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Taller de Liderazgo y Desarrollo de La Inteligencia Emocional
Taller de Liderazgo y Desarrollo de La Inteligencia Emocional
GERENCIA ACADMICA
Estudios
Generales
Taller de Liderazgo y
Desarrollo de la
Inteligencia Emocional
CDIGO: 89001302
AUTORIZACIN Y DIFUSIN
ESTUDIOS GENERALES
CURSO
Los Directores Zonales y Jefes de Centros de Formacin Profesional son los responsables de su
difusin y aplicacin oportuna.
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NDICE
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CAPTULO 1
LIDERAZGO.
Liderazgo no es dominacin, sino el arte de persuadir a la gente para que
trabaje hacia un objetivo comn.
Liderazgo y no Lder, antes de comenzar, queremos establecer que preferimos
hablar de liderazgo (como un proceso) y no de lder (como una persona). El
problema con la palabra lder es que nos hace creer que hay personas que
tienen la condicin de tal de forma permanente y hay quienes no la tienen.
Eso lleva a la errada bsqueda de las caractersticas del lder, como si hubiera
un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro tipo
de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es as.
Dependiendo de las circunstancias y los propsitos, podramos decir que casi
cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podr
ejercerlo en otros.
La ampliacin del repertorio de competencias de la inteligencia emocional del
lder aumenta su eficacia porque le proporciona la flexibilidad necesaria para
afrontar con xito las demandas que exige la direccin de cualquier grupo u
organizacin.
Existen distintos estilos de liderazgo, cada uno de los cuales se sirve de
diferentes competencias de la inteligencia emocional, pero los mejores lderes
saben aplicar el enfoque ms adecuado a cada situacin y pasar de uno a otro
segn sea necesario. Cuantos ms estilos sea capaz de desplegar un lder, ms
eficaz ser su gestin.
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Esta tarea no es tan fcil dado que existen algunos obstculos que nos impiden
tomar conciencia de nuestro yo real. Uno de ellos es el llamado sndrome de la
rana hervida1 y hace referencia a la lenta e inadvertida inmersin en la
autocomplacencia. El otro obstculo est compuesto por las mentiras vitales
que son los autoengaos; consoladoras verdades a medias que las personas se
cuentan a s mismas para no aceptar realidades demasiado inquietantes.
La mejor forma de corregir los errores de apreciacin consiste en solicitar el
feedback correctivo a las personas que nos rodean, ellos ven diferentes
aspectos de nuestra personalidad y pueden brindarnos un valioso aporte si se lo
pedimos.
El punto de partida del aprendizaje autodirigido consiste en determinar lo que
uno quiere conservar (signos distintivos) y lo que debe cambiar o adaptar a las
nuevas circunstancias. La conciencia que tenemos de nosotros mismos
constituye un autntico motor del cambio.
Tercer descubrimiento: Mi agenda de aprendizaje.
Como ya hemos visto, la motivacin para el cambio parte de los dos primeros
descubrimientos: el yo ideal y el yo real. Pero para provocar el cambio es
necesario disponer de un mapa del camino, un plan que nos ayude a contar con
nuestras fortalezas para contrarrestar nuestras debilidades y de ese, modo
poder alcanzar nuestras metas y objetivos.
La determinacin de objetivos de aprendizaje concretos y asequibles favorece el
establecimiento de metas movilizadoras que alientan el desarrollo del abanico
completo de las competencias de la IE.
Los objetivos deben centrarse ms en nuestras fortalezas que en nuestras
debilidades. Deben ser intrnsecos, es decir, propios de la persona y no
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EL AUTOCONOCIMIENTO.
Es el proceso reflexivo (y su resultado) por el cual la persona adquiere nocin de
su yo y de sus propias cualidades y caractersticas. Como todo proceso, puede
ser desglosado en diversas fases, como: autopercepcin, auto observacin,
memoria autobiogrfica, autoestima, autoaceptacin. No puede haber, pues,
liderazgo sin autoconocimiento. De ah la importancia del autoconocimiento para
el desarrollo personal. (Lic. Elena Lanantuoni)
BARRERAS DEL AUTOCONOCIMIENTO.
Conocernos a nosotros mismo no es igual que conocer a otros. El
autoconocimiento encuentra una serie de barreras que es recomendable tener
presente:
Primera barrera. Consiste en la tendencia que tenemos las personas por pudor,
modestia, soberbia o simplemente desconocimiento, a negar nuestros defectos y
nuestras virtudes. Este rasgo sobresale ms si hablamos de jvenes
adolescentes que estn inmersos en un proceso de descubrimiento y cambio en
su situacin laboral, acadmica, familiar, afectiva y fsica.
Segunda barrera. Reside en la propia naturaleza del autoconocimiento, ya que
no basta con descubrir una serie de datos o caractersticas de una manera fra,
descriptiva, asptica. El conocimiento de uno mismo pasa por una toma de
conciencia que se relaciona mucho ms con los sentimientos y que requiere de
tiempo, restructuracin de nuestros conceptos y confrontacin con la propia
realidad.
