Chiavenato - Introd A La Teoria - Cap 12 PDF

Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.
12
Autor. Chiavenato, I.
CAPTULO 12
TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN
OBJETIVOS
Identificar los orgenes de la teora estructuralista en la TGA.
Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la
organizacin: en una sociedad de organizaciones, cada organizacin
debe estudiarse en su contexto y no slo en su interior.
Proporcionar un anlisis organizacional desde un enfoque mltiple
y amplio.
Mostrar las diversas tipologas de organizaciones, con el fin de facilitar
el estudio comparativo de stas.
Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la
dinmica y la estructura de las organizaciones.
Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios
e innovaciones que ocurren en las organizaciones.
Proporcionar una evaluacin crtica del estructuralismo en la
administracin.
Hacia el final de la dcada de 1950 la teora de las relaciones humanas

experiencia tpicamente democrtica y estadounidense entr en
decadencia. Ese primer intento sistemtico de introducir las ciencias del
comportamiento en la teora administrativa, a travs de una filosofa
humanstica sobre la participacin del hombre en la organizacin, transform
profundamente la administracin: combati la teora clsica, aunque no proporcion
las basesadecuadas para formular una nueva teora que pudiera sustituirla. La
oposicin entre lateora clsica y la teora de las relaciones humanas cre un
impasse dentro de la administracin, que la misma teora de la burocracia no
estuvo en condiciones de superar.
ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA
Los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes:
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Autor. &KLDYHQDWR,
La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relaciones
humanas incompatibles entre s requiri una visin ms amplia y ms

comprensiva que abarcara aquellos aspectos considerados por la una e
ignorados por la otra, y viceversa. La teora estructuralista pretende sintetizar la
teora clsica (formal) y la teora de las relaciones humanas (informal),
inspirndose en el enfoque de Max Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de
Karl Marx.
La necesidad de considerar "la organizacin como una unidad social y compleja
donde interactan muchos grupos sociales" que comparten algunos de los

objetivos de la organizacin (como viabilidad econmica de la misma), los cuales
pueden ser incompatibles con otros (como la manera de distribuir las ganancias
de la organizacin)1. En este sentido, la teora estructuralista estuvo ms cerca
de la teora de las relaciones humanas.
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de s-
tas en el estudio de las organizaciones. Los autores estructuralistas, se

concentran en el estudio de las organizaciones sociales.
Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es bastante antiguo.
Herclito, en los inicios de la historia de la filosofa, ya conceba el logos como una

unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo torna inteligible: es la estructura que permite reconocer el mismo ro, aunque sus aguas
jams sean las mismas debido al continuo cambio de todas las cosas. Estructura
es el conjunto formal de dos o ms elementos, que permanece inalterado, ya sea
en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura se
mantiene aunque se modifique alguno de sus elementos o relaciones. La
comprensin de las estructuras fundamentales en algunos campos de actividad
permite el reconocimiento de las mismas estructuras en otros campos.
El estructuralismo se preocup exclusivamente por las "estructuras" e ignor otros

modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y
comparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad,
destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica el anlisis
interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposicin, sus
interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas
diferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es
fundamentalmente comparativo2.
El estructuralismo estudia el todo y la relacin de las partes en la constitucin del
todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el aserto de que el todo es
mayor que la simple suma de las partes son las caractersticas bsicas del
estructuralismo.
"El todo no es de ninguna manera la suma de sus partes... Para que haya estructura es necesario que existan otras relaciones entre las partes, adems de la
simple yuxtaposicin, y que cada una de las partes manifieste propiedades que
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resultan de su dependenc ia de la totalidad'' '. Existe estructur a "cuando los

elementos se renen en una totalidad y cuando las propiedades de esos
elementos dependen entera o parcialmente de esas caractersticas de la
totalidad3 . As, "toda modificacin de un elemento implica la modificacin de los
otros elementos y relaciones''4
.
UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
Segn los estructuralistas, la sociedad industrial moderna es una sociedad de
organizaciones, de las cuales depende el hombre para nacer, vivir y morir5. Esas
organizaciones estn muy diferenciadas y exigen de sus participantes
determinadas caractersticas de personalidad que permitan la participacin
simultnea de las personas en varias organizaciones, en las cuales varan los
roles desempeados, que pueden llegar incluso a invertirse.
El estructur alismo ampli el estudio de las interaccio nes entre los grupos sociales, iniciado por la teora de las relaciones humanas, hasta las interacciones entre
las organizaciones sociales.
Las organizaciones no son recientes, pues existen desde la poca de los faraones
y los emperadores de China antigua. La Iglesia desarroll su organizacin a lo
largo de los siglos; tambin los ejrcitos, desde la Antigedad, desarrollaron formas
organizativas. Con el desarrollo de la humanidad, fue necesario establecer un
nmero mayor de organizaciones para atender las crecientes necesidades
sociales y humanas. En la actualidad la sociedad moderna tiene tantas y tan
diversas organizac iones que se hace necesario todo un conjunto de
organizaciones secundarias para coordinarlas y controlarlas, como a la mayora de
los rganos pblicos. En opinin de los estructuralistas, la teora de las
organizaciones es un campo definido dentro de la administracin derivado de
varias fuentes, en especial de los trabajos de Taylor y Fayol, de la psicologa y la
sociologa, de la escuela de las relaciones humanas, que se desarroll ms
intensamente a partir del momento en que se incorpor la llamada sociologa de la
burocracia, de Max Weber.
Las organ izaci ones sufri eron un largo y penos o desa rrollo a trav s de cuatr o
etapas6:
1.
Etapa de la natur aleza : etapa inici al, cuand o los facto res natur ales, es
decir , los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia
de la humanidad.
2.
Etapa del trabajo: a partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que

determina una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el
trabajo. Los elementos de la naturaleza son transformados por el trabajo, que
pasa a condicionar las formas de organizacin de la sociedad.
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3.
Etapa del capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo y

se convierte en uno de los factores bsicos de la vida social.
4.
Etapa de la organizacin: el desarrollo de la humanidad permiti que las

fuerzas natur ales, el traba jo y el capita l se someti eran gradua lmente a la
organi zacin . Desde los inicios de la evolucin humana la organizacin ya
exista en forma rudimenta ria, del mismo modo que el capita l ya ex ista
antes de la fase capita lista, pues el capita l estuvo presen te desde el
momen to en que surgie ron los instr umentos de trabajo. El desarrollo social,
caracterizado por el predominio de la organizacin, revel de manera gradual
el carcter autnomo de sta, que exista indepe ndiente mente de la
natural eza, el trabajo y el capital , valindo se de ellos para alcanzar sus fines.
Para alcan zar el ms alto grado de indust rializa cin, la socied ad pas
sucesi vamente por varias fases en la etapa de la organizacin:
Univer salism o de la Edad Media, caract erizad o por el predo minio del
espri tu religioso.
Liberalismo econmico y social de los siglos XVIII y XIX, caracterizado por
el debilitamiento de la influencia estatal y el desarrollo del capitalismo.
Socialismo, con la llegada del siglo XX, que oblig al capitalismo a lograr
el mximo desarrollo posible.
La actualidad, caracterizada por una sociedad de organizaciones.
Etzioni 7 reconoc e una verdade ra revolu cin de la organiz acin en estas fases, y
cada una de ellas revela las caract ersti cas polti cas y filos ficas que
const ituyen los aspectos ms destacados de los diversos sistemas de
organizacin econmica. Emergen nuevas formas sociales, mientras las antiguas
cambian, modifican sus funciones y adquieren nuevos significados. Esa evolucin
trae como consecuencia la aparicin de muchos tipos de organizac iones, de las
cuales la sociedad pasa a depender intensame nte. As, la aparicin de
organizaci ones compleja s en todos los campos de la actividad humana no est
separada de otros cambios sociales, pues ellas forman parte integrante y
fundamental de la sociedad moderna.
La organizacin moderna es ms eficiente que las organizaciones antiguas y medievales por dos razones fundamentales8 :
1. Los cambios histricos ocurridos en la propia naturaleza de la sociedad
permitie ron el surgimiento de un ambiente social ms compatible con las
organizaciones.
2. Las teor as de la admi nist raci n perm itie ron el desa rrol lo de las tcn icas
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para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, as como el aumento del

alcance y el racionalismo de las organizaciones.
La sociedad moderna atribuye un elevado valor moral al racionali smo, la eficiencia y la competencia, pues la civilizacin moderna depende, en gran parte, de las
organizaciones, las formas ms racionales y eficientes de agrupamiento social
que se conocen. "La organizacin crea un poderoso instrumento social a travs
de la coordinacin de un gran nmero de acciones humanas. Combina personal
y recursos al reunir lderes, especialistas, obreros, mquinas y materias primas. Al
mismo tiempo, evala continuamente sus realizaciones y busca adaptarse para
alcanzar sus objetivos9.
1. La s or ga ni za ci on es
Las organizaciones constituyen la forma de institucin dominante en nuestra
sociedad: son la manifestacin de una sociedad muy especializada e
interdependiente, caracterizada por un creciente estndar de vida. Las
organizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna y comprometen la
atencin, el tiempo y la energa de numerosas personas. Cada organizacin,
restringida por sus recursos, que no son ilimitados, no puede aprovechar todas las
oportunidades que se presentan: de all la necesidad de distribuir los recursos de
la mejor manera posible. La eficiencia se obtiene cuando la organizacin destina
sus recursos a la alternativa que produce el mejor resultado.
La teora estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interacci n con otras organizaci ones,
a las que concibe como "unidades sociales (o agrupamientos humanos)
intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos
especficos. En este concepto se incluyen las corporacio nes, los ejrcitos, las
escuelas, los hospital es, las iglesias y las prisiones; se excluyen las tribus, las
clases, los grupos tnicos, los grupos de amigos y las familias" 10 . Las
organizaci ones se caracteri zan por un "conjunt o de relaciones sociales estables
creadas deliberadamente con la explcita intencin de alcanzar objetivos y
propsitos". As, "una organizacin es una unidad social dentro de la cual las
personas establecen relaciones estables (no necesariamente cara a cara) entre s,
orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas"11 .
Las burocracias conforman un tipo especfico de organizacin denominado organizaciones formales. stas constituyen una forma de agrupamiento social
establecido de manera deliberada, con el propsito de alcanzar un objetivo
especfico12 . Una organizacin formal se caracteriza principalmente por las
normas, los reglamentos y la estructura jerrquica que rigen las relacione s entre
sus miembros. La organizaci n formal permite reducir la incertidumbre resultante
de la variabilidad humana (diferencias individ uales entre las persona s), obtene r
ventaja s de los benefic ios de la especia lizacin, facilitar el proceso de decisin y
asegurar la implementacin apropiada de las decisiones tomadas. Ese esquema
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formal "que intenta regular el comportamiento humano para el logro eficien te de

