ESCALA DE VALORACIN DE

RENDIMIENTO LABORAL
1. Consideraciones General
En los procesos laborales, las empresas exitosas buscan siempre reconocer a los
mejores empleados partiendo de criterios las ms de las veces altamente
subjetivos, de ah que en los ltimos aos, y gracias al desarrollo que han tenido
los departamentos de Recursos Humanos o Desarrollo Organizacional, se han
creado instrumentos dirigidos a evaluar el desempeo o ejecutoria de los
trabajadores para as poder otorgar los reconocimientos o refuerzos positivos que
cada organizacin considere pertinente.
Todo sistema de evaluacin, posee en si mismo un grado mayor o menor de
subjetividad en tanto que se aplica segn el criterio de aquel que ejecuta dicho
sistema. Es decir, los instrumentos que se elaboren pueden ser mejores empero,
depender de quien lo utilice, el que sea ms o menos objetivo, sin embargo
partimos del criterio de que todo instrumento debe buscar siempre su perfeccin
brindndole a quien lo utilice la oportunidad de no obviar la subjetividad a la que
hacamos referencia, sino que mas bien la tenga siempre presente en aras de
tratar de minimizarla.
En el caso de los procesos de evaluacin de mritos, de desempeo, de
rendimiento laboral y otros nombres que se le han dado, y que en su esencia lo
que pretenden es evaluar al trabajador en la ejecucin de sus labores, existe por lo
tanto un nivel de subjetividad que puede ser menor o mayor dependiendo de varios
de los elementos que intervienen en dicho proceso, tales como el evaluador, el
evaluado, el instrumento utilizado donde se puede sealar la redaccin, facilidad de
uso, el perodo de tiempo que se evala, la validacin estadstica del puntaje y la
forma en como se estableci el mismo, o sea como se le dio el peso relativo a cada
factor. Tambin se pueden considerar otros aspectos tales como los procesos de
capacitacin y homologacin de criterios en los evaluadores y evaluados, la
recopilacin de la informacin, la fijacin de objetivos si es que los hubo, la
validacin previa, etc.
En ese sentido es responsabilidad central de un Departamento de Desarrollo
Organizacional el establecer con claridad cules son los factores o variables que
pueden incrementar la subjetividad para tomar medidas atingentes que disminuyan
al mximo dicha subjetividad, de ah que el implementar un sistema de este tipo no
sea tarea fcil, sino mas bien sea un proceso difcil, en el cul pueden surgir con
gran facilidad las mas diversas y coloridas crticas que tienden a desmotivar la
realizacin de un buen trabajo.
OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN LABORAL
Normalmente las empresas que utilizan sistemas de evaluacin laboral se pueden
fijar varios objetivos, entre los ms nombrados son:
1.-Motivar al trabajador para que mejore el desempeo
2.-Convertirse en un instrumento que determine los incrementos salariales
3.-Brindar elementos para la planificacin profesional de los trabajadores

4.-Determinar reas de capacitacin para el personal

5.-Coadyuvar en la fijacin de objetivos para el trabajador
6.-Proceso de traslados, despidos y/o eliminacin de empleados de bajo
rendimiento
7.-Establecer instancias de comunicacin y retroalimentacin entre jefes y
trabajadores.
8.-Y por supuesto, el evaluar al trabajador con la mayor objetividad posible dentro
de una perspectiva de mejoramiento continuo.
Sin embargo, muchas veces se fijan algunos objetivos que terminan siendo
contradictorios entre si, como por ejemplo pretender motivar al personal y a su vez
utilizarlo como fuente de informacin para los incrementos salariales. Y son
contradictorios en tanto que muchas veces al aplicarse estos instrumentos se
generan procesos de discusin entre el evaluador y el evaluado cargadas de
subjetividad en donde lo que se puede estar defendiendo no es la mayor o menor
motivacin sino ms bien el menor o mayor salario o la posibilidad real del despido
bien o mal intencionado.
Es nuestro criterio que un sistema de Evaluacin del trabajador debe ir dirigido en
cualquier empresa que esta a tono con los tiempos a reforzar su Misin, y sus
objetivos estratgicos. De no plantearse con dicha perspectiva en realidad el
mismo puede ser interpretado y criticado como un instrumento lleno de buenas
intenciones pero repleto de desviaciones que pueden ser impulsadas para el logro
de cualquier tipo de objetivo, desde realmente mejorar la empresa hasta posibilitar
el despido subjetivo de cualquier trabajador.
LOS INSTRUMENTOS TRADICIONALES
Los instrumentos utilizados para "evaluar" o de "Calificacin de desempeo"
poseen normalmente un conjunto de debilidades clsicas, entre las que se
destacan.,
a.-Estos instrumentos de evaluacin no estaban en funcin de coadyuvar a
alcanzar los objetivos estratgicos de la empresa, sino que mas bien se terminaban
convirtiendo en un objetivo mecnico establecido desde "arriba" por los
Departamentos de Recursos Humanos.
b.-Normalmente se consideraba que todos los trabajadores, independientemente
del puesto, podan ser evaluados con el mismo instrumento. Se utilizaban variables
iguales con grados y puntajes diferenciados en donde el evaluador marcaba
aquellos items que su conciencia dictara.
c.-Se confundan los factores de la evaluacin , pues se consideran desde
"actitudes" ("comete errores con alguna frecuencia", o "su rendimiento es bastante
bajo", etc.), hasta "aptitudes" ( "carece de habilidad para tratar personas").
d.-Se utilizaban escalas que van de lo "malo" a lo "bueno", o de los puntajes "bajos"
a los "altos", presentados en forma continua y por ende de fcil y muchas veces
irresponsable manipulacin o uso, sobre todo para aquellos que evalan en forma
mecnica y sin considerar realmente la particularidad de cada trabajador y del
perodo de evaluacin considerado.
e.-Se establecen porcentajes fijos e inamovibles para cada factor evaluado,
olvidando que las personas cambian en el desempeo de sus funciones y en sus
elementos motivacionales. Es decir, se obviaba tambin que lo que hoy me motiva,
maana no lo har y lo que es ms grave, lo que a usted lo motiva no es

