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3GRCO Manifiesto Revolucionario
3GRCO Manifiesto Revolucionario
Laeradel
DircoN
DANIELSCHEINSOHN
3GRCO
Unmanifiestorevolucionario
LaTerceraGranRevolucindela
ComunicacinenlasOrganizaciones
Comunicacin en las Organizaciones
V e r s i n 1 . 0
3GRCO
LaTerceraGranRevolucin
delaComunicacinen
lasOrganizaciones
DanielScheinsohn
DanielScheinsohn3GRCO
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Scheinsohn,D.(2014)3GRCOLaTerceraGranRevolucindelaComunicacinenlas
Organizaciones. Editorial Escuela Internacional de Comunicacin Estratgica
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ndice
IdeasCentrales
Resumen
Abstract
Introduccin
Latrandisiciplinariedad
1GRCOPrimeraGranRevolucindelaComunicacinenlasOrganizaciones
Laespecializacinyterritorializacindelsabertcnico
2GRCOSegundaGranRevolucindelaComunicacinenlasOrganizaciones
Integracinytransversalidad
3GRCOTerceraGranRevolucindelaComunicacinenlasOrganizaciones
Metanoiaehiperjerarquizacin
DesdelaEstrategiaOperacionalhacialaGranEstrategia
MsalldelDircomLaautopoiesisyelDircoN
Emergentes
Sobreelautor:DanielScheinsohn
Bibliografa
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DanielScheinsohn3GRCO
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IdeasCentrales
RespectodelaComunicacinenlasOrganizaciones,
se pueden identificar tres periodos histricos
diferenciados que se destacan por la importancia
clave de sus perspectivas y desarrollos. Por ello
reconocemos a cada uno de estos periodos
histricos como Grandes Revoluciones de la
ComunicacinenlasOrganizaciones.
ElnivelpolticoconcibeelPoder,elDircoNdesdela
GranEstrategialoinstrumentaafindehacerque
lascosassucedan.
AsimismoelDircoNesuncopensorquemapeay
analiza laecologa delosintereses para que el N1
(CEO, Presidente, etc.) pueda tomar las mejores
decisiones.
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Resumen
Apesardenohaberloadvertidoandemaneracategrica,quienesreflexionamos,estudiamos
ytrabajamosenelmbitodelasorganizacionesylacomunicacin,estamostransitandoporun
cambiodepocaquenosconvocaaquereconsideremosalgunasdelasverdadesinmutables
sostenidasdesdehacealmenosuncuartodesiglo.
Conciertoesprituprospectivo,especulamosconlainminenteaparicindeunanuevafigurael
DircoN (Scheinsohn, 2011) quin debe enfrentar los inditos desafos impuestos por la
revolucinenciernes.
Palabrasclave:
Organizacin. Comunicacin. Poder. Poltica. Gobierno. Ecologa de los intereses. Decisiones.
GranEstrategia.Autopoiesis.Metanoia.Dircon
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Abstract
Despite not having warned even categorically who reflect, study and work in the field of
organization and communication, we are moving to a new era that brings us to reconsider
someofthe"immutabletruths"heldlastatleastaquartercentury.
WithsomeprospectivespiritspeculatetheimminentappearanceofanewfiguretheDircoN
(Scheinsohn, 2011) who must face the unprecedented challenges posed by the coming
revolution.
Thisarticleisatriggertoencourageaconversationthatwearemissing,anecessarydiscussion
thatisimposedandyet,usuallyforconvenience,wehavebeenshunning.
In short, the Third Great Revolution of Communication in Organisations means the definitive
riseoftheComunicacinEstratgicatoachievegobeyondDircom(CCO).
Keywords:
Organization. Communication. Power. Politics. Governance. Ecology of interest. Decisions.
GreatStrategy.Autopoiesis.Metanoia.Dircon(CSO).
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Introduccin
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SivamosahablardeRevolucionesdelaComunicacinenlasOrganizacionesdeberemoshacer
el ejercicio de periodizar la evolucin histrica de este mbito del conocimiento. Aclaremos
puesqueperiodizarencienciassocialeseselintentodedividiralahistoriauotrocampodel
conocimiento en periodos que presentan rasgos comunes suficientemente relevantes como
paradiferenciarsecualitativamentedeotrosperiodos.(LpezAustin,AyLpezLujn,L.2000).