los objetiv os explci tos permite que la organiza cin formal sea nica entre las
instituciones de la sociedad moderna, y digna de estudio especial"13 . La
organizacin formal se establece expresamente para alcanzar objetivos explcito s
y constituye un sistema preestable cido de relacione s estructurales imperso nales,
del cual resulta una relacin formal entre personas, que permite reducir la ambigedad y la espontaneidad y aumentar la previsin del comportamiento14 .
Entre las organizaciones formales sobresalen las llamadas organizaciones
complejas, en donde la estructura y el proceso presentan un elevado grado de
complejidad debido al gran tamao (proporciones mayores) o a la naturaleza
compleja de las opera-:iones (como los hospitales y las universidades). En las
organizaciones complejas es ms difcil lograr la convergencia de esfuerzos entre
las partes constitutivas (departamentos, secciones, etc.) porque existen
innumerables variables (como su gran tamao, a estructura diferenciada, las
caractersticas personales de los participantes) que com)lican bastante su
funciona miento. Los estructura listas dedican enorme atencin a ste tipo de
organizaciones debido a los desafos que stas imponen al anlisis)
organizacional.
2. El hombre organizacional
Mientras que la teora clsica caracteriza al horno economicus , y la teora de las
relaciones humanas al "hombre social", la teora estructuralista caracteriza al
"hombre organizacional"15 , es decir, al hombre que desempea roles en diferentes
organizaciones.
En la sociedad de organizaciones, moderna e industrializada, se destaca la figura
del "hombre organizacional": al participar simultneamente en varias
organizaciones, el hombre moderno, es decir, el hombre organizacional, necesita
poseer las siguientes aractersticas de personalidad para tener xito16:
Flexibili dad, frente a constante s cambios que ocurren en la vida moderna,

as como frente a la diversidad de roles desempeados en las organizaciones,
los cuales pueden invertirse o provocar separaciones bruscas de las
organizaciones, que conducen al establecimiento de nuevas relaciones.
Paciencia frente a las frustraciones para evitar el desgaste emocional derivado

del conflicto entre las necesidades organizacionales y las necesidades
individuales, cuya mediaci n se hace a travs de normas, raciona les
escrita s y exhaust ivas, que intentan cobijar a toda la organizacin.
Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo rutinario de la

organizacin, en perjuicio de las preferencias y vocaciones personales por
otros tipos de actividades profesionales.
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Permane nte deseo de realiza cin, para garanti zar la conform idad y la
cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a los cargos
de carrera de la organizacin, las cuales proporcionan recompensas y
sanciones sociales y materiales.
Las organizaciones no siempre exigen estas caractersticas de personalidad al

mximo nivel, sino a partir de composiciones y combinaciones que varan
enormemente de acuerdo con la organizacin y el cargo ocupado. As, el hombre
organizacional refleja una personalidad eminentemente cooperativa y colectivista
que parece diferenciarse de algunas caractersticas de la tica protestante
eminentemente individualista definidas por Max Weber, quien haba relacionado
las caractersticas del protestantismo asctico con el espritu del capitalismo
moderno, es decir, el espritu de realizacin, la bsqueda de la propiedad, la
laboriosidad, el sacrificio y la puntualidad, la integridad y el conformismo: virtudes
importantes en el comportamiento del hombre organizacional, que busca progreso y
riqueza a travs de la competencia. Como esta conformidad exigida por las
organizaciones no se encuentra en gran nmero de personas, surgen conflictos que
generan cambios organizacionales17.
Las organizaciones sociales nacen de la necesidad que tiene el hombre de relacionar su comportamiento con los comportamientos de otros, a fin de realizar sus
objetivos. Las personas desempean ciertos roles en la organizacin social. Rol es
el nombre dado a un conjunto de comportamientos que se esperan de una
persona, es la expectativa de desempeo por parte del grupo social y la
consecuente interiorizacin de los valores y normas que el grupo, explcita o
implcitamente, prescribe para el individuo. Muchas veces, el rol determinado para
un individuo es reforzado por su propia motivacin para desempearlo con eficacia.
Como cada persona pertenece a varios grupos y a varias organizaciones,
desempea diversos roles, ocupa muchas posiciones y acepta, igualmente, gran
nmero de normas diferentes. Las normas de su grupo o de la organizacin
constituyen formas de presin para que los individuos se limiten a desempear su
rol. Una norma del grupo o de la organizacin es una exigencia de uniformidad de
comportamiento entre dos o ms de sus miembros, la cual se mantiene por las
presiones del grupo o de la organizacin.
ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
Los estructuralistas estudian las organizaciones a travs de un anlisis
organizacional mucho ms amplio que cualquier otra teora anterior. La teora
estructuralista pretende conciliar la teora clsica y la teora de las relaciones
humanas, valindose de la teora de la burocracia. El anlisis de las
organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, parte de un enfoque
mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de las tres teoras
mencionadas. Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista abarca:
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1. La organizacin formal y la informal.

2. Las recompensas salariales y materiales, as como las sociales y las
simblicas.
3. Los diferentes enfoques de la organizacin.
4. Los diversos niveles jerrquicos de la organizacin.
5. La diversidad de organizaciones.
6. El anlisis interorganizacional.
1 . Enfoque mltiple: organizacin formal e informal
En tanto que la teora clsica se concentra en la organizacin formal, y la teora de
las relaciones humanas lo hace en la organizac in informal, la teora
estructura lista estudia la relacin entre ambos tipos de organizaciones, la formal y
la informal, desde un enfoque mltiple.
Una de las contribuciones de la teora estructuralista consisti en identificar relaciones formale s e informal es dentro de la organiza cin y fuera de sta. Los
estruct uralistas no modifican los conceptos en s de la organizacin formal o
informal. Segn ellos, la organizacin formal es el patrn de organizacin
determinado por la administrac in: el esquema de divisi n del trabajo y poder de
contro l, las normas y reglamentos, el control de calidad, etc. La organizacin
informal son las relaciones sociales espontneas que desarrolla el personal fuera
y ms all de la organizacin formal18.
2 . Enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales
En cuanto a las recompensas utilizadas por la organizacin para motivar a las
personas, los estructuralistas combinaron los estudios de la teora clsica y los de
las relaciones humanas 19 porque el enfoque de ambas teoras es fragme ntario y
parcial . Concluye n que es tan gran de el sig nif icad o de las rec ompe nsas
sal ari ale s com o el de las sociales, y que todo lo que se incluye en los smbolos
de una posicin (tamao del escritori o o de la ofic ina, auto mvil es de la
empr esa, etc. ) es impo rtan te en la vida de cualquier organizacin.
3. Enfoque mltiple: diferentes enfoques de la organizacin
Segn los estructuralista s, las organizacione s pueden estudiarse desde dos
concepciones diferentes: el modelo racional y el natural20.
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1. Modelo racional de organizacin: concibe la organizacin como un medio

deliberad o y rac ion al par a alc anz ar met as con oci das . Se exp lic an los
obj eti vos organizacionales (por ejemplo, maximizar las ganancias), se
escogen los aspectos y componentes de la organizacin, en funcin de su
contribucin al objetivo, se determinan las estructuras organizacionales para
tratar de alcanzar la ms alta eficiencia, se adecuan y distribuyen los recursos
de acuerdo con el plan establecido, y se inician las acciones tal como lo
determinan los planes, de modo que los resul tados coinc idan con lo
plane ado. De all el enorm e nfas is puest o en la planea cin y el control .
En la organiz acin todo est sujeto a control y ste se ejerce de acuerdo
con un plan establecido, que relaciona las causas y los efectos, del modo ms
econmico, con el objetivo buscado. Las partes de la organizacin estn
completamente sometidas a una red monoltica de control. En estas condiciones, la organizacin funciona como un sistema lgico cerrado que excluye
la incertidumbre21. El modelo racional de organizacin incluye el enfoque de la
administracin cientfica, en el que la nica incgnita importante en la
ecuacin era el operador humano; de ah que la administracin fuese
considerada como la posibilidad de ejercer control sobre aqul. Acoge tambin
el modelo burocrtico de Weber, en el cual toda contingencia es prevista y
manipulada por especialistas orientados por normas, y en el que las
influencias ambientales, bajo la forma de clientes, se controlan a travs del
tratamiento impersonal de stos, as como de reglas estandarizadas.
2. Modelo natural de organizaci n: concibe la organizac in como un conjunto de
partes interdependientes que constituyen, juntas, un todo: cada parte
contribuye con algo al todo y recibe algo de ste, el cual, a su vez, est en una
relacin de interdependencia con un ambiente ms amplio. El objetivo bsico
es la supervivencia del sistema: las partes y los modos como se vinculan
mutuamente, de manera interdependiente, son determinados a travs de
procesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca que todo sea
funcional y equilibrado, aunque puedan presentarse disfunciones. La
autorregulacin es el mecanismo fundamental que gobi erna , las rela cion es
entr e las part es y sus acti vida des para mant ener equili brado y estab le el
sistem a ante las perturb acion es proven iente s del ambien te exte rno. El
mode lo de sist ema natu ral pres upon e la inte rdepe nden cia con un am biente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado equilibrio de
las compl icada s interd epend encia s dentro del sistem a o entre ste y el
medio ambien te. Aqu, el conce pto de siste ma cerra do es inade cuado , y
los inten tos plane ados para con tro lar o regu lar el sis tema natu ral llev an
ine vita blem ent e a con sec uen cias inde sead as y no plan eada s que
pert urba n el deli cado equi libr io. El sist ema natu ral se cons ider a abie rto a
las infl uenc ias ambi ent ales y no pued e abor dars e desd e el punto de vista
de la certe za absol uta y del compl eto contr ol. Su compo rtamie nto no es
gober nado por una red de contr ol mono ltic a y todop odero sa, sino que
est determ inado por la accin del medio ambie nte y obede ce a una lgica
de sistema abierto.
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4. Enfoque mltiple:diferentes niveles de la organizacin

