Mejor Productividad 4 - KAIZEN

2012
Programa de Formacin
Incremente la Productividad de su empresa

aplicando:
Eventos Kaizen
Leonardo Silva Franco,

Ingeniero Industrial
Magister en Sistemas de Produccin y Productividad
l_silva_franco@hotmail.com
1
KAIZEN
El trmino Kaizen, de acuerdo a
su creador Masaaki Imai, proviene
de dos ideogramas japoneses:
Kai que significa cambio y
Zen que quiere decir para mejorar.
Entonces, puede decirse que

Kaizen significa cambio para
mejorar, Y se lo interpreta como
mejoramiento continuo
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco
KAIZEN
Desde que Masaaki Imai acuara e introdujera el

trmino Kaizen a mediados de los aos ochenta en
su libro el KAIZEN The key to Japan's Competitive

Success (1986), el Kaizen entr en la arena del
management como el posible "elemento perdido" del
xito operacional de las empresas japonesas.
De hecho, el concepto cobr tanta fuerza en este

sentido, que el Kaizen ha sido considerado como un
elemento clave para la competitividad de las
empresas japonesas en los ltimas tres dcadas.
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP
KAIZEN
No obstante, y a pesar de que el Kaizen ha sido

definido por el autor que condujo a la luz el trmino,
todava sigue existiendo cierta ambigedad en la
forma en que este concepto ha sido utilizado en el
mundo empresarial:
La primera ptica del Kaizen lo aprecia como un
elemento organizacional en que la participacin de
los empleados impacta directamente en la mejora de
los procesos de trabajo.
En trminos sencillos, "trabajando con las manos,
pero utilizando el cerebro para pensar".
KAIZEN
La Asociacin de Relaciones Humanas del Japn

seala que para los japoneses, la palabra Kaizen se
asume como un smbolo a los problemas y luchas de
cada da, y del modo en el que los empleados se
enfrentan a todo ello; puesto de manifiesto en la
poca de la postguerra, cuando el pas qued
destruido y pauperizado.
De hecho, en ocasiones el Kaizen ha sido visto como
una fuerza tica (interna que se encuentra en uno
mismo) de cada trabajador, que es capaz de resolver
problemas en el da a da, plenamente convencido y
de manera voluntaria.
KAIZEN
Por otra parte, se ha considerado al Kaizen como un

grupo de tcnicas y herramientas para mejorar la
calidad y productividad de los procesos empresariales
a travs de la estandarizacin y mejora continua, la
disciplina en el trabajo y la eliminacin de los
desperdicios (Muda por su trmino en japons);
Hasta llegar a ser simplemente visto como una pieza
ms, de estrategias de gestin como la Administracin
de la Calidad Total (TQM) o el Sistema de Produccin
Toyota (TPS).
KAIZEN
Desde otra ptica, se ve al Kaizen como una filosofa

de vida en la que se pueden abarcar los mbitos
personales, familiares, sociales y por supuesto la
vertiente del trabajo.
Se entiende al Kaizen, como un principio armonizador
del entorno con los valores de cada individuo, como
un espritu individual de Cooperacin y Mejora que
rpidamente se despliega generando un impacto
positivo en la sociedad.
!Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la
base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado
es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
KAIZEN
Kaizen es una filosofa de
gestin que genera cambios
o mejoras incrementales
pequeas en el mtodo o en
los procesos de trabajo, que
permite reducir despilfarros y
por consecuencia mejorar el
rendimiento del trabajo,
llevando a la organizacin a
una espiral de innovacin
incremental.
8
La Prctica del Kaizen

Es una forma de vida, una cultura en
la cual todos los que trabajan en la
empresa tienen sus ojos, su mente y
sus odos bien abiertos para poder
reconocer las oportunidades de
mejoramiento y capitalizarlas en
acciones concretas que se reflejan en
mejores procesos y productos
La Prctica de Kaizen
1. Reconocer que existe un problema;
2. Crear una organizacin basada en
equipos;
3. Mejorar sus procesos humanos y
productivos; y
4. Comprometerse con la filosofa
Kaizen.
Si no se reconoce ningn problema tampoco se
reconoce la necesidad de mejoramiento.

La complacencia es el peor enemigo de Kaizen.
Sistema de sugerencias.
Un Sistema de sugerencias facilita la aportacin de ideas

del personal en general, para mejorar continuamente en
cuanto a productividad, costos, seguridad, calidad.
Gua para el sistema de sugerencias:
El sistema de sugerencias permite llevar a cabo eventos

Kaizen futuros, por lo que se debe integrar completamente
el sistema de sugerencias al sistema gerencial.
Se deben implementar las ideas, no solamente tenerlas.
Mantenga formatos simples para que los empleados las
puedan llenar.
Un programa de mejora slo ser exitoso cuando todos

los empleados aporten sugerencias y estas sugerencias
sean tomadas con seriedad por la direccin.
KAIZEN
El mensaje de la estrategia
de kaizen es que no debe
pasar un da sin que se haya
hecho alguna clase de
mejoramiento en algn lugar
de la compaa
Masaaki Imai
Mejoramiento continuo
SISTEMA
MAANA
Mejora
Continua
P
SISTEMA
HOY
SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD
(NORMAS ISO 9000)
13
Mejoramiento continuo o cambio radical?

