PMI entiende
de manera muy firme y clara, que todo lo que detalle el contrato, deber ser provisto por el proveedor,
mientras que no podr hacer nada que este por fuera del mismo.
A tener en cuenta entonces, si por ejemplo, llamamos a un proveedor a varias reuniones y el mismo no se
presenta porque en el contrato no figura que debe participar de reuniones, entonces el proveedor no estar
incumpliendo y nosotros estaremos exigiendo algo que no debemos.
Otro punto importante dentro del rea, es comprender claramente el proceso de compras que pretende
describir el PMI y en el cual el gerente de proyecto tiene un rol muy importante.
Por estos motivos, es imprescindible para rendir la certificacin de forma correcta comprender claramente el
proceso de compras, conocer las implicancias legales que un contrato conlleva y poder gestionar los contratos,
manteniendo una buena relacin con el proveedor en base a los estipulado en el contrato.
A no bajar los brazos que resta muy poco por delante!
D I F E R E N C I A S
P M B O K
E N T R E
V E R S I O N E S
Diagrama de procesos
D I F E R E N C I A S
P M B O K
E N T R E
V E R S I O N E S
Tambin, compete a este proceso, identificar cules podran ser potenciales proveedores y qu tipo de contrato
se ajusta ms a las necesidades puntuales del bien o servicio a adquirir.
Como resultado de este proceso, debemos estar en condiciones de entregar el resultado del anlisis de hacer o
comprar, en conjunto con el enunciado de trabajo para el proveedor, una lista de potenciales proveedores y
qu tipo de contrato es recomendable para el trabajo a realizar.
El proceso de documentar las decisiones de adquisiciones del proyecto, especificar un detalle de las
mismas e identificar potenciales proveedores
Proceso 12.2, Conducir las adquisiciones.
Recibiendo la decisin de la compra del proceso anterior, en conjunto con los requerimientos y la lista de
proveedores potenciales, dentro de este proceso, el gerente de proyecto debe manejarse en cuanto al proceso
de compras de vigente en la organizacin que se desempea para lograr la contratacin del proveedor ms
adecuado.
Durante este proceso, el gerente de proyecto debe responder las preguntas a los oferentes participantes, as
tambin debe evaluarlos segn los criterios de seleccin proporcionados en el plan de adquisiciones.
Es fundamental, comprender que a pesar que las compras pasen por un departamento de compras, es tarea del
gerente de proyecto negociar con el proveedor, siempre manteniendo la premisa de cuidar la relacin y obtener
de la misma un trato justo para ambas partes.
El equipo de trabajo, es soporte del gerente de proyecto en el transcurso de estas actividades, ya sea
respondiendo las preguntas, evaluando los proveedores o simplemente detallando el alcance de las tareas que
debera realizar el proveedor.
Como resultado de este proceso, se debe seleccionar el proveedor ganador y en conjunto con el mismo, toda la
documentacin formal que se requiere para este tipo de transacciones (contrato, enunciado de alcance de
trabajo con el proveedor, garantas, seguros, etc).
El proceso de obtener las respuesta de los proveedores, seleccionar proveedor y asignar el contrato
ganador
Proceso 12.3, Administrar las adquisiciones.
En el proceso anterior, se defini el contrato y el proveedor que brindarn los bienes o servicios para los cuales
fueron contratados, ahora solo resta durante el transcurso de este proceso, controlar y gestionar el contrato.
Herramientas comunes para esta gestin son por ejemplo, las auditoras a los proveedores, la revisin del
rendimiento del trabajo contratado, la observacin y anlisis de los entregables, el pago contractual, entre otras.
Al mismo tiempo, si se llegara a detectar que lo contratado no corresponde con lo que es realmente requerido
o surgiese un cambio, el gerente de proyecto deber conducir el proceso de gestin de cambios
correspondiente y determinado en el contrato para aplicar las acciones correctivas.
Es en este proceso, donde el gerente de proyecto puede encontrar falencias en el producto o servicio otorgado
por el proveedor, y es en esta situacin donde debe realizar la queja correspondiente al mismo por las vas
nombradas en el contrato.
D I F E R E N C I A S
P M B O K
E N T R E
V E R S I O N E S
Como salidas principales de este proceso, encontramos los informes de rendimiento en conjunto con los
cambios solicitados.
El proceso de gestionar las relaciones con el proveedor, monitorear el rendimiento del contrato, y
realizar cambios o acciones correctivas como sea necesario
Proceso 12.4, Cerrar las adquisiciones.
Para cerrar las adquisiciones es necesario verificar que TODO el trabajo enunciado en el contrato fue realizado
y los entregables aceptados.
Luego de esto, es tambin importante cerciorarse que los pagos se realizaron segn lo especificado en el
contrato.