necesariamente lo que a mi me mueve a ejecutar mejor mi labor.

f.-Se evaluaban en muchos de estos instrumentos dos o ms "actitudes" a la vez
tales como "inters y cooperacin" en aras de facilitar el uso del manual y no en
funcin de mejorar el desarrollo de cada persona y del logro de los objetivos de la
empresa.
g.-Se convertan en un instrumento anquilosado que se utiliza por aos, sobre todo
en el sector pblico donde terminaban convirtindose en un "derecho adquirido", al
estarse evaluando todos los perodos con notas similares y por ende con
porcentajes de aumento ya pre -establecidos. En realidad lo que se hace es obviar
la riqueza del desarrollo organizacional y sobre todo el individual.
h.-Normalmente se le restaba mritos a la creatividad de los jefes y los
trabajadores, al fijarle escalas de evaluacin establecidas, e impedirle la fijacin de
objetivos de superacin para ambos, los que entraban los procesos de crecimiento
y mejoramiento individual y colectivo.
i.-Los jefes terminaban "evaluando por cumplir" con una normativa de la empresa, y
no porque realmente vieran un objetivo til en dicho proceso, incluso la mayora de
los evaluadores se convierten en "jefes suaves" al momento de calificar, pues no se
atreven a hacerlo en forma objetiva, pues ello les puede generar problemas de muy
diversa ndole, o en su defecto al existir otros jefes ms benignos, al ser ello ms
objetivos tienden a considerar que el instrumento es de mala calidad y por ende no
tiene sentido el ganarse enemigos gratuitamente, o no vale la pena evaluar para al
final desmotivar ms a sus colaboradores.
j.-Estos instrumentos se aplican cada seis o doce meses, por lo que los
evaluadores y evaluados solo tienen presente a lo sumo dos o tres meses de la
ejecutoria, y normalmente slo se recuerdan de los "errores cometidos" por lo que
estos instrumentos terminan convirtindose en sistemas de castigo al desempeo.
Estas y otras crticas pueden sustentarse en torno a este tipo de instrumentos que
definitivamente las empresas modernas deben dejar de utilizar, pues normalmente
lo que generan son momentos de alta desmotivacin y enojo tanto en los
evaluadores como en los evaluados.
Ante estas crticas han surgido criterios dirigidos a negar la utilidad de la evaluacin
de la ejecutoria, partiendo muchas veces de criterios que se sustentan en
conceptos de productividad humanistas, tales como el Control Total de Calidad.
Eminentes tericos relacionados con el "recurso humano" han planteado que es
mejor no evaluar del todo, pero nosotros sustentamos que en realidad lo que
terminan haciendo es "escabullendo el bulto" antes que enfrentar las crticas con el
animo de superarlas.
Adicional a ello hemos encontrado algunos Gerentes de Recursos Humanos
defendiendo la tesis de la no evaluacin ajustndose a los criterios de estos
eminentes tericos-prcticos de realidades allende nuestras fronteras, olvidndose
de cul es la realidad socio cultural de nuestro pas y por ende la de nuestros
trabajadores.