Sibienexisteciertoconsensoacadmicorespectodealgunasperiodizaciones(porejemplola
delaserasgeolgicas),lociertoesquenoexisteunacuerdouniversalsobrecmodividirlos
periodos histricos de distintos campos del conocimiento. Este hecho hace que resulte harto
complicado validar cualquier periodizacin que uno proponga. Esta complicacin se agudiza
cuando intentamos periodizar el pasado ms reciente porque adems de todo por cierto
adolecemosdeunanecesariaperspectivahistrica.
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Sin embargo no deberamos despreciar a las especulaciones porque ellas juegan un papel
importanteyhastanecesarioenladinmicacientficaalconstituirseenposibleslocomotoras
delprogreso(Mosterin,2011).
Msalldemidesempeoenelmbitoacadmicoydemiexperienciacomoconsultoralo
largodemuchosaosya,tambintuveladichadeserDircom(taleraladenominacinliteral
de mi cargo) en uno de los Grupos Empresarios ms exitosos e importantes de la Argentina.
DependiendodirectamentedelPresidentedelGrupo,pudeexperimentarenprimerapersona
loscomplejosavataresdelafuncinyobviamentetendramuchoparacontaralrespecto.Sin
embargo,elpropsitodeestetrabajonoserelquemeocupedelayaampliamentedifundida
figuradelDircomsinoeldeevidenciarenelmarcodelaemergenciadeunanuevaRevolucin
delaComunicacinenlasOrganizacioneselsurgimientodeotraynovedosafigura:elDircoN.
Soyconscientedequeestetrabajonoreunirinmediatosconsensosniacuerdosporsimpatas,
sinembargonomeimportacorrerconesosriesgos.Comodecostumbreydesdelapublicacin
demiprimerlibroComunicacinEstratgica(Scheinsohn,1990,2009),msqueconsensos
siemprepretendoprovocareinaugurarnuevosespaciosdeposibilidadenloscualessegesten
discusiones superadoras y capaces de promover el desarrollo de nuevas perspectivas y
conocimientos.
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Latransdisciplinariedad
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Necesitamos pensar/repensar el saber, no sobre la base de una
pequea cantidad de conocimientos como en los siglos XVIIXVIII, sino
en el estado actual de proliferacin, dispersin, parcelacin de los
conocimientos
EdgarMorin,Laantiguaylanuevatransdisciplinariedad,1980
Eluniversodelconocimientoesdinmico,etreo,ilusorio.Losanclajesconceptualesquenos
han permitido afinar en el tiempo nuestras desviaciones han transitado de la disciplina, la
interdisciplina,lapluridisciplinayporltimola"transdisciplina".Lafronteradelasdisciplinasse
desdibuja para construir amalgamas poderosas en una nueva forma de construir
conocimiento. De acuerdo a Edgar Morin, la categora disciplina refiere a una funcin
organizacionalenelsenodelconocimientocientfico1.
Lasdisciplinasseinstituyenmediantelademarcacin,divisinyespecializacindeltrabajo,y
desde all responden a los distintos dominios predeterminados por el paradigma dominante.
Lasdisciplinastiendennaturalmentealaautonoma,queejercenatravsdeladelimitacinde
sus fronteras, de la lengua que ellas constituyen, de las teoras que les son propias y de las
tcnicasqueelaboranyutilizanensusinvestigaciones.
ApuntesdeclasesdelposgradoenconstructivismoyeducacinFLACSO/UAM.CoordinadoporMariocarretero
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Asuvezlahistoriadelasuniversidadessehallainscriptaenlahistoriadelassociedades,porlo
tantounadisciplinaeselproductodelaconvergenciadeprocesosexgenos(cambiossocialesy
transformacionessocioorganizacionales)yendgenos(reflexininternasobrelageneracinde
sus propios conocimientos y, sobre la elaboracin y el perfeccionamiento de sus mtodos de
investigacin).
Por todo lo dicho anteriormente, Edgar Morin afirma que ninguna disciplina puede
exclusivamente desde su interior conocer todos los problemas referentes a su propio
despliegueyconformacin(MorinE.1995).