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AUTOCONOCIMIENTO
Lectura N.- 1
La autogerencia: preguntas clave para nuestro autoconocimiento
Autor: Carlos Lpez
Peter Drucker, en su libro Management challenges for the 21st century destaca
la importancia del autoconocimiento, como una herramienta primordial para
todos los que nos movemos en la economa actual, la economa del
conocimiento
que nos debemos hacer para llegar a conocernos y saber cuales son las
habilidades y capacidades que nos permiten alcanzar diferentes niveles de
desempeo. Decamos, como conclusin, que lo ms importante era En el
artculo precedente, LA AUTOGERENCIA, ya hablamos de las primeras
consideraciones no tratar de cambiarnos a nosotros mismos, sino ms bien,
tratar de mejorar nuestras fortalezas una vez conocidas.
La segunda parte del autoconocimiento y delautomanagement involucra la
respuesta a las siguientes preguntas que nos debemos formular:
1. Cules son mis valores?
Drucker no plantea esta pregunta, ni la respuesta, como un asunto de tica, sino
como una cuestin inherente a cada uno de nosotros, ya que con respecto a la
tica las reglas son generales. Para respondernos esta pregunta, Drucker seala
que debemos practicar una prueba, "la prueba del espejo" y cita un ejemplo que
no deja dudas de lo que significa dicha prueba: cuenta la historia de la renuncia
de un embajador Alemn en Londres en 1906, cargo diplomtico que en esa
poca era el ms respetado por las potencias mundiales y que representaba,
para quien lo desempeaba, el trampoln para llegar a convertirse en ministro de
relaciones exteriores o canciller federal de la Repblica Alemana. Este
personaje, present su renuncia despus de negarse a ofrecer una cena al Rey
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preguntas
*Cules son mis valores? *Qu debo aportar? *A dnde pertenezco? *Conozco a
las personas que trabajan conmigo y me comunico bien con ellas?
4. Conozco a las personas que trabajan conmigo y me comunico bien con
ellas?
Para lograr altos niveles de desempeo es necesario que tanto jefes como
subordinados se conozcan, es decir, que se hagan responsable por conocer las
fortalezas, la forma de hacer las cosas y los valores de unos y otros, de no ser
as, las relaciones de trabajo no van a dar buenos resultados. El otro factor que
se debe explorar es la comunicacin, si las personas no se preguntan ni se
comentan entre s, qu hacen, cmo lo hacen, qu resultados esperan, cul es
su aporte, entonces se presentarn conflictos. De nuestro trabajo dependen
otros y nosotros dependemos del trabajo de ellos, conocimiento mutuo y
comunicacin van de la mano y deben ser responsabilidad de todos los que
forman una organizacin, a todos los niveles.
DRUCKER, Peter F., "Management challenges for the 21st century", Editorial
Harper Collins, New York, 1999
Extrado de:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%206/autogerencia2.ht
m
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Quin
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soy yo?
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EJERCICIO N 2.
DINMICA DE AUTOCONOCIMIENTO EN ALTA MAR.
TIEMPO: 50 minutos
TAMAO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 participantes.
LUGAR: Saln de clases.
MATERIALES: Hojas de papel y lpiz para cada participante.
Objetivo: Analizar hasta dnde cada uno se valora a s mismo y ha profundizado
sus valores de vida.
Desarrollo:
El gua supone una situacin imprevista: Estamos en alta mar. Se hunde
nuestro barco y hay un bote salvavidas que soporta slo a cuatro personas.
Ante esta situacin, cada uno debe dar las razones por las que cree que debe
sobrevivir; y debe indicar la utilidad de su vida para los dems.
Nadie puede evadirse de la lucha por sobrevivir.
Comienza as el debate. El grupo deber analizar las razones que cada uno
pone para su supervivencia, cuestionando aquellas que considera que no son
profundas o no son suficientes.
Mientras se realiza la discusin, un secretario toma nota de las razones que
cada uno da, justificando su posicin.
Terminado el tiempo dado para la discusin, el secretario sintetiza las razones
que cada uno dio para sobrevivir.
El grupo intentar definir, entonces de acuerdo a las razones presentadas-,
quines seran los que deberan sobrevivir.
Se concluye evaluando la dinmica.
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EJERCICIO N 3.
DINMICA DE AUTOCONOCIMIENTO.
UN GESTO QUE ME REVELA.
TIEMPO: 50 minutos.
TAMAO: Ilimitado.
LUGAR: Saln de clases.
Objetivo: Cada uno tiene gestos, mmicas, tics, etc., que revelan en parte su
personalidad. A veces uno no se da cuenta de ellos. La dinmica pretende dar a
conocer esos gestos, ayudando as a conocerse ms a s mismo.
Desarrollo:
Cada uno piensa en un gesto caracterstico de cada compaero del grupo, y se
prepara para imitarlo.