ASPECTOS RELEVANTES PARA LA CONSTRUCCIN DE INSTRUMENTOS

DEL RENDIMIENTO LABORAL
CARACTERISTICAS DE UN INSTRUMENTO DE EVALUACION
Estos instrumentos deben poseer un conjunto de caractersticas, dentro de las que
reseamos las siguientes:

1.-Plantear la diferenciacin en los procesos evaluativos laborales, al partir del

concepto de que existen personas que poseen responsabilidades diferentes, cuyos
puestos demandan "caractersticas" de personalidad "innatas" o desarrolladas ya
sea por medio de la formacin acadmica o por experiencias vivnciales. Por
ejemplo se debe partir del criterio de que las personas que desempean los
puestos de jefatura deben evaluarse en funcin de sus caractersticas de lder a
diferencia de otros puestos en donde este rango no es vlido considerarlo.
2.-Presentar escalas de puntuacin que no se presenten en orden de mayor a
menor o viceversa, sino que ms bien sean escalas variables que mantengan al
evaluador y al evaluado en constante concentracin en el instrumento.
3.-Establecer puntuaciones diferenciadas para cada uno de los factores y
subfactores considerados.
4.-Posibilitar a los trabajadores evaluados a mostrar su inconformidad o bien su
acuerdo con la evaluacin obtenida, as como brindarle la posibilidad de presentar
recomendaciones de su inmediata aplicacin para su desarrollo humano y
profesional.
5.-Construir instrumentos de fcil uso sin sacrificar la calidad y objetividad.
6.-Con objetivos claramente definidos. Por ejemplo si la estrategia de
diferenciacin de la empresa estriba en el excelente servicio al cliente, el
instrumento evaluativo debe estar en funcin de dicha estrategia, y por ende los
factores que se consideren y su peso relativo han de estar dirigidos a fortalecer de
una u otra forma esta perspectiva organizacional.
7.-El instrumento debe tener la posibilidad de adecuarse a las caractersticas de
cada empleado, y de cmo estos desempean sus puestos. Es cierto que es muy
complejo elaborar un instrumento para cada trabajador, pero si se puede construir
aquel que posibilite la flexibilidad requerida para que, por ejemplo un trabajador
pueda detectar sus debilidades reales y si los mismos son por falta de aptitud o de
actitud, y con base en dicho conocimiento proceder a fijarle el objetivo de
mejoramiento para la prxima evaluacin. Dicho objetivo puede ser desde obtener
o facilitarle capacitacin, hasta guiarlo con un instrumento evaluativo donde el
mismo trabajador sea coparticipe de ese proceso de auto-mejoramiento. Es decir,
que permita establecer objetivos dirigidos a fortalecer las aptitudes o actitudes
deseadas.
8.-Las escalas de puntuacin no deben ser fijas para todos los evaluados, debe
considerarse que en determinado momento un puesto debe tener un peso relativo
ms alto que otro en alguna de las caractersticas a evaluar, como por ejemplo, los
puestos que tratan con clientes y el pblico en general como los cajeros, y puestos
de vigilancia nocturna o similares que no necesariamente tienen relacin con
clientes externos.
9.- Adicional a lo anterior las escalas de evaluacin deben dan margen a que en el
caso de un mismo colaborador el puntaje pueda ser variado de una evaluacin
para otra en donde, si ya ha superado un problema como por ejemplo, la "calidad
de trabajo", el objetivo de mejora para este trabajador sea para el prximo
semestre las "relaciones interpersonales y de grupo", y por ende se le fije un valor
ms elevado en aras de que realice un mayor esfuerzo en este aspecto especfico.
10.-Estos instrumentos deben gestar el desarrollo de la creatividad tanto a los
evaluadores como a los evaluados, para determinar con mayor precisin que
elementos o factores deben ser considerados para el mejoramiento del
departamento, del equipo de trabajo y de cada uno de los evaluados.
11.-Deben poseer un manual instructivo que gue tanto al evaluador como al
evaluado a considerar el cmo se utiliza y aplica el mismo. Por ejemplo si un jefe

tuviera dudas sobre lo que ha de entender en el rea de "Servicio al cliente", debe

