ING.

INDUSTRIAL

GRUPO 701 A

REPORTE DE LECTURA: Administracin de la Cadena de

Suministro, Estrategia, Planeacin y Operacin.
AUTOR: Sunil Chopra, Peter Meindl
TEMA: Tecnologa de la informacin en la cadena de
suministro.

POR: MARISOL MORA ORTIZ

DOCENTE: JUAN MANUEL CARRION DELGADO

FECHA DE ENTREGA: 24 DE SEPTIEMBRE DE 2013

Contenido
ASUNTO: .......................................................................................................................................... 1
MENCION DEL TEMA A TRATAR: ............................................................................................ 1
16.1 EL PAPEL DE LA TI EN LA CADENA DE SUMINISTRO........................................... 1
16.2 EL MARCO DE TI PARA LA CADENA DE SUMINISTRO ......................................... 3
16.3 ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES (CRM) ........... 6
16.4 ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTERNA (ISCM) ........ 7
16.5 ADMNISTRACCINDE LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES (SRM) . 8
16.6 EL FUNDAMENTO DE ADMINISTRACIN DE LAS TRANSACCIONES .............. 8
16.7 EL FUTURO DE LA TI EN LA CADENA DE SUMINISTRO ...................................... 9
16.8 ADMINISTRACIN DE RIESGOS EN LA TI ................................................................ 9
16.9 TI DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN LA PRCTICA ....................................... 12
MI OPININ: ................................................................................................................................ 13
CONCLUSIN ............................................................................................................................... 14
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................. 14

ASUNTO:

La TI en la cadena de suministro.

MENCION DEL TEMA A TRATAR:

Como es de saberse la

informacin llega a ser un punto vital para el buen desempeo de la

cadena de suministros, y para conocerla, analizarla y ejecutar acciones
para mejorar el trabajo de la cadena se necesita de la tecnologa de la
informacin.

Por esto en este reporte se estudiara la vitalidad de la

informacin, sus usos y las tecnologas que permiten a los gerentes de

la cadena de suministro usar la informacin para tomar optimas
decisiones.

16.1 EL PAPEL DE LA TI EN LA CADENA DE

SUMINISTRO
En la cadena de suministro la informacin llega a ser un criterio clave
que permite que todas las dems normas funcionen en conjunto, con el
objetivo de obtener una cadena de suministro integrada y coordinada.
Adems es de vital importancia para los gerentes pues ofrece las bases
sobre las cuales estos toman sus decisiones, se puede decir que la
informacin permite la visibilidad de la cadena de suministro para que el
gerente tome decisiones para mejorar el desempeo de esta.
Para obtener esta informacin se necesita la ayuda de la tecnologa de
la informacin (TI), esta no es ms que el hardware, software y el
personal dentro de la cadena de suministro que se encarga de recopilar,
analizar y ejecutar acciones con base a la informacin. En pocas
palabras capta y analiza la informacin que permite la toma de buenas
decisiones.

Para que el gerente pueda tomar decisiones correctas necesita de

informacin adecuada, para esto la informacin debe cumplir con ciertas
caractersticas como:
1. La informacin debe ser precisa. No es necesario que la
informacin sea 100% verdica, pero al menos los datos deben mostrar
una orientacin correcta.
2. La informacin debe ser accesible de manera oportuna. Se
necesita de informacin actualizada y que se tenga acceso a ella de
forma fcil, esto para tomar buenas decisiones.
3. La informacin debe ser del tipo correcto. Las empresas deben
tener claro que informacin es necesaria para tomar alguna decisin y
cual debe pasar desapercibida.
La informacin se puede usar para la toma de decisiones en cualquiera
de las reas de la cadena de suministro como se muestra enseguida:

Instalaciones. Para determinar la ubicacin, capacidad y programas

de una instalacin se necesita informacin sobre los equilibrios entre
eficiencia y flexibilidad, demanda, tipos de cambio, impuestos,
etctera.

Inventario. Para establecer polticas de inventario ptimas se

necesita informacin que incluya las pautas de la demanda, el costo
de mantener inventario, los costos de desabasto y los de ordenar.

Transporte. Para decidir sobre las redes de transporte, rutas,

medios, embarques y proveedores se necesita informacin sobre
costos, ubicaciones de los clientes y tamao de los embarques para
tomar buenas decisiones.

