Modulo

Curso de Diseo de Proyectos Sociales
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES, ARTES Y HUMANIDADES

Unidades Didcticas
CURSO DE DISEO DE PROYECTOS SOCIALES
PROGRAMA DE PSICOLOGA
Bogot
2007
NDICE
UNIDADES DIDCTICAS
UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES
CAPTULO 1: CONCEPTOS GENERALES
I. Introduccin
1. El Proyecto y sus Componentes
1.1 La Intencionalidad.
1.2 La Informacin
1.2.1 Informacin sobre los factores propios del problema que
se va a intervenir.
1.2.2 Informacin sobre los factores de la solucin
1.2.3 Informacin esencial en todo proyecto
1.3 La Decisin
2. Tipos de Proyectos
3. Gestionar Proyectos es algo ms que Escribir Documentos.
4. La Gestin por Proyectos y la estructura de la Organizacin
4.1 Enfoques Estructurales u Organizativos
4.2 Enfoques Funcionales o de Planeacin
5. Los buenos proyectos no son decisiones aisladas.
II. Enfoques y Mtodos: El enfoque ZOPP para la gestin por proyectos
1 Qu es el ZOPP?
2 De donde viene el ZOPP?
3 Principios del ZOPP
4 Aplicacin del ZOPP
5 Tcnicas del ZOPP
6 Momentos del ZOPP
7 Fases de la Formulacin del Proyecto
Captulo 2: Diseo de Proyecto
I. Diseo del Proyecto: Aspectos Formales de la Propuesta
1. Introduccin
2. Formalizacin de la Propuesta
3. El Perfil del Proyecto
II. El Problema
1. Introduccin
2. Qu se entiende por Problema?
3. Actividades para identificar y precisar el problema
4. Quines son Los Involucrados?
5. Etapas para la del Problema
5.1 Definicin de la intencionalidad
5.2 Anlisis de problemticas
5.3 Definicin de Problemas
6. Elementos Bsicos para la Priorizacin de Problemas
6.1 Priorizacin de problemas de salud con Enfoque de Riesgo.
6.2 Priorizacin cualitativa: fundamentos de anlisis estructural
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UNIDAD 2: ASPECTOS OPERATIVOS Y DE EVALUACIN

CAPTULO 1: SOLUCIN Y ENCUADRE DEL PROYECTO SOCIAL
I. La Solucin
1. Introduccin a la Discusin.
2. Formulacin de la Solucin: Logros. Productos y Objetivos
3. Herramientas Conceptuales para la Formulacin de
Soluciones
4. El rbol de Soluciones
5. Definicin del mbito de Influencia
6. Entidad Responsable
7. Estudio de Alternativas
II. El encuadre lgico del Proyecto
1. Introduccin
2. La Matriz de Marco Lgico (Mml) o Matriz de Planificacin del
Proyecto (Mpp).
3. Anlisis de Objetivos
3.1 Definicin del Objetivo Global
Captulo 2: Evaluacin del Proyecto
I. Evaluacin del Proyecto
1. Principios Generales
2. Los Indicadores en la Evaluacin
3. El Patrn de Referencia
4. Criterio para valorar las diferencias
5. Quin Utiliza Las Evaluaciones?
6. Quin Debe Ser Entonces El Evaluador?
7. Cul Es El Producto De La Evaluacin?
II. La Operacionalizacin del Proyecto
1. Introduccin.
2. Definir el Alcance del Proyecto
3. Estimacin De Los Productos Requeridos
4. Anlisis De Actividades Y Tareas.
5. Anlisis del Talento Humano
6. Anlisis del Recurso Tecnolgico
7. Gestin del Recurso Fsico
8. Gestin del Tiempo
BIBLIOGRAFA
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205
Listado de Tablas, Cuadros y Grficas

Tablas
Tabla No 1: Ficha Tcnica
Tabla No 2: Evaluacin
Cuadros
Cuadro No 1: Bloques de Informacin
Cuadro No 2: Relaciones entre Planes, Programas y Proyectos
Cuadro No 3: Instrumentalizacin de los Anlisis
Cuadro No 5: El Perfil del Proyecto
Cuadro No 6: El Problema
Cuadro No 7: Elementos para definir y Precisar el Problema
Cuadro No 8: Etapas Tcnica del rbol
Cuadro No 9: Componentes Formulares de un Objetivo
Cuadro No 10: Matriz del Marco Lgico
Cuadro No 11: Aplicacin del Marco Lgico
Cuadro No 12: Componentes Esenciales al describir un Marco Lgico
Cuadro No 13: Informacin Nmero de Reuniones Hechas
Cuadro No 14: Clculo de Puntajes de Indicadores
Cuadro No 15: Clculo de Puntajes de los Indicadores 1 y 2 de la Meta 3
Cuadro No 16: Clculo de Puntaje de la Meta 2
Cuadro No 17: Clculo del Puntaje de la Meta 3
Cuadro No 18: Calculo de Grado de Obtencin del Objetivo
Cuadro No 19: Definicin de los Aspectos operativos de Un proyecto
Graficas
Grfica No 1: Pistas y criterios de Evaluacin
Grfica No 2: Definicin de Proyecto
Grfica No 3: Componentes de un Proyecto
Grfica No 4: El Problema
Grfica No 5: Para definir el Problema
Grfica No 6: Pensamiento Causal
Grfica No 7: Anlisis de Supuestos
UNIDAD 1: ASPECTOS GENERALES
CAPTULO 1: CONCEPTOS GENERALES
I. Introduccin
1. El Proyecto y sus Componentes:
Que es un Proyecto Social?

Al referirnos a un "proyecto social", lo entendemos como toda accin
social, individual o grupal, destinada a producir cambios en una determinada
realidad que involucra y afecta a un grupo social determinado (Martinic, S.,
1996). Los cambios deseados se entienden como un avance positivo en la
realidad a intervenir, especficamente se espera una mejora en las condiciones
y la calidad de vida de los sujetos involucrados en dicha realidad.
De esta manera el proyecto se transforma en una apuesta', una
hiptesis de intervencin en determinados mbitos y aspectos de la realidad
social, para producir el cambio deseado. Hay entonces una lectura sobre dicha
realidad, en base ella se proyecta una accin que, de resultar como uno
espera, provocar un cambio hacia una situacin mejor. La accin a desarrollar
est fundada en una serie de principios tericos y en anteriores investigaciones
que la avalan y otorgan coherencia. Se incorporan tambin, los recursos
necesarios para su implementacin y ejecucin.
El trmino Proyecto se relaciona con el designio o idea de hacer o

ejecutar algo. Un proyecto puede constituirse en una predisposicin a actuar
(actitud) y en este caso incluir propsitos, ideas, y quizs intentos.
Un proyecto no es otra cosa que un conjunto de medios ejecutados de
forma coordinada, con el propsito de transformar una situacin actual
insatisfactoria en una situacin futura deseada.
El proyecto es un puente
entre un problema y una solucin
Situacin
Actual
Insatisfactoria
PROYECTO
Situacin
Futura
Esperada
Grfica No 2: Definicin de Proyecto
A lo largo de los diferentes cursos, un proyecto se ha definido como un

sistema artificial y abstracto constituido por bloques de informacin y
decisiones, los cuales se articulan alrededor de una intencionalidad bien
definida que los delimita en el espacio y en el tiempo. Sus principales
componentes son: la intencionalidad, la informacin y las decisiones.
Veamos estos elementos de cerca:
Grfica No 3: Componentes de un Proyecto
1.1 La Intencionalidad.
En un proyecto, la intencionalidad es una decisin que pretende incidir

de manera particular sobre el futuro. La intencionalidad, entendida como
aquello que el proyectista quiere lograr, se considera el elemento nuclear que
origina el proyecto. En relacin con este aspecto, es conveniente hacer las
siguientes precisiones:
No existe proyecto sin intencionalidad. La intencin es la esencia y el

ncleo de todo proyecto.
Las intencionalidades de los sujetos son por naturaleza mltiples y

cambian de un lugar a otro. No esperes que todos vean el proyecto
como t lo ves.
Las intencionalidades de las personas son dinmicas, pues las

condiciones particulares de los sujetos cambian a lo largo de la vida y
lo que hoy nos motiva maana puede sernos indiferente. Esta
caracterstica de las intencionalidades se impone tambin a los
proyectos, cu-ya naturaleza es por lo mismo variada y cambiante. Un
grupo de personas puede querer algo hoy y maana no, o las
necesidades de una comunidad pueden cambiar de un periodo de
tiempo a otro.
Con el fin de operacionalizar este concepto, la Gestin por Proyectos

considera que la intencionalidad de un sujeto refleja sus condiciones
particulares (motivaciones y necesidades) frente a un aspecto
concreto de la realidad, cu-yo comportamiento le interesa y quiere
controlar y al que se denomina problema. En el contexto de los
proyectos, las intencionalidades se centran en la solucin de
problemas. Por su parte, el trmino problema tiene frecuente-mente
una connotacin negativa. Un problema es cualquier evento que suscita el inters del sujeto por modificarlo (cuando sus efectos son
nocivos e in-convenientes), o por conservarlo (cuan-do la desaparicin
del evento conlleva a perder sus efectos favorables). En la prctica
vamos a calificar como problema a aquellas situaciones que chocan
con nuestros intereses y se oponen a ellos.
La diversidad de los seres humanos como sujetos de decisin, puede

dar origen a conflictos de intereses que se reflejan tambin en la
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gestin de los proyectos. Los proyectos que involucran o afectan a

diferentes personas estn, por su mismo origen, expuestos a conflictos
que amenazan su viabilidad y factibilidad. Lo que es problema para m
puede no serlo para otro, pues la valoracin de las situaciones
cotidianas como problemas depende de nuestras historias personales
y de la visin que tengamos de ellas. El conflicto, como presencia de
fuerzas contrarias, es una caracterstica inherente a los proyectos, que
nos exige generar mecanismos de participacin y concertacin
alrededor de la intencionalidad propuesta, con el fin de obtener
suficiente respaldo como para enfrentar nuestros intereses con los
factores en contra y lograr el resultado previsto.
Por su importancia para el proyecto, la intencionalidad que le da origen

debe precisarse y aclararse con esmero. En el rea de la Gestin por
Proyectos, existen diferentes instrumentos, provenientes tambin de
diversos modelos administrativos, con los cuales se pretende facilitar
la definicin de la intencionalidad. Como ejemplo podramos citar: la
finalidad, la visin, la misin, el propsito y los objetivos. Figuras
administrativas que, desde diferentes enfoques, pretenden darle
forma a la intencin del sujeto.
Entre las intencionalidades que convergen en el proyecto revisten

especial importancia las expectativas, aspiraciones y necesidades de
quienes se beneficiarn de l. Algunas corrientes modernas de gestin
consideran que el xito de los proyectos depende en gran parte de su
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capacidad para acoger y expresar la intencionalidad de los clientes.

Por esta razn, exigen que los diferentes involucrados en el proyecto,
y muy especial-mente sus beneficiarios, participen activamente en el
proyecto desde la fase de formulacin.
Los expertos en el tema recomiendan expresar las intencionalidades

de manera positiva (como potencialidades a desarrollar ms que como
carencias a suplir) y proactiva, es decir, de forma consciente, previsora
y activa (en vez de asumirlas pasivamente o como reaccin a hechos
cumplidos).
Un proyecto rara vez expresa una sola intencionalidad. Por el

contrario, suele ser el punto de encuentro de los intereses mltiples y
cambiantes de diferentes personas. En lo sucesivo utilizaremos el
trmino involucrados (Stakeholders) para referirnos a todas las
personas directa e indirectamente afecta-das por el problema y por las
posibles soluciones. Ms adelante revisaremos cmo hacer un buen
anlisis de los involucrados y sus intereses.
La esencia de un proyecto radica en las

intencionalidades que lo inspiran y estas
son, por naturaleza,
subjetivas
10
1.2 La Informacin
Es el segundo de los componentes esenciales de todo proyecto. La

buena informacin agrega valor, genera oportunidades de mejoramiento facilita
la administracin y el control de toda organizacin. Se considera que el xito o
fracaso de la intencionalidad depende en gran parte de la informacin que la
sustenta.
Algunos de los aspectos ms importantes relacionados con este

componente son los siguientes:
Por muy simple que parezca, todo proyecto involucra varios aspectos
diferentes y es, por s mismo, complejo. En la prctica, sin embargo,
la complejidad de los proyectos se considera relativa y suele
establecerse por comparacin entre varios de ellos.
Diferentes
factores
pueden
estar
relacionados
directa
indirectamente con la intencionalidad del proyecto y afectar en mayor

o menor grado el xito previsto. De ah que se desprenda la
necesidad de conocer bien estos factores, con el fin de relacionarlos
de manera inteligente con la intencionalidad.
Dos aspectos del proyecto, ntimamente relacionados entre s, son el

problema y las opciones de solucin. Estos elementos revisten una
importancia crucial para el xito, y su conocimiento demanda especial
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atencin por parte de los autores del proyecto. Veamos un poco ms de cerca
alguna informacin sobre estos dos aspectos, que puede ser til para formular
el proyecto.
1.2.1 Informacin sobre los factores propios del problema que se

va a intervenir.
Al formular un proyecto nos veremos obligados a soportar nuestros

criterios en in-formacin confiable, oportuna, clara y selecta que responda,
como mnimo, a los siguientes interrogantes: En qu consiste realmente el
problema? Para quines y cuntos es problema? Cmo se ha comportado
anteriormente? Qu lo origina? Qu consecuencias conlleva? Cmo se
relaciona el problema con su contexto? Qu aspectos importantes se
conocen sobre el problema que pudieran contribuir a su solucin? Qu tan
importante es el problema en la actualidad? Para quines es importante
resolverlo? Es posible que algunas personas estn interesadas en
mantenerlo?
Cuatro procedimientos pueden ser especialmente tiles al precisar el

problema:
La definicin del problema y de sus caractersticas:

Esta actividad implica un esfuerzo del proyectista por precisar los
aspectos esenciales que caracterizan o identifican el problema y lo diferencian
de otras situaciones parecidas (elaboracin del marco conceptual). Algunos
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proyectistas con mucha experiencia en el manejo del problema podrn

apoyarse en la informacin que les brindan sus xitos y fracasos previos.
Pero la experiencia por s misma puede ser insuficiente. Nunca te arrepentirs
de investigar y consultar las experiencias que otros hayan publicado o que te
puedan comunicar directamente. Puedes deducir entonces
la importancia
que tiene consultar las bases de datos y la opinin de los expertos.
Precisar un Problema consiste en:
Grfica No 4: El Problema
La elaboracin de un diagnstico contextual:

Que ubique y relacione el problema en aquella problemtica mayor que
lo engloba y que determina sus caractersticas y su comportamiento. A lo
13
largo del texto veremos algunas tcnicas para facilitar la elaboracin de

diagnsticos contextuales.
El anlisis de las causas y consecuencias del problema:

En adelante nos referiremos a esta actividad como diagnstico causal y
aplicaremos, al resolverla, una tcnica llamada rbol de problemas.
La priorizacin de factores causales:

La comparacin de la importancia relativa que pueda tener cada una
de las situaciones implicadas en el diagnstico y en el comportamiento del
problema.
La gestin de proyectos ha desarrollado principios y recomendaciones

tcnicas que facilitan la realizacin de cada uno de estos procedimientos, y
que veremos a lo largo del texto.
El enfoque de gestin de proyectos considera que, mientras el
proyectista no haya precisado adecuadamente su problema, no podr
formular una buena solucin.
1.2.2 Informacin sobre los factores de la solucin
El proyectista necesitar tambin generar y utilizar informacin que le

permita formular y seleccionar las mejores posibilidades de actuar sobre el
problema, obteniendo la mxima ventaja: Quines han resuelto el problema
con xito? Qu mtodos han sido exitosos antes?
Qu mtodos han
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fracasado? Qu mtodos podran ser efectivos? Qu se necesitara para

resolver el problema? Qu tanto xito o fracaso podremos esperar? Qu
tanto respaldo puede tener la solucin? Quines pueden respaldar la
solucin? Quines pueden oponerse a la solucin? Qu tan fcil ser
resolver el problema? Cunto puede costar la solucin? Cunto puede durar
la intervencin? Qu efectos nocivos pueden derivarse de la intervencin?
Para cuantos seria una solucin?
Para resolver un problema, la motivacin y la buena voluntad pueden ser

factores necesarios, pero no suficientes. El proyectista deber documentarse
muy bien sobre las ventajas y limitaciones potenciales de las posibles
soluciones. Al respecto, la gestin por proyectos propone diferentes tcnicas
que facilitan la obtencin y organizacin de informacin relacionada con las
soluciones y con su forma de llevarlas a cabo. A lo largo del texto veremos
tambin en detalle estas tcnicas.
1.2.3 Informacin esencial en todo proyecto
La obtencin, el procesamiento y anlisis de la informacin contribuyen

al desarrollo y perfeccionamiento de la intencionalidad, siempre que el
proyectista asuma estas tareas como recursos administrativos y se apoye en
estos ltimos para cambiar y mejorar la calidad de sus decisiones. Un error
frecuente en relacin con este aspecto consiste en citar y recolectar
informacin para conservar y defender una decisin ya tomada y no para
reformular y mejorar la intervencin con base en las evidencias disponibles.
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Es muy difcil que el gestor de un proyecto pueda
manejar una
informacin tan compleja como la que se requiere para alcanzar un objetivo

con xito, si no lo hace de manera ordenada. La gestin de proyectos te ofrece
tcnicas y mtodos para obtener, organizar, analizar (relacionar), interpretar y
valorar informacin, de forma que sta pueda ser utilizada como fundamento y
garanta de xito de tus decisiones.
Las instituciones y agencias que trabajan por proyectos suelen ofrecer

diferentes formatos e instrumentos que apuntan a presentar, de manera
ordenada, la informacin requerida para comprender y sustentar el proyecto.
Estos formatos organizan la informacin por bloques, que varan de una
agencia a otra, aunque en esencia suelen referirse a los mismos aspectos.
Entre los bloques de informacin, esenciales para formular un proyecto, se
incluyen los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Cul es el problema? (La definicin conceptual del problema).

En qu conocimientos tericos se so-porta?
Cmo se ubica el problema en su con-texto (Diagnstico
contextual)?
Qu poblacin afecta?
Cmo se ha comportado el problema antes? (Este es el punto de
partida o lnea de base. Algunos autores se refieren a esta situacin
como descripcin del problema en ausencia del proyecto).
Cmo se comporta el problema ahora? (Causas y consecuencias).
Por qu intervenirlo? (Justificacin de la intervencin).
Cules son las posibles alternativas de solucin?
Qu mtodos pueden optimizar la solucin?
Qu tan viables y factibles son las posibles soluciones?
Cuadro No 1: Bloques de Informacin
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En los siguientes captulos desarrollaremos en profundidad estos

bloques de informacin y la manera de obtenerla.
El proyectista deber tener un claro y profundo conocimiento de los

aspectos citados y no desconcertarse por la diversidad de los formatos que le
exigen las agencias financiadoras. Deber tener un alto nivel de conocimiento
en el manejo de la informacin relacionada con el proyecto, hasta el punto de
poder expresarla en distintos formatos, de acuerdo con el interlocutor a quien
vaya dirigido.
1.3 La Decisin
Como vimos anteriormente, la intencionalidad es la decisin ms

importante del proyecto. Las dems decisiones que se asumen en el marco de
la intencionalidad, para garantizar su xito, constituyen el tercer componente de
todo proyecto. Veamos algunos de los criterios que se han propuesto en
relacin con este aspecto:
Las decisiones implican una manifestacin definida de la voluntad del

sujeto, quien elige deliberadamente una ruta de accin y renuncia a
otras. Decidir es entonces escoger y renunciar.
Todas las decisiones que se asuman en el marco del proyecto deben
armonizar entre s y subordinarse a la intencionalidad bsica.
Las decisiones que no contribuyan significativamente al xito de la
intencionalidad bsica se consideran esfuerzos perdidos, cuyo efecto
desfavorable de-be ser cuidadosamente tenido en cuenta por el
proyectista.
17
La calidad de una decisin se establece con base en su capacidad

para transformar la situacin problema en la direccin que se haba
previsto.
La calidad de las decisiones depende directamente de tres factores:
De la calidad de la informacin que las sustenta (soporte tcnico),
Del respaldo social a la iniciativa (soporte poltico)
De la competencia del proyectista para lograr los resultados previstos
(motivacin, compromiso e idoneidad).
Estos criterios suelen ser tenidos en cuenta por las diferentes agencias
que financian proyectos, para evaluar la conveniencia de apoyarlos.
La factibilidad de una decisin se refiere a su posibilidad de xito en

funcin de los recursos requeridos para lograr los resultados previstos.
Algunos auto-res se refieren especficamente a esta propiedad como
factibilidad tcnico-financiera. Un anlisis de factibilidad consiste en
establecer si existen las condiciones y recursos materiales, fsicos y
financieros suficientes y efectivos para lograr el resultado previsto. Se
di-ce que una decisin no es factible cuando el anlisis hace prever
que no se contar con los recursos suficientes para realizarla
adecuadamente.
La viabilidad de una decisin tambin se refiere a su posibilidad de

xito, pero en este caso, est determinada en funcin del respaldo
La expresin soporte poltico se refiere al respaldo de las diferentes fuerzas que ejercen el poder al
interior del grupo y no alude necesariamente al concepto de partidos o grupos polticos.
18
social que garantice el alcance de los resultados previstos. Analizar la

viabilidad de una decisin consiste en establecer si cuenta con el
suficiente respaldo de los actores sociales, como para lograr el xito.
Este respaldo depende a su vez de los intereses de las fuerzas
sociales que actan en el grupo y se reflejan en sus valores ticos
individuales, sus normas morales predominantes, los patrones
culturales vigentes, sus leyes y acuerdos polticos. Se dice que una
decisin no es viable cuando la contradiccin con los valores,
intereses, normas o disposiciones lega-les del grupo, amenaza su
realizacin.
En relacin con los proyectos, la factibilidad y la viabilidad rara vez son

fatalidades. Por el contrario, con frecuencia son condiciones virtuales
que pueden existir en la medida en que el proyectista genere las
condiciones para lograr los recursos o el respaldo requeridos.
Ningn evaluador de proyectos debe aceptar propuestas cuya

factibilidad y viabilidad no estn razonablemente garantizadas, ya que
el proyecto tendera a su posible fracaso.
Un proyectista tampoco puede manejar las decisiones de manera

desordenada. La gestin de proyectos le ofrece tcnicas y mtodos
para analizar, interpretar, valorar, ordenar y poner en marcha diferentes
decisiones, de manera que garanticen el xito de la intencionalidad
bsica. A este respecto, las instituciones y agencias que trabajan por
19
proyectos ofrecen diferentes formatos que apuntan a organizar por

bloques las de-cisiones
requeridas para garantizar el xito del
proyecto. Entre las expresiones ms importantes de decisiones

asumidas en el proyecto, figuran las estrategias, los objetivos
especficos, las metas, la definicin de acciones, la previsin de
recursos, la elaboracin de cronogramas, presupuestos y la definicin
de los criterios y procedimientos de evaluacin.
La gestin de proyectos ha desarrollado tcnicas que facilitan la

solucin de problemas. Entre ellas se destacan el anlisis lgico
(marco lgico) y las tcnicas de programacin.
2. Tipos de proyectos
Existen tantos proyectos cuantas intencionalidades pueda expresar el

ser humano:
Existen tambin innumerables maneras de clasificar los proyectos de

desarrollo, pero la mayora de las taxonomas obedecen a algn tecnicismo o
reflejan un modo especfico de actuar de las grandes agencias de desarrollo o
de los rganos correspondientes del nivel nacional.
En la prctica, estas
clasificaciones tienen poca utilidad, y resulta ms conveniente designar a los

proyectos de desarrollo por sus objetivos dentro del rea programtica a que se
aplican.
20
La experiencia ha diferenciado algunos tipos de proyectos sin que las

categoras sean completamente excluyentes. Pero los principios y tcnicas
requeridos para garantizar su xito si lo son. Entre los principales tipos de
proyectos se cuentan:
Proyectos de inversin social: Dirigidos a generar cambios benficos

en la sociedad a travs de la gestin de los recursos humanos del grupo.
Proyecto de investigacin: Dirigidos a generar valor social a travs
de la gestin de conocimientos nuevos.
Proyecto de inversin tecnolgica: Dirigido a generar valor social a
travs de la gestin de recursos tecnolgicos (fsico = hardware y
lgico = software)
Proyectos administrativos: dirigidos a generar valor social a travs
de la gestin de recursos administrativos y gerenciales (planeacin,
coordinacin, direccin, evaluacin, mercadeo, desarrollo de recursos,
desarrollo de servicios).
Proyectos de inversin fsica: Dirigidos a generar valor social a
travs de la gestin de los recursos fsicos. Entre estos se destacan
los proyectos de infraestructura fsica: Son los que se destinan a
desarrollar, ampliar, mejorar o de cualquier otra forma modificar
sustancialmente edificaciones, instalaciones o equipos. En este tipo de
proyectos, uno de los factores que mas contribuye a su factibilidad son
los componentes de desarrollo institucional, tales como la dotacin de
personal, capacitacin, elaboracin de manuales operativos,
procedimientos, de funciones, etc., los cuales se ejecutan por lo regular
al mismo tiempo, ya sea en forma integrada o separadamente, y que
tienen como propsito mejorar la capacidad operativa a travs de los
cambios en la poltica, estructuras, sistemas de trabajo y aplicacin de
los recursos en los servicios.
Proyectos de desarrollo institucional: Destinados a mejorar,
modificar, ampliar o crear una organizacin de trabajo y los sistemas que
la componen. En salud este tipo de proyectos generalmente facilitan la
revisin y la renovacin de la administracin del sistema de salud y de
los servicios o de una parte de la organizacin, incluyendo el replanteo
eventual de las polticas, estructuras, sistemas, modelos, recursos y
procedimientos, en un proceso donde el desarrollo del talento humano
es el elemento central. Normalmente requieren una menor cuanta de
recursos financieros, pero son ms complejos y difciles en su
formulacin y ejecucin. Son puro software como suele decirse. Su
21
ejecucin suele demandar recursos adicionales, diferentes a los que se

destinan a actividades operacionales normales en una institucin. Su
xito no es posible sin una voluntad poltica seria y un alto grado de
compromiso del talento humano para que su operacin se prolongue en
el tiempo y logre las transformaciones deseadas.
3. Gestionar Proyectos es algo ms que Escribir Documentos.
En este texto haremos una diferencia entre la gestin por proyectos y

la gestin de proyectos.
El trmino gestin por proyectos se refiere a una actitud de los

sujetos, caracterizada por su tendencia a prever hacia el futuro las diferentes
intencionalidades cotidianas, organizndolas como bloques articulados de
accin, delimitados en el espacio y el tiempo,
a los cuales integran sus
diferentes recursos.
Es una propuesta de gestin administrativa donde las diferentes lneas

estratgicas se desarrollan por bloques de proyectos.
Una
persona
que
opta
por
esta
forma
de
trabajo
busca,
permanentemente, integrar y ordenar sus esfuerzos hacia el futuro, alrededor

de intenciones bien definidas, a las cuales impone lmites tanto en el tiempo
como en otros recursos.
Al gestionar su cotidianidad de proyectos, el sujeto puede valorar

comparativamente sus decisiones, reforzar aquellas que se revelen como ms
22
importantes a la luz de sus condiciones presentes y renunciar a involucrarse en

situaciones que, de acuerdo con su escala de valores, se consideren
secundarias o interfieran con sus proyectos prioritarios.
En la prctica, las
personas que organizan su trabajo por proyectos suelen abrir carpetas (la
expresin es en ocasiones metafrica) a cada uno de los asuntos o negocios
que manejarn como unidades de accin con identidad propia.
La expresin gestin de proyectos se aplica, en cambio, a las

actividades
formales
involucradas
en
la
dinmica
de
los
proyectos:
Formulacin, ejecucin y evaluacin. Varios de los textos alusivos a la

administracin de proyectos, se centran en recomendaciones tcnicas
relacionadas con la gestin de proyectos ms que a la actitud mental de
organizar el trabajo por proyectos.
Enunciaremos a continuacin los tres grandes momentos que implica la

Gestin de Proyectos:
La formulacin del proyecto: Comprende la concepcin de la idea y

su expresin concreta en un documento que debe contener el perfil del
proyecto,
es
decir,
sus
caractersticas
elementos
esenciales
(Intencionalidad, informacin y decisiones), organizados de acuerdo con el

lenguaje y los criterios de los interlocutores a quienes se dirija la propuesta.
23
La ejecucin del proyecto: Compren-de la fase de aplicacin de los

recursos (inversin) y la realizacin de las actividades previstas para alcanzar
el resultado.
La evaluacin: Es un momento administrativa fundamental para

garantizar el xito de todo proyecto, al que nos referiremos en detalle ms
adelante. Por ahora basta decir que evaluar es siempre comparar. Se evala
comparando una situacin con un patrn convencional, es decir, previsto a
conveniencia por quienes realizan la evaluacin. Hemos considerado que la
evaluacin es base fundamental para el xito final de cualquier proyecto.
Por ahora anticiparemos algunas ideas sobre este tema:

La evaluacin debe considerarse un proceso inherente a la buena
gestin y por ello debe tambin cubrir integralmente el proyecto en sus
diferentes fases; no se limita slo al resultado final.
La evaluacin debe ser eficiente y centrarse en aspectos crticos,
previamente valorados como prioritarios. Estos criterios deben fijarse
desde el comienzo del proceso y no al final.
Si los procesos son dinmicos, los criterios de evaluacin deben ser
igualmente dinmicos. Esta recomendacin no significa improvisar,
sino ajustarse de manera flexible y razonable a la dinmica del
proceso.
Una auto - evaluacin que involucre a los responsables del proyecto,
puede ser ms efectiva que la evaluacin por agentes externos.
La evaluacin no debe ser un ritual mecnico, sino un acto inteligente
con un objetivo claro: garantizar el xito del proyecto. La evaluacin
debe contribuir al xito y no al fracaso. No tiene sentido evaluar para
hacer fracasar.
En los prximos captulos se profundiza la formulacin, la ejecucin y la

evaluacin de proyectos.
24
4. La Gestin por Proyectos y la Estructura de la Organizacin
La gestin por proyectos implica un enfoque especial del trabajo, que no

puede adoptarse sin considerar las maneras como la institucin ha organizado
su estructura y acostumbra desarrollar el conjunto de sus actividades.
La organizacin de las diferentes actividades y acciones involucradas en

la gestin ha llamado la atencin de la administracin desde sus orgenes y al
respecto existen varios enfoques. Vamos a revisar brevemente dos de ellos:
4.1 Enfoques Estructurales u Organizativos.
Son modelos administrativos que pretenden facilitar la gestin de la

empresa, actuando sobre su estructura orgnica (organigrama) y proponiendo
diferentes maneras de articular los recursos (nfasis organizativo). Desde esta
perspectiva, las diferentes acciones y actividades que adelanta la empresa, se
organizan jerrquicamente de lo general a lo particular, as:
Funcin, Competencia o Lnea de Negocio

Proceso
Subproceso
Actividad
Accin
Movimiento
25
Cada una de estas formas de proceder se asigna a una persona o grupo

responsable de su ejecucin, lo que puede dar origen a dependencias u
oficinas relativamente especializadas al interior de la organizacin.
En la prctica, una limitacin de los enfoques organizativos es que ha

dado ms importancia a la racionalidad del proceso y a su estandarizacin que
a la cultura y al clima de la organizacin. El nfasis del enfoque organizativo en
armar estructuras lo lleva con frecuencia a proponer formas de organizacin
atemporales, rgidas e incapaces de ajustarse a los cambios del entorno,
expuestas al continuo conflicto entre sus centros internos de poder y atrapadas
en los formalismos y los conductos regulares.
Por esta razn, las tendencias actuales de gestin propenden por

estructuras orgnicas cada vez ms flexibles y dinmicas, que puedan cambiar
fcilmente de rumbo de acuerdo a necesidad de la empresa; entre matriciales y
las ad-hocracias, donde las personas conforman grupos relativamente
heterogneos y provisionales y se relacionan entre s de una manera ms
dinmica y creativa, en funcin de sus proyectos comunes.
Este tipo de organizaciones suelen aprovechar mejor la gestin por

proyectos, la cual puede (como de hecho se observa en nuestro medio) ser
muy traumtica para los proyectistas y para la misma empresa, cuando la
cultura organizacional no permite la creatividad ni la flexibilidad y donde la
dinmica de los proyectos choca con la rigidez de la estructura institucional.
26
La idea de implantar estructuras orgnicas flexibles puede ser

aparentemente simple, sin embargo encuentra en la prctica serias dificultades
inherentes al inters de los miembros de la empresa (directivos y empleados)
por conservar y aumentar sus nichos de poder.
De
la
discusin
anterior
pueden
desprenderse
las
siguientes
conclusiones:
Una entidad que quiera adoptar la gestin por proyectos

debe considerar seriamente si su estructura institucional
est preparada para gerenciar proyectos, y si la cultura y
el clima de la organizacin son favorables a este enfoque
del trabajo. De otra manera las empresas debieran
sopesar los riesgos de una posible fragmentacin de la
gestin.
4.2 Enfoques funcionales o de Planeacin
Son propuestas administrativas interesadas ms en orientar la dinmica