Las organi zacion es se caract erizan por la difere nciaci n de poder, es decir,
por la jerarqua de auto ridad . Pars ons 22 sugie re que toda s las orga niza cion es
pose en tres gran des niveles organizacionales23:
1. Nivel institucional: es el nivel ms elevado, compuesto por los directivos o altos
func ionar ios. Tambi n se denom ina nivel estra tgic o, pues se enca rga de
defin ir los principales objetivos y estrategias de la organizacin, y determina
los asuntos relacionados con el largo plazo y la totalidad de la organizacin. Es
el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organizacin.
2. Nivel geren cial: es el nivel interm edio; est situad o entre el nivel instit ucion al
y el nive l tcni co, y se encar ga de relac ionar e integ rar esto s dos nivel es.
Una vez tomad as las dec isio nes en el niv el ins tit uci ona l, el niv el
ger enc ial se enca rga de tra nsfo rma rlas en plane s y pro gram as par a que
el niv el tcn ico los eje cut e. El nive l gere ncia l se enca rga de deta llar los
prob lema s, busc ar los recu rsos nece sarios y asignarlos a las diversas partes
de la organizacin, y distribuir y colocar los productos y servicios de la
organizacin.
3. Nive l tcn ico: es el nive l infe rior de la organ izac in. Tamb in se deno mina
nive l operacional; all se ejecutan las tareas, se desarrollan los programasy se
aplican
5.
Enfoque mltiple: diversidad de organizaciones
Mientr as que la teora de las relaci ones humana s y la admin istrac in cient fica
se concentraron casi exclus ivame nte en las fbric as, el enfoqu e estruc turali sta
ampli el campo de anlisi s de la organiza cin, con el fin de incluir una mayor
varieda d de organi zacione s. A partir del estruc turali smo, se analiz aron otros
tipos difer entes de organi zacion es, adem s de las fbrica s: organi zacione s
pequea s, mediana s y grandes , pblica s y privada s, empresas de los ms
diversos tipos (fabriles o productoras de bienes, prestadoras de servicios,
comerciales, agrcolas, etc.), organizaciones militares (ejrcito, marina, fuerza
area), organizaci ones religi osas, organ izacio nes filan trpic as, partid os
polti cos, prisio nes, sindic atos, etc 24 . A partir del estruct uralism o, la
adminis tracin ya no se restring i a las fbrica s, sino que se extendi a todos los
tipos posibles de organizaciones.
Toda organ izaci n, a medid a que crece , se vuelv e compl eja y nece sita ser
admin istrad a adec uada ment e. Las orga niza cion es comp leja s, por sus
cara cter sti cas de tama o y dimensin, interesaron profundamente a los autores
estructuralistas25.
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6. Enfoque mltiple: anlisis interorganizacional

Todas las teor as admi nistr ativa s anter iores estu diaro n, exclu sivam ente, los
fenm enos que ocurre n dentro de la organi zacin. Tanto es as, que son
critica das por adopta r en sus estudios el enfoque de sistema cerrado, es decir, el
modelo racional de organizacin.
Los estru ctura lista s ampl an ese enfo que limit ado y restr ictiv o y se preoc upan
por estu diar los fen meno s exte rno s a las orga niza cion es, pero que afec tan
pode rosa ment e los fen me nos int ern os. Ade ms , muc hos de st os se
com pre nde n mej or cua ndo se cono cen los fen men os exte rnos que los
prov ocan . Los estr uct ural ista s adop tan el enfoqu e de sist ema abie rto en sus
estu dios y uti liza n el mode lo natu ral de orga niza cin . De este modo, se pone
en prct ica un enfoq ue mlt iple en el anli sis organ izaci onal: se co mb in a el
an l is is in tr ao rg an iz ac io na l (f en m en os in te rn os ) co n el an l is is
inte rorg aniz acio nal (fen men os exte rnos , en fun cin de las rela cion es de la
orga niza cin estudiada con otras organizaciones existentes en el medio
ambiente) 26.
Ade ms de pre ocu par se por el an lis is int ern o de las org ani zac ion es, los
estructura listas fueron los primeros en ocuparse del anlisis interorganizacional .
Por otra parte, el anlisis del comportamiento interorganizacional se volvi
significativo gracias a la creciente complejidad ambiental y la interdependencia
gradual de las organizaciones". Hasta entonces, los autores no se haban
preocupado por el ambiente organizacional como unidad de observacin y
anlisis". Todas las organizaciones formales estn involucradas en el ambiente de
otras organizaciones, as como en un complejo de normas, valores y
organizaciones de una sociedad mayor. El anlisis de las relaciones
interorganizacionales parte del supuesto de que toda organizacin funciona con
base en las transacciones con otras organizaciones, lo cual genera una intensa
interaccin entre stas. Ms an, existe una fuerte interdependencia entre ellas.
Cada organizacin interacta con su ambiente externo y con las dems
organizaciones presentes en l.
TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES
No existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes entre s y presentan
enorme variabilida d. No obstante, ciertas caracter sticas permiten clasificar las
en ciertos grupos o tipos. Estas clasificaciones o taxonomas" tipologa de las
organizacionespermiten realizar un anlisis comparativo de las organizaciones
desde el punto de vista de cierta caracterstica comn o de una variable
important e. La tipologa, como cualquier esquema de clasificacin, tiene la
ventaja de reducir la variedad y posibilitar anlisis comparativos. La utilizacin de
tipologas basadas en caractersticas comunes del objeto de estudio no es nueva
en el campo de las organizaciones. As lo demuestra el hecho de clasificar las
empresas por tipos, de acuerdo con su tamao (empresas pequeas, medianas y
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grandes), naturaleza (empresas primarias o de base, secundarias o de

transformacin y terciarias o de servicios), mercado (empresas de bienes de
capital o empresas de bienes de consumo) o posesin (empresas pblicas o
empresas privadas).
Para facilitar el anlisis comparativo de las organizaciones, gran parte de los autores estructurali stas desarro llaron tipolo gas de las organi zacione s, intenta ndo
clasif icarlas de acuerdo con ciertas caractersticas distintivas.
1. Ti po lo g as de Et zi on i
Segn Etzioni, las organizaciones presentan las siguientes caractersticas30:
Divisin del trabajo y asignacin de poder y responsabilidades: de acuerdo con

una planeacin intencional, con el fin de intensificar el logro de objetivos
especficos.
Centros de poder: controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los

dirigen hacia sus objetivos. Esos centros de poder necesitan reexaminar
continuamente el desempeo de la organizacin y, cuando sea necesario,
reorganizar su estructura, con el fin de aumentar su eficiencia.
Sust ituc in de perso nal: las pers onas cuyo dese mpe o es poco
sati sfac tori o pueden ser despedidas o sustituidas por otras personas para
realizar su tarea. La organizacin tambin puede recombinar su personal
mediante transferencias y ascensos.
Todas las unidades sociales controlan a sus miembros. Las organizaciones, como
unidades sociales con finalidad especfica, son unidades artificiales: estn
planeadas
y estruct uradas
deliber adamen te,
revisan
constan te
y
autoco nscient emente sus realizaciones y se reestructuran de acuerdo con los
resultados. En este aspecto, difieren de unidades sociales naturales como la
familia, los grupos tnicos o la comunidad. La artificialidad de las organizaciones
es una caracterstica resultante de dos factores: preocupacin por el desempeo y
tendencia a ser mucho ms complejas que las unidades naturales. El control
informal no es adecuado en las organizaciones porque no se puede confiar en la
identificacin de sus participantes con las tareas que deben realizar. Por tanto, las
organizaciones requieren una distribucin formalmente estructurada de
recompen sas y sancio nes para garant izar la obedi encia de sus norma s,
reglam entos y rdenes. Los medios de control aplicados por una organizacin
pueden clasificarse en tres categoras: fsicos, materiales y simblicos31:
1. Control fsico: se basa en la aplicaci n de medios fsicos o de sanciones o
amenazas fsicas. Busca que las personas obedezcan por medio de amenazas
o sanciones fsicas, coaccin, imposicin, fuerza o temor a las
consecuencias . La motivacin es negativa y se basa en castigos. Corresponde
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Autor. &KLDYHQDWR,
al poder coercitivo.
2. Control material: se basa en la aplicacin de medios materiales y recompensas
materiales constituidas por bienes y servicios ofrecidos, y por la concesin de
smbolos (como el dinero o el salario), que permiten adquirir bienes y servicios.
Es el control basado en el inters, en la ventaja pretendida y en los incentivos
econmicos y materiales.
3. Cont rol simb lico o norm ativ o: se basa en smb olos puro s o en valo res
soci ales cuya utilizacin no constituye amenaza fsica ni posibilidad de
recompensas materiales. Existen smbolos normativos (como el prestigio y la
estima) y smbolos sociales (como amor y aceptacin). Es el control moral y
tico por excelencia, y se basa en la conviccin, en la fe, en la creencia y en la
ideologa.
Cada uno de estos tipos de control genera un patrn de obediencia frente al tipo de
inters en obedecer a tal control. Existen tres tipos de inters o de involucramiento
de los participantes de la organizacin:
a.
Alienante: el individuo no est psicolgicamente interesado en participar, pero

es coaccionado a permanecer en la organizacin.
b.
Calculador: el individuo se siente interesado, en la medida en que sus

esfuerzos tengan una compensacin econmica inmediata o alguna ventaja.
c.
Moral: el individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y su trabajo

dentro de ella, desempendolo de la mejor manera posible.
Etzioni elabora su tipologa de las organizaciones32 clasificndolas con base en el

uso y significado de la obediencia. La estructura de obediencia en una organizacin
est determinada por los tipos de controles aplicados a los participantes; por tanto,
presenta la siguiente tipologa de las organizaciones:
a.
Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza fsica o por