Aprovisionamiento.

La

informacin

sobre

mrgenes

de

los

productos, precios, calidad, tiempos de espera de la entrega,

etctera,

es

muy

importante

para

tomar

decisiones

de

aprovisionamiento.

Fijacin

de

precios

administracin

de

ingresos.

Para

establecer polticas de fijacin de precios, se necesita informacin

sobre la demanda, tanto del volumen como de la disposicin a pagar
de los diversos segmentos de clientes, y de muchos aspectos
relacionados con la oferta, como el margen, tiempo de espera y
disponibilidad del producto.

16.2 EL MARCO DE TI PARA LA CADENA DE

SUMINISTRO
Es sustancial crear un marco que ayude al gerente a concebir cmo se
maneja esta informacin en los mltiples segmentos de la TI dentro de
la cadena de suministro.
Dentro de la cadena de suministro, las diferentes capacidades facilitadas
por la TI tienen como su componente ms fundamental las capacidades
del software empresarial de la cadena de suministro.
El panorama del software empresarial se superpobl cada vez ms a
finales de la dcada de 1990. El crecimiento del nmero de compaas
de software, la aparicin de nuevas categoras y la expansin de lneas
de productos de software se combinaron para crear un panorama del
software empresarial que no slo estaba ms poblado que en el pasado,
sino que era tambin mucho ms dinmico. La reduccin en el gasto en
tecnologa a principios de la dcada de 2000 produjo esta presin
evolutiva que trajo como consecuencia

que muchas compaas de

software dejaran de funcionar o se unieran con empresas de software

existentes.

Los procesos macro de la cadena de suministro.

El mbito en el que se toman decisiones se extendido con la aparicin
de la administracin de la cadena de suministro, esta extensin incurre
en la importancia de tomar en cuenta todos los procesos de la cadena al
tomar decisiones. Los procesos desde el punto de vista empresarial
pueden clasificarse en tres reas: procesos enfocados corriente abajo,
procesos enfocados internamente y procesos enfocados corriente arriba.
Esta clasificacin es usada para definir los tres procesos macro de la
cadena de suministro como sigue:

Administracin de relaciones con los clientes (CRM, del

ingls customer relationship management). Son procesos
que se centran en las interacciones corriente abajo entre la
empresa y sus clientes.

Administracin de la cadena de suministro interna (ISCM,

del ingls internal supply chain management). Son procesos
que se centran en las operaciones internas dentro de la empresa.

Administracin de relaciones con los proveedores (SRM, del

ingls supplier relationship management). Son procesos que
se centran en las interacciones corriente arriba entre la empresa y
sus proveedores.

Por qu centrarse en los procesos macro?

A medida que el desempeo de una empresa se relaciona ms
estrechamente con el desempeo de su cadena de suministro, es
decisivo que las empresas se centren en estos procesos macro. Puesto

que el mirar ms all del contorno interno, le otorga beneficios como

una alta rentabilidad.

Procesos

macro

aplicados

la

evolucin

del

software.
Las empresas de software empresarial deben enfocarse en uno o ms de
estos procesos macro para sobrevivir y en especial para prosperar, de
lo contrario el fracaso ser el futuro de las empresas.
Las directrices del panorama del software no slo son importantes para
los proveedores del software. Las compaas que usan el software
deben entender tambin estos procesos macro. Una compaa que
entiende si las empresas de software se ocupan de los procesos macro y
promueven en realidad las mejoras en el desempeo de esas reas
puede evaluar mejor si un tipo particular de software es valioso.

El software ganador en un proceso macro.

Entre las empresas de software enfocadas en un proceso macro, los

siguientes tres factores determinan su xito:
1. Desempeo funcional (incluida la facilidad de uso). Es significativo
para los clientes porque les facilita las capacidades necesarias
para crear una ventaja competitiva.
2. Integracin con otros procesos macro. La integracin tambin es
crucial entre los diferentes procesos macro. Las aplicaciones que
integran los procesos macro pueden proporcionar los beneficios de
tomar decisiones para toda la cadena de suministro.
3. Fortaleza del ecosistema de la empresa de software. brinda
asistencia para vender e implementar el software.