(estructura funcional) de la empresa, que en su estructura orgnica. Desde esta
perspectiva, las acciones y actividades que adelanta la entidad se define y se
organizan jerrquicamente, de lo general a lo particular, as:
27
Competencia o lnea de negocio

Plan
Programa
Subprograma
Proyecto
Subproyecto
Tarea, actividad o accin
Analicemos estos trminos:
Funciones, competencias o lneas de negocio

Se definen de forma muy similar a como se hace desde el enfoque
estructural. Son entonces lneas generales que precisan y delimitan, de forma
general, las acciones que debe desarrollar la empresa. Recordemos que las
funciones o competencias expresan la razn de ser de la organizacin, se
conciben como responsabilidad de todos los miembros de la institucin y no
tienen lmite en el tiempo.
Plan (Plan General o Plan de Accin)

Un plan se entiende como un esquema general de accin que define, a
grandes rasgos, las prioridades, los lineamientos bsicos de una gestin y el
alcance de las funciones, para un lapso que, convencionalmente, puede ser el
perodo de un gobierno o de una administracin.
La esencia de los planes radica en su generalidad y en su papel

integrador de la gestin. A semejanza de los proyectos, los planes definen
tambin
intencionalidades
(finalidades,
objetivos,
metas);
informacin
28
(diagnsticos, justificaciones, anlisis de viabilidad, factibilidad....); y decisiones

(polticas, estrategias generales...).
Si embargo, estos componentes se definen en los planes a un nivel tan

general para la organizacin, que seran incapaces de promover un cambio si
no se convirtieran en programas y proyectos.
Ms que una limitacin, la generalidad de los planes cumple una funcin

totalizante e integradora de la gestin, pues tiene que dar albergue y apoyo a
las diferentes intencionalidades especficas que surjan en la organizacin.
Debe existir una estrecha relacin entre los planes y las funciones o
competencias. Sin embargo, ambos planteamientos son diferentes.
Los planes se formulan en el marco de las funciones de la agencia y

definen, para un perodo especfico de gobernabilidad, (delimitacin temporal)
los siguientes aspectos:
Los objetivos generales y especficos que se pretenden lograr

Las metas
Las estrategias o lneas de accin seleccionadas para alcanzar
los resulta-dos.
Otros lineamientos de poltica que orientarn la gestin durante el
mismo lapso.
29
El proceso planificador en las instituciones se desarrolla a partir de la

organizacin de diferentes niveles (plan, programa, proyecto), que van de lo
general a lo especfico, pero manteniendo el referente de la plataforma
estratgica y logrando que en dichos niveles se de cuenta del cumplimiento de
los objetivos propuestos.
Para facilitar el manejo de estas decisiones, los planes se descomponen

en programas y proyectos. Cada objetivo especfico del Plan deben
corresponder a uno o ms objetivos generales de los programas o
subprogramas
cada
objetivo
especfico
de
los
programas
debe
corresponderse con los objetivos generales de los proyectos. Algunos autores

diferencian los Planes generales de los Planes operativos, nombre que dan al
conjunto de programas y proyectos detallados para el perodo.
Programas
A pesar de que no existe consenso sobre el significado del trmino y su
aplicacin, Pineault y Contandriopoulos consideran que un programa es, en un
sentido amplio, un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades,
servicios o procesos expresados en agrupaciones de proyectos que se
relacionan entre s por su naturaleza similar y se desarrollan en forma
simultnea o sucesiva, con los recursos necesarios y con la finalidad de
alcanzar los objetivos determinados, en relacin con una problemtica definida.
La temporalidad de los programas no es tan definida como la de los

planes. En los planes puede existir la superposicin temporal de diferentes
30
programas que en algn momento trascienden los lmites del perodo de

planificacin; esta es la razn por la que los programas pueden presentar la
apariencia de esquemas de accin relativamente estables y continuos en el
tiempo.
Al ubicarse entre el plan y los proyectos, el programa ejerce un papel de

conexin e intermediacin coherente, que articula en forma lgica la
generalidad de la planeacin con la concrecin de los proyectos. El objetivo
general de un programa, corresponde generalmente a un objetivo especfico
del plan de desarrollo. Cuando este objetivo general comprenda a su vez dos o
ms aspectos que requieren un enfoque diferencial, puede ser conveniente
descomponer el programa en subprogramas.
Los subprogramas son la desagregacin de los programas segn la

homogeneidad de los proyectos que lo componen. Los criterios para definir
esta homogeneidad pueden ser diversos segn los intereses de quienes
planifican.
Formalmente, tanto los programas como los
subprogramas contienen los siguientes elementos:
El nombre que lo identifica

Los objetivos generales y especficos del
programa o subprograma
Las estrategias
Otros lineamientos de poltica
La presuncin de continuidad que el analista asigna a los programas y

subprogramas, dificulta algunas veces la tarea de definirles un producto
31
terminado o un fin especfico; por sta razn el planificador debe analizarlos a

la luz de unidades de accin manejables a partir de resultados concretos que
puedan definirse en el tiempo y en el espacio. Es en este punto cuando los
analistas pueden descomponerlos en proyectos que desarrollan, de alguna
manera, algunos de los elementos del programa definidos de forma especfica
para perodos y mbitos espaciales bien delimitados.
Proyectos.
Qu es un Proyecto? Para la postura clsica, el proyecto se concibi
como un conjunto de actividades que se pueden identificar al interior de una
organizacin, y gerenciarse en forma independiente. Sus caractersticas ms
relevantes son su temporalidad y singularidad. Son entonces esquemas
especficos de accin que desarrollan un componente particular, al interior de
un plan, un programa o un subprograma.
En la actualidad el proyecto se concibe como un conjunto articulado de

decisiones detalladas en su alcance, y de actividades interrelacionadas y
coordinadas hacia un objetivo especfico, que propenden Conjuntamente por
un resultado definido en limite de tiempo y con unos recursos determina-dos.
El proyecto se considera como la estrategia operativa de gestin para

ejecutar los planes y programas, pues hace posible pasar de la idea a la
realidad, de la teora a la prctica. Su capacidad para transformar situaciones
puede ser enorme. Es la base de control del gasto pblico social. Su ejecucin
permite medir la efectividad en la satisfaccin de la necesidad o solucin de un
32
problema, la calidad de un producto o servicio y el logro o resultado segn el

beneficio alcanzado versus el esperado o planeado.
Todo proyecto social se formula para satisfacer las necesidades o

solucionar un problema de una poblacin especfica; ello implica que se
formule desde la demanda selectiva y no desde una oferta indiscriminada. Por
lo tanto la caracterizacin de la poblacin objetivo y de las alternativas acordes
con las condiciones econmicas, sociales, culturales, ambientales, entre otras
especficas son condiciones inherentes a la formulacin del proyecto.
Todo proyecto tiene principio y fin. La caracterstica de los proyectos es

su concrecin y, especialmente, su auto-limitacin tanto en recursos como en
tiempo. En todos los casos, un proyecto deber terminar cuando se logre el
resultado
previsto. Es importante recordar que entre las principales
caractersticas de los proyectos se encuentran:
La temporalidad: Los proyectos nacen y mueren. Tienen un comienzo

desde su concepcin como idea, su formulacin, ejecucin y evaluacin en un
lmite de tiempo predeterminado.
La singularidad: No hay dos proyectos iguales.

singulares.
Todos son muy
Esto hace que la experiencia de unos no sea totalmente
transferible a los otros.
33
La dependencia: El proyecto tiene su origen en un plan, en un

programa o en una organizacin, por lo tanto sus objetivos se subordinan a
estos. El proyecto no se pertenece a s mismo, no tiene significado per se.
La flexibilidad: Por su permanente juventud, el proyecto puede ser una

realidad moldeable y verstil. Es la va de cambio de las organizaciones y de
transformacin de una realidad especfica, cualidad suma-mente importante
hoy en da, dada la creciente necesidad de adaptacin al medio.
La fragilidad: Los proyectos son muy vulnerables y no estn

consolidados y pueden afectarse por los cambios de los medios externos e
internos de las organizaciones. El precio por la flexibilidad se llama fragilidad.
La integralidad: Los buenos proyectos son como imanes que atraen

todo lo que tiene que ver con ellos. Por esta razn transitan horizontalmente
por las organizaciones ya que tienen que ver con todas las reas.
Son
aglutinantes por excelencia, donde el trabajo en equipo es una condicin de

partida.
La creatividad: Los proyectos dan rienda suelta a la imaginacin,

innovacin y originalidad. Sus procesos no son repetitivos y exigen siempre
nuevos planteamientos y visiones.
Los
proyectos
complejos
que
cubren
dos
ms
productos
complementarios diferentes, pueden descomponerse en subproyectos.

34
Un subproyecto es una unidad de gestin diseada al interior de un

proyecto para administrar, de manera especfica, un tipo particular de
resultados agrupados con fines operativos. Los criterios para desagregar un
proyecto en subproyectos son eminentemente operativos (convencionales) y
obedecen a condiciones prcticas asumidas por el analista.
5. Los buenos proyectos no son decisiones aisladas.

Aunque con frecuencia se observan diferencias en el uso y significado
de los trminos, las corrientes administrativas coinciden en que los proyectos
son, en esencia, esquemas concretos de decisin que deben estar ntimamente
relacionados con los planes y los programas. El xito integral de la gestin
depende de la estrecha articulacin y relacin armnica entre estos tres
modelos. El cuadro 1 puede ayudarnos a comprender la discusin anterior.
35
ASPECTO A
COMPARAR
PLAN
PROGRAMA
PROYECTO
Definicin
Instrumento para facilitar la Instrumento para facilitar la Instrumento para facilitar la

gestin al nivel general
gestin a un nivel intermedio
gestin a un nivel concreto
Estructura
Es un esquema de decisiones
de tipo general que incluye
fines,
objetivos,
metas,
instrumentos,
medios
y
recursos.
Define los
acciones a
Grado de
especificidad lineamientos
generales
detalladas
que
involucra
diferentes tipos de proyectos
segn su homogeneidad.
plasmadas en la realizacin de
actividades que permiten
alcanzar resultados concretos
resultados y Define los resultados y

seguir como acciones
a
seguir
u
objetivos desagregando
los
componentes del plan
Define los resultados y

acciones a seguir de manera
detallada, desagregando los
componentes del programa
Desarrolla
de
manera
Desarrolla la generalidad de Desarrolla
de
forma
Relacin entre
especfica alguno(s) de los
sus lineamientos a travs de multisectorial cada uno de los
ellos
lineamientos del plan y/o del
programas y proyectos
lineamientos del plan
programa.
los
aspectos
Define los aspectos generales Define algunos de los aspectos Precisa
de la gestin para un perodo sectoriales de la gestin para especficos de la gestin para
fijo de gobernabilidad (anual, un perodo aproximado de perodos delimitados, con
Vigencia en el bienal, trienal, quinquenal...) tiempo. Largo plazo: 3-5 aos, fecha definidas de inicio y
tiempo
Largo plazo: 6-10 aos, mediano plazo: 1-3 aos y terminacin.
mediano plazo: 3-6 aos y corto plazo menos de un ao.
corto plazo aproximadamente
un ao.
EJEMPLO
Plan de desarrollo institucional
Programa
tecnolgico
de
desarrollo Proyecto de capacitacin del

personal en sistemas
Cuadro No 2: Relaciones entre Planes, Programas y Proyectos
36
II. Enfoques y Mtodos: El Enfoque ZOPP Para La Gestin Por

Proyectos
1 Qu es el ZOPP?
El enfoque ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung = Planificacin de

Proyectos Orientada por Objetivos) es un conjunto de principios, tcnicas e
instrumentos diseados para facilitar la gestin de los proyectos, caracterizado
por el nfasis que hace en la participacin de los involucrados, la concrecin de
las acciones en productos verificables y la transparencia de las decisiones.
Sus principios y tcnicas pueden ser especialmente tiles cuando el

analista requiere:
Analizar y organizar informacin disponible en relacin con sus reas de

inters.
Tomar decisiones que involucren diferentes intereses y puntos de vista.
Disear proyectos
Controlar la ejecucin de los proyectos.
Comunicar y explicar el proyecto a otras personas.
37
2 De dnde viene el ZOPP?
Los antecedentes del ZOPP se remontan a 1975 cuando se cre la GTZ

como ente privado con la intencin de flexibilizar y mejorar la eficiencia de la
cooperacin tcnica, mediante la adopcin de herramientas actuales de
gestin.
Para ese entonces ya se conoca internacionalmente el Logical
Framework Approach LFA, herramienta de gestin con un uso especial en

formulacin, desarrollo y evaluacin de proyectos.
Apoyndose en este
enfoque, la firma Practical Concepts Incorporated PCI dise la Matriz de

Estructura Lgica que fue rpidamente adaptada por la GTZ y el BID. Entre
1980 y 1981 la GTZ, decidi incorporarle algunos elementos nuevos como el
anlisis de involucrados, el anlisis de problemas y el anlisis de objetivos. Los
ajustes fueron puestos a prueba por medio de trabajo en equipos
interdisciplinarios en los cuales participaban los representantes de la GTZ, las
organizaciones solicitantes y los grupos beneficiarios. La aplicacin formal del
ZOPP se inici en 1983 como propuesta organizacional y ya en 1987 se
convirti en regla empresarial, incorporada al ciclo de los proyectos
adelantados por la GTZ, que la expandi entre su personal interno, sus
contratistas y los miembros de las entidades contraparte. Los programas de
capacitacin permitieron a la GTZ afinar la metodologa, definir el perfil de los
facilitadores que moderaban el trabajo de los equipos y aprovechar la tcnica
de visualizacin por tarjetas. Todo lo anterior dio como resultado el desarrollo y
difusin del enfoque ZOPP.
38
A principio de los aos noventa, algunos de los participantes en los

talleres
argumentaron
que
perciban
el
ZOPP
como
una
propuesta
excesivamente esquemtica, y como un ritual que no se adecuaba a los

contextos especficos de cada proyecto, haciendo de los participantes actores
pasivos. Estas crticas sugeran que se estaban desconociendo los principios
fundamentales del enfoque; la GTZ acord entonces flexibilizar an ms el
ZOPP, para superar la rigidez prescriptiva que se vena observando, mejorar la
concertacin con los involucrados en los proyectos y acercar el mtodo a su
finalidad social.
3 Principios del ZOPP
El Enfoque ZOPP se caracteriza por los siguientes principios:
La participacin: El xito del proyecto no es posible sin la participacin

de todos los actores importantes
El consenso: Los actores involucrados en una situacin tienen, por
naturaleza, diferentes intereses en la situacin y en la solucin. El gestor
de proyectos debe buscar el consenso en las decisiones cruciales.
La transparencia: Los actores deben estar suficientemente enterados de
los anlisis y las decisiones.
La sistematicidad de la toma de decisiones: El proceso de planificacin
debe darse por pasos sucesivos donde algunos momentos son requisito
insalvable para realizar otros.
La flexibilidad: A pesar de su sistematicidad y aparente rigidez formal, el
enfoque ZOPP propone que los instrumentos son menos importantes
que el razonamiento lgico del analista que los aplica, por ello propende
por la flexibilizacin de los mtodos e instrumentos, los cuales debern
estar siempre al servicio del proyecto y no la inversa.
39
4 Aplicacin del ZOPP
El ZOPP no pretende ser un recetario que abarque las diversas

posibilidades en la gestin de proyectos, ni la ltima palabra en cuanto a
planificacin operativa. Desarrollado de forma participativa propone que quien
lo aplique en adelante, se convierta en un retroalimentador de experiencias que
fortalezca su aprovechamiento, acortando la distancia entre teora y prctica,
insistiendo en la necesidad de decisiones realistas, mejorando la comunicacin
y cooperacin de los participantes y teniendo en cuenta que su xito depende
de la dinmica asumida por el grupo que lo aplica.
5 Tcnicas del ZOPP
El ZOPP se apoya en cuatro tcnicas bsicas:
La organizacin exitosa de las reuniones.
La visualizacin de las discusiones
La instrumentalizacin de los anlisis.
La documentacin de las decisiones.
La organizacin exitosa de las reuniones:

El moderador juega un papel clave para el xito del ZOPP. El ZOPP
asume que la complejidad de los proyectos solo puede abordarse con xito si
se trabaja en equipo. Resolver problemas nos exigir interactuar en grupos,
integrados por personas con diversidad de intereses, experiencias y
comportamientos.
Para lograr un resultado efectivo los grupos se deben

40
organizar de forma que sus integrantes se motiven para ser protagonistas del
proyecto y promuevan consensos que faciliten la solucin a los problemas, an
bajo situaciones de presin. Durante la planificacin y ejecucin de proyectos,
es comn encontrar dificultades que pueden poner en riesgo el cumplimiento
de los objetivos. La seleccin de alternativas de solucin para contrarrestar
estos problemas, demanda entonces una excelente coordinacin por parte de
los grupos involucrados en el proyecto.
El grupo debe promover el desarrollo de destrezas en cada uno de sus

integrantes, para que cuando ello se requiera, cualquiera de sus miembros est
en capacidad de coordinar el funcionamiento del equipo de trabajo. A esto
justamente hace alusin la tcnica de la moderacin cuyo propsito es
promover la capacidad de cada uno de los integrantes para aprovechar al
mximo la participacin de los dems miembros, en favor de los objetivos
comunes, coordinando los diferentes roles y generando un ambiente de
confianza que permita el auto-reconocimiento del equipo de trabajo.
La
eficacia de la moderacin se ver reflejada en el proceso de toma de

decisiones, que es realmente el momento crucial de la gestin del proyecto.
Se espera que una buena moderacin:
Aproveche al mximo el conocimiento de cada uno de los miembros del

grupo y lo convierta en el conocimiento del grupo.
Facilite la identificacin de las tareas al interior del grupo logrando mayor
identidad de equipo.
41
Logre un mayor grado de informacin que facilite la comunicacin entre

los integrantes del grupo, hacindola ms libre y creativa.
Permita reconocer las diferentes competencias entre los miembros del
grupo y as limite los posibles efectos que alteran el funciona-miento del
grupo.
Genere en el equipo un clima tal, que se facilite la gestin de los
conflictos.
Ofrezca un escenario de formacin personal permanente.
Invite persistentemente a una actitud comunicativa, como punto de
partida de la construccin colectiva.
Una buena moderacin definir los objetivos de forma colectiva, tomar

decisiones por consenso, definir sus planes con la participacin de los
involucrados y har evaluacin con al nimo de retroalimentar el proceso.
La visualizacin de las discusiones.

La visualizacin de las ideas por medio de tarjetas que se fijan en un
panel a la vista del grupo, es una tcnica de participacin que permite a los
miembros del grupo estar permanentemente
atentos al desarrollo de la
discusin y facilita la consecucin de acuerdos.
Cada participante debe
precisar sus ideas y escribirlas en tarjetas que se fijarn con alfileres o

chinchones a un panel recubierto de papel, de modo que pueda retirarse al
terminar la discusin. Cada tarjeta debe contener solo una idea, expresada de
la forma ms clara y precisa posible con el fin de que sea comprendida por
cualquiera de los participantes sin necesidad de explicacin adicional. La
discusin se realiza alrededor de las ideas que figuran en el panel, redefiniendo
y completando su significado, agrupndolas y separndolas de acuerdo con los
objetivos de la reunin.
Una vez la tarjeta aparece en el panel, deja de

42
pertenecer a alguien en particular, para convertirse en una idea que pertenece

a todo el grupo, el cual puede agregar nuevas ideas a las que han sido
presentadas (nuevas tarjetas), fusionarlas o suprimirlas por consenso.
Cualquier modificacin a las ideas reflejadas en el panel se considera
competencia y responsabilidad del grupo.
La visualizacin por tarjetas es una tcnica democrtica que promueve

la participacin igualitaria de los integrantes, independientemente de su
capacidad de expresin oral, o de su grado de poder al interior del grupo. En
principio todas las tarjetas, tienen igual importancia, an aquellas que expresan
puntos de vista minoritarios, lo cual evita que se pierda alguna contribucin.
Este principio permite al grupo centrar sus discusiones en las ideas y no en las
personas.
La visualizacin de las ideas en las tarjetas, ofrece varias ventajas, entre

ellas:
Es una tcnica dinmica, simple, gil y econmica que hace agradable

el trabajo
Permite el abordaje colectivo de temas complejos.
Promueve y facilita la participacin de los miembros del grupo
Confiere transparencia a las discusiones y decisiones.
Promueve la obtencin de consensos.
Reduce las divagaciones.
43
Democratiza las decisiones neutralizan-do los ncleos de poder que

puedan dar-se al interior del grupo
La instrumentalizacin de los anlisis.

El ZOPP ha desarrollado principios y tcnicas que facilitan la realizacin
de los anlisis y la toma de decisiones. Especial importancia revisten para el
ZOPP los siguientes anlisis e instrumentos, cuyo contenido estudiaremos en
detalle ms adelante:
Anlisis
Anlisis de los involucrados
Instrumentos
Matriz de anlisis de involucrados
Anlisis del problema
rbol de problemas
Anlisis de Objetivos
rbol de Medios-Fines
Definicin del Marco lgico
Matriz de Marco lgico

Matriz de Planificacin Operativa
La documentacin de las decisiones.

Para cumplir con sus principios de transparencia y eficiencia, el ZOPP
considera que cada sesin de trabajo debe documentar-se. A medida que se
da la discusin, las tarjetas se reorganizan en el panel con alfileres. Una vez
concluye la discusin las tarjetas se fijan al forro de papel que cubre el panel, el
cual se retira, se transcribe y se hace llegar a los participantes.
La
documentacin de la sesin puede apoyarse tambin en otros medios

(magntico o fotogrfico).
44
6 Momentos del ZOPP
Introduccin
El xito de un proyecto depende en gran parte del grado de
compatibilidad que se logre entre las condiciones estructurales del entorno y el
proceso de planificacin del proyecto. Lo anterior implica que antes de definir
los objetivos del proyecto, se requiere tener un completo conocimiento de las
condiciones del contexto en el cual ser ejecutado. Los proyectos son
especficos para un tiempo y un espacio concretos, lo que implica que la
planificacin se debe sustentar en un detallado anlisis de situacin.
Desde el comienzo de la planificacin se requiere en forma

imprescindible, asegurar la participacin de personas, instituciones u
organizaciones que de una u otra forma estn involucrados con el proyecto,
sea porque hacen parte del problema o de la solucin, as como tambin las
personas o instancias que deben participar en la ejecucin o sostenibilidad del
proyecto. Los involucrados son fundamentales no solamente en el anlisis de la
situacin, sino tambin durante el diseo del proyecto, pues ello facilitar la
generacin de consensos en torno a objetivos, resultados y actividades del
proyecto, as como la definicin de roles para la ejecucin del mismo.
Anlisis de Situacin
Es un momento donde se seleccionan y priorizan los problemas y sus
posibles soluciones, con la participacin de todos los actores que estn
involucrados en el proceso. La interaccin de los actores sociales que
45
intervienen en este momento, se ve facilitada por la utilizacin de diversas

herramientas que sern descritas en el taller correspondiente a cada paso del
anlisis.
Anlisis de Involucrados
Este anlisis no ocurre en un momento aislado del proyecto, sino que
ocurre de manera continua desde el inicio y durante todo su desarrollo, pues
los actores pudieran cambiar a lo largo del proceso, y de su compro-miso
dependen la viabilidad y el xito.
El anlisis de involucrados apuntar, en primera instancia, a identificar a

las personas, grupos e instituciones que se relacionen con el proyecto,
logrando
identificar
sus
intereses,
potencialidades,
limitaciones
las
implicaciones de estos anlisis sobre el proyecto mismo. Una vez definido el

diseo del proyecto, se identificarn los intereses y funciones de cada uno de
los involucrados en el
proceso y las fases del proyecto en las cuales
intervendr. Estos anlisis deben generar por parte de los proyectistas

decisiones y acciones especficas para con cada uno de los actores, con el fin
de asegurar el efectivo cumplimiento del rol asignado y por ende del xito del
proyecto (En el taller de anlisis de involucrados veremos algunos de estos
aspectos en detalle).
Anlisis de Problemas
Este momento comprende la aplicacin de una serie de tcnicas,
realizadas con participacin de los involucrados, con el fin de analizar una
46
situacin problemtica. En el con-texto de esta situacin
se identifican
posteriormente los problemas principales, entre los cuales ser escogido un

problema central que dar origen al proyecto. Usando el rbol de problemas se
visualizar las relaciones de causa y efecto de dicho problema central. En el
taller de anlisis de problemas y priorizacin revisaremos en detalle estos
aspectos.
Anlisis de Objetivos o de Me-dios Fines

Es un conjunto de tcnicas utilizadas para describir aquella situacin
futura que se es-pera lograr al resolver el problema. Los objetivos deben ser no
solo deseables sino tambin
realizables en la prctica. El anlisis de
problemas se utiliza como sustrato para el anlisis de objetivos; mediante una

conversin sucesiva de las situaciones adversas en situaciones favorables
esperadas (negativo en positivo) se va estructurando un nuevo rbol,
denominado rbol de medios fines o rbol de objetivos y en l, las relaciones
entre un nivel y otro ya no sern de causaefecto sino de medios- fines (ver
gua de taller de rbol de objetivos). Este anlisis permite establecer posibles
alternativas para resolver el problema central.
Anlisis de Alternativas
Es un conjunto de tcnicas que permiten identificar soluciones
alternativas a partir de diferentes combinaciones de medios fines, que pueden
llegar a convertirse en estrategias del proyecto. Una vez se han formulado las
diferentes estrategias que podran ser tiles para resolver el problema, se
aplican criterios de seleccin que permitan priorizar-las segn las necesidades
47
y las capacidades de los interesados. Por ltimo se decide la estrategia que

ser adoptada por el proyecto, y que es sustrato para iniciar el momento de
diseo en el cual se aplica la MATRIZ DE MARCO LGICO. Entre los talleres
encontrars una gua para abordar este tema.
Diseo del Proyecto.

La matriz de planificacin del proyecto MPP o MATRIZ DE MARCO
LGICO MML es una herramienta que organiza la informacin ms importante
sobre el impacto que que-remos alcanzar (objetivos) y los medios que vamos a
realizar para lograrlo (actividades y resultados). En su forma original se trata
de una matriz de 4 x 4 (16 casillas), las cuales contienen los elementos bsicos
del enfoque de gestin por objetivos, para la ejecucin de proyectos.
Se
organizan en cuatro columnas siguiendo una estructura lgica la cual conserva

tanto una lgica horizontal como una lgica vertical entre sus componentes.
La primera columna de la izquierda contiene la estrategia del proyecto

que en primera instancia es una hiptesis pues se refinar con el tiempo. La
componen en orden de arriba abajo: el objetivo global, el objetivo del proyecto,
los resultados y las actividades. La segunda columna contiene los indicado-res
objetivamente verificables para el objetivo superior, el objetivo del proyecto y
los resultados. En la tercera columna se escriben las fuentes de verificacin
para los diferentes indicadores mencionados. La cuarta columna contiene los
supuestos que se deben cumplir en cada uno de los niveles. La casilla que
contempla los costos y presupuesto est en relacin inmediata lateral a la de
las actividades. Se debe recordar que todos los elementos de la matriz guardan
48
una estrecha relacin y si se cambia uno de los elementos, se deben ajustar

los dems.
MATRIZ DE MARCO LOGICO
Componentes
del proyecto
Indicadores
Fuentes de
Verificacin
Supuestos
PRESUPUESTO
Objetivo
global
Objetivo del
Proyecto
Resultados
Actividades
Cuadro No 4: Instrumentalizacin de los Aanlisis
El objetivo global, denominado por algunos el fin o la finalidad del

proyecto, se refiere al beneficio general que obtendr el grupo meta
gracias al proyecto y a otro tipo de acciones. El ZOPP su-pone que el
proyecto contribuye a este objetivo global pero por si mismo no es
capaz de garantizar su alcance completo.
El objetivo del proyecto es el efecto directo, atribuido al proyecto;

es pues un resultado ms inmediato al proyecto y se expresa como
el beneficio especfico logrado por el proyecto en el grupo Meta.
49
Lograr este cambio es responsabilidad del proyecto. En los proyectos

sociales este resultado puede ser una situacin intangible (difcil de
medir directamente) que se logra a travs de los productos tangibles
generados por el proyecto.
Los resultados son los productos, bienes o servicios generados por

el proyecto. Se expresan siempre como hechos tangibles y cuando
no lo son por s mismos, se transforman en situaciones cuyo
cumplimiento o entrega pueda verificarse. El anlisis supone que la
coexistencia de los resultados harn que se cumpla el objetivo del
proyecto.
Las actividades son aquellas acciones y tareas que realiza el

proyecto para alcanzar los resulta-dos. Para cada resultado habr
una o ms tareas.
Los indicadores objetivamente verificables especifican, en trminos

precisos, la cantidad y calidad del cumplimiento alcanzado por cada
uno de componentes; por esta razn constituye la base para el
monitoreo y evaluacin del proyecto.
Las fuentes de verificacin especifican las personas, instituciones o

bases de datos de don-de se piensa obtener la informacin para
constatar el cumplimiento de los indicadores.
50
Los supuestos son factores externos al control del proyecto, que

podran
condicionar
su
fracaso,
por
lo
que
deben
ser
cuidadosamente identifica-dos.
El marco lgico se desarrollar detalladamente en otro captulo. (Ver

gua del taller de marco lgico.)
Plan Operativo
Una vez se han tomado las decisiones generales, el ZOPP da comienzo
a la planificacin operativa, una etapa donde define en detalle los recursos
requeridos (personal, equipamiento y presupuesto) y el tiempo necesario para
realizarlos.
La planificacin operativa se apoya en una herramienta denominada

plan operativo, constituido por un grupo de instrumentos que permiten definir
tiempos, personal, equipos, materiales, insumos y presupuesto que se necesita
para ejecutar las actividades del proyecto.
La planificacin operativa define, en forma concreta, qu tantos recursos

se requieren para lograr los productos esperados y cunto tiempo es necesario
para realizar las actividades previstas. Implica entonces definir lo relacionado
con el personal, el equipamiento el presupuesto y el cronograma.
Debido a que los resultados estn inmersos en la MPP, la planificacin

operativa est en estrecha relacin con el diseo del proyecto. La planificacin
51
operativa se desarrolla con el plan operativo, el cual es un grupo de

instrumentos de planificacin para determinar tiempo, personal, equipos,
materiales, insumos y presupuesto que se necesita para ejecutar las
actividades del proyecto. El plan operativo contiene el plan de actividades y el
plan de recursos y presupuesto.
Monitoreo y Evaluacin (M y E)
La evaluacin es una funcin bsica de la gestin por proyectos dirigida
a garantizar su xito. Consiste en observar y analizar la ejecucin de un
proyecto con el propsito de aprender de la experiencia para mejorar la gestin
de proyectos. Suele interesarse en la medicin de los avances y el logro de los
objetivos. La evaluacin y el monitoreo deben ir de la mano con el sistema de
informacin, el cual debe generar informacin confiable y oportuna para la
comparacin y la toma de decisiones.
Adems de mantener la ejecucin del proyecto en estrecha relacin con

la planificacin, la evaluacin examina la estrategia del proyecto desde sus
diferentes componentes respecto del problema y la afectacin del grupo meta
comparan-do los recursos consumidos y verificando as los avances y logros
del proyecto.
La evaluacin observa y registra continuamente la ejecucin del

proyecto, para hacer anlisis y valoracin de los datos e informacin obtenida,
que permita adoptar medidas correctivas o rectificacin del plan, hasta generar
la documentacin de la informacin interna y externa al proyecto. Con base en
52
el seguimiento, el proyectista deber cambiar la estrategia del proyecto cada

que sea necesario.
La evaluacin ocurre en tres momentos:

Evaluacin ex ante
Monitoreo
Evaluacin ex post
Desarrollar su sistema de evaluacin exigir al proyectista establece un

sistema de informacin, confiable y oportuno, que responda a las condiciones
del proyecto.
7 Fases de la Formulacin del Proyecto
Para formular un proyecto, el ZOPP propone varias actividades, que con

fines didcticos podemos agrupar en seis fases:
1. La caracterizacin de la intencionalidad que mueve al proyectista

Caracterizacin del analista
Anlisis de involucrados
2. Caracterizacin del problema: Actividades dirigidas a precisar el

problema. Comprende los siguientes anlisis:
Inventario de problemas
Priorizacin de problemas
53
Definicin y delimitacin del problema prioritario

Anlisis causal del problema prioritario.
3. Anlisis de las soluciones posibles. Incluye actividades dirigidas a

examinar y comparar las diferentes posibilidades de solucin:
Formulacin de Objetivos
Anlisis de alternativas
4. Diseo del marco lgico del proyecto. Comprende los anlisis
dirigidos a precisar los alcances de la solucin elegida en la fase
anterior.
Formulacin del objetivo, el propsito, los
resultados y las
actividades
Definicin de Indicadores
Definicin de fuentes de verificacin.
Anlisis de supuestos
5. Planeacin operativa del proyecto. Implica definir y valorar en

trminos monetarios los recursos requeridos para adelantar el
proyecto. Incluye el plan de actividades y el plan de recursos y
presupuesto
6. Viabilizacin del proyecto. Comprende un conjunto de actividades

dirigidas a generar y garantizar los recursos y el respaldo social a
54
la propuesta, producto de las acciones que el proyectista lleve a

cabo segn el anlisis de involucrados.
Las fases anteriores van dirigidas a generar una propuesta viable y

factible que el proyectista pueda ejecutar con las mayores posibilidades de
xito.
Estas actividades no son estrictamente secuenciales; con frecuencia los

anlisis que se van realizando obligan al proyectista a devolverse y ajustar
decisiones previas. El ajuste permanente de decisiones anteriores es la
expresin de que su proyecto est creciendo,
y que en este proceso de
desarrollo, decisiones que antes eran ajustadas le quedan ahora pequeas.
55
CAPTULO 2: DISEO DE PRONTOS SOCIALES
I. Diseo del Proyecto: Aspectos Formales de la Propuesta
1. Introduccin
Muchas personas consideran, de forma equivocada, que formular

proyectos es escribir documentos. Como hemos visto
anteriormente, un
proyecto es una intencionalidad sistematizada que integra informacin y

decisiones para resolver un problema. El documento que muchos llaman
proyecto no es ms que su expresin formal.
La gestin de proyectos exige la elaboracin de un documento marco

que describe, de manera detallada, todos los aspectos formales de la
propuesta tcnica. A este documento se le adjuntarn diferentes informes o
soportes que suelen ser exigidos por la instituciones y corporaciones pblicas y
privadas de crdito, instancias de planeacin, agencias de cooperacin
internacional, u otras que intervienen en las evaluaciones ex - ante y ex post
del proyecto.
Los documentos que dan cuenta del proyecto pueden presentarse de

tres maneras:
56
1. El proyecto como propuesta

2. El proyecto como instructivo
3. El proyecto como informe de resultados
a) El proyecto puede documentarse como propuesta.