P
Reingeniera
Ca Y
Mejora Continua
Ca X
t
14
Entendiendo Kaizen
Kaizen es:
Mejora continua
Trabajar de manera mas
inteligente
Creatividad antes del
capital
Trabajo seguro
Enfocado a toda la
empresa
Hecho a travs de equipos
Aprovechamiento del
capital intelectual
Kaizen no es:
Solo un programa
Trabajo Duro
Algo que presupuestar
Productividad antes de
la seguridad
Enfocado solo a la
manufactura
Un trabajo individual
Eliminando trabajo y
oportunidades
Entendiendo Kaizen
Elementos dominantes del Kaizen:

Calidad
Esfuerzo
Compromiso de todos
Buena voluntad de cambiar
Comunicacin
Entendiendo Kaizen
Elementos base del Kaizen:

Trabajo en equipo
Disciplina personal
Moral mejorada
Crculos de Calidad
Sugerencias para la mejora
Entendiendo Kaizen
Factores clave del Kaizen:

Eliminacin de desperdicios
Disciplina: Aplicacin de las 5 Ss
Estandarizacin
19
Los diez mandamientos de Kaizen

1. El desperdicio ('muda' en japons) es el
enemigo pblico nmero 1; para eliminarlo es
preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente
no son una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado,
sean parte de la alta gerencia o de los cuadros
intermedios, sea personal de base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un
aumento de productividad sin inversiones
significativas.

5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para
los japoneses.
6. Se apoya en una "gestin visual", en una total
transparencia de los procedimientos, procesos,
valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atencin en el lugar donde realmente
se crea valor ('gemba' en japons).
8. Se orienta hacia los procesos.

9. Da prioridad a las personas, al "humanware";
cree que el esfuerzo principal de mejora debe
venir de una nueva mentalidad y estilo de
trabajo de las personas (orientacin personal
para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la
sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina,
crculos de calidad y prctica de sugestiones
individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional
es aprender haciendo.
Principios bsicos para Kaizen

1. Descartar la idea de hacer arreglos
improvisados
2. Pensar en como hacerlo, no en porque no
puedo hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse
porque ocurre tan frecuente
4. No busques perfeccin apresuradamente,
busca primero el 50% del objetivo
5. Si cometes un error corrgelo inmediatamente
Principios bsicos para Kaizen

6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabidura
7. La sabidura surge del rostro de la adversidad
8. Para encontrar las causas de todos tus
problemas, pregntate cinco veces Por qu?
9. La sabidura de 10 personas es mejor que el
conocimiento de uno
10. Las ideas de Kaizen son infinitas
ENFOQUE KAIZEN
Seleccin del
Proyecto
Compromiso de
la Direccin
Seleccionar proyectos importantes que

permitan avizorar resultados exitosos.
Direccin involucrada en las acciones y
decisiones necesarias para implementar cambios
Decisiones
basadas en datos
Decisiones tomadas en base a hechos y datos,

no por simples asunciones.
Quick wins
Mostrar resultados rpidos para resaltar xitos

y ganar reconocimiento y confianza.
Soluciones
simples
Celebrar el xito
Las soluciones deben ser sencillas, de baja

inversin y fciles de implementar.
Mantenga siempre la retroalimentacin con el
equipo y alabe sus logros y contribuciones.
24
GEMBA KAIZEN
Kaizen se realiza en un rea de Gemba
(japons para lugar verdadero), piso, taller o lugar
donde ocurre la accin, no en las oficinas
(a menos que se trate de mejorar el trabajo de
oficina).
Su objetivo es incrementar la productividad
controlando los procesos de manufactura mediante
la eliminacin de desperdicios, la reduccin de
tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de
calidad y mtodos de trabajo.
25
Eventos kaizen
El evento Kaizen es un Programa de Mejoramiento
Continuo basado en el trabajo en equipo y la
utilizacin de las habilidades y conocimientos del
personal involucrado. Utiliza tcnicas de solucin de
problemas, diferentes herramientas y pocos recursos
para optimizar el funcionamiento de algn proceso
productivo seleccionado.
Se definen los objetivos especficos del evento que
generalmente son eliminar desperdicios en el rea de
trabajo y, segn el objetivo, se da un entrenamiento
sobre el tema, tcnicas y herramientas a utilizar.
EVENTO KAIZEN
Un evento Kaizen es un esfuerzo concentrado,
orientado hacia el trabajo en equipo, con el
objetivo de mejorar rpidamente el rendimiento
de un proceso.
El trabajo del equipo se programa para un
tiempo relativamente corto, entre 2 y 5 das.
El evento comprende la definicin de
entregables y la programacin de actividades
antes y despus del evento, a fin de garantizar el
xito del mismo.
27
EVENTO KAIZEN
En el evento Kaizen:
Se renen gerentes, supervisores, dueos de
procesos y operadores en un mismo sitio.