Consultandodiccionariosdelalenguacastellana,advertimosquemientraslosprefijospluriy
multiserefierenacantidades(varios,muchos),losprefijosinterytrans,aludenmsbien
a relaciones recprocas, actividades de cooperacin, interdependencia, intercambio e
interpenetracin2.
Comprendemos pues que las actividades inter y transdisciplinarias refieren a dinmicas
interactivasquetienenporresultadounatransformacinrecprocadelasdisciplinasimplicadas
enuncampo/sujeto/objeto/contextodeterminado.
La pluridisciplinariedad consiste en el estudio del objeto de una sola y misma disciplina por
mediodevariasdisciplinasalavez.Porejemplo,uncuadrodeDaVincipuedeestudiarseporla
historia del arte alternando con la fsica, la qumica, la biologa, la historia de Europa y la
geometra.Obien,lafilosofapuedeserestudiadaconlafsica,laeconoma,elpsicoanlisisola
literatura. El objeto de conocimiento (en los ejemplos expuestos, la pintura de Da Vinci y la
Filosofa)esenriquecidoporlaconvergenciadevariasdisciplinasdesdedondeesabordado.
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AdaptacindeunextractodeLatransdisciplinaritManifestedeBasarabNicolescutraducidodelfrancspor
ConsueloFallaGarmilla,EscuelaNacionaldeTrabajoSocial.UniversidadNacionalAutonomadeMxico.
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Lainvestigacinpluridisciplinariaenconsecuenciaaportaun"plus"aladisciplinaencuestin.
Sin embargo no hay que perder de vista que, cuando nos referimos a la pluridisciplina, ese
plusestaralexclusivoserviciodeesadisciplinaencuestin.
Una gestin pluridisciplinaria sobrepasa las disciplinas pero su finalidad queda inscrita en el
marcodelainvestigacindisciplinaria.Porejemplo,unGerentedeProduccinconformacin
deIngenieroIndustrial,puedeconvocaraotrosexpertosdedistintasformacionestalescomo
contadores,abogadosomarketineros.Empero,msallquesuejegravitacionalsigansiendo
las problemticas de produccin, puede suceder adems que slo la convocatoria tenga la
pretensin de obtener una informacin fornea a su formacin que luego ser procesada (e
instrumentada)exclusivamentedesdesuconcepciningenieril.
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entrelasdisciplinas
atravsdelasdiferentesdisciplinasy
msalldetodadisciplina.
Sibienlatransdisciplinaesradicalmentedistintaalainvestigacindisciplinaria,sinembargole
escomplementaria.
Latransdisciplinariedadseinteresaenladinmicaqueseengendraporlaaccinsimultneade
variosnivelesderealidad.Eldescubrimientodedichadinmicapasanecesariamenteporel
conocimientodisciplinario.
Alineadoconloquevenimosdiciendo,RamnFolchexplicaquelatransdisciplinaeselpunto
culminal de un proceso de integracin que se inicia con la multidisciplina, en tanto
yuxtaposicin de resultados. Luego contina con la interdisciplina que es la interaccin de
resultados.Enlatareatransdiciplinarelexperto(porejemploelexpertodeunaespecializacin
deunadisciplinadecomunicacin)aporta,aprendeymodificasuspropiosaportes.
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Eldiscursodelosdistintossaberesyconocimientoscientficos,sonunlenguajedentrodel
lenguaje, como tal pueden caer en la ilusin de la simplificacin. Como seala Gastn
Bachelard,losimplenoexiste,soloexistelosimplificado.
Las ciencias y los sistemas de saber construyen sus objetos de estudio extrayendo sus
componentes de su ambiente complejo para situarlo en un ambiente de experimentacin no
complejo (por medio de distintos procesos de reduccin, muchas veces implcitos y
acrticamenteimplicadosenlosmtodosydinmicasexploratorias)3.
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1GRCO
PrimeraGranRevolucindela
ComunicacinenlasOrganizaciones
Laespecializaciny
territorializacindelsabertcnico
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Si bien podemos definir como punto de partida de esta etapa al momento mismo en que
comenz la vida sobre la faz de la tierra, propongo que tomemos como 1GRCO al extenso
perodo histrico que comprende el surgimiento de los primeros intercambios mercantiles
entrelossereshumanosconunclaropredominioprimerodelaeconomaagrcolayluegoms
tardeconeldesarrollodelindustrialismo.
