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Chiavenato Introd A La Teoria Cap 4
Chiavenato Introd A La Teoria Cap 4
4
Autor. Chiavenato, I.
CAPTULO 4
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
OBJETIVOS
Most rar los fund amen tos de la deno mina da teor a cls ica de la
admi nist raci n.
Iden tifi car el nfa sis exag erad o en la estr uctu ra de la orga nizac in
como base para logra r la efic ienc ia.
Defi nir los elem entos y los prin cipi os de la admi nist raci n, como
base s del proc eso admi nist rativ o.
Iden tifi car las limi taci ones y las rest ricci ones de la teor a cls ica
dent ro de una apre ciac in crt ica.
Mie ntr as en los Est ado s Uni dos , Tay lor y otr os ing enie ros esta dou nid ense s
des arro lla ban la den omi nad a adm ini str aci n cie ntf ica, en 191 6 sur gi en
Franc ia la llama da teor a clsi ca de la admin istra cin, que se difun di con
rap ide z por Eur opa . Si la adm ini str aci n cie nt fic a se car act eri zab a por
hac er nf asi s en la tar ea que rea liz a el obr ero , la teo ra cl sic a se
dis tin gu a por el nfa sis en la estr uctu ra que debe tene r una orga niza cin
para logr ar la efic ienc ia. Amba s teor as pers egu an el mism o obje tivo : la
bsq ueda de la efic ienc ia de las orga nizacio nes . Seg n la adm ini str aci n
cie nt fic a, esa efi cie nci a se log rab a a tra vs de la racionalizacin del trabajo
del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la teo ra cl sic a se
par te del tod o org ani zac ion al y de su est ruc tur a par a gar ant iza r la efici encia
en todas las parte s invol ucrad as, sean ellas rgan os (secc iones , depar tamentos , etc .), o per sona s (oc upa nte s de car gos y eje cuto res de tar eas ). El
mic roen foq ue indi vidu al de cada obre ro con rela cin a la tare a se ampl a
enor meme nte en la orga nizac in com o un todo res pect o de su est ruct ura
org ani zac iona l. La pre ocu pac in por ent end er la est ruc tur a de la
org ani zac in com o un tod o con sti tuy e una amp lia ci n sustan cial del objeto
de estudi o de la TGA. Fayol, ingen iero franc s fundad or de la teora clsi ca de
la admin istra cin, parte de un enfoq ue sint tico, globa l y unive rsal de la
empr esa, lo cual inici a la conce pci n anat mic a y estr uctu ral de la
orga niza cin , que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor.
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Autor. &KLDYHQDWR,
LA OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841-1925) , funda dor de la teora clsic a, naci en
Consta ntinop la y falle ci en Pars. Vivi las conse cuenci as de la Revolu cin
Indus trial y, ms tarde, la Primera Gue rra Mun dia l. Se grad u en inge nie ra
de min as a los 19 ao s e ing res a una empresa metalrgica y carbonfera,
donde desarroll toda su carrera.
Fayo l expu so su teor a de la adm inis trac in en su fam oso libr o
Admi nist rati on Industrielle et Genrale, publicado en Pars en 1916. Los trabajos
de Fayol, antes de su tradu ccin al ingl s, fuero n basta nte divul gados por
Unvi ck y Gulic k', dos autor es clsico s. Fayol empl e los lti mos aos de su
vida en la tarea de demo stra r que con una visi n cient fica y con mtod os
adecu ados de geren cia, los resul tados satis facto rios seran la consecuencia
natural.
1. Seis funciones bsicas de la empresa
Fayol parte de la concep cin de que toda empre sa puede ser dividid a en seis
grupos de funciones, a saber':
Func ione s tcn icas , rela cion adas con la prod ucci n de bien es o serv icio s
de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bie.
nes y las personas.
1.
Funcio nes conta bles, relac ionad as con los inven tario s, los regis tros, los
balan ces, los costos y las estadsticas.
