Segn la tradicin, se cree que el que

se tome las doce uvas al comps de las

campanadas tendr un ao lleno de
buenos momentos y prosperidad.

Por eso, te propongo 12 brindis, uno

por cada uva, para desearte que este
ao, que est a punto de comenzar,
nos traiga lo mejor de lo mejor.

Os deseamos una Feliz Navidad y un prspero ao 2015!

dosc.es

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omo el lector sabe,

Brbara es el nombre
una santa y mrtir
de la Iglesia catlica.
Segn la leyenda, vivi y fue
martirizada en la ciudad de
Nicomedia (actualemente Izmit,
en Turqua). Para protegerla del
mundo, su padre construy una
torre, donde pas su juventud
en solitario. Durante este retiro
se convirti al cristianismo contra la voluntad del progenitor,
que la entreg al poder romano. El gobernador no consigui
hacerle renunciar a su fe y fue
el propio padre quien la decapit. Una vez cumplida la sen-

tencia, el padre cay fulminado

por un rayo. Este es el motivo
por el que se asocia a santa
Brbara con los rayos y se le
reza durante las tormentas y
temporales. Esta es la razn por
la cual uno de nuestros clebres refranes sentencia: "solo
te acuerdas de Santa Brbara
cuando Truena"; o lo que es lo
mismo, buscamos remedios
cuando las cosas prcticamente ya no tienen solucin.
Cuando las cosas se ponen mal,
las nubes encapotan la visin de
futuro y los truenos anuncian la
tormenta. Las compaas, casi

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de manera compulsiva, echamos manos de

ciertos paraguas que, a modo de salvavidas,
vengan a socorrernos ante la desesperacin
y el desamparo en medio de la tempestad.
En estas situaciones, siempre hay una serie
de tpicos a los que con una fe creyente
acudimos convencidos de que esa fuerza
casi sobrenatural nos rescatar. Una de estas
deidades, a cuyo altar acudimos elevando
nuestras plegarias, como si fuera santa Brbara, es la innovacin.
En los ltimos aos, desde que los truenos
anunciaron la tormenta que con sus mortales rayos est destruyendo grandes empresas y arrastrando entre sus aguas miles de
empleos, no hay reunin o sesin a la que
asista en la que no se implore a la innova-

cin como si de Santa Brbara se tratara.

Pero.. por qu no innovamos?, por qu
hablamos tanto de innovacin y hacemos
tan poco?, qu impide la innovacin?, es
ms, es posible innovar segn se gestiona
la empresa actual?
Evidentemente no hay una sola razn, pero
lo que si es evidente es que los lugares de
trabajo no permiten que la gente sea creativa y que tenga ideas imaginativas capaces
de transformar un negocio. Es ms, hace
no demasiado tuve la ocasin de leer un
estudio realizado por una universidad americana cuyo objetivo era identificar cules
eran los momentos y contextos en los que
la gente tena ms ideas y era ms creativa.
Preprese porque puede que se sorprenda.

La investigacin demostr que las mejores

ideas se tienen principalmente en una fase
del sueo prxima al despertar y que los
expertos llaman sueo paradjico; en esa
situacin si uno no toma nota y da forma a
la idea nada ms levantarse, solo recordar
vagamente lo que imagin y, al poco tiempo,
esa tenue idea habr desapareci. El segundo lugar donde aparecen las buenas ideas
suele ser en la ducha; por cierto, un sitio en
el que tampoco es fcil tener papel y lpiz
para apuntar las cosas y darles forma. El
tercer sitio en el que las personas solemos
tener ideas brillantes es en lo que los ingleses llaman commuting; es decir, el trayecto
de casa al trabajo o del trabajo a casa. Pero..
sabe cul es el ltimo lugar donde tenemos
ideas y somos ms creativos? Efectivamente..

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el ltimo sitio en el que a las personas se nos diferente, los aventureros y los emprendeocurren las cosas innovadoras es en la oficina dores pueden meter la pata, pero resulta
que son ellos los que hacen a las empreo en nuestro puesto de trabajo habitual.
sas innovadoras y competitivas. El fracaso
Por qu ocurre esto? Muy sencillo, porque nos obliga a revisar la situacin de manera
a los jefes y directivos se nos llena la boca exhaustiva; por contra, el xito continuado
diciendo que tenemos que ser creativos,
puede hacer a la gente ms torpe e idiota.
innovadores y valientes, pero aplicamos un
Tanto el error como el fracaso nos hacen
sistema de premio y castigo que sacrifica al perder el miedo y nos fortalecen al darnos
que se equivoca, a la vez que los procesos cuenta de que podemos superarlo.
y procedimientos de gestin y supervisin
no mantienen una dinmica de fomento de Ocurre que los directivos somos, digamos,
la innovacin. Esto hace que el trabajador,
bastante "segurolas" y no somos capaces de
por encima de cualquier mandato que se le arriesgar casi nada, mxime en situaciones
d, intente no equivocarse y viva con temor de incertidumbres y presididas por el lema
permanente su trabajo.
de la reduccin de costes.
Personalmente creo que el fracaso en
s mismo no es malo porque nos ayuda
a aprender, progresar y mejorar. Solo las
personas que van ms lejos, las que hacen
ms cosas y las que las hacen de manera

necesariamente hay que romper para innovar"

suele haber sido creada por nosotros mismos.
Recuerde lo que deca Nicols Maquiavelo
hace ms de cinco siglos: "No hay nada ms
difcil de llevar entre manos, ni ms peligroso
de conducir, ni con ms incertidumbres sobre
su xito, que el dirigir la introduccin de un
nuevo orden de cosas. Porque el innovador
tiene como enemigos a todos aquellos que
lo han hecho bien durante la situacin anterior, y como tibios defensores a aquellos que
pueden hacerlo bien bajo la nueva".

Ya lo sabe, en estos momentos, cuando los

rayos de la tormenta an no se han saciado de tomarse nuevas vctimas, aparte de
loar a santa Brbara e invocar a la anhelada
Por ello, y de cara al futuro, quiz los directivos innovacin esperando un milagro, piense en ir
debiramos ser ms emprendedores y sufiponiendo ya los pilares necesarios en su orcientemente valientes como para cuestionar ganizacin, para que, al menos, est en mejor
permanentemente el statu quo; lo que pasa
posicin cuando escampe y realmente pueda
es que, paradjicamente, esa situacin "que
conseguir una innovacin brbara.

dosc.es

s como en el pasado las personas

buscaban el elixir de la vida eterna,
esa especie de pcima, capaz de
prolongar la vida si ne die, en esta
sociedad material y en la que la codicia ha
dejado sentir parte de sus ms que afiladas
garras, muchos individuos buscan el elixir del
xito profesional como mejor remedio para
alcanzar las mayores cotas de xito en la
posicin social pero, en ocasiones, sin estar
dispuestos a pagar el precio que ste exige.
La frmula de este deseado soma no es
muy compleja puesto que se compone de
tres ingredientes bsicos que se sirven en
cualquier botica de la vida: pasin, talento y
esfuerzo. Ya le avanzo.. no hay otro camino
para triunfar: hay que tener ganas o querer

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las realizadas en la dcada de los noventa por

un grupo de investigacin encabezado por el
afamado Anders Ericsson y llevadas a cabo
Pero entonces.. no existe el talento innato?
en la prestigiosa Academia de Msica de BerLa respuesta, querido lector, es: s. Siempre en ln con un grupo importante de violinistas.
igualdad de condiciones, hay personas que
destacan ms que otras y que son denomi- Le contar: los investigadores dividieron a los
violinistas en tres grupos: en el primero metienados naturalmente "talentosos", aunque en
ron a las estrellas, lo estudiantes que haban
ese resultado final influyen capacidad, oporllegado a ser solistas de categora internatunidad y ventaja acumulativa; pero si me
cional; en un segundo agruparon a quienes
obligaran a concretar, a la postre podramos
simplemente eran buenos y daban algn que
resumir la frmula del xito en talento ms
otro concierto porque tocaban muy bien; y
preparacin.
finalmente en un tercer grupo incorporaron a
Cuanto ms se profundiza en el estudio de
aquellos otros que simplemente, a pesar de
los superdotados, en las personas talentodedicar toda su vida al violn, haban llegado
sas, en los individuos extraordinarios, ms se solo a ser profesores de escuela pblica.
comprueba que el papel del talento innato es Ericsson y sus colegas heursticos hicieron una
menor y mayor el de la preparacin.
nica pregunta a todo el universo de estudio:
"Desde que cogi por primera vez el violn y
Entre las ms fundamentadas investigaciones durante toda su carrera profesional, cuntas
sobre el talento innato deberamos destacar horas ha practicado en total?"
triunfar, tener cierto de talento y cultivar ese
talento dedicndole mucho tiempo.