El proyectista puede dar a sus intereses y decisiones la forma de un
documento que asume la forma de propuesta tcnica y cuyo contenido va
dirigido a una agencia, con el propsito de obtener su aprobacin y su apoyo.
Este documento suele dirigirse a un tercero con la solicitud de que lo evale y
apoye su ejecucin total o parcialmente. Recordemos que este tipo de
propuestas se redactan con tres fines muy precisos: Lograr que los
evaluadores: a) entiendan adecuadamente la propuesta y sus beneficios y
ventajas, b) entiendan qu tipo de apoyo se solicita y c) recomienden apoyar la
solicitud de los proponentes del proyecto.
b) El Proyecto puede documentarse como instructivo.

En este caso el documento se estructura fundamentalmente para que
sirva como derrotero de la accin de los ejecutores, y se constituye en una gua
que orienta permanentemente el trabajo de quienes son responsables de la
ejecucin. La esencia de este tipo de informes es la descripcin del cmo.
No se elabora para la evaluacin de terceros sino como instructivo para ser
consultado permanentemente por los mismos gestores del proyecto. Este tipo
de presentacin hace nfasis en los aspectos operacionales del proyecto; de
57
ah se deriva su utilidad, pues facilita seguimiento y monitoreo de las diferentes

etapas del proyecto en el tiempo.
c) El informe tcnico como expresin de los resultados obtenidos.

Este tipo de documentos se estructura con la intencin de dar cuenta de
los logros parciales o definitivos alcanzados por los ejecutores durante la fase
de ejecucin o al final de la misma. Suele elaborarse para los evaluadores o
interventores y su esencia radica en los resultados obtenidos.
Recordemos tambin, que los aspectos formales del documento son en

s mismos un medio de comunicarnos con un interlocutor (lector, evaluador o
agencia financiadora) y constituyen un factor crtico de xito del proceso
planificador. En otras palabras, la calidad del proyecto no se agota en el
cumplimiento de requisitos formales, pero una presentacin inapropiada puede
contribuir a su fracaso. La clave del xito podra radicar en la actitud
comunicativa de quien escribe el informe y en su inters en hacerse entender
por el lector.
2. Formalizacin de la Propuesta
Muchas de las agencias financiadoras y de cooperacin tienen sus propios

formatos para la presentacin de propuestas. El presente instrumento ha tratado de
recoger los aspectos ms importantes de diferentes modelos para la presentacin de
propuestas, procurando tambin que la definicin y organizacin de los componentes
formales incluidos permitan al autor traducirlos y volcarlos posteriormente a los
58
formatos especficos de la agencia seleccionada. Este aspecto tambin debe ser

tenido en cuenta para los participantes que vayan a desarrollar propuestas de
investigacin o de inversin fsica.
En el formato siguiente se presentan de manera detallada los contenidos

mnimos que debe considerar la propuesta de un proyecto de inversin social. Cada
aspecto de los contenidos debe ser producto de un proceso de concertacin y de
ajuste realizado por los proyectistas.
Adicionalmente lo consideremos como criterios
de evaluacin del curso, aplicando el instrumento Definicin de criterios de evaluacin

y control de aspectos formales del informe
3. El Perfil del Proyecto
Algunos autores se refieren al perfil de un proyecto como a un esquema,

donde el analista describe los aspectos esenciales de la solucin que pretende
dar al problema.
El perfil del proyecto presenta, de manera general lo que se pretende

hacer, se describe de manera global el alcance del proyecto, los objetivos que
se pretende alcanzar, las metas a lograr, las posibles acciones a ejecutar y las
condiciones mnimas requeridas para su realizacin.
Se prev adems la
forma de cmo evaluar los resultados de las acciones y los recursos financieros
para su ejecucin. Como esquema de decisiones, el perfil es producto de una
etapa de reflexin donde el analista ha visualizado previamente sus intenciones
frente al problema (alcance del proyecto), precisando los siguientes aspectos:
59
Identificacin del proyecto

Descripcin de las caractersticas ms relevantes del problema y
de las acciones que se pretenden realizar.
Localizacin
Actores involucrados
Justificacin
Productos o servicios esperados
Beneficiarios y beneficios
Objetivos: General y especficos.
Metas aproximadas
Presupuesto aproximado: costos de preinversin, inversin y
operacin.
Relacin con otros proyectos, programas, estrategias y polticas
de desarrollo nacionales o regionales.
Modalidad de ejecucin: directamente o mediante contrato.
Estado de la informacin bsica y requerida para dar cuenta del
proyecto (posibles indicadores de medicin de resultados).
Anlisis de viabilidad y factibilidad
Criterios de xito, problemas, obstculos.
Condiciones mnimas requeridas para su realizacin
Definir el perfil implica prever adems la forma de proceder para

desarrollar la solucin y la forma de evaluar los resultados de la gestin
(indicadores). El perfil es, en resumen, un bloque de informacin bsica que el
analista organiza para soportar los anlisis de viabilidad y factibilidad. Para
disearlo, el analista necesitar basarse en una correcta formulacin del
60
problema, frente a la cual debe preparar varias alternativas de solucin. Es en

estos aspectos, donde puede apoyarse en las tcnicas del marco lgico.
Ttulo o nombre de la propuesta.
Portada
Corto (menos de 25 palabras)

Preciso (ni ms... ni menos... Nada importante le debe faltar y nada le debe sobrar)
Claro (se debe entender sin ayuda)
Coherente con el planteamiento del problema y con los objetivos
Debe dar una visin integral del proyecto
Debe contener el lugar donde se desarrollar el proyecto y la fecha de elaboracin
de la propuesta.
Debe ser nico
Se debe mantener durante toda la vida del proyecto.
Debe identificar el proyecto en forma inequvoca
Debe permitir responder a los siguientes interrogantes: Qu se va a hacer?
Acerca de qu? Dnde?
Debe comenzar enunciando el proceso principal que orienta el objetivo del proyecto,
Ejemplo: Adecuacin, adquisicin, ampliacin, capacitacin, dotacin, divulgacin,
implantacin, mejoramiento, etc.
Autores: Nombres y apellidos completos, ttulos y direcciones que permitan a la agencia

valorar el respaldo de los proponentes y enviarles una respuesta. Esta informacin se
ampliar en el contenido del proyecto.
Agencia: El nombre completo de la agencia que presenta el proyecto y el tipo de servicios
que presta.
Si el documento va a ser presentado a una agencia para financiacin, se debe escribir,
despus del ttulo la siguiente informacin:
Cliente del documento: Identificacin de la agencia a la que se presentar el documento.
Tabla de
contenido
Resumen
Ejecutivo
Plataforma de
Gestin del
Proyecto
Los dems elementos de la portada deben incluir la informacin bsica que permita al
evaluador identificar y clasificar el proyecto en una base de datos.
Paginada
Debe contener los tems que contempla el proyecto en un orden lgico
Usar nomencladores numricos 1.1.1. hasta el tercer nivel.
Relacionar los anexos: las tablas y grficos, e instrumentos, entre otros, que refiera
el proyecto
Mximo tres prrafos (para un lector de afn)
Incluir un resumen del problema, la justificacin, el objetivo, el alcance, la
metodologa y el costo estimado. Cuando sea necesario se incluir informacin
resumida sobre el contexto donde se genera el problema.
Mximo dos pginas.
Identifica a los autores y los principios de gestin relevantes para el proyecto.
La agencia que propone el proyecto: Su razn social, su visn, su misin, sus
principios corporativos. Cuando el proponente es una agencia del estado se debe
precisar su personera jurdica.
Incluye la sustentacin del enfoque administrativo que caracterizar la gestin del
proyecto.
61
Mximo tres pginas, claras, precisas, coherentes con el ttulo y con los objetivos. (El valor de
la informacin no depende de su cantidad...lo bueno, si es breve, es dos veces bueno...)
Incluir la siguiente informacin sobre el problema:
Planteamiento
del problema
Soporte
terico
rbol de problemas
En qu consiste el problema?
Cuales son los elementos esenciales del problema?
Cuales son las causas?
Para quin(es) es problema? (A quines afecta?)
Por qu es problema? (Qu consecuencias desfavorables tiene?)
Cul es la magnitud del problema? (Qu tan grave o intenso es?)
Que consecuencias que se pueden esperar de no resolverlo?
Cul es el contexto general (social, econmico, geogrfico, epidemiolgico o
normativo) en el que se da el problema?
Cul es la localizacin de la poblacin afectada? Cual es el rea geogrfica sobre
la cual tiene influencia el problema identificado?
Cules son los antecedentes sobre como ha evolucionado el problema y que
intentos de solucin se han presentado anteriormente.
Se cuenta con toda la informacin suficiente acerca del problema?
Cuales son las principales dificultades para enfrentar el problema?
Algunas agencias exigen documentar el problema con datos estadsticos.
Los datos estadsticos, tcnicos y cientficos, deben referenciarse adecuadamente
Se refiere al enfoque conceptual y metodolgico a la luz de los cuales el proyectista
desarrollar el proyecto.
No es un tratado sobre el tema. Es un resumen de los conceptos tericos bsicos, que
permitan al evaluador y a personas no familiarizadas con el proyecto, comprender
operativamente el problema y las soluciones.
Debe precisar los tecnicismos y trminos propios del proyecto y de la metodologa. Cuando se
requiera deber usarse un glosario
Mximo tres prrafos:
Debe ser convincente, contundente, motivador y capaz de suscitar apoyo al proyecto. Describe
el por qu del proyecto
En este aparte se dar respuesta a las siguientes cuestiones:
Justificacin
Hay evidencia de que el problema deba ser solucionado?

Por qu esas necesidades y problemas tienen prioridad sobre otras?
Por qu es importante intervenir el problema?
La intervencin propuesta resolver el problema?
Quines se beneficiarn con la solucin? Quienes son? Edad, sexo, oficio,
ingresos etc. Cuntos son los beneficiarios directos e indirectos? Cuales son las
condiciones socioeconmicas de la regin donde residen los beneficiarios del
proyecto? Cual es su situacin etnogrfica e histrica?
Qu beneficios se obtendrn? Se vislumbran algunos beneficios futuros?
Los beneficiarios cmo recibirn los resultados?
Cul es el inters y la participacin de los beneficiarios y de los actores involucrados
en el problema para intervenirlo?.
Por qu es importante apoyar y destinar esfuerzos al proyecto?
Cmo contribuye el proyecto a solucionar el problema planteado?
Las estrategias y acciones que se plantean para el proyecto son las adecuadas?
Es viable? Es posible desarrollarlo? Existen los recursos humanos y econmicos
para realizar el proyecto?
Qu pasar si no se interviene el problema?
Lo importante es hacer notar la relacin que existe entre los objetivos del proyecto y las
condiciones actuales y esperadas de los beneficios.
62
Es el captulo ms importante del informe

Ac se expresan los resultados concretos que se esperan del proyecto y que
resolveran el problema.
Los resultados deben ser precisos, observables, verificables y medibles cuantitativa y
cualitativamente a travs de indicadores y expresados en trminos que los hagan
tangibles.
Deben describirse las caractersticas distintivas (atributos esenciales) de cada
producto
La mayora de las agencias financieras y de cooperacin exigen la cuantificacin de
los productos.
Para su formulacin se debe tener en cuenta:
Se formula en una oracin corta con sujeto, verbo y predicado en trminos positivos
desprovisto de la carga desfavorable que el problema representa y tal como se vera la
situacin cuando haya terminado la intervencin o la accin.
Describe la situacin que modificara el efecto desfavorable.
Debe expresar una situacin existente como si ya se hubiera alcanzado.
Debe ser claramente comprensible.
El objetivo general debe suministrar informacin sobre los siguientes aspectos:
Objetivos o
Productos
esperados
Qu resultados observables (productos) se pretende lograr? (un producto para cada

producto diferente y viceversa)
Qu accin se adelantar para alcanzar el resultado (verbo transitivo).
Cmo se lograr? Alusin general a la metodologa (en este aparte no se requiere
detallar la metodologa)
Dnde se lograr el producto final?
Cundo se lograr el producto final?
En algunos casos, tanto los objetivos generales como los especficos, pueden precisar otros
detalles (Con qu? Con quines? Para qu? Para quines?)
El objetivo general:
Debe ser coherente con el ttulo, los productos y el planteamiento del problema
Debe ser consistente con las polticas vigentes para la regin y con la poltica del
donante (cuando se solicita apoyo a una agencia de cooperacin).
No debe ser demasiado ambicioso, debe ser claro, preciso y concreto.
Debe estar expresado en trminos verificables.
Debe abarcar todos los objetivos especficos
Se sugiere formular solo un objetivo general.

Objetivos especficos:
Se deben explicitar cuando el proyecto persiga productos especficos diferentes

Deben corresponderse con los productos intermedios del proyecto.
Deben converger en el objetivo general.
Deben expresar, en forma concreta y detallada, los productos especficos que se
pretenden lograr, cundo, dnde, cmo, con qu y para quin.
Deben formularse en trminos positivos, como situaciones deseables y alcanzables.
63
Este captulo hace referencia a las estrategias o mtodos para alcanzar los objetivos. Describe
los diferentes caminos por los cuales se optar para alcanzar los objetivos. Comprende la
descripcin de: las estrategias, acciones, actividades, procedimientos, tcnicas e instrumentos
que se desarrollarn y utilizarn en cada una de las etapas (fases) para conseguir los productos
Algunas agencias exigen a los proponentes presentar por lo menos dos alternativas para
resolver el problema
Metodologa(s)
Verificar:
Se corresponde con los objetivos del proyecto?

La metodologa utilizada es la ms adecuada para el logro de los objetivos?
Responde a los problemas bsicos del proyecto?
Es lo suficientemente flexible para adaptarse a las situaciones cambiantes y
diferentes de las previstas en el proyecto?
Se encamina a la solucin del problema concreto?
La mayora de las agencias no aprueban proyectos mientras no se haya establecido una
razonable confianza en su factibilidad. En este captulo se sustenta por qu se considera que
las alternativas de solucin planteadas son factibles
El proyecto responde a un mercado potencial de una necesidad no satisfecha?
Anlisis de
factibilidad
La estrategia es la adecuada para satisfacer la necesidad o enfrentar el problema?
Los mtodos, las tcnicas, los procedimientos y los instrumentos seleccionados son
los adecuados para obtener los productos y los objetivos a alcanzar?
Se dispone del talento humano suficiente en cantidad y calidad para ejecutar las
estrategias seleccionadas y aplicar los mtodos establecidos?
El proyecto dispone de un buen Inventario (relacin), cuantificacin y valoracin de

los recursos requeridos?
Se contar con los recursos fsicos, lgicos, tcnicos, materiales, administrativos y

de infraestructura organizativa que requiere el proyecto?
Las actividades previstas pueden realizarse en el tiempo previsto?
Los costos estimados son razonables con los beneficios a obtener en el proyecto?
Se dispone de fuentes de financiacin para desarrollar las acciones que se requieren

en las diferentes fases del proyecto?
Los costos del proyecto se corresponden con la realidad social y econmica de la

regin?
Los ingresos que prev el proyecto son ajustados a la realidad? Es decir son
realmente previsibles?
La tecnologa utilizada en el proyecto produce algn impacto negativo en el

ambiente? En caso afirmativo, el proyecto prev las acciones necesarias para mitigar
dicho impacto?
Por medio de este anlisis se tratan de ordenar las alternativas de solucin para el proyecto.
Algunos proyectos por su simplicidad, solo requieren el estudio de la alternativa de solucin
seleccionada.
Descripcin de los aspectos operativos de la propuesta. Existen programas automatizados
(como es el caso Microsoft Project y Team Up) que facilitan la formulacin de los aspectos
operativos.
64
En este captulo se sustenta que el proyecto merece realizarse porque concuerda con los
principios ticos, legales, polticos y sociales vigentes
Anlisis de
Viabilidad
El planteamiento del proyecto est de acuerdo con principios ticos?

Se respetan los valores, los principios y los patrones culturales del grupo (poblacin,
miembros de la institucin)?
El proyecto obedece a los planteamientos legales vigentes?
Concuerda con las polticas de desarrollo vigentes para el sector y la regin?
Existe apoyo poltico para que el proyecto se ejecute?
Existe apoyo social para el desarrollo del proyecto?
El proyecto est de acuerdo con los intereses mayoritarios?
La mayora de las agencias no aprueban proyectos mientras no se haya establecido

Describe el orden de las actividades y tareas a realizarse por perodos de tiempo definidos para
obtener los productos intermedios y finales.
Puede expresarse en un diagrama de barras de Gantt, en un diagrama PERT (Tcnica de
Evaluacin y Revisin de Programas), o en un diagrama CPM (Mtodo de la ruta crtica).
Cronograma
Las tareas se distribuyen por unidad de tiempo (horas, das, semanas, meses, aos), de manera
lgica y lineal
Las actividades se agrupan por productos, por fases, o componentes del proyecto, y detalladas
por tareas
Para cada tarea se precisan la fecha de iniciacin y de finalizacin
El presupuesto incluye los costos directos, indirectos, fijos, variables y totales por grupo de
tareas, por grupo de actividades, componentes o fases
Presupuesto
Referencias
Anexos
El presupuesto identifica los ingresos por las diferentes fuentes de financiacin?

El presupuesto orienta el flujo de caja y desembolso de los recursos?.
Se tiene un plan estimado de gastos y de ingresos?
Deben citarse las fuente y referencias bibliogrficas que soportan el proyecto en forma tcnica,
de manera que facilite su revisin por parte del evaluador
Segn requerimientos de la agenda
Cuadro No 5: El Perfil del Proyecto
65
Otros Componentes a incluir (Varan con cada agencia)
Currculum Vitae de los proponentes

Registro de personera jurdica de la entidad
Certificacin de la capacidad para contratar
Acreditaciones de idoneidad
Plizas y seguros de cumplimiento
Anexos requeridos
II. El Problema
1. Introduccin
En mdulos anteriores hemos aprendido que los proyectos son

esquemas de de-cisiones dirigidos a alcanzar con xito una intencionalidad.
Como veremos a continuacin, estas decisiones pueden plantearse de
maneras diferentes y pretenden responder a las siguientes in-quietudes del
proyectista:
66
ASPECTO A PRECISAR
Qu intereses nos mueven?
Cul es el problema?
Para quines es problema?
Qu se quiere lograr?
Quin quiere lograrlo?
Por qu hacerlo?
Cunto?
Cmo lograrlo?
Con qu lograrlo?
Cundo?
Dnde?
Quines deben lograrlo?
Cmo garantizar que
decisiones se cumplan?
las
PRESENTACION FORMAL DE LA DECISION

Aspectos generales de la intencionalidad: Definicin de la
empresa. Razn social. Competencias. Visin. Misin.
Anlisis de la situacin, diagnstico, lnea de base, formulacin del
problema.
Anlisis de involucrados identificacin y definicin de grupos
blanco (grupos prioritarios o poblacin target)
Aspectos especficos de la intencionalidad: resultados esperados
(productos), objetivos, propsitos y metas.
Identificacin de actores involucrados en el proyecto y
determinacin de su grado de inters, compromiso y resistencia al
proyecto
Justificacin
Metas
Estrategias, metodologa, actividades
Inventario de recursos
Definicin del momento de inicio y fin. Cronograma de actividades.
Ubicacin en el espacio poblacin
Responsables
Sistema de evaluacin y control
Cuadro No 6: El Problema
La primera columna se refiere a las decisiones esenciales que debe

precisar un buen proyecto; la segunda a los aspectos formales de la decisin,
cuyo planteamiento puede cambiar de un autor a otro o de una agencia a otra.
La importancia comparativa que se d a estas columnas puede dar origen a
dos errores opuestos:
Algunas personas conceden ms importancia a los aspectos formales

que a las decisiones esenciales y, para ellos, la formulacin de
proyectos se limita a llenar formularios y aplicaciones. La dinmica de
los problemas suele dar al traste con sus aspiraciones, con la
circunstancia agravante de que sus autores no se darn cuenta del
fracaso.
Otros proyectistas dan muy poca importancia a los aspectos formales, y
sus decisiones pueden ser incoherentes, incomprensibles para otros y
difciles de manejar.
67
Lo ms sabio sera considerar los aspectos formales del proyecto como

un recurso supremamente valioso para que la decisin pueda llevarse a la
prctica y asumirlos, paso a paso, como condiciones para el xito, ms que
como fines en s mismos.
Esta unidad se centra en resolver un aspecto que constituye el punto de

partida de nuestro proyecto:
A la luz de los intereses que nos mueven, cul

es el problema que vamos a resolver?
Al
terminar
el
mdulo
nuestro
producto
ser
un
documento
tcnicamente elaborado donde hayamos precisado los siguientes aspectos:
1. Las intencionalidades que inspiran el proyecto.

2. La problemtica global que choca con estos intereses. Ms
adelante nos vamos a referir a este aspecto como diagnstico
contextual.
3. El problema concreto que, en el marco de esta problemtica, se
va a resolver en el perodo. Para ello nos veremos en la
obligacin de hacer un cierre de campo del proyecto donde
escojamos un problema central para el proyecto y precisemos
sus causas y consecuencias.
4. Los actores, actual o potencialmente involucrados en el proyecto,
incluyendo los beneficiarios o clientes directos.
68
Para resolver estos aspectos trabajaremos
entonces conceptos y
tcnicas que nos ayuden a dar forma a las decisiones (formalizar el qu). Ello
implica acercarnos a la realidad que nos rodea, confrontndola con nuestros
intereses, y seleccionar entre la complejidad que la compone, aquel problema
prioritario a cuya solucin dedicaremos nuestros recursos durante el perodo.
2. Qu se entiende por Problema?
En el lenguaje corriente se usa la expresin problema (problema) para

referirnos a una situacin molesta y perturbadora, valorada desfavorablemente
por las personas. Como plante Mario Bunge, un problema designa una
dificultad que no puede resolverse automticamente, surgiendo de la
insatisfaccin de un sujeto en relacin con la situacin especfica manifiesta en
el objeto. Los problemas pueden expresar dificultades, tensiones, preguntas,
obstculos, oportunidades y necesidades.
Tcnicamente la expresin del problema tiene un sentido ms amplio

que pasa del carcter desfavorable de la situacin al inters particular del
sujeto: Un problema se define siempre en funcin de un inters particular de
una persona o un grupo. Desde este enfoque las situaciones que enfrentamos
no son problemas en s mismas; son problema cuando chocan con nuestros
intereses. Si alguien est interesado en el dinero, conservarlo o adquirirlo
puede ser un problema para l; para otra persona a quien no le interese el
dinero ste no ser problema. En ste, como en otros casos, la importancia del
69
problema se medir en funcin del inters del sujeto: Mientras mayor sea mi
inters por el dinero, ms intenso ser para m el problema de adquirirlo o
conservarlo.
Los intereses de las personas pueden derivar en intencionalidades o

propsitos. Un propsito (purpose) es una representacin mental cargada de
afecto sobre algo que se quiere ser, tener o hacer en un futuro. El propsito es
una intencionalidad con dos componentes bsicos: la imagen o representacin
del futuro esperado y la fuerza que impulsa al sujeto a conseguir ese futuro.
Mientras no hayamos aclarado nuestras intencionalidades y tengamos de ellas
una imagen borrosa, tendremos dificultad para valorar las situaciones como
favorables o desfavorables. Por otra parte, una imagen clara de la situacin
deseada no basta para que el propsito se cumpla, si no se apoya en una
fuerza interior que nos impulse a buscarla y alcanzarla. Los seres humanos
conformamos nuestros
propsitos partiendo de nuestras necesidades
orgnicas, psquicas y sociales, y de la experiencia que adquirimos a lo largo

de la vida (los propsitos e intereses tanto individuales como colectivos son
histricamente determinados).
Una situacin (situation) es una circunstancia o un hecho que se

presenta al analista en un momento particular. Por s misma, las situaciones no
son buenas ni malas. Las situaciones pueden ser valoradas desfavorablemente
por un sujeto cuando no coinciden con sus intereses e intencionalidades.
Decimos entonces que tal situacin, considerada desfavorablemente, es un
problema para ese sujeto. Por ejemplo, una prueba de embarazo positiva
70
puede ser un hecho feliz para algunas mujeres, mientras otras pueden
considerarlo como un serio problema. En el mismo sentido, si dos personas
tienen intereses contrarios, la situacin que es problema para una de ellas
puede ser solucin para la otra. Por esta razn se considera que la valoracin
de problemas no es solo un procedimiento tcnico, dado que conlleva tambin
una dimensin tica y poltica.
Problema es entonces aquello que nos preocupa. Los problemas son el

producto de nuestra valoracin. La historia y la actitud de las personas tambin
influyen en su valoracin de los problemas. Algunas personas tienen la
tendencia a valorar todo lo que les ocurre como amenazador y peligroso; otras
perciben los cambios como oportunidades y procuran sacar de ellos el mejor
partido. A los pesimistas habra que recordarles que la mayora de las
situaciones que enfrentamos a diario no son problemas por s mismas, y
aquellas que valoramos como tales son tanto ms importantes (prioritarias)
cuanto ms fuerte sea el inters contra el cual chocan.
No todas las personas tienen la misma capacidad para valorar una

situacin como problema. Hacerlo implica que el sujeto tiene un grado de
conocimiento que le permite relacionar la situacin con ciertos eventos que l
considera desfavorables.
Para las ciencias sociales, los problemas se caracterizan por tres

rasgos:
71
Son usualmente mal definidos desde el punto de vista terico.
Las soluciones conllevan necesariamente opciones subjetivas de valor.
El hecho de que se consideren o no problemas depende del grado y

fuente de informacin que se posea.
En el primer rasgo, definir un problema suele dificultarse por el hecho

de que las situaciones que intervienen en su aparicin son inespecficas y poco
concretas, y a menudo se desconoce el grado diferencial de determinacin
entre ellas. Un buen anlisis exige hacer una identificacin especfica de los
factores relacionados con la aparicin del problema, diferencindolos de otros
de menor relevancia, e identificar las relaciones entre ellos y valorar su grado
de influencia sobre el fenmeno en estudio. Por otro lado, existen grandes
dificultades para comprobar experimentalmente la validez y eficacia de las
soluciones propuestas a problemas tan dinmicos como los que ocurren al
nivel social.
Para el segundo rasgo las soluciones planteadas difcilmente son

neutras desde la perspectiva ideolgica. Si bien esta caracterstica se presenta
tambin en las dems manifestaciones de produccin de conocimiento,
adquiere mayor relevancia en el abordaje de las situaciones humanas y
sociales, generando dos grandes consecuencias sobre los problemas
analizados: la primera es que no existen soluciones correctas nicas y la
segunda que la solucin a muchos problemas necesariamente implica tener en
cuenta otros puntos de vista, diferentes al del propio analista. Por lo tanto
siempre existirn mejores y peores soluciones a un problema desde los
diferentes criterios tcnicos, ideolgicos o ticos.
72
El tercer rasgo de los problemas sociales toca con la importancia que

juegan las fuentes de informacin como mediadores entre el dato y el
conocimiento. Se puede afirmar con algunas excepciones (geografa, historia
del arte), que los datos empricos de la realidad social se ofrecen a nuestro
conocimiento ya codificados en diferentes formas: textos escritos u orales,
fotografas, imgenes, objetos, mapas, tablas, grficos, estadsticas, etc. La
diferenciacin entre datos perceptibles y codificados no debe tener una
consideracin positivista, que asigne a los primeros mayor grado de
objetividad, ya que se parte de reconocer que los datos de la realidad emprica,
no estn exentos de la propia mirada de quien investiga.
An entre analistas expertos, a menudo puede costar dificultad coincidir

en la forma de definir y valorar las situaciones como problemas, pues los
intereses y propsitos figuran entre las condiciones que ms diferencian a una
persona de otra y explican, en muchas ocasiones, la infinita variabilidad de los
seres humanos.
3. Actividades para identificar y precisar el problema
Para definir el problema debemos tener en cuenta algunos elementos

que no son secuenciales sino interactivos, pues con frecuencia una decisin
posterior nos exigir replantear decisiones anteriores. Estos elementos son:
73
1. Definicin y delimitacin de la intencionalidad general que inspira el proyecto

(Plataforma de gestin del proyecto)
2. Preseleccin de la problemtica.
3. Anlisis y caracterizacin de los involucrados.
4. Revisin de los diagnsticos sobre el tema
5. Elaboracin del diagnstico general o problemtica general: Comprende la
elaboracin de un inventario de problemas
6. Elaboracin del diagnstico contextual: este paso se refiere a la localizacin
del problema en su contexto, e implica dos tareas:
Preseleccin de problemas
Priorizacin de problemas
7. Elaboracin del diagnstico etiolgico que explique por qu se est

produciendo el problema seleccionado.
8.
Identificacin de causas
Priorizacin de causas a intervenir
Formulacin tcnica del problema.
Cuadro No 7: Elementos para definir y Precisar el Problema
4. Quines son Los Involucrados?
No existe problema sin doliente pero no todos los que tienen inters en
el problema estn interesados en resolverlo.
Esta frase, aparentemente paradjica, re-fleja como ya lo hemos visto, la

diversidad de condiciones e intereses de las personas. Si bien la variabilidad
es una potencialidad de la especie humana, que con mucha frecuencia es el
origen de iniciativas y soluciones muy creativas y efectivas, en ocasiones
74
puede
dar origen a conflictos y contradicciones alrededor de situaciones
especficas que algunos perciben con malestar y otros consideran benficas.