Se elabora el mapa o flujo del proceso
existente que se desea mejorar.
Se utilizan tcnicas cualitativas de anlisis para
determinar problemas.
Se planteas mejoras rpidas para el proceso
existente.
Se solicitan aportes de todos las partes
involucradas en el proceso.
Se implementan las soluciones planteadas.
28
EVENTO KAIZEN
El propsito real de un evento Kaizen es llevar
a efecto pequeos eventos donde se renen jefes
y operadores que participan de un proceso para

realizar mejoras a ese proceso que est dentro del
alcance y conocimiento de los participantes.
29
Cundo se utilizan los eventos kaizen?
Existe un
problema de
calidad
Gastos de
operacin
Distribucin
de reas
Orden y limpieza
Reducir tiempo
de preparacin
de maquinas
Variabilidad de
la calidad
Tiempo de entrega
a los clientes
Hacer eficiente el
uso de equipos
30
Qu se puede lograr?
Mejoras
rpidas en el
desempeo
de procesos
Orden y
limpieza
Tiempos
cortos de
cambio de
productos
Comunicacin
entre los
operadores
Distribucin
de planta
Desempeo de
maquinaria
Condiciones mas
seguras de trabajo
31
Roles y Responsabilidades KAIZEN

Direccin
Lder Kaizen
Evento
Kaizen
Miembros del
equipo
Expertos en
temas
La clave es el esfuerzo colaborativo.

32
Anlisis de un caso
PROCESO DE COMPRAS
Solicitud de
compra
Aprobacin
Jefe del rea
Visto bueno
Jefe Bodegas
Aprobacin
Ger. Financ.
Cotizacin
Orden de
Compra
Aprobacin
Tesorero
Aprobacin
Ger. General
Despacho de
Proveedor
Recepcin en
Bodega
Entrega a
solicitante
Pago a
proveedor
Mejoramiento de Procesos
PLANEAR.
PLANIFICAR LAS
ACTIVIDADES PARA
CUMPLIR LOS
OBJETIVOS
ACTUAR
ESTANDARIZAR
MEJORAS,
DOCUMENTAR,
ESTABLECER
SEGUIMIENTO
HACER DE
ACUERDO CON LO
PLANEADO DE MANERA
CONTROLADA.
MEDICIONES.
VERIFICAR, QUE
SE HACEN DE ACUERDO
CON LO PLANEADO
ASEGURAR QUE SE
LOGRAN LOS OBJETIVOS
34
Kaizen en accin
Planificar: Establecer reas

de mejora, objetivos, etc.
1 3 semanas
Hacer: Evento kaizen.

2 5 das
Verificar: evaluar resultados
1 2 semanas
Actuar: estandarizar
1 2 semanas
Etapa Planear
36
37
Planeacin del evento
Fase de Planeacin Definicin y Medicin
Definicin
Proyecto
Cul es el problema? (Propsito)

Por qu hoy? (Importancia)
Lmites del evento (Alcance)
Cul ser la mtrica a usar? (Medicin)
Cules son las metas? (Decisiones)
Participantes (Recursos)
Medicin
Lnea base de cambio para la mtrica

Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar
Procedimientos /Procedimientos Estndar de Operacin
PEOS/ Estndares de trabajo
Fundamentos del plan EK
Participacin de la gente correcta.

Aprobacin de la gerencia para participar en el
evento de 2 5 das.
Objetivos claros.
Entendimiento de los objetivos, antes de comenzar
el evento.
Datos e informacin acerca de rendimiento actual
del proceso y reclamos o retroalimentacin del
cliente.
Buen proceso de facilitacin de los temas, tiempos
e informacin disponible.
39
Preparacin de la agenda
La agenda, que incluye la fecha de la reunin,

lugar, duracin, participantes, resultados
deseados, materiales a revisar; debera ser
conocida al menos con 3 das de anticipacin al
evento.
Si hay algn tema especial o difcil, debe haber
una reunin previa con los expertos para aclarar lo
que se va a comunicar al equipo.
Confirmar la participacin de todos los miembros y
de la gerencia.
40
Entregables clave por etapas

PLANEAR
Carta del proyecto

Compromiso de la Gerencia
Compromiso del equipo kaizen
Lanzamiento del evento kaizen
Calendario del evento
Levantamiento de datos
Presentacin de datos
Agenda del evento
Aprobacin de la Gerencia
Carta (charter) del evento kaizen

Definicin
Propsito
La carta del evento es un documento que

define la iniciativa del evento. Establece el
propsito, objetivos y metas para el equipo.
Define lo que se espera del equipo.
Clarifica los resultados esperados del
evento.
Mantiene enfocado al equipo.
Alinea el equipo con los objetivos
organizacionales.
Transfiere la responsabilidad del evento de
la gerencia al equipo kaizen
42
Elementos del charter del evento

1.- Visin General.
Informacin general.
2.- Descripcin
del evento.
Definir el rea a intervenir.