En todos los grupos la gente haba empezado a tocar alrededor de los cinco aos y,
sobre esa edad, todos practicaban ms o
menos las mismas horas: de dos a tres por
semana. Pero sobre los ocho o nueve aos
comenzaban a surgir las verdaderas diferencias, los que eran los mejores ya practicaban
bastante ms: unas seis horas a los ocho o
nueve aos, ocho horas sobre los doce aos,
diecisis a los catorces y as hasta los veinte
o veintiuno en que practicaban ms de treinta
horas semanales. A esa edad los mejores, los
talentos extraordinarios, ya haban acumulado
la nada despreciable cantidad de 10.000 horas
de prctica; por el contrario, los simplemente
buenos acumulaban de 7.000 a 8.000 horas y
los del tercer grupo apenas sumaban 4.000
horas de ensayo.
No contentos con estos resultados y para
seguir investigando sobre la existencia de
msicos con talentos innatos, Ericsson y sus

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colegas hicieron lo propio con un grupo de

pianistas, obteniendo resultados similares. Ya
que no encontraron talentos innatos que
obtuvieran el xito sin esfuerzo, comprobando
adems que los mejores talentos, no es que
ensayaran ms, es que lo hacan mucho, pero
que mucho ms, que sus colegas.

dinaria en el dominio de instrumentos de

teclado y del violn; pues se dice que con tan
solo cinco aos ya compona obras musicales
y sus interpretaciones eran del aprecio de
la aristocracia y realeza europea. Sin embargo, Mozart no compuso ni dio un concierto
excelso hasta la edad de 21 aos, cuando
probablemente llevaba ensayando ms de
las requeridas 10.000 horas; nos referimos a su
obra maestra Concierto n0 9 en mi bemol mayor

10.000 horas--, en un antro de mala muerte de

Hamburgo.

Casi siempre mis reflexiones van encaminadas a criticar, eso s constructivamente, a las
organizaciones --porque adems creo que
debe de ser as--; pero en esta ocasin mi
critica se dirige hacia algunas personas, a
ese tipo que culpa de todos sus males a los
La verdad es que en esta rea de investigadems, a esos que no entienden por qu no
cin, parece existir consenso sobre un ntienen xito si cada da van trabajar, a esos
mero que s contiene el elixir del xito y que para piano y orquesta KV 27.
que dicen no progresar porque les tienen
es 10.000, que es el umbral de horas que son
necesarias practicar y ensayar para ser un ta- Si le preguntase, cul es el mejor grupo musi- mana; es decir, a esas personas reactivas
lento extraordinario en el campo de la msica, cal de pop y rock de todos los tiempos; quiz, que argumentan que ellos no pueden, que el
pintura, deporte, ajedrez o de la empresa.
si tiene ms de 40 aos diga que los Beatles. contexto les mediatiza y limita; en definitiva, a
Pues bien, con los talentos de la mtica banda esos que se pavonean de tener talento y que
Pensemos ahora en un caso emblemtico,
quieren alcanzar el xito profesional con poco
de Liverpool pas lo mismo. Antes de que
el de un prodigioso nio con rizos tocando el John Lennon, Paul McCartney, George Harri- ms que ser "un muerto viviente" en el trabapiano. S, nos referimos a W. Amadeus Mozart son y Ringo Starr desembarcaran en EE UU
jo. A todos esos les recordara lo que Arnold
ese virtuoso que pareca tocado por la mano y anonadaron al mundo, llevaban ensayando Schwarzenegger deca: "no he visto a nadie
de Dios y que en su y temprana niez en
fortalecer sus msculos vindome entrenar
ms de ocho horas diarias, y durante ms
Salzburgo ya mostr una capacidad extraor- de siete aos --probablemente ms de las
en el gimnasio".

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s preocupante que el
sistema educativo, que
fue diseado para la era
industrial, poca Fordista
en la que los empleados deban
conocer su sitio y necesitaban
una formacin uniforme, y en el
que se instrua a la gente para
memorizar y repetir, siga siendo
el imperante, a pesar de que
anule la iniciativa individual y condene la creatividad de la persona.
Por un lado, las empresas decimos que necesitamos creatividad
y que tenemos que innovar, pero
a la hora de la verdad, educamos
a nuestros hijos para todo lo

contrario. Me atrevera a decir, por

ello, que el sistema educativo, en
general, lo que crea es ms de
lo mismo: gente y gestores con
gran capacidad de anlisis que
repiten, conservan y mantienen lo
que existe. Sale poca gente dispuesta a modificar el statu quo.
Las escuelas fueron diseadas
por Horace Mann, E.I. Thorndike
y otros, para ser un mecanismo
de control y reproduccin de la
gestin cientfica tayloriana de
una poblacin masiva. El objetivo
era clonar a la gente: reproducir
individuos cuyo comportamiento
fuera predecible y fcil de contro-

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lar. Lamentablemente sigue siendo lo mismo:

memoria y repeticin de la irrelevancia. Digo
irrelevancia porque la mayora de lo que se ensea sirve para poco ms que ganar al trivial.
Quiere que le d ms razones para reinventar el sistema? S? Ah van: est demostrado
que el xito escolar, el tener buenas notas, no
garantiza el xito profesional. Thomas Stanley,
un estudioso de las personalidades que han
conseguido un xito econmico, sostiene que
"las evaluaciones de la vida escolar son malas
para predecir el xito econmico" y que "lo
que predice este tipo de xito es la capacidad para asumir riesgos, y --adems-- los
estndares de xito-fracaso de las mayora
de las escuelas penalizan a quienes asumen
riesgos". Quiz por ello, por qu no decirlo,

haya tanto emprendedor en el mundo que ha

triunfado en los negocios tras abandonar la
escuela y el colegio a las primeras de cambio.
Lo peor es el declive de los estndares educativos; la mayora de las escuelas, colegios y
universidades no logran adaptarse al ritmo y
la complejidad de los cambios, y otras no son
capaces de producir el nmero de graduados
que necesitamos. En EE UU las universidades
otorgarn ttulo a 200.000 estudiantes que
tendrn que ocupar los puestos de 2 millones
de baby bommers que se estn jubilando.
Detengmonos en nuestro pas, nos enfrentamos a un grave problema de mano de
obra cualificada: los jvenes preparados en
edad de acceder al mercado laboral pasaron de sumar 664.000 en 1991 a 369.000 en

2007. Pronto ser necesario incorporar gran

cantidad de extranjeros cualificados al mercado para poder garantizar el crecimiento
de la economa. Pero no solo eso, el sistema
genera muchos menos titulados en carreras
experimentales que en humanidades, cuando
lo que se necesita es todo lo contrario.
En definitiva, son muchos los cambios y
muchas las revisiones y reinvenciones que
hacemos para adaptarnos. Sin embargo, el
conformador de nuestro ADN educativo sigue
sustentndose sobre principios trasnochados.
Por ello, y por que estoy convencido de que
la lucha entre naciones ser una lucha entre
sistemas educativos, una de dos, o reinventamos la educacin o reinventamos el trabajo y
la sociedad, y nos reeducamos.