Para el proyectista sera relativamente fcil disear el proyecto si todas las
personas afectadas directa o indirectamente por su ejecucin tuvieran el mismo
inters en los resultados. Esta situacin no ocurre en la realidad, y el gestor de
proyectos deber no solo esforzarse desde el comienzo por identificar los
intereses de las personas potencialmente interesadas en mantener o en
cambiar las condiciones, sino tambin, por explorar y generar los acuerdos y
consensos del caso, cuando se presenten contradicciones de fondo. Omitir
esta fase es, con demasiada frecuencia, causa del fracaso de los proyectos.
En el campo de la gestin por proyectos, la expresin anlisis de

involucrados se refiere a la identificacin temprana y permanente de los
intereses que se entrecruzan en relacin con el problema y con las posibles
soluciones, y a la valoracin de las fuerzas resultantes de esta interaccin.
Para ello es fundamental tener en cuenta a cada uno de los involucrados tanto
en el problema como en las posibles soluciones, caracterizando la funcin o
actividad que asume dicho actor, sus intereses, sus potencialidades y las
limitaciones en la solucin, y por ltimo las implicaciones de su papel para el
proyecto.
Es importante recordar que los involucra-dos pueden ser personas,

grupos u organizaciones que de alguna manera estn relacionadas con el
problema y/o con las posibles soluciones.
75
El Anlisis de los Involucrados
Definicin del escenario y los actores:

Durante esta fase se pretende establecer el panorama de las relaciones,
entre los posibles actores involucrados en el problema y en su solucin
(personas afectadas, tcnicos y directivos de la agencia, organismos de control,
agencias de cooperacin). Se considera que la participacin activa, libre y
consciente de los diferentes actores, en los anlisis y decisiones fundamentales
del proyecto, desde sus comienzos, aumenta las posibilidades de xito. En
varias ocasiones nos hemos referido tambin a la importancia de incluir entre
los actores interesados, a los clientes directos del proyecto. La participacin y el
consenso deben convertirse en principios estratgicos del proyectista, de los
cuales podran depender la viabilidad, la eficiencia y la eficacia de la gestin.
Para lograr el xito, en el Enfoque de Marco Lgico se considera

fundamental desarrollar una imagen global de los grupos de inters, los
individuos y las entidades con algn inters en el problema o en la solucin,
confrontando sus intereses y expectativas desde el diseo del proyecto. Los
proyectos de desarrollo exigen que los objetivos reflejen las necesidades de la
sociedad y de los grupos de inters y no solo las necesidades Internas del
proyectista o su agencia.
Realizar un anlisis de involucrados implica:
76
Identificar los grupos e instituciones afectadas por el problema:

grupos de inters, organizaciones comunitarias y de la sociedad
civil, organizaciones estatales, organizaciones privadas,
organismos no gubernamentales, agencias de cooperacin, y
agencias financiadoras, entre otras.
Seleccionar los grupos ms importantes.
Hacer un anlisis detallado de estos grupos en trminos de:
Problemas que afectan al grupo, intereses, necesidades,
potencialidades, dependencias y conflictos de intereses.
Identificar y precisar los intereses y puntos de vista de cada grupo
de involucrados.
El anlisis de involucrados no se limita a la descripcin pasiva de

intereses y conflictos, sino que promueve la confrontacin, la
negociacin y los consensos alrededor del problema y las soluciones.
5. Etapas para la formulacin del Problema
Resolver un problema significa transformar una situacin desfavorable

en una situacin favorable. Este proceso requiere la clara definicin del
problema que se va ha intervenir, para lo cual se proponen las siguientes
etapas:
5.1
Definicin de la intencionalidad
El analista deber comenzar por definir sus intereses, pues stos
constituirn el ncleo de su proyecto. Sin definir esta condicin no podr

valorar apropiadamente las dems situaciones que se le presenten. En relacin
con la definicin de intereses, puede ser importante considerar los siguientes
aspectos:
77
No solo el proyectista tiene inters en el proyecto. Muchas otras

personas pueden estar especialmente interesadas en mantener o en
cambiar la situacin. Por eso muchos autores consideran que el anlisis
de involucrados es un componente esencial de la definicin del
problema y que ningn problema puede considerarse adecuadamente
formulado si no ha contemplado los intereses de los involucrados. El
enfoque ZOPP considera que la participacin de los involucrados es
requisito esencial para la buena definicin y formulacin del problema.
Dicha participacin se puede potenciar por medio de las tcnicas de
moderacin y visualizacin por tarjetas que, adems de la
documentacin, integran el ZOPP.
La percepcin y valoracin de una situacin como problema, puede
demandar tiempo y esfuerzos. Es posible que las personas no hayan
percibido un peligro potencial en determinadas situaciones y que solo
puedan hacerlo gracias a la interaccin con otros individuos que
comparten sus intereses o que, por el contrario, se vean obligadas a
valorar el caso y a tomar partido al comprender que existen posiciones
contrarias.
Los intereses deben formalizarse en trminos que sean comprensibles
para otros. Formalmente suelen expresarse como juicios de valor frente
a situaciones especficas.
Las instituciones y dems organizaciones sociales tambin tienen sus
intereses. En la actualidad, la mayora de las agencias e instituciones
est familiarizada con trminos como: Razn social, visin, misin y
principios corporativos, donde dan cuenta de sus intereses
organizacionales.
En relacin con este aspecto, los textos de
administracin y gerencia presentan una amplia gama de instrumentos
para formular las intencionalidades en una empresa moderna.
No es conveniente asumir simultneamente muchas intencionalidades.
Un antiguo refrn reza que quien mucho abarca poco aprieta. En nuestro
caso, el refrn nos alerta sobre los peligros de pretender grandes
cambios sin recursos ni capacidad para ello. De acuerdo con este
principio, el analista deber definir sus intencionalidades con un criterio
operativo, es decir, en trminos que correspondan a su capacidad de
accin y al manejo prctico que puede dar a las situaciones
seleccionadas. Este cierre de campo basado en la capacidad de
operacin, delimita el inters del analista a ciertas reas donde l
considera que puede dar respuestas. Por ejemplo, una agencia cuya
razn de ser es la salud mental, y cuya experiencia y capacidad
instalada se han limitado al rea de la promocin, no deber formularse
intencionalidades en campos como el tratamiento y la rehabilitacin, a
menos que haya previsto ampliar su razn social a estas reas y
fortalecerlas institucionalmente, con recursos propios o mediante
alianzas con otras agencias.
78
La definicin de la intencionalidad puede incluir dos pasos: a) la

formulacin de los principios que orientan la gestin del proyectista o de
su empresa y b) la formulacin de esta intencionalidad en trminos
operativos, susceptibles de llevar a la prctica. (razn social, visin,
misin, valores institucionales y objetivos corporativos).
5.2
Anlisis de problemticas
Los problemas rara vez se presentan solos. Casi siempre conforman

pandillas que tcnicamente denominamos problemticas y cuyo abordaje
ser tanto ms difcil cuanto ms compleja sea la confluencia de problemas
que las conforman. En la constelacin de situaciones afines que tocan con su
razn social, el analista deber identificar aquellos problemas a los que su
proyecto dar respuesta.
Definir situaciones problemas consiste, formalmente, en relacionarlas,

ubicarlas en su contexto global, delimitarlas de situaciones similares que
puedan manejarse de otra forma y relacionarlas entre s. Lo anterior implica
elaborar lo que algunos denominan diagnsticos contextuales, o lneas de base
o anlisis de la situacin, y donde el gestor de proyectos debe adelantar cuatro
procedimientos fundamentales:
Realizar un inventario ordenado de problemas: Diagnstico general

En este diagnstico, el analista hace un inventario de las situaciones
desfavorables
identificadas,
diferenciadas
reagrupadas
con
criterios
79
operativos. El producto del anlisis es una relacin de problemas de inters

para la organizacin, agrupados por categoras.
El analista identifica, desde las intencionalidades que han definido

previamente, aquellas situaciones que se oponen a sus intereses (valoracin
de las situaciones como problemas). El proceso implica recoger informacin
sobre la situacin que le interesa, valorarla frente a sus intencionalidades y
realizar un inventario de condiciones que se opongan a ellas o las favorezcan.
El producto de esta fase es una relacin o listado de los problemas
identificados. Para optimizar su gestin, el analista puede diferenciar o juntar
problemas con un criterio operativo. Un criterio de diferenciacin es operativo
cuando refleja una condicin de tipo prctico para el analista quien, por
ejemplo, podra juntar varias enfermedades como problemas respiratorios, si
considera que este criterio le permite manejarlos ms fcilmente que por
separado. Desde otro punto de vista, el analista podra considerar que el asma
es tan particular que debe diferenciarla de los dems problemas para
enfrentarla ms fcilmente.
Agrupar o separar: He ah el dilema.
La solucin ms que un principio tcnico, depende de los intereses y

forma de trabajar del proyectista. La obtencin de un buen inventario de
problemas depende de los siguientes factores:
80
El grado de definicin de la intencionalidad; si sta no ha sido precisada

de manera adecuada, la identificacin y clasificacin de las situaciones
problema sern procesos ms arduos y confusos.
La disponibilidad y la calidad de la informacin relacionada con sus
intereses. La calidad de la informacin depende de los esfuerzos que se
hagan para procesarla y esto suele costar dinero; si t quieres ms
precisin en tus conclusiones puede ser que requieras una mayor
inversin y esfuerzo. Por esta razn, el analista tendr que sopesar
previamente, cunto est dispuesto a invertir en su diagnstico, y hasta
donde se justifica hacerlo.
Priorizar los problemas encontrados: Diagnstico contextual

La elaboracin de diagnsticos contextuales que prioricen un problema
al interior de la problemtica y precisen sus relaciones con los dems
componentes de la misma, implica ordenar jerrquicamente las diferentes
categoras de problemas, segn su importancia, de acuerdo con criterios que
reflejan los valores del analista.
Priorizar significa organizar los elementos de una serie, de acuerdo con

la importancia o valor que se les asigna. En otras palabras, priorizar es valorar.
La priorizacin de los problemas se hace indispensable cuando no se

dispone de recursos para atender todos los que se identifiquen. La gran
dificultad de priorizar no es escoger, sino renunciar. Obligado a priorizar, el
analista deber limitar su propuesta de intervencin a los problemas que
considera ms importantes.
A lo largo del curso se ha visto que esta necesidad de cerrar el campo y

renunciar a mltiples frentes, por lo menos temporalmente, es, para los
81
participantes uno de los procesos ms dolorosos y por lo mismo, ms difciles

del aprendizaje.
Existen diferentes tcnicas y criterios de priorizacin. En el campo de la

psicologa suelen ser de especial importancia los criterios de vulnerabilidad,
riesgo, frecuencia, magnitud (gravedad) del dao, y la valoracin social del
problema expresada en los consensos sociales, las polticas y la normatividad
vigente. El producto de los anlisis de priorizacin es un listado de algunos
problemas, seleccionados como los principales, y organizados en orden de
importancia, de acuerdo con los criterios del analista.
Por su importancia en el anlisis y definicin del problema,

los elementos bsicos para la priorizacin sern analizados
en profundidad, mas adelante.
5.3
Definicin de Problemas
La definicin del problema es un requisito para resolver problemas. Este
enunciado suena como una perogrullada; sin embargo muchas de las

soluciones que fracasan lo hacen porque parten de errores, confusiones o
visiones superficiales del problema que pretendan resolver. La prctica nos
obliga a aceptar que un mal planteamiento del problema conduce con
frecuencia al fracaso.
Formalmente, un problema se expresa como una situacin desfavorable

que demanda intervencin y que se expresa como una oracin con sentido
completo, donde se da clara cuenta del hecho identificado y de su
82
consecuencia desfavorable; este ltimo aspecto es esencial para que los

dems puedan comprender por qu el evento es realmente considerado como
problema. Un problema est bien formulado cuando los dems pueden
identificar claramente por qu es desfavorable.
Los problemas no deben expresarse como la falta de una solucin; esta

forma de plantear problemas es un error muy comn que genera visiones
simplistas de la situacin, perpeta soluciones cuya utilidad puede haber
desaparecido, y bloquea la bsqueda creativa de otras opciones.
Debe tenerse en cuenta, que un problema no se formula como la

ausencia de una solucin, sino como un estado negativo existente. Ej.:
INCORRECTO
Falta capacitacin en
Gestin de proyectos
CORRECTO
Los proyectistas aplican los

recursos de manera
ineficiente.
Grfica No 5: Para definir el Problema
El problema no es que no exista un puente. El problema es:

queremos pasar el ro y no podemos. El puente no es ms que una
de las posibles soluciones y no necesariamente la mejor.
83
La definicin de problemas es un proceso interactivo con la definicin de los

intereses de los involucrados. Es decir, ninguno de los dos procesos puede abordarse
sin considerar el otro, pues se determinan mutuamente.
Definir operativamente el problema.

Este procedimiento consiste en definir las situaciones priorizadas, en trminos
que permitan claramente diferenciarlas de otros problemas afines o semejantes,
aplicando para ello criterios de tipo prctico, que permitan someterlos a un mismo
manejo o a una intervencin separada, segn se considere ms conveniente. La
tecnologa disponible para enfrentar los problemas puede ser un criterio muy til al
momento de decidir si estos se agrupan o se desagregan.
Anteriormente se haba definido un problema como una situacin que, por s

misma o por sus consecuencias, se opone a los intereses o valores de un sujeto.
Definir el problema en trminos operativos consiste en describir las caractersticas
esenciales de la situacin que el analista ha considerado desfavorable, utilizando
expresiones que hagan pensar en un tipo particular de manejo, diferente al que se
suele dar a otras situaciones. Una definicin operativa
describe el problema en
trminos prcticos que evocan la intervencin. Frecuentemente la clave para formular

el problema en trminos operativos radica en el conocimiento de las causas y las
consecuencias del evento desfavorable. Para definir un evento en trminos operativos,
el analista no solo debe conocer los aspectos propios de la situacin analizada, sino
tambin de la tecnologa que se utiliza para intervenirla.
84
Resumiendo:
Aunque los problemas son siempre componentes de
situaciones ms complejas que los engloban (problemticas) su
definicin debe hacerse en trminos operativos, es decir, con
un suficiente nivel de especificidad que haga pensar en una
solucin, integral y definida que sugiera un tipo particular de
intervencin. Recordar que este no es la ausencia de la
solucin, sino un estado negativo existente.
Se deben identificar los problemas existentes y no situaciones

posibles, imaginadas o futuras.
Ms adelante, la matriz de marco lgico te propondr relacionar
las principales causas o situaciones que contribuyen a la
aparicin o mantenimiento de este problema.
El rbol de problemas
Es una tcnica visual de anlisis que permite identificar las relaciones
existentes entre diferentes aspectos desfavorables, estableciendo entre ellas
relaciones de antecedencia y consecuencia.
En relacin con la tcnica es conveniente tener en cuenta las siguientes

recomendaciones:
Formular el problema como un estado existente, real y desfavorable, y
no como ausencia de la solucin (El problema tiene sujeto, verbo y
predicado)
Escribir un solo problema por tarjeta
Identificar solo los problemas existentes (no los posibles, ficticios o
futuros).
Tener en
cuenta que la importancia de un problema no est
determinada por su ubicacin en el rbol de problemas.
85
La utilizacin de la tcnica del rbol del Problema implica las

siguientes etapas:
1er Paso:
Llegar a un acuerdo sobre el problema central de la situacin que
se est analizando.
2do Paso.
Anotar las causas del problema central en tarjetas.
3er Paso:
Anotar en tarjetas los efectos
provocados por el problema central
4to Paso:
Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causaefecto, entre las situaciones representadas en las tarjetas, configurando un
rbol de problemas.
5to Paso: Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
Cuadro No 8: Etapas Tcnica del rbol
Al utilizar el rbol de problemas como herramienta para el anlisis, es

conveniente considerar dos de sus limitaciones:
Los rboles de problemas por s mismos no aportan informacin sobre la
importancia relativa de las causas.
En ocasiones suelen darse entre dos o ms situaciones del rbol,
crculos viciosos que dificultan el anlisis.
6. Elementos Bsicos para la Priorizacin de Problemas
6.1 Priorizacin de problemas
El Enfoque de Riesgo es un conjunto de principios ticos, conceptuales

y procedimentales, propuestos por la epidemiologa para facilitar
la
administracin de los problemas de salud. El enfoque de riesgo propone que,
86
an existiendo suficientes recursos, el analista debe valorar los problemas a

intervenir y atender inicialmente los de mayor importancia.
De acuerdo con el Enfoque de Riesgo, la priorizacin de problemas

implica las siguientes actividades:
Identificar los problemas que afectan al grupo. Este procedimiento puede

apoyarse en las siguientes fuentes de informacin:
La revisin y anlisis de los registros disponibles y de estudios previos si
estos existen.
La realizacin de estudios propios para sustentar el proyecto (Visitas de
campo, entrevistas a sujetos seleccionados, encuestas)
El concepto de los expertos usando la Tcnica Delphi o la lluvia de ideas
(Brain storming)
La revisin de experiencias locales
El producto de este anlisis es un listado de los diferentes problemas

que afectan al grupo. La complejidad y utilidad de este procedimiento depende
de la calidad de la informacin disponible para el anlisis y de la escala de
valores de los analistas, es decir, de la solidez de sus criterios para valorar un
evento como desfavorable o como dao. Este ltimo criterio no es tan obvio
como algunos pudieran pensar; bastara con preguntar a diferentes expertos si
el envejecimiento, la agresin, la calvicie, el consumo de bebidas alcohlicas,
la eutanasia o el aborto son daos y por qu se los califica como tales. Las
discusiones que surjan pueden poner en evidencia la fragilidad de algunos
criterios de valoracin y su trasfondo tico y poltico.
87
La priorizacin suele ser an ms importante cuando escasean los

recursos para atenderlos. Para valorar la importancia de los problemas, el
analista puede apoyarse en los siguientes criterios:
a) La vulnerabilidad del problema.

El trmino vulnerabilidad se aplica en epidemiologa a las personas y a
los problemas, con sentidos diferentes. Cuando se aplica a las personas, la
vulnerabilidad designa la susceptibilidad o capacidad de los individuos de sufrir
un dao particular; cuando se aplica a los problemas el trmino se refiere a la
capacidad del problema para responder a la intervencin. Al respecto, el
enfoque de riesgo afirma que no se deben desencadenar acciones de control
cuando el problema es invulnerable. Sin embargo debe tenerse en cuenta que
la vulnerabilidad, ms que una caracterstica intrnseca del problema, es la
expresin de nuestra capacidad para controlarlo y puede examinarse desde los
siguientes criterios: de Viabilidad y Factibilidad
Viabilidad: Entendida como el compromiso social y poltico de los actores

relacionados con el problema y la solucin.
Factibilidad: Entendida como la disponibilidad de los recursos que permiten la

ejecucin del proyecto.
Algunas aplicaciones de los anteriores conceptos serian:
88
La Factibilidad tcnica. La solucin de un problema es tcnicamente

factible cuando las tecnologas efectivas para controlar el problema
estn a disposicin de quien realiza la intervencin. Un analista puede
calificar un problema como invulnerable cuando no cuenta con la
tecnologa para resolverlo. La factibilidad tcnica puede variar de una
regin a otra: Un sufrimiento fetal agudo puede ser invulnerable para
una promotora rural y vulnerable en un servicio obsttrico de alto riesgo.
La viabilidad tica y poltica. Una intervencin es viable si las acciones
de control cuentan con el apoyo de las fuerzas sociales predominantes
en el grupo; de otra manera, los esfuerzos pueden diluirse en una lucha
contra los poderes vigentes. Puede ocurrir que la falta de viabilidad lleve
a que no exista factibilidad. Especial inters revisten para el anlisis de
viabilidad los valores e intereses predominantes en la poblacin, las
presiones de los diferentes grupos sociales, las normas sociales y las
polticas pblicas.
o La viabilidad Legal: El proyectista debe tener presente que su
proyecto este enmarcado dentro de la legislacin vigente.
o Factibilidad Administrativa: Se deben revisar las condiciones
de dotacin de los recursos suficientes para poner a operar el
proyecto.
La factibilidad financiera. La solucin de un problema es financieramente
factible si los recursos financieros para cubrir los gastos de las
actividades de control estn al alcance.
En relacin con los anlisis de vulnerabilidad deben considerarse los
siguientes aspectos:
La vulnerabilidad es relativa. Puede ocurrir que un problema sea
vulnerable en una localidad e invulnerable en otra.
La vulnerabilidad es variable. Un problema vulnerable hoy podra dejar
de serlo en el futuro y viceversa.
La vulnerabilidad es, en ocasiones, una caracterstica virtual. Un
problema invulnerable podra hacerse vulnerable si se adelantan las
gestiones requeridas para viabilizar la solucin y acceder a los recursos
necesarios.
89
b) La magnitud del problema

Los problemas graves deben considerarse ms importantes que los
leves. La magnitud o gravedad se establece a su vez con base en los
siguientes criterios:
La virulencia o grado de patogenicidad del agente: Se refiere a la
capacidad del agente para producir dao.
La letalidad del problema: los problemas que conducen a la muerte
son ms importantes que los dems.
El grado de incapacidad que genera el dao: La gravedad de los
problemas est relacionada con el tiempo de incapacidad que se deriva
del dao.
El grado de discapacidad e invalidez: la gravedad de un problema de
salud se relaciona con la incapacidad temporal o definitiva de la persona
afectada para desempearse por s misma.
La carga de morbilidad: Existen tcnicas epidemiolgicas que permiten
estimar el efecto desfavorable de cada enfermedad sobre la calidad de
vida de las personas. La estimacin de la carga de la enfermedad
propuesta por Murray tiene en cuenta el tiempo perdido por muerte
prematura, el tiempo de incapacidad generado por la enfermedad y la
valoracin social de la persona afectada.
En ltima instancia, estas tcnicas permiten estimar en qu proporcin

afecta el problema la calidad de vida de las personas y qu proporcin de la
inversin financiera se destina a su atencin.
c) La frecuencia
Los problemas pueden valorarse de acuerdo con su frecuencia. Se
recomienda seleccionar como prioritarios aquellos daos que presenten:
90
Prevalencia elevada: los problemas ms frecuentes se consideran de

mayor importancia que los problemas raros en la poblacin.
Incidencia creciente: La incidencia se refiere a la aparicin de casos
nuevos. Los problemas que tienen una alta incidencia tienden a
expandirse en la poblacin y pueden requerir una atencin prioritaria
antes de que su comportamiento se vuelva inmanejable.
La priorizacin de los problemas de salud no es un proceso sencillo,

pues los criterios que conducen a su valoracin son independientes entre s y
se combinan de manera diversa. Un problema puede ser muy frecuente, pero
leve y poco vulnerable; por ejemplo el catarro comn; otro puede ser raro, pero
muy grave y vulnerable, como la enfermedad meningocccica. Otro puede ser
frecuente y grave pero poco vulnerable a medidas del sector, como el homicidio
en algunas regiones del pas. Para ordenar este anlisis se han propuesto
diferentes instrumentos que pretenden ponderar el peso de los distintos
criterios y considerarlos integralmente.
6.2 Priorizacin cualitativa: fundamentos de anlisis estructural
La priorizacin no es solamente un procedimiento epidemiolgico. En el

campo administrativo suele ser de vital importancia seleccionar reas de
intervencin y para ello se han desarrollado tcnicas de anlisis que pueden
ser de gran utilidad para el proyectista.
El Anlisis estructural es un conjunto de tcnicas dirigidas a identificar

los componentes de un problema y a establecer sus interacciones,
especialmente sus relaciones de influencia mutua. Por su parte, los anlisis de
91
impacto cruzado, son tcnicas cuantitativas y semi-cuantitativas propuestas

para valorar y priorizar los diferentes aspectos de una situacin
problema. Ambas tcnicas, estrechamente relacionadas entre s, son
aplicaciones del enfoque sistmico que consideran la situacin problema como
una totalidad integrada por diferentes factores, los cuales se influencian entre s
con diferente fuerza.
La aplicacin del anlisis estructural facilita la delimitacin, asociacin y

valoracin de los factores que componen la situacin problema y sus anlisis
permiten clasificar estos
factores en cuatro categoras operativas que se
manejan de forma diferente.
En
los
talleres
analizaremos
algunas
tcnicas
cualitativas
de
priorizacin.
RECOPILANDO
La formulacin de cada problema especfico debe cumplir con los
siguientes requisitos formales:
Debe expresar una situacin existente
Debe formularse en una oracin corta con sujeto, verbo y
predicado.
Debe contribuir de manera importante a la aparicin del problema
principal.
Debe estar expresada en trminos operativos.
92
UNIDAD 2: ASPECTOS OPERATIVOS Y DE

EVALUACIN
CAPTULO 1: SOLUCIN Y ENCUADRE DEL PROYECTO
SOCIAL
I. La Solucin
1. Introduccin a la Discusin.
Un buen planteamiento del problema es el comienzo de la solucin; una

mala formulacin ser parte del problema.
Esperamos que este criterio aplique positivamente al trabajo que vienes

realizando desde mdulos anteriores, y que hayas logrado precisar con xito el
problema especfico al que tu proyecto deber dar respuesta.
En esta unidad vamos a avanzar en la identificacin y definicin de las

posibles soluciones para los problemas que nos hemos planteado. El
aprendizaje de esta unidad ser relativamente fcil para quienes hayan
precisado ya un problema como ncleo de su intencionalidad; de otra forma
puede ser que tengas dificultades para integrar los nuevos conceptos. En este
ltimo caso, te sugerimos dedicar un esfuerzo ms a la definicin del problema
antes de seguir avanzando.
93
El trmino solucin de problemas (problem solving) se refiere a un

conjunto de conceptos y tcnicas, propuestos desde diferentes disciplinas para
facilitar el manejo de situaciones desfavorables con la mayor ventaja posible.
Como tema de estudio, la solucin de problemas juega un papel importante en
campos como la psicologa, la ingeniera industrial, la ingeniera de sistemas,
las matemticas y
la administracin. En este ltimo campo, los diferentes
enfoques coinciden en considerar la gestin de proyectos como una de las

aplicaciones ms exitosas de la solucin de problemas.
Los expertos en el tema reconocen la importancia de precisar y

relacionar entre s trminos como Propsito, Situacin, Problema, Causa,
Causa soluble, Consecuencia y Solucin. Sin embargo, cada uno de los
mltiples enfoques que se interesan en la solucin de problemas suele dar a
estos trminos un significado diferente que refleja su experiencia exitosa, y
cuya comprensin podra tambin facilitarnos el trabajo. Miremos entonces, un
poco ms de cerca, estos conceptos y sus implicaciones:
2. Formulacin de la Solucin: Logros. Productos y Objetivos
Habamos definido los problemas como situaciones que se oponen a

nuestras intencionalidades. Una
solucin es un cambio esencial
que
transforma la situacin desfavorable en una situacin compatible con nuestra

intencionalidad.
94
En algunas ocasiones el azar y el tiempo pueden transformar nuestros

problemas en soluciones. Infortunadamente ello no suele ocurrir con problemas
complejos como los que enfrentan las organizaciones y las comunidades, las
cuales deben esforzarse sistemticamente para lograr los cambios esperados.
En las pelculas de aventuras, es posible que los protagonistas encuentren en
el ltimo momento una solucin inesperada a sus problemas; los gestores de
proyectos no cuentan con tanta suerte y deben confiar ms en sus acciones
que en el azar.
Se denomina logro (issue) al resultado de una accin; muchos autores

se refieren a este concepto como resultado. En el contexto terico de la gestin
de proyectos, los logros deben corresponder a cambios sustanciales de la
situacin problema donde ha desaparecido la condicin desfavorable para dar
paso a la condicin favorable. Formalmente, los logros deben expresarse como
oraciones con sentido completo que expresan positivamente la situacin
favorable esperada. Para anticipar los logros, algunos autores recomiendan
transformar la expresin negativa, donde se formulaba el problema, en una
expresin positiva que describe la situacin ideal esperada. Otros autores
prefieren usar el trmino producto, enfatizando con este trmino la necesidad
de visualizar los logros como resultados concretos, tangibles y observables; en
este manual nos acogeremos a esta ltima corriente.
Algunas corrientes administrativas se refieren a los resultados como

objetivos. Un objetivo es la expresin anticipada de un resultado esperado en el
futuro. Los objetivos constan de cuatro componentes esenciales o bsicos:
95
Componentes formales de un objetivo
Esenciales
Complementarios
Qu
Cmo
Cundo
Dnde
Quin
Con qu
Para qu
Para quin
Cunto
Cuadro No 9: Componentes Formulares de un Objetivo
1. Qu se espera lograr? Este componente tienen a su vez dos

elementos:
El producto, logro o resultado esperado propiamente dicho.

Se expresa como un sustantivo referido a un objeto o situacin tangible
y o medible (observable) aunque solo en algunos casos esta medicin
sea cuantificable. Si el producto estuvo bien definido, la formulacin de
objetivos ser relativamente ms fcil.
Una accin expresada en infinitivo verbal (ar, er, ir) que

indica el tipo de esfuerzo que se har para lograr el producto. Por
ejemplo: Generar, aumentar, reducir, fortalecer, disear, implantar,
valorar, producir, eliminar, transformar.
2. Cmo se va a lograr? Se refiere al planteamiento general del

mtodo o estrategia que se aplicar para lograr el resultado esperado.
3. Cundo? Informacin que precisa el tiempo lmite para alcanzar

el resultado esperado.
4. Dnde? Precisin del lugar o mbito geogrfico donde se

alcanzar el resultado.
96
Adicionalmente los objetivos pueden expresar otra informacin que

puede ser importante para prever el alcance del resultado:
Quin? Precisa el responsable de obtener el resultado.