Recordemos tambin, que un contrato puede verse terminado por diversas causas que impiden que todo el
trabajo sea realizado, pero el mismo debe poder cerrarse desde su punto de vista legal.
Por Ej. Si un contrato de 1 ao, especifica que si cierto ndice econmico supera X valor, se puede terminar el
contrato, entonces se puede proceder con el cierre si ambas partes estn de acuerdo.
El proceso de cerrar cada adquisicin del proyecto
D I F E R E N C I A S
P M B O K
E N T R E
V E R S I O N E S
No solo esto es importante, sino tambin tener presente que se debe documentar el motivo de la decisin y dejar asentado el mismo
en el plan de gestin de proyecto.
Por otro lado, en el examen suelen aparecer preguntas del estilo de la siguiente, en las cuales se realiza un
anlisis de costos muy simple.
Se est tratando de determinar si alquilar o comprar un bien necesario para realizar una tarea. Comprar el producto cuesta
$ 2.000 y un costo de mantenimiento de $40 por da. Alquilarlo por da cuesta $2400. Cuntos das se puede demorar la tarea
para que convenga alquilar el bien en vez de comprarlo?
$240*D=$2.000+$40*D
($240-$40)*D=$2.000
$200*D=$2.000
D=10.
Esto implica que si el perodo es menor a 10 das, es conveniente desde el punto de vista de los costos, alquilar
el equipo y no comprarlo.
Durante el transcurso del proceso de adquisiciones el gerente de proyecto tiene un rol muy
importante que desempear, comprendiendo que el mismo es responsable de identificar y
tener un entendimiento general de los riesgos asociados al proyecto y como los mismos pueden ser
minimizados a partir de gerenciar de manera correcta las adquisiciones.
Ms abajo, se detalla un listado de las actividades y principales puntos a tener en consideracin.
Conocer el proceso de compras.
Entender los trminos y condiciones contractuales.
Comprender de forma general los riesgos del proyecto y como los mismos pueden ser mitigados a
partir del proceso de adquisiciones.
Asegurarse que todo el alcance requerido para las actividades a contratar se encuentra detallado en el
contrato con el proveedor.
D I F E R E N C I A S
P M B O K
E N T R E
V E R S I O N E S
Ajustar el cronograma con los tiempos realistas otorgados por los proveedores.
Proteger la integridad del proyecto y la relacin con el proveedor.
Asegurarse que el trabajo detallado en el contrato se realiza en tiempo y forma, dentro de la legalidad.
D I F E R E N C I A S
P M B O K
E N T R E
V E R S I O N E S
Estos contratos son una mezcla entre los de precio fijo y los de reembolso de costos. Se utilizan generalmente
cuando la definicin del producto o servicio no puede ser predefinida con precisin. La similitud con los
contratos de reembolso de costos es que el monto final se desconoce hasta que el trabajo est terminado. La
similitud con los contratos de tipo precio fijo es que los contratos de tiempo y material contienen acuerdos de
valor fijos para ciertos parmetros especificados en el contrato.
Incentivos. Es importante comprender que para el PMI el uso de incentivos en los contratos es la nica
forma de alinear objetivos entre las partes involucradas en las adquisiciones.
Por ejemplo, en los contratos de precio fijo, el proveedor corre mayor riesgo que el
comprador, porque si se le llegaran a disparar los costos, el precio no se modifica y podra terminar realizando
el trabajo sin ganancia.
Ms abajo se detalla un grfico con la distribucin del riesgo por participante en la operacin.
Precio Fijo
Ventajas
Desventajas
D I F E R E N C I A S
P M B O K
E N T R E
V E R S I O N E S
Costos Reembolsables
Ventajas
Desventajas
SOW Simple
Tiempo y Materiales
Ventajas
Desventajas
Rpido de Crear
La duracin es corta
Desventajas
Expertise en compras
Prcticas Estndar
D I F E R E N C I A S
P M B O K
E N T R E
V E R S I O N E S
Desventajas
RFQ (Request of Proposal - Solicitud de propuesta). En este documento se detalla cmo debe ser realizado el trabajo,
por quien, experiencia de la compaa, etc. Sirve para la integracin de soluciones por parte del proveedor.
IBF (Invitation for a Bid Peticin de presupuesto). Usualmente es utilizado para solicitar el precio total por la
realizacin de una actividad.
RFQ (Request for Quotation Solicitud de cotizacin). En este caso, el documento solicita el precio por una medida
en particular del trabajo (Ej, por hora, metro, unidad, etc).
Conferencia de oferentes
La conferencia de oferentes es el momento en el que se convocan a todos los proveedores
participantes en el proceso de compras, para poder evacuar preguntas en referencia a los
documentos emitidos.