saber a quin puede recurrir para aclararse al respecto.
12.-Antes de la aplicacin de un instrumento de evaluacin se debe tener un plan
completo de desarrollo e implementacin, que garantice mayores niveles de
compromiso por parte de los jefes y trabajadores en general, para la correcta
utilizacin de los mismos.
CONCLUSIONES GENERALES
Prcticamente la mayora de los instrumentos actuales de evaluacin de la
ejecutoria pueden ser cuestionados, pero en ello no estriba necesariamente su
defecto, sino ms bien creemos que en su conceptualizacin. Es decir, el hecho de
que pareciera que no son instrumentos dirigidos a posibilitar el cambio
organizacional en aras de alcanzar posibles objetivos estratgicos, y para ello se
debe necesariamente partir del ser humano quien es quien evala y quien es
evaluado.
Estos instrumentos obvian la realidad cambiante y por ende a las personas que
laboran para la empresa, las cules no pueden ni deben ser encasilladas bajo
manuales que no profundizan en su propia individualidad, sino que pretenden
medirlo con un instrumento despersonalizado y que puede ser utilizado con
criterios subjetivos ilimites.
Tomando en consideracin los elementos anotados con anterioridad presentamos
las siguientes recomendaciones para la elaboracin e implementacin de un
instrumento de evaluacin:
a.-Que el instrumento este conceptualizado en un proceso de competitividad y
servicio al cliente tanto externo como interno, teniendo como norte alcanzar la
mayor objetividad posible.
b.-Que la evaluacin contemple la posibilidad de presentar recomendaciones tanto
al trabajador como a la empresa para el mejoramiento permanente., con su
respectivo seguimiento.
c.-Que diferencien a los trabajadores en categoras amplias, por ejemplo las
jefaturas, los que atienden pblico y clientes externos y los que slo atienden
clientes internos. Es decir, se debe por lo menos contar con tres instrumentos
evaluativos dentro de la empresa, o bien con uno slo pero con factores a evaluar
relacionados para cada categora de trabajador.
d.-Que las escalas de puntuacin sean establecidas tomando en consideracin el
criterio de cada trabajador, ya sea por reas, departamentos y preferiblemente si
las condiciones lo permiten, en forma individual.
e.-Que el instrumento sea concebido como un elemento motivacional y por ende
que no sea utilizado para efectuar incrementos salariales.
f.-Que estas evaluaciones se apliquen preferiblemente y como mximo cada tres
meses, con retroalimentacin al evaluado y al evaluador.
g.-Que estos instrumentos contemplen un plan considerando como mnimo las
siguientes variables:

Instructivo completo con notas explicativas

Cronogramas de aplicacin contemplando la etapa de validacin
Plan de entrenamiento para evaluadores en:
Aplicacin de los instrumentos
Procesos de retroalimentacin positiva
Sistemas de control de recomendaciones y resultados
Difusin y explicacin para los evaluados del instrumento

Sistema de control de las evaluaciones

Procesos de revisin y mejoramiento de los instrumentos

h.-Que los instrumentos con sus respectivos instructivos sean sujeto de anlisis
antes de ser implementados considerando los criterios que sobre ellos viertan tanto
los evaluadores como los evaluados
i.-Adicional a ello se le de seguimiento real a los procesos individuales de
evaluacin de tal forma que garantice el mejoramiento permanente esperado tanto
del trabajador como para la empresa. Para ello se puede establecer entre otras
cosas anlisis estadsticos individual y colectivamente para observar el
comportamiento de las diferentes variables, as como las hojas de seguimiento
peridico para cada caso, pero sobre todo para aquellos que presenten factores de
evaluacin por debajo de lo recomendable.

ESCALA DE VALORACIN LABORAL Y DE MEJORAMIENTO CONTINUO

Definicin
Es un instrumento por medio del cul el jefe y su colaborador en forma conjunta
trabajan definiendo los factores de xito de su rea y la forma en cmo van a
satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos. Luego de ello se
establece un proceso que posibilite dar un seguimiento continuo a lo establecido en
aras de alcanzar mayores niveles de eficiencia y eficacia en la labor del
colaborador y el equipo de trabajo en su conjunto.
Objetivos Generales Del Instrumento
Coadyuvar a alcanzar una cultura organizacional de cambio, que posibilite a las
personas y a la organizacin estar en un proceso permanente y continuo de
mejoramiento en su entorno competitivo.
Contribuir a alcanzar los objetivos estratgicos establecidos de la empresa, por
medio de un instrumento objetivo que brinde elementos cognitivos y pragmticos
tanto a los jefes como a los colaboradores, para el desarrollo permanente de la
persona y del equipo de trabajo.
Objetivos Especificos
1.-Convertirse en un instrumento objetivo de evaluacin de la labor desarrollada
por cada trabajador
2.-Generar instancias permanentes de comunicacin entre los jefes y sus
colaboradores para evaluar tanto el desempeo de ste ltimo como del equipo de
trabajo y su crecimiento personal
3.-Generar informacin continua y pertinente sobre la valoracin laboral del
colaborador, de tal forma que se posibilite conocer y aprovechar las fortalezas y
modificar las debilidades en un proceso de mejoramiento continuo
4.-Establecer estrategias personalizadas de crecimiento y de desarrollo personal
de cada trabajador
5.-Posibilitar el mejoramiento en el servicio tanto a clientes externos como internos.
reas De Evaluacin
Las reas generales de evaluacin en una empresa de servicios que se sugieren
son las siguientes:

1.-Satisfaccin al cliente externo

2.-Labor de equipo
3.-Logros laborales
4.-Liderazgo
5.-Crecimiento personal
Puntaje De Las reas
Cada una de estas reas deber contar con un puntaje diferenciado en funcin de :
1.-El evaluado
2.-Los objetivos del departamento o equipo de trabajo
3.-El tiempo sujeto a evaluacin y el seguimiento que se ha mantenido en este
perodo
Como indicamos este puntaje ser variable y podrn establecerse modificaciones
para perodos diferentes, o en su defecto considerarse o no uno o varios de los
factores que pueden sealarse para cada rea, todo ello de comn acuerdo entre
el evaluado y el evaluador.
Dependiendo de cada uno de los tres factores anotados, para lograr la superacin,
as ser el porcentaje que se otorgara a cada uno de ellos, por ejemplo.
Tabla no 1
Puntajes por factor

Factor

Porcentaje

Satisfaccin al cliente

30

Labor de equipo

15

Logros laborales

20

Crecimiento personal

10

Liderazgo constructivo

25

Total

100%

LA DESCRIPCION DE LAS AREAS

Se determina que son cinco las reas sujetas a evaluacin, a saber.,
1.-Satisfaccin del cliente
Debe entenderse como la actitud mostrada por el trabajador para satisfacer desde
el principio , las necesidades de los clientes, o bien para resolver situaciones que a
ste se le presenten durante la obtencin de su servicio o bien.
Cada departamento, rea o seccin deber definir claramente cuales son las
estrategias que impulsarn durante el perodo de tiempo que se estar evaluando,
para brindar el mejor de los servicios posibles a los clientes. Con base en ello se

consideraran cuatro categoras de puestos que estarn siendo evaluados con

pesos diferenciados en esta rea, a saber.
1.-Los puestos de trabajo que poseen una relacin directa y prcticamente
permanente con el cliente externo, ya sea en forma personal, telefnica y/o
escrita, sin embargo poseen muy poca o ninguna relacin con clientes internos.
2.-Los puestos que por su naturaleza no poseen ninguna relacin con clientes
externos, empero, exigen altos resultados para que los descritos en el punto
anterior puedan ejecutar su labor eficientemente. Es decir, son aquellos puestos
en donde se da una relacin directa y prcticamente permanente con el cliente
interno.
Al respecto existen dos tipos de clientes internos, a saber los directos que son
aquellos compaeros que comparten una misma rea de trabajo (lo cual se
considera en el rea de evaluacin Trabajo en Equipo) y los indirectos que son
aquellos que de una u otra forma mantienen relacin con este puesto ya sea
personalmente o por medio de los resultados que el mismo arroje.
3.-Se refiere a aquellos puestos que demandan una relacin permanente y
estrecha tanto con clientes internos como externos.
4.-Son aquellos puestos que no poseen prcticamente relacin con clientes
internos y externos tales como digitadores
nocturnos, guardas nocturnos, trabajadores alejados, etc.
En esta rea se escoge el puntaje dependiendo de cada uno de los cuatro tipos
de trabajadores que se poseen y ello debe consignarse claramente en la tabla
de puntaje por factor. Aqu se puede hacer un desglose de subfactores a
considerar como por ejemplo
Algunos ejemplos de evaluacin en Satisfaccin al Cliente son.,

Subfactor

Mximo Intermedio Mnimo

Atiende con prontitud

y esmero

10

Resuelve los
problemas del cliente

10

Maneja bien las

relaciones

Busca mejorar los

servicios brindados

Total de puntos

2. Labor De Equipo
Ha de considerarse como la actitud mostrada por el trabajador de laborar en
conjunto con sus compaeros as como, la disponibilidad que muestra para crear,
desarrollar, alcanzar y renovar creativamente objetivos comunes
En esta rea de evaluacin deben considerarse los criterios de los clientes internos
directos, es decir de los compaeros de trabajo. El equipo deber fijarse para cada
perodo de evaluacin (bajo la direccin del lder formal o jefe) las normas de
trabajo en equipo que han de regir su funcionamiento. Para cada una de estas
normas se establecer un puntaje especfico dependiendo del peso que se le
quiere brindar a una u otra de ellas. El puntaje podr ser igual para todos o en su
defecto se podrn hacer variaciones para cada uno de los miembros dependiendo
de las caractersticas que posean y que se deseen modificar o reafirmar. Esta labor
se podr hacer con el equipo en su conjunto o bien la har el jefe con cada uno de
los miembros del equipo en forma separada.
Algunos ejemplos de trabajo en equipo a evaluar son.,

Subfactor

Mximo Intermedio Mnimo

Contribuye con el aprendizaje de

sus compaeros

Colabora en las labores de sus

compaeros cuando le es
posible

Se preocupo por alcanzar las

metas del equipo

Establece y genera canales de

comunicac.