Identificar al lder kaizen.
Establecer el tiempo para el evento.
Perodos de revisin del proyecto.
Descripcin del caso.

Cmo incide en planes estratgicos?.
Por qu es importante hacerlo ahora?.
Qu clientes externos o internos se
beneficiarn del evento y en qu forma?
43

2.- Descripcin
del evento.
(Cont.)
Definicin del problema.

Qu problema se est atacando?.
Dnde y cundo ocurre el problema?.
Cules son los defectos? (requisitos o
expectativas que no se cumplen).
Metas del evento.
Cules son las metas de alto nivel?.

Cules son las metas especficas?.
Incluir objetivos alcanzables.
Cmo sabremos que el proyecto fue
exitoso?.
44

Beneficios estimados.
2.- Descripcin
del evento. Cules son los potenciales beneficios
(Cont.)
econmicos del evento?.

Separar los beneficios tangibles (reducir
costos, mayor utilidad) de los intangibles
(evitar costos, mantener clientes)
Alcance del evento.

Cul es el rea de focalizacin?.
Qu procesos o departamentos estn
incluidos?.
Cules estn excluidos?.
Cules son los lmites del proceso a mejorar?.
45

Recursos del evento.
3.- Recursos del
evento.
Determinar el personal involucrado.
La funcin en la empresa y en el evento.
Definir tiempo de dedicacin al evento.
Identificar otros recursos que pudieran
necesitarse.
Cronograma del evento.
4.- Cronograma
Definir fechas tentativas de inicio y
del evento.
terminacin de cada una de las fases del
proyecto.
Cules estn excluidos?.
Cules son los lmites del proceso a mejorar?.
46
Ejemplo de charter
DESCRIPCIN DEL EVENTO KAIZEN
Impacto en el negocio
Definicin del problema

Metas del evento
Beneficios estimados
rea focal
Incluye
Alcance del evento
Excluye
Inicia
Termina
Ejemplo de charter
RECURSOS PARA EL EVENTO KAIZEN
Miembros
Funcin en la
empresa
Rol en el evento
Dedicacin
48
Ejemplo de charter
CRONOGRAMA DEL EVENTO KAIZEN
FASE
FECHA INICIO
FECHA TERMINACIN
49
Kick Off
Una vez definida la carta del evento
incluyendo los recursos que formarn el
equipo kaizen, debe producirse una reunin
Reunin
preliminar con la participacin de :
pre La Gerencia,
apertura
Miembros del equipo,
Expertos en temas requeridos
Para establecer roles y responsabilidades y
se asuma el compromiso firme de llevar
Compromiso
adelante el evento en particular y la accin
de todos
de mejora continua en general.
Si se logran compromisos se puede iniciar la
programacin definitiva del evento.
50
51
Calendario del evento

Da 1
Entrenamiento y Estado actual
de la empresa
Kick Off, Introduccin, Metas, Agenda,

Entrenamiento, Alcance, estado actual,
recoleccin de datos
Da 2
Revisin de estado actual, desarrollo del
Estado a Futuro de la empresa e
plan, anlisis de fallas, Implementacin
identificacin de huecos
Da 3
Levantamiento
Implementacin
Da 4
Agrupar informacin
Completar implementacin, evaluar

cambios hechos durante el evento,
refinar cambios, desarrollar plan de
control, crear lista de accin,
Preparar el reporte final
Da 5
Presentar acciones y planes
Pulir Reporte Final, presentar los

resultados a los lideres y
CELEBRAR!!!!
Datos
Paso 1
Plan de
recoleccin
Informacin
Paso 2
Recoleccin
Paso 3
Descripcin y
Presentacin
52
Gua de levantamiento de datos
Para el desarrollo del plan de recoleccin de

datos debemos determinar lo siguiente:
Qu se trata de evaluar o medir: rendimiento de la

lnea de base o la voz del cliente?.
Qu se va a medir y evaluar?
Se necesita obtener nuevos datos o se puede
trabajar con datos histricos?
Cmo se levantarn los datos?
Con qu frecuencia?
El tamao de la muestra, de ser necesario.
53
Elementos del plan de datos

Definiciones
operacionales
Medida
Tipo
Nombre de lo
que se est
midiendo
Rendimiento
VOC
Muestra
Tamao
Dnde
Frecuencia
Qu medir
Cmo medir
Cmo
guardar
Presentacin
Herramientas
a utilizar.
Forma de
presentar.
54
Recolectando los datos
Comunicar el propsito, qu y por qu, a los

encargados de recolectar datos y a los actores del
proceso.
Entrenar: A todos los que van a realizar la
recoleccin de datos, procesarlos y analizarlos.
Validar: Que los datos sean reales, exactos y
confiables.
Supervisar: El proceso de recoleccin y realizar
pruebas pilotos con los datos recolectados.
55
Ejemplos de datos recolectados

