EL PUNTO SOBRE LA I

Jose Manuel Casado

Presidente de 2.C Consulting
www.dosc.es

LA GRAN PARADOJA
DE LA INNOVACIN
Como consecuencia de la crisis, las empresas han seguido dos estrategias principales: la primera basada en la reduccin
de costes a toda costa y la segunda, en
la generacin de mayor negocio por captacin de nuevos clientes o aumento de
su cuota de mercado mediante procesos
de joint ventures, fusiones, adquisiciones, o
mediante expansin a otras latitudes. En
cualquiera de los casos, y segn Fortune
Review pero tambin, segn nuestro
contacto diario con la gran empresa,- la
innovacin se ha convertido en la preocupacin ms apremiante de las mismas.
No en vano, en un importante estudio reciente se aseguraba que la innovacin era el
aspecto fundamental para el 83 por ciento
de los consejeros delegados; asimismo, en el
ndice Russell 300, que mide el rendimiento
de las 3.000 compaas ms grande en USA,
y que supone el 98 por ciento del valor
de negocio en el mercado de valores de
los EEUU, tan solo el 41 por ciento de su
valor asignado procede del valor actual de
las firmas, mientras que el 59 por ciento
restante se basa completamente en el crecimiento del valor futuro de la compaa;
en gran medida, el valor que resultar de
las futuras innovaciones.
As las cosas, y en un entorno crisis y transformacin radical de los negocios por la disrupcin digital y su impacto en los modelos
organizativos, las empresas se afanan por
modificar su modelo de operaciones y se
aferran a la innovacin como principal tabla
de salvacin. Sin embargo, las compaas
no crean los contextos adecuados para

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que se produzca la innovacin; es ms, sus modelos de

progreso, de premio y castigo, etc., no transigen con el
error y no propician un entorno en el que se produzca
serendipia; es decir, las conexiones accidentales en las
que reside la mayora de los grandes descubrimientos
e innovaciones.
El trmino serendipia procede del ingls serendipity, neologismo acuado por Horace Walpole en 1754 a partir de
un cuento tradicional persa llamado Los tres prncipes
de Serendip, en el que los protagonistas, unos prncipes
de la isla Serendip antiguo nombre persa de la isla de
Ceiln, la actual Sri Lanka, solucionaban sus problemas
a travs de increbles casualidades.
Est demostrado que la innovacin surge all donde las
ideas tiene posibilidad de conectarse y recombinarse
felizmente con otras ideas de manera bastante casual;
sin embargo, en los ltimos aos la innovacin en la
sociedad y en la empresa se ha esforzado por todo lo
contrario; es decir, por poner barreras a la innovacin.
No les insistir demasiado en algo que saben de sobra:
en las compaas slo progresan los que lo hacen bien
y no los que se equivocan, porque los que se arriesgan
y fallan, aunque hagan un esfuerzo considerable, son
sancionados.
Y hablando de barreras, stas aparecen por doquier y con
nombres diversos como patentes, derechos de propiedad
intelectual, derechos digitales, secretos comerciales, tecnolgicosque lo que realmente pretenden es proteger
conocimientos e ideas, para que otros no puedan utilizarlo,
pero tampoco conectarlo y buscar ideas adyacentes que
generen innovaciones.
Las empresas suelen crear contextos cerrados que
inhiben la serendipia y hacen disminuir la conexin
de las ideas de talentos que podran ocuparse de un
problema. Por ello, mi sugerencia en esta tribuna es
que las organizaciones revisen su forma de actuar, su
organizacin y su sistema de premio y castigo, y creen
entornos de trabajo que fomenten la efervescencia de
serendipia que permita a sus talentos conectar las ideas
de unos con los de los otros en pro de la generacin
de ideas y su puesta en marcha.
De hecho, ahora ms que en el pasado, ya hay grandes
instituciones, universidades... que estn intentado crear
un caldo de cultivo propicio para que la serendipia prolifere. Hasta ahora lo hacan ya aquellas que tenan una
necesidad grande de innovacin mediante la creacin

de lo que expertos han dado en llamar laboratorios de

I+D o jardines infantiles para las corazonadas. Pero es
paradjico tambin que muchos de estos laboratorios
hayan funcionado como cajas para las ideas y que muchas
de las corazonadas surgidas en ellos se hayan convertido
en los secretos mejor guardados. Es ms, hay muchas de
estas compaas que incluso han hecho lo imposible para
que sus propios empleados no conozcan los avances de
sus experimentos.
Por tanto, si de verdad cree que necesita la innovacin para progresar, primero tmese un tiempo para
entenderla y luego acte. Piense en cmo, cundo y
dnde la gente tiene ms ideas, considere lo que dicen
los expertos sobre cmo conseguir que las neuronas
de sus talentos se pongan en accin justo al tiempo,
reconsider lo que los estudios cuentan sobre los pa-

seos, los bao (de hecho el momento eureka original;

-el de Arqumides cuando dio con la frmula de medir
el volumen de un recipiente irregular,- tuvo lugar en
una baera), o los beneficios de las duchas (al parecer,
segundo lugar en el que a las personas se nos ocurren
ms ideas), porque son actos que nos sacan de la obsesin por hacer cosas y nos sitan en un estado ms
asociativo de ideas.
Convnzase de que la imaginacin e inspiracin empresarial
reside en construir redes de informacin que permitan
a las ideas y corazonadas nacer, crecer, multiplicarse
y recombinarse sin necesidad de utilizar tcnicas muy
sofisticadas y no se olvide de revisar sus polticas de
reconocimiento, promocin y compensacin, porque en
ellas y en su esquizoide discurso, reside la gran paradoja
de la innovacin.

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