Luego, el grupo dialoga con el que fue imitado: Por qu haces ese gesto?
Qu significa?: eres nervioso, quieres llamar la atencin, buscas seguridad,
etc.? Cmo se nota ese gesto? Qu impresin causa? Cmo corregirlo, o
integrarlo en la personalidad? etc.
Al fin, se evala la dinmica haciendo que el grupo dialogue sobre los resultados
y vivencias de la misma.
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EJERCICIO N 4.
Dinmica: DESARROLLANDO CONFIANZA.
EL REGALO DE LA ALEGRA.
TIEMPO: 50 minutos.
TAMAO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 a 5 participantes.
LUGAR: Saln de clases.
MATERIALES: Hojas de papel y lpiz para cada participante.
OBJETIVO:
Promover un clima de confianza personal, de valorizacin personal, y un
estmulo positivo, en el seno del grupo.
Dar y recibir retroalimentacin positiva en un ambiente grupal.
DESARROLLO:
I.
II.
III.
IV.
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EJERCICIO N 5.
Dinmica: DESARROLLO DE CONFIANZA.
Tiempo: Alrededor de 30 minutos y luego la reflexin.
Tamao: Ilimitado, preferencia pares.
Materiales: Aula grande.
Objetivo: Promover un clima de Confianza.
DESARROLLO.
Elegir otra persona para empezar a trabajar. Ponerse frente a frente parados,
con los pies juntos, tomados de las manos y tirndose hacia atrs, manteniendo
el equilibrio. Tendrn que probar con cada persona e ir registrando lo que les
pasa con cada una. Los participantes deben rotar, de tal manera que puedan
intentar el equilibrio todos con cada uno. Mximo 20 personas.
DINMICA.
Es fundamental el rol de los coordinadores porque se requiere mucha
observacin de cada persona y pareja. La tcnica se refiere a la confianza que
se deposita en otro individual y por lo mismo moviliza actitudes personales, por
lo cual se requiere mucha contencin. Lo que se ve es que hay personas que
entran rpidamente en confianza, logrando el equilibrio y otras que no pueden
soltarse por tener estructuras muy rgidas o estereotipadas: no confan en nadie.
La observacin realizada por el coordinador es elemental para el momento de la
reflexin en el que los participantes manifiestan sus sentimientos y sus
obstculos. Se cierra explicando la importancia de la confianza, sobre todo para
realizar un trabajo en grupo o equipo
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EJERCICIO N 6.
Dinmica: CONFIANZA EN EL EQUIPO.
OBJETIVO.
Ver la posibilidad y capacidad que tiene cada uno para depositar su confianza en
el grupo. Dialogar sobre qu se necesita para que en el grupo exista un buen
nivel de confianza.
DESARROLLO.
Los integrantes del grupo se colocan de pie y muy juntos, formando un pequeo
crculo.
Uno pasa al centro, cierra los ojos, y con los pies juntos se deja caer hacia atrs.
El grupo lo sostiene, evitando que se caiga; pero lo apoya cuando ya sin
equilibrio, est por caer. Se quiere que se perciba la sensacin de depender del
grupo.
Lo mismo se hace con cada uno de los integrantes del grupo.
Terminada la experiencia, el grupo dialoga acerca de la confianza existente, a
partir de algunos planteamientos:
- Emociones que se percibieron.
- Dificultades para depositar confianza en el grupo.
- En qu momento se da la confianza en el grupo.
- Sentimiento de que el grupo es un apoyo y sostn, en qu momentos.
Al final se evala la dinmica.
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CAPTULO 2
TCNICAS DE AUTORREGULACIN
La autorregulacin se refiere a cmo una persona ejerce control sobre sus
propias respuestas para perseguir metas y vivir de acuerdo con normas. Estas
respuestas incluyen pensamientos, emociones, impulsos, actuaciones, y otros
comportamientos. Las normas incluyen ideales, criterios morales, normas,
objetivos de actuacin, y las expectativas de otras personas. Trminos similares:
autocontrol y autodisciplina. Controlar las propias respuestas es especialmente
importante en esta fortaleza: dirigir los procesos de pensamiento en direcciones
distintas a las que la mente toma de manera espontnea, cambiar las respuestas
emocionales a partir de lo primero que sienten, evitar llevar a cabo impulsos y
deseos, tratar de actuar mejor de lo normal, de persistir en una tarea. La mayor
parte de las veces la autorregulacin supone no hacer algo, aunque puede
suponer tambin hacer.
Bandura defini la autorregulacin como la capacidad de ejercer control sobre el
propio comportamiento mediante recompensas y premios que uno se da a s
mismo. Una enorme cantidad de investigacin se ha dedicado a comprender
cmo las personas regulan su comportamiento (o no logran regularlo) en
muchas esferas especficas, como comer, hacer dietas, dejar de fumar,
problemas con el alcohol o las drogas, superar los prejuicios, persistir ante el
fracaso, lograr actuaciones ptimas, mantener relaciones interpersonales
positivas, evitar la violencia y el comportamiento criminal y practicar el sexo
seguro.