Medida
Tipo
Definicin
operacional
Muestra
Presentacin
Productos
defectuosos
Rendimiento Productos que no Produccin Run chart

operativo
cumplen
mensual
Pareto
especificaciones
Diagrama p
Con respecto a los procesos, es importante analizar

su variacin e indicadores de rendimiento.
Acerca de la voz del cliente, se deben conocer los
factores crticos de xito, las variables crticas para la
calidad.
Aprobacin del plan por la Gerencia
Conseguir la aprobacin de la Gerencia es de vital

importancia para el desarrollo del evento kaizen, ya
que garantiza el apoyo y los recursos necesarios.
El plan debe ser aprobado formalmente para contar
con la participacin de los recursos con la dedicacin
que se ha establecido.
58
Etapa Hacer
59
60
Iniciar la semana
Introduccin:
Metas:
Romper el hielo si los miembros el equipo

nunca han trabajado juntos
Revisar las metas que estn en el proyecto
del equipo
Agenda:
Asegurarse que todos estn preparados

para el trabajo duro y que entiendan las
reglas bsicas de asistencia
61
Entrenamiento y alcance del equipo
El entrenamiento debe cubrir los conceptos

bsicos de Lean y no necesariamente ser
expertos en Lean
Y adicionalmente concentrarse en el
entrenamiento que pertenece al evento
Revisar el alcance del proyecto
62
Reglas de Kaizen
Mantener una mente abierta al cambio

Tener una actitud positiva
Opinar
Crear un ambiente de cordialidad
Practicar el respeto mutuo cada da
Tratar a los dems como quiera ser tratado
Una persona, un voto no posicin/rango
Ninguna pregunta es tonta
No es magia bajo la manga, es trabajar de
manera mas inteligente
Entender los procesos difciles

SIPOC
Diagrama actual del proceso
Anlisis Lean del proceso

Anlisis de causa raz
Generacin de soluciones
Identificacin de quick wins

Seleccin de soluciones
Diagrama propuesto del proceso
Plan de implementacin
Plan de Comunicacin
HACER
64
Estado actual
Empezar a documentar el estado actual en el

que se encuentra la empresa o el rea de
estudio usando las herramientas de mapeo
SIPOC, Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa

Efecto), etc
El objetivo es crear una lnea de base visual de

la cual empezar a crear el estado futuro.
Diagrama SIPOC
DIAGRAMA SIPOC** DEL PROCESO DE PRODUCCION DE AZUCAR
** Diagrama "Supplier - Input - Process - Output - Customer"
PROVEEDORES
* Cosecha
* Transporte
ENTRADAS
* Caa en patio
PROCESO
PRODUCCION
DE
AZUCAR
MOLIENDA
CLARIFICACION
EVAPORACION
SALIDAS
Azcar
* Blanco
* Blanco especial
* Morena
* Cruda
* Valdez light
CRISTALIZACION
CENTRIFUGADO
Y SECADO
CLIENTES
* Bodega de Azcar
- Almacenamiento
- Transporte
ENVASADO
65
Diagramas de Flujo
Para comprender un
proceso comience por
representarlo
grficamente.
66
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARA ORDENES DE TRABAJO EXTERNAS

TALLER
EXTERNO
SUPERVISOR
DIRECTOR
COTIZACION Y
SELECCION DE
TALLER
O/TRABAJO
INTERNA
SECRETARIA
CONTRATOS
SUBGERENTE
PROCESO
CONTRATOS
No
Yes
TRABAJO
EXTERNO?
No
CONTRATO
VIGENTE?
Yes
EMITE
O/T EXTERNA
TERMINA
PROCESO
O/T
1
APRUEBA
O/T EXTERNA
APRUEBA
O/T EXTERNA
RECIBE
O/T EXTERNA
REALIZA
TRABAJO
EMITE
FACTURA
RECIBE Y FIRMA
CONFORMIDAD
AUTORIZA
PAGO
INGRESA
FACTURA PARA
PAGO
TERMINA
PROCESO
68
Estado Actual
Recoleccin de Datos
Algunos datos sern recopilados con anterioridad

Los tipos de datos a usar se identificaran en el proyecto
Los datos son necesarios, desarrollando rpidamente un
plan para recopilarlos (Al menos un da)
El equipo podr ir y colectar la informacin de algunos
ejemplos y regresar si alguna informacin nueva es
necesaria
Run Charts
69
Kaizen en accin
Las 3 Mu en las actividades del Kaizen:

MUDA: Desperdicio
MURA:
Variaciones
MURI: Tensiones
Kaizen en accin
Las 3 Mu en las actividades del Kaizen:

Donde buscarlas?
5 W and 2 H
I keep six honest serving-men
They taught me all I knew;
Their names are What and Why and When
And How and Where and Who.
From Kiplings The Elephants Child
(and How much)
72
Kaizen en accin
Mudas: Desperdicios
74
Mudas: desperdicios
Lean identifica siete tipos de desperdicios:
Sobreproduccin
Esperas para el siguiente paso
Transporte innecesarios
Sobreprocesamiento
Inventario Excesivo
Movimientos innecesarios
Productos defectuosos
Y un octavo: el talento humano mal o no utilizado
75
Los 5 Por Qus

Los 5 Por Qus es una tcnica sistemtica
utilizada para buscar las posibles causas
principales de un problema.
La tcnica requiere que el equipo de mejora
pregunte Por qu al menos 5 veces, o trabaje
en 5 niveles de detalle.
5 es solamente un nmero referencial, ya que
se estima que a este nivel, probablemente la
causa raz habr sido identificada.
76
The 5 Whys Worksheet

Confirmation
Abnormal
condition
Required?
Why did this

occur (1)?
Yes
No
Why did this

occur (2)?
Yes
No
Why did this

occur (3)?
Yes
No
Why did this

occur (4)?
Yes
No
Why did this

occur (5)?
Yes
No
Root Cause
Method
Diagramas Causa - Efecto

Un diagrama causa - efecto es la clave para
recopilar informacin sobre los factores que
inciden en la calidad de los procesos.
78
Kaizen en accin
Las 4 Ms en las actividades del Kaizen:
Diagramas Causa - Efecto
80
Diagramas de Pareto
Los diagramas de Pareto nos ayudan a

identificar los pocos problemas que causan
las mayores prdidas.
81
Histogramas
Un histograma puede decir ms que mil datos
82
Diagramas de Control
Valor de muestra
Los diagramas de control permiten analizar

el comportamiento de un proceso.
80
Valor
de muestra
UCL
60
40
Media
20
LCL
13
17
21
Tiempo
83
84
Estado a Futuro
Hay que tener cuidado en no regresar al estado

actual
Desarrollar el estado futuro
Mantener al equipo enfocado en las metas del proyecto

Diagramar el estado a futuro en el pizarrn apoyo visual
Usar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la idea
original
Lluvia de Ideas
Permite aprovechar el capital intelectual de un equipo,
al generar una lista de ideas, sobre problemas o reas
de oportunidad, obteniendo un diagnstico con sentido.
Metodologa:
Establecer el propsito de la sesin.
Generar la mayor cantidad posible de ideas.
Cada miembro menciona una sola idea a la vez.
Todas las ideas se listan, NO se discuten.
Toda idea es aclarada para que se entienda igual.
La sesin concluye con la evaluacin y sntesis conjunta
de las ideas.
85
Lluvia de ideas
Eliminar slidos insolubles en el azcar

Lluvia de ideas
Cambiar filtros de
jugo clarificado
Control del nivel
del lodo
Incrementar filtros
de lodo
Equipos e
instalaciones
Mediciones
Cambiar equipos
de clarificacin
Sealizar e
independizar
caeras de agua
para tachos
Medir S.I. en
Jugo diluido
Revisar Rutas de
inspeccin y
mantenimiento
Eliminar Slidos
insolubles en el azcar
Control de filtros de
aire
Mejor control de
operacin
Administracin
Controlar variables
clave
Control de calidad
del floculante
Floculante
Realizar todas las
mediciones
Control de cantidad
del floculante
Personal
Revisar
instalaciones
Registrar bien los

datos
86
Las 5 Ss
El nombre - Las 5S - proviene de las

palabras que lo caracterizan, las cuales, en la
transcripcin fontica de los ideogramas
japoneses al alfabeto latino, comienzan con
S.
SEIRI SEPARAR,
SEITON ORDENAR,
SEISO LIMPIAR,
SEIKETSU ESTANDARIZAR,
SHITSUKE AUTODISCIPLINA
Las 5 Ss
Quick wins
Al utilizar las tcnicas de anlisis, generalmente

quedan al descubierto algunas oportunidades de
mejora cuya implementacin resulta ms fcil y obvia.
Los criterios que definen una oportunidad de mejora
como una de quick win son:
Fciles de implementar.
Fciles de revertir en caso de que no funcionen.
De implementacin rpida, no toma mucho tiempo
hacerlo.
Se encuentra dentro del campo de control del equipo.
Su implementacin no requiere una inversin
significativa o el uso de muchos recursos.
Seleccin de oportunidades
91
Benefits / effort matrix
Proceso rediseado
94
Plan de Implementacin
Para elaborar el cronograma de implementacin,

deben tomarse en consideracin los siguientes
puntos:
Actividades de capacitacin y entrenamiento

