Está en la página 1de 7

ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERS INDUSTRIALES

TALLER
ADMINISTRACION POSTMODERNA
1. Realice la siguiente lectura sobre algunos de los Modelos Administrativos Modernos que orientan la gestin empresarial de las
Organizaciones
Esta lectura est relacionada con nuevos enfoques, escuelas e incluso paradigmas relativos a la Administracin Moderna o Posmoderna.
1. REINGENIERA
Concepto
Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa, visin de procesos, personal y
tecnologa para lograr mejorar el desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.
Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, servicio y velocidad.
Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar la ubicacin de sta, ya sea en el interior del pas o en
el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales de la empresa.
El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa.
Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo
*La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz satisface las necesidades de
nuestros clientes.
*La confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad del rendimiento sea siempre el
mismo.
*La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la transformacin de los insumos en
rendimientos.
*El factor econmico, que implica la transformacin del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el costo ms bajo posible.
Elementos dinmicos de la Reingeniera
*Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos
*Cambio en el trabajo: de tareas simples a polifuncionales
*Cambios en los roles del trabajador: desde controlados a pensadores y decisores
*Cambios en la formacin: desde entrenados a educados
*Cambios en la evaluacin del desempeo: de compensacin por actividades a compensacin por logros
*Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeo a desarrollo de capacidades
*Cambios valricos: desde el jefe paga a el cliente es el que paga
*Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador
*Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana
*Cambios en los roles de la Direccin: de jefe a lder
7 pasos para la mejora de procesos
*Definir los lmites del proceso
*Observar los pasos del proceso
*Recolectar los datos relativos al proceso
*Analizar los datos recolectados
*Identificar las reas de mejora
*Desarrollar mejoras
*Implantar y vigilar las mejoras.
Participantes en la Reingeniera
*Lder
*Comit Directivo
*Equipo Multidisciplinario de Reingeniera
*Equipo de Administracin del Cambio
*Dueo del proceso
*Equipo de Mejoramiento de Procesos
*Las Personas
Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniera:
*Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos
*Conformarse con resultados suboptimos
*Abandonar el esfuerzo de reingeniera
*Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance
*Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes
*Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba
*No distinguir la Reingeniera de otros programas de mejoras

*Concentrarse slo en el diseo


*Etc.
2. BENCHMARKING
Conceptos
Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin versus los de un representante mejor de su
clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen
posible la aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir asi las mejores prcticas de la organizacin.
Es un proceso sistemtico, contnuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales .
Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation).
Tipos de Benchmarking
*Interno: parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos procesos de trabajo.
*Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa.
*Competitivo: identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y los compara con
los propios.
*Funcional: identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a
las funciones de Marketing, Produccin, Recursos Humanos o Finanzas.
*Genrico : Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por
ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y
mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
Fases:Segn Spendolini
*Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de informacin, defiicin de los factores crticos
de xito...
*Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o interfuncionalidad o adhoc, las personas involucradas en
el proceso de Benchmarking, definir las funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos....
*Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la investigacin, bsqueda de las mejores
prcticas.....
*Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como entrevistas, encuestas, publicaciones, archivos,
asociaciones...., organizar la informacin, analizar la informacin...
*Aplicacin
Obstculos
*Objetivos de Benchmarking demasiado amplios
*Calendarios poco prcticos
*Mala composicin del equipo.
xito del Benchmarking
*Bsqueda del cambio
*Orientacin a la accin
*Apertura frente a nuevas ideas
*Concentracin en la mejora de las prcticas
*Disciplina
*Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos
3. CALIDAD TOTAL
Concepto
La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo,
fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse
reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad
solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos o
servicios.
Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las necesidades del cliente y a una comunicacin
continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.
Gures:
Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc....
Algunos elementos de un programa de Calidad Total
*Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios
*Visin de largo plazo
*Compromiso total de la Alta Direccin