6. Funci ones admin istra tivas , relac ionad as con la integ raci n de las otras
cinco funcion es. Las fun cion es admi nist rati vas coor dina n y sinc roni zan
las dem s fun cio nes de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.
5.
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Este punto de vista de Fayol con respec to a las funci ones bsica s de la
empre sa ya est supera do. En la actual idad las funci ones bsica s de la
empre sa se denomi nan reas de administ raci n: las func iones admi nist rati vas
reci ben el nomb re de admi nist raci n gene ral; las fun cion es tcn icas se
deno mina n rea de prod ucci n, manu fact ura u ope racion es; las funcio nes
comer ciales se llaman rea de ventas o de marke ting; las funciones financi eras
se llama n rea finan ciera, y las funci ones de seguri dad pasaro n a confo rmar un
nivel inferior. Adems, surgi el rea de recursos humanos.
2. Co nc ep to de ad mi ni st ra ci n
Para acla rar lo que son las func iones admi nist rati vas, Fayo l defin e el acto de
admi nistrar como plane ar, organ izar, dirig ir, coord inar y cont rolar . Las
func iones admin istra tivas abar can los elem ento s de la admi nist raci n, es
deci r, las func iones del admi nist rador:
Esto s elem ento s de la admi nist raci n, que cons titu yen el llam ado proc eso
administ rati vo, se hall an pres ente s en cual quie r acti vidad del admi nist rador y
en cual quier nivel o rea de activ idad de la empre sa. En otras palab ras, tanto
el direc tor o el geren te como el jefe, el supervi sor, el capat az o el encarg ado
cada quien en su nivel desem pean activid ades de planeac in,
organi zacin, direcc in, coordin acin y control , puesto que son actividades
administrativas fundamentales.
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En otros trmin os, las funcio nes admini strati vas no se concen tran en la cima
de la empr esa ni son priv ileg io de los dire ctor es, sino que se dist ribu yen de
mane ra proporc ional entre los niveles jerrqui cos. A medida que se descien de
en la escala jerrquic a, aume nta la propo rci n de las otra s func ione s de la
empr esa, y a medi da que se asciende, aumentan la extensin y el volumen de
las funciones administrativas.
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abs olu to en mat eria adm inis tra tiva . En adm inis tra cin , todo es cuest in de
medid a, ponde raci n y senti do comn . En conse cuenc ia, tales prin cipios son
maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
Subo rdin aci n de los inte rese s indi vidu ales a los inte rese s gene rale s: los
inte reses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
Remuner acin del persona l: debe haber una satisfa ccin justa y
garanti zada para los empleados y para la organizacin, en trminos de
retribucin.
Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar. Es el orden material y humano.
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T E O R A D E L A O R G AN I Z AC I N
1. La administracin como ciencia
Los auto res de la teora clsica afirman unnimemente que la administracin
debe estudiarse y tratarse de modo cientfico, y que el empirismo y la
improvisacin deben remplazarse por tcnicas cientficas. As se pretenda
desarrollar una ciencia de la administracin.
Fayol ya afirmaba la posibilidad, e incluso la necesidad, de brindar una enseanza
organizada y metdica de la administracin, de carcter general, para formar
mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su
poca, esa idea era novedosa. Fayol afirmaba que era absolutamente posible y
necesaria la enseanza de la administracin en escuelas y universidades, puesto
que era una ciencia como las dems.
2. Teora de la organizacin
La teor a clsi ca conci be la organ izaci n como una estru ctura , lo cual refle ja
las influ encia s de las conce pcion es antig uas de organ izaci n (como la
organ izaci n milit ar y la organ izaci n eclesi stica ), tradi ciona les, rgid as y
jera rquiza das. En este aspecto, la teora clsica no se deslig totalmen te del
pasado . Aunque haya contrib uido enormemente a sacar la organizacin industrial
del caos primitivo la teora clsica avanz poco en cuanto a teora de la
organizacin.
La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas
partes, siendo por tanto estti ca y limita da. La estruc tura organizaci onal se
caract eriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula
las posiciones de la organizacin y especifica quin est subordinado a quin.