Actividades de comunicacin
Actividades de aprovisionamiento de materiales y
equipos
Actividades de evaluacin
Actividades relativas a la administracin del
cambio
95
Plan de Implementacin
La solucin Kaizen puede ser muy grande para

los pocos das que tiene para implementar:
Hacer una prueba antes de implementar

Instalar un rea prototipo
Correr el proceso en un equipo existente por un
da para probar las mejoras y despus ejecutar la
solucin de largo plazo
96
Implementacin
Completar la implementacin
Evaluar cambios hechos durante el evento
Refinar cambios hechos
Medir los cambios
Ajustar si es necesario
Desarrollar planes de control

Obtener la aprobacin de la Gerencia al
informe de esta etapa.
Etapa Verificar
97
Indicadores del proceso

Nuevo rendimiento del proceso
Tableros de control
VERIFICAR
INDICADORES DE PROCESOS
Se define un indicador
como la relacin entre las
variables cuantitativas o
cualitativas que permite
observar la situacin y las
tendencias de cambio
generadas en el objeto o
fenmeno observado,
respecto de objetivos y
metas previstos.
Ing. Leonardo Silva Franco
INDICADORES DE PROCESOS
Los indicadores pueden ser
valores, unidades, ndices, etc.
Son factores para establecer
el logro y cumplimiento de la
misin, objetivos y metas de
un determinado proceso.
Proporcionan informacin de
apoyo para la toma de
decisiones, no son solo datos,
agregan valor.
Los indicadores son

un medio, no un fin
FACTORES CRTICOS DE XITO
MEDICIN DE PROCESOS
SATISFACCION
DEL CLIENTE
EFICACIA
Desperdicio
Tiempo
EFICIENCIA
Costos
Uso de los recursos
ADAPTABILIDAD
CAMBIO Y FLEXIBILIDAD
Tablero de Comando
La Gestin por procesos se basa en el monitoreo de los indicadores
principales en forma sistemtica.
Tablero de comando de cada Proceso
Matriz de Indicadores
Objetivos de Calidad
Revisin de la Direccin
Relaciones con los Clientes
Compras
Cumplimiento de Objetivos (en %)
100
90
Trimestral
Anual
N/A N/A 4.2
100
50
Semestral
N/A N/A 100
100
70
Trimestral
N/A N/A
80
Mensual
6.5
100
100
Nivel del sistema de gestin de

calidad
Participaciones vs. Convocatorias
(en %)
Evaluaciones Positivas (en %)
N/A N/A
MARZO
MN
FEBRERO
MX
ENERO
INDICADOR
FRECUENCIA
PROCESO
2010
98
Medicin de la satisfaccin del

cliente
Tiempo promedio de respuesta a

comunicaciones recibidas (en
das hbiles)
Cumplimiento de Plazos
Contractuales (en %)
Servicio no conforme
Multas recibidas
Recursos Humanos
Eficacia de plan de capacitacin
Cada plan
N/A N/A N/A
Infraestructura
Cumplimiento de Plan de
Mantenimiento de Equipos
100
95
Mensual
100 100 100
Seguimiento y medicin de
procesos
Procesos dentro del Rango (en

%)
100
80
Mensual
Servicio al cliente
Por cada
contrato
Por cada
contrato
3.8
100
0
80
67
92
CONTROL DE PROCESOS
QUE ES CONTROL?
MEJORAR
INSPECCIONAR
CHEQUEAR
SUPERVISAR
GOBERNAR
FORZAR
MANTENER
Ciclo de Control de Procesos
CONTROL DE PROCESOS
OBJETIVO:
Implementar un sistema que permita alcanzar los
objetivos y el mejoramiento continuo del proceso.
ACTIVIDADES:
Comparar indicadores con estndares o metas
Establecer un sistema de retroalimentacin
Auditar el proceso peridicamente
Evaluar impacto de cambios
107
Kaizen: Mejora Continua

Zona con
mejora
continua
Zona
Original de
Cambio
TIEMPO
Etapa Actuar
108
ACTUAR
Procedimientos
Plan de monitoreo
Plan de contingencia
Oportunidades de replicacin
Plan de transferencia de solucin
110
Documentar cambios
Es importante contar con Procedimientos

Operativos Estandarizados, mediante los cuales se
definen los mtodos de trabajo, con el detalle
necesario.
Este procedimiento se torna en un acuerdo entre
la empresa y el trabajador para desarrollar la labor
de manera sistemtica.
Se debe tener documentado el flujo de los
procesos, as como tambin otros diagramas que
representen y aclaren la forma en que se
desarrollan los procesos.
111
Documentar cambios
La documentacin tiene mucha importancia

porque proporciona informacin formal, aprobada
para consulta y seguimiento del personal tanto
actual como de los que se incorporan a la
empresa.
Es un apoyo para el entrenamiento y una forma de
mantener e incrementar el conocimiento y
aprendizaje organizacional, asegurando que el
conocimiento y la experiencia puedan ser
compartidos.
112
Monitoreo y Seguimiento
Los lderes de equipo:
Establecer revisiones semanales o quincenales hasta que