Con qu? Describe los recursos e instrumentos utilizados para obtener
el resultado.
Para qu? Se refiere a la finalidad o resultado ltimo del proceso.
Para quin? Define los clientes o beneficiarios del resultado esperado.
Cunto? Precisa la cantidad de resultado que se obtendr. No todos
los resultados se dejan medir cuantitativamente. Cuando ello ocurre se
habla de metas. Una meta es un tipo particular de objetivo cuyo
resultado se ha cuantificado en el tiempo.
Los objetivos pueden ser generales o especficos. Esta diferencia es

convencional. Un objetivo general expresa el resultado en trminos amplios,
en cuyo caso deber descomponerse en tantos objetivos especficos cuantos
productos diferentes pretenda alcanzar.
Construir objetivos generales es un recurso muy til que permite al

analista integrar o "empaquetar" diferentes intencionalidades que de otra forma
permaneceran dispersas y seran por lo tanto ms difciles de manejar. Sin
embargo, este esfuerzo integrador puede exigir al analista sacrificar en parte la
precisin y detalle que, en cambio, s deben exigirse a los objetivos especficos
97
Los objetivos especficos deben dar cuenta, en forma

secuencial, de los diferentes apartes que forman el todo del
objetivo general. De manera bilateral se deber revisar que el
cumplimiento de todos los objetivos especficos, den cuenta
del
cumplimiento
del
objetivo
general,
viceversa,
verificando que el objetivo general se logre a travs de los

especficos.
3. Herramientas Conceptuales para la Formulacin de Soluciones
La solucin puede hacerse ms fcil si disponemos de mtodos para

enfrentar y resolver problemas.
En el campo de la solucin de problemas existen mltiples enfoques

dirigidos a generar soluciones apropiadas. Algunos de estos esquemas de
pensamiento pueden ser
utilizados por el analista, en ocasiones de forma
inconsciente, para valorar si una situacin o decisin son o no correctas:
Pensamiento estratgico:
Identifica varias opciones de accin y considera que solo una de ellas es
por el momento la correcta. El sesgo, o mirada selectiva, es la clave de este
pensamiento. Un pensamiento es estratgico cuando se enfoca a una situacin
particular que se considera la opcin correcta para actuar en el momento
presente, diferencindola de otras situaciones particulares semejantes, las
cuales se rechazan por considerarse incorrectas.
Elaborar una estrategia implica siempre examinar varias opciones de
accin, entre las cuales se ha seleccionado una por el momento (la solucin
98
estratgica es provisionalmente correcta... pero llegar el momento en que

habr que cambiarla). El proyecto que solo tiene una opcin o que no est
dispuesto a cambiar la opcin elegida, no se considera estratgico.
Pensamiento emocional.
Quienes acogen este modelo valoran las situaciones de acuerdo con la
respuesta emocional que stas suscitan entre los involucrados. Una idea es
correcta si despierta entre los participantes una actitud positiva y favorable; de
otra manera se descartar como incorrecta.
Pensamiento realista:
Es un modelo pragmtico de pensamiento que no se detiene en detalles
y propone dos criterios de accin:
Centrarse en problemas esenciales y no irse por las ramas. El 80% de
las consecuencias desfavorables provienen de un 20% de las causas
que contribuyen a su aparicin (Principio de Pareto). Es mejor actuar
sobre lo esencial que sobre los detalles; si el analista puede controlar el
20% de las causas esenciales podra reducir hasta el 80% de los
problemas de manera ms eficiente. Parece muy sencillo pero no
siempre es fcil hablar del 20% o el 30% de las causas y quienes
aplican este enfoque con frecuencia lo hacen de forma intuitiva.
Empezar pronto con lo que pueda hacerse, pero empezar, aunque slo
se pueda hacer poco inicialmente. De acuerdo con esta recomendacin
es mejor empezar en condiciones aceptables que esperar las
condiciones ptimas.
Pensamiento emprico:
Considera que la experiencia es una excelente fuente de informacin y
que la mayora de las situaciones no han cambiado tanto como para
descalificarla. Lo correcto es lo que nos ha dado resultado anteriormente; en
99
consecuencia, se debe confiar ms en la experiencia, que en nuevos enfoques

que no se han comprendido bien o se conocen poco.
Pensamiento racional:
Propone los siguientes principios de accin, con la esperanza de que el
razonamiento aumente las probabilidades de xito:
Establecer desde el comienzo una situacin ideal o deseada
Identifique la situacin actual
Comparar la situacin ideal y la situacin actual e identificar la situacin
problema (diferenciar entre lo ideal y lo real)
Descomponer el problema en sus causas
Formular soluciones como situaciones alternativas a las causas (una
solucin es la situacin contraria a la que se ha caracterizado como
problema)
Evaluar y escoger las alternativas de solucin ms razonables
Implementar las soluciones
En el seno del pensamiento racional se han desarrollado notablemente

dos tcnicas que sern de especial importancia para nuestro curso: la tcnica
del rbol de problemas y su corolario, el rbol de objetivos (tambin llamado de
soluciones o de medios fines).
Pensamiento sistmico o estructural:

Es una aproximacin a los problemas basada en los principios tericos y
en las tcnicas del anlisis sistmico. El enfoque sistmico propone describir el
problema como un todo, comprendindolo paso a paso y componente por
100
componente. Pensar estructuralmente consiste en considerar cada situacin

como un sistema articulado, compuesto por partes ntimamente relacionadas
entre s. El pensamiento estructural siempre ve las situaciones como parte de
un todo que las comprende, y como complejos en cuyo interior es posible
descubrir elementos y componentes donde el analista puede intervenir para
modificar la situacin globalmente. El problema como un todo, se debe resolver
de manera ordenada comenzando por los elementos que dan origen al sistema
(entradas)
Pensamiento causal:
Supone que los problemas se resuelven identificando sus causas y
actuando sobre ellas. El pensamiento causal se esfuerza en descubrir las
causas porque considera que en ellas se esconde la clave para evitar los
problemas.
El rbol de problemas:
Una aplicacin
del pensamiento causal
Grfica No 6: Pensamiento Causal
101
Pensamiento prospectivo:
Supone que los problemas se resuelven ms exitosamente cuando
imaginamos el futuro posible como una realidad mltiple. Esto quiere decir que
un hecho del presente puede evolucionar de diversas maneras y presentarse
de diferentes formas en el futuro; estas formas son los futuros posibles, entre
los cuales hay unos que poseen mayor opcin de suceder. Futuros probables,
estos pueden acontecer con mayor certeza que otros, no por que el destino as
lo quiere, sino por que de esa manera lo determin el hombre que es el nico
protagonista de los hechos y el responsable de su propio futuro.
Mtodo del Por qu? Por qu? Cmo - Cmo? (Why and
How?).
Este mtodo, emparentado con el pensamiento causal, recomienda
analizar los problemas hacia atrs, preguntndose siempre por qu, e
interrogando de nuevo cada respuesta con otro por qu. De esta manera el
analista identifica las mltiples secuencias causales que generan el problema.
Identificadas las cadenas de causas, el analista se devuelve hacia adelante,
preguntndose para cada una de ellas cmo controlarla? Los sucesivos cmo
constituyen las soluciones que el analista implantar para resolver el problema
formulado inicialmente.
Pensamiento hipottico:
Si pudiramos recolectar toda la informacin existente de forma rpida,
barata y fcil, quiz podramos resolver los problemas tambin fcil, rpida y
eficientemente. Sin embargo, esta afortunada situacin rara vez es posible.
102
Recoger informacin y procesarla toma tiempo y demanda gastos. Con base en

esta consideracin, algunos autores recomiendan utilizar la informacin
disponible en el momento y formular hiptesis operativas (explicaciones
provisionales que permitan intervenir el problema). A continuacin proponen
recoger un mnimo de informacin que pruebe o descarte la hiptesis; si sta
es correcta, se continuar trabajando sobre sus supuestos; si es incorrecta, se
formular una nueva y se proceder de manera similar. El pensamiento
hipottico considera que la calidad de una hiptesis no depende tanto de la
cantidad
de
informacin
recolectada,
cuanto
de
su
procesamiento,
interpretacin y valoracin oportuna.
Pensamiento creativo:
Algunos expertos en solucin de problemas consideran que la
formulacin de soluciones ha concedido una importancia exagerada a la lgica
y al razonamiento formal, y
ha desconocido el valor de la creatividad, la
flexibilidad y la imaginacin. A este respecto se proponen tcnicas simples de

anlisis que den cabida a estas formas de pensamiento; entre ellas:
Visualizar las situaciones mediante grficos, tarjetas, dibujos y

esquema
Escribir lo que se piensa (atrapar la idea)
Usar tarjetas para escribir, reformular, relacionar y reordenar
ideas de mltiples maneras
Ver las situaciones desde diferentes puntos de vista: Cambiar de
posicin y de punto de vista, tanto fsica como mentalmente.
103
Pensamiento secuencial:
Para este modelo, la clave de solucionar los problemas radica en
resolverlos de manera ordenada y secuencial en el tiempo. En ocasiones, la
dificultad de encontrar la solucin consiste en mezclar indiscriminadamente
informacin y decisiones que corresponden a diferentes momentos de la
situacin. En un buen cronograma radica el xito.
4. El rbol de Soluciones
El rbol de soluciones es una tcnica que permite hacer anlisis de

objetivos, describiendo una situacin futura mediante la solucin de problemas.
La utilizacin de dicha tcnica implica las siguientes etapas:
1er paso: formular las diferentes condiciones negativas que aparecen

en el rbol de problemas,
en forma de
condiciones positivas que son
deseadas y posibles tanto desde la viabilidad como desde la factibilidad.
2do paso: revisar las relaciones Medios Fines entre los diferentes
niveles del rbol en forma ascendente, que permitan garantizar la validez y la
integridad de la informacin all contenida.
3er paso: este es el momento de hacer los ajustes que sean necesarios
con base en la intencionalidad del proyectista, modificando los planteamientos
o inclusive agregando medios que sean relevantes y que se requieran para
alcanzar el fin propuesto en el nivel inmediatamente superior del rbol.
104
5. Definicin del mbito de Influencia
El propsito de todo proyecto de desarrollo social es solucionar o

resolver un problema o necesidad que afecta a un grupo de ciudadanos o a
una comunidad. Es preciso entonces conocer las caractersticas ms
importantes de la poblacin de referencia y el rea o zona
directamente
afectada por la necesidad o el problema que la afecta. En algunos casos la

poblacin es fcilmente identificable puesto que sus necesidades estn
circunscritas a su ubicacin geogrfica; esto ocurre cuando el problema se
concentra en una localidad, un barrio o un espacio fsico ms o menos definido.
Por ejemplo, la carencia del servicio de agua potable en un municipio o la
necesidad de un servicio de recoleccin y disposicin final de basuras de una
localidad.
Por otro lado, se presentan casos en que la poblacin afectada no se

delimita tan claramente. Esto se presenta cuando el problema afecta a un gran
nmero de individuos o cuando se trata de poblaciones dispersas. Es el caso
de la contaminacin por el vertimiento de los desechos qumicos de las
industrias que afectan en mayor o menor grado a los habitantes dispersos en
las riberas de un ro.
En el proceso de identificacin de la poblacin es fundamentar estimar,

as sea en una primera aproximacin el nmero de habitantes directamente
afectados por el problema y establecer sus principales caractersticas
105
demogrficas, culturales y econmicas, priorizando las que se consideren

relevantes en relacin con la situacin analizada, como: Edad, sexo, situacin
socio econmica (ocupacin, empleo, niveles de ingresos, grado de
escolaridad, etc.), caractersticas culturales, etc.
Poblacin objetivo.
Con este trmino nos vamos a referir a aquel
subconjunto de la poblacin afectada, para el cual se plantea la solucin del

problema. En todo proyecto social es necesario delimitar apropiadamente la
poblacin objetivo para la cual es preciso sealar sus caractersticas
particulares.
rea de influencia. En algunos proyectos ser necesario caracterizar la

zona geogrfica donde se localiza la poblacin objeto. Denominaremos zona
afectada al rea en la cual se ubica la poblacin objeto. Con frecuencia, la
definicin
de
la
poblacin
directamente
afectada,
permite
identificar
simultneamente la zona afectada. En algunos casos las necesidades o los

problemas no estn asociados con una zona especfica, sino con el
desempeo de una entidad o institucin, como ocurre con la seguridad o la
justicia.
6. Entidad Responsable
Caracterizar la entidad responsable del proyecto, es de vital importancia

a la hora de seleccionar la mejor alternativa. Ello implica considerar las
106
ventajas y las posibles limitaciones de la entidad en lo poltico, en lo econmico

y en lo organizacional
La ejecucin de la opcin seleccionada puede estar sujeta conflicto de

intereses que ponen en peligro la viabilidad del proyecto y que los proyectistas
debern considerar cuidadosamente. Las restricciones pueden tener un origen
en conflictos relacionados con intereses de poder poltico, intereses
econmicos o colisin de competencias entre instituciones.
Puede ser que la ejecucin del proyecto requiera un poder poltico que
no tenemos o no queremos usar, puede ser que nos falten recursos
econmicos o financieros, o puede ser que nuestras deficiencias institucionales
u organizativas, ni siquiera nos permita formular un proyecto con posibilidades
serias de ejecucin. Los proyectistas se enfrentan entonces a dos situaciones
trascendentales para elegir la mejor solucin:
La primera consiste en aceptar las restricciones existentes y ajustar la

propuesta solo a lo que es posible. Esta puede ser una opcin
razonable; sin embargo podra ser tambin una forma cmoda y esttica
de abordar la viabilidad del proyecto.
La segunda implica desarrollar actividades de negociacin dirigidas a

construir la viabilidad poltica, econmica y organizativa restringiendo el
diseo a lo que resulta viable.
107
Ambos caminos pueden converger hacia una solucin inteligente,

coherente y viable.
7. Estudio de Alternativas
El anlisis anterior debe conducir a la identificacin de variantes de

solucin al problema definido. Se deben identificar diferentes alternativas que
en primera instancia parezcan validas para solucionar el problema propuesto;
para que sean comparables, cada una de ellas debe producir los mismos
beneficios. Las alternativas deben estudiarse en funcin de su alcance, la
tecnologa a utilizar, los costos estimados y los recursos disponibles.
El
anlisis de alternativas implica descartar aquellas opciones que se consideren

no viables o no factibles.
Las alternativas preseleccionadas deben describirse presentando sus

caractersticas especficas ms relevantes y aquellos aspectos que las
diferencien entre s.
Un criterio de tipo pragmtico propone que se seleccionen como mnimo

las dos alternativas que parezcan mejores y se sometan al anlisis comparativo
cuidadoso.
En la metodologa ZOPP el anlisis de alternativas tambin se utiliza

para priorizar entre las diferentes estrategias que pudieran desarrollarse para
impactar el problema central. De esta forma el anlisis de alternativas es un
108
conjunto de tcnicas que permite identificar combinaciones de medios fines que

pueden llegar a convertirse en estrategias del proyecto, para luego analizar
dichas estrategias con base en criterios preestablecidos de seleccin que
permitan, en ltimo termino, decidirse por una de ellas.
La tcnica del anlisis de alternativas implica los siguientes pasos:

1er paso: Excluir los objetivos no deseados no viables y no factibles.
2do paso: Identificar diferentes combinaciones de medios fines que
puedan ser estrategias del proyecto.
3er paso: Analizar y comparar las diferentes estrategias identificadas

utilizando criterios como: recursos disponibles, grado de viabilidad, aspectos de
genero, duracin del proyecto, sostenibilidad, impacto social, sinergia con otros
proyectos, utilizacin de recursos de cofinanciacin, costo beneficio, etc., para
seleccionar la ms pertinente.
RECOPILANDO
Hasta este momento hemos examinado el anlisis de la situacin, que se realiza con
la esperanza de obtener el sustrato suficiente para abordar el diseo propiamente
dicho del proyecto. Este se hace en la metodologa ZOPP, utilizando la matriz de
marco lgico, instrumento que permite desarrollar la estrategia del proyecto
constituida por los resultados, los indicadores, los medios de verificacin, los
supuestos, las actividades y el presupuesto. Este ser el objeto del siguiente capitulo.
109
II. El Encuadre Lgico del Proyecto
1. Introduccin
La solucin es una situacin que, a diferencia del problema, satisface

total o parcialmente nuestras expectativas y coincide con nuestros intereses y
aspiraciones.
Cuando
calificamos
un
evento
de
solucin
estamos
reconociendo que se ajusta a nuestros valores e intereses. Algunas personas

pueden considerar que las soluciones se dan solas y que forman parte de la
historia natural del problema. Otras, en cambio, estn firmemente
convencidas de que la fortuna no es la causa del xito sino su consecuencia, y
por ello asumen decididamente el control de su futuro.
En relacin con la forma de llegar a los resultados esperados, las

diferentes corrientes administrativas proponen una gama variada de tcnicas y
mtodos. Los distintos enfoques coinciden, sin embargo, en la importancia de
imaginar con anticipacin dos aspectos que consideran esenciales para el
xito:
Los resultados esperados (visin, finalidad, objetivos, metas...) Y
Las formas de lograrlos (misin, estrategias, mtodos y tcnicas).
Estudiantes y administradores con poca experiencia en el rea pueden

considerar que disear proyectos es escribir documentos. Esta concepcin es
equivocada y da origen a un excesivo inters en los rituales metodolgicos y en
los aspectos formales de los instrumentos, que reduce finalmente las
110
decisiones al registro mecnico de datos en un formulario. Un anlisis ms

serio del tema nos permite descubrir que el proyecto no es el documento,
sino una intencionalidad organizada para el xito, donde los aspectos formales
son solo el medio para comunicarnos y contribuir al logro previsto.
En este ltimo campo hay una gran variedad de opciones. La mayora de

las agencias tiene su propio modelo formal para presentacin de proyectos. Los
organismos internacionales de cooperacin suelen exigir la propuesta en
formatos relativamente sencillos, donde el proponente presenta los aspectos
esenciales de su planteamiento para justificar una solicitud de apoyo.
En el caso especfico de Colombia, el Banco de Programas y Proyectos

de Inversin Nacional (BPIN), del Departamento Nacional de Planeacin DNP,
ha establecido un conjunto de metodologas, de amplio uso en el sector estatal,
que orientan la formulacin de los proyectos de acuerdo con su perfil. Cada una
de estas metodologas establece la manera de organizar y presentar la
informacin bsica necesaria para la identificacin, preparacin y evaluacin de
los proyectos segn sus caractersticas.
Por su parte, las propuestas que se presenten a los Bancos de

Proyectos territoriales y de la nacin deben diligenciar la ficha de Estadsticas
Bsicas de Inversin (ficha EBI) como requisito para su registro en el respectivo
banco. A lo largo del curso es posible que tengamos oportunidad de revisar
algunos de estos formatos en detalle, si ello se requiere.
111
2. La Matriz de Marco Lgico (Mml) o Matriz de Planificacin del

Proyecto (Mpp).
Tal como tuvimos oportunidad de revisarlo cuando estudiamos el

enfoque ZOPP, la Matriz de Marco Lgico es una tcnica de anlisis y de toma
de decisiones, desarrollada por la Agencia Americana de Cooperacin USAID
para la formulacin, el control y la evaluacin de proyectos, cuyos principios
obligan al analista a examinar, de forma sistemtica, los elementos decisivos de
su propuesta. Posteriormente fue modificada por la GTZ y en la actualidad es
un instrumento de amplia aceptacin en casi todo el mundo.
En el enfoque del Marco Lgico se considera que la ejecucin de un

proyecto es consecuencia de un conjunto de componentes con una relacin
causal interna:
insumos, actividades, resultados, objetivos especficos y
objetivo global, donde
hay una dependencia directa entre ellos en forma
descendente, partiendo de los insumos, hasta garantizar el cumplimiento del

objetivo general.
Esta matriz de planificacin se debe utilizar como un punto de partida

para formular la parte tcnica del proyecto, as como el plan detallado. Servir
de punto de referencia fundamental durante toda la vida del proyecto, en
particular para seguir y evaluar el proyecto.
El Enfoque de Marco Lgico organiza la informacin y las decisiones en

una plantilla de cuatro columnas por cuatro filas.
112
Este mdulo somete a tu consideracin una gua para presentacin de

proyectos que no se ajusta a ningn modelo en especial pues, por el contrario,
ha intentado acoger los requerimientos formales ms comunes de los
principales organismos nacionales e internacionales de cooperacin. Se espera
que quien pueda resolver los aspectos formales planteados en esta gua
general, alcance sobre los distintos aspectos de su proyecto un buen grado de
comprensin que le permita traducir sus intenciones
a los requerimientos
especficos de la mayora de las agencias.
En este mdulo vamos a familiarizarnos con un enfoque que tienen cierta

acogida nacional e internacional: el anlisis de Marco Lgico ML que se apoya
en una herramienta administrativa denominada Matriz de Marco Lgico MML.
Componentes
del proyecto
Indicadores
Fuentes de
Verificacin
Supuestos
Objetivo
global
Objetivo del
Proyecto
Resultados
Actividades
Cuadro No 10: Matriz del Marco Lgico
113
En la primera columna de la izquierda se registran, de arriba hacia abajo,

los cuatro componentes bsicos de la estrategia del proyecto:
El Objetivo Global
El Objetivo Especfico o Propsito del proyecto
Los productos o resultados concretos generados por el proyecto
Las actividades a realizar para generar los productos
En la segunda columna se registran los indicadores observables de cada

componente. En la tercera columna los medios y fuentes de verificacin y en la
cuarta los supuestos o condiciones externas requeridas para que cada
componente pueda desarrollarse adecuadamente.
La solucin de esta matriz exige al proyectista precisar y articular los

supuestos esenciales y las correspondientes decisiones que se han asumido.
Al elaborar una Matriz de Marco Lgico, el analista se ver obligado a

basarse en las decisiones previas, especialmente en el anlisis de los
involucrados.
La Matriz de Marco Lgico se utiliza en tres momentos:
Para formular tcnicamente el proyecto

Como referencia para orientar la ejecucin
Como criterio de seguimiento y evaluacin del proyecto.
114
La aplicacin del Marco Lgico permite al analista:
Clarificar el propsito y la justificacin del proyecto.

Identificar las necesidades de informacin.
Definir los elementos claves de un proyecto
Establecer estrategias y lneas directrices para la ejecucin del
proyecto.
Explicar detalladamente la lgica que sustenta el proyecto, para que
cualquier cambio necesario se ajuste al diseo global del proyecto...
Controlar y verificar el progreso del proyecto, as como su impacto.
Analizar el entorno del proyecto desde el inicio.
Definir criterios para medir el avance del proyecto.
Aclarar y analizar las hiptesis en que se basa el proyecto, al
establecer relaciones estructuradas y consistentes entre las distintas
variables involucradas.
Mejorar la consistencia interna del proyecto y facilitar el anlisis, el
control y la evaluacin del proyecto.
Visualizar un panorama general de los componentes del proyecto.
Garantizar la coherencia y la relacin razonable entre los insumos, las
actividades, los productos y los objetivos.
Proporcionar a los usuarios una terminologa normalizada.
Cuadro No 11: Aplicacin del Marco Lgico
El Enfoque del Marco Lgico presenta las siguientes ventajas:

Asegura que se formulen las preguntas fundamentales relacionadas
con el xito del proyecto y se analicen a fondo sus debilidades.
Gua la valoracin sistemtica y lgica de los diferentes elementos
del proyecto y de los factores externos.
Mejora la planificacin al resaltar los lazos que existen entre los
elementos del proyecto y los factores externos.
Facilita el entendimiento comn y mejora la comunicacin entre
quienes toman las decisiones y las dems partes involucradas en el
proyecto.
Asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituya el personal
original.
Facilita
la comunicacin entre los gobiernos y las agencias
financiadoras, a medida que las instituciones adoptan el Marco
Lgico.
115
Facilita la realizacin de estudios sectoriales y de estudios

comparativos en general.
Sin embargo, el Enfoque del Marco Lgico presenta tambin algunas

limitaciones:
Puede dar lugar a una direccin rgida del proyecto, si el proyectista

presta ms atencin al formato que al razonamiento lgico.
Exige cierta destreza por parte de quienes manejan el instrumento.
A pesar de la flexibilidad que asume como principio el enfoque, es
muy exigente y demanda compromiso y disciplina por parte de los
participantes.
El enfoque de Marco Lgico implica que identifiquemos, cuatro

componentes esenciales del proyecto y luego describamos para cada uno de
ellos los indicadores, los medios de verificacin y los supuestos para lograrlos.
Al elaborar una matriz de marco lgico el analista se ver obligado a

retomar, como insumo, el anlisis de la situacin.
El marco lgico desarrolla especficamente los siguientes componentes:
116
Componentes Esenciales a Describir en el Marco Lgico

1. La estrategia del proyecto
El Objetivo Global
El Propsito
Los Resultados
Las Actividades
2. Los indicadores para evaluar los logros.

3. Los medios
indicadores.
fuentes
de
verificacin
de
los
4. Los supuestos externos de importancia para el

proyecto.
Cuadro No 12: Componentes Esenciales al describir un Marco Lgico
3. Anlisis de Objetivos
Para realizar el anlisis de objetivos el Enfoque de Marco Lgico se

apoya en el anlisis de problemas, invitando al proyectista a concentrar los
esfuerzos en situaciones desfavorables muy concretas, y a precisar su mbito
de intervencin. La experiencia ha demostrado que cuando los proyectos
responden a problemas bien definidos tienen mayores posibilidades de xito.
En ocasiones, no es posible prever desde el comienzo la dimensin del

problema ni la ruta de solucin. En estos casos, los proyectos pueden incluir
etapas de pre-inversin, dirigidas a obtener informacin adicional que mejore la
comprensin del problema y a identificar o generar recursos que luego se
117
utilizarn para definir y ejecutar la propuesta. Las distintas agencias difieren

tambin en sus polticas frente la pre-inversin, pues esta etapa implica un
cierto riesgo de que los resultados no sean satisfactorios y se pierdan los
esfuerzos realizados.
OBJETIVO. Estrictamente hablando, el enfoque ZOPP concibe los

objetivos como
productos tangibles.
Por su parte, la Matriz de Marco
Lgico diferencia el Objetivo Global, definido como el beneficio que resulta,

para el grupo meta, de la utilizacin de los resultados del proyecto, del Objetivo
del proyecto definido como la utilizacin de los resultados del proyecto por el
grupo meta. En algunos pases de Latinoamrica, el argot administrativo ha
centrado la concepcin y operacionalizacin de los objetivos en la accin
requerida para obtener el resultado esperado (verbos en infinitivo); reflejan un
nfasis exagerado en la accin ms que en su resultado. Las diferencias del
enfoque ZOPP con estas definiciones, profundamente arraigadas en algunos
equipos de salud de la regin,
no son meramente semnticas y generan
frecuentes confusiones al momento de proponer las soluciones. Despus de

los primeros talleres, el curso hizo una adaptacin al modelo original y acord
diferenciar formalmente los productos de los objetivos; dicho ajuste ha
permitido a los estudiantes integrar las dos visiones.
Para quienes han sido formados originalmente en el enfoque propuesto

por el ZOPP, esta diferencia podra ser irrelevante. En principio, un objetivo es
la expresin de un resultado que se espera. En esta matriz, el resultado
general esperado del proyecto debe formularse como la accin que conduce a
118
una situacin bien definida, cuyos aspectos sustituyen aquellas caractersticas

del problema que se consideraban desfavorables. Un objetivo bien formulado
debe dar cuenta de los siguientes aspectos:
1. Qu se quiere lograr? Este componente del objetivo debe ser el

producto esperado y es la esencia del objetivo. Formalmente se expresa
como un sustantivo con adjetivos que describen las caractersticas
esenciales del producto que se quiere alcanzar o modificar. Otros
definen el qu, como el cambio esencial que ha experimentado la
situacin problema al terminar la intervencin.
2. Qu accin est involucrada en la consecucin del resultado? Este
componente del objetivo es un verbo transitivo expresado en infinitivo
(ar, er, ir), que designa la accin a desarrollar para alcanzar el producto.
Ej.: reducir, generar, aumentar, fortalecer, eliminar, mejorar...
3. Cundo se espera lograr el resultado? En el objetivo se debe precisar
el perodo, ao o fecha en que se va a lograr el producto. Definir el
cundo es un requisito esencial de los objetivos, de mayor importancia
an en el caso de los proyectos, una de cuyas caractersticas es
precisamente su limitacin en el tiempo.
4. Dnde se lograr el resultado? En qu regin, municipio, institucin o
localidad especfica se lograr el resultado. En ocasiones el dnde se
refiere a un grupo poblacional, Ej.: entre las adolescentes vinculadas al
proyecto...
119
5. Con frecuencia estos cuatro componentes bastan para dar una idea
clara de lo que se quiere lograr. Sin embargo, en ocasiones puede
requerirse informacin adicional sobre el alcance de la intencionalidad:
6. Cmo se lograr el producto? Esta informacin puede ser clave cuando

el proyectista quiere resaltar la importancia de la metodologa que va a
aplicar, o quiere diferenciarla de proyectos similares, o cuando uno de
los factores que agregan valor al proyecto sea precisamente la
aplicacin de un nuevo mtodo o tecnologa. Ej.: mediante la bsqueda
de consensos entre..., mediante la utilizacin del mtodo X...,
aplicando tcnicas de introspeccin....
7. Quin realizar esta accin? Se refiere al agente directamente
responsable de generar el producto.
8. Para qu se lograr el producto? Algunos analistas (especialmente
desde el enfoque sistmico) se refieren a este para qu como la
finalidad o resultado ltimo que est ms all del objetivo.
9. Qu tanto del producto se lograr? Los objetivos cuyo grado de logro
puede cuantificarse en el tiempo se denominan metas. Una meta es
entonces un objetivo cuantificado en el tiempo. Es de anotar que
algunos objetivos no se dejan cuantificar como metas.
3.1 Definicin del Objetivo Global
Para los promotores del ZOPP, el desarrollo social es un proceso

complejo que difcilmente est al alcance de un solo proyecto. Sin embargo, los
120
proyectos sociales no tendran sentido alguno si no contribuyen, as sea

parcialmente, al desarrollo de las comunidades.
El ZOPP retoma este
concepto de la Matriz de Marco Lgico y considera que el Objetivo Global, o

finalidad de un proyecto, es el avance en el desarrollo social de la poblacin
meta, que se podra generar si el proyecto logra sus objetivo particular. El
Objetivo Global es entonces un resultado que va siempre ms all de los
alcances del proyecto, pero que podra anticiparse gracias al proyecto y a otras
intervenciones.
El proyecto por s solo no lograr esta finalidad; solo
contribuir a ella. Por otra parte, el objetivo global no se logra inmediatamente y

suele darse a mediano o largo plazo, despus de terminado el proyecto.
Los objetivos globales suelen comenzar con la siguiente expresin:

Una vez logrado el objetivo del proyecto, se ha contribuido a.. El
objetivo global debe:
Ser consistente con la poltica del pas donde se formula.

Ser consistente con las lneas directrices de la poltica del donante para
la ayuda al desarrollo.
Representar una justificacin para el proyecto.
Ser realista (No ser demasiado ambicioso.)
Referirse explcitamente al grupo beneficiario.
Estar expresado como una situacin ya alcanzada, no como un medio o
proceso.
Estar expresado en trminos verificables.
Ser uno solo. Un proyecto no debe contener dos o ms objetivos
globales que estn causalmente relacionados (medios fines).
121
Una vez formulado el objetivo global hay que asegurarse que:

Sea consistente con la poltica del pas donde se formula.
Sea consistente con las lneas directrices de la poltica del donante para
la ayuda al desarrollo.
Represente una justificacin para el proyecto.
No sea demasiado ambicioso.
Se definan explcitamente los grupos beneficiarios.
Est expresado como una situacin ya alcanzada, no como un medio o
proceso.
Est expresado en trminos verificables.
Productos Finales Especficos.

Para cada problema especfico habr como mnimo un producto final
especfico que lo resuelva. La formulacin de cada problema especfico debe
cumplir con los siguientes requisitos formales:
Debe expresar una situacin existente (como si ya se hubiera

alcanzado), la cual es contraria o diferente al problema especfico y
donde se observe el cambio favorable que experimentar este ltimo al
terminar el proyecto.
Debe formularse en una oracin corta con sujeto, verbo y predicado.
Debe ser claramente comprensible
Debe contribuir de manera importante a la transformacin favorable del
problema especfico
122
Debe estar expresada en trminos operativos o prcticos, es decir, de

manera que de su forma de expresarlo pueda deducirse una cierta forma
de actuar sobre l.
Productos Intermedios.
En ocasiones, el producto final solo puede lograrse en etapas, donde un
producto inicial se va transformando sucesivamente en otros. Los productos
intermedios son objetos materiales o resultados parciales de un servicio,
diferenciables de otros, y considerados como incompletos frente al producto o
servicio final, del cual forman parte en calidad de estado previo.
Cada
producto
intermedio
debe
cumplir
con
las
siguientes
caractersticas:
Debe expresar una situacin tangible (observable) que ser utilizada
como punto de partida por el proceso siguiente
Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un predicado que
exprese sus atributos o caractersticas principales.
Debe contribuir de manera importante a la consecucin del producto
final.
Debe ser esencial en el proceso (Si t crees que puedes quitarlo sin
perjuicio del producto final, no lo dude: Suprmelo!)
Debe estar expresado en trminos operativos.
123
Una vez identificados los productos o resultados intermedios hay que

asegurarse que:
Estn incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lograr el

objetivo especfico.
Solamente se incluyan los resultados que pueden ser garantizados por
el proyecto.
Cada resultado pueda considerarse como un medio necesario para
lograr el objetivo especfico.
Todos los resultados sean factibles dentro de los recursos disponibles.
Sean definidos de manera concreta y verificable.
Objetivo Especifico.
En ciertos casos, cuando el objetivo especfico es en s mismo complejo,
puede ser necesario producto intermedio se formula un objetivo especfico.
Cada uno de sus objetivos especficos debe cumplir con los siguientes
criterios:
Precisa el qu (producto esperado)
Precisa el cmo (verbo en infinitivo que expresa la accin propuesta
para lograr el producto)
Precisa el cunto (cantidad de resultado esperado)
Precisa el cundo (la fecha lmite es esencial)
Precisa el dnde (mbito de accin)
124
Una vez formulado el objetivo especfico hay que asegurarse que:

Se define un solo objetivo
Estn los grupos beneficiarios del proyecto.
Se
puede
esperar
que
contribuya
de
manera
significativa
al
cumplimiento del objetivo global.

Es realista, es decir que es probable que sea logrado una vez
producidos los resultados del proyecto.
Es formulado como un estado ya alcanzado, no como un proceso.
Sea definido de manera concreta y verificable.
Indicador Objetivamente Verificable (IOV).

Indicador (de un evento) es aquella caracterstica particular y observable
que refleja las propiedades del evento como totalidad; en otras palabras, es
una parte que da cuenta del todo. Refleja los cambios buscados directamente
por el proyecto. Tal como se revisa en el captulo relativo a la evaluacin de
proyectos, los indicadores deben ser siempre observables y valorables
(medibles) de forma cualitativa o cuantitativa. El marco lgico exige al analista
definir, para cada resultado final o intermedio, una o ms caractersticas
observables que le permitan darse cuenta si se produjo o no el cambio
esperado. La mayora de las agencias de cooperacin y financiacin de
proyectos
consideran
que,
mientras
no
haya
indicadores
de
logro
objetivamente verificables, no es posible saber si se est alcanzando el

objetivo; ello significa que no se puede hacer evaluacin y que, por
consiguiente, tampoco se justifican el esfuerzo ni la inversin.
125
La construccin de indicadores exige un muy buen conocimiento del

asunto que se quiere evaluar. Existen diferentes tipos de indicadores: de
resultado, de proceso, de estructura, de calidad, de eficiencia... Cada una de
estas tipologas refleja el inters particular del evaluador.
En este curso te proponemos conceder una especial importancia al logro

o producto obtenido. Para definir los indicadores de logro pueden serte de
utilidad las siguientes recomendaciones:
1. Identificar los atributos o caractersticas que debiera tener el producto

esperado.
2. Resaltar solo las caractersticas esenciales (atributos esenciales) que
dan identidad al logro esperado y lo diferencian de situaciones
parecidas.
3. Entre los atributos esenciales identificados, seleccionar los que, de
manera directa o indirecta, sean observables por los sentidos. Algunas
propiedades como el color, el tamao y las dems propiedades fsicas
son directamente observables. Otras, como las dimensiones subjetivas
del ser humano, pueden ser observables indirectamente a travs de las
expresiones del sujeto (en el lenguaje y la accin puede encontrar los
indicadores cualitativos o cuantitativos del cambio esperado).
4. Escoger, entre los atributos seleccionados en la fase anterior, solo uno
que te permita verificar si el logro se ha presentado.
5. Formular operacionalmente el indicador.
126
Los siguientes aspectos podran ser de utilidad al momento de formular

los indicadores:
Precisar qu caracterstica esencial del producto se va a verificar: Un

atributo
directamente
observable?
Un
atributo
observable
indirectamente a travs de una medicin? Un registro?