LA RESPONSABILIDAD.
Para aprender a vivir de manera responsable es necesario que cambiemos
nuestra manera de pensar. En lugar de lamentarnos por nuestras acciones o
circunstancias, debemos preguntarnos por qu suceden y cmo podemos
cambiarlas.
Por ejemplo, en lugar de lamentarnos porque la gente abusa de nosotros,
debemos preguntarnos qu conductas realizamos que hacen que la gente crea
que puede abusar de nosotros. En vez de quejarnos de que nadie nos
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Una vez identificadas las reas en las que eres menos responsable, necesitars
saber cmo cambiarlo y puede que creas que no tienes la respuesta. Sigue
utilizando la tcnica de completar oraciones y comprobars que en tu interior
sabas como hacerlo. Si por ejemplo, consideras que eres muy poco
responsable en tu trabajo, completa la oracin Una de las formas en la que
puedo ser ms responsable en mi trabajo es y escribe entre 5 y 10 finales
para esa frase. Empieza a poner en prctica esos consejos que acabas de
escribir y vers cmo, poco a poco, empiezas a sentirte ms responsable en esa
rea y tu autoestima mejora.
Por ltimo, intenta traducir tus pensamientos a conductas. No basta con decir
Voy a ser ms amable con mi pareja. Convierte ese pensamiento en conductas
concretas: saludarla todas las maanas con una sonrisa, quedarse hablando
juntos media hora despus de comer, compartir una aficin
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CAPTULO 3
TCNICAS DE MOTIVACIN
CONCEPTO DE MOTIVACIN.
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo
del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca
la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es
decir, entre ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al
satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la
motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est
relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo
orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al
individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su
accin cobra significado.
La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa
identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la
prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la
imposibilidad de conseguirlo.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha
por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las
necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,
proteccin. etc.).
La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De
manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener en
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MOTIVACIN Y CONDUCTA.
Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir
de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o
principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn
Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta
humana. Estas son:
a)
b)
c)
El ciclo motivacional.
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades,
surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las
siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
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HOMEOSTASIS
ESTIMULO
NECESIDAD
ESTADO DE TENSION
SATISFACCION
COMPORTAMIENTO
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d)
LIDERAZGO Y MOTIVACIN.
En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivacin nos
genera, los resultados sern muy positivos, sino tambin para todos aquellos
miembros que estn plenamente identificados como un grupo de trabajo
comprometido en conducir a la empresa hacia el xito.
Por qu les cuesta a muchos lderes, manejar adecuadamente la
motivacin?
Simplemente porque no se han detenido a evaluar cmo pueden motivarse en
pro de cumplir con todas aquellas metas, objetivos que se han propuesto
alcanzar, es ms, no se han sorprendido cul es la manera ms adecuada
para emprender una labor con un alto nivel de motivacin, que permita usar su
energa adecuadamente.
No se sorprenden como se interrelacionan, cmo invitan al grupo a participar
en las acciones que se han establecido para alcanzar los objetivos propuesto.
No nos debe sorprender, que es muy comn or decir en las organizaciones:
"hay que motivar a nuestro personal para que trabajen ms y produzcan
mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los
trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia,
calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso. Pero, qu
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Segn el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades bsicas que el
hombre debe de satisfacer son cinco:
- Necesidades fisiolgicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras
necesidades corporales.
- Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico y
emocional.
- Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.
- Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimacin como respeto
de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima
como estatus, reconocimiento y atencin.
- Necesidad de autorrealizacin: Esta representada por el impulso de llegar a
ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio
potencial y la autorrealizacin.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el
comportamiento del empleado depender en gran medida de la motivacin de
las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese
ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que
determinan cmo ser el comportamiento de la persona en determinado
ambiente. As tenemos en el ciclo Motivacional que est dado por el
surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en
el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que lleva
al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y
liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz,
la necesidad quedar satisfecha, retomando a su estado de equilibrio anterior.
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EJERCICIO N 1.
ANALIZAR VIDEOS MOTIVACIONALES.
TONY MELENDEZ. http://youtu.be/klvsmXColzQ
EL MEJOR MOTIVACIONAL PARA LDERES, LA ACTITUD DE UN LDER.
http://youtu.be/OXoQyU87t7Y
RENE MANTECON.LAS AGUILAS. http://youtu.be/G_aOngE5_IQ
MOTIVACIN: NUNCA, NUNCA TE RINDAS... PUEDES
LLEGAR!!!http://youtu.be/BMQo3aXx8Vk Video de Cierre.
ROCKY LE ENSEA A SU HIJO. http://youtu.be/OGhicAIUheg
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TCNICAS DE MOTIVACIN
Dinmicas:
Denominacin: Jirafas y elefantes
Objetivo: Animacin y concentracin.