*Administracin participativa y trabajo en equipo


*Mejora contnua de todos los procesos de la empresa
*Programa de capacitacin en todos los nieveles de al empresa
*Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones
Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado,
que deber implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de trabajo.
Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta rpida y
eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas
adicionales en el mercado.
Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin.
Factores claves en la Calidad Total (Deming)
*Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo
*Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad
*Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos crticos, indicadores de
costos...
*Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales....
*Mejora contnua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,....
Requerimientos:
*Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeo
*Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados
*Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad
*Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
*Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo .
*Diseo de procesos con calidad
*Reduccin de desperdicios, problemas y costos,
Herramientas bsicas
K. Ishikawa, estableci siete herramientas bsicas (seis estadsticas y una de anlisis) de la calidad:
*el diagrama causaefecto
*las hojas de verificacin y recopilacin de datos
*histograma
*diagrama de Pareto
*estratificacin
*diagrama de dispersin
*grficas de control.
14 principios de Deming
*Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio
*Adaptar la nueva filosofa (de administracin)
*No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento)
*Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin de largo plazo con los proveedores)
*Mejora contnua y por siempre del sistema de produccin y servicios
*Instituir la capacitacin en el trabajo
*Instituir el liderazgo
*Desterrar el temor (lograr clima de confianza)
*Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms que funcionalmente)
*Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias)
*Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los nmeros y no los mtodos y la calidad)
*Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo
*Instituir un programa riguroso de educacin y reentrnamiento
*Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta Direccin)
La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar todo el proceso
de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de
carcter estratgico como el Benchmarking para obtener informacin comparativa de las mejores prcticas de trabajo.
Ciclo Shewhart (P:H:V:A)=Planificar, Hacer,Verificar, Actuar)
*Planificar: visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro....
*Hacer: conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ponerse las pilas....
*Verificar: deteccin de los puntos fuera de los lmites prefijados y correcciones
*Actuar: accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...) como al exterior
de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)
Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total
*Enfoque de sistemas
*Herramientas de la Administracin de Calidad Total
*Dirigida al cliente
*Compromiso de la Direccin
*Participacin de empleados

4. EMPOWERMENT

Concepto
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los
estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte
de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica
aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Fundamento
Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as:
*Poder =Responsabilidad (P=R)
*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos
sus acciones.
*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario
para desempear las actividades de las que son responsable.
Caractersticas:
*Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor
*El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas
*El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes
*Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes.
Acciones a seguir:
*Definir los elementos claves de cada trabajo
*Establecer y revisar peridicamente los indicadores
*Describir calaramente los objetivos y resultados esperados
*Potenciar, ensear, retroalimentar
Resultados:
*Mejora el desempeo de los equipos de trabajo
*Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos
*Incrementa la satisfaccin de los clientes
*Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
*Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas
*Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa.
*Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa
*Favorece la rpida toma de decisiones
*Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente
*Mejora los servicios
*Faculta al empleado para tomar decisiones
*Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
Desarrolando una actitud de Empowerment
*De los errores se aprende
*Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables
*La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe
*Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc.....
*Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.
5. BALANCED SCORECARD
Segn Kaplan y Norton, el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos
claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se
quiere destacar que en BSC es mas que una lista de indicadores de cualquier ndole.
Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton)
*Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro
mediante indicadores de desempeo
*Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de
la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben
traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.
* Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se
requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo . Estos miden el
progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados
hacia la estrategia del negocio.
* Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a
la comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir
indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante
un entorno en permanente y acelerado cambio.

*Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos: cada proyecto que exista en la empresa
debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus
indicadores
*Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo
directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro
de dicha estrategia.
Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases
Fase 1: Concepto estratgico: incluye misin, visin,desafos, oportunidades, orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: incluye objetivos estratgicos, modelo causa-efecto perliminar, indicadores
estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores
estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas.
Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: incluye divulgacin, automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de
accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa.
El Balanced Scorecard en Perspectiva:
* Perspectiva Estratgica:. El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los
clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes.. Es un instrumento para
expresar la estrategia
*Perspectiva del accionista. Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a
las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor para el accionista. Esto requerir definir objetivos e indicadores que
permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de
Capital, Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como
Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el
Uso del Capital.
*Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en
esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva
Financiera. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que
reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:
Satisfaccin de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin de
clientes, Mercado
*Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos
clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de
Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del
negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u
organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del proceso (cycle time), Costo Unitario
por Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla, Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del
Mejoramiento Continuo, /Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos
*Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo
futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn
fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como
impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un
clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC,
refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones
o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los
negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de
Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma
de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica, Satisfaccin
del Personal, Clima Organizacional

2. Despus de realizar la lectura diligenciar por cada uno de


los modelos el siguiente cuadro comparativo general

DIEGO ALEJANDRO RODRIGUEZ GRUPO:3BN


ESCUELA COLOMBIANA DE CARRERAS INDUSTRIALES
MODELOS ADMINISTRATIVOS
NOMBRE
EJE FUNDAMENTAL
DEFINICION
CARACTERISTICAS
EL EJE PRINCIPAL DE LA LA REINGENIERIA ES LA LA
REINGENIERIA
SE
REINGENIERIA
REINGENIERIA
PROCESOS.

SON

LOS

REVISION
Y
EL
MEJORAMIENTO DE LOS
PROCESOS
DENTRO
DE
UNA EMPRESA PARA SER
MAS EFICAZ Y EFICIENTE.

CARACTERIZA POR TENER


MUCHOS CAMBIOS Y POR
TRATAR DE DOCUMENTAR
Y
DEFINIR
BIEN
UN
PROCESO TRABAJANDO EN
EQUIPO.

CALIDAD TOTAL

EL CLIENTE Y EL MERCADO
SON LOS EJES DE LA
CALIDAD TOTAL

SE
CARACTERIZA
POR
BAZARSE
EN
LA
NECESIDAD
DE
LOS
CLIENTES POR OBTENER
PRODUCTOS
DE
EXCELENTE CALIDAD.

BENCHMARKING

INVESTIGACION
Y
COMPARACION
ENTRE
DIFERENTES PROCESOS DE
UNA EMPERSA.

EMPOWERMENT

EL
EJE
EN
ESTE
TRABAJO EN EQUIPO

BALANCED
SCORECARD

SON LOS INDICADORES DE


RESULTADOS Y OBJETIVOS.

CALIDAD
TOTAL
ES
REVISION
Y
CORRECTO
DESARROLLO
EN
EL
PROCESO
DE
UN
PRODUCTO PARA QUE SU
ESTADO
FINAL
SEA
EXCELENTE.
ES LA COMPARACION DE
PROCESOS
ENTRE UNA
MISMA
EMPRESA
PARA
FORTALECER
Y
CONTRARESTAR
PROBLEMAS Y CUELLOS DE
BOTELLA.
ESTE ES UN PROCESO O
MODELO EL CUAL BUSCA
INVOLUCRAR A TODA LA
COMPAA,
PARA
QUE
TODOS COOPEREN MAS
CON
ELLA
Y
SIENTAN
SENTIDO DE PERTENENCIA.
ES UN MODELO POR EL
CUAL
PODEMOS
DECIR
COMO VA LA EMPRESA O
DERTERMINADA AREA.

ES

ESPECIFICA CLIENTES Y
DIFERENTES
SERVICIOS,USA BASTANTE
EL ANALISIS DE CADA
PROCESO.
LAS
PERSONAS
SE
ADUEAN DEL PROCESO,
HAY MAS TRABAJO EN
EQUIPO,
MAYOR
UTILIDAD,MEJOR CALIDAD.

SE ANALIZAN DIFERENTES
PERSPETIVAS, SE TOMAN
EN
CUENTA
LOS
INDICADORES, SIEMPRE SE

VA
AL
MEJORAMIENTO
CONTINUO.