16.3 ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES

CON LOS CLIENTES (CRM)
El proceso macro de Administracin de relaciones con los clientes como
se mencion antes tiene lugar entre la empresa y sus clientes corriente
abajo en la cadena de suministro. La meta principal de este proceso
macro es generar demanda de los clientes y proporcionar la transmisin
y seguimiento de los pedidos. Las debilidades del proceso producen
perdidas en la demanda, adems de una mala experiencia del cliente.
Los procesos clave dentro de CRM son los siguientes:
Marketing. Estos procesos comprenden decisiones relativos a los
clientes que se desea captar, cmo captar a los clientes, qu productos
ofrecer, cmo fijar el precio de los productos y cmo administrar las
campaas dirigidas a los clientes.

Venta. El proceso de venta se centraliza en realizar una venta

efectiva a un cliente.

Administracin de pedidos. El proceso de administrar los pedidos

de los clientes a medida que fluyen por la empresa es importante
para que el cliente pueda dar seguimiento a su pedido y para que la
empresa planee y ejecute el surtido del pedido.

Centro de atencin telefnica o de servicio. Estos centros

ayudan a los clientes a colocar pedidos, sugieren productos,
resuelven problemas y proporcionan informacin sobre el estado que
guarda el pedido.

El proceso macro CMR suele ser el primer paso para mejorar el

desempeo de la cadena de suministro, pues se debe partir del cliente

para incrementar el supervit de la cadena de suministro porque toda la

demanda y, por tanto, los ingresos, provienen finalmente de ellos.

16.4

ADMINISTRACIN

DE

LA

CADENA

DE

SUMINISTRO INTERNA (ISCM)

El proceso ISCM contiene todos los procesos que incurren en la
planeacin y surtido de los pedidos de los clientes. Los diversos
procesos incluidos en ISCM son los siguientes:

Planeacin estratgica. Consiste en el diseo de la red de la

cadena de suministro.

Planeacin de la demanda. Radica en pronosticar la demanda y

analizar

cmo

es

afectada

por

las

herramientas

de

la

administracin, como lo son los precios y promociones.

Planeacin de la oferta.

Se cimenta en los pronsticos de la

demanda, para generar un plan factible para satisfacer a la

demanda.

Surtido. El proceso de surtido relaciona cada pedido con una

fuente de suministro y un medio de transporte determinados.

Servicio de campo. Este proceso se lleva a cabo despus que el

producto ha sido entregado al cliente, pues despus de un tiempo
habr que repararlo y servicio si lo necesita. Por tanto se deben
establecer el nivel del inventario de reparaciones y programas las
visitas de servicio.

Puesto que los procesos ISCM desean satisfacer la demanda que

originan los procesos CMR, es preciso que exista una integracin solida
entre ambos procesos.

16.5

ADMNISTRACCINDE

LAS

RELACIONES

CON LOS PROVEEDORES (SRM)

Existe una relacin natural entre los procesos de SRM y los procesos de
ISCM, ya que la integracin de las limitaciones de los proveedores es
crtica para trazar los planes internos.
Los principales procesos de SRM son: colaboracin en el diseo,
abastecimiento, negociacin, compras y colaboracin en el suministro.
Se lograr una mejora significativa en el desempeo de la cadena de
suministro si los procesos de SRM estn correctamente integrados con
los procesos de CRM e ISCM. Una vez ms, se puede observar que la
combinacin de los tres procesos macro es clave para el xito de una
cadena de suministro.

16.6 EL FUNDAMENTO DE ADMINISTRACIN DE

LAS TRANSACCIONES
El origen histrico de las compaas de software empresarial ms
grandes es el fundamento de administracin de las transacciones. En la
dcada de 1990 no se mostraba inters en los tres procesos estudiados
anteriormente, realmente no se preocupaban por la aplicacin de los
software para la toma de decisiones, sino que se enfocaban en crear
sistemas de administracin de las transacciones y automatizacin de los
procesos que resultaron ser el fundamento de las futuras aplicaciones de
apoyo

las

decisiones.

Estos

sistemas

sobresalieron

en

la

automatizacin de transacciones y procesos sencillos, as como en la

creacin de una forma integrada de almacenar y ver datos en una
divisin.

El valor real del fundamento de administracin de las transacciones slo

puede explotarse si se mejora la toma de decisiones dentro de la cadena
de suministro. As, el crecimiento

ms reciente

en el software

empresarial se debe a las compaas que se centran en mejorar la toma

de decisiones en los tres procesos macro.