..Desdeelcomienzodelintercambiodeproductosentiemposprehistricos,hastamediados
delsigloXVIII,compradoresyvendedoressecomunicabandemaneramuyprimitiva.Durantela
mayorpartedeesteperiodo,losmejores"medios"paraanunciarunproductooservicioeran
las tablas de barro, lospregonerosde los pueblos y los letreros en las tabernas (Kleppner,
1994p.4).Lapublicidadtomaimpulsoenelpasajedesdeunaeconomadelaprecariedadhacia
unaeconomadelaproduccinbasadaenlaenergaartificial,entre1780y1860(Costa,1992).
Sibienlosprimerosestudiosformalesacercadelefectodelacomunicacinenlasmasassurgen
enlaPrimeraGuerraMundial,fundamentalmentefueenlaSegundaGuerraMundialcuandose
configur un escenario propicio para la investigacin, diseo y desarrollo de campaas
propagandsticas por parte de los gobiernos de los diferentes pases participantes de esta
conflagracin.
Una vez finalizada la contienda, las empresas estaban orientadas a la produccin masiva. En
estecontexto,laideadecomunicacinempresariaporexcelenciafuelapublicidad.
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Afinalesdelosaos50lademandapierdeentusiasmoymenguaelconsumo.Enladcadadel
60 surgen entonces muchos de los postulados que se consideran como el catecismo del
marketingtradicional.
Deacuerdoconlafilosofavigenteenaquellapocaseponamsnfasisenelproductoqueen
el consumidor. Es tambin durante los aos sesenta que Theodore Levitt (1960) escribe un
artculoquetitulaMarketingMyopiaLamiopaenmarketing.Enestetexto,elestudiosode
Harvarddeclaraqueaquelloqueverdaderamenteimportasonlasnecesidadesdelconsumidor
y que stas pueden variar en cualquier momento. Progresivamente se impona as la idea
fundamentaldeintentarcomprenderalconsumidor.
En los aos 70 Alvin Toffler (1992) impuso la nocin de desmasificacin y con l predijo
aquelloqueseralanormaparalasdcadasveniderasenmateriademarketingycomunicacin.
La idea de desmasificacin otorg un nuevo protagonismo al sujeto pasivo de consumo,
desplazandodefinitivamenteelejegravitacionaldesdeelproductohaciaelconsumidor.
En1972,JackTroutyAlRies(1986)elaboranlateoradelposicionamiento,buscandoexaltarla
importancia del estudio de las motivaciones del consumidor. Bsicamente, la teora del
posicionamientodeclaraquelomsimportanteesconseguirocuparunaposicinvaliosaenla
mentedelconsumidor.
Trout y Ries atacaban los planes tradicionales de marketing, porque decan que estaban
basados en un preponderante protagonismo del producto. Ellos afirmaban que agencias y
anunciantes deban investigar, con el propsito de determinar la posicin que ocupan sus
productos en las mentes de los consumidores y en comparacin con los productos de la
competencia.
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Luego,yapartirdelconocimientoemergentedelainvestigacin,sedebaplantearelrefuerzo
ola modificacindedichoposicionamiento.Porcierto,muchasydiversasdisciplinas tcnicas
talescomolasrelacionespblicasdesdelosaos20atravsdefigurascomoIvyLedbetterLee
y Edward Bernays Freud (1998), han logrado alcanzar un importante desarrollo a lo largo del
sigloXX(Garrido,1999).Sinembargolapublicidadessindudalaherramientadecomunicacin
privilegiada durante la 1GRCO, lo demuestran los nmeros de la asignacin de los
presupuestos.
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2GRCO
SegundaGranRevolucindela
ComunicacinenlasOrganizaciones
Integracinytransversalidad
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A partir de los aos ochenta y noventa los consumidores ya no solo escogen sino adems
respondenysehacenor(Toffler,1992).Surgennuevosmediosyelciudadanotieneahoraasu
alcancemsalternativasparacanalizarsusreclamos,acusaciones,demandasyprotestas.