todas las acciones estn completadas.
Planes de 30, 60 y 90 das

Seguir los datos por varios meses
Revisar los puntos de control
Monitorear los indicadores
113
Plan de Contingencia
Para todas las variables que son monitoreadas,

debe establecerse un plan de contingencia que,
cuando una variable est fuera de control o de
especificaciones, proporcione una respuesta a la
pregunta Qu hacer?, con la oportunidad debida,
definiendo las responsabilidades para las acciones.
Se debe ser especfico en la determinacin de las
acciones y aclarar debidamente el significado de las
mismas, para evitar malas interpretaciones que
lleven a cometer errores.
114
Plan de Contingencia
Variable
Medicin
Accin
Tiempo
Responsable
115
Preparar el Reporte Final
Proyecto: Encabezado de pagina, Lista de los

miembros del equipo, Alance y Objetivos.
Condiciones cuantificables del estado actual
Recoleccin de Datos
Distancia, espacio, tiempo, costo, defecto, WIP, Mapeo

de Proceso, Etc..
Observaciones, Anlisis y Hallazgos
Implementacin
116
Preparar el Reporte Final
Mejoras consistentes
Resultados Medibles
Resumen de beneficios financieros
Distancia, espacio, tiempo, defectos, WIP
117
Replicacin y Transferencia
Una vez concluido con xito el evento kaizen, el lder

del equipo debera buscar si en la empresa existen
procesos con problemas similares, que puedan
aprovechar la experiencia y toda la informacin
obtenida.
Para que la empresa puedan beneficiarse de estos
eventos en otras oportunidades o en otras reas, es
importante establecer una documentacin bsica
que pueda ser revisada por los interesados.
118
El resumen de la documentacin del evento kaizen

para efectos de replicar el mismo, debera incluir:
Lecciones aprendidas del evento realizado

La carta del evento
Las variables e indicadores clave y la forma en que se
vincularan en una posible rplica.
Toda la documentacin final del evento, para que sea
compartida entre las mejores prcticas.
Un plan de accin para la transicin de los resultados
a los dueos de los procesos interesados.
119
Cuando el nuevo proceso est bajo control, debe

darse la transicin o devolver la responsabilidad al
dueo del mismo, incluyendo la documentacin
siguiente:
Resultados del evento

Carpeta del proyecto
Planes de monitoreo del proceso
Material de entrenamiento
120
Ultimo Da
Terminar el Reporte Final,

Presentacin del reporte (30 minutos), todos los
miembros del equipo debern hablar,
No se olvide de obtener la aprobacin de la Gerencia
Y .. . .
CELEBRAR!!!!!!

Mejor Productividad 4 - KAIZEN

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Mejor Productividad 4 - KAIZEN

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

2012

Incremente la Productividad de su empresa

Leonardo Silva Franco,

Entonces, puede decirse que

Desde que Masaaki Imai acuara e introdujera el

su libro el KAIZEN The key to Japan's Competitive

De hecho, el concepto cobr tanta fuerza en este

No obstante, y a pesar de que el Kaizen ha sido

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

La Asociacin de Relaciones Humanas del Japn

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

Por otra parte, se ha considerado al Kaizen como un

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP

Desde otra ptica, se ve al Kaizen como una filosofa

La Prctica del Kaizen

reconoce la necesidad de mejoramiento.

Un Sistema de sugerencias facilita la aportacin de ideas

Gua para el sistema de sugerencias:

El sistema de sugerencias permite llevar a cabo eventos

Un programa de mejora slo ser exitoso cuando todos

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

Mejoramiento continuo o cambio radical?

Elementos dominantes del Kaizen:

Elementos base del Kaizen:

Factores clave del Kaizen:

Los diez mandamientos de Kaizen

Los diez mandamientos de Kaizen

Los diez mandamientos de Kaizen

Principios bsicos para Kaizen

Principios bsicos para Kaizen

Seleccionar proyectos importantes que

Decisiones tomadas en base a hechos y datos,

Mostrar resultados rpidos para resaltar xitos

Las soluciones deben ser sencillas, de baja

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

procesos y operadores en un mismo sitio.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

y operadores que participan de un proceso para

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco

Cundo se utilizan los eventos kaizen?

Roles y Responsabilidades KAIZEN

La clave es el esfuerzo colaborativo.

Planificar: Establecer reas

Hacer: Evento kaizen.

Planeacin del evento

Fase de Planeacin Definicin y Medicin

Cul es el problema? (Propsito)

Lnea base de cambio para la mtrica

Fundamentos del plan EK

Participacin de la gente correcta.

La agenda, que incluye la fecha de la reunin,

Entregables clave por etapas

Carta del proyecto

Carta (charter) del evento kaizen

La carta del evento es un documento que

Elementos del charter del evento

Definir el rea a intervenir.

Descripcin del caso.

Elementos del charter del evento

Definicin del problema.

Metas del evento.

Cules son las metas de alto nivel?.

Elementos del charter del evento

econmicos del evento?.