Total de puntos
3. Logros Laborales
Concebidos como aquellos objetivos concretos que se fijen para cada perodo de
tiempo a considerar. Deben ser aspectos puntuales que no necesariamente se
inserten en las otras reas que se plantean. Aqu se pueden considerar desde
aspectos tales como metas de productividad, disminucin de ausentismo, higiene y
seguridad ocupacional, etc. , los cuales son importantes para la empresa
El ideal es que cada rea y o trabajador defina los ndices con que deber ser
evaluado, entendindose por ello como un aspecto o conjunto de aspectos
totalmente medibles que posibiliten clarificar la ejecutoria laboral. Con base en
dichos ndices y su evaluacin constante se podrn determinar grados de variacin
con respecto a la excelencia de la ejecutoria, para as poder efectuar cambios que
posibiliten lograr el mejoramiento continuo individual y grupal.
Ejemplo de evaluacin de Logros Laborales .,

Subfactor

Mximo Intermedio Mnimo

Visitar diez clientes

tradicionales por semana

Visitar cuatro prospectos

por semana

Incrementar el volumen de
ventas en un tres por ciento

10

Total de puntos
En el caso de puestos en donde no se puedan determinar los ndices claramente
(por ejemplo cantidad de piezas producidas, o clientes visitados)se debern fijar
parmetros de medicin generales, como por ejemplo los que se sealan en el
anexo adjunto a este manual
4. Crecimiento Personal
Se trata de aquellos objetivos de vida, totalmente personales que van en funcin no
slo del mejoramiento individual, sino que tambin inciden directa o indirectamente
en la ejecutoria laboral.
Este aspecto podr ser establecido nicamente por el trabajador o bien hacerlo en
conjunto con su superior inmediato. Sin embargo quedar a juicio de ste ltimo
con base en la posibilidad de evaluar el mejoramiento de cada aspecto anotado, si
se considera o no el puntaje de esta rea de la evaluacin global.
Al fijarse este aspecto para el prximo perodo deber establecerse claramente en
el manual personal del trabajador si se considera o no el puntaje y la forma en
como se evaluar cada aspecto.
Aqu se pueden anotar aspectos tales como estudios individuales, cursos
matriculados, relaciones interpersonales, superacin de vicios, mejoramiento de
debilidades personales, aprovechamiento de fortalezas, etc. Se recomienda no fijar
mas de tres objetivos y cuando mucho se pueden fijar cuatro.
Ejemplo de evaluacin de Crecimiento Personal

Subfactor

Mximo Intermedio

Ganar tres materias de la

carrera de administrac.

Dejar de fumar

Manifestar siempre una

posicin positiva ante los

Mnimo
1

0
2

problemas
Total de puntos

5. Liderazgo
Se entiende como la ejecutoria de aquel conjunto de aspectos que determinan el
correcto incremento y desarrollo de los trabajadores y de si mismo.
Los aspectos que sugerimos considerar son.,
1.-Planeacin
2.-Delegacin
3.-Girar instrucciones
4.-Coordinacin
5.-Obtener cooperacin
6.-Resolucin de problemas
7.-Capacitacin y enseanza
8.-Motivacin
9.-Mejoramiento continuo
10.-Manejo estrs
11.-Control y seguimiento
Para cada jefe en especfico se consideraran desde uno hasta todos los aspectos
anotados, pudiendo incluso ampliarse alguno de ellos. El puntaje o peso relativo de
cada uno variara dependiendo del perodo sujeto a consideracin y del aspecto o
aspectos que se deseen mejorar.
Se aclara que si alguno de los puntos no se desea considerar porque en esta rea
el jefe posee fortalezas evidentes, es necesario que no se considere la evaluacin
como un medio de detectar y resaltar debilidades, ignorando el puntaje que pudo
darse por la fortaleza si se hubiera considerado dicho factor. Recurdese que el
objetivo es mejorar y no castigar.
Ejemplo de evaluacin del Liderazgo Creativo