Hacia finales del siglo XX las agencias, los anunciantes y los medios estn en un punto de
quiebre respecto de las relaciones que desde siempre venan manteniendo. Sucede que se
modificaronlasconcepcionesdebaseacercadeloquelacomunicacines,lasdinmicas,los
roles,losinstrumentosylostiempos.Elconjuntodeestosimpactosconstituyenunentramado
decambiosquesecombinanentresmultiplicandolosefectos.Estogeneraqueenlasltimas
dcadas del siglo XX se comience a entender con mayor claridad que al pblico lo impactan
diversosmensajesyaqueellosnodiscriminanentrepublicidad,promocin,relacionespblicas
oqueinformanlosnoticieros.
Si bien las empresas asumen como siempre que el consumidor es un pblico fundamental,
ahoraasimismocomprendenqueexistenotrospblicosalosquehayqueprestaratencine
informar,ellossonlosciudadanos,lasorganizacionesdelasociedadcivil,losinversionistas,los
periodistas,elgobierno,loslderesdeopininentremuchosotros.
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Dado que estos pblicos no tienen lmites muy definidos ya que ellos se entremezclan
configurando cmulos imprecisos a modo de nubes se impone entonces la necesidad de ser
coherentes en todos nuestros mensajes ms all de cul sea la naturaleza del mismo y del
medioporelquesetransmita.
Elapogeodela2GRCOestuvocaracterizadoaldecirdeCostaporunafuerteirrupcindelos
servicios y la denominada economa de la informacin (Costa, 1995). Una de las principales
mutacionesqueseexperimentdurantela2GRCOfuelarecomposicindeaquelloqueantes
haba sido fragmentado: el todo comunicacional de la organizacin. Este punto de vista sin
dudapropicilaemergenciadeunamentalidadmssistmica,globalizadoraygeneral,opuesta
alaotroralgicareduccionista,mecanicistayfragmentariadelindustrialismoyquetanbiense
complementconlospostuladosdela1GRCO.
La2GRCOtuvoelgranmritodereuniralosespecialistasyalosgeneralistaspararestablecer
el flujo integrador propio de la comunicacin global. Se cre un campo propicio para el
surgimientodenuevasideasrespectodelabordajedelacomunicacinlascualesdemostraban
susvirtudesyaciertos.Aesteconjuntodenuevasideasydesarrollosdelapocalodenomino
conelnombredeComunicacinInstitucionalGeneralmenteAceptada(CIGA).
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CIGArepresentaunapocaapasionanteydericosintercambiosentrequienesinvestigbamos,
ensebamosyescribamosacercadelemergentefenmenodelacomunicacinintegrada.
Durante esta 2GRCO la amplia mayora de los autores que escribimos sobre el tema de la
comunicacin en las organizaciones acordamos en que: 1) La comunicacin es un tema de
importancia para las organizaciones 2) La comunicacin no slo deba ocuparse de resolver
temas coyunturales e inmediatos sino que deba intervenir en aquellos grandes temas que
afectaban las perspectivas de ms largo plazo 3) Por todo lo anterior, la comunicacin
reclamabanecesariamenteunnuevoespaciopropiodejerarqua.Seimponadefinirunanueva
reaproblemtica(ytransversal)yanosubordinadaaningunaotrarea.
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3GRCO
TerceraGranRevolucindela
ComunicacinenlasOrganizaciones
Metanoiaehiperjerarquizacin
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Sibienyporinerciadeaquelloquevenimoshaciendohaceyamsdeunadcadaenprincipio
unosesientetentadoahablardelaRedderedes,lahorizontalidad,laconectividadydetodas
lasotrasmaravillasemparentadasalosdesarrollostecnolgicos(Fidler,1998)yporsupuesto
que no los niego desde mi punto de vista la 3GRCO se asienta fundamentalmente en la
emergenciade unametanoia respectodenuevos entendimientos acercade laestrategia, la
comunicacinylasorganizaciones.
Para los griegos, metanoia significaba una ruptura de nivel interior. Un salto cualitativo y
cambiodementequeproducaenlavidadelapersonaunamodificacinenladireccinque
hasta entonces haba seguido. En tanto experiencia de aprendizaje, la metanoia entonces se
constituye en un hito, un punto de inflexin respecto de la manera en la que un sujeto le
confieresentidoalmundo,alosdemsyalmismos(Echeverra,1997).