En este momento el gerente de proyecto debe poder evacuar las dudas de los proveedores respecto al alcance a
negociar. (Ver Rol del gerente de Proyecto durante el proceso de Adquisiciones)
D I F E R E N C I A S
P M B O K
E N T R E
V E R S I O N E S
La definicin de contrato, segn el diccionario es la siguiente, son pactos o acuerdos vinculantes entre distintas partes
que se comprometen sobre un asunto determinado y que pueden ser obligadas a su cumplimiento.
Los contratos suelen estar divididos en reas para su mejor comprensin, ms abajo se detallan las reas a tener
en cuenta tanto para el examen como para trabajo diario del gerente de proyecto.
10
D I F E R E N C I A S
P M B O K
E N T R E
V E R S I O N E S
El hecho de solicitarle a un proveedor un cronograma muy ajustado para la realizacin de una actividad puede
ser un ejemplo claro de esto.
Se debe tener especial cuidado cuando durante el transcurso del examen pueden aparecer situaciones en las
cuales no estn avaladas por el PMI. Se detallan a continuacin las situaciones ms comunes que pueden llevar
a un caso de adquisiciones no competitivas.
Carta de intencin
Muchas veces en las preguntas de examen suele aparecer este trmino y es importante
conocer el significado del mismo.
La carta de intencin suele emitirse al proveedor para dale a conocer la intensin de
contratacin, pero normalmente la misma est supeditada a otro evento.
Por ejemplo, considerando que una empresa A requiere contratar un bien o servicio a una empresa B, es muy
comn que la contratacin no se pueda hacer efectiva hasta que una empresa C cierre un acuerdo con la
empresa A.
De esta manera, la empresa A firma una carta de intensin con la empresa B para hacerle comprometerse a la
contratacin en caso de que la condicin anterior ocurra.
Sistemas de ponderacin
Un mtodo mediante el cual se ordenan las propuestas segn criterios definidos.
Sistemas de pantallas
11
D I F E R E N C I A S
P M B O K
E N T R E
V E R S I O N E S
12
D I F E R E N C I A S
P M B O K
E N T R E
V E R S I O N E S
Prctica
Ejercicio 1
Se est tratando de determinar si alquilar o comprar un bien necesario para realizar una tarea. Comprar el
producto cuesta $ 2.000 y un costo de mantenimiento de $40 por da. Alquilarlo por da cuesta $240. Cuntos
das se puede demorar la tarea para que convenga alquilar el bien en vez de comprarlo?
Ejercicio 2
En un contrato de costos reembolsables, el costo estimado es de $ 210.000 y la ganancia esperada es de
$ 25.000. El proveedor acuerda compartir el ahorro, 80% para el comprador y 20% para el proveedor. El
costo final es de $ 200.000. Cunto paga el comprador y cuanta es la ganancia del proveedor?
Ejercicio 3
Un comprador ha negociado un contrato de costos con incentivos con el proveedor. El contrato tiene un
costo objetivo de $200.000, una ganancia de $30.000 y un precio objetivo de $230.000. El comprado tambin
negoci que el precio tope de $270.000 y un porcentaje de distribucin de 70/30 (Comprador/Proveedor). Si
el proveedor completa el trabajo con un costo de $170,000, cuanta ganancia le va pagar el comprador al
proveedor?
13
D I F E R E N C I A S
P M B O K
E N T R E
V E R S I O N E S
Resolucin
Ejercicio 1
Mediante un simple despeje podemos determinar que a partir del dcimo da es conveniente comprar el bien
en lugar de alquilarlo.
2.000 + (40 * d) = (240 * d)
2.000 = (240 * d) (40 * d)
2.000 = (200 * d)
d = 2000/200
d = 10
Ejercicio 2
Clculo.
Ahorro = Costo Planeado Costo Real
Precio final = Costo Real + Costo Proveedor.
Ahorro = 210.000 200.000 = 10.000
Precio Final = 200.000 + (25.000 + (0,2 * 10.000)) = 227.000
El comprador paga $227.000.
La ganancia del proveedor es $27.000
Ejercicio 3
Clculo.
Ahorro = Precio Planeado Precio Real
Precio final = Precio Real + Costo Proveedor.