Desarrollo: Todos los participantes forman un crculo quedando uno en el
centro. El que se coloca en el centro seala a otro dicindole: jirafa o elefante.
Si dice jirafa, el sealado deber juntar las manos en alto y sus compaeros
vecinos debern cogerle los pies. Si dice elefante, deber simular una trompa
con sus manos y sus vecinos las orejas con las suyas. Quien est distrado y no
cumpla la indicacin, pasar al centro, sealando a un nuevo compaero hasta
que alguno de ellos se equivoque.
Observaciones: Tambin se puede hacer imitando a otros animales. La tcnica
es muy divertida ya que hay que poner mucha atencin.
Denominacin: El cuento vivo.
Objetivo: Animacin y concentracin del grupo.
Tiempo: Duracin treinta minutos. TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. LUGAR:
Un lugar lo suficientemente grande para que los participantes puedan sentarse
en crculo.
Material: Ninguno.
Procedimiento de aplicacin:
a)
b)
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CAPITULO IV
VISIN Y MISIN PERSONAL
La visin est comprendida por las metas de largo plazo, las bsquedas
personales de futuro, mientras que la misin es la conceptualizacin de mi
quehacer en el mundo, de mi propsito, lo que le da sentido a mi existencia en
el da a da. La visin y la misin son dos caras de la misma moneda.
La visin es un asunto de futuro, al tanto que la misin es un asunto de
presente continuo.
Para la clarificacin de la visin se requiere pensamiento creativo, soar,
mientras que para la clarificacin de la misin se requiere pensamiento
convergente, buscando descubrir en la propia historia, en las pautas de
actuacin, en las metas mismas y en el interior cules son las esencias y
creencias fundamentales, cul es mi propsito en la vida. El proceso que sugiero
abajo va requiriendo de ambos tiempos de pensamiento.
Lo ideal para realizar el ejercicio es generarte un espacio personal de silencio y
meditacin, por lo menos de dos horas. Te puedes ir un fin de semana a un
lugar apartado, aquietar la mente y dejando los pendientes de lado. Puede ser
en el bosque, en la playa o en cualquier lugar accesible que te genere paz y
posibilidades de introspeccin. Es importante que anotes, por lo que requerirs
lpiz y papel. Tal vez te ayude llevare colores, si es que eres ms visual y te
gusta diagramar y dibujar. Te puedes llevar msica que te inspire, algn libro
significativo y objetos que te recuerden a las personas y momentos que valoras.
El proceso de Clarificacin de la Visin y Misin Personales tiene tres fases:
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EJERCICIO N 1.
DESARROLLO DEL PROYECTO DE VIDA: VISIN Y MISIN
PERSONAL.
Si se pregunta cul es su misin personal y no ha logrado identificarla. Leer
algunos consejos para averiguar cul es su misin personal.
Empezar evaluando la situacin actual: DNDE ESTOY AHORA?
1.
2.
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CUL ES MI VISIN?
La visin se refiere a lo que se quiere lograr en el largo plazo, el lugar en el que
quisiramos estar al cabo de los aos. La visin podra ser la huella que una
persona quisiera dejar cuando muera, o su sueo futuro. Obviamente, la misin
y la visin estn muy relacionadas y para poder escribir una visin personal,
debemos tener en cuenta la misin.
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AUTOEVALUACIN.
Para lograr un mejoramiento individual y poder alcanzar la misin y visin, es
importante hacer una reflexin individual sobre FORTALEZAS Y DEBILIDADES.
FORTALEZAS: Se refiere a las cualidades personales, las habilidades y
caractersticas positivas de cada persona.
DEBILIDADES, BARRERAS O ASPECTOS PARA MEJORAR: Se refiere a
aquellos aspectos que cada persona debe desarrollar para lograr una mejor
interaccin con otros o un mejor desempeo en sus actividades. Algunas
personas los llaman defectos.
Para cumplir la misin personal y alcanzar la visin establecida se requiere el
desarrollo equilibrado de las siguientes reas:
PERSONAL. Incluye vida espiritual, rea psicolgica, rea fsica, rea mental.
RELACIONES. Incluye el rea familiar y el rea social.
VOCACIONAL. Incluye el desarrollo profesional y el rea financiera.
Hacer un anlisis detallado de los aspectos mencionados para identificar
aquellos en los cuales se requiere mayor trabajo.
Una vez identificadas las reas para mejorar es el momento de establecer
METAS.
Las metas bien establecidas cumplen con lo siguiente:
Son concretas y especficas: enumeradas de manera clara.
Son realistas: razonables, factibles.
Se pueden medir: es posible verificar su xito a travs de nmeros o logros
observables.
Estn basadas en los valores y las creencias.
Estn escritas: anotadas para darles seguimiento.
Tienen un plazo definido, una fecha o evento para su cumplimiento
El siguiente paso es la PLANIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES:
1. Planes anuales: Qu quiero lograr este ao? Cada ao?
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EJERCICIOS.