Precisar en qu mbito espacial se va a medir: En una regin? En un
grupo? En una persona? En un lugar? En una institucin? En un
local?
Precisar cundo se va a medir: en una fecha particular? En algunos
momentos particulares del proceso?
Precisar cmo se va a verificar el indicador: Con qu tcnica? Con
qu instrumento?
Precisar quin va a realizar la medicin.
Una vez se hayan precisado los indicadores, hay que asegurarse de

que:
Sean especficos en trminos de cantidad, calidad, tiempo, ubicacin y

grupo beneficiario.
Se disponga de un medio de verificacin (Estadsticas, Observacin,
registros). En caso contrario averiguar si se puede generar la
informacin a un costo razonable.
Sea relevante como una medicin del logro de los objetivos.
El medio de verificacin sea fiable y actualizado.
127
La recopilacin, preparacin y el almacenamiento de la informacin sea

una actividad dentro del proyecto y los insumos necesarios para ello
figuren especificados en la matriz del proyecto.
Medios y Fuentes de Verificacin.

Los indicadores que seleccionaste deben ser observables de manera
directa o a travs de artificios e instrumentos.
Cuando se formulan los indicadores habr que especificar las fuentes de

informacin o verificacin, necesarias para su uso, es decir: Que informacin
tiene que estar disponible, de que forma y quien debera facilitarla.
Se deben valorar las fuentes externas al proyecto en cuanto a acceso,

confiabilidad y pertinencia.
Se deben considerar los costos implicados en cualquier informacin que

el proyecto mismo vaya a producir.
Los indicadores para los cuales no se puedan identificar los medios

adecuados de verificacin, se sustituirn por otros indicadores verificables.
Se deben cambiar los indicadores que requieran invertir adicionalmente

recursos, sin que no generen valor agregado al proyecto, despus de
128
considerar los costos y la utilidad, por indicadores sencillos y que se obtengan

a costos razonables.
La utilidad del indicador puede valorarse con base en los siguientes

criterios:
La calidad de la fuente. Un indicador es til si se construye con

informacin disponible a partir de fuentes existentes: estadsticas o
registros fiables y actualizados.
El costo. Cuando se necesite una recopilacin especial de informacin,
se debe evaluar si los beneficios justifican los costos
Fecha de Entrega.
Para cada producto intermedio define la fecha lmite en que se supone,
razonablemente, debe estar terminado. Al respecto, deben tenerse en cuenta
dos recomendaciones:
Si el analista propone tiempos demasiado cortos que a la luz de sus

anlisis no se podrn cumplir, el mismo se engaa y se ver obligado a
pagar el precio de este error.
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no
solo tiempo sino tambin dinero, recursos y oportunidades que ms
adelante no se repetirn.
129
Responsable:
No hay proyecto exitoso sin doliente. Precisar responsabilidades
puntuales es un factor crtico de xito para el proyecto. El proyectista debe
precisar el responsable de cada uno de los productos intermedios. Cuando se
trate de un grupo, se precisar el nombre del coordinador responsable de que
este componente salga bien.
En un anlisis serio, lo mnimo que se espera es que los dolientes

estn enterados de su responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta
decisin.
La seleccin de los responsables no debe tomarse a la ligera, pues en

sus manos estar el xito o fracaso del proyecto. El proyectista no ganar nada
con una excelente propuesta si los aspectos operativos recaen en las personas
equivocadas.
Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo

los aspectos tcnicos sino tambin las condiciones humanas de los
participantes. La incorporacin al proyecto de personas cuya historia personal
las ha llevado a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras de
conflicto, puede constituir un factor de fracaso ms que de xito; en estos
casos, el responsable del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a
mecanismos de control apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio
de desempeo, terapia individual o colectiva o, cuando no exista otra solucin,
terminacin de la vinculacin al proyecto). Algunos podran pensar hasta en los
130
exorcismos, sin embargo no hay evidencia de que este tipo de acciones

neutralice el riesgo de fracaso. Por esta razn el proyectista debe pensarlo muy
bien antes de conformar su grupo o definir los responsables.
Supuestos:
Al comparar las ventajas de dos o ms opciones, reviste especial
importancia
el
anlisis
de
los
factores
ambientales
externos,
cuyo
comportamiento no es directamente controlado por el proyectista, los cuales se

denominan supuestos. Un supuesto es una condicin externa que influye sobre
el xito del proyecto y cuyo control directo escapa al poder del analista. El
hecho de que sean incontrolables para nosotros, no quiere decir que los
ignoremos; por el contrario, un buen anlisis de los supuestos y de las
estrategias para responder a ellos, constituye una de las actividades ms
importantes del diseo de proyectos.
El grfico (grfico 6.1) representa, en forma de flujograma, los

componentes del anlisis de supuestos. Bsicamente, el analista explora las
condiciones externas, de cuya presencia dependa el xito de su proyecto con
el fin de asegurar que el ambiente se comportar favorablemente. Suponer
este clima favorable no debe ser el fruto de un anlisis superficial. Si el analista
descubre que la gobernabilidad de su proyecto depende peligrosamente de que
se presenten ciertas condiciones favorables, debe tomar las medidas que estn
a su alcance para prever un plan de emergencia en el caso de que falte el
apoyo previsto. Del anlisis de los supuestos, puede surgir la necesidad de
modificar decisiones previas, e inclusive, de retomar opciones que antes se
131
haban abandonado. El proyectista siempre deber tener listo su plan B, una

alternativa de accin gilmente, para responder a un entorno que no se
comporta como se haba previsto.
Si al hacer su anlisis el proyectista descubre que la probabilidad de que

ocurra el supuesto favorable es muy remota, y que l no encuentra forma de
reajustar su proyecto a la amenaza de la situacin resultante, calificar esta
situacin como un supuesto fatal y no deber iniciar el proyecto.
El reconocimiento de un supuesto fatal es muy doloroso para un

proyectista porque equivale a dar muerte a su iniciativa; sin embargo, es peor
comenzar una empresa cuando el anlisis hace prever el fracaso.
En este curso, la discusin de los supuestos y de la fatalidad de algunos

de ellos, ha sido una experiencia muy enriquecedora para los participantes,
pues estimula la creatividad y la bsqueda de opciones que permitan conjurar y
evadir los supuestos fatales.
132
Los supuestos son factores externos, que escapan a nuestros

mecanismos
de
control,
pero
que
influyen
de
manera
importante en el xito o fracaso del proyecto. Los supuestos no

son ni recursos propios del proyecto, ni actividades incluidas
en la programacin, ni resultados esperados. En el campo de la
gestin por proyectos, los supuestos constituyen una situacin
de especial importancia para el analista pues, por una parte se
consideran clave del xito, pero por otra reconocemos nuestra
incapacidad para controlarlos. El anlisis de marco lgico
propone identificarlos y controlarlos de manera indirecta,
modificando nuestras estrategias para reducir su influencia
sobre el proyecto y la turbulencia que sus cambios puedan
ejercer sobre la ejecucin.
El anlisis de los supuestos responde a un triple propsito del analista:
Valorar desde la fase de diseo los riesgos externos que pueden afectar
de manera importante la ejecucin del proyecto.
Garantizar la viabilidad y factibilidad del proyecto, previendo estrategias
para los principales supuestos (si el supuesto ocurre obro de tal manera,
si no ocurre acto de la siguiente forma...
Facilitar la evaluacin al generar escenarios de accin ms flexibles y
dinmicos.
Una vez formulados los factores externos hay que asegurarse de que:
Sean formulados como condiciones deseables positivas.
133
Estn situados en el nivel del proyecto correcto.

No sean incluidos los factores que no son importantes.
No estn incluidos los factores que muy probablemente ocurrirn.
Si hay factores que son simultneamente importantes y de cumplimiento
improbable (factores letales), habr que volver a disear el proyecto
para evitarlos o abandonarlos.
Para cada uno de los objetivos debe preverse si existen condiciones

externas que constituyan requisito o condicin favorable, necesaria para que se
obtenga el resultado previsto. Este supuesto puede analizarse a la luz del
algoritmo adjunto. Los supuestos cuya posibilidad de existencia sean
razonablemente confiables contribuyen a la factibilidad y viabilidad del
proyecto. Los supuestos fatales implican una decisin trascendental: el
proyecto no debe iniciarse porque su xito no puede garantizarse.
Definiciones Operativas (Definicin Del Plan De Operaciones):

Una vez ha optado por una forma particular de enfocar y resolver el
problema, el proyectista define y relaciona entre s actividades, recursos,
tiempos y responsabilidades. En este momento las decisiones generales se
desagregan en aspectos concretos y particulares. Durante la fase de
operacionalizacin el analista deber ser muy prctico y cuidadoso, pues el
error en la disposicin de los detalles prcticos y concretos puede malograr su
intencionalidad y arruinar el trabajo previo.
134
Las Actividades.
Para cada resultado habr una o ms actividades.
Al precisar su litado de tareas, podra ser sano incluir solo aquellas que
el proyecto tiene que emprender cuidndose de que se haga una distincin
entre las actividades del proyecto y las que forman parte de las actividades
continuas ms amplias de las instituciones o programas de la agencia, con las
que se relaciona el proyecto.
Una vez descritas las actividades, el proyectista debe asegurarse que:
Estn incluidas todas las actividades esenciales necesarias para

producir los resultados esperados.
Todas las actividades contribuyan directamente al nivel del resultado
superior.
Solamente estn incluidas las actividades que el proyecto tiene que
ejecutar.
Estn planteadas las actividades en trminos de acciones que
se
emprenden y no en trminos de resultados alcanzados.

El tiempo destinado para cada actividad sea realista.
Las actividades sean adecuadas a la situacin del pas, en trminos de
instituciones, ecologa, tecnologa, cultura, etc.
135
Los Insumos.
Son todos los recursos que se van a usar en el proyecto en trminos de
presupuesto,
personal,
equipo,
servicios,
etc,
suministrados
por
los
involucrados. El total de los insumos debe reflejar de manera realista aquello

que es necesario para producir los resultados propuestos.
Una vez descritos los insumos, hay que asegurarse de que:
Se puedan relacionar los insumos directamente con las actividades

especificadas.
Los insumos sean condiciones necesarias y suficientes para emprender
las actividades planeadas.
El nivel de detalle sea adecuado y facilite su comprensin.
Los insumos estn definidos de manera concreta y verificable (cantidad,
calidad y costos).
Los recursos sean adecuados para la situacin del pas anfitrin en
trminos de organizacin, gnero, cultura, tecnologa, medio ambiente,
etc.
En la actividad prctica correspondiente tendremos oportunidad de

aplicar estos anlisis y familiarizarnos con la Matriz de Marco Lgico.
136
Los facilitadores pensamos que la etapa ms difcil del

curso era precisar el problema, pues involucraba generar
en el grupo un espacio amplio de anlisis que nos
permitiera compartir experiencias, intereses e inquietudes
en un lenguaje comn. De ac en adelante creemos que
los contenidos del curso no te presentarn mayor
dificultad.
137
ANALISIS DE SUPUESTOS
Cules condiciones externas al proyecto influyen de
manera importante sobre l?
INVENTARIO DE CONDICIONES EXTERNAS
El proyecto puede
tener xito
en ausencia
de este requisito
El xito
no depende del factor
escrtelo
D
rtelo como
Desc
supuesto importante
No
Esta condicin merece
ser analizada
como supuesto importante
Hay RAZONABLE confianza

en que la condicin favorable
se presente
El xito depende
de que ocurra el
supuesto
No
PELIGRO!
PREVER AJUSTES
AL PROYECTOl
Monitorear
este supuesto
cuidadosamente
OPTAR POR UNA

Puede ajustarse el
Grfica No 7: Anlisis de Supuestos ALTERNATIVA
proyecto para operar
QUE NO DEPENDA
con otra alternativa
DE ESTA CONDICIN
No
SUPUESTO FATAL.
EL PROYECTO NO DEBE INICIARSE
138
CAPTULO 2: EVALUACIN DEL PROYECTO
I. Evaluacin del Proyecto
1. Principios Generales
Qu es evaluar?
Al igual que en otros campos de la experiencia humana, la evaluacin se
ha considerado, desde principios del siglo XX, como una herramienta
administrativa fundamental para garantizar el xito de todo proyecto. Si bien
las diferentes corrientes administrativas presentan su propia definicin del
trmino, para efectos del presente curso, entenderemos la evaluacin como un
proceso de comparacin entre un evento y un patrn de referencia, dirigido a
promover acciones de ajuste y control que optimicen el beneficio de la situacin
evaluada. Un evaluador ser entonces quien realiza un anlisis comparativo
con la clara intencin de proponer una determinada forma de actuar. Es
importante observar que esta definicin vincula estrechamente la evaluacin
con la decisin. Llevando el planteamiento a sus ltimas consecuencias,
algunos autores consideran la evaluacin como un componente esencial del
proceso de control y destacan la inutilidad de cualquier evaluacin que no
conduzca a decisiones e intervenciones de ajuste.
Ms que una accin aislada, la evaluacin es un proceso constituido por

diferentes actividades: formulacin de valores, recoleccin de informacin,
anlisis de informacin y toma de decisiones.
139
Examinando en detalle el proceso de evaluacin podemos identificar en

su interior los siguientes componentes:
Componentes de la evaluacin
Un propsito
Un objeto especfico de evaluacin
Un patrn de referencia
Un criterio para valorar las diferencias
Un usuario de la evaluacin
Un evaluador
El propsito de la evaluacin.
El elemento ms importante de la evaluacin es la intencionalidad del
evaluador, pues los dems aspectos dependen de lo que ste pretenda lograr.
Ninguna evaluacin tendr xito si no se ha previsto con anterioridad para qu
se utilizar. En contra de lo que se observa con frecuencia, la evaluacin no
debe ser un ritual mecnico, sino un acto inteligente con un objetivo claro que
debiera ser garantizar el xito de la gestin.
La evaluacin debe contribuir al xito y no al fracaso. No tiene sentido

entonces evaluar para hacer fracasar o evaluar para empeorar. Aunque
aparentemente simple, este principio es muy complejo, pues los propsitos
que dan origen a la evaluacin pueden ser heterogneos y no siempre
comprometidos con un determinado criterio de xito.
140
En ocasiones nos imaginamos los propsitos y las intencionalidades

como un grupo armnico y perfectamente alineado.
La realidad no se
comporta de este modo. Las intenciones de los seres humanos son

heterogneas y cambiantes, y la decisin de realizar una determinada
evaluacin es muy sensible a esta condicin. De lo anterior puede concluirse
que las primeras actividades dirigidas a formular cualquier tipo de evaluacin
debe centrarse en precisar por qu y para qu realizar este anlisis, y
establecer si dicha intencin es claramente compartida por las personas
involucradas en la situacin.
Del propsito de la evaluacin dependern otras decisiones como: el

contenido de la misma, la metodologa a utilizar, los recursos requeridos, el
tiempo previsto para realizarla y el tipo de evaluador ms conveniente.
Admitir
que
el
propsito
del
evaluador
determina
los
dems
componentes del proceso de evaluacin, podra hacer pensar que aquel es

autnomo para imponer sus intereses de forma arbitraria. Esta sera una
conclusin errnea. Desde el punto de vista tcnico, los propsitos del
evaluador no deberan desconocer otra intencionalidad que le precede y que
configura el contexto donde el proyecto adquiere sentido: Dicha intencionalidad
est constituida por los intereses de los proyectistas.
Cuando quienes formulan y ejecutan el proyecto son los mismos que

actan como evaluadores, la identidad de intereses puede ser un hecho fcil de
141
lograr y el proceso de evaluacin puede valorar los hechos a la luz de la

intencionalidad inicial. Pero cuando proyectistas y evaluadores son agentes
diferentes, como ocurre con los evaluadores externos, sera importante
garantizar un punto de partida convergente. Aunque relativamente frecuente, el
hecho de que un evaluador externo inicie un proceso de evaluacin sin tomarse
la molestia de evaluar los intereses que dieron origen al proyecto, no solo
podra sugerir su ignorancia en el tema sino que podra conducir a decisiones
errneas.
Al respecto es importante considerar dos situaciones particulares

especialmente problemticas:
Al realizar la evaluacin ex ante, un evaluador que acta en

representacin de su agencia, puede considerar que los intereses de los
proponentes no son compatibles con los intereses de sta ltima. El conflicto
de intereses entre la agencia que evala y la propuesta pueden dar origen a un
informe donde el evaluador considera que el proyecto no deba apoyarse.
Al evaluar un proceso en marcha, el evaluador puede descubrir que

intereses, considerados en sus momentos legtimos, han dejado de serlo y que
la intencionalidad que dio origen al proyecto ya no es compatible con los
nuevos valores. Tambin en este caso los intereses del evaluador podrn
imponerse a los del proyectista.
142
El objeto de la Evaluacin.
El que mucho abarca poco aprieta.... La evaluacin tambin consume
recursos y demanda esfuerzos; por ello debe centrarse en aspectos crticos de
la gestin denominados factores crticos para el xito. Un factor crtico de
xito es cualquier evento, valorados como prioritario por el evaluador, por
cuanto de l depende la conservacin crecimiento o desarrollo exitoso del
evento. El evaluador debiera centrar sus anlisis en factores considerados
crticos y no distraerse en minucias o aspectos secundarios.
Los factores que por su carcter de crtico o prioritario se sometern a

evaluacin, deben fijarse desde el comienzo del proceso y no al final. A este
respecto, la primera pregunta que debe formularse el evaluador es: Cules de
los aspectos esenciales del fenmeno son tan crticos para su xito que
ameritan evaluacin?
Los factores crticos de xito pueden referirse a la forma como se han

previsto y organizado los recursos (evaluacin de estructura), a los
procedimientos que se realizan (evaluacin de proceso) o a los productos
obtenidos (evaluacin de resultados).
La clave para identificar y seleccionar los factores crticos de xito

pueden encontrase en la plataforma de gestin (valores organizacionales,
visin, misin), en los objetivos previstos para el perodo y en las estrategias
para lograrlos. Por eso ser muy difcil evaluar situaciones mal concebidas o
formuladas en situaciones ambiguas y confusas.
143
De lo anterior se desprende que, antes de analizar cualquier situacin, el

evaluador debe informarse adecuadamente sobre los lineamientos generales
que rigen la organizacin y cuales se consideran fundamentales para su
supervivencia, crecimiento o desarrollo.
Cuando la gestin de una empresa o de un programa se fundamenta en

criterios imprecisos, ambiguos o inexistentes, es poco lo que puede hacer un
evaluador para reorientar un proyecto. Desde otro punto de vista, una definicin
inicial clara y precisa de las prioridades tampoco aseguran el xito pues, como
hemos repetido ya varias veces, la gestin nunca es esttica. Una situacin
que requerir especial habilidad por parte del evaluador se refiere a su
capacidad para detectar los cambios y variaciones que pueden experimentar
los factores crticos a lo largo del tiempo.
En contra de lo que pudiera pensarse, el evaluador tampoco es

completamente libre para elegir los factores que sern el objeto de su anlisis,
pues esta decisin depende mucho de sus posibilidades de acceso a la
informacin requerida.
Principios
La evaluacin debe considerarse un proceso inherente a la buena
gestin del proyecto; por ello debe tambin cubrir integralmente los
diferentes procesos involucrados en l y no solamente sus resultados
finales.
Si los proyectos son dinmicos, los criterios de evaluacin deben ser
igualmente dinmicos. Esta recomendacin no significa que los
144
evaluadores vivan improvisando, sino que busquen ajustarse, de manera

flexible y razonable, a la dinmica del proyecto.
Una autoevaluacin donde participen activamente los diferentes
involucrados en el proyecto, puede ser ms efectiva que la evaluacin
por agentes externos.
La calidad del proceso de evaluacin (y de los evaluadores) se relaciona
con los siguientes aspectos: su capacidad para garantizar el desarrollo
del proyecto hacia el cumplimiento de la intencionalidad prevista, los
criterios seleccionados para realizar la comparacin, los instrumentos
utilizados, la capacidad del evaluador para comprender el proceso, la
oportunidad del concepto emitido y su legitimacin por quien toma las
decisiones de control.
El resultado esencial de toda evaluacin que se realice en el proyecto es
una recomendacin de ajuste.
A pesar de ciertas particularidades que les son propias, la evaluacin de

los proyectos no se aparta de estos principios generales.
Evaluar un proyecto implica compararlo y ello no es posible si

previamente no se han definido los criterios para hacerlo. Dichos criterios son
siempre patrones convencionales, es decir, previstos a conveniencia por
quienes realizan la evaluacin.
En qu momento debe hacerse la evaluacin del proyecto?

Si se entiende la evaluacin como un conjunto de actividades dirigidas a
garantizar el xito del proyecto, debiera corresponder a un proceso continuo y
no a procedimientos episdicos. Algunos proyectistas consideran que
si
dedicaran todos sus esfuerzos a la evaluacin no podran dedicarse a la

produccin; otros piensan, por el contrario, que quienes dejan de evaluar el
145
proyecto por algn tiempo corren el riesgo de que precisamente en ese perodo
surjan las desviaciones que darn al traste con el proyecto.
Entre estas dos posiciones extremas, las actividades de evaluacin

deben realizarse con sentido comn. Para responder a esta inquietud, se han
propuesto tres tipos de evaluacin, que a pesar de sus especificidades, son
interdependientes y complementarios:
a. La evaluacin ex ante.
Es un tipo especial e evaluacin realizado sobre el diseo o propuesta
tcnica, cuya finalidad es establecer su importancia y la conveniencia o no de
llevarlo a cabo. Suele ser solicitada por las agencias financieras o por las
dependencias de la organizacin responsables de la asignacin de recursos.
Tcnicamente, la evaluacin ex - ante se centra en los siguientes aspectos:
La importancia del problema

La bondad de la solucin planteada por el proyectista
La factibilidad tcnico - financiera de llevarlo a cabo
La viabilidad tica, social y poltica de realizarlo.
La idoneidad de los proponentes
La evaluacin ex ante debe terminar en una recomendacin del

evaluador sobre la conveniencia o no de apoyar la ejecucin del proyecto.
146
b. El monitoreo del proyecto.

El trmino monitoreo es objeto de una amplia controversia en
administracin. Dado que su diferenciacin con otras formas de evaluacin es
con frecuencia convencional, el evaluador tendr que precisar los alcances de
su compromiso con determinado enfoque terico. Para efectos del curso,
vamos a considerar monitoreo y seguimiento como sinnimos referidos al
proceso continuo de evaluacin de factores crticos de xito que se realiza a lo
largo de la ejecucin del proyecto.
Los principios generales de la evaluacin son aplicables tambin al

monitoreo. La periodicidad y contenido de las evaluaciones que componen el
monitoreo sern definidas por el evaluador de acuerdo con las caractersticas
de cada proyecto. Lo importante es que los informes de evaluacin sean
oportunos y sus recomendaciones den lugar a la aplicacin de ajustes a la
brevedad posible.
En vez de monitoreo, algunos autores prefieren hablar de sistemas de

evaluacin y control para referirse a procesos integrales y permanentes de
observacin, valoracin y ajuste, que cubren diferentes aspectos crticos de la
gestin, considerndolos de manera articulada y siempre en relacin con el
proyecto como totalidad.
147
c. La evaluacin ex - post.
Terminada la fase de ejecucin, es posible que algunas personas o
instituciones estn interesadas en ciertos aspectos especficos de la
experiencia. El inters que da origen al anlisis es tambin muy variable.
Puede centrarse en los resultados obtenidos, o en alguno de los procesos
adelantados para alcanzarlos, o en otro aspecto particular.
Los agentes financiadores de proyectos podran estar, por ejemplo,

interesados en establecer la relacin entre los costos y los beneficios. Los
polticos en la percepcin que tiene la comunidad. Los tcnicos en los aciertos
y errores que permitan mejorar el proceso. La existencia de una amplia gama
de posibilidades al respecto, obliga al analista a precisar muy bien el inters
que inspira las evaluaciones ex post porque de ello depender la metodologa
a utilizar.
2. Los Indicadores en la Evaluacin
El concepto de indicador.
Los factores crticos de xito pueden ser - en si mismos - realidades
complejas, constituidas por mltiples aspectos, algunos de los cuales revisten
mayor importancia que otros. Ante la imposibilidad de mantener bajo control
todos los aspectos de un fenmeno, suele recurrirse a indicadores.
El trmino indicador evoca para muchas personas la cuantificacin y la

estadstica. Desde esta perspectiva, construir indicadores ha consistido en
148
calcular ndices y mediciones numricas. La anterior es una concepcin muy

comn, pero supremamente restringida como formulacin terica, y frecuentemente poco til en la prctica diaria.
En sentido amplio, un indicador es aquella caracterstica particular

de un fenmeno complejo, capaz de reflejar los atributos esenciales
del todo. Los indicadores son pues algunos aspectos especiales de
una "situacin compleja" que, sin agotarla ni explicarla totalmente,
nos permiten acercarnos a ella.
La necesidad de recurrir a indicadores surge como resultado de nuestra

incapacidad para comprender en su totalidad la naturaleza de un fenmeno
complejo al cual tenemos que acercarnos por partes.
Como recurso metodolgico, algunos de los indicadores pueden ser

cuantificables, otros no; algunos constituyen un buen reflejo de la situacin global, otros son ms burdos y confusos. Por ejemplo, podra decirse que la
habilidad para expresarse es un indicador del desarrollo intelectual de una
persona, que la relacin entre peso y talla es un indicador del estado nutricional
del nio, que la tasa de mortalidad materna es un indicador del grado de salud
de una comunidad o que el porcentaje de recadas en un perodo sugiere la
efectividad de una intervencin teraputica. Los ejemplos anteriores ilustran
tambin dos aspectos. En primer lugar la inimaginable disponibilidad de indi-
149
cadores que podramos tener a nuestro alcance. Por otra parte, hacen ver la
necesidad de definir claramente cul es la situacin compleja que queremos
abordar, antes de seleccionar cada indicador, pues stos ltimos son
especficos en su utilidad. Un indicador de salud mental en un adolescente, por
ejemplo, puede no serlo en una mujer embarazada o ser de menor utilidad en
este caso.
Cmo deben ser entonces los indicadores?

La respuesta depende de nuevo de la intencionalidad de quien los va a
utilizar. Si se necesita una gran precisin en la definicin de determinado
problema, se requerir tambin una gran precisin en los indicadores. El nivel
de sofisticacin de un indicador depende entonces de la necesidad a la que
pretende responder y de la utilizacin que le dar el analista. No se justifica
elaborar indicadores sofisticados si no van a incidir en la decisin de control.
Quien se aproxima por primera vez a una situacin problema, o quien se
propone manejarla a nivel general, podra comenzar por indicadores ms
burdos. Esto no quiere decir, sin embargo, que un indicador sofisticado sea
ms importante que un indicador burdo o sencillo, pues su valor depende de su
utilidad prctica para resolver el problema, y su complejidad no necesariamente
se correlaciona con esta ltima caracterstica. De lo anterior se desprende que
el atributo esencial de cualquier indicador, es que refleje la naturaleza de una
situacin con una confiabilidad suficiente como para sustentar una intervencin
capaz de controlarla, an cuando se desconozcan muchos otros aspectos.
150
Nada ganamos con seleccionar indicadores que no estarn disponibles.

Para cada indicador, el evaluador deber prever una o ms fuentes de
verificacin donde obtendr informacin sobre el comportamiento del indicador.
Las fuentes debern ser confiables y actualizadas. En ocasiones puede ser
necesario obtener informacin que no ha sido previamente recopilada, lo que
implica generar una nueva fuente. Si no es posible identificar una fuente, el
indicador deber modificarse o descartarse.
Podramos concluir entonces que las caractersticas de un buen

indicador son las siguientes:
Que su comportamiento particular sea un buen representante del

comportamiento global del fenmeno. Es decir, que apunte al centro del
blanco y no se quede en aspectos perifricos.
Que sea confiable.
Que est disponible.
Que
sus
atributos
valores
sean
observables
claramente
diferenciables al nivel cualitativo o cuantitativo. Si la interpretacin del

dato es confusa o controversial no ser un buen indicador.
Que su valor refleje el estado actual del fenmeno.
Que entre todos los dems indicadores sea el que ms informacin
arroje sobre el fenmeno
Que el costo de su obtencin corresponda a su utilidad para la toma de
decisiones.
Descartar
indicadores
cuya
obtencin
se
considere
excesivamente costosa para el caso especfico a evaluar.
Evidentemente, la seleccin y elaboracin de los indicadores debern

obedecer a la intencin que el analista se haya formulado previamente en
relacin con la situacin evaluada.
151
Los indicadores
Los indicadores son criterios de medicin que permiten valorar, analizar
y evaluar el comportamiento de variables. Es decir, las caractersticas,
componentes y elementos que constituyen los objetivos de planes estratgicos
y operativos. Sin indicadores no es posible comprobar si el proyecto est bien
encaminado, o si los objetivos continan siendo adecuados. Por ello, una de
las principales actividades de la planificacin de un proyecto es definir los
indicadores.
Los indicadores son criterios de medicin que permiten valorar, analizar

y evaluar el comportamiento de variables. Sin indicadores no es posible
comprobar si el proyecto est bien encaminado, o si los objetivos continan
siendo adecuados.
Ejemplo
Como una manera didctica de mostrar
un proceso de identificacin de indicadores y de
secuencia del procedimiento para medir el grado
de cumplimiento de un objetivo y sus metas se
dar un ejemplo.
152
Descripcin de la situacin.
Estamos en presencia de un proyecto integrado de promocin social
para ser desarrollado en el plazo de un ao en 12 comunidades aledaas a las
estaciones del metro. La institucin ejecutora del proyecto debe coordinar su
accin con otras 5 instituciones: El INDER, la Secretara de Desarrollo
Comunitario del municipio de Medelln, EEVV, Comfama y la Oficina de Paz y
Convivencia.
Objetivo: Estrechar los contactos con las diversas instituciones de

promocin social que trabajan en el campo del desarrollo comunitario, con el
propsito de unificar mtodos y tcnicas, estableciendo un ambiente de mutua
colaboracin.
Meta 1: Realizar reuniones mensuales con funcionarios del resto de las

instituciones del sector social y establecer equipos conjuntos de promocin
social para 12 estaciones aledaas a las estaciones del metro.
Meta 2: Unificacin de mtodos y tcnicas promocionales

Meta 3: Establecer algunas formas prcticas de cooperacin operativa.
Este es el marco de referencia de que dispone el evaluador para definir

su proceso de medicin. Lgicamente este marco de referencia fue formulado
en la fase pertinente del proceso de programacin.
153
Secuencia del proceso

El primer paso que habra que dar es identificar los indicadores que
servirn para medir el grado de cumplimiento de las tres metas que tiene el
objetivo. Despus de un adecuado anlisis de la situacin, se llega a la
conclusin de que los indicadores que se utilizarn son los siguientes:
Meta 1: Realizar reuniones mensuales con funcionarios del resto de las

instituciones del sector social y establecer equipos conjuntos de promocin
social para 12 estaciones aledaas a las estaciones del metro.
Indicador 1: Nmero de reuniones con el resto de las instituciones.
Indicador 2: Integracin de 12 equipos conjuntos de promocin, uno por
cada estacin.
Meta 2: Unificacin de mtodos y tcnicas promocionales

Indicador 1: Unificacin de la programacin a nivel de la comunidad.
Indicador 2: Intercambio de estudios y otra informacin bsica
Indicador 3: familiarizacin por parte del promotor con los servicios de
las otras instituciones del sector.
Meta 3: Establecer algunas formas prcticas de cooperacin operativa.