controles basado s en premios o castig os. Utiliz an la fuerza disim ulada o
manif iestacomo principal medio de control sobre los participantes del nivel
inferior. El involucramiento de sus miembros tiende a ser "alienante" con
relacin a los objetivos de la organizacin. En este tipo de organizacin se
incluyen los campos de concentracin, las prisiones, las instituciones penales,
etc.
b.
Organizaciones utilitaristas: el poder se basa en el control de los incentivos

econmicos. Utilizan la remuneracin como base principal de control. Los
participantes del nivel inferior responden a la organizacin con un
involucramiento tpicamente "calculador", basado casi exclusivamente en los
beneficios que esperan obtener. El comercio y las corporaciones de trabajo se
incluyen en esta clasificacin.
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Autor. &KLDYHQDWR,
c.
Organizaciones normativas: el poder se basa en un consenso sobre los

objetivos y mtodos de la organizacin. Utilizan el control moral como principal
fuerza de influen cia sobre los partici pantes, quienes tienen un alto
involuc ramiento "mo ral" y motivacional. Las organizaciones normativas se
denominan tambin "volunta rias", e incluye n iglesi as, univer sidad es,
hospitales y muchas otras de tipo poltico y social. All los miembros tienden
a buscar sus propios objetivos y a expresar sus propios valores personales.
La tipologa de Etzioni es muy utilizada debido al nfasis que pone en los

sistemas psicosociales de las organizaciones. No obstante, tiene la desventaja de
tener poco en cuenta la estruc tura, la tecnol oga utili zada y el ambien te
extern o. Es una tipolo ga sencilla y unidimensional, basada exclusivamente en
los tipos de control.
2. Tipologa de Blau y Scout

Las tipologas de organizacin se basan en determinadas caractersticas y
dimensiones comunes a varias organizaciones, como si stas existieran en el
vaco, y se olvidan de que stas estn inmersas en sociedades, y existen para
proporcionar beneficios o resultados. As, Blau y Scott presentan una tipologa de
las organizaciones basada en el beneficiario principal (principio del cui bono), es
decir, basada en quin se beneficia de la organizacin. Los beneficios para la
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Autor. &KLDYHQDWR,
parte principal constituyen la esencia de la existencia de la organizacin33.

Segn Blau y Scott, existen cuatro categoras de participantes que pueden
beneficiarse de una organizacin formal: los propios miembros de la organizacin;
los propietarios, dirigen tes o accioni stas de la organizacin; los cliente s de la
organi zacin; el pblico en general.
A estas cuatro categoras de beneficiario principal que la organizacin pretende
atender, corresponden cuatro tipos bsicos de organizaciones:
1. Asociacin de beneficios mutuos: en que el beneficiario principal son los
propios miembros de la organizacin, como en las asociaciones
profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos mutuos, los
consorcios, etc.
2.
Organizaciones de intereses comerciales: en que los propietarios o

accionistas son los prin cipa les benef icia rios de la orga niza cin , como en
la mayo r part e de las empresas privadas, sean sociedades annimas o
sociedades de responsabilidad limitada.
3.
Organizaciones de servicios: en que un grupo de clientes es el beneficiario

principal. Ejemp lo: hospit ales, univer sidad es, escue las, organi zacion es
religi osas y sociales.
4.
Organizaciones del Estado: en que el beneficiario es el pblico en general.

Ejemplo: fuerzas militares, correos, instituciones jurdicas y penales,
instituciones de seguridad pblica, instituciones de salud bsica, etc.
La tipologa de Blau y Scott presenta la ventaja de destacar la fuerza del poder y

de la influencia del beneficiario en las organizaciones, hasta el punto de
condicionar su estructura y sus objetivos. Esta clasificacin, basada en el cui
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Autor. &KLDYHQDWR,
bono, proporciona una mejor agrupacin natural de las organizaciones cuyos

objetivos son semejantes.
Sin embargo, tal como le ocurre a la tipologa de Etzioni, esta clasificacin no
sumini stra informa cin con respect o a las diferen tes tecnolo gas, estruct uras o
sistemas psicosocia les y administr ativos existent es en las organiz aciones. Es,
igualment e, una tipologa sencilla y unidimensional.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizaciona les son un campo de estudio intensamente
explorado por los autores neoclsic os (APO) y estructur alistas. Las
organizaci ones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos especficos:
su razn de ser es conseguir esos objetivos. Un objetivo organizacional es una
situacin deseada que la organizacin intenta alcanza r. Es una imagen que la
organi zacin prete nde para su futuro . Si se logra el objetivo, ste deja de ser la
imagen orientadora de la organizacin y es incorporado a ella como algo real
y actual.
Cuando un objetivo se hace realidad deja de ser el objetivo deseado. En este
sentido, un objetivo nunca existe; es un estado que se busca y no un estado que se
posee. Casi todas las organizaciones poseen un rgano formal destinado a
establecer los objetivos. En ciertas organizaciones los objetivos son establecidos
formalmente por el voto de los accionistas; en algunas, por el voto de los
miembros; y en otras, por un individuo que es dueo del capital de la empresa y
la dirige.
La eficie ncia de una organi zacin est determ inada por la medida en que sta
alcance sus objetivos. La competencia de una organizacin se mide por la
cantidad de recursos utilizados para fabricar una unidad de produccin. La
competencia est muy ligada a los objet ivos de la organi zacin , pero no se
confu nde con ellos; adem s, crece a medida que los costos (los recursos
utilizados) disminuyen34.
Exi ste n org aniz aci one s que tien en dos o ms obje tiv os; algu nas aa den
nue vos obje tivo s a los orig inal es. Por ejem plo, en el camp o acad mico
algu nas se dedi can a la ense anz a y la inve sti gaci n. Algu nos hosp ital es
fun cion an como cent ros de prep ara cin para mdicos o como centros de
investigacin.
Los objetivos organizacionales tienen muchas funciones, a saber35:
Med iant e la pre sent aci n de una sit uac in fut ura , ind ica n la ori ent aci n
que la orga niza cin dese a segu ir. De este modo , esta blece n gua s
rect oras para la activi dad de la organizacin.
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Autor. &KLDYHQDWR,
Cons titu yen una fuen te de legit imid ad que just ific a las acti vida des de una
orga nizacin e, incluso, su existencia.
Sirven como estnd ares para que los miemb ros de una organi zacin y los
extra os a ella pueden evaluar el xito de la misma, es decir, su eficiencia y
su rendimiento.
Sirve n como unida d de medid a para el estud ioso de las organ izaci ones
que inten ta verificar y comparar su productividad.
Los obje tivo s son unid ades simb lic as, son idea les que la orga niza cin
pret ende alc anz ar y tra nsf orma r en rea lida d. Tod a org ani zac in deb e
bus car cond icio nes par a mant ener se y func ionar con efic ienci a. En este
sent ido, Etzi oni 36 se refie re a dos mode los de organizacin:
1.
Modelo de superv ivenci a: cuando la organi zacin desarr olla objetivo s que
le permiten simplemente existir y mantener su continuidad.
2.
Modelo de eficien cia: cuando la organi zacin desarro lla objetiv os que le
permite n no slo exis tir, sino tamb in func iona r dent ro de est ndar es de
crec ient e exce lencia y competitividad.
El esta blec imie nto de obje tivo s en una organ izac in es inte ncio nal, pero no
necesar iame nte rac iona l, pue s es un pro ceso de int era cci n ent re la
org ani zac in y el ambient e, que cons iste en dete rmina r las relac iones de la
organ izaci n con la socie dad en general, con lo que la sociedad desea que se
haga o pueda ser persuadida a apoyar.
El est udi o de los obj eti vos de las org ani zac ion es per mit e ide nti fi car las
rel aciones entre las organizaciones y la sociedad en general37, que est siempre
en permanent e cambi o. Es proba ble que las orga niza cion es pres ente n ms
incl inac in haci a el cambi o que cualqu ier otra unida d social , dado que son
unida des social es planif icadas y ori ent ada s hac ia obj eti vos esp ec fic os,
baj o un lid era zgo rel ati vam ent e rac ion al y auto conscie nte 38 . Las
orga niza cion es pued en modi fica r drs tica e inte mpes tiva ment e sus objet ivos
en el proce so de ajust e a prob lemas y situa cione s de emer genci a e imprevista s. A su vez, tales alter acion es puede n crear nueva s neces idade s de
cambi o que exijan ajustes adicio nales . Los cambi os organi zacion ales puede n
ser provoc ados por determina dos fact ores inte rnos o exter nos. Una
orga niza cin no pers igue un solo obje tivo, pue s nec esi ta sat isf ace r una
eno rme can tid ad de req uis ito s imp ues tos por el med io ambie nte y por la
organi zacin intern a de los partic ipant es. As, en vez de hablar de un objet ivo,
es ms apro piado refer irse a un total de objet ivos que forma n la estru ctura de
obje tivo s de una orga niza cin . Tale s obje tivo s tamp oco son est tico s, pues
est n en continua evol uci n, modi fica ndo las rela cion es de la orga niza cin
con su medi o. Es neces ario revalu arlos const antem ente respec to de los
cambi os del medio ambien te y de la organizacin.
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Autor. &KLDYHQDWR,
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Las organi zacion es viven en un mundo humano , social, polti co, econm ico;
existe n en un co nt ex to de no mi na do am bi en te , qu e ro de a a la
or ga ni za ci n . Se g n lo s estru ctura lista s, el ambie nte est cons titui do por
las dems organ izacio nes que forma n la sociedad.
Una org ani zac in dep end e de otr as par a ava nza r y alc anz ar sus obj eti vos .
La inte racc in entr e la orga niza cin y el ambi ente es fun dame ntal para la
comp rens in de l est ruc tur ali smo . La soc ied ad mod ern a es una soc ied ad de
org ani zac ion es. Los estr uctu rali stas crit ican el hech o de que cono cemo s
much o sobr e la inte racc in ent re per son as, men os sob re la int era cci n ent re
gru pos y muy poc o sob re la int era cci n entre las organ izaci ones y su
ambie nte. Esto s teri cos van ms all de las front eras de la org ani zac in
par a ver lo que exi ste a su alre ded or: las dem s organ iza cio nes que forma n
la socie dad, es decir , la socie dad organ izacio nal. De esta mane ra, pasan a
ocuparse no slo del anlisis organizacional, sino tambin del interorganizacional.
Dos conc epto s son fund amen tale s para este tipo de anl isis :
inte rdepend enci a de las organizaciones y el conjunto organizacional.
la
1. Interdependencia de las organizaciones y la sociedad