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as posiciones de mando
se asocian con responsabilidad, que conlleva
estrs y consecuencias
para la salud. Un psiquiatra amigo
mo me lleg a decir que ms
del 30% de los ejecutivos, debido
a ese nivel de estrs, padecan
insomnio, crisis de ansiedad y estaban tratados con antidepresivos.
Hasta hace poco creamos que
esto era as, para algunos, incluso,
el peso de la responsabilidad no
compensaba la prdida de salud.
Este discurso, comnmente
aceptado y que parece lgico, ha
sido totalmente rebatido por in-

vestigadores del National Institute

of Mental Health, que han demostrado que la percepcin de la
jerarqua estara profundamente
grabada en nuestros cerebros y,
por tanto, en nuestra naturaleza
biolgica. Adems, aseguran que
nuestra posicin social influye
intensamente en nuestras motivaciones, as como en nuestra
salud mental y fsica.
Hace ms de 30 aos, cientficos de Oxford, estudiando las
costumbres de los macacos (el
mono sagrado de los hindes,
comn en los circos, zoolgicos y
que ha sido empleado extensa-

dosc.es

mente en los laboratorios mdicos; adems de

ser el primer primate en el espacio) se dieron
cuenta de que aquellos que estaban en la ms
alta posicin de mando eran los que menos
enfermaban y comprobaron, por contra, que
los monos que estaban en el ltimo puesto de
la jerarqua eran los que menos copulaban, a
los que el resto maltrataban, los que ms enfermedades padecan y antes moran. Es decir,
el mono menos considerado y con menos
poder era el primero en morir. Quiz por ello el
sabio refranero diga que "eres el ltimo mono"
para significar que alguien "no pinta nada".
Como el fenmeno no pareca del todo racional, puesto que como hemos apuntado se
pensaba que a mayor responsabilidad, mayor
presin, mayor tensin y ms posibilidades de

enfermar; decidieron investigar el tema con

funcionarios, llegando a las mismas conclusiones: los que ms cardiopatas, diabetes, trastornos intestinales o reumticos padecan eran
quienes ocupaban el nivel ms bajo; quienes
menos poder tenan; es decir, los ltimos
monos. Por supuesto, la causa de esta mayor
incidencia de enfermedades resida en la falta
de autonoma y libertad para tomar decisiones.
Para sustentar an ms la tesis que mantenemos, mi buen amigo y admirado Eduardo
Punset me cont que un grupo de cientficos
cogi a cinco ratitas y las puso juntas en una
caja electrificada donde poder aplicarles, de
manera aleatoria y sin previo aviso, descargas
elctricas. A una de ellas se le facilit una
diferencia: una palanquita sobre la que hacien-

do un movimiento particular y complejo, poda

impedir las descargas que ella misma reciba
y las de sus cuatro compaeras. Les aplicaron
las descargas al grupo de las cinco a la vez y
con la misma intensidad, a ver qu pasaba.
El resultado fue sorprendente, las otras cuatro ratitas murieron a las tres semanas, por
agotamiento de sus sistemas inmunolgicos.
La quinta, la que tena el control y que recibi
las mismas descargas que sus compaeras,
aguant seis meses ms, en los cuales no
siempre accionaba el sistema de defensa, lo
haca en ocasiones y sin un patrn de comportamiento.
Como el lector podr imaginar, la conclusin
de este experimento es la misma que la de

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las otras investigaciones: la ratita de la palanca

sobrevivi mucho ms que las otras porque
tena consciencia de poder. Y, en efecto, lo
tena y su accin influa en el resto de manera determinante. Las otras cuatro, de alguna
manera, se dieron cuenta de ello y en la caja
se convirti en la primera de la jerarqua y, por
ello, goz de mejor salud que sus compaeras.
En definitiva, cuanto ms abajo descendemos
en la jerarqua del trabajo, ms jefes tenemos
por encima, ms control, ms normativas y
procedimientos que debemos seguir y aplicar,
menos autonoma y ms nos damos cuenta
de que nuestro trabajo sirve para muy poco o
para nada. A medida que se sube en la escala
social, o en la jerarqua del trabajo, ms libertad
se tiene, y se siente que se puede disponer
de cierta capacidad de eleccin o libertad.

rre incluso fuera de un ambiente "competitivo", ya que la posicin jerrquica es tan

importante como otro tipo de recompensa,
como, por ejemplo, el dinero, y que medimos nuestros beneficios en funcin de los
beneficios de los dems. Nuestro cerebro,
por tanto, sera exquisitamente sensible
a la posicin jerrquica. Si la jerarqua es
estable podemos ignorar a aquellos que
estn por debajo y concentrarnos en los
que estn por encima. Si es inestable, y
podemos perder nuestro estatus, entonces
aparecen las emociones negativas y los
problemas de salud.

Estas investigaciones deben hacernos

reflexionar a los directivos sobre qu es
lo que podemos hacer para que esto no
suceda a nuestra gente y preguntarnos
cmo podemos crear un contexto en el
Parece que el poder est fuertemente
que nuestros colaboradores tengan cierta
arraigado en nuestros cerebros; y esto ocu- autonoma --estn apoderados o, como

dicen los ingleses, tenga empowermet-- y

sientan el mayor grado de libertad y responsabilidad; algo que solo ocurrir desde
una interpretacin madura de nuestros
colaboradores.
Tenga en cuenta que el crecimiento de la
personas proviene de la libertad y capacidad de equivocarse. Cuando solo tiene
libertad el que est arriba en la pirmide de
mando, pocos podrn aprender y crear. Libertad y democracia --o participacin profunda si lo prefiere-- deberan ser palabras
que presidieran la gestin, contrariamente
a control y dictadura. No puede lograrse
libertad y realizacin sin tener estructuras
ms horizontales, en las que se evite la
burocracia, las aprobaciones en cadena y la
capacidad de introducir "peoras" en el proceso porque todo el mundo en la jerarqua
tiene que opinar excepto el que ejecuta la
tarea.

dosc.es

l problema de la crisis no es la crisis

en s misma, sino las consecuencias.
Una de ellas es, sin duda, el impacto
que ya tiene en la concepcin del
trabajo. Muchos directivos nostlgicos de un
pasado rancio manifiestan casi con anhelo
que tal vez la actual situacin laboral cambie incluso los valores y demandas de los
nuevos profesionales a la empresa, que los
haga menos exigentes, que acepten mejor
el ordeno y mando, que vuelvan a aceptar
como sus padres jornadas de trabajo interminables y que estn dispuestos, de nuevo,
a entregar su vida y la de su familia por la
empresa. Mi opinin es que no lo harn: los
valores y actitudes en y ante el trabajo de
los nuevos profesionales no solo seguirn
siendo los mismos que antes de comenzar

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protestante y que estaban incrustados en una

tica elaborada en torno al ahorro y el trabajo
como forma de vida. Se promulgaba que el
Quiz en estos momentos de inestabilidad la- mundo se rega por estos principios y el trababoral, los nuevos profesionales, y especialmen- jo, el ahorro y el celibato eran el mejor camino
te los mejores --que adems, saben que lo
para alcanzar el progreso econmico y la
son-- parezcan aceptar de buen grado ofertas salvacin espiritual. La disciplina y el comporde trabajo ms demandantes y tradicionales; tamiento responsable con estos axiomas eran
adems puede que incluso le expresen que
obligaciones para los mortales.
ese es el trabajo de su vida; aunque es ms
probable que estn acaricindole con sutil inte- El propio Lutero fue educado con gran rigor en
ligencia --de la que suelen disponer en abun- su casa y en la escuela; l mismo ha narrado
dancia-- su agradecido odo; pero.. las nuevas cmo su madre le azot hasta hacerle sangrar
generaciones estudiaron historia social y saben por haber comido una nuez sin permiso. Ello
nos indica el carcter disciplinar que inspir su
que Lutero ya muri hace tiempo; a pesar
de lo cual, muchos directivos an lo aoran e obra y que ha impregnado ulteriormente gran
parte de la sociologa del trabajo.
imploran su imposible resurreccin.
la tormenta, sino que se intensificarn cuando a la postre.