ANLISIS DE LOS VIDEOS SIGUIENTES:
EN BUSCA DE LA FELICIDAD
http://www.youtube.com/watch?v=3Y1Z4yx97kM
Conversatorio
MISIN Y VISIN DE UNA EMPRESA
http://www.youtube.com/watch?v=Lk6OfqndH1k
Conversatorio
LA VACA
http://www.youtube.com/watch?v=q3X1xEYhew0
Conversatorio
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CAPTULO V
NEGOCIACIN EFICAZ
QU ES NEGOCIAR?
Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que
tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas
partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una
negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses
ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de los
negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una
negociacin con el esquema ganar-ganar.
METODOLOGA.
El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ruy abarca los siguientes
puntos:
1.
2.
3.
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2.
Las relaciones del tipo ganar/ganar, se construyen sobre la base del carcter. La
confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofa
ganar/ganar. Si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no
representa un problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que
usted sabe y yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las
cuestiones, y no en las personalidades o posiciones. Ambos nos
comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en
profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solucin
sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos. Esto es la catapulta ideal
de una gran sinergia (sexto hbito).
Pero, qu sucede si ese tipo de relacin no existe? Tratar con un gano/pierdes
es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. No se llega a un ganar/ganar
en cualquier circunstancia. En el trato con una persona que viene de un
paradigma gano/pierdes, la relacin sigue siendo la clave. El objetivo est en
nuestro crculo de influencia. Uno efecta depsitos en la cuenta bancaria
emocional por medio de la cortesa, el respeto y el aprecio autnticos de la otra
persona y del otro punto de vista. Se confa ms en el proceso de comunicacin.
Persistimos, forjando la relacin hasta que la otra persona empieza a
comprender que uno quiere autnticamente que la solucin represente una
verdadera ganancia para ambas partes. El proceso mismo constituye un enorme
depsito en la cuenta bancaria emocional. Y cuanto ms fuerte es uno mayor
ser la influencia sobre la otra persona.
Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser del tipo
ganar/ganar, incluso cuando la cuenta bancaria emocional es abundante.
Tambin en este caso la clave es la relacin ya que con ello se puede incluso
encontrar acuerdo en personas contrarias a tu forma de pensar, slo con pedir el
apoyo de la persona.
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Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al
establecer en estas reas, desde el principio, una comprensin y acuerdo claros
y recprocos se crea un patrn para medir el propio xito. La supervisin
autoritaria tradicional es un paradigma gano/ pierdes. Es tambin el resultado de
una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o una
visin comn de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y dirigir.
Ah no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas.
Pero si la cuenta de confianza es abultada, cul es el mtodo? No obstaculizar.
En la medida en que se posee un acuerdo inicial ganar/ganar y sabemos
exactamente lo que se espera, nuestro rol es ser fuente de ayuda y recibir los
informes de evaluacin. Para el espritu humano es mucho ms noble permitir
que la gente se juzgue a s misma, y no juzgarla.
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4.
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ESE NO ES MI PROBLEMA
http://www.youtube.com/watch?v=JOhDDSJf-OU
Conversatorio
LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA- HBITO 4
http://www.youtube.com/watch?v=gGmbggaAzCU
Conversatorio
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CAPITULO VI
COMUNICACIN EFICAZ
"Gran parte de los problemas de efectividad y
sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual
(de las organizaciones y en la vida personal) est
relacionado con incompetencias que presentamos
en la forma de conversar y relacionarnos con
otros...Muchas
personas
sufren
por
su
incapacidad de ser escuchados, por su dificultad
para reclamar o su dificultad para reconocer el
trabajo de otros."
Julio Olalla
LA COMUNICACIN EFICAZ.
Luego de consultar varias fuentes se pudo llegar a definir a la comunicacin
eficaz como la comunicacin que a travs de buenas destrezas y formas, logra
el propsito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicacin
eficaz el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se
intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.
Tambin tenemos que la comunicacin eficaz es "Explorar las condiciones
que hacen posible que la comunicacin sea provechosa".
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1. Busca una postura que te sea cmoda para escuchar. En primer lugar,
busca una postura que te sea como para escuchar al otro donde puedas
establecer contacto ocular.
A continuacin, usa respuestas no verbales y verbales para indicar al otro que
le estas escuchando. Las respuestas no verbales serian mantener el contacto
visual y hacer gestos de asentamiento con la cabeza. Las respuestas no
verbales serian mantener el contacto visual y hacer gestos de asentamiento
con la cabeza. Las respuestas verbales comunes incluyen onomatopeyas
tales como "aja", "mmm", etc. Estas respuestas no verbales y verbales son las
ms sencillas de realizar dentro de los cuatro pases bsicos para escuchar
efectivamente.