Ahorro = 200.000 170.000 = 30.000
Precio Final = 170.000 + (30.000 + (0,3 * 30.000)) = 209.000
La ganancia del proveedor es $39.000
14
D I F E R E N C I A S
P M B O K
E N T R E
V E R S I O N E S
Evaluacin Rpida
Proceso de gestin de las adquisiciones
Plan de gestin de las adquisiciones
Tipos de contrato (FP, FPIF, FPAF, PO, T&M, CR, CPF/CPPC, CPFE, CPPC, CPIF,
CPAF)
Ventajas y desventajas de cada tipo de contrato
Sistema de control de cambios de los contratos
Criterios de finalizacin
Concepto de contrato
Rol del gerente de proyecto dentro la gestin de adquisiciones
Documentos de compras: RFP, IFB, RFQ
Gestin de las adquisiciones
Formas no competitivas de adquisiciones
Fabricacin directa o compra
Aceptacin formal
Riesgos en cada tipo de contrato
Conferencia de oferentes
Cierre financiero
Reporte de rendimiento de contrato
Criterio de seleccin de proveedores
Sistemas de ponderacin
Sistemas de pantallas
Incentivos
Objetivos y tcticas de negociacin
Lista de proveedores calificados
Departamento de compras centralizado o descentralizado
Interpretacin del contrato
Precio
Costo
Ganancia
Precio objetivo
Precio de venta
Carta de intencin
Lecciones aprendidas
Fuerza Mayor
15
D I F E R E N C I A S
P M B O K
E N T R E
V E R S I O N E S
ANEXO
1
CERTIFICAR PMP EN ESPAOL
16
Introduccin
A modo de resumen se detallan las diferencias sustanciales entre las versiones 3 y 4 del PMBOK. Haremos un
repaso capitulo a capitulo nombrando los principales cambios.
Capitulo 1
Se ofrece un panorama de la gestin de los proyectos y cmo se integra con los programas,
los portfolios, las organizaciones y operaciones. Uno de los cambios ms importantes es que
la Gua PMBOK ya no menciona la triple restriccin de alcance, cronograma y costos.
En cambio describe que la gestin de proyectos deben equilibrar las limitaciones de alcance,
calidad, calendario, presupuesto, recursos y riesgos.
Capitulo 2
No sufri cambios importantes, pero hay una ampliacin de la cobertura del ciclo de vida
del proyecto y las fases del proyecto. Tambin hay informacin ms detallada sobre los
tipos de interesados en el proyecto.
Capitulo 3
Capitulo 4
Este captulo pas de tener 7 procesos a tener 6. El proceso Desarrollar el alcance
preliminar fue eliminado. Pensamos que esto podra ser abordado con el proceso de
Definir el alcance a travs del concepto de la elaboracin progresiva. Otro cambio
importante cambio es la descripcin del plan de gestin de proyectos.
Capitulo 5
G L O S A R I O
D E
T R M I N O S
E N
E S P A O L
Capitulo 6
Se elimin el contenido acerca del mtodo de diagramacin por flechas como una tcnica de
secuenciacin de la actividad.
Tambin ha igual la informacin sobre la estimacin de tres puntos con la estimacin de
costos para que el contenido sea similar en ambos captulos.
Capitulo 7
Incluye la estimacin de los tres puntos mencionados y tambin aadi la tcnica de un
ndice de rendimiento total (TCPI) para el proceso de control de costos.
Capitulo 8
Proporciona grficos adicionales y grficos para demostrar algunos de los conceptos. Hay
ms discusin sobre el costo de la calidad y se introdujeron especificaciones de los lmites
superior e inferior. Se elimin el trmino lnea base de calidad.
Capitulo 9
Capitulo 10
Capitulo 11
Muy pocos cambios.
G L O S A R I O
D E
T R M I N O S
E N
E S P A O L
Capitulo 12
Consolid seis procesos en cuatro. Los cuatro procesos son: Planificar las adquisiciones,
Conducir las Adquisiciones, Administrar las Adquisiciones y Cerrar las Adquisiciones.
Se introdujo un nuevo concepto de acuerdos de trabajo en equipo.
El captulo tiene un anexo nuevo sobre las habilidades interpersonales.
Una breve resea de las habilidades interpersonales siguientes, que resume bastante los cambios.
Liderazgo
Creacin de equipos
Motivacin
Comunicacin
Influir
La toma de decisiones
La conciencia poltica y cultural
Negociacin
G L O S A R I O
D E
T R M I N O S
E N
E S P A O L
ANEXO
2
CERTIFICAR PMP EN ESPAOL
Glosario de Trminos en
Espaol
G L O S A R I O
D E
T R M I N O S
E N
E S P A O L
Introduccin
Es importante reconocer todos los trminos enunciados en el glosario, de una manera forman
parte de un resumen general de conceptos, todos los casos deberan resultarnos conocidos y
comprendidos. En particular debe prestarse especial atencin a las traducciones del ingls al
espaol, lo expuesto son los trminos oficiales del PMI.
AC
ACWP
BAC
BCWP
BCWS
CCB
COQ
CPAF
CPF
CPFF
CPI
CPIF
CPM
CV
EAC
EF
EMV
ES
ETC
EV
EVM
FF
FFP
FMEA
FP-EPA
FPIF
FS
IFB
LF
LOE
LS
G L O S A R I O
D E
OBS
PDM
PMBOK
PMIS
PMP
PV
QA
QC
RACI
RAM
RBS
RFI
RFP
RFQ
SF
SOW
SPI
SS
SV
SWOT
T&M
TQM
WBS
T R M I N O S
E N
E S P A O L