El concepto del trabajo imperante en las

organizaciones ha estado sustentado en torno
a unos principios que fueron acuados hace
cinco siglos con el advenimiento de la reforma

Sin embargo, la bsqueda de placer y ocio

sern las bases de una nueva realidad de
profesionales; la ms grande de todas las
generaciones, puesto que ahora ya s esta-

mos en un mundo totalmente globalizado

en el que los profesionales indios, iranes o
mejicanos estn conectados y son parte de
un mismo mercado. As como sus padres
dominaron el mundo econmico, social y
poltico, la Net Generation dominar el futuro.
Ocupan un espacio similar al que ocupabn
en 1973 los Bayby Boomer: gran tamao,
poderosa y decidida a cambiar las reglas del
marketing y del trabajo.
Son los ms seguros de s mismos, orientados a compartir y trabajar en equipo. La
Generacin Pantalla --como al que suscribe gusta denominarla-- o Generacin del
Milenio, de Internet o Net, incuso Z llamada
por otros, son los nacidos entre 1982 y 2002,
expertos en tecnologa y muy educados,
multiculturales. Reciben bombardeos constantes de mensajes de los medios, han
utilizado Internet como vademcum para su
carrera y formacin, tienen poder de com-

dosc.es

pra, y bailan msica alegre y movida en un

amplio repertorio.
Muchos de ellos vivirn ms de cien aos,
son ambiciosos, preparados, demcratas,
estn sensibilizados con el medio ambiente
y comprometidos con la mejora racional del
mundo. Son nuestros hijos, que da a da nos
trasmiten sus valores y, mediante su moda
o cultura hipster, nos muestra su actitud
desenfadada vistiendo pantalones rodos y
cados casi hasta las rodillas, y dejndonos
ver con orgullo su ropa interior de Calvin
Klein o Hugo Boss, en seal de su propia
razn y reaccin contracultural. Los piercing
y tatuajes son frecuentes en sus jvenes
cuerpos, y el significado que ellos les dan
difiere sustancialmente del que sus padres
otorgan a los mismos smbolos.
Amantes del wellness y del gym, suelen
llevar puestos grandes headphones, un lap-

top bajo

el brazo y acostumbran a beber

caf en vaso de diseo --tipo Starbucks--.
Es frecuente verlos sentados en el suelo
de un parque compartiendo en internet,
con su flamante iPhone, fotos que ven sus
amigos en todo el mundo.
Y esto, queridos amigos, aunque a alguno
le pese, tampoco lo va a cambiar ninguna crisis; porque, como el avispado lector
sabe, este cambio de valores es estructural y no coyuntural. Es ms, permtame
que le diga que, a pesar de la que est
cayendo, los pilares del ahorro y el trabajo
duro y sin significado no volvern; y cuando todo pase, la gente continuar buscando un lugar de trabajo en el que divertirse,
disfrutar y sentirse respetado. Adems, el
comportamiento fcil de despidos indiscriminados, que con tan poca imaginacin
ltimamente hemos estamos practicando,
est minando an ms la codiciada con-

fianza; gran pilar sobre el que se edifica el

compromiso; se que en la ltima dcada
hemos buscado para nuestras empresas
como si fuera el Santo Grial.
Ah! Y aunque no le guste, no olvide que el
significado de lealtad es diferente al de sus
padres; ahora la lealtad es hacia uno mismo
y no hacia la empresa; lamentablemente, y
como son listos han aprendido, le dicen lo
que usted quiere or y cuando oyen las promesas que usted les hace las contemplan
mirndolas por el rabillo del ojo.
Los nuevos profesionales y sus demandas, han llegado para quedarse y ya estn
volviendo medio locos a la mayora de los
gestores, casi todos todava pertenecientes
a la generacin Baby Boomer. No le gusta
nada este sabroso caldo de generacin digital, cuyas tropas estn esperando para, en
cuanto pase la crisis, servirles dos tazas.

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CASADO CONSULTING

omparto con mi admirado Eduard Punset

su tesis de que la felicidad es la ausencia
de miedo; esa es la conclusin
principal de uno de sus ms
aclamados libros que lleva por
ttulo "El Viaje a la Felicidad".
La felicidad es el principio
bsico que orienta las acciones y determina los esfuerzos
del ser humano en todo lo
que hace en la vida; es ms,
me atrevera a decir que es
esa bsqueda permanente
del bienestar individual para
alcanzar la felicidad uno de los

factores fundamentales de la
competitividad de los pases
y, si me apuran, del mundo,
puesto que la competitividad
depende de las acciones de
los pases persiguiendo la
prosperidad, de las empresas
intentado conseguir la rentabilidad y el beneficio y, por
supuesto, de los individuos
procurando alcanzar el mximo bienestar.
Pues bien, las organizaciones
que en los ltimos aos nos
hemos esforzado por conseguir que nuestras empresas
sean sitios agradables y atrac-

dosc.es

tivos, intentado crear contextos laborales

ms felices, incluso aspirando a convertirnos en "el mejor lugar para trabajar",
estamos logrando que se transformen en
ambientes donde la alegra ha desaparecido, puesto que la inseguridad en el puesto
de trabajo y el miedo a perderlo se han
convertido en las emociones negativas
dominantes. Y, en esta situacin, querido
amigo, es evidentemente que hay poca
felicidad. Si no, pregnteles a los compaeros de esa ingente cantidad de profesionales que en los ltimos aos han sido
invitados a engrosar las ms que abultadas cifras de paro.
Sin embargo, a pesar de esta situacin
donde muchos trabajadores llegan por la

maana a su empresa sintiendo la amenaza del despido y el miedo que ello supone,
curiosamente su compromiso con la organizacin parece haber aumentado. S, s,
como lo oye, la mayora de las compaas
que miden el compromiso han obtenido
cifras ms positivas que el ao pasado. A
que le sorprende?

lo que yo denomino "las 3S del s, quiero".

Las 3S se corresponden con las palabras
inglesas say, saty y strive. Say : siempre que
puedo aprovecho para decir a clientes,
compaeros, amigos y familia que estoy
muy a gusto en mi empresa; stay : estoy en esta organizacin porque quiero
y deseo seguir perteneciendo a ella; por
ltimo, strive: realizo un esfuerzo extra para
Le confieso que a m tambin. An as, in- conseguir los mejores resultados para mi
tentar explicarlo. Como bien sabe nuestro compaa.
lector existe el indicador de compromiso o
el Engagement Index; es decir, un ndice que, Este ndice, medido a nivel mundial es el
en funcin de unas variables y dimensio- que permite determinar si una empresa es
nes, viene a medir el grado de compromi- o no considerada High Trust Organization
so que tienen los trabajadores. Este ndice o Citizen Corporation. De acuerdo con las
se estructura en torno a tres aspectos
ms recientes y solventes investigaciones,
que se supone conforman el compromiso, las organizaciones de alta confianza son

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credibilidad, respeto, trato justo, orgullo y

compaerismo.

confan en la direccin, Y sin confianza,

amigos, no hay compromiso que valga.
Ya sabe que la confianza es el requisito
Sostengo todo esto porque la mayora de previo para conseguir el ansiado comlas organizaciones que conozco que mipromiso, o acaso cualquiera de nosotros
den este ndice, que incluso son intensivas se compromete con alguien en quien no
en conocimiento o con una plantilla impor- tenga confianza?, iniciaramos una aventutante de trabajadores del conocimiento, y ra empresarial con personas en quien no
que adems estn despidiendo de maconfisemos?, nos uniramos afectivamennera bastante indiscriminada, han subido
Pero no debemos olvidar que para obtete con una pareja en la que no tuviramos
"sobre el papel conformado por los datos" depositada toda nuestra confianza? No,
ner resultados en la gestin del compromiso tenemos que haber sido capaces de su nivel de engagement o compromiso; y
verdad?
generar previamente confianza. The Great eso, querido lector, lo que denota no es
Place to Work Institute define como un lugar que la gente est ms comprometida sino Entonces, si no tenemos confianza por
qu decimos que estamos incluso ms
que no se fa ni un pelo del sistema de
excelente para trabajar aquel en el "puedes confiar en las personas para las cua- medicin que se emplea ni del anonima- comprometidos que el ao pasado? Es
to de sus respuestas en los cuestionarios evidente que la respuesta no es sino el
les trabajas, te sientes orgullo por lo que
apellido que acompaa al sustantivo del
haces y disfrutas con las personas con las (habitualmente electrnico) que les han
pedido responder.
cuales trabajas". El modelo de confianza
engagement y que, en esta poca de turbia
comnmente aceptado se sustenta sobre
crisis y siniestros despidos, mejor debecinco dimensiones que se manifiestan en Como uno puede imaginar, si la gente
ramos clarificar: compromiso s, pero del
al contexto de trabajo en que sta existe: no se fa de los jefes es que tampoco
miedo.
las que consiguen resultados superiores
a sus competidores de manera sostenible. La revista "Fortune" utiliza una medida
llamada The Great Place to Work Trust Index
para distinguir a las 100 mejores empresas
americanas en gestin del compromiso y,
curiosamente, son stas las que obtienen
tambin mejores resultados econmicos.