Metanoiasignificalamuertedeunantiguoobservadorqueahoraesconmovidoensuncleo
ms profundo y que, soltando y tomando desde su sensacin de vaco, desde su silencio e
impulsado desde la humildad, se atreve a dar un salto superador para parir un nuevo
entendimiento.
Lametanoiaensusentidomsprofundo,generaunasuertederenacimientodelobservador
capazdeconvertirloenunserdiferentedeaquelquehabasido.
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El primer escollo tiene que ver con que dichas transformaciones no son como en las
anteriores Revoluciones ni rimbombantes ni disruptivas. Ms bien se trata de
transformacionessutilesydiscretasporqueacontecenenlaintimidaddelosentendimientos.
El otro escollo es la obnubilacin y parlisis paradigmtica (Kuhn, 2000) provocada por los
impactantesaciertosdela2GRCO.Sinquererlosusvaliososinsightspropicianciertascegueras
poradhesin,comodidadyconformismoqueimpidenadvertirlasotrastransformacionesque
tardeotempranosiempreseavecinan.
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Graciasalosefectosdela2GRCO,yaseaenmayoroenmenormedida,hoytodosaceptanque
lacomunicacinesunfactorcrticoparaelxitodelosprocesosorganizacionales.Sinembargo
no se trata tan solo de un factor relacionado con el xito o el fracaso de una gestin. La
comunicacinesalgoms.
Lacomunicacinademsdeseruninstrumentovitalparaelxitodeunagestinseconstituye
en una razn de ser, se trata de fijar posiciones, de asumir y actuar con responsabilidad, de
comprometerse, de ser capaz de construir convivencia y transformacin en la diferencia. En
definitiva,lacomunicacinsetratadeunacuestininherente,deesenciayrazndeser.Enla
3GRCOseasumeque:
LaorganizacinEScomunicacin
Entonces,unaorganizacinatravsdeloqueexpresa,nosloensudecirsinoademsensu
hacer, sentir y pensar, est construyendo ser, est siendo (no tan solo diciendo) ante los
pblicosyantesmisma.
Para alcanzar sus propsitos la organizacin necesitar indefectiblemente ser con otros. El
entendimiento clave para los nuevos tiempos que se avecinan pasar por asumir que el
conceptotanesquivoypolismicodeEstrategiaemergeprecisamentedeladefinicindeese
particularserconotros.
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Cadaorganizacinconfiguradiferentesespaciosdedilogoyvinculacin(polmica,disuasin,
persuasin, coercin, etc.) a partir de los cuales y conforme a sus convicciones procura
alcanzarsusanhelos.
Losimperativosdelaorganizacindela3GRCOconvocaauncambioquevamsalldeuna
merainnovacin,elcambiorequeridocomprometeunaevolucindelserorganizacional:
Estainnovacinorganizacionalalaquenosreferimos,noesunameramorfognesisestructural
sinoqueimpactaenlaidentidadmismadelaorganizacinclsicatpicadela1GRCOy2GRCO.
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Porello,laprofundidaddeloscambiosqueimponela3GRCOimpactardellenoenelcentro
de la identidad de las organizaciones y en la clase de Poder que ellas sern capaces de
ejercer.
Los entornos son cada vez ms voltiles, inciertos, contradictorios, complejos, vertiginosos y
ambiguos. La niebla y la complejidad emergentes afecta la esfera de aquello que sola o
parecaserlomsinvulnerable:elPoder.
Elpuntoademsesqueelpoderyanoesloqueeraysihayunhechocapazdedarcuentade
unverdaderocambiodepoca,esehechoescuandosucedeuncambiodepoder.Puedeque
lospoderososseanmspoderososperoasimismolosonconmenospoderrelativo.Talvezhoy
seamsfcilalcanzarelPoderperoasimismotambinesmsfcilperderlo.Lospoderosos
hoy ven permanentemente amenazado su dominio por multiplicidad de fuerzas y actores,
formaleseinformales,organizadosoespontneos.(Toffler,1992)(Nam,2013)
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Los lderes deben estar preparados para los desafos de esta nueva poca y uno de los
principales desafos que debern afrontar ser el de aprender a instrumentar el Poder con
inteligenciaysabidura.Dadoestecontexto,ciertosentendimientossevuelvenclaves.