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Forma resumida: comienza a resumir todo lo dicho por otro, "Djame ver si
lo he comprendido", "de modo que lo que dices es"
Estar motivado para escuchar. Ahora que ya sabe que la persona con la
mayor informacin generalmente obtiene resultados superiores de la
negociacin, tiene un incentivo para ser un mejor escucha. Es prudente
establecer metas acerca de todos los diferentes tipos de informacin que
deseara recibir de su cliente. Entre ms aprenda, mejores resultados tendr.
El verdadero reto aparece cuando debe motivarse a s mismo para or a
alguien que no le agrada.
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2 TIPO:
El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactan con
el hablante. Ellas le ayudan para asegurarse de entender lo que el emisor est
comunicando y para confirmar sus opiniones. Las habilidades interactivas estn
constituidas por clarificacin, verificacin y reflexin.
Reflexin Significa hacer notorio que sentimos empata por los sentimientos
de quien habla. La mayora de las personas creen ser hepticas. Pero la
empata es una habilidad adquirida. Para mostrar empata, los negociadores
necesitan tratar de percibir el contenido de los mensajes. Es necesario
prestar atencin a los componentes emocionales y los significados centrales
que no han sido expresados, y, finalmente, tomar en cuenta los sentimientos
del otro. La empata incluye la comprensin y la capacidad de relacionarse
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B.
Al exponer tus ideas hazlo en forma segura y con calma no uses palabras
que indiquen inseguridad
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Sea claro y preciso: Para tener xito en una comunicacin de crisis, los
mensajes deben ser transmitidos con claridad, especificidad y coherencia. La
comunicacin confusa y ambigua es su peor enemigo en una crisis. Por lo
tanto, tmese el tiempo necesario para asegurarse que sus mensajes sean
planteados de forma clara y precisa -y en consecuencia, sean ms fcilmente
entendidos.
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No juzgar.
No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso
no es nada".
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Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras
lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso
de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite
verificar si realmente se est entendiendo y no malinterpretando lo que se
dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: "Entonces, segn veo, lo que
pasaba era que...", "Quieres decir que te sentiste...?".
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TIPOS DE ESCUCHA.
Covey, hace un planteamiento de cuatro niveles en la comunicacin emptica
que vale la pena comentar en este artculo:
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signos
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DINMICA N 3
EL DETECTIVE.
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http://youtu.be/xPnKlvKFtbQ
http://youtu.be/aG10uJAhu5w
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CAPITULO VII
MTODO DE PROYECTO.
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1. INFORMAR.
RECOPILAR LAS INFORMACIONES NECESARIAS.
Durante la primera fase los alumnos/aprendices recopilan las informaciones
necesarias para la resolucin del problema o tarea planteada. Para ellos
hacen uso de las diferentes fuentes de informacin (libros tcnicos, revistas
especializadas, manuales, pelculas de vdeo, etc.).
ALTO GRADO DE IDENTIFICACIN Y DE MOTIVACIN.
El planteamiento de los objetivos/tareas del proyecto ha de remitirse a las
experiencias de los aprendices, ha de desarrollarse conjuntamente con todos
los participantes del proyecto con el fin de lograr un alto grado de
identificacin y de motivacin de cara a la realizacin del proyecto.
FAMILIARIZAR A LOS APRENDICES CON EL MTODO DE PROYECTOS.
La tarea del formador consiste sobre todo en familiarizar previamente a los
aprendices con el mtodo de proyectos y determinar de forma conjunta los
temas a abordar que sean ms indicados para el proyecto. La idea de un
proyecto puede partir de una propuesta de tipo individual, pero para que
pueda ponerse en prctica coherentemente y sea relevante para todos los
alumnos, requiere una implicacin de otras instancias dentro del centro de
formacin.
FOMENTAR UN TRABAJO EN COLABORACIN.
El mtodo de proyectos representa una gran oportunidad para tratar de
romper el individualismo y fomentar un trabajo en colaboracin en busca de
soluciones comunes a la problemtica planteada. Las tcnicas de grupo
requieren una atmsfera cordial, un clima distendido que facilite la accin. Por
ello es muy importante que el formador, sobre todo durante esta fase inicial,
pueda orientar y asesorar a los alumnos en el sentido de fomentar y
desarrollar actitudes de respeto, comprensin y participacin, ya que muchas
veces los alumnos no estn habituados al trabajo en grupo.
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2. PLANIFICAR.
REALIZAR ADAPTACIONES O CAMBIOS.
La fase de planificacin se caracteriza por la elaboracin del plan de trabajo,
la estructuracin del procedimiento metodolgico y la planificacin de los
instrumentos y medios de trabajo. Indicar tambin que la simple elaboracin
del plan de trabajo, no siempre garantiza su realizacin. En este sentido, no
puede darse por concluida la fase de planificacin durante el desarrollo del
proyecto. Aunque debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado
en cada caso, es preciso disponer siempre de un margen abierto para poder
realizar adaptaciones o cambios justificados por las circunstancias. Durante la
fase de planificacin es muy importante definir puntualmente cmo se va a
realizar la divisin del trabajo entre los miembros del grupo. A modo de
ejemplo:
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3. DECIDIR.