dosc.es

oy de los que piensan que no todo

el mundo puede reconocer a los
profesionales extraordinarios, ni
siempre las personas con talento
pueden identificarse si no se tiene preparacin y sensibilidad hacia ello ni se dispone del
contexto adecuado. Es decir, la identificacin
de los mejores exige capacidad, conocimiento, voluntad y contexto.
Sin embargo, durante el turno de preguntas
de una conferencia que llevaba por ttulo "El
reto de la competitividad a travs del talento", alguien pregunt: "qu entendemos por
talento?" El ponente contest: "no lo s bien
porque aunque todo el mundo habla de l,
no s si existe siquiera una definicin certera
y comnmente aceptada. Lo que s puedo

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22

CASADO CONSULTING

decirle es que aunque no sepamos definirlo, manga larga y una gorra, entra en la estacin
es algo que se distingue en cuanto uno lo ve". de L'Enfant Plaza, epicentro del Washington
federal, saca un violn y durante 43 minutos
Sin quitar cierta razn al ponente en cuanto
interpreta piezas de Bach mientras miles de
al asunto de la definicin --aunque s existen
persona pasan deprisa para dirigirse a sus tradefiniciones acertadas, no son comnmente
bajos, sin hacer caso a las mgicas notas que
aceptadas--, en lo que no puedo estar de
salen de un nico Stradivarius de 1713 valorado
acuerdo es con la afirmacin de que el talento en ms 3,5 millones de dlares. El violinista es
se reconoce en cuanto se ve. Obligatoriamen- Joshua Bell, uno de los mejores intrpretes del
te es necesario crear las condiciones para
mundo. Solo tres das antes haba llenado el
ello, de lo contrario pasar desapercibido. Las Boston Symphony Hall a 100 dlares la entrada.
cosas no ocurren por azar, sino cuando se
El experimento, planificado por el diario "The
provocan y crean las condiciones para ello.
Washington Post" consista en observar la
Permtame el lector que para demostrar mi
reaccin de la gente ante un talento de
aserto, le cuente un ilustrativo experimento,
incgnito. Los promotores de la idea queran
que demuestra que el talento no se identifica averiguar si los usuarios del metro saban disen cuanto se ve, y que por tanto, en demasia- tinguir el sonido de un concertista de calidad
das ocasiones pasa desapercibido. El viernes
excepcional del de otros msicos callejeros.
12 de enero de 2007, a las 07.51 de la maana,
hora punta en el metro de Washington, un jo- Durante los poco ms de cuarenta minutos
ven ataviado con unos vaqueros, camiseta de que Bell estuvo tocando, solo obtuvo unas

cuantas monedas y muy pocos se detuvieron unos minutos a escuchar un talento

extraordinario. El resto, deambulaban entre
prisas y preocupaciones por los pasillos del
metro, indiferentes al violinista, dirigindose a
sus quehaceres cotidianos con la velocidad
de siempre, sin que nada inusual captara su
atencin.
La pregunta que se haca el diario era: "Sera capaz la belleza de la msica realizada
por el talento de Joshua Bell llamar la atencin en un contexto banal y en un momento inapropiado?" Y la respuesta, como ha
podido comprobar, fue un contundente "NO".
Lo mismo pasa en las organizaciones. Si no
se sabe ni se crea el contexto adecuado --o
si, como pasa en demasiadas empresas, ni
siquiera se da la oportunidad a la gente de
demostrar su vala-- el talento pasa desapercibido.

dosc.es

na de las cosa buenas que las

vacaciones suelen llevar aparejadas, es que te permiten ser un
poco ms tu mismo. El tiempo y
las obligaciones se distribuyen de manera
diferente que el resto del ao. Quiz por
ello, cada cual intenta hacer en ese deseado periodo lo que ms le apetece.
En este sentido, el que suscribe suele aprovechar, entre otras cosas, para leer. A lo largo del ao voy acumulando libros que aparco en mi despacho para cuando lleguen las
vacaciones y tenga ms tiempo. Una de las
obras que ms me llam la atencin las ltimas navidades me lo recomend un amigo
--cuando le diga cul puede que olvide el
ttulo, pero probablemente no el apellido de

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CASADO CONSULTING

su autor--, se trata del libro de Carlos Cipolla

que lleva por ttulo "Allegro ma non Troppo".
Este breve, pero fresco y provocador texto
tiene dos partes; le recomiendo, querido
lector, encarecidamente y porque lo ver
reflejado perfectamente en su empresa,
la segunda, que nuestro referido Sr. Cipolla
titula "Las Leyes de la Estupidez Humana".
Es evidente que existen muchas y diversas
categorizaciones sobre los tipos de personas, pero utilizaremos por acertada la que
en este libro se expone. Se sostiene que
las personas se clasifican en inteligentes,
incautos, malvados y estpidos. Los inteligentes son ese tipo de individuos que con
sus acciones generan un bien para s mismo y para los dems. Los incautos, por su
parte, son aquellos cuyo comportamiento
puede que originen una ganancia para los
dems, pero siempre una perdida para ellos

mismos. Los malvados --que son de los

ms frecuentes en las empresas y abundan
especialmente en aquellas cuyos sistemas
de performance se basan demasiado en la
individualidad y meritocracia-- son aquellos
que siempre buscan una ganancia para s
mismos, sin importarles que hagan un mal al
resto; es ms, su beneficio suele estar vinculo a la perdida del otro. Finalmente estaran
los estpidos, esos individuos que causan un
mal a los dems sin que ello suponga sacar
tampoco ningn provecho propio; incluso, lo
que es peor, enocasiones se perjudicatambin a s mismo.
Al parecer, en cualquier sociedad, grupo o
comunidad social, el porcentaje de estos
individuos se divide en cuatro fracciones
ms o menos iguales. Pero, adems, este
porcentaje es tambin parecido por profesiones (mdicos, arquitectos y/o albailes)
y desde luego por categoras (empleado,

mandos intermedios y directivos). Aunque

evidentemente los inteligentes intentan controlar a la fraccin de estpidos, a pesar de
regular, procedimentar y legislar, no suelen
dar abasto para contener a los malvados; lo
cuales, si son jefes, suelen estar especialmente protegidos por la propia organizaci
e impunemente cometen lo que en alguna
ocasin hemos denominado "delitos de
cuello blanco".
Seguro que usted ha vivido situaciones
en su empresa en las que "con ms cara
que espalda" y con toda impunidad, algunos jefes --por llamarles de alguna forma-se apropian de las ideas de sus colaboradores y les arrebatan la propiedad. As,
estos "ladrones de conocimientos" consiguen ganar mayores cotas de poder. Esta
"apropiacin indebida" sera uno de esos
delitos de cuello blanco ms frecuentes
cometidos por personas de la categora

dosc.es

de malvados y que en la empresa no tienen ni castigo. Es ms, el sistemas es tan

perverso, que si el colaborador que tuvo la
idea, le dio forma y configur, reclama el
ttulo de lo que legtimamente le pertenece, puede hasta ser perseguido e incluso
despedido por el malvado jefe txico. Y
lo que es peor, es ms que probable que
el tartufo del jefe no dude en argumentar
"falta de colaboracin" para justificar la salida --que catalogarn de gestionada-- del
colaborador.

expresin popular de que "eres tonto y en

tu casa ni lo saben", pues no tienen siquiera
conciencia de su grado de estupidez. El inteligente sabe que lo es, el malvado es consciente de sus fechoras, incluso el incauto
sabe de su candidez, pero el estpido vive
ajeno a su condicin.