La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio
de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar slo a
un superior.
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2. Horizon talmen te, segn las activi dades desarr ollada s en la organi zacin
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Unid ad de mando o sup ervi sin nic a: cada indi vidu o tien e un jef e
nic o y exclusivo.
Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores
que conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin.
Centra lizaci n de la autorid ad: la autorid ad mxima de una organiz acin
debe estar concentrada en la cpula.
Jerarqua o cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es,
dispuesta en niveles jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe estar
siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de
mando).
La organizacin lineal, como veremos en captulos posteriores, presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisin lineal (o autoridad lineal)
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Plane acin (plan ning) : acti vidad de traza r las lnea s gener ales de lo que
debe hace rse y fija r los mto dos de hace rlo, con el fin de alca nzar los
obje tivo s de la empresa.
Organizacin (organizing): establecimie nto de la estructu ra formal de
autoridad, que inte gre, def ina y coo rdin e las subd ivis ion es de tra baj o,
en pos del obj eti vo buscado.
Asesora (staffing ): funcin de preparar y entrenar al personal, y mantener
condi ciones adecuadas de trabajo.
Direccin (directin g): activida d continua de tomar decisiones y traducirlas
en rdenes e instru ccione s espec ficas y genera les; as mismo , asumi r el
lidera zgo de la empresa.
Coordin acin: (coordi nating) deber de estable cer relacion es entre las
diferen tes partes del trabajo.
Informacin (reporting): actividad de mantener informados de lo que pasa
a aquellos ante quien es el jefe es resp onsa ble; esta acti vida d
pres upon e la exis tenc ia de registros, documentacin, investigacin e
inspecciones.
Presupu estaci n (budget ing): funcin que incluy e lo relacio nado con la
elabora cin, ejecuci n y fiscal izacin presupu estales , o sea el plan fiscal,
la contabi lidad y el control.
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coord inaci n y cont rol. De ah se deri van los princ ipios gener ales de la
admi nist raci n desa rroll ados por los auto res cls icos como norm as o leye s
que permite n reso lver los prob lema s orga niza cion ales . Fayo l lleg a reco ger
cerc a de cato rce principios.
Principios de administracin, segn Urwick
Urwick9 , propuso cuatro principios de administracin:
Principio de especializacin: cada persona debe realizar una sola funcin, lo
cual deter mina una divis in espec ializ ada del traba jo. Este princ ipio
origi na la organ izacin lineal, la de staff y la funcional.
2. Principio de la autoridad: debe existir una lnea de autoridad claramente
definida, conocid a y reconoc ida por todos, desde la cima de la organi zacin
hasta cada individuo de la base.
3. Prin cipi o de ampl itud admin istr ativ a: este prin cipi o (span of cont rol)
dete rmin a que cada sup erio r sl o deb e tene r cie rto nm ero de
sub ord inad os. El supe rior supe rvisa a las perso nas y, prin cipal mente , las
relac iones entre esas personas . La canti dad ptim a de subor dinad os vara
enorm ement e, depen diend o del nivel y la natura leza de los cargos , la
compl ejidad y la variab ilida d del traba jo y la prepa racin de los
subordinados.
4. Princi pio de defin icin: los deber es, la autori dad y la respons abilid ad de
cada cargo y sus relac iones con los otros deben ser defin idos por escrit o y
comun icados a todos.
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debe seguir para obtene r la mxima eficie ncia. La preocu pacin por las reglas
de juego es fundamental.
Los auto res cls icos part an del supu esto de que la simp le adop cin de los
prin cipios gener ales de la admin istra cin, como la divi sin del traba jo, la
espec iali zaci n, la unid ad de mand o y la ampl itud de cont rol, perm ite una
orga niza cin form al de la empresa , capaz de propo rcion ar la mxim a
efici encia posib le. Este enfo que de la organ izacin form al es dema siad o
simp lifi cado . De ah, la crt ica cont unde nte hech a a esta visin simplista y
reduccionista de la actividad organizacional.