DECISIN CONJUNTA ENTRE FORMADOR Y MIEMBROS DEL GRUPO.
Antes de pasar a la fase de realizacin del trabajo prctico, los miembros del
grupo deben decidir conjuntamente cul de las posibles variables o
estrategias de solucin quieren seguir. Una vez que los participantes en el
proyecto se han puesto de acuerdo sobre la estrategia a seguir, sta se
comenta y discute intensamente con el formador. Esto significa que la
decisin sobre la estrategia o procedimiento a seguir es una decisin conjunta
entre el formador y los miembros del grupo del proyecto. Se puede dar el caso
en el que la estrategia por la que se ha optado no sea precisamente la que
haba previsto el formador.
ALUMNOS APRENDAN A VALORAR PROBLEMAS.
Durante esta fase de toma de decisiones el formador tiene la funcin de
comentar, discutir y, en caso necesario, corregir, las posibles estrategias de
solucin propuestas por los alumnos. Es importante que los alumnos
aprendan a valorar los problemas, riesgos y beneficios asociados a cada una
de las alternativas de entre las que se puede optar.
PROCESO SOCIAL DE COMUNICACIN.
Un aspecto fundamental en el aprendizaje por proyectos es el proceso social
de comunicacin (negociacin) que se establece en el grupo en el que los
participantes deben aprender a tomar decisiones de forma conjunta.
4. REALIZAR EL PROYECTO.
ACCIN EXPERIENCIAL E INVESTIGADORA.
Durante la fase de realizacin del proyecto, la accin experiencial e
investigadora pasa a ocupar un lugar prioritario. Se ejercita y analiza la accin
creativa, autnoma y responsable. Cada miembro del proyecto realiza su
tarea segn la planificacin o divisin del trabajo acordada.
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5. CONTROLAR.
FASE DE AUTOCONTROL.
Una vez que han concluido la tarea, los alumnos mismos realizan una fase de
autocontrol con el fin de aprender a evaluar mejor la calidad de su propio
trabajo. Para esta fase de autocontrol se suelen utilizar tambin cuestionarios
o test programados similares a los que se suelen utilizar para los exmenes.
De este modo, los alumnos tienen la posibilidad de "descubrir" ellos mismos
los posibles fallos o errores que hayan cometido durante la realizacin del
proyecto y, en caso de ser posible, corregir los fallos detectados.
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PRCTICA FINAL
INVESTIGAR Y DISEAR UN PROYECTO CUYO TEMA SE RELACIONE CON
TU ESPECIALIDAD
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1 Fase:
Identificar el problema.
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2 Fase
Planificar el trabajo:
1. Bsqueda de materiales.
2. Seleccin de las herramientas.
3. Distribucin del trabajo.
Construccin:
1. Preparar las piezas necesarias.
2. Pensar el orden de montaje.
3. Montamos la maqueta.
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Comprobar la solucin.
Modificar, si fuera necesario, la maqueta.
4 Fase:
Elaborar el proyecto por escrito.
5 Fase
Autoevaluacin de todo el proceso.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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2.- http://animacionsociocultural.wordpress.com/2007/01/11/juegos-demotivacion-y-creacion-de-clima/
3.- https://sites.google.com/site/atencionymotivacion/dinamicas-de-grupoatencion-y-motivacion
4.- http://cmapspublic2.ihmc.us/rid=1GKB46TC3-1X5HXNW1LH/Fases%20del%20m%C3%A9todo%20de%20proyectos.cmap
5.- http://chointecnologia.wikispaces.com/el+proyecto
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BIBLIOGRAFA
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Panamericana UPAM.
- MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row.
- McCLELLAND, D. (1961). The achieving society. Princenton, NJ: Van
Nostrand.
- SKINNER, B. (1977). Ciencia y conducta humana. Barcelona: Fontanella.
- Internet: Pag. Web. www.psicologa-online.com
- Jess Mondra "El Declogo de la Excelencia" cmo alcanzar lo que se
propone (Trabajar en equipo. Cap. 7) N4 Edit. DEUSIO. El Comercio.
- Francesc Borell "Cmo trabajar en equipo" Relaciones de calidad con jefes y
compaeros (Equipos de alto rendimiento Cap.1) N9. Edit. DEUSTO. El
Comercio.
- Stonner, J. Freeman R. y Gilbert D.: Administracin, Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A., Mxico, 1997, Cap 16, p. 3.
- Gordon, Judith, Comportamiento organizacional, Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana, Quinta edicin, Mxico, 1997, p. 114.
- Chiavenato, Idalberto, Administracin de los recursos humanos, p. 49.
- ARIAS, G. F., Administracin de personal, McGraw-Hill, Mxico, Cap. 7,
1996.
- Internet: Pag. Web. www.ocean.uca.es
- Kurt Goldman Zuloaga. Psiclogo Organizacional .Master en Direccin de
Recursos Humanos
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