Indicador 1: Definicin de proyectos en conjunto.
Indicador 2: Cooperacin en el uso de recursos.
El segundo paso importante en este proceso consiste en determinar la
forma en que se har el clculo para medir cada uno de estos indicadores. El
equipo evaluador llega a determinar el siguiente sistema:
Meta 1: Indicador 1: Nmero de reuniones con el resto de las

instituciones.
154
Cada reunin vale un punto hasta un mximo de 12 con cada institucin

(1 por mes). El mximo posible para el total de 5 instituciones con las que hay
que coordinar es de 60 reuniones (12 x 5). Con base en la distribucin de
frecuencias se pueden sacar las siguientes categoras:
Muy alto
(51 a 60 reuniones)
Alto
(41 a 50 reuniones)
Superior al promedio
(31 a 40 reuniones)
Promedio
(30
Inferior al promedio
(11 a 29 reuniones)
Muy inferior al promedio
(1 a 10 reuniones)
No hubo reuniones
(0 reuniones)
TRIMESTRES
ORGANIZACIN
1
reuniones)
TOTAL ANUAL
4
INDER
Secretara Desarrollo
Comunitario
EEVV
Comfama
Oficina de paz y
Convivencia
Totales Generales
Cuadro No 13: Para Vaciar la Informacin sobre nmero de Reuniones Hechas
Meta 1
Indicador 2: Integracin de 12 equipos conjuntos de promocin, uno por
cada estacin.
Cada equipo constituido equivale a 1 punto con un mximo de 12, en el

caso de que se hayan integrado todos los equipos. Para obtener el puntaje del
indicador se pueden aplicar las mismas categoras que en el indicador 1:
155
Muy alto
(11 a 12 equipos)
Alto
(9 a 10 equipos)
Superior al promedio
(7 a 8 equipos)
Promedio
(6
Inferior al promedio
(4 a 5 equipos)
Muy inferior al promedio
(1 a 3 equipos)
No se integr equipos
( 0 equipos)
equipos)
Meta 2:
Indicador 1: Unificacin de la programacin a nivel de la comunidad
Indicador 2: Intercambio de estudios y otra informacin bsica
Indicador 3: familiarizacin por parte del promotor con los servicios de
las otras instituciones del sector.
En este caso se ha optado por medir estos tres indicadores con el

mismo tipo de categoras:
Constante
(ms del 75% de las oportunidades)
A veces
(entre el 25% y 75% de las oportunidades)
Muy poco
(menos del 25% de las oportunidades)
Se estiman aqu como oportunidades las posibilidades mximas que

existieron de poner en funcionamiento el indicador. Conociendo la mxima
posibilidad, se puede determinar el porcentaje de ocasiones reales en que
oper el indicador. Por ejemplo, para determinar la categora del indicador 2 se
hace un recuento de todos los estudios producidos por las 6 instituciones
durante el ao. Se determina que fueron 56 estudios, lo que indica el 100 por
ciento de las oportunidades. Pero slo 28 estudios fueron intercambiados entre
ellas, esto es un 50 por ciento.
156
Cotejando este dato con la tabla de categoras cabe en la categora A

veces y se le asigna entonces 2 puntos.
Constante
(3)
INDICADORES
A veces
(2)
Muy poco
(1)
Nunca
(0)
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Cuadro No 14: Clculo de Puntajes de Indicadores
Meta 3:
Indicador 1: Definicin de proyectos en conjunto.
Indicador 2: Cooperacin en el uso de recursos.
Para medir estos dos indicadores se utilizan las mismas categoras que
para los indicadores de la meta 2.
La
Constante
(ms del 75% de las oportunidades
A veces
(entre el 25% y 75% de las oportunidades)
Muy poco
(menos del 25% de las oportunidades)
Nunca
(No hubo)
identificacin
del
porcentaje
se
hace
mediante
el
mismo
procedimiento sealado y ejemplificado en la medicin de los indicadores de

meta 2.
INDICADORES
Constante
(3)
A veces
(2)
Muy poco
(1)
Nunca
(0)
Indicador 1
Indicador 2
Cuadro No 15: Clculo de Puntajes de los Indicadores 1 y 2 de la Meta 3
157
El tercer paso importante dentro de este proceso se est explicando,

una vez que se han calculado los porcentajes que corresponden a cada
indicador, consiste en hacer el clculo de los puntajes que corresponden a
cada meta. Para ello se recurre al siguiente procedimiento.
Todo consiste en hacer una combinacin de los puntajes acumulados

por cada uno de los indicadores que integran cada meta, determinando cules
eran los puntajes mximos posibles para cada meta y cules fueron los
puntajes reales que se obtuvieron. Para ello, es muy til confeccionar cuadros
donde vaciar la informacin de que se dispone. Esto es lo que se graficar en
los siguientes cuadros.
Indicador 1
Indicador 2
Meta 1
Puntaje mximo
6
Puntaje real
5
12
En este caso se supone que la medicin dio para el indicador 1 una

cantidad de 5 puntos y para el indicador 2, 3 puntos. La meta acumula 8 de un
total de 12 posibles.
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Meta 2
Puntaje mximo
Puntaje real
3
3
3
9
2
1
1
4
Cuadro No 16: Clculo de Puntaje de la Meta 2
158
La suposicin es en este caso que la medicin dio un puntaje de 4

puntos para un total de 9 posibles que tena la meta.
Indicador 1
Puntaje mximo
3
Puntaje real
2
Indicador 2
Meta 3
Cuadro No 17: Clculo del Puntaje de la Meta 3
En este caso se ha supuesto la obtencin de un puntaje de 4 puntos de

un total posible de 6 para la meta 3.
Estimacin del grado de obtencin de los objetivos

El cuarto y ltimo paso del procedimiento que se est describiendo
consiste en aplicar la informacin que se posee sobre el grado de cumplimiento
de las metas a la medicin del objetivo de que forman parte.
Como se ha dicho reiteradamente, cada objetivo, tal como se aprecia en

el ejemplo que se est siguiendo, suele desglosarse en varias metas. En este
ejemplo, el objetivo contiene tres metas. Para medir el grado de obtencin del
objetivo, se hace la siguiente estimacin:
Meta 1
Meta 2
Meta 3
OBJETIVO
Puntaje Mximo
12
9
6
27
Puntaje Real
8
4
4
16
Cuadro No 18: Calculo de Grado de Obntencin del Objetivo
159
En el cuadro anterior se llega a establecer con bastante claridad la forma

en que se ha alcanzado el cumplimiento del objetivo. De un puntaje mximo de
27 puntos posibles, la medicin nos indica que se han logrado 16 puntos. Si 27
representa el 100 por ciento de obtencin del objetivo, el puntaje de 16
representa el 59.3 por ciento de logro del objetivo.
Funciones de los indicadores en la evaluacin

Qu papel cumplen los indicadores en la evaluacin?, por qu es
importante formular indicadores?
Los indicadores en la evaluacin
Permiten verificar los objetivos de un proyecto, mediante criterios claros,
para determinar el xito.
Expresan en qu se pueden reconocer, exactamente, si se ha logrado
un objetivo fijado.
Sirven como orientacin del seguimiento al proyecto sea el caso de
efectos, reacciones, servicios y recursos, para adaptar la planificacin a
nuevas circunstancias.
Dan cuenta del consenso alcanzado entre los involucrados
(beneficiarios, destinatarios) sobre lo que quieren o no alcanzar.
Un ejemplo sencillo para comprender el tema de los indicadores y sus
funciones es partir de las preguntas:
Si tengo una planta joven, cmo percibo que crece? El rbol adulto,
en qu se diferencia de la planta joven?, cmo diferencio el rbol adulto de
la planta joven?
160
SITUACIN FUTURA
SITUACIN INICIAL
La planta joven crece si las
circunstancias (agua,luz, tierra, aire)
se lo permiten
El rbol adulto da frutos que

pueden cosecharse Puedo medir el
volumen de la cosecha? Puedo
comprobar la calidad del fruto
cosechado?
El diseo de indicadores
Recuerdo el concepto de indicadores planteado en la primera instruccin
en la cual se define que los indicadores son criterios que permiten valorar y
evaluar el comportamiento de variables.
Los indicadores deben ser:

Relevantes
Vlidos: Apropiados para el proyecto
Confiables: Veraces, crebles
Especficos: Que correspondan a los objetivos
Sensibles: a cambios de situacin que pueda tener el proyecto
Accesibles: Que los datos necesarios pueda tener el proyecto
Unvocos: Que su formulacin no admita diferentes interpretaciones
Precisos en cuanto a: Tiempo
Cundo?
Actor
Quines?
161
Cantidad
Calidad
Cunto?
Qu tan bien!
Qu tan bueno es el servicio que ofrezco, la reaccin de los

destinatarios y el beneficio para el grupo meta!
Verificables, es decir, comprobables a travs de diferentes datos que se
obtienen.
Independientes, es decir, que estn formulados para medir cada nivel
de la planificacin (objetivo de desarrollo, objetivo del proyecto, servicios
y actividades).
Posibles de lograr o medir
La calidad de los indicadores que se formulen depende de:

Las personas que participan en la definicin de ellos y de sus valores
internos.
Los aportes externos que se involucren, diferentes a los del equipo
formulador.
El tiempo que el equipo dedica a la formulacin de los indicadores.
3. El Patrn de Referencia
Una evaluacin que se limite a describir el fenmeno se ha quedado a

medio camino. La utilidad de un anlisis est relacionada con su capacidad
para interpretar la situacin, valorndola favorable o desfavorablemente en
relacin con algn criterio establecido como patrn de referencia.
162
Cuatro de las comparaciones
ms frecuentemente utilizadas en los
procesos de evaluacin son las siguientes:
Un resultado observado frente a un objetivo previsto (logros vs

objetivos). Ej.: Se obtuvieron cuatro de los siete productos previstos en
el objetivo.
Una situacin observada frente a una situacin definida como patrn (el
evento observado frente a la norma establecida). Las normas siempre
son convencionales y pueden referirse a la calidad, la eficiencia, o
cualquier otro atributo definido como valioso por los responsables de la
evaluacin. Ej. El total de los informes evaluados se ajusta a los
patrones de calidad previamente establecidos por la empresa.
Una situacin real frente a una situacin ideal, definida tambin
convencionalmente como patrn (lo ejecutado vs lo programado). Ej.: A
la fecha se ha registrado una cobertura del 67% frente a la meta ideal
del 100%.
Una situacin resultante frente a la situacin previa a la intervencin
(evaluacin de impacto). La prevalencia de desnutricin aguda se ha
reducido en un 20% con relacin a la medicin inicial. La situacin previa
a la intervencin (situacin en ausencia del proyecto) suele denominarse
tambin lnea de base.
En cada una de estas modalidades, el patrn de referencia debe

estandarizarse, es decir, someterse a un proceso previo de definicin que fije
sus caractersticas cualitativas o cuantitativas y no las deje a la deriva. Esta
condicin no puede obviarse, pues de otra forma no ser posible la
comunicacin entre los evaluadores y el resto de los involucrados en el
163
proyecto. Ello no quiere decir que el patrn no pueda cambiar nunca; cuando el
evaluador considere que los estndares establecidos no contribuyen a la
intencin que dio origen a la evaluacin, debe proceder a ajustarlos de acuerdo
con ciertos criterios tcnicos.
Existen diferentes procedimientos para estandarizar los patrones de

referencia. Cuando ello sea posible, el valor del patrn de referencia ser el
producto
de
investigaciones;
en
otros
casos
deber
ser
fijado
convencionalmente por el evaluador con base en su experiencia y su

conocimiento de la situacin. En ocasiones la medicin puede corresponder a
criterios numricos y estadsticos (Ej.: el presupuesto de gastos se ejecutar
por doceavo mensual). Otras veces los estndares sern cualitativos (ej: El
aspirante debe adjuntar su certificado de experiencia laboral como lo establece
la norma vigente). En cualquier caso, es indispensable que el fenmeno
sometido a evaluacin pueda medirse con los mismos instrumentos y criterios
en que se mide el patrn.
4. Criterio para valorar las diferencias
Cuando el evaluador aplica el mismo criterio de medicin al fenmeno y

al estndar, puede encontrar diferencias entre ambos. Sin embargo, no todas
las diferencias sern igualmente importantes. Una diferencia entre los gastos
reales y el presupuesto inicial del 5% puede ser irrelevante en ciertas
situaciones. En otras puede ser preocupante. Cmo saber entonces cuando
preocuparse? Esta pregunta tan importante no tiene, desafortunadamente, una
164
sola respuesta. Algunas veces, frente a factores especialmente crticos, el

evaluador deber fijar un margen de seguridad de la diferencia entre el
fenmeno evaluado y el patrn; por ejemplo, podr decidir que las diferencias
entre lo gastado y lo presupuestado se considerarn aceptables y normales
cuando no superen el 5%, mientras variaciones mayores deben corregirse
inmediatamente. La amplitud de los rangos o variaciones que se considerarn
aceptables, depender del propsito de la evaluacin, del tipo de factor
evaluado, del contexto particular de la situacin y de la experiencia del
evaluador. El evaluador deber estar atento a los cambios que pudieran exigir
una variacin en los rangos de interpretacin de los hallazgos para no persistir
en valoraciones anacrnicas.
5. Quin utiliza las Evaluaciones?
Al formular un proceso de evaluacin deber precisarse quin o quienes

la necesitan y qu harn con ella. El usuario de la evaluacin debe ser quien
toma la decisin de ajuste o control. Los evaluadores profesionales rara vez
son los usuarios directos de su proceso, no toman directamente las decisiones
de ajuste o correccin, y suelen elaborar sus informes para terceros, quienes
tienen el poder de incidir sobre los recursos.
Los controladores y directivos de las organizaciones suelen ser quienes

reciben los informes de evaluacin y se supone que los utilicen para
fundamentar sus decisiones de ajuste. Esta nocin ideal no siempre ocurre.
Los directivos de la organizacin rara vez son neutrales frente a una
165
determinada situacin y con frecuencia sus experiencias previas actan como

prejuicios favorables o desfavorables que inciden tanto en la manera de asumir
los resultados de la evaluacin como de solicitar que sta se realice, y con qu
intencionalidad. La intencin explcita o manifiesta de un directivo frente a un
programa es bien conocida por evaluadores externos e internos quienes
sopesarn la conveniencia y pertinencia de un concepto contrario.
Puede ocurrir que las actitudes y predisposiciones demostradas a lo

largo de la gestin por los directivos, sean asumidas por los evaluadores
internos o los contratistas como una seal de lo que a ellos les gustara
escuchar.
Un segundo grupo de usuarios potenciales de la evaluacin est

constituido por los agentes involucrados en el proceso de gestin que se
someter al anlisis. Esta categora de usuarios ha adquirido cada vez mayor
importancia y en la actualidad se considera que la activa participacin de los
involucrados en el proceso de evaluacin presenta las siguientes ventajas:
Los involucrados conocen el proceso mejor que cualquier evaluador

externo.
Su acceso directo a los recursos y su conocimiento del proceso, les
permiten establecer los ajustes de manera inmediata sin que medien
trmites burocrticos.
La participacin de los involucrados integra la evaluacin al proceso
administrativo y puede hacerlo ms eficiente.
166
Un tercer grupo de usuarios de la evaluacin seran los clientes finales

del proceso evaluado. Este argumento supone que el cliente del producto o
servicio debiera participar en su evaluacin, planteamiento que tiene una mejor
acogida en el sector pblico (a travs de sistemas de veedura ciudadana) que
en la empresa privada, ms celosa de su imagen y sus procesos internos.
6. Quin debe ser entonces el Evaluador?
La administracin no ha logrado un consenso acerca de quien debe

realizar las evaluaciones. Durante mucho tiempo se supuso que los
evaluadores deban ser personas externas a la situacin, pues esta condicin
era garanta de neutralidad y objetividad. La experiencia puso en evidencia que
los evaluadores externos difcilmente llegaban a comprender el fenmeno y su
contexto tan bien como las personas que estaban involucradas tcnica, afectiva
y emocionalmente en l, y que su condicin de agentes forneos tampoco era
garanta de neutralidad.
Algunos de estos evaluadores externos se vinculaban al proceso de

evaluacin con la firme decisin de escapar a los conflictos e intereses que se
movan al interior del fenmeno evaluado, pero pronto tomaban partido y
aunque no lo manifestaran abiertamente lo plasmaban en su informe final. Un
problema adicional de las evaluaciones realizadas por agentes externos es que
sus recomendaciones pueden olvidarse rpidamente y ser ignoradas por los
responsables de la gestin, quienes las considerarn extraas.
167
Desde otra ptica, se asume con frecuencia que las auto-evaluaciones

realizadas por los mismos agentes involucrados refleja sus propios intereses y
tienen a defender el statu quo, y que por
lo mismo su objetividad estara
viciadas desde su mismo origen.
Una posicin intermedia considera que ambos enfoques tienen ventajas

y limitaciones y que podran
integrarse dependiendo de lo que se quiera
alcanzar con la evaluacin.
Los evaluadores externos pueden tener una visin ms amplia y aportar

nuevas experiencias para valorar la gestin, pueden destinar ms tiempo al
proceso y - por lo menos inicialmente - podran estar al margen de conflictos
institucionales que dificultan el manejo de la informacin. Sin embargo, los
evaluadores externos difcilmente podrn avanzar en su trabajo si no cuentan
con la confianza y colaboracin de los involucrados. Por otra parte, los avances
realizados en el campo de la cultura organizacional han mostrado avances
notables en la capacidad de las personas para aprender a autoevaluarse y
desarrollar sistemas y procesos de autocontrol, ms eficientes y eficaces que
procesos artificiales de evaluacin.
La confianza creciente de los administradores en la capacidad de los

involucrados para auto-evaluarse y las ventajas de su participacin en los
procesos de evaluacin, han dado origen a propuestas como los sistemas de
control interno y de garanta de la calidad en los cuales la evaluacin no se
concibe como una funcin aislada al interior de la gestin, sino como un
168
componente necesario de cualquier actividad, desde su inicio hasta su

culminacin.
7. Cul es el Producto de la Evaluacin?
El producto de toda evaluacin es una decisin que valida la situacin o

que propone correctivos.
El informe de la evaluacin debe llevar a una decisin de conservacin o

de cambio; de otra manera ser un procedimiento intil. Algunas disposiciones
de tipo jurdico consideran que el silencio del evaluador debe entenderse como
un mensaje de aceptacin a la
continuidad del proceso evaluado; esta
presuncin de que el silencio legitima el proceso, aunque jurdicamente vlida,

no se ajusta, sin embargo, a los principios tcnicos de la evaluacin. Un buen
evaluador debe siempre emitir una seal clara y oportuna relacionada con la
conveniencia de introducir variaciones o de continuar el proceso en las
condiciones en que se viene realizando; una buena evaluacin no se limita a
identificar errores, pues se responsabiliza tambin de fortalecer y promover la
continuidad de decisiones que se han considerado acertadas.
Independientemente de la complejidad de la informacin procesada y de

los anlisis realizados, el evaluador debe generar recomendaciones prcticas
que orienten sin ambigedad la decisin de quienes tienen competencia para
incidir sobre los fines de la gestin y sus recursos. El informe debe ser
entonces claro, conciso y prctico, y se presentar en un lenguaje
169
comprensible por el destinatario. La idea nuclear del informe es que el usuario

de la evaluacin comprenda cmo debe proceder y qu consecuencias tendra
actuar de determinada forma.
II. La Operacionalizacin del Proyecto
1. Introduccin.
Una brillante idea puede terminar en un fracaso rotundo, si el proyectista

no garantiza los requerimientos de tipo prctico necesarios para que la
intencionalidad pueda desarrollarse de acuerdo con lo previsto.
Denominamos definicin de aspectos operativos al conjunto, jerrquica

y secuencialmente ordenado, de anlisis y decisiones asumidos por el analista
para identificar, seleccionar, valorar, articular y prever los recursos fsicos,
lgicos, y humanos requeridos para adelantar con xito su proyecto. Algunos
autores se refieren a este proceso como programacin o planeacin del
proyecto y, aunque se han propuesto diferentes enfoques y tcnicas para
llevarlo a cabo, en esencia conllevan a conclusiones muy similares.
En esta fase de la formulacin del proyecto, el analista se responde las

siguientes preguntas:
Qu actividades y cuantas hay que desarrollar para alcanzar el

resultado previsto?
170
Quin debe realizar estas actividades?

Qu recursos se requieren para alcanzar los productos?
Cunto costar alcanzar los productos?
Cundo se podrn alcanzar los productos?
La definicin de los aspectos operativos de un proyecto incluye, como
mnimo, los siguientes procedimientos:
1. Definir el alcance y el mbito de influencia del proyecto.
2. Definir los productos a realizar o contratar como producto
terminado.
3. Definir las tareas a realizar para lograr los resultados previstos
(procesos, procedimientos, actividades y acciones).
4. Definir los tiempos previstos para cada logro.
5. Definir los diferentes recursos requeridos para alcanzar cada
logro:
Fsicos
Lgicos
Humanos
Financieros
Cuadro No 19: Definicin de los Aspectos operativos de Un proyecto
Las siguientes recomendaciones generales pretenden facilitar estos

anlisis:
a. La dimensin (el tamao) y mbito de influencia de un proyecto

dependen de tres factores:
La complejidad del problema
El tamao de la poblacin directamente afectada
La distribucin geogrfica de la intervencin
b. La dimensin del proyecto depende de las pretensiones del proyectista,
quien no podr definir los aspectos operativos mientras no haya
171
precisado previamente, de manera especfica y detallada, los resultados

esperados de su proyecto (productos finales e intermedios).
c. A pesar de su naturaleza esencialmente diversa, los recursos requeridos
por el proyecto deben preverse de manera armnica en cantidad y
calidad. La interaccin entre ellos se hace tan estrecha, que el exceso o
defecto de alguno de ellos puede llevarlo al fracaso, an cuando los
dems recursos se hayan dispuesto de manera adecuada. Para
garantizar la integralidad de esta relacin, tendrs que corregir con
frecuencia decisiones anteriores a la luz de nuevas consideraciones que
van surgiendo en el anlisis.
d. El proyectista debe estar preparado para hacer ajustes y reconsiderar
decisiones previas, pues estos cambios no solamente son inevitables,
sino que podrn agregar valor al proyecto.
e. Ante la complejidad de muchas de las tareas, la especificidad de la
mayora de los recursos requeridos y la limitada capacidad logstica de
algunas de las agencias involucradas en el proyecto, los proyectistas
deben considerar la posibilidad de contratar la elaboracin total o parcial
de muchos de los productos finales o intermedios, bajo la modalidad de
producto terminado.
La definicin de los aspectos operativos tiene aplicaciones muy

importantes:
a. En la fase de formulacin del proyecto. Un proyectista precisa su

propuesta no solamente para hacerse comprender de otras personas,
sino tambin para mejorar su propio grado de comprensin del problema
y la racionalidad de sus planteamientos. La definicin de los aspectos
operativos te permitir prever oportunamente los recursos requeridos
para lograr con xito tus propsitos. Mientras no hayas aclarado estos
aspectos no tendrs control sobre tu gestin.
b. En la fase de evaluacin ex ante. La definicin de los aspectos
operativos permite al evaluador conceptuar sobre la factibilidad y la
viabilidad de la propuesta.
c. En la fase de ejecucin del proyecto. La definicin de los aspectos
operativos constituye una herramienta invaluable de gua y orientacin
para quienes tienen a su cargo la ejecucin de las actividades.
d. En la fase de monitoreo del proyecto. Esta informacin permite al
sistema de evaluacin y control, valorar la ejecucin y fijar los
correctivos del caso.
172
e. En la fase de evaluacin ex - post. La informacin sobre los aspectos

operativos es utilizada por los evaluadores como criterio de referencia
para valorar el proyecto.
La definicin de los aspectos operativos suele facilitarse si los diferentes

productos del proyecto se organizan de manera secuencial en el tiempo y se
van resolviendo ordenadamente.
A continuacin estudiaremos, un poco ms de cerca, cmo resolver los

aspectos operativos:
2. Definir el Alcance del Proyecto
El alcance del proyecto es una de las decisiones ms trascendentales

de los proyectistas, pues
determina la calidad y cantidad de los recursos
requeridos, los tiempos de operacin y el costo del proyecto. Al precisar el

tamao que darn a su propuesta los proyectistas estarn asumiendo que son
realmente capaces de producir una cierta cantidad de bienes o servicios
durante la vigencia del proyecto y que se van a comprometer a hacerlo. Con
base e este anlisis el proyectista decidir si producir por s mismo los
productos finales e intermedios requeridos o los contratar con terceros.
La capacidad del proyecto para lograr los resultados previstos puede

valorarse desde tres puntos de vista:
173
Capacidad necesaria: Corresponde al mximo nivel de produccin o de

prestacin del servicio que se requerir para resolver el problema. Es
decir, qu tanto producto o servicio necesitamos entregar al terminar el
proyecto.
Capacidad instalada: Corresponde a la capacidad mxima disponible de
manera permanente, propia o de terceros. En otras palabras, qu tanto
de los resultados requeridos estamos en condiciones de entregar con
nuestros recursos actuales.
Capacidad utilizable: En ocasiones no toda la capacidad instalada puede
destinarse el proyecto. La capacidad utilizable es la fraccin de la
capacidad instalada que realmente se puede aplicar en el proyecto.
Para definir el alcance de su propuesta, los proyectistas requieren dos
bloques de informacin:
Una buena estimacin de la cantidad de productos finales e intermedios
requeridos para solucionar el problema, calculados por unidad de
tiempo. Si se trata, por ejemplo, de un servicio de salud, el nmero de
consultas, o de camas disponibles por da, el nmero de personas a
atender por mes, el porcentaje de la poblacin a cubrir, el nmero de
dosis de vacunas a aplicar por ao, entre otras.
Una buena estimacin de los recursos requeridos para generar estos
resultados; definida tambin por unidades de tiempo.
Estimar el tamao del proyecto puede ser ms fcil si calculamos la

produccin requerida por unidades de tiempo: Por fases, por etapas, por ciclos,
por periodos presupuestales, etc., teniendo en cuenta que los proyectos, como
instrumentos para facilitar la gestin, suelen ser tiles por periodos mximos de
5 aos y funcionan mejor cuando coinciden con periodos administrativos,
presupuestales o de gobierno.
Esta clarificacin es bien relevante puesto que los problemas, como ya

se mencion, superan con frecuencia los recursos disponibles y la posibilidad
de solucionarlos puede aumentar si las enfrentamos por etapas.
174
Factores condicionantes del tamao del proyecto.

Siempre que se trate de establecer el tamao ms adecuado de un
proyecto, se deber apelar a la informacin disponible en torno a ciertos
factores que lo determinan:
La demanda potencial por parte de la poblacin directamente afectada

La capacidad de produccin del proyecto
La localizacin del proyecto
La disponibilidad de recursos
Otros factores considerados relevantes dependiendo del tipo de
proyecto.
La magnitud de la demanda potencial de bienes o servicios por parte de

la poblacin objeto (target), es uno de los aspectos que ms incluyen sobre el
tamao del proyecto. No es lo mismo construir el acueducto de una gran ciudad
que un acueducto rural. El nmero de situaciones a atender tambin puede
influir en el tamao del proyecto, aunque una sola necesidad puede revestir,
en ocasiones una gran complejidad.
Si se ha definido bien el problema, y la necesidad de la poblacin objeto

es relativamente uniforme, el proyecto puede centrar sus esfuerzos en un solo
tipo de productos o servicios. Si, por el contrario se ha decidido responder a
mltiples necesidades al mismo tiempo, el proyecto ser cada vez ms
complejo.
175
La ubicacin geogrfica de la poblacin afectada, as como los

potenciales espacios definidos para la prestacin de los servicios, hacen que
los aspectos de distancia tiempo costos de transporte, influyan de manera
significativa en la determinacin del tamao y la ubicacin final del proyecto. El
proyectista no puede cubrir un rea geogrfica que exceda su capacidad de
oferta.
Las caractersticas de la poblacin directamente afectada brindan una

primera
orientacin con respecto al tamao que tendr el proyecto.
Una
poblacin pequea puede demandar un proyecto de menor complejidad. Por el

contrario, si la poblacin afectada es muy grande surgirn diversas alternativas
de complejidad mayor que ser preciso analizar a la luz de los factores
tcnicos, financieros y a la disponibilidad de tiempo.
Resumiendo, inicialmente los proyectistas se vern enfrentados a una

gama amplia de alternativas frente al alcance posible de su proyecto, que
parten de consideraciones en torno a la poblacin directamente afectada y que
se reducen progresivamente a medida que se examinan aspectos relativos a
los procesos tcnicos, a las inversiones necesarias, a la capacidad instalada y
utilizable, a la localizacin y tambin con respecto a la capacidad de gestin de
la entidad ejecutora.
Los costos de un proyecto estn estrechamente ligados a la definicin

de su tamao. En el sector de los servicios de salud, la capacidad de producir
bienes o servicios est directamente relacionada con la disponibilidad de
176
ciertos requerimientos tcnicos, que afectan de manera importante los costos

de un proyecto, como sucede con la prestacin de los servicios especializados
o de algunos procedimientos diagnsticos muy complejos.
De todos modos, el tamao definitivo del proyecto suele ser el resultado

de un proceso de aproximaciones sucesivas, donde el proyectista ajusta
decisiones previas con base en informacin nueva.
3. Estimacin de los Productos Requeridos
En captulos anteriores aprendimos que los resultados finales se

obtienen del rbol de soluciones.
Sin embargo, en ocasiones, estos resultados finales solo pueden

lograrse en etapas, donde un producto inicial se va transformando
sucesivamente en otros.
El la fase de operacionalizacin del proyecto debemos precisar este

proceso y garantizar que se desarrolle de la forma esperada.
Los resultados o productos intermedios son objetos materiales

generados a lo largo del proceso, diferenciables de otros, y considerados como
incompletos frente al producto o servicio final, del cual forman parte en calidad
de estado previo.
177
Cada
producto
intermedio
debe
cumplir
con
las
siguientes
caractersticas:
Debe expresar una situacin tangible (observable) que ser utilizada

como materia prima por el proceso siguiente
Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un predicado que
exprese sus atributos o caractersticas principales.
Debe contribuir de manera importante a la consecucin del producto
final.
Debe ser esencial en el proceso (Si t crees que puedes quitarlo sin
perjuicio del producto final, no lo dude: Suprmelo!)
Debe estar expresado en trminos operativos.
Al terminar su anlisis el proyectista debe asegurarse de que:
Los resultados se hayan definido de manera concreta y verificable.
Estn incluidos todos los resultados intermedios esenciales necesarios
para lograr el resultado final.
Cada resultado parcial pueda considerarse como un medio necesario
para lograr el resultado final.
Todos los resultados finales sean factibles dentro de los recursos
disponibles.
4. Anlisis de Actividades y Tareas.
Durante esta fase de la formulacin del proyecto, el analista define el

cmo actuar de su intencionalidad, es decir, el conjunto de actividades y
tareas requeridas para obtener los resultados previstos. Los siguientes
conceptos pueden facilitarnos el anlisis.
178
Las Actividades Y Las Tareas Son La Clave Para El Clculo De

Recursos.
Los autores difieren en el significado que dan a los trminos actividades
y tareas.
En este curso denominaremos actividad al conjunto de acciones

realizadas para generar un producto final. Para el proyectista identificar las
actividades reviste especial importancia porque alrededor de ellas se pueden
estimar los recursos requeridos para alcanzar el producto. En algunos casos,
los proyectistas podrn administrar los recursos agrupndolos por actividades.
Otras veces el mismo proyecto les exigir descomponer las actividades en
unidades ms simples y fciles de manejar. Estas unidades se denominan
tareas.
Una tarea es un conjunto de acciones dirigidas a generar un resultado

intermedio, diferenciable como unidad de anlisis al interior de un esquema
ms general de decisiones. Por definicin, las tareas son unidades simples de
accin al interior de un proyecto. En ltima instancia, todos los esquemas de
decisin (planes, programas y proyectos) deben terminar en la definicin de
tareas concretas.
Los criterios utilizados para diferenciar los resultados intermedios

alrededor de los cuales se definirn las tareas, son tambin convencionales.
Tareas muy generales pueden confundir a los operarios y los recursos
requeridos para su cumplimiento suelen ser difciles de valorar. Tareas muy
179
cortas o especficas pueden exigir esfuerzos innecesarios en detalles triviales.

Las tareas deben relacionarse entre s de manera jerrquica (de lo general a lo
particular) y de manera lgica en el tiempo. Para facilitar su gestin, el analista
debe precisar, de manera adecuada, los siguientes elementos de toda tarea:
El nombre de la tarea.
Cada tarea debe tener un nombre, el cual suele expresarse como una
accin verbal en infinitivo, seguida de su complemento directo. Ej: Disear el
formato, Difundir informacin, Elaborar el informe, Coordinar la discusin,
Suministrar la informacin, Realizar el procedimiento quirrgico, Realizar la
visita de inspeccin...
El producto de la tarea.
Toda tarea persigue un producto intermedio especfico que debe
precisarse adecuadamente en algn momento del anlisis. Los productos
deben ser concretos y observables.
Algunos sistemas de programacin dan a ciertos momentos claves del

proyecto el nombre de eventos finales o hitos, acontecimientos significativos
que marcan el progreso del proyecto, no consumen recursos
y cuya
consecucin marca la finalizacin de una fase o etapa (son marcas, ms que

productos reales).
No todos los productos se consideran hitos. Marcar los hitos implica

marcar puntos de terminacin de fases conformadas por tareas emparentadas
180
entre s. Al marcar los hitos, el analista va diferenciando fases al interior del

proyecto. Los hitos son puntos de referencia que permiten agrupar actividades
en secuencias lgicas y valorar la duracin del proyecto.
La duracin de la tarea.
Es el perodo que transcurre desde el comienzo de la tarea hasta que se
obtiene su resultado. Puede definirse en minutos, horas, das o semanas. Para
facilitar los anlisis, el proyectista debe definir previamente un solo tipo de
unidad de medicin del tiempo para todas las tareas involucradas en el
proyecto (por ejemplo, medir todos los tiempos en das o fracciones de das.
Estas decisiones son fundamentales para su diseo, pues de ellas dependern
las cargas de trabajo de los operarios, la duracin general del proyecto y los
costos del mismo. Mientras ello sea posible, se recomienda trabajar la duracin
en das o fraccin de das.
Para estimar la duracin de una tarea el analista puede apoyarse en los

registros de su organizacin, en su propia experiencia, en el criterio de
expertos o en pequeos estudios piloto realizados a escala (estudios de tiempo
y movimientos).
Dado que los hitos son realmente marcas, que se introducen en la

secuencia de tareas, ms que trabajo real, su duracin ser cero (0) unidades
de tiempo.
181
La relacin lgica con otras tareas.