Sin emba rgo, la preoc upac in por la estr uctu ra de la orga niza cin cons titu ye
una amplia cin signif icativa del objet o de estudi o de la TGA. El microe nfoque
individ ual de cada obre ro, con respe cto a la tarea , se ampl a
signi ficat ivame nte a la empre sa, tomad a en conjunto, con referencia a su
estructura organizacional.
2. Au se nc ia de tr ab aj os ex pe ri me nt al es
La teor a cl sica pret end i ela bora r una cie nci a de la adm inis tra ci n par a
est udi ar y aborda r la organi zacin y la admin istrac in de modo cient fico, y
sustit uir el empir ismo y la impr ovis aci n por tcn icas cien tfi cas. Los auto res
cls icos fund amen tan sus concep tos en la obs erv aci n y en el sen tid o
com n. Su mt odo es emp ric o y con cre to, basad o en la experi encia direct a
y el pragma tismo . Acostu mbraba n caract erizar las ideas ms importantes,
como principios, lo que provoc muchas crticas, pues el principio utili zado como
sinn imo de ley debe, como sta, presen tar un alto grado de regula ridad y
con sis tenc ia y per mit ir una razo nab le pre visi n en su apl ica ci n, como
suc ede en otras ciencias". Wahrlich destaca que Fayol, "con sus principios de
administracin, comp leme ntad os con el estu dio de los elem ento s de la
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admi nist raci n, esta blec i las base s para la conce pcin teri ca del tema.
Mucho s de sus princ ipios resis ten mejor la crt ica que otro s suge rido s con
post erio rida d por otro s auto res cls icos ; tant o es as, que vario s de sus
prin cipi os son hoy verd ades evid ente s" 12 . La mism a auto ra comp lement a:
"Sin emba rgo, sus prin cipi os de admi nist raci n care cen de pres enta cin
met dica: mucha s veces se prese ntan muy enf ticos e inclu so dogm ticos en
sus esfu erzos por prob ar lo acer tado de sus opin iones " 13. En resu men, falt a
comp roba cin cien tfic a en las afirmaciones de los autores clsicos.
3. Ul tr ar ra ci on al is mo en la co nc ep ci n de la administracin
Los auto res cls icos se preo cupa n dema siad o por la pres enta cin raci onal y
lgi ca de sus prop osic ione s, en detr imen to de la clari dad de sus idea s. Al
abst racc ioni smo y al forma lismo se les critic a por la super ficia lidad , la
super simpli ficac in y la falta de realism o en el anl isis de la admi nist raci n 14.
El hech o de insis tir en la conc epci n de la admin istra cin como un conju nto
de princ ipios unive rsalm ente aplic able s ha lleva do a que se le den omi ne
esc uel a uni ver sal ist a 15 ; otr os auto res han pre fer ido la den omin acin teor a
pragm tica por el esp ritu pragm tico y utilitari sta 16 . El pragm atism o de su
sistem a los lleva a apela r a la experi encia direct a y no repres entat iva para
obtene r soluciones aplicables de modo inmediato17.
El raciona lismo de la teora clsica ve la eficien cia desde un punto de vista
tcnico y econ mico : en otra s palab ras, la orga niza cin es un medi o para
alca nzar la mxi ma eficie ncia en los aspect os tcnic o y econm ico. De ah se
deriva la visin anatm ica de la org ani zac in, sl o en tr min os de
org ani zac in for mal ; est o es, la sn tes is de los dif er ent es rg ano s que
com pon en la est ruct ura orga niz aci ona l, sus rela cio nes y sus funciones
dentro del todo para asegurar la mxima eficiencia.
4. "Teora de la mquina"
Alg uno s auto res mod ern os dan el nom bre de teor a de la mq uin a a la
teo ra cl sica por que sus aut ore s con sid era n la org ani zac in des de el pun to
de vist a del com por tamie nto mec ni co de una mq uina : a det erm ina das
acc ione s o cau sas cor res pon der n cier tos efect os o cons ecue ncia s dent ro,
de algu na corr elac in razo nabl e. La orga niza cin debe funcionar como una
mquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corre spond en a la
divisi n mecan icista del traba jo, en la cual la divisi n de las tarea s es la base
del sist ema. Este enfo que mec nico , lgi co y dete rmin ista de la orga niza cin
fue el factor princi pal que conduj o a los clsico s, de modo equivo cado, a la
bsque da de una ciencia de la administracin.