Ninguna organizacin es completamente autnoma ni autosuficiente. Toda
organizacin depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para
sobrevivir; por esta razn existe una interdependencia de las organizaciones y la
sociedad en general debido a las complejas interacciones entre ellas. Esta
interdependencia trae algunas consecuencias, como los cambios frecuentes en
los objetivos organizacionales, a medida que ocurren cambios en el ambiente
externo, y cierto control del entorno sobre la organizacin, el cual limita su
libertad de actuacin.
Cada organizacin necesita desarrollar estrategias para enfrentar el ambiente.
Existen estrategias de competencia y de cooperacin39:
Competencia: rivalidad, entre dos o ms organizaciones, mediada por un

tercer grupo. En el caso de las empresas, el tercer grupo puede estar
representado por los compradores, los proveedores u otros grupos. La
competencia es un complejo sistema de relaciones que incluye la disputa por
recursos (como clientes o compradores o incluso miembros potenciales). Es
un proceso en el cual la seleccin del objetivo de la organizacin est
controlada, en cierta medida, por el ambiente. La competencia no siempre
implica interaccin directa entre las partes rivales.
Ajuste o negociacin: estrategia que busca negociar acuerdos relacionados

con el intercambio de bienes y servicios entre dos o ms organizaciones. Aun
cuando las expectativas sean estables, la organizacin no puede garantizar
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Autor. &KLDYHQDWR,
la continuidad de las relaciones con proveedores, distribuidores, obreros,

clientes, etc. El ajuste es una negociacin respecto de la decisin sobre el
comportamiento futuro, que sea satisfactoria para los involucrados. El ajuste
peridico en las relaciones ocurre en los acuerdos sindicales colectivos, en
las negociaciones con proveedores o con compradores, etc. A diferencia de
la competencia, el ajuste implica interaccin directa con otras organizaciones
del ambiente, y no con un tercer grupo. El ajuste invade y penetra el proceso
real de la decisin.
Cooptacin: proceso destinado a absorber nuevos elementos extraos al

liderazgo o al esquema de toma de decisiones de la organizacin para
impedir amenazas externas a su estabilidad o existencia. A travs de la
cooptacin, la organizacin atrae hacia su interior elementos provenientes de
otras organizaciones amenazas potenciales para compartir su proceso
poltico de toma de decisiones y neutralizar posibles retaliaciones. La
cooptacin, aceptacin de representantes de otras organizaciones (como
bancos acreedores o instituciones financieras) en la directiva de una
empr esa, ayud a a la inte grac in de las part es hete rogn eas de una
socieda d compleja y limita la arbitra riedad de una organiz acin en la
determi nacin de sus objetivos.
Coalic in: combi nacin de dos o ms organiz acion es para alcan zar un
objet ivo comn. Es una forma extrema de condicionamiento ambiental de los
objetivos de una organizacin. Dos o ms organizaciones actan como una
sola frente a determinados objetivos, en especial cuando hay necesidad de
obtener ms apoyo o recursos que no podra conseguir cada organizacin
por separado. La coalicin exige el compromiso de que las decisiones sobre
actividades futuras se tomen con-. juntame nte, lo cual limita las decisio nes
arbitra rias o unilat erales. Es una forma de control social.
A diferencia de la competicin, las otras tres estrategias ajuste, cooptacin y

coalic in son subtipos de una estrate gia coopera tiva que requie re la
interac cin directa de las organizaciones del ambiente.
2. Conjunto organizacional40
El estudio de las relaciones interorganizacionales es el concepto conjunto de
roles41, el cual se defin e como el conjunto de papel es y relaci ones de papel es
que debe asumir quien tiene determinado estatus. El concepto conjunto
organizacional es anlogo al de conjun to de roles. Cada organi zacin intera cta
con otras organi zacion es de su ambiente para formar un conjunto
organizaci onal. La organizaci n tomada como punto de referen cia se denomin a
organi zacin focal. Las relacio nes entre una organi zacin focal y su conju nto
organi zacion al son medid as por los conju ntos de papele s de su personal de
frontera, es decir, por su personal orientado externamente hacia el contacto o
alianza con otras organizaciones. De este modo, los estructuralistas inauguran un
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Autor. &KLDYHQDWR,
nuevo ciclo en la teor a admin istra tiva: el desp lazam iento gradu al de lo que
ocurr e dentro de las organizacion es hacia lo que ocurre en el exterior de stas.
Aqu comienza a hacerse nfasis en el ambiente.
CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
Los estructura listas no creen que existe armona de intereses entre patrones y
empleados (como afirmaba la teora clsica) ni que esa armona deba ser
preservada por la administracin a travs de una actitud comprensiva y teraputica,
equilibrando las conductas individuales (como afirmaba la teora de las relaciones
humanas). Las dos teoras dejan por fuera de la discusin el problema del conflicto,
quiz debido a su carcter prescriptivo42. Segn los estructuralistas, los conflictos
aunque no todos sean deseables generan cambio y desarrollo en la
organizacin.
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos y enfrentados que pueden chocar. Siempre que se hable de acuerdo,
aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad, consentimiento, coherencia, armona,
debe recordarse que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus
opuestos,
como
desacuerdo, desaprobacin,
disensin,
disentimiento,
incongruencia, discordancia, incoherencia u oposicin, lo cual indica conflicto,
condicin general del mundo animal43. El hombre sobresale entre los dems
animales por su capacidad de atenuar aunque no siempre eliminar esta
condicin. La sociedad y la civilizacin, requisitos bsicos de la vida humana, son
viables gracias a un alto grado de congruencia de objetivos entre los hombres o, al
menos, debido a algunos mecanismos o reglas que imponen orden y adaptacin. En
la organizacin, lograr congruencia entre sus operaciones y entre sus
departamentos, y prevenir la proliferacin futura de incongruencias y disparidades
constituyen problemas ampliamente tratados por los estructuralistas.
Si las fuentes de cooperacin residen en las semejanzas de intereses, reales o supuestas, entre individuos y organizaciones, de igual manera, las fuentes de conflicto
se hallan en algn grado de divergencia real o supuesta de intereses. Las fuentes
de conflicto pueden representarse en un continuum que va desde la colisin frontal
de intereses y la incompatibilidad total, en un extremo, hasta intereses diferentes,
aunque no necesariamente incompatibles, en el otro extremo:
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Autor. &KLDYHQDWR,
Conflicto y cooperacin son elementos integrantes de la vida de una organizacin,

que han recibido mucha atencin por parte de las recientes teoras de la
organizacin. Las teoras administrativas anteriores ignoraron completamente el
problema conflicto-cooperacin. En la actualidad, cooperacin y conflicto se
consideran dos aspectos de la actividad social o, mejor an, dos lados de una
misma moneda, inseparablemente unidos en la prctica; tanto es as, que la
resolucin del conflicto se percibe ms como una fase del esquema conflicto cooperacin que como un "fin del conflicto" o como una "solucin final" del
mismo. El pensamiento administrativo se ha preocupado profundamente por los
problemas de obtener cooperacin y resolver conflictos. La administracin debera
crear condiciones o situaciones en las que el conflicto parte integrante de la vida
de la organizacin pudiese controlarse y orientarse hacia canales tiles o
productivos44.
Los estructuralistas sealan las numerosas e importantes funciones sociales del
conflicto y no estn de acuerdo con ninguna represin artificia l de ste. El
conflicto puede ayudar a verificar el poder de la organizacin y a ajustar el sistema
a la situacin real y, en consecuencia, a lograr la armona en ella. El conflicto
genera cambios y produce innovacin, a medida que se llega a soluciones. Sin
embargo, stas constituirn la base de nuevos conflictos que generarn nuevos
cambios, los cuales a su vez provocarn otras innovaciones, y as sucesivamente.
Si el conflicto se disfraza y se sofoca, tomar otras formas de expresin, como el
abandono del empleo o el aumento de accidentes, lo que al final presenta
desventajas para el individuo y la organizacin45.
En las organizaciones se presentan varios tipos de situaciones que provocan conflictos. A continuacin estudiaremos algunos de ellos:
1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad
administrativa (jerarqua)
Una de las situaciones conflictivas tpicas es la tensin existente en la organizacin
por la utiliza cin del conoc imient o: cmo crear, cultiva r y aplica r el
conoc imien to, sin minar la estructura jerrquica de la organizacin. Muchas
veces, el conocimiento acarrea conflictos con la jerarqua46. Etzioni sugiere tres
tipos de organizacin47 que corresponden a tres maneras de organizar el
conocimiento:
1.
Organizaciones especializadas: como universidades, escuelas superiores o

casi todas las escuelas, organizaciones de investigacin, hospitales, etc.,
donde el conocimiento es creado y aplicado en una organizacin desarrollada
especialmente para ese fin. Las organizaciones especializadas emplean
personal con gran preparacin profesional, generalmente superior a cinco
aos, que se dedican, principalmente, a la creacin y aplicacin del
conocimiento. La gestin es ejercida por el tcnico (el profesor director de la
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Autor. &KLDYHQDWR,
escuela, el mdico jefe del hospital, etc.), y la estructura administrativa sirve

apenas como apoyo secundario, como staff.
2.
Organizaciones no especializadas: como las empresas y el ejrcito, donde el

conocimiento es instrumental y accesorio para la consecucin de los
objetivos. La gestin es ejercida por el administrador que se identifica con los
objetivos globales, y la estructura tcnica es accesoria o subalterna.
3.
Organizaciones de servicios: como las empresas especializadas en

consultora o asesora, y los centros de investigacin y desarrollo, donde los
especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son
empleados de la organizacin principal ni estn subordinados a sus
administradores, a no ser por contratos de asesora o de prestacin de
servicios.
En estos tipos de organizacin, los conflictos entre los especialistas y los