16.7 EL FUTURO DE LA TI EN LA CADENA DE

SUMINISTRO
Para el futuro la evolucin del software empresarial seguir siendo
impulsada

principalmente

por

los

tres

procesos

macro

de

la

administracin de la cadena de suministro. Por tanto se cree que el

software centrado en los proceso macro crezca cada vez ms en el
panorama total del software empresarial y cuyas empresas utilicen en
los mismos procesos sean mas exitosas.
Otro parte muy importante sobre el futuro de los nuevos desarrolladores
de software en esta rea. es que para estos ser muy difcil ingresar a
las filas de compaas famosas de software empresarial; sin embargo
existen dos vas para integrarse al mercado: la funcionalidad superior
enfocada una industria en exclusivo o crear un aplicacin que sea ms
sencilla de usar ms all de los que se ofrece actualmente, la otra va se
refiere a ofrecer un producto integrado que aumente los vnculos entre
los procesos macro.

16.8 ADMINISTRACIN DE RIESGOS EN LA TI

Existen diversos riegos que se pueden presentar al usar la TI en la
cadena de suministro. Puede haber mayores riegos si existen mayores
cambios en el sistema TI y a su vez mas negativo ser el impacto

negativo en las operaciones. Cualquier falla que se origine en la TI, esta

ser una causa para impedir la correcta funcionalidad de la empresa.
Enseguida se presentan algunos los ms destacados riesgos que plantea
el uso de la TI en las cadenas de suministros, adems de algunas
posibles soluciones.
Las primordiales reas de riesgo en la TI se pueden dividir en dos
categoras generales.
1. El riesgo que implica la instalacin de nuevos sistemas de TI.
Durante el proceso de poner en marcha los nuevos sistemas, la
compaa se ve obligada a hacer el cambio de los procesos anteriores
usados en sus operaciones a los nuevos procesos en su sistema de
TI. Esto podra traer consecuencias tales como:

Pueden surgir problemas tanto en los procesos empresariales

como en el aspecto tcnico.

Los empleados se le dificulta adaptarse al cambio y aprender

los nuevos procesos.

Los empleados opongan franca resistencia porque prefieren la

manera anterior de hacer las cosas.

Se requiere de la integracin entre los sistemas, y si no existe

el nuevo sistema no puede realizar todo lo que ofreca y, a
veces, opera peor que el sistema que est sustituyendo.

Soluciones.

Instalar los nuevos sistemas de TI de manera paulatina

en lugar de hacerlo todo de un tirn. Esto permite a la
empresa limitar los daos en caso de que algo salga mal e
identificar con precisin las reas problemticas durante el
proceso de instalacin.

10

La

empresa

puede

ejecutar

sistemas

dobles

para

asegurar que el nuevo funcione bien. La empresa puede

mantener en ejecucin el sistema anterior al mismo tiempo que
pone en marcha el nuevo. Si el nuevo sistema tiene problemas
o si los resultados parecen estar muy alejados de los del
sistema anterior, ste puede utilizarse ya que an existe.

Simular todas las acciones que llevara a cabo el nuevo

sistema. Estas medidas propuestas pueden monitorearse para
probar cmo funcionar el nuevo sistema cuando se active en
realidad.

Solamente debe implementarse el nivel de complejidad

necesario. Si no se necesitan ciertas capacidades o mayores
complejidades, no hay por qu incorporarlas, ya que a menudo
incrementan el riesgo del proyecto sin contribuir en nada a los
posibles beneficios.

2. La compaa sigue enfrentando riesgos despus de que sus

sistemas

de

TI

estn

funcionando.

Entre

mayor

sea

la

dependencia de la compaa para la toma de decisiones y ejecucin

de procesos respecto a la TI, mayor es el riego de cualquier tipo de
problema desde un pequeo error en el software hasta a un virus,
puede ocasionar el paro general de las operaciones dela empresa.
La TI tambin ocasiona el riesgo que tiende a implantar los procesos
como si estuvieran grabados en piedra. Posiblemente un sistema
consiente que un proceso se ejecute de un solo modo. Sin embargo la
empresa se acostumbra a hacer el proceso de esa forma y aunque trae
beneficios como la eficiencia, esto puede provocar el riesgo que no se
tenga un desempeo al nivel de los competidores. Adems de que los
sistemas dificulten cambiar a nuevos procesos ms eficaces.

