Los 7 desperdicios del sistema esbelto

Sobreproduccin: Producir producto en mayor cantidad de la requerida por el cliente. La

mentalidad general de los supervisores de produccin es la de ir por delante de los
requerimientos, para as garantizar el programa de produccin an en el caso de tener algn
contratiempo con los equipos o los insumos. Pero esto los lleva a acumular producto lo que
implica que estamos gastando ms dinero del necesario al utilizar ms materia prima de la que
se requera as como la utilizacin de equipos y energa que no se necesitaba en ese momento;
adems de correr el riesgo que dicho exceso de material sufra algn tipo de dao o contenga
algn problema que no fue identificado y requiere de retrabajo posteriormente. Todo esto solo
agrega costo al producto final.
Inventario: Producto terminado, producto en proceso, partes y piezas mantenidas en el
inventario normalmente no agregan valor; al contrario solo agregan costo por ocupar espacio,
requerir equipo de manejo de materiales, cadenas de transporte y montacargas. El exceso de
inventario acumulado en la planta solo acumula polvo, pero nada de valor agregado y su calidad
se degradar en el tiempo. Cuando los niveles de inventarios son altos, nadie se preocupa por
problemas como falla de equipos, calidad, ausentismo y se pierde la oportunidad de mejorar. El
inventario es como el agua en un estanque, solo veremos las piedras si bajamos el nivel del agua.
Una vez que bajamos los niveles de inventario, empezaremos a ver los problemas que requieren
solucin para poder agregar valor a nuestro producto.
Reparacin/Rechazos: Los rechazos de calidad interrumpen el proceso productivo, generan
acumulacin de material y costosos procesos de reparacin, que eventualmente puede generar
que algunos productos defectuosos lleguen a las manos de los clientes. Todo esto genera
incrementos de costo as como inconformidad por parte de los clientes. Es importante que
nuestros procesos tengan previstos mtodos para detener la produccin cuando la misma est
generando producto no conforme, especialmente en grandes y costosos equipos automticos
que producen cientos de piezas por minutos.
Movimiento: Todo movimiento de una persona que no sea necesario para agregar valor al
proceso es un desperdicio. Es muy importante garantizar que los componentes necesarios para
efectuar el trabajo de la persona se encuentran lo ms cerca posible de la operacin, la bsqueda
de material al inventario, el acarreo de piezas pesadas, la busque de documentos, todo esto son
muestras de desperdicio que debemos evitar. Una buena observacin de la operacin nos puede
indicar condiciones que pueden ser evitadas para disminuir los movimientos innecesarios.
Sobre-procesamiento: Efectuar pasos innecesarios para producir un producto es un ejemplo
de desperdicio de sobre-procesamiento. Movimiento excesivo de componentes dentro de la
planta hasta llegar al sitio donde finalmente sern ensamblados los mismos tambin son
ejemplos de desperdicio. Estos pueden ser evitados simplificando los procesos y agrupando
operaciones ms cerca del lugar de ensamble final.

Espera: Cuando un operario espera por el resultado de otra operacin para poder continuar su
proceso, cuando un equipo falla y la persona no puede continuar con su operacin, este tipo de
desperdicio normalmente puede ser observado fcilmente.
Transporte: El mover materiales y piezas en el proceso productivo es algo normal, pero es
muy importante tener en cuenta que todo este movimiento no agregan nada de valor al
producto; por tal razn todos esto movimientos deben ser minimizados, pues los mismos son
innecesarios y podran incorporar dao a nuestro producto al no ser manejado apropiadamente.
La eliminacin de desperdicios tendr un impacto directo en el costo de nuestros productos, en
el incremento de la productividad, en el mejoramiento de la calidad y en la organizacin del sitio
de trabajo, entre otros. Pero si realmente queremos que estas mejoras perduren en el tiempo,
ser necesario que hagamos un esfuerzo para garantizar la estandarizacin de las operaciones,
de manera que podamos garantizar que cada operario involucrado en esas operaciones tiene el
nivel de conocimiento y entrenamiento necesario para ejecutar dichas operaciones y que dicha
informacin puede ser utilizada para entrenar a los nuevos miembros de la organizacin cuando
sea necesario.

Las 5 S del mtodo Kaizen

Para que el Kaizen sea efectivo debe entrar en juego un elemento ms: las cinco S. El objetivo de las
cinco S es introducir tanto el orden, como la disciplina en el lugar de trabajo y contribuir tanto a
la eliminacin de derroches dentro del sistema de produccin, como a mejorar las labores de
mantenimiento de equipos y reducir los accidentes laborales. Es un proceso de mejora continua que
involucra a todos.
As pues, las cinco S son:
Seiri: el primer paso es distinguir entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son en un
sistema productivo.
Seiton: hay que listar manera ordenada todos los elementos que nos han quedado tras el Seiri. El
Seiton lleva a organizar los elementos necesarios para reducir el tiempo de bsqueda y esfuerzo.
Seiso: la S ms importante de todas ya que hace referencia a la necesidad de identificar el problema
para ponerle remedio. Debemos conocer todas las estrategias y procesos en los que est inmersa la
organizacin y en caso de identificar un error se le tendr que poner solucin.

El mtodo Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofa japonesa que

busca unamejora continua de todos aspectos de la organizacin, incluyendo a las
personas que forman parte de ella. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar
al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y

sistemtica de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores

niveles de satisfaccin.
El Mtodo Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes:
- Sistema Produccin "Justo a Tiempo" (Just in time o Sistema de Produccin Toyota),
que se basa en la bsqueda y eliminacin de los diversos tipos de sobrecostes (stock que
no se usa, material que caduca por no poder venderlo), con el objetivo de producir en la
medida y momento justos, y en las condiciones requeridas por los clientes. As se evitan
costes financieros por acumulacin de insumos y productos terminados. De tal forma se
logran altos niveles de rotacin de inventarios, y consecuentemente mayores niveles de
rentabilidad.

- TQM (Gestin de Calidad Total), tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de
todos los productos / servicios y procesos de la empresa.

- TPM (Mantenimiento Productivo Total / SMED), contribuye a la disponibilidad de las

mquinas e instalaciones en su mxima capacidad de produccin, cumplimentando los
objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el
personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el
tiempo de preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello la produccin en
series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el
traspaso de los insumos y productos en proceso.

- Actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad, permiten la

participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en la bsqueda de
soluciones para el logro de los objetivos.

- Sistema de Sugerencias. Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a utilizar

sus conocimientos y experiencias. Constituye una "puerta de ingreso" a las ideas de los
trabajadores.

- Despliegue de polticas, tendiente a la plena participacin de todos los niveles y reas de la

empresa en las actividades de planificacin como en las de control y evaluacin.

- Sistema de Costos Japons, basado en la utilizacin del Anlisis de Funciones, Coste

Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reduccin sistemtica de los costes,
para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metdica los niveles de fallas, desperdicios
(mudas en japons), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de
los productos y servicios generados.
Seiketsu: la compaa debe tener a su alcance los recursos necesario para fomentar un buen
ambiente y competitividad necesaria en la plantilla. Para ser el mejor se debe contar con las mejores
herramientas de trabajo.
Shitsuke: promover la idea del Kaizen y fomentar el compromiso con las cinco S. Estos cinco
puntos no servirn de nada si no hay compromiso.