A estas alturas seguro que se est preguntando si un mayor grado de poder poltico,
econmico o social aumenta el poder nocivo del estpido. Sin duda, a mayor poder,
mayor es el dao que causa. No hay ms
que mirar a nuestro alrededor para ver la
Igual que el malvado no tiene pena en la
empresa, tampoco la tiene el estpido, que de estupideces que se hacen en la esfees incluso ms peligroso que el anterior; ya ra poltica, econmica y social. Al parecer
que el malvado consigue algo para l a cos- se ha comprobado que entre los polticos,
jefes de estado y burcratas se encuentra
ta de otra persona, pero el sumatorio final
de la empresa puede que resulte igual; pero, el mayor porcentaje de estpidos, cuya
capacidad de hacer dao a los dems
si es un estpido el que lo hace, el resultase potencia por la posicin de poder que
do va a ser psimo: mal para los dems y
mal para l. Los estpidos hacen cierta esa ocupa; quiz tenga algo que ver el hecho

de que cuando algunos individuos llegan a

esas posiciones pierden el contacto con la
realidad, confunden persona con personaje,
su "superego" impide que se den cuenta de
su estupidez y no cuentan con colaboradores capaces de decirles que, al igual que el
emperador del cuento de Cristian Andersen, van desnudos.
Me temo, querido lector, que esto es igual
tambin en el mundo de la empresa; por
lo que ahora le recomiendo que haga igual
que yo: piense en su jefe y catalguelo. Si
llega a la conclusin de que es malvado,
vyase de la empresa, y si es estpido, primero reglele el cuento "El Traje Nuevo del
Emperador" y cuando lo haya ledo, chele
narices y dgaselo; aunque le advierto, que si
es realmente estpido, como alguno de los
que todos hemos tenido, igual incluso tiene
que explicrselo antes de decirle hasta
luego Lucas!

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CASADO CONSULTING

ace poco preguntaron

a un reputado escritor
sobre el libro de otro
cuyo contenido podra
contener aspectos susceptibles
de ser plagio. El ya consagrado
escritor contest: "en poca de
Samaniego los animales hablaban; hoy incluso escriben".
Esta ancdota sirve para ilustrar
lo que pasa con el coaching. Se
da la circunstancia de que en
Espaa hasta los animales hacen
coaching.
Todo el mundo lo hace y no
escatima en pregonarlo a viva

voz; aunque, si le soy sincero, a

m me parece que esta promiscuidad verbal es parte de un
discurso espurio, tiene ms que
ver ms con el deseo que con
la realidad.
Me gustara mucho, si no
erradicar este discurso del
coach tartufo, al menos deslegitimar en lo posible el uso
inadecuado del trmino. No
debemos transigir con cambiar
el nombre a las cosas y aceptarlas como si fueran lo que
en realidad no son. Esto es una
actitud defensiva, adoptada
de manera inconsciente que

dosc.es

puede traer aparejada una complacencia

y convertir el coaching en algo sin valor y
que contaminar su prctica profesional
que, bien ejecutada, es una de las tcnicas
ms eficaces para el desarrollo y crecimiento profesional. Brotan como setas los
sucedneos y gentes sin experiencia ni
ms aval que la propia decisin de decir
hacer algo que suena bien.
Por supuesto, no todo lo que se hace en
desarrollo y formacin de directivos puede denominarse coaching, quiz por ello
exista una especie de angustia, por parte
de estos aficionados al management por
intentar buscar una regulacin oficial, puesto
que es esta falta de reglamentacin la que
hace que mucha gente est aprovechando

la oportunidad para intentar trabajar como

coaches.
En el transcurso de esta crisis, sobre todo,
he visto y conocido personas que han
jugado a ser directivos. Conocidos y amigos
de directivos, ingenieros, psiclogos, tcnicos
y profesionales de todo tipo que cuando
su vida profesional ha cambiado de rumbo
profesional vienen a verme y me dicen que
son coaches; pero adems se atreven hasta
hablar y predicar en foros pblicos e incluso
escriben --como en la poca de Samaniego-- en peridicos econmicos o en revistas
especializadas, exagerando la cantidad de
experiencias que tienen sobre el terreno. Hablan de coaching ontolgico, grupal, cuntico,
espiritual, trascendental y hasta del coaching

for life (que tambin vale); y apostillan que

incluso pueden hacerlo bajo la modalidad de
coaching express. Pero para m, seoras y
seores, eso ser cualquier cosa, pero dista
mucho de lo que deberamos entender por
coaching.

Conviene, por tanto, matizar el hecho

de que en gestin existen solo dos tipos
bsicos de coaching, y dependiendo de la
posicin del entrenado en la organizacin, de
sus responsabilidades, tareas, etc., habr de
realizarse un tipo u otro.
Por un lado existira el que podramos denominar como coaching for leadership o para
el desarrollo del liderazgo, y por otro lado
existira el coaching for performance o para la

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CASADO CONSULTING

obteniendo suculentas ganancias, aunque estn esquilmando el ro, la gente habla de cosas
distintas, las mezclan y adulteran, y al final no
saben bien ni lo que son unas ni lo que son
otras. Palabras como counseling, mentoring o
coaching, se entremezclan en discursos profanos de management, conformando un popurr
de trminos y conceptos en el que cada cual
Hay que resaltar que el coaching es el nico cuenta, entiende e interpreta lo que quiere
enfoque de trabajo para conseguir mejoras y se lo vende a aquellos generosos y legos
sustanciales en el desempeo de los diodos que tienen a bien escucharlo y pagarlo.
rectivos; supera la formacin y el desarrollo
tradicional y, en cuanto a eficacia, se ha des- Para mayor escarnio, y pescando en el
mismo ro y por la inexistencia la regulacin
tacado que no solo supera a la formacin
tradicional, tambin es incluso mejor que el social que antes apuntbamos, estn proliferando, como setas, y de manera desordepropio learning by doing learning by doing, al
nada, instituciones con prestigio o sin l que
disponer de un feedback permanente por
ofrecen por una sustanciosa cantidad de
parte de un entrenador.
dinero, un bonito ttulo de coach.
En definitiva, como ha hemos connotado,
Este es el estado real del coaching en
en este marullo de ideas que parece un ro
revuelto en el que muchos "pescadores" estn este pas, al menos el que percibe alguien
mejora del desempeo, que se suele utilizar
para niveles ms bajos de la organizacin. Y
en el mbito empresarial, querido lector, no
hay nada ms que pueda ser considerado
como tal. Lo dems son "gaitas" y ganas
de confundir y desprestigiar esta probada
tcnica.

que como yo, que vivo la realidad empresarial de un buen nmero de grandes
empresas y observo con perplejidad que
una cosa es lo que se dice que se hace
y otra radicalmente diferente es lo que
realmente se hace.
"No es oro todo lo que reluce" porque
les garantizo que la mayora de las cosas
que se hacen pueden relucir y catalogarse como coaching pero no son siquiera
sucedneos del oro. Convendrn conmigo
en que hay que llamar a las cosas por su
nombre, verdad? Porque si no, y como
dice mi buen y admirado amigo Jaime
Terceiro, si a las patas las llamamos colas
y a las colas las llamamos patas, podremos llegar a decir que un perro tiene
cuatro colas y una pata; y eso no es un
perro, pero --y aunque algn aficionado al
desarrollo de directivos se empee-- les
aseguro que tampoco es coaching.

dosc.es

magino que ha ledo el maravilloso

cuento "Las Aventuras de Alicia en el
Pas de las Maravillas", del escritor britnico Charles Lutwidge Dodgson, bajo
el ms conocido seudnimo de Lewis Carroll. Pues bien, en uno de los pasajes de
este precioso cuento se dice: "si quieres
permanecer donde ests tienes que correr mucho, pero si quieres ir por delante
tienes que correr el doble".
Ahora que vivimos en un momento de
crisis, en el que se dan la mano una
prdida progresiva del imperio estadounidense, la emergencia de los pases BRIC
y la puesta en escena y popularidad del
individuo como principal responsable de
crear el futuro, la sentencia de nuestro