11

Soluciones.
Las soluciones para la segunda categora de riesgos son : sistemas de
respaldo de datos, sistemas que se ejecutan en paralelo en caso de que
uno sufra algn problema y una variedad de productos de software de
seguridad que pueden ayudar a mantener la integridad del sistema.
Adems, es importante elegir sistemas que tengan flexibilidad para
cambiar si es necesario.

16.9 TI DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN LA

PRCTICA
Es importante que los gerentes tomen en cuenta algunos puntos
importantes cuando toman decisiones sobre la TI en la cadena de
suministro.
1. Seleccionar un sistema de TI que tome en cuenta los factores
clave de xito de la compaa. Cuando se seleccionan sistemas de TI
de la cadena de suministro, es importante decidir sobre las que puedan
dar a la compaa una ventaja en las reas ms cruciales para el xito
de la empresa.
2. Dar pasos incrementales y medir el valor. Una manera de apoyar
a garantizar el xito de los proyectos de TI es disearlos de ir paso a
paso. Por ejemplo, en lugar de instalar un sistema completo de cadena
de suministro en la compaa, es preferible comenzar por la planeacin
de la demanda y cuando sta funcione segn lo previsto, continuar con
la planeacin de la oferta.
3. Alinear el nivel de complejidad con las necesidades. Es
importante considerar cunta complejidad necesita una compaa para

12

alcanzar sus metas y despus asegurar que el sistema seleccionado se

ajuste a ese nivel. Esto es importante porque si se implementa menos
complejidad

de

la

necesaria,

la

empresa

tendr

una

debilidad

competitiva, mientras que tratar de agregar demasiada complejidad

aumenta las posibilidades de que todo el sistema falle.
4. Usar los sistemas de TI para apoyar la toma de decisiones y
no para tomar las decisiones. En la actualidad existen varios
software que pueden tomar muchas decisiones por la gerencia sobre la
cadena de suministro, pero no se debe dejar que todas la decisiones las
tome le software. La implementacin del software en las compaas
ocasiona que el esfuerzo que antes inverta la gerencia en resolver los
problemas se vea reducido.
5. Pensar en el futuro. Es muy importante que los gerentes incluyan
el estado futuro de la empresa en el proceso de decisin, hay que si
existen tendencias en la industria de la compaa que muestren que
caractersticas que hoy son intrascendentes se tornarn decisivas en el
futuro, los gerentes tienen que aseverar de que sus selecciones de TI
tomen en cuenta estas tendencias.

MI OPININ:
Pienso que el manejo de la informacin debe considerarse

como un

punto que necesita mucho cuidado en las compaas, ya que como se

estudi esta es la base para la toma de decisiones. As que si la
informacin es incierta las decisiones tomadas sern errneas. Como
sabes existe la tecnologa de la informacin que facilita la toma de
decisiones, sin embargo hay que saber implementar esta herramienta o
software para no ocasionar problemas mayores de los que se presentan.

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CONCLUSIN
Como conclusin tenemos que la informacin es fundamental para toma
de decisiones sobre la cadena de suministro porque facilita la visin
extensa que se requiere para tomar decisiones ptimas y la TI
suministra las herramientas para obtenerla y analizarla. Adems la
informacin es el adhesivo que enlaza a toda la cadena de suministro y
le permite funcionar; por eso la informacin se ha convertido en el
criterio ms importante de la cadena de suministro.
Tambin se conocieron tres principales procesos macro: CRM incluye los
procesos que permiten la interaccin entre la empresa y sus clientes.
ISCM incluye los procesos centrados en las operaciones internas de la
empresa. SRM incluye los procesos que permiten la interaccin entre la
empresa y sus proveedores. Estos procesos son considerados para crear
buenos sistemas de TI que no slo permiten la recopilacin de datos de
toda la cadena, sino tambin el anlisis de las decisiones que maximizan
la rentabilidad de la cadena de suministro.

BIBLIOGRAFIA
Sunil Chopra, P. M. (2008). Administracin de la cadena de suministro
(3ra ed.). Pearson Educacin.

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