administradores pueden adoptar las siguientes formas48:
Organizaciones especializadas: en este tipo de organizacin se invierte la
correlacin entre el conjunto de auxiliares-especializacin y jerarquaadministracin, si es que puede aplicarse. Aqu, los administradores se
preocupan por las actividades secundarias respecto a los objetivos de la
organizacin: administran medios para la actividad principal, que es
desempeada por los especialistas. En otras palabras, si hubiese alguna
relacin de cooperacin, los especialistas deberan tener la autoridad
principal, mientras que los administradores deberan tener la autoridad secundaria del conjunto de auxiliares. La decisin final queda en manos de los
primeros, mientras que los segundos asesoran.
Organizaciones no especializadas: generalmente son las organizaciones de
propiedad y administracin particulares, en que los principales medios son la

produccin y las ventas. Los especialistas estn subordinados a la autoridad
de los administradores, pues stos identifican mejor los objetivos de la
organizacin, que se orientan hacia las utilidades. Los administradores tienen
la autoridad principal (jerrqu ica), mientra s que los especia listas tienen que
ver, nicame nte, con los medios y actividades secundarias, formando un
cuerpo de auxiliares que aplica el conocimiento.
Organizaciones de servicios: la principal fuente de tensin radica en el escaso
control que la organizacin de servicios (como fuente de recursos) puede

ejercer sobre la produccin, pues est a merced de los especialistas . stos
reciben recursos, instr ument os y medio s de la organ izaci n para
desarroll ar su traba jo; sin embargo, no son empleados de la organizacin ni
estn bajo su control, aunque pueden ser objeto de algn control
administrativo en cuanto a los proyectos que llevan a cabo, el ritmo de trabajo
y el pblico al que se dirige el producto o servicio de la organizacin (como es
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Autor. &KLDYHQDWR,
el caso de los profesores de una universidad). Los especialistas tienden a

pensar que pierden su tiempo en el trabajo administrativo, generalmente
despreciado en este tipo de organizacin.
2. Dilemas de la organizacin, segn Blau y Scott
Segn Blau y Scott 49, existe una relacin de mutua dependenc ia entre conflicto
y cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos originan
innovaciones. Algunos procesos de cambio nacen de los conflictos en la
organizacin, que aunque estn ocultos o reprimidos por la rigidez burocrtica,
se convierten en la fuente inevitable del cambio organizacional. En ocasiones
las innovaciones aplicadas para resolver un conflicto crean otros e inducen
una relaci n dialct ica y dinmi ca entre la organi zacin formal y la
organizacin informal.
Mientras que el conflict o representa un choque de intereses antagnic os, el dilema repres enta una situac in en que se desea atende r a dos intere ses
incom patibl es entre s, pues la atencin puesta a uno de los intereses impide
prestar atencin al otro. La figura 12.3 da una idea de la diferencia entre conflicto
y dilema.
Todas las organizacione s enfrentan dilemas, es decir, seleccin de alternativas

en que algn objetivo importante y valioso deber sacrificarse en favor de otro.
Los conceptos conflicto y dilema permiten comprender los procesos de cambio
generados en el interior de una organizac in. El cambio y el ajuste ocurren
siempre que nuevas situaciones los exijan, cuando surjan nuevos problemas y
deban crearse nuevas soluciones.
De all nac e la inn ova ci n. Los pro ble mas son end mi cos y act an com o
con dic in interna y continua de cambio dentro del sistema.
Segn Blau y Scott, en toda organizacin formal existen tres dilemas bsicos50:
1.
Dilema entre coord inaci n y comuni caci n libre. Para desemp ear sus
funciones, las organ izac iones exige n una coord inaci n efici ente y una
efica z soluc in de los pro ble mas adm ini stra tiv os. Per o la coor din aci n
ya sea ent re dep art ame ntos o entr e ind ivi duo s se dif icu lta cua ndo se
per mit e la lib re com uni cac in ent re las par tes inv olu cra das , pue sto que
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Autor. &KLDYHQDWR,
st a int rod uce nue vas sol uci one s y sit uac ion es no pre vist as par a la
coo rdin aci n ade cuad a. Los niv ele s jer rqu ico s tien den a prop orci ona r
coor dinac in efic ient e, pero rest rin gen el fluj o de las comuni caci ones e
impi den la solu cin crea tiva y dife renc iada de los prob lema s. Median te
los proc esos de libr e comu nica cin se logra un dese mpe o supe rior de
los indi vidu os, toma dos aisla dame nte, cuan do trabaja n en acti vida des de
solu cin de pro ble mas ; sin emb arg o, cuan do trab ajan en gru po, los
ind ivid uos pre sent an un desem peo pobre en activ idad es de
coord inaci n. Las exige ncias de coord inaci n y de comunicacin libre son
conflictivas entre s.
2.
Dilema entre disciplina burocrtica y especializacin profesional. Hay

oposicin entr e los prin cipi os que gobi erna n el comp orta mien to
buro crt ico y los que rige n el com por tam ien to pro fes ion al. Los pri nci pio s
bur ocr ti cos est n liga dos a los inter eses de la organ izac in, mient ras
que los princ ipios profesion ales se refie ren a norm as tcn icas y cdi gos
de tic a de la prof esi n. Mien tras que el espe ciali sta prof esi ona l debe
rep rese nta r los inte rese s de su prof esi n, el bur crata deb e re prese ntar
los de la orga nizac in. En tanto que la autor idad del profe siona l se basa
en el con oci mie nto de la esp eci ali zac in tc nic a, la aut ori dad del
bur cr ata se basa en un contrato legal. Mientras que el profesional decide
con base en estndares prof esio nale s uni vers ales , el bur crat a deci de con
base en dire ctri ces disc ipli na rias estab leci das por su organ izac in.
Cuan do la deci sin de un prof esio nal no es bien recib ida, el arbit raje
corre spond e al gremi o profe siona l; el juzga mient o de la decis in de un
bur crat a comp ete a la admi nist ra cin de la orga niza cin . Entr e la
orien taci n cosmo polit a de los profe siona les y la orien taci n local de los
bur cratas se pre sent a un dil ema a cau sa de tre s mot ivo s: las
org ani zac ione s mod ern as deben emplea r profe sional es y burcr atas; el
traba jo de los profes ionale s se realiza cada vez ms dent ro de las mism as
orga niza cion es buro crt icas , y las acti vida des dentro de las burocracias se
tornan cada vez ms profesionales.
3.
Dilema entre la necesidad de planeacin centralizada y la necesidad de

iniciativa individual. Las organizaciones buscan enfrentar el avance
tecnolgico a travs de un gran esfu erz o cre ado r que les perm ita cre cer y
sob rev ivir . El dest ino de las orga niza cion es depe nde, en gran part e, de la
inic iati va y crea tivid ad indi vidu al. Aunque la neces idad de planea cin y
contro l es vital para la organ izaci n, tiend e a inhi bir la inic iati va y la
crea tivi dad indi vidu al. Cuan to ms cent rali zada sea la planeacin, menor
ser la iniciativa individual, y viceversa.
Esto s tres dil emas orga niza cion ales son ma nife stac ione s del dile ma mayo r
exis tente entre orden y liber tad. Tales dilem as ayuda n al desa rroll o de las
organ izaci ones: en el proce so de resol ver viejo s prob lemas , se crean otros
nuevo s, y la expe rienc ia adquir ida en la decis in contr ibuir a la bsqu eda de
soluc iones de nuevo s prob lemas , lo cual permite que el desarrollo
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Autor. &KLDYHQDWR,
organizacional sea un proceso dialctico en esencia.
3. Conflictos entre lnea y asesora (staff)

La estru ctura lnea -staff se carac teriz a por posib les enfre ntami entos entre el
perso nal de lnea que posee autor idad linea l y el perso nal de aseso ra,
que posee autor idad de staff . Como neces itan conviv ir en mutua depen denci a,
surgen inexor ablem ente conflictos entre lnea y asesora".
EV AL U AC I N CR TI C A DE L . ES TR UC T UR AL IS MO
Aunque el estructuralismo no sea propiamente una teora en la TGA, se le asign
un lugar especial en la presente obra, con propsitos didcticos. De lo aportado
por el estructuralismo a la teora administrativa, puede destacarse lo siguiente:
1.
Convergencia de varios enfoques divergentes
El estructuralismo sintetiza de modo gradual varios enfoques: la teora clsica, la

teora de las relaciones humanas y la teora de la burocracia, para integrar y
ampliar los conceptos de tales teoras en un enfoque mltiple de anlisis
organizacional.
2.
Ampliacin del enfoque
El estruct uralism o ya no se concent ra en el individ uo (teora clsica ) ni en el

grupo (teora de las relacio nes humanas ), sino en la estruct ura de la
organi zacin como un todo. En este contexto, la teora estructuralista ya no se
interesa en la manera como el individuo percibe la organizacin y su medio
ambiente, sino que se preocupa por la organizacin total como sistema social
cuya estructura debe estudiarse en s misma. Aunque se estudia la relacin entre
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Autor. &KLDYHQDWR,
individuo y organizacin, el nfasis se hace por completo en la organizacin, que

se convierte en el centro de atencin del analista. La visin se ampla y, con el
surgim iento del neoestr uctural ismo, nace la preocup acin por el ambiente.
3.
Doble tendencia terica
En el estruct uralism o se notan dos tendenc ias terica s muy marcada s: la de

integracin y la de conflicto:
Alguno s autores ponen mayor nfasis en la estruc tura y los aspecto s de

integra cin de la organizacin. El objeto de anlisis es la organizacin como
un todo.
Otros autores enfatizan ms en los aspectos de conflicto y divisin en la

organizacin. El objeto de anlisis son los conflictos.
En el estudio de ciertos tipos de organizaciones, el enfoque del conflicto puede ser

ms pertinente (como en las empresas y en las prisiones, por ejemplo), mientras
que en otros tipos de organizaciones el enfoque de la integracin parece ms til
(como en las organizaciones juveniles y en las cooperativas). Parece obvio
afirmar que una teora debe explicar tanto el aspecto de la integracin como el del
conflicto de poder de los sistemas sociales. Los dos enfoques (de integracin y de
conflicto) pueden combinarse, pues no hay contradiccin inherente entre
ambos52.
4. Anlisis organizacional, ms extenso