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CASADO CONSULTING

estudiantes universitarios de hoy habrn

tenido entre 10 y 14 empleos cuando tengan 40 aos, que uno entre cuatro trabaHasta qu punto todo est cambiando el jadores ha estado menos de un ao en la
mundo, que China est ya a un paso de
empresa actual y que uno de cada dos ha
convertirse en el pas con mayor nmero estado menos de cinco aos en la misma
de personas que hablan ingls, o que India compaa.
Y hay que correr el doble porque el
mundo avanza a velocidades de vrtigo. El tiene ms jvenes con matrcula de honor
La tecnologa de la interaccin social est
que los Estados Unidos.
impacto de los cambios supera nuestros
cambiando la forma de relacionarnos y
paradigmas de interpretacin de la realiEste
cambio
afecta
adems
a
todas
las
vivir, quiz por ello una de cada ocho paredad, los acontecimientos se precipitan y
cada da nos vemos superados a nosotros facetas de nuestra vida ya que, por ejem- jas casadas en los Estados Unidos el ao
plo, los diez empleos ms demandados en pasado, se conocieron online.
mismos en capacidades tecnolgicas.
2010 no existan en 2004. Adems, actualPara que repare en la velocidad supersnimente incluso estamos preparando a los
El tiempo en Internet trnascurre muchca de nuestras vidas basta con que se fije
estudiantes para trabajos que todava no
simo ms rpido que en el mundo real
en algunos de los grandes progresos de la
existen, para tecnologas que todava no
y hemos alcanzado una de pendencia
increble de los sistemas de informacin y han sido inventadas y para resolver proble- humanidad y el nmero de aos que tardaron en afectar a millones de personas.
comunicacin. Vivimos tiempos exponen- mas que an no sabemos cmo sern.
As, por ejemplo, la imprenta tard ms
ciales en los que referentes de la RevoluPor otra parte, el Departamento de Traba- de 200 aos, el telfono fijo ms de 50, la
cin Industrial,como el tiempo y espacio,
radio unos 38, la televisin 13 aos, Internet
han desaparecidos como dimensiones de jo de los Estados Unidos calcula que los
cuento parece dirigida intencionadamente
a las empresas, a los individuos, y desde
luego tambin a nuestros polticos, puesto
hoy en da no basta con ir de prisa sino
que hay que correr el doble.

gestin y han quedado reducidas a un clic

de ratn.

dosc.es

solo cuatro, el Ipod y Facebook menos de

dos.
Adems, en la economa del conocimiento, ste se genera a ritmos tambin
impensables. Se asegura que hay unas
550.000 palabras en el idioma ingls; es
decir, como 5 veces ms que las que haba en la poca de William Shakespeare;
se sostiene que una semana de peridicos del New York Times contiene ms
informacin que la que llegaba a una sola
persona durante toda su vida en el siglo
XVIII; o que este ao se generarn ms
de 4 exabytes de informacin original,
esto es ms que la informacin generada
en los anteriores 5000 aos. Quiz por
ello se asegura que la cantidad de nueva
informacin tcnica se duplica cada dos
aos; lo que significa para los estudiantes que comienzan un carrera tcnica
de cuatro aos que la mitad de lo que

estudien en su primer ao habr quedado mos cuando necesitamos referirnos a los

acontecimientos anteriores o posteriores
obsoleto al cursas el tercer ao.
respectivamente al nacimiento de JesuSegn fiables predicciones, se espera que cristo, utilizndolo como referente tempoen este lustro quede finalmente construi- ral de la historia de la humanidad.
do el primer ordenador que superar la
capacidad de sinapsis del cerebro huma- Adivina ahora qu es B.G? Claro! Before
no, y a mediados de este siglo ya existir Google.
otro ordenador que exceder la capaHoy en da se contabilizan ms de 50.000
cidad de clculo de todos los hombres
millones de bsquedas en Google en un
juntos. De todos!
mes, cuando en 2006, este nmero era
de 2.7 mil millones y la compaa, que el
Ahora, dgame querido lector, con todas
estas sorpresas, sabe qu significa B.G . o ao prximo cumplir 17 aos de existencia, est configurando un nuevo orden
A.G?
geopoltico denominado como googleliQuiz lo sepa, pero si no, lo que seguro
zacin, y que viene a acelerar an ms la
que s conoce es la expresin A.C y D.C carrera por la competitividad y el mensaje
o B.C y A.C . Efectivamente, "antes de
de "correr el doble" de nuestro admirado
Cristo" y "despus de Cristo", o en ingls
Lewis Carroll que, por cierto, escribi su
"Before Christ" y "After Christ", que son las magnfico cuento all por 1865, mucho,
abreviaturas que universalmente emplea- mucho... B.G .

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CASADO CONSULTING

uando alguien me pregunta "cmo ests?",

de manera casi automtica contesto con un
"muy bien, excelentemente bien".
A lo largo de mi vida mucha
gente me ha dicho: "no puede
ser que cuando cualquiera te
pregunte siempre digas que muy
bien, por qu lo dices?" Y, habitualmente, cuando tengo cierta
relacin con quien me plantea
esta cuestin, con una sonrisa
--por cierto, cuando sonro me
siento muy bien y hago que el
que est conmigo tambin se
sienta bien y, adems, no cuesta
nada, es gratis--, le aado: "es

mejor contestar as, porque si la

persona que te lo pregunta es
amigo de verdad, se alegrar y si
no lo es, se jorobar".
De cualquier manera, debo decir
que bsicamente --y aunque a
alguno de los que no sean del
todo amigo pueda pesar-- soy un
hombre feliz: tengo una buena
salud, una familia excepcional y
un trabajo que me encanta Qu
ms puedo pedir?
Pero tambin es cierto que cada
da cuando me levanto me propongo algo que me ha funcionado siempre, me digo a mi mismo:

dosc.es

"hoy voy a volver a pasrmelo muy bien, a

divertirme y ser feliz".
Voy a hacerle una revelacin: recientemente
he replanteado mi vida profesional y entre las
decisiones ms importantes que he tomado est la de no ir nunca ms a cenar con
alguien que no sea optimista y que no tenga
sentido del humor. Ya he tenido que hacerlo
muchas veces en el pasado con gente que
no me apeteca y con los que me aburra. No
me diga que no: no hay nada ms tedioso
que tras de una agotadora jornada de trabajo
tener que ir a cenar con un triste.
Cuando hablo de negativos, me refiero a esos
que desconocen que Confucio nos advirti
que "es mejor encender una vela, que mal-

bajo que nadie, me voy a ir, no aguanto ms".

Este pobre hombre es de ese tipo de personas que, vaya donde vaya, y haga lo que haga,
estar siempre mal; es ms, estoy convencido
de que con esa actitud negativa llegar poco
lejos all donde est. Es de los que se levantan por la maana se miran al espejo y se
dicen a s mismos: "qu mierda de cara tengo!"
Continan con su pensamiento y se siguen
diciendo: "qu mierda de espejo tengo". Cogen
el coche o el autobs y se vuelven a flagelar
Recuerdo, y recordar toda mi vida, a una de diciendo: "qu mierda de coche tengo!" Qu
esas personas a la que he estado preguntan- cree que se dicen en cuanto llegan a su trabado durante aos "cmo ests?" --ya lo haca
jo? Pues claro: "que mierda de trabajo tengo!"
casi como experimento--, y su respuesta ha
Y, por supuesto, qu pensarn de sus colabosido siempre, da tras da, semana tras semana, radores --si los tienen--? Este tipo de individuos,
mes tras mes y ao tras ao, la misma,: "fatal, hacen que con demasiada frecuencia recueresto no hay quien lo aguante, tengo ms tra- de a Paul Watzlawick, profesor de Psicologa
decir la oscuridad". Estoy hablando de esas
personas, que dicho sea de paso, suelen
abundar ms de lo deseable en el mundo de
la empresa, y que adems de creerse inteligentes (fjese porque es curioso, en la empresa parece que a los negativos, a la gente que
se esfuerza por ver lo malo de las cosas, a
los crticos destructivos, se le considera ms
inteligentes) por criticar sin aportar, se pasan el
da quejndose de todo y a todas horas.