Ellderconsigueresultadosatravsdelasaccionesquellevaacabo.Estasaccioneslaselucubra
ydecidedesdeunmarcointerno;desdeundeterminadoentendimiento.Esesteentendimiento
y marco interno del lder el que en definitiva ingenia y decide las acciones que luego darn
determinadosresultados.Sipretendemosoptimizarlosresultadosdelliderazgo,puesdebemos
trabajarenoptimizarlosentendimientosdeloslderes.
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DesdelaEstrategiaOperacional
hacialaGranEstrategia
MsalldelDircom
LaautopoiesisyelDircoN
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Ejercicio, lenguaje y constructo decisional compuesto por las premisas generales que
orientanaotrasdecisionesderivadas,lascualespersiguenconfigurarunadeterminada
dinmicadelPodertalqueposibilitelaconsecucindelospropsitosfundamentalesde
manera sustentable a la vez que preservar los intereses vitales. Supone prcticas y un
procesoconinstanciasdeformalizacin,emergenciay/oaprendizajequeseconstituyen
en un ejercicio continuo y prolongado de ajustes recprocos entre medios y fines
(Scheinsohn,2011p.31).
Hoyagregaraqueparaunaorganizacin,la(Gran)Estrategiaesunverbo(msexctamenteun
verbodeproceso)quedeberapronunciarseautopoiesis.
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Sin embargo y puesto que ningn sistema controla por s mismo todas las bases de su
existencia,resultamenesterhacerladistincindequeautopoiesisnoessinnimodeautarqua.
Sibienlaviabilidaddelossistemasautopoiticosimplicaelmantenimientodesuorganizacin
interna,esclaroquestosexistirnmientrasestnadaptadosasusentornos.
Desdeelpuntodevistacognoscitivo,elsistemaorganizacinestableceunarelacindecarcter
cerradoconsumedioambienteperoalavezabiertodesderespectodelintercambiomaterialy
energtico. As, aunque la viabilidad de las organizaciones slo puede consumarse en
intercambiosenergticosymaterialesconelentorno,susmodosparaaccionarslolospueden
tomardesdesmismas.
33
SinembargoseomiteunacategorafundamentalquehacedepuenteentreelNivelPoltico
de la organizacin (Conduccin), caracterizado por un pensamiento abstracto y
predominantementeproyectivo,yelniveldelaEstrategiaOperacionalenelqueseaplicaun
pensamiento de perfil ms ejecutivo, ms emparentado con la concepcin y control de las
accionesenconcreto.
EstepuenteclavequearticulaeldominiodelaPolticaconeldelaEstrategiaOperacionalesla
Gran Estrategia que aborda la autopiesis y se constituye en el territorio privilegiado de
ComunicacinEstratgica(entantoentendimientoysistemadesolucionesintegradasparael
Gobiernodelasorganizaciones)4.
DenominamosHexagONaltablerodecomandoidneodestinadoaintervenirydinamizartodoestecomplejo
metaproceso.ElHexagONdefinelosseisactivadoresclavedelaGranEstrategiayestexplicadoendetalleenel
libroElpoderylaaccin(Scheinsohn2011).
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Comoresultadodeloantesexpuesto,sostenemosqueseimponeunanuevafiguraquedebera
estr ms all del Dircom: el DircoN o Director Consejero de Gran Estrategia (Scheinsohn,
2011). Basta observar los organigramas de numerosas organizaciones para advertir que se
estn dando transformaciones que impactan de lleno sobre las certezas que la 2GRCO nos
leg.Dehecho,muchasorganizacionesestnponiendoenfuncionesaunaflamantefiguraen
francoasensoyalaquemereferenElpoderylaaccin(Scheinsohn,2011)sinquemuchos
advirtieran las significativas consecuencias; se trata del Chief Strategy Officer (Director de
Estrategia)oCSO.
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ElconceptodeCSOfuepresentadoensociedadatravsdeunreportepublicadoenel2007por
laHarvardBusinessReview.Entrelasmuchas clavesquebrindadichoreporte,sobresalenlas
ideas de que el CSO se encuentra a la derecha y solo un escalafn ms abajo del Director
EjecutivooCEO(ChiefExecutiveOfficer),queseconstituyeenuncolaboradorprivilegiadode
esteltimoenelcomplejoprocesodelaformulacin,comunicacin,ejecucinysostenibilidad
delaEstrategia(Timothy,2007).