La teora estructuralista estimul el inters en el estudio de organizaciones no
empresariales y organizaciones sin nimo de lucro, como escuelas,
universidades, hospitales, sindicatos, crceles, etc. El estructuralismo estudia las
organizaciones complejas y se orienta predominantemente hacia el estudio y
anlisis de las organizaciones formales, trmino que se refiere a las
organizaciones sociales establecidas formalmente para alcanzar propsitos
explcitos, e incluye tanto los aspectos informales como los formales de tales
organi zacion es. Las organi zacion es comple jas aquell as cuya estruc tura y
proceso presentan un elevado grado de complejidad, independientem ente de
su tamao, como los hospitales y las universidades constituyen el objeto de
estudio preferido de los estructuralistas. No obstante, la expresin
"organizaciones complejas", al referirse a las organizaciones sociales de
dimensiones mayores, corresponde ms a la opinin de los autores
estructura listas, que la utilizan profusam ente, que a las organizac iones en s,
pues algunos autores como Blau y Scott hablan de organizaciones formales.
Lo importante es que la organizacin puede analizarse en el contexto total de la
sociedad (macronivel), en el contexto intergrupal o, incluso, en el contexto
interpersonal (micronivel). Las organizaciones, en la forma como las conocemos,
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Autor. &KLDYHQDWR,
son parte de una sociedad ms amplia sobre la cual influyen y de la cual reciben
influencias.
5. Inadecuacin de las tipologas organizacionales
Las tipologas de las organizaciones presentadas por los estructuralistas son
criticadas debido a sus limitaciones en cuanto a la aplicacin prctica y por el
hecho de basarse en un nico princip io o aspec to fundam ental. Su
aplica bilida d es discut ible en cierto s casos, lo mismo que su validez.
En realidad,
los proyectos de clasificacin son necesarios para el pensamiento y la accin
en cada faceta de la vida social. Las tipologas son necesarias porque no se
dispone de un esquema adecuad o para estudia r las organiz aciones . Las
divisio nes basadas en el "sentid o comn" (organizacion es con nimo de
lucro y sin nimo de lucro o gubernamentale s y no gubernamentales),
introducen ms confusin que claridad. Las tipologas apoyadas en un simple
principio bsico, como las de Etzioni y Blau y Scott, no discriminan las
organizaciones y solamente las dividen con base en una variable significativa.
La intencin de elaborar una taxonoma basada en un conjunto de datos
empricos peca por la debilidad de los datos y las limitaciones de la
importancia de las variables medidas 53.
En suma, esas tipol ogas son sencillas y unidi mens ional es, y redu cen las
organ izaciones a una nica dimensin para poder compararlas entre s.
6.
Teora de la crisis
La teor a estr uctu rali sta pued e deno mina rse "teo ra de la crisis", pues tien e
ms que deci r sobre los prob lemas y patol oga s de las organ izaci ones
compl ejas, que acerc a de su norma lidad . Los auto res estru ctura lista s son
profu ndame nte crti cos y se preo cupan por localizar en las organizaciones el
centro de sus problemas.
7.
Teora de transicin y de cambio
El est ruc tur ali smo es una teo ra de tran sic in y de cam bio . El
est ruct ura lism o no es pro piam ent e una teo ra, sino , ante todo , un mt odo
que Lvy-Str aus s tom de la lingsti ca y lo introd ujo en las cienc ias social es
con bastan te xito. Este mtod o se extendi post erio rmen te al camp o de
estu dio de la econ oma , la psic olog a, la soci olog a, y pront o lleg tambi n a
la admin istra cin" . En el fondo , la idea de la integ raci n de los elem ento s en
una tota lida d, como preg ona el estr uctu ralis mo, es la mism a idea bsi ca que
suste nta la teor a de los siste mas: la compr ensi n de la inter depen denci a
UNTREF VIRTUAL | 27
Autor. &KLDYHQDWR,
recp roca de toda s las orga niza cion es y de la cons igui ente nece sida d de
inte grac in. La mism a palabra sistema da idea de plan, mtodo, orden,
organizacin".
En resum en, el inten to de conc ilia cin e inte grac in de los conce ptos cls icos
y huma nst icos , la visi n crt ica del mod elo buro crt ico y su desa rrol lo
ter ico, la amplia cin del enfo que en el estu dio de las organ izac ione s,
involuc rand o el conte xto ambien tal y las relac iones inter organ izaci onale s
(var iable s extre mas), adem s de desta car las varia bles organ izaci onale s
inte rnas (el enfoq ue mlt iple estru ctura lista ) y el avanc e haci a el enf oque
sist mi co, son aspe ctos que marc aron prof unda ment e la teor a admi nistra tiva. El estruc turali smo repres enta una clara transi cin hacia el enfoqu e
sistm ico. Ade ms , los auto res neo est ruct ura lis tas que se est udia rn ms
ade lant e son los responsables del surgimiento de la teora situacional.
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Autor. &KLDYHQDWR,
RESUMEN
La teor a estru ctura lista surgi en la dcad a de 1950, como una

deri vaci n de los anl isis de los auto res orie ntad os haci a la teo ra de la
buro crac ia, quie nes inte ntaro n conc ilia r las tesi s prop uest as por la teor a
cls ica y por la de las rela cion es humanas.
Los auto res estr uctu rali stas (ms orie ntad os haci a la soci olog a
orga niza cion al) buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente
externo, que es la macrosociedad, es decir, la sociedad organizacional,
caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. De all surge un
nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: el hombre
organizacional, que desempea roles simultneos en diversas
organizaciones.
El anlisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista utiliza

un enfoque mltiple y globalizante: abarca la organizacin formal y la
informal (en una alusin a la teora clsica y a la de las relaciones humanas),
considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales
en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de
organizaciones (empresas industriales, comerciales, de servicios, ejrcitos,
organizaciones religiosas, partidos polticos, universidades, hospitales, etc.),
incluye los diferentes niveles jerrquicos en el anlisis organizacional y las
relaciones externas de la organizacin con otras organizaciones (anlisis
interorganizacional).
El anlisis organizacional se facilita enormemente en este enfoque mltiple y

globalizante por la utilizacin de tipologas organizacionales, tema en el cual
los estructuralistas son maestros. Etzioni, Blau y Scott sugieren tipologas
sencillas y unidimensionales para analizar y comparar las organizaciones.
Par a eva lua r mej or el des emp eo de las org ani zac ion es, los obj eti vos
organizacionales representan las intenciones de stas, y su logro demuestra
hasta qu punto las organizaciones son eficaces y exitosas.
La teora estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del

concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante
interaccin con su medio ambiente. Hasta entonces la teora administrativa
parta de una concepcin de sistema cerrado y se haba dedicado al estudio
de los aspectos internos de la organizacin. Se sealan los diversos estratos
ambientales y se definen debidamente los ambientes general y operacional.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropiezos. En ocasiones se

presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y
antagonismos e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solucin
exige innovacin y cambios en la organizacin.
UNTREF VIRTUAL | 29
Autor. &KLDYHQDWR,
La evaluacin crtica del estructuralismo en la administracin, con sus aspectos

positivos y sus profundas restricciones y limitaciones, concluye que es una teora
de transicin hacia la teora de sistemas.
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Autor. &KLDYHQDWR,
PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS

Comente los orgenes de la teora estructuralista.
Defina el concepto estructura.
3. Qu se entiende por sociedad de organizaciones?
4. Defina organizacin, organizacin formal y organizacin compleja.
5. Qu significa hombre organizacional?
6. Cmo concibe la teora estructuralista el anlisis de las organizaciones?
7. Explique los tres niveles de las organizaciones.
8. Explique la tipologa de Etzioni.
9. Explique la tipologa de Blau y Scott.
10. Comente los objetivos organizacionales.
11. En qu consisten los conflictos y dilemas en las organizaciones?
12. Existen dos grandes tendencias tericas dentro del estructuralismo: la de la
integracin y la del conflicto. Explquelas.
13. Por qu la teora estructuralista se denomina "teora de la crisis"?
14. Por qu la teora estructuralista es una teora de transicin y de cambios?
1.
2.
UNTREF VIRTUAL | 31
Autor. &KLDYHQDWR,
EL CA SO DE LA EM PR ES A
DE CALZADO NUEVA YORK LTDA.
La empresa de calzado Nueva York Ltda., conocida firma del ramo, cuenta con
setecientos empleados distribuidos en los diferentes departamentos de la
empresa. La direccin de la empresa est compuesta por un director-presidente,
un vicepresidente, un director industrial y un gerente financiero.
El director-presidente, se reuni con el vicepresidente para planear la implantacin de un sistema actualizado de produccin que pudiese ponerse a tono con el
desarrollo tecnolgico, ya que el sistema de produccin era obsoleto. Al analizar
el problema, concluyeron que el departamento de produccin deba recolectar
algunos datos y elaborar varios informes, los cuales fueron solicitados al director
industrial, ingeniero mecnico Amrico Guimares, quien se comprometi a
entregarlos con prontitud. Como Guimares desempeaba demasiadas funciones
dentro de la organizacin, tuvo que relegar tales informes a un segundo plano, no
obstante la solicitud de urgencia hecha por la direccin.
Al percatarse de que sus solicitudes no eran atendidas, ya que Guimares no
entregaba los informes, sino que presentaba disculpas, la direccin decidi
nombrar a Roberto de Freitas, recin graduado en administracin, como
coordinador con autonoma total y libre acceso al departamento de produccin
para reunir y obtener todos los datos necesarios. Al percatarse de que se le
haba marginado, Guimares se disgust con la empresa y comenz a
obstaculizar el trabajo de Freitas, es decir, la elaboracin del informe de
normas y directrices exigido por la direccin.
Despus de cierto tiempo, Freitas descubri que Guimares, gracias a las buenas
relaciones con sus colaboradores y al afecto que le profesaban, influa en stos
para que le dificultaran al mximo su trabajo. Esto condujo a que los empleados le
suministraran informacin errada, con el fin de que la inexactitud del informe
generara dudas en la direccin respecto de los resultados presentados, en razn de
las inconsistencias de datos e informaciones. Guimares esperaba que la direccin,
al analizar el informe, descubriera los datos incorrectos que ste contena y le
devolviera la confianza a l, que le haba dedicado trece aos de buenos servicios
a la empresa. Posiblemente la direccin lo encargara de recolectar la informacin
en toda la empresa para descubrir las irregularidades existentes.
Dado su prof undo cono cimi ento admi nist rati vo, Frei tas advi rti la tram pa que
le tendan y llev el problema a la direccin para que sta adoptara las medidas
pertinentes.
UNTREF VIRTUAL | 32
Autor. &KLDYHQDWR,
CITAS
1
Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, p. 68.82-120.
2
Jean Viet, Mtodos Estruturalistas nas Ciencias Sociais, Rio de Janeiro,
Editora Tempo Brasileiro, 1967, p. 8.
3
Ibid., p. 8.
4
Ibid.
5
Robert Presthus, The Organizational Society, Nueva York, Vintage Books,
1965.
6
Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas.
7
!bid.
8
lbid.
9
!bid.
10
Talcott Parsons, Structure and Process in Modem Society, Glencoe, III., The Free
Press, 1960, p. 17.
11
Arthur L. Stinchcombe, "Social Structure and Organizations", en Handbook
of Organizations, James G. March (Ed.), Chicago, III., Rand McNally College
Publishing Co., 1965, p. 142.
12
Joseph A. Litterer, Organizations: Structure and Behavior, Nueva York,
John Wiley & Sons, Inc., 1963, p. 5.
13
Nicos P. Mouzelis, Organization and Bureaucracy., p. 4.
14
Rocco Carzo Jr. y John N. Yanouzas, Formal Organizations. A System
Approach, Homewood, III., Richard D. Irwing, Inc. y The Dorsey Press, 1971, p.
12
15. William F. Whyte, ir., The Organization Man, Nueva York, Doubleday & Co.,
1966.
16. ibid., p. 435.
17
Fernando C. Prestes Motta, op. cit., p. 31. Vase tambin Joo Bosco
Lodi, Administracao por Objetivos, pp. 139-142.
18
Amitai Etzioni, Organizacoes Complexas, p. 15.
19
'Ibid., pp. 78-79.
20
Alvin Gouldner, "Organizational Analysis", en Sociology Today.
21 James D. Thompson, "Modelos de Organizaao e Sistemas Administrativos",
en L. von Bertalanffy, A. Rapoport, J. D. Thompson, W.J. Mackenzi e y E K.
Anohin, Rio de Janeiro, FGV-Instituto de Documentacao, Editora da Fundaao
Getlio Vargas, 1976, p. 48.
22
Talcott Parsons, "Suggestions for a Sociologi cal Approach to the Theory
of Organizations" en Administrative Science Quarterly, junio, 1956, p. 67.
23
Talcott Parsons, "Some Ingredients of a General Theory of Formal
Organization", en Structure and Process in Modem Society.
las tcnicas. Se encarga de la ejecucin de las operaciones y tareas, y est
orientado a corto plazo y sigue los programas y rutinas establecidos en el nivel
gerencial.
24
Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, p. 79.
25
Amitai Etzioni, Organizacoes Complexas.
UNTREF VIRTUAL | 33
Autor. &KLDYHQDWR,
26 Roland C. Warren, Ann F. Burgunder, J. Wayne Newton y Stephen M. Rose,