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34

CASADO CONSULTING

de la Universidad de Stanford, que en "El arte

de sentirse amargado" expone como nadie
las consecuencias de esta forma pesimista
de pensar que practican inconscientemente
muchas personas en el mundo de las organizaciones. Igual este tipo de mentalidad pesimista tenga que ver con los que los ltimos
datos de consumo farmacolgico revelen que
se venderon en nuestro pas 70 millones de
envases de ansiolticos y antidepresivos.
A lo largo de mi vida lo he repetido por activa
y por pasiva, se lo he ensaado a los directivos, a jefes, a los vendedores y a mis colaboradores --y mi familia y mis amigos bien lo
saben-- que: "la actitud mental positiva determina nuestro xito". Estoy convencido de ello.
Fjese cmo ser el asunto, que ya existe
hasta el optimismmetro, una herramienta
utilizada en seleccin que es aplicada por muchas compaas. La herramienta es fruto de la

investigacin del padre de la Psicologa Positiva,

Martin Seligman, que realiz un experimento
con 15.000 aspirantes a puestos de vendedores. Consista en aplicar dos pruebas: la de aptitud y la de personalidad para calificar el grado
de optimismo. Tras las pruebas de seleccin
se contrataron 1.200 candidatos y se hicieron
tres grupos: el primero fue conocido como
"optimista" y estaba integrado por personas
que haban superado el examen de aptitud y
eran moderadamente optimista. El segundo
grupo era el denominado de los "pesimistas" y
estaba formado por personas que haban pasado con nota el examen de aptitud, pero que
eran pesimistas. Finalmente, el tercer grupo,
fue llamado el de los "comandos especiales"
y estaba integrado por personas que haban
suspendidos las pruebas de aptitud pero que
tenan niveles muy altos de optimismo.

en la que Seligman hizo este experimento,

comprobaron la productividad de esto tres
grupos. Imagino que ya lo intuye: se comprob
con hechos --ventas realizadas-- que los ms
productivos fueron los "comandos especiales".
Estos magos del optimismo, cataedos en las
pruebas tradiciones de seleccin porque no
tenan conocimientos y capacidades suficientes y que casi ninguna empresa habramos
contratados, superaron en un 26% al grupo de
"los optimistas" y en un 57% al de los inteligentes "pesimistas". Al parecer el xito de los
"comandos espaciales" se debi a una mayor
persistencia en la venta y a una mayor resistencia a rendirse ante las negativas de compra
de los clientes actuales y potenciales.

Ya lo sabe, si quiere que la gente se lo pase

mejor en el trabajo y produzca ms y con
mejor nimo, fomente una actitud mental positiva est demostrado que funciona, y por ello
Dos aos ms tarde los directivos de la aseguradora Metropolitan Life, que fue la empresa hacemos esta apologa.

dosc.es

n algunas de mis frecuentes presentaciones pblicas suelo proyectar una

trasparencia en la que pongo una foto
de Barack Obama y otra de Eminen (Marshall Bruce Mathers III ) y digo que
cuando el presidente del pas ms poderoso
del mundo es negro, y el mejor rapero es
blanco, algo est cambiando. Y vaya si est
cambiando!
Si se analiza lo que ha ocurrido en los tres
ltimos lustros, podramos sentir hasta escalofros porque, solo fijndonos en la ltima dcada, deberamos decir que ha sido de vrtigo
histrico. Los cambios a los que nos hemos
enfrentado han sido de rdago: nicos, sucesivos y sbitos. No hace mucho, al tiempo
que una Bolsa exuberante mostraba las ms

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36

CASADO CONSULTING

abultadas cotizaciones de la Historia, asistamos

a un crecimiento sin precedentes en la implantacin de soluciones empresariales, abanderado por el e-commerce y la agobiante preocupacin por dar respuesta al temido --aunque
a la postre result inofensivo-- "efecto 2000". Al
poco tiempo, la burbuja dot.com explosion
casi a la par que lo hicieran los aviones que no
aterrizaron en un maldito 11S de 2001; una fecha que alumbr la globalizacin del terrorismo,
inundando de dolor los corazones y tiendo
de sangre las calles, no solo norteamericanas,
tambin, aunque posteriormente, espaolas y
londinenses, tras los terrorficos actos, inexplicables desde la propia razn, del 11 M de 2004 y
del 7J de 2005, respectivamente.
La economa sufri desde el primero de
estos tristes acontecimientos una pequea
depresin que se mantuvo hasta que en 2004
comenz una nueva recuperacin que durara hasta mediados de 2008. Es durante esa

ltima recesin cuando la empresa comenz

a desmitificar y a valorar en su justa medida
todo lo que comenzase por "e" (e-economy,
e-commerce, e-business.. ). Tambin fue por
aquellas fechas cuando estall el famoso caso
Enron, que puso en tela de juicio el valor de
una tica y responsabilidad casi olvidadas por
el gobierno de las grandes organizaciones
durante una bonanza econmica sin parangn
y que pareca no tener fin. Comenz la Guerra
de Irak y la seguridad del planeta se puso en
entredicho. Posteriormente, la inestabilidad del
precio del crudo en 2007 acarre tambin una
fuerte volatilidad para las dos monedas ms
importantes del mundo y todo confluy en un
escenario de incertidumbre econmica que
podramos decir que casi comenz el 17 de
marzo de 2008, cuando JP Morgan compr
por 236 millones de dlares Bear Stearns, el
quinto banco de inversin de EE UU y uno de
los ms afectados por la crisis del crdito desatada por las hipotecas subprime, respaldado

por la Reserva Federal estadounidense FED, y

que se materializ en la crisis de las hipotecas
basura que ha acarreado no solo una bajada
muy significativa del producto interior bruto de
todos pases, sino que adems ha mermado
--si no terminado-- la confianza en el sistema y
nos ha hecho a todos mucho ms pobres.
Pero, tambin en los ltimos tiempos, al margen de la crisis que coyunturalmente nos atenaza y en ocasiones nos inmoviliza, asistimos
a la emergencia de nuevos fenmenos que
cristalizan en realidades, que estn trastocando
muchos de nuestros ms arraigados principios
de gestin, y el futuro parece ms imprevisible
de lo que ya era. Deca el afamado Paul Valry
que "el problema de nuestro tiempo es que el
futuro ya no es lo que era", algo especialmente
cierto en lo que al mundo de los negocios
se refiere. En el cambio de concepcin han
influido muchos elementos que han transformado la faz de la Tierra, hacindola, como dice

dosc.es

Thomas Friedman, mucho ms plana, a lo que

yo no dejara de aadir tambin el calificativo
de lquida. A ello han contribuido de manera
determinante fenmenos como la cada del
Muro de Berln, la universalizacin y democratizacin de Internet, la configuracin de herramientas de automatizacin de los procesos de
la empresa o workflow, el acceso libre a los
cdigos fuentes con ejemplos exitosos como
el de Linux o Wikipedia; la aparicin innovadora
de frmulas como el insourcing, el outsourcing
y el offshoring, el nacimiento de buscadores
como Google, Yahoo! o MSN, y la velocidad en
el trasiego y traslado de datos e informacin
con suficiente estructura como para tomar
decisiones. Estos acontecimientos, queridos
amigos, han cambiado el mundo y la forma en
la que en l se trabaja.

lla poca--, la gran transformacin que se est

produciendo: nos referimos al cambio de poder en el mundo, debido a lo que Antonie van
Agtmael llamara mercados emergentes. De
acuerdo con Fareed Zakaria es posible que el
sistema internacional emergente sea bastante
distinto al que conocemos.
Primero fue Grecia, basndose en la sabidura,
despus Roma, muy posteriormente tambin
Espaa, que dominaba el mundo hacia al ao
1500; ms recientemente Gran Bretaa y hoy
--todava-- EE UU, son los pases que han establecido las reglas del juego econmicas y casi
polticas a lo largo de la Historia.

Hace unos cien aos exista un mundo

multipolar dirigido por un grupo de pases
europeos en el que el Reino Unido comenzaba a entregar el testigo del poder a unos
A estas alturas a nadie se le escapa, por
EE UU que emergan para quedarse con el
evidente --como en 1949 dijera el socilogo
austrohngaro Karl Polany refirindose a aque- rol de lder durante ms de un siglo; aunque

algunos podran argumentar, no sin cierta

razn, que durante gran parte de estos ltimos cien aos ha existido un orden bipolar
durante la Guerra Fra. Desde la cada del
llamado Teln de Acero, que tuvo su signo
crtico en el derribo del Muro de Berln en
1989, hemos vivido hasta hoy en un mundo
unipolar dominado por el Gran Hermano de
los EE UU.
Desde hace unos 30 aos, las acciones y
fuerzas polticas, tecnolgicas y econmicas,
como la cada de la Unin Sovitica, la proliferacin de bancos centrales independientes
o el control de la inflacin, han devenido en
la generacin de un contexto internacional
ms abierto e interconectado. Nos aproximamos a un mundo postnorteamericano en
el que se tienen que reescribir las normas y
fundamentos que nos ayuden a relacionarnos en un espacio global con estas nuevas
caractersticas.

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