Subfactor

Mximo Intermedio

Mnimo

Planeacion

Delegacin

Girar instrucciones

Coordinacin

Obtener cooperacin

Resolver problemas

Capacitar y ensear

Motivacin

Mejoramiento continuo

Manejo del estrs

Control y seguimiento

Subtotal de puntos

5. Instructivo de aplicacin del manual

1.-Utilizando el Formulario de Evaluacin para el Mejoramiento Continuo, al inicio
del perodo se definen los factores a evaluar y luego de ello se asignan los puntos
para cada uno de ellos de un total de 100 puntos (ello se hace en el cuadro No 1
Puntajes por Factor). Cada factor debe ser propuesto por el jefe inmediato y lo
aprueba junto con el evaluado.
2.-Se define claramente cuales elementos se evalan en cada factor y si es posible
los mismos se definen en trminos totalmente medibles (Cuadros subsiguientes del
Formulario). El jefe los define y luego se los da al evaluado para que este ltimo los
analice por lo menos durante dos das. Posteriormente se rene con el evaluado
para finiquitar el acuerdo acerca de los factores y objetivos fijados.
Si no hubiera acuerdo en algn aspecto o puntaje, ello se consigna en la hoja
respectiva y se remite al Dpto de Desarrollo Organizacional con la sugerencia de
cada una de las partes acerca de lo que se debe hacer.
3.-Efectuado lo anterior se procede a distribuir el puntaje de cada factor (por
ejemplo Servicio al Cliente 20 puntos) entre los subfactores, dndole mayor o
menor peso a cada uno dependiendo del criterio del superior inmediato o
evaluador.
4.-Estando el evaluador y el evaluado de acuerdo con la asignacin de puntos,
firman ambos el documento al inicio del perodo de evaluacin, copia del mismo
debe quedar en manos de ambos para que tengan presente los factores
considerados.
5.-Al finalizar el perodo a evaluar, el superior inmediato procede a efectuar la
evaluacin respectiva del trabajador, utilizando lpiz para fijar sus criterios sobre el
Formulario de Evaluacin para el Mejoramiento Continuo.
6.-Luego de ello el evaluador llamar al trabajador evaluado y le brindar
retroalimentacin positiva sobre cada uno de los aspectos considerados, y le
proceder a entregar una copia de su hoja de evaluacin con el puntaje obtenido
en cada factor y subfactor.
7.-El trabajador evaluado podr firmar la hoja de evaluacin en ese momento, o
bien podr solicitar un tiempo para revisar la misma y poder hacer as sus
observaciones a su superior inmediato.
8.-La evaluacin final se har en reunin conjunta entre el jefe inmediato y el
evaluado. Si ambas partes estn de acuerdo firman la boleta respectiva, caso

contrario remiten su desacuerdo a Desarrollo Organizacional.

9.-Si la evaluacin total es inferior al 74% se deber llenar la hoja de control y
seguir los pasos estipulados ms adelante.
10.-Una vez que se ha terminado la evaluacin del semestre anterior se procede a
iniciar el proceso, utilizando un formulario totalmente nuevo a efectos de evitar
errores o mal uso del instrumento.
11.-En el caso de que el trabajador este siendo evaluado en uno ms factores
siguiendo el uso de la Hoja de Control para el Mejoramiento Continuo, debe
entenderse que no es necesario fijar nuevos o ms objetivos si el Jefe Inmediato
as lo considera conveniente.
Sobre La Hoja De Control
a.-Del 74% para abajo debe siempre elaborarse la Hoja de Control de
Mejoramiento, establecindose para cada aspecto el objetivo que se pretende
alcanzar y las fechas en que se harn las revisiones. Copia de sta hoja la tendrn
el Evaluador, el Evaluado y Desarrollo Organizacional.
b.-Este formulario ser en primera instancia elaborada por cada uno de ellos por
separado y luego se reunirn para revisar las concordancias y/o desacuerdos en
cuanto al mejoramiento de las debilidades detectadas. Si hubiese discrepancias no
reconciliables entre ellos convocaran a Desarrollo Organizacional para que este
medie y logre establecer el criterio final.
c.-Se elabora una sola hoja de control por ambas partes para efectuar las
revisiones peridicas (se fijan las fechas y las horas de la reunin ) las cuales
pueden ser mensual o bimensual o cada vez que se considere pertinente,
dependiendo del perodo de tiempo que se establezca para ser evaluado.
d.-La revisin peridica deber indicar si el evaluado esta en el camino esperado, o
si esta lejos del mismo. Se ha de anotar en la hoja las correcciones que debe
efectuar para alcanzar o superar la meta.
e.-Si al finalizar el tiempo considerado para mejorar, el trabajador mostrara la o las
mismas debilidades deber revisarse si ello
se debe a:
a.-Volumen excesivo de trabajo
b.-Falta de actitud
c.-Falta de aptitud
d.-Falta de una correcta direccin
e.-Otras razones
f.-En cada uno de estos casos el superior inmediato deber brindar su
recomendacin, consultando con Desarrollo Organizacional la decisin a adoptar.
Excepciones a la Evaluacin
Casos excepcionales que se presentan para ser evaluados son:
-Incapacidades laborales por accidente
-Incapacidades por maternidad
Para cada caso especfico se deber contar con la sugerencia de Desarrollo
Organizacional sobre lo mas pertinente dado que dichos perodos normalmente no
corresponden con exactitud a la fecha de inicio o conclusin de un perodo
evaluado, por tanto el tratamiento es diferente para cada caso.
Ejemplo de hoja de evaluacin: Puntajes por factor