"The Interaction of Community Decision Organizations: Some Conceptual
Considerations and Empirical Findings", en Modem Organization Theory,
Contextual, Environmental, and Socio-Cultural Variables, Anant R. Negandhi
(Ed.), The Kent State University Press, 1973, p. 146.
27
Harold Guetzkow, "Relations Among Organizations", en Studies on
Behavior in Organizations. A Research Symposium, Raymond V. Bowers (Ed.),
Athens, Georgia, University of Georgia Press, 1966, pp. 1-12.
28
Una de las notables excepciones que tuvo en cuenta el ambiente es Philip
Selznick, TV A and the Grass Roots: A Study in the Sociology ofFormal
Organizations, Berkeley y Los Angeles, University of California Press, 1949.
29
En este texto, la palabra taxonoma se emplea como sinnimo de
clasificacin o tipologa.
30
Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas.
31
bid., pp. 94-98
32
Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations,
Glencoe, III., The Free Press, Cap. 3, 1961.
33
Peter M. Blau y W. Richard Scott, Organizacoes Formais, So Paulo, Ed.
Atlas, 1970, pp. 54-74.
34Vease David L. Sills, en Amitai Etzioni, "A Modificaao de Objetivos", en
Organizacoes Cornplexas, pp. 148-160.
35
Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, pp. 13-35.
36
!bid., p. 35.
37
lbid., pp. 146-148.
38
bid., p. 35
39 James D. Thompson y William 1. McEwen, "Objetivos de Organizacao e
Ambiente: Estabelecimento do Objetivo como um Processo de Interaao", en
Dorwin Cartwright y Alvin Zander, Dinmica de Grupo. Pesquisa e Teoria, So
Paulo, EPU/Edit. USP, 1975, pp. 590-597.
40
William M. Evan, "The Oxganization-Set: Toward a Theory of
Interorganizational Relations", en James D. Thompson
(Org.),Approaches to Organizational Design, Pittsburg, University of Pittsburg
Press, 1966, pp. 177-180.
41
Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure, Glencoe, III., The
Free Press, 1957, pp. 368-380.
42
Fernando C. Prestes Motta, Teora Cera! da Administracao-Uma
Introducao, p. 31.
43
Konrad Lorenz, On Agressin, Nueva York, Harcourt, Brace & World, Inc.,
1966.
44
H. A. Sheppard, "Responses to Situations of Competition and Conflict. en
Conllict Management in Organizations, Foundation for Research on Human
Behavior, Ann Arbor, Michigan, 1962, p. 33.
45
Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, pp. 72-73.
46
lbid., p. 119.
47
!bid., pp. 121-124
48
!Ibid., pp. 119-147.
49
Peter M. Blau y W. Richard Scott, Organizacoes Formais.
UNTREF VIRTUAL | 34
Autor. &KLDYHQDWR,
50
!bid., pp. 276-288.
51
Melville Dalton, Men Who Monago: Fusion of Feelings and Therapy in
Administration.
52
Nicos P. Mouzelis, Organization and Bureaucracy, Cap. 7
53
Richard H. Hall, Organizacoes: Estrutura y Proceso, p. 72.
54
C. H. Escobar. O Mtodo Estruturalista, Rio de Janeiro, Zahar Editores,
1969, pp. 7-13.
55
Beatriz Marques de S. Warhlich, Urna Anlise das Teoras da
Organizacao, p. 124.
UNTREF VIRTUAL | 35

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Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.

Hacia el final de la dcada de 1950 la teora de las relaciones humanas

La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relaciones

humanas incompatibles entre s requiri una visin ms amplia y ms

La necesidad de considerar "la organizacin como una unidad social y compleja

donde interactan muchos grupos sociales" que comparten algunos de los

La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de s-

tas en el estudio de las organizaciones. Los autores estructuralistas, se

Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es bastante antiguo.

Herclito, en los inicios de la historia de la filosofa, ya conceba el logos como una

El estructuralismo se preocup exclusivamente por las "estructuras" e ignor otros

resultan de su dependenc ia de la totalidad'' '. Existe estructur a "cuando los

Etapa del trabajo: a partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que

Etapa del capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo y

Etapa de la organizacin: el desarrollo de la humanidad permiti que las

para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, as como el aumento del

formal "que intenta regular el comportamiento humano para el logro eficien te de

Flexibili dad, frente a constante s cambios que ocurren en la vida moderna,

Paciencia frente a las frustraciones para evitar el desgaste emocional derivado

Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo rutinario de la

Las organizaciones no siempre exigen estas caractersticas de personalidad al

1. La organizacin formal y la informal.

1. Modelo racional de organizacin: concibe la organizacin como un medio

4. Enfoque mltiple:diferentes niveles de la organizacin

Enfoque mltiple: diversidad de organizaciones

6. Enfoque mltiple: anlisis interorganizacional

grandes), naturaleza (empresas primarias o de base, secundarias o de

Divisin del trabajo y asignacin de poder y responsabilidades: de acuerdo con

Centros de poder: controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los

Alienante: el individuo no est psicolgicamente interesado en participar, pero

Calculador: el individuo se siente interesado, en la medida en que sus

Moral: el individuo atribuye valor a la misin de la organizacin y su trabajo

Etzioni elabora su tipologa de las organizaciones32 clasificndolas con base en el

Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza fsica o por

Organizaciones utilitaristas: el poder se basa en el control de los incentivos

Organizaciones normativas: el poder se basa en un consenso sobre los

La tipologa de Etzioni es muy utilizada debido al nfasis que pone en los

2. Tipologa de Blau y Scout

parte principal constituyen la esencia de la existencia de la organizacin33.

Organizaciones de intereses comerciales: en que los propietarios o

Organizaciones de servicios: en que un grupo de clientes es el beneficiario

Organizaciones del Estado: en que el beneficiario es el pblico en general.

La tipologa de Blau y Scott presenta la ventaja de destacar la fuerza del poder y

bono, proporciona una mejor agrupacin natural de las organizaciones cuyos

1. Interdependencia de las organizaciones y la sociedad

Competencia: rivalidad, entre dos o ms organizaciones, mediada por un

Ajuste o negociacin: estrategia que busca negociar acuerdos relacionados

la continuidad de las relaciones con proveedores, distribuidores, obreros,

Cooptacin: proceso destinado a absorber nuevos elementos extraos al

A diferencia de la competicin, las otras tres estrategias ajuste, cooptacin y

Conflicto y cooperacin son elementos integrantes de la vida de una organizacin,

Organizaciones especializadas: como universidades, escuelas superiores o

escuela, el mdico jefe del hospital, etc.), y la estructura administrativa sirve

Organizaciones no especializadas: como las empresas y el ejrcito, donde el

Organizaciones de servicios: como las empresas especializadas en

En estos tipos de organizacin, los conflictos entre los especialistas y los

Organizaciones no especializadas: generalmente son las organizaciones de

propiedad y administracin particulares, en que los principales medios son la

Organizaciones de servicios: la principal fuente de tensin radica en el escaso

control que la organizacin de servicios (como fuente de recursos) puede

el caso de los profesores de una universidad). Los especialistas tienden a

Todas las organizacione s enfrentan dilemas, es decir, seleccin de alternativas

Dilema entre disciplina burocrtica y especializacin profesional. Hay