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RESUMEN
Henri Fayol, pionero de la teora clsica, es considerado, junto con Taylor, uno de
los funda dore s de la admin istra cin mode rna. Se preo cup por defi nir las
func iones * bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de
administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de
organizacin o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la funcin
administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.
La teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la administracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la organizacin
sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que la constituyen,
su forma y la interrelacin entre dichas partes. Esta teora de la organizacin se
circunscribe exclusivamente a la organizacin formal. Para estudiar racionalmente
la organizacin, sta debe caracteriza rse por una divisin del trabajo y la
correspond iente especial izacin de las partes (rganos) que la constituyen. La
divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal
(departamentalizacin). Sin embargo, a la par de la divisin del trabajo y la
especializac in, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta
armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin.
Adems, existen rganos de lnea (lnea de autoridad) y rganos de staff
(autoridad de staff para la prestacin de servicios y de consultora). Para explicar
mejor qu es administracin, los autores proponen los elementos de la
administracin (o funciones del administrador), que conforman el denominado
proceso administrativo.
El enfoque normativo y prescriptivo de la teora clsica se hace ms visible en los
principios de administracin, una especie de recetario de cmo debe proceder el
administrador en determinadas situaciones.
Varias crticas pueden formularse a la teora clsica: el enfoque extremadamente
simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la
ausencia de traba jos expe rimen tales capac es de dar base cient fica a sus
afirm acion es y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le vali el nombre
de teora de la mquina; el enfoque incompleto de la organizacin y la
visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado. Sin
embargo, las crticas hechas a la teora clsica no desvirtan el hecho de que a ella
debemos las bases de la teora administrativa moderna.
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CITAS
1. Lyndall E Urwick. "The Functions of Administration with Special Reference to the
Wurk of Henri FayoF, en Luther Gulick y Lyndall Urwick, Papera 072 the Science
oAdministration.
2. Henri Fayol,Adrninistrado Industrial e Cera!, So Paulo, Ed. Atlas, 1950, p. 7.
3. Ibid., 2a. parte, Cap. I, pp. 27-55
4. Luther Gulick, Papers on the Science of Administration, p. 3.
5. Ibid., p. 15.
6. James D. Mooney, The Principies of Organization, p. 5.
7. Ibid., pp. 6-11
8. Luther Gulick, "Notes on the Theory of organization', en Papers on the Science
of .1 is, p. 3.
9. Lyndall E Urwick, The Elements of Administration, 1943.
10. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Unza Anlise das Teorias de Organizapdo, pp.
83-94.
11. John Pfiffner y Frank P. Sherwood, Organizacao Administrativa, Sao Paulo,
Best Seller Imp. Livros S. A.,1965 p. 60.
12. Beatriz 91. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 63.
13. Ibid.
14. H. A. Simon, Comportamento administrativo.
15. V. Waino W. Suojanen,"Management Theory: Functional and Evolutionary", en
Academy o Management Journal, Vol. VI, marzo de 1963, p. 7.
16. Harold Koontz, Principios de Administracao, p. 174-188.
17. Mauricio Tragtenberg, Ideologia e Burocracia, p. 79.
18. William G. Scott, Organization Theory-A Behavioral Analysis for Management,
Homewood, III., R. D. Irwin, 1967, p. 109.
19. J. C. March y H. A. Simon, op. cit.. p. 46.
20. John M. Pfiffner, "Que Aconteceu ao POSDCORB?", en Revista do Servico
Pblico, 97 (1). enero/febrero/marzo. 1965, pp. 86-95.
21. Maneck S. Wadia, The Nature and Scope o Management , Chicago, Scott
Foresman and Co., 1966, p. 33.
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