Factor

Porcentaje

Satisfaccin al cliente

30

Labor de equipo

15

Logros laborales

20

Crecimiento personal

10

Liderazgo constructivo

25

Total

100%

Satisfaccin al cliente

Subfactor

Mximo Intermedio Mnimo

Atiende con prontitud y esmero

10

Resuelve los problemas del cliente

10

Maneja bien las relaciones

Busca mejorar los servicios

Subtotal de puntos
Trabajo en equipo

Subfactor

Mximo Intermedio Mnimo

Contribuye con el aprendizaje de sus

compaeros

Colabora en las labores de sus

compaeros cuando le es posible

Se preocupa por alcanzar las metas

del equipo

Establece y genera canales de

comunicac.

Subtotal de puntos
Logros laborales

Subfactor

Mximo Intermedio Mnimo

Visitar diez clientes tradicionales por semana

Visitar cuatro prospectos por semana

Incrementar el volumen de ventas en un tres

por ciento

10

Subtotal de puntos
Crecimiento personal

Subfactor

Mximo Intermedio Mnimo

Ganar tres materias de la carrera de

administracin.

Dejar de fumar

Manifestar siempre una posicin

positiva ante los problemas

Aprender a manejar

Subtotal de puntos
Liderazgo (solo para jefaturas)

Subfactor

Mximo Intermedio Mnimo

Planeacin

Delegacin

Girar instrucciones

Coordinacin

Obtener cooperacin

Resolver problemas

Capacitar y ensear

Motivacin

Mejoramiento continuo

Manejo del estrs

Control y seguimiento

Subtotal de puntos
Puntaje total obtenido__________________________________________
Recomendaciones:
1.-Establecer hoja de control de mejoramiento
2.-Capacitacin en____________________________
3.-Otras_______________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________ _____________________
FIRMA EVALUADO FIRMA EVALUADOR
____ACUERDO ____DESACUERDO FECHA_____________

HOJA DE CONTROL DE MEJORAMIENTO

Nombre del trabajador evaluado___________________________________
Fechas a efectuar el control del mejoramiento:
1.-Da________de________ 2.-Da____________a____________
3.-Da________de________ 4.-Da_____________a____________
Aspecto considerado para mejorar:_______________________________________
_____________________________________________________________________
Evaluacin Final: Se obtiene por dos criterios diferentes, ambas por recomendacin del superior
inmediato:
a.-Promedio de las evaluaciones efectuadas en las diferentes fechas consideradas, o.,
b.-Considerando slo la ltima nota siempre que esta sea la ms alta, establecida a raz del
esfuerzo constante mostrado por el evaluado por mejorar.
Formulario de hoja de evaluacin Para el mejoramiento continuo
Cuadro No 1:PUNTAJES POR FACTOR (Establecido por el jefe y el evaluado)

Factor

Porcentaje

Satisfaccin al cliente
Labor de equipo
Logros laborales
Crecimiento personal
Liderazgo constructivo
Total

100%

Satisfaccin al cliente (llenar las casetillas)

Satisfaccin al cliente

Subfactor
Atiende con prontitud y esmero
Resuelve los problemas del cliente
Maneja bien las relaciones
Busca mejorar los servicios

Mximo Intermedio Mnimo

Subtotal de puntos
Trabajo en equipo

Subfactor

Mximo Intermedio Mnimo

Contribuye con el aprendizaje de sus

compaeros
Colabora en las labores de sus
compaeros cuando le es posible
Se preocupo por alcanzar las metas
del equipo
Establece y genera canales de
comunicac.
Subtotal de puntos
Logros laborales

Subfactor

Mximo Intermedio Mnimo

Visitar diez clientes tradicionales por semana

Visitar cuatro prospectos por semana
Incrementar el volumen de ventas en un tres
por ciento
Subtotal de puntos
Crecimiento personal

Subfactor
Ganar tres materias de la carrera de
administracin.
Dejar de fumar
Manifestar siempre una posicin

Mximo Intermedio Mnimo

positiva ante los problemas

Aprender a manejar
Subtotal de puntos
Liderazgo (solo para jefaturas)

Subfactor
Planeacin
Delegacin
Girar instrucciones
Coordinacin
Obtener cooperacin
Resolver problemas
Capacitar y ensear
Motivacin
Mejoramiento continuo
Manejo del estrs
Control y seguimiento
Subtotal de puntos

Mximo

Intermedio

Mnimo