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Fuente:Accenture(2008)
CabeagregarqueelestudioarrojaasimismoquelamayoradelosCSOtienenunasustancial
experienciapreviaendiversoscargosclave.
AnnosrestaestablecersielCSOserunafuncinquesedinamizardemaneramscercana
allaEstrategiaOperacionalBalanceScorecard(cuadrodemandointegral)omscercanaala
Gran Estrategia (Conduccin Poltica). De establecerse en un lugar ms cercanos a la
ConduccinylaGranEstrategiaestaramosasistiendoalsurgimientodeunnuevoactorclave
paralasorganizacionesquedenominoDircoN(DirectorConsejerodeGranEstrategia).
El DircoN sera al CSO (Chief Strategy Officer) aquello que el Dircom es al CCO (Chief
CommunicationOfficer).
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Mitesisesque,enelmarcodela3GRCO,ademsdelDircomseimponeahoraelconcursode
unDirectorConsejerodeGranEstrategia(DircoN).
ElDircoNdesdelaGranEstrategiayatravsdellenguajeensumsampliosentidoacciona
como un puente articulador entre lo poltico y lo operacional, no slo respecto de la
Estrategia Operacional de Comunicacin hoy a cargo del Dircom, sino en general respecto de
todas las reas estratgicas operacionales (Comercial, Produccin, Legales, Finanzas, etc.).
IntervieneasenelGobiernodelaorganizacinyenelprocesodeautopoiesis.
Por lo antes expuesto, la naturaleza de las incumbencias que afectan la funcin del DircoN,
claramentetrasciendenlasproblemticaspropiasyrestrictivasdelacomunicacin.
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Emergentes
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La2GRCOtuvolagranvirtuddeintegraralastcnicas,promoverunentendimientoholsticode
laorganizacinylograrinstalaralacomunicacinjerarquizndolacomounelementoclavede
losprocesosorganizacionales.AestolodenominolaPrimeraEvangelizacin.
5
Nuestra perspectiva se identifica con el smbolo para diferenciarse de aquellas teoras que aunque se
autodenominen comunicacin estratgica pero sin el smbolo o abordan el tema de la estrategia, no se
inscribenenlosnuevosimperativosydesafosqueplanteala3GRCO.Lasmencionadaspropuestastericassonen
esenciaradicalmentedistintasanuestrapropuestaporqueenverdadseinscribenenlaslgicasdela2GRCO,sus
desarrollos pertenecen a los mbitos de la Multi/Pluri/Interdisciplina (no de la Transdiciplina) y tratan de la
Estrategia Operacional de Comunicacin que incumbe al quehacer del Dircom (no de la Gran Estrategia que
incumbealDircoN).
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AceptarquecorrespondeGobernaraunaorganizacindesdeyatravsdelacomunicacinnos
impulsa a la elaboracin de una radical metanoia,estoes, ser capaces de transformarnosen
observadoresydecisoresdistintos.DenominoSegundaEvangelizacindelacomunicacinen
lasorganizacionesalatareaquenosconvocaaimponerlasideaseinstrumentospropiosdela
3GRCO.
La 2GRCO extendi las fronteras de las disciplinas (PR, Publicidad, Diseo, etc.). Este fue el
efecto natural de la multi/pluri/interdisciplinariedad que esta revolucin impuls. Las
identidades profesionales se enriquecieron pero al mismo tiempo desdibujo y nubl los
territoriosdisciplinares.Enla3GRCOcadadisciplinadebervolverasermsdisciplina,peroya
noparaencerrarseensmismasinoporelcontrarioparaabrirsealdilogoparaunintercambio
fructferoahoraenconvivenciaenladiferenciaconlasotrasdisciplinasimplicadas.
Ante estas realidades entonces las disciplinas deben ser Glocalizadas. En este contexto
Glocalizaresreivindicarcadadisciplinapromoviendosudesarrolloypermanenteinnovacin
enelmarcodesupropioterritoriodisciplinarparayparadjicamentepotenciarsusalcances
enelmarcodelinterjuegoconlasotrasdisciplinas.
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1GRCO
PrimeraGranRevolucinde
laComunicacinenlas
Organizaciones
mbito
privilegiado
Ncleodelos
Entendimientos
Abordaje
Clavesy