El analista debe articular las tareas de manera lgica. Algunos paquetes
de programacin incluyen el concepto de tarea resumen para representar, de
manera prctica y sucinta, un conjunto de tareas que luego desagregan de
manera sistemtica. Podramos decir que una tarea resumen es un paquete
donde agrupamos varias tareas, definidas con ms detalle, y emparentadas
entre s. En la prctica, el anlisis suele facilitarse cuando se parte de lo
general a lo particular, es decir, cuando tareas resumen se van desagregando
en sus componentes.
Las tareas que convergen al mismo producto o que se deban

complementar en un mismo perodo de tiempo pueden agruparse para
conformar fases. El analista puede conformar fases alrededor de diferentes
productos finales o intermedios, agrupados en un cierto perodo de tiempo. La
secuencia temporal, es el criterio que define las fases.
Una de las decisiones ms importantes al respecto, se refiere al orden

secuencial de las tareas a lo largo del tiempo. Se denomina precedencia a la
relacin que una tarea A, llamada tarea predecesora establece con una
tarea B subsiguiente, denominada tarea sucesora.
La precedencia puede ser de cuatro tipos:
a. Precedencia FC de fin a comienzo. Se necesita que termine A para

comenzar B. B no puede comenzar hasta que A termine. Ej: En el
marco de un concurso pblico no se puede abrir la licitacin (B) mientras
no se disponga de disponibilidad presupuestal certificada (A). Es una
182
relacin muy utilizada en programacin, sin embargo suele aumentar la

duracin del proyecto.
b. Precedencia CC Comienzo a Comienzo: La tarea B no puede
comenzar hasta que comience A. No se puede comenzar el control de
calidad del producto (B) mientras no haya comenzado la produccin (A).
c. Precedencia FF Fin a Fin: La tarea B no puede terminar hasta que no
haya terminado la tarea A. No se puede terminar el informe de
liquidacin (B) hasta que no se haya entregado el producto (A).
d. Precedencia CF Comienzo a Fin: La tarea B no puede finalizar hasta
que no comience la tarea A. El Departamento no puede suspender sus
acciones de control sanitario (B) mientras no las hayan asumido los
municipios (A). Esta relacin suele tenerse en cuenta con menos
frecuencia.
Las tareas que deben comenzar o finalizar antes que otras, se

denominan tareas predecesoras y las que dependan de stas se denominan
tareas sucesoras. Una misma tarea puede ser sucesora de otra previa y al
mismo tiempo predecesora de la siguiente. En principio, las tareas deben
comenzar lo antes posible, sin embargo, el tiempo de iniciacin puede variarse
a conveniencia del proyecto, as:
Posponer el comienzo de una tarea para permitir la ejecucin de otras

con anterioridad; esta decisin confiere holgura al programador, y a
veces es una situacin inevitable, pero puede retrasar la finalizacin del
proyecto e incrementar los costos.
Adelantar el inicio de una tarea para ganar eficiencia. Este ajuste solo
puede hacerse cuando no exista condicin de precedencia que lo
impida. El tiempo de adelanto puede utilizarse para superponer dos
tareas, de manera que una tarea sucesora comience antes de que
termine su predecesora. En principio, puede ser muy conveniente
adelantar todas las tareas que sea posible; de hecho, esta tctica es una
de las ms recurridas por los ejecutores de proyectos para reducir sus
costos; sin embargo, se requiere una coordinacin muy precisa con las
dems acciones del proyecto, con el fin de que los diferentes productos
encajen de manera exacta.
183
La relacin que el analista establezca entre las tareas incide en la

duracin y en el costo del proyecto. No se deben vincular tareas que no
dependan de otras, y se tratar de iniciar cada una de ellas lo ms pronto
posible. Cuando se requiera vincular tareas, es conveniente reducir el nmero
de relaciones FC y sustituirlas por relaciones CC o FF.
Aunque diferentes, los dos enfoques que hemos revisado, pueden ser
complementarios.
La convergencia progresiva de unidades simples de anlisis a unidades

ms complejas, permite comprender y controlar el valor que se agrega a la
gestin. Se denomina CADENA DE VALOR AGREGADO al valor de uso
(utilidad) que se adiciona sucesivamente a la gestin como resultado de las
acciones adelantadas al interior de la organizacin. El valor agregado depende
de la manera como se articulan entre s los componentes funcionales de la
gestin, pues una accin subsiguiente puede aumentar o disminuir valor al
resultado final. Con base en estos conceptos, la gerencia puede orientarse a
reordenar los componentes de la gestin con el fin de
incrementar su
rentabilidad social y financiera.
Definicin de las tareas del proyecto.

La definicin de tareas implica, en trminos generales los siguientes
procedimientos:
Partir de la definicin de los productos finales e intermedios.
184
Definir para cada producto intermedio la tarea correspondiente dirigida a

su obtencin. Un producto intermedio debe corresponder como mnimo a
una tarea. Incluya solo las tareas que sean relevantes para la
consecucin de los productos.
Desagregar las tareas que, puedan analizarse con mayor facilidad por
separado. Se debe evitar caer en detalles irrelevantes que no aporten
valor a la gestin.
Verificar que el nombre de cada tarea cumpla con los siguientes
requisitos:
- Su ncleo es una accin, expresada como un verbo en infinitivo (ar,
er, ir)
- Incluye, sin lugar a confusiones, el producto que se espera de la
accin.
- El verbo utilizado expresa claramente la accin que se requiere para
lograr el producto.
- La accin es observable directamente, o a travs de un indicador
indirecto.
- El planteamiento es suficientemente claro para un operario que
asuma la realizacin de la tarea.
Delimitar y especificar fases, agrupando secuencialmente las tareas.
Marcar los hitos que se consideren convenientes.
Marcar las tareas que sean repetitivas.
Descubrir tareas faltantes o inconsistencias en la secuencia, y
establecer los correctivos del caso.
5. Anlisis del Talento Humano
No hay tarea sin responsable ni responsabilidad sin tarea.
No hay proyecto exitoso sin doliente.

Precisar responsabilidades puntuales es un
factor crtico de xito para el proyecto.
185
A pesar del desarrollo tecnolgico y de la industrializacin del trabajo, un

proyecto no se realiza por s mismo, sin la participacin activa del ser humano.
La accin transformadora del hombre es la mayor generadora de valor y el
factor crtico de xito para cualquier proyecto. La importancia de este aspecto
ha sido siempre objeto de inters de las disciplinas administrativas, en cuyo
seno
se han desarrollado profundas controversias relacionadas con su
concepcin y su manejo. Inicialmente concebida como recurso humano, luego

como talento humano y hoy, por algunas organizaciones, como miembros de
la empresa con potencialidades y carencias, la administracin ha propuesto
siempre considerar la actividad de las personas como un factor crtico de xito
en cualquier empresa.
Durante la fase de operacionalizacin, los proyectistas deben definir el

responsable de cada uno de los productos intermedios que han incluido en su
proyecto. Cuando se trate de un grupo, se precisar el nombre del coordinador
responsable de que dicho componente sea exitoso. En un anlisis serio, lo
mnimo que se espera es que los dolientes estn enterados de su
responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta decisin.
No tomes estas decisiones a la ligera, pues en

manos de los responsables estar el xito o
fracaso del proyecto.
T no ganars nada con una excelente
propuesta si los aspectos operativos recaen en
las personas equivocadas.
186
Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo

los aspectos tcnicos sino tambin las condiciones humanas de los
participantes. La incorporacin al proyecto de personas cuya historia personal
las ha llevado a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras de
conflicto, puede constituir un factor de fracaso ms que de xito; en estos
casos, el responsable del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a
mecanismos de control apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio
de desempeo, terapia individual o colectiva o, cuando no exista otra solucin,
terminacin de la vinculacin al proyecto). Algunos podran pensar hasta en los
exorcismos, sin embargo no hay evidencia de que este tipo de acciones
neutralice el riesgo de fracaso. Por esta razn piensa bien antes de conformar
tu grupo o definir los responsables.
Caractersticas a considerar en el anlisis.

En relacin con las personas, la gestin por proyectos hace nfasis en
los siguientes aspectos:
La motivacin de las personas vinculadas al proyecto. Sin motivacin

nunca habr xito. No se engae; no comience un proyecto mientras no
confe plenamente en la motivacin de los involucrados. Garantice la
gobernabilidad de este factor y no lo deje como supuesto.
187
Las responsabilidades que asumirn en el mismo. Cada tarea debe

tener un responsable identificable. Un buen diseo no se conforma con
identificar al responsable de la actividad, pues prev su participacin
activa, consciente y comprometida con el xito del proyecto.
La idoneidad de las personas para realizar las tareas de su
responsabilidad. La motivacin y la responsabilidad no bastan, si las
personas no estn capacitadas para realizar la tarea que les ha sido
asignada. Controlar este factor implica definir con cuidadosa atencin
perfiles ocupacionales y personales acordes con las condiciones de las
tareas a desarrollar. Los proyectistas deben evitar los siguientes errores:
Limitarse a requisitos de tipo tcnico, sin considerar que, con mucha
frecuencia, el xito de la tarea pudiera depender ms de condiciones
personales como creatividad, actitud positiva, tolerancia a la frustracin y
al estrs, espritu innovador y experiencias previas en otras reas.
Exigir de los participantes condiciones ideales que rien con las
condiciones de la regin.
Disear perfiles que responden ms a prejuicios o a intereses
personales que a las responsabilidades exigidas por el proyecto.
La disponibilidad de los responsables en tiempo para el proyecto (carga

de trabajo). Un excelente profesional puede fracasar en el cumplimiento de una
tarea que le ha sido asignada, si no se ha previsto que, an las actividades
ms sencillas consumen su tiempo, y que este recurso no es elstico. En
ocasiones, y con la sana intencin de no poner en peligro el xito del proyecto,
asignando responsabilidades a quienes han mostrado su incompetencia
anteriormente, el analista puede cometer el error an ms grave de
sobrecargar de trabajo a los ms capaces; esta solucin, no solamente no
corrige el peligro de fracaso generado por la vinculacin de las personas
equivocadas, sino que introduce nuevos riesgos al proyecto, neutralizando la
efectividad de los mejores recursos. De lo anterior se infiere que el analista
debe prever, con sumo cuidado, las cargas de trabajo (horas laborables)
asignadas a los diferentes actores responsables del proyecto.
188
Al nivel operativo, este anlisis deber precisar las siguientes

caractersticas: el nombre del recurso, sus responsabilidades, su carga de
trabajo y el costo de su participacin.
Denominacin del recurso humano requerido para cada tarea.

En ocasiones el nombre asignado a la persona o personas responsables
de una tarea, puede corresponder a un cargo, a una profesin o a un oficio. Ej.
Analista financiero, digitador, psiclogo... Sin embargo, muchos proyectos se
ven obligados a recurrir a otras denominaciones, que cobijan condiciones
personales y perfiles complejos. Ej. :
Profesional 1 = Profesional de la salud con experiencia en anlisis de
proyectos.
Profesional 2 = Profesional de la salud con experiencia en ejecucin de
programas de educacin para adultos.
Profesional 3 = profesional en educacin.
Al definir los perfiles, el analista debe considerar cuidadosamente la

conveniencia de combinar atributos profesionales y personales (idoneidad,
motivacin, responsabilidad, experiencia, actitudes, aptitudes...), y cul de las
condiciones exigidas es realmente la caracterstica esencial para que la tarea
se realice con xito. Una vez asignado el nombre a cada recurso humano,
deber conservarlo en los mismos trminos a lo largo de las diferentes fases
donde este recurso participe.
189
Cuando una tarea exige la participacin de dos o ms especialistas en

diferentes aspectos de su ejecucin, pueden resultar menos costoso y ms
eficiente conformar equipos interdisciplinarios, que exigir a una sola persona la
solvencia en todos los aspectos tcnicos involucrados en la tarea. Esta regla no
aplica cuando los diferentes
participantes deben manejar con idoneidad
aspectos generales y bsicos de la actividad. Ej.: Para elaborar un diagnstico

de salud el analista puede proponer la contratacin de un estadstico, un
epidemilogo y un salubrista, sin embargo puede exigir
que todos los
participantes estn en condiciones de recolectar informacin secundaria y

digitar sus informes, en vez de contratar un documentalista y una secretaria...
Definicin de las responsabilidades del recurso humano en el

proyecto.
Las tareas asignadas a cada persona pueden corresponder a
actividades continuas a lo largo del proyecto, a momentos puntuales que se
repiten (tareas repetidas) o, por el contrario, a intervenciones diferentes a lo
largo del proyecto (tareas diferentes para un mismo recurso). Cuando dos o
ms recursos humanos diferentes participen en una sola actividad, debern
precisarse sus correspondientes responsabilidades. Igual debe hacerse cuando
una misma persona va a asumir dos o ms responsabilidades diferentes en un
mismo proyecto.
An en los casos ms simples, los proyectos suelen ser por naturaleza

experiencias complejas que involucran a muchas personas con diferentes
intereses y habilidades; por esta razn, y cualquiera que sea la modalidad de
190
asignacin de responsables, el analista deber garantizar la integralidad y

armona del proyecto; ello puede lograrse estableciendo mecanismos giles y
eficientes de coordinacin entre los diferentes participantes en el proyecto:
reuniones de programacin, reuniones de seguimiento, boletines peridicos de
novedades y/o avances, entrevistas frecuentes con los coordinadores.
Las cargas de trabajo.

Este concepto se refiere a la intensidad de trabajo realizado por cada
persona y suele expresarse en tiempo. Para cada persona que se vincule al
proyecto debern precisarse las cargas de trabajo en relacin con cada uno de
los productos esperados. Mientras no exista una condicin particular que exija
lo contrario, la carga de todos los participantes debe expresarse en horas.
Esta decisin permite convertir fcilmente las horas en das, meses o aos,
cuando ello sea necesario. Algunas excepciones podran corresponder a tareas
puntuales que no puedan valorarse en funcin del tiempo, sino de las
condiciones propias del ejecutor; por ejemplo, la obtencin de un producto o
servicio terminado por subcontratacin (outsourcing), el transporte de equipos,
la organizacin de un evento de capacitacin, la revisin de un documento por
un experto o la conferencia de un especialista. Contratar por producto
terminado y no por tiempo de trabajo es muy comn en modelos econmicos
de mercado pues aumentan la eficiencia no solo del proceso de trabajo sino
tambin de la explotacin del trabajador por el empleador.
El costo de la participacin del recurso humano.
191
Si el analista ha logrado estimar la participacin del recurso humano en

funcin del tiempo, podr valorar este recurso con relativa facilidad, partiendo
del costo promedio de la hora o de la unidad de tiempo utilizada. Prevea la
necesidad de viticos para personas que necesiten desplazarse de su sede.
Cuando
el
analista
ha
previsto
la
realizacin
de
tareas
por
subcontratacin, podr asignar al contratista un costo fijo Por Producto

Entregado (PPE). Se ha observado que esta modalidad de contratacin y
ejecucin podran mejorar la eficiencia y la calidad del proyecto.
Cuando la participacin del recurso humano se establezca con base en

otros criterios, podr ser ms difcil estimar los costos.
La gestin de proyectos no permite al analista incluir en su formulacin,

un recurso cuyo valor no se haya estimado por lo menos de manera
aproximada.
6. Anlisis del Recurso Tecnolgico
En su afn de resolver problemas y responder a las necesidades de las

personas, muchos proyectos terminan en la produccin de bienes materiales o
servicios, y por esta razn suelen demandar el uso de tecnologas apropiadas.
La Tecnologa se define como la aplicacin del conocimiento a la

produccin de bienes o servicios.
192
Toda tecnologa incluye dos componentes:

Un componente fsico constituido por los recursos materiales requeridas
para la produccin del bien o el servicio (suministros consumibles,
insumos energticos y dotacin de espacios fsicos, instrumentos,
equipos y maquinarias)
Componente lgico (modus operandi) constituido por los conocimientos,
mtodos y tcnicas que requiere el operario para producir los bienes o
servicios. Este componente no se limita al conocimiento de la manera
como se usan las mquinas, e incluye la definicin de sistemas
conceptuales y metodolgicos para enfrentar la tarea, prever el producto
apropiado y la manera ptima de alcanzarlo. El componente lgico se
refiere entonces a la forma como los operarios estn preparados para
enfrentar la tarea, e incluye los siguientes componentes:
Los conocimientos que tiene el operario sobre la tarea y la forma de
realizarla (componente cognitivo). Este componente puede modificarse
con el acceso a informacin.
Las emociones agradables o desagradables que suscita la tarea
(componente emocional). Este componente suele responder en menor
grado a la informacin.
Las aptitudes, habilidades o destrezas (componente motor). Puede
responder a programas de entrenamiento y ejercicio repetido de la tarea.
Las actitudes (predisposiciones a actuar de determinada manera ante un
hecho).
En el campo de la gestin por proyectos, el anlisis del componente

lgico suele estar ntimamente involucrado con el anlisis del talento humano
que se vincular al proyecto.
En cambio, suele dedicarse un anlisis particular a los dems

requerimientos de tipo fsico.
193
7. Gestin del Recurso Fsico.
El recurso fsico puede analizarse de manera similar a como se hizo con

el talento humano, utilizando como eje la tarea. En su anlisis, el proyectista
debe asignar a cada una de las tareas los suministros y dems recursos fsicos
requeridos para su ejecucin, debidamente identificados en cantidad y calidad.
Infraestructura fsica.
Se refiere a los recursos locativos requeridos para la ejecucin de las
tareas: Oficinas, Salas de reunin, Consultorios... De acuerdo con el monto, la
duracin u otras condiciones particulares del proyecto, el analista puede optar
por la construccin, la compra o arrendamiento de la infraestructura fsica, en
cuyo caso sopesar el valor de cada una de estas opciones para el perodo.
Para comparar los costos de cada una de las opciones, el proyectista puede
requerir informacin suministrada por proveedores de estos bienes y servicios
mediante cotizaciones.
Mantenimiento de la planta fsica.

El analista debe prever la necesidad de garantizar el funcionamiento de
la infraestructura fsica durante el tiempo de ejecucin del proyecto y considerar
estos factores como elementos del costo. En consecuencia, deber realizar un
examen cuidadoso de las condiciones de operacin de la planta fsica y
asesorarse de los expertos del caso. Se recomienda, en todos los casos,
prever una partida mensual para mantenimiento y aseo de la planta fsica. Este
servicio puede asignarse a personal del proyecto, o subcontratarse.
194
Servicios de vigilancia.
Pueden ser provistos por la empresa o contratarse con firmas
especializadas. En cualquier caso, se deber estimar y prever su costo para el
perodo del proyecto.
Servicios pblicos.
El anlisis estimar los requerimientos promedios de servicios de agua,
energa elctrica y gas para el perodo de ejecucin del proyecto. Para estimar
su costo puede apoyarse en estudios histricos de consumos realizados en
condiciones similares a las que se darn durante el proyecto. En algunos casos
deber prever la disposicin de desechos slidos y lquidos. Con frecuencia
este recurso se expresa como consumo mensual promedio y se valora en
trminos financieros.
Comunicaciones.
Son un factor crtico de xito en la mayora de los proyectos y su
provisin debe considerarse una inversin esencial para el proyecto. Definir
este recurso implica estimar el consumo de telfono, fax, correo ordinario,
mensajera, fletes y gestin tcnica de archivos. Prevea tambin los
sobrecostos de las comunicaciones internacionales. La conexin de los
operarios a travs de una red interna (computadoras en red) y la apertura de
una cuenta en la red Internet, a nombre del proyecto, pueden ahorrarle una
buena proporcin de gastos en comunicaciones.
195
Para grandes proyectos, puede ser necesario manejar este conjunto de

recursos como un sistema (sistema de comunicaciones) formulndolo como un
subproyecto o componente de la propuesta y valorando el costo de cada uno
de sus elementos.
Otros proyectistas pueden optar por estimar de manera aproximada el

volumen de informacin a transmitir y asignar a su gestin una partida mensual
fija.
Transporte.
Prevea la necesidad de desplazar recursos y, de acuerdo con este
anlisis, la conveniencia de adelantar directamente estas actividades o
subcontratarlas. Las compaas areas suelen ofrecer diferentes descuentos y
tarifas especiales que Usted puede aprovechar.
Equipos.
Para cada una de las tareas, el proyectista debe prever los equipos
requeridos: transporte, computadoras, maquinas especializadas... La gestin
de los equipos, especialmente de aquellos que constituyen tecnologa de
punta, es uno de los retos ms arduos y complejos que enfrenta un
administrador, quien debe sopesar su costo con el beneficio que pudieran
generar durante el perodo. Los principios de gestin de la tecnologa
trascienden el propsito de estas notas de clase, sin embargo, le sugerimos
considerar los siguientes comentarios:
196
El recurso tecnolgico suele imponerse muy fuertemente al proyecto,

como un caparazn que reduce su flexibilidad. Al comprometerse con una
determinada tecnologa, las empresas se imponen a s mismas limitaciones
que les impiden acceder a otras opciones. Antes de comprometerse con una
tecnologa que puede atraparlo en una ruta sin salida, infrmese
adecuadamente sobre sus tendencias y las diferentes opciones existentes en el
mercado. Busque y contrate asesoras, si es del caso.
En sus anlisis tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:
Asegrese de que los equipos que va a adquirir sean aprobados por los
tcnicos que van a operarlos. Consulte su concepto y apyese en l. Si
Usted no los ha tenido en cuenta puede llevarse la amarga sorpresa de
que una vez recibidos los descalificarn y se resistirn, a en ocasiones
con razones de peso, a su utilizacin.
No se base solo en la comparacin de los costos de adquisicin del
equipo; tenga en cuenta los gastos mensuales de operacin, pues
puede ser que el consumo de tinta sea ms costoso que la misma
impresora.
Estudie bien el proveedor; no adquiera equipos mientras no est seguro
de contar con el respaldo tcnico y el mantenimiento oportunos. Esta
recomendacin es tanto ms importante cuanto ms especializado sea
el equipo.
Mientras le sea posible, acceda a equipos abiertos (funcionan con
diferentes tipos de suministros). Los equipos cerrados pueden exigirle un
matrimonio forzado con el proveedor.
Relacione el costo del recurso con el tiempo en que el proyecto requerir
de l. Para perodos cortos, es posible que el alquiler o leassing le
resulten menos costosos; en la mayora de estos contratos, el proveedor
le ofrecer un mantenimiento permanente y el reemplazo transitorio o
reposicin en caso de dao.
Abra una carpeta (historial) a cada equipo que se incorpore al proyecto.
Mantngala actualizada. La carpeta debe incluir una programacin de
mantenimiento rutinario.
197
Garantice que los operarios estn en condiciones de utilizar

adecuadamente los equipos. Ello puede implicar la realizacin de
programas de capacitacin que el proyecto deber cubrir si no existe
otra fuente de financiacin.
Con frecuencia, la gestin de tecnologas exige la participacin de
equipos interdisciplinarios. Si ste es el caso, prevea la conformacin de
los respectivos comits.
Garantice la gobernabilidad de los aspectos anteriores. No los analice
como supuestos.
Suministros.
Este concepto cobija los elementos de consumo: papelera y material de
oficina, combustible, reactivos qumicos, material docente, alimentos, material
de aseo. Cuando ello sea posible, apyese en estudios de consumo histrico y
realice las proyecciones y ajustes del caso. Garantice que su anlisis ha
cubierto los requerimientos de todas las tareas.
Seguros.
Las inversiones exigidas por los proyectos conllevan, en mayor o menor
grado, riesgos que el analista debe prever: daos personales, daos a terceros,
dao y prdida de equipos, lucro cesante, incumplimiento de contratos... Un
buen analista prev los riesgos de la inversin y adquiere, con cargo al
proyecto, las correspondientes plizas de aseguramiento.
Impuestos.
198
Algunos recursos pueden incorporar gravmenes e impuestos que

varan de una regin a otra. Consulte a los expertos en esta rea y prevea los
sobre costos correspondientes.
8. Gestin del Tiempo
El tiempo es oro, dice un refrn que resalta la influencia crtica que este
recurso ejerce sobre el costo y la rentabilidad. La gestin por proyectos brinda
una especial atencin al tiempo como recurso y como factor crtico de xito.
Para cada producto intermedio ser necesario definir la fecha lmite en

que se supone, razonablemente, debe estar terminado. Al respecto pueden
ocurrir dos situaciones:
Si el analista propone tiempos demasiado cortos. que a la luz de sus

anlisis no se podrn cumplir, el mismo se engaa y se ver obligado a
pagar el precio de este error.
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no solo
tiempo sino tambin dinero, recursos y oportunidades que ms adelante no
se repetirn.
Una vez que el analista ha decidido en qu unidades va a medir el

tiempo (minutos, horas, das, meses, aos...), analiza y distribuye los tiempos
utilizando como criterio de referencia las tareas. A cada tarea se le asigna un
199
tiempo de duracin definido; ducho enfoque trae como consecuencia que la

distribucin de las tareas determina la duracin final del proyecto.
Para facilitar su anlisis, el proyectista dispone de tres instrumentos que

hacen especial nfasis en el factor tiempo:
El Diagrama de Gantt o Diagrama de Barras

Grfico que permite visualizar la distribucin de las tareas en el tiempo.
Es una herramienta muy utilizada en todo el mundo por su simplicidad y su
flexibilidad. En esencia propone una tabla compuesta por filas y columnas. En
las filas se representan las actividades y en las columnas se disponen los
diferentes perodos de tiempo; utilizando este diagrama, el analista marca para
cada actividad las celdas correspondientes al momento en que se realizarn.
En cada fila se visualiza entonces una barra que facilita la localizacin de las
diferentes tareas en el tiempo. Una de las limitaciones del Diagrama de Gantt
es que no permite visualizar las relaciones de precedencia entre las tareas.
El diagrama PERT: Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas

El Diagrama PERT (Program Evaluations and Review Technique:) es un
grfico que representa, en forma de red, las diferentes tareas, resaltando la
dependencia entre ellas. Muchos analistas, en todo el mundo, utilizan esta
tcnica con tres propsitos:
Para estimar la fecha en que podra terminar el proyecto si se cumplieran

las condiciones propuestas.
200
Para estimar la fecha en que debiera comenzar un proyecto cuando se

parte de su fecha de terminacin.
Para identificar y ajustar las tareas cuya demora retarda y amenaza la fecha
de terminacin del proyecto (tareas criticas).
El PERT fue desarrollado por el departamento de Defensa de los

Estados Unidos, alrededor de 1950, para facilitar la administracin del proyecto
Polaris, empresa de gran complejidad. La utilidad del PERT para reducir las
incertidumbres relacionadas con la duracin y las fechas de terminacin de
diferentes tareas, hizo que su aplicacin se extendiera rpidamente a otras
reas de la administracin que enfrentaban tambin proyectos de gran
complejidad.
El diagrama CPM (Mtodo de la ruta Crtica).

La tcnica CPM (Critical Path Method o Mtodo de la Ruta Crtica)
surgi en el seno de la industria de la construccin, como una herramienta
independiente del PERT, ms interesada en relacionar la duracin del proyecto
con su costo y en proponer ajustes en los recursos para lograr la terminacin
oportuna del proyecto, sin asignar recursos ms all de lo deseable. A
diferencia del PERT, CPM supone que el tiempo y los recursos se conocen con
niveles mnimos de incertidumbre.
Por s mismo, el CPM no es un buen mtodo para identificar y reducir la

incertidumbre, como s lo es el PERT. Por eso los analistas suelen combinar
estos instrumentos dando origen al mtodo PERT/CPM.
201
Anlisis PERT/CPM
El anlisis PERT/CPM comprende las siguientes etapas:
a. Identificar y delimitar todas y cada una de las tareas asociadas

con el proyecto (no puede faltar ninguna tarea esencial). Proceda
con criterios operativos; no detalle sus tareas ms all de lo que
considere prctico.
b. Ordenar las tareas de forma secuencial en el tiempo.
c. Determinar las relaciones de precedencia entre las actividades.
d. Define eventos denominados nodos o hitos, que utilizar como
puntos lgicos de conexin de diferentes tareas y como
marcadores de avance. Los nodos o hitos no son tareas, no
consumen tiempo, ni recursos, y se representan por crculos en
cuyo centro habr un nmero que los identifica. En proyectos
complejos con mltiples actividades, los nodos se suelen marcar
con mltiplos de 10 para facilitar la inclusin de nuevos nodos a
medida que avanza el anlisis.
e. Representar las tareas con flechas y combinarlas con los nodos
para construir una red. Las flechas deben dibujarse de tal manera
que la punta marque claramente su final.
f. El grfico se dibuja de izquierda a derecha. Todas las flechas
deben dirigirse de izquierda a derecha.
g. Toda tarea debe comenzar en un nodo y terminar en otro. A la
izquierda del nodo quedar la tarea precedente y a su derecha la
subsiguiente. En un mismo nodo pueden comenzar varias tareas.
Sin embargo, ningn par de crculos puede estar conectado
directamente por ms de una flecha.
h. No coloque las tareas en lnea recta; trate de localizarlas lo ms a
la izquierda que pueda. Al terminar su dibujo, se entender que
todas las actividades de la izquierda son precedencias de los
nodos siguientes.
202
i. Cuando necesite conectar actividades con nodos inmediatos

(recuerde que no pueden estar unidos por ms de una flecha)
Introduzca en el diagrama actividades ficticias; estas son flechas
punteadas que representan tareas que no existen en la realidad y
que por lo tanto no consumen recursos; sin embargo permiten
relacionar entre s la secuencia.
j. Asigne la duracin a cada una de las flechas (cada tarea debe
tener una duracin definida). Utilice una misma unidad de tiempo
para facilitar los clculos que vendrn posteriormente. Esta
medicin se define como tiempo esperado de terminacin.
k. Defina la ruta crtica. Las rutas son secuencias de actividades que
permiten llegar desde un nodo a otro. La ruta crtica es la ruta
ms larga entre el nodo inicial y el final. Cualquier demora en las
actividades de la ruta crtica, demorar el proyecto completo; por
eso a las actividades que se encuentran en la ruta crtica se las
denomina tareas crticas. Hasta hace algunos aos, definir la ruta
crtica exiga al analista identificar todas las ramas posibles de la
red y medir la duracin de cada una de ellas para identificar la
ms larga. Hoy existen programas computarizados que hacen
este trabajo en pocos minutos.
l. A diferencia de las actividades que forman parte de la ruta crtica,
las dems podran demorarse sin que el proyecto se atrase; este
perodo aceptable de retraso se denomina tiempo de holgura; por
definicin, las tareas crticas no pueden demorarse sin afectar
todo el proyecto, por eso se dice que su tiempo de holgura es
cero (0).
El margen de demora total es entonces la cantidad de tiempo que puede
retrasarse una tarea sin que se retrase la fecha de terminacin del proyecto.
Del anlisis anterior se desprende como conclusin que, reducir la

duracin de una tarea no crtica no afecta para nada la terminacin del
203
proyecto y que, por el contrario, el analista debe centrar su inters en controlar

aquellas tareas involucradas en la ruta crtica; especialmente en aquellas ms
largas, cuya reduccin puede generar un mayor impacto sobre la eficiencia.
Cuando Usted haya elaborado la ruta crtica de su proyecto, priorice las tareas
crticas segn su duracin y ejerza sobre ellas un control especial.
En algunos casos, el proyectista deber garantizar la entrega de algunos

productos en una fecha inamovible. Para lograrlo puede:
Anticipar todas las tareas crticas que sea posible.

Acortar tareas crticas, comenzando por las ms largas.
Cambiar la secuencia de las tareas, Reducir el mbito del proyecto y
recortar productos, lo que le permitir eliminar tareas crticas.
Asignar ms recursos a tareas crticas, con el fin de acortar su
finalizacin.
Ampliar el horario laboral.
Asignar horas extras.
204
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1.2.1 Informacin sobre los factores propios del problema que se

Al formular un proyecto nos veremos obligados a soportar nuestros

Cuatro procedimientos pueden ser especialmente tiles al precisar el

La definicin del problema y de sus caractersticas:

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proyectistas con mucha experiencia en el manejo del problema podrn

que tiene consultar las bases de datos y la opinin de los expertos.

Precisar un Problema consiste en:

La elaboracin de un diagnstico contextual:

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largo del texto veremos algunas tcnicas para facilitar la elaboracin de

El anlisis de las causas y consecuencias del problema:

La priorizacin de factores causales:

La gestin de proyectos ha desarrollado principios y recomendaciones

1.2.2 Informacin sobre los factores de la solucin

El proyectista necesitar tambin generar y utilizar informacin que le

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fracasado? Qu mtodos podran ser efectivos? Qu se necesitara para

Para resolver un problema, la motivacin y la buena voluntad pueden ser

1.2.3 Informacin esencial en todo proyecto

La obtencin, el procesamiento y anlisis de la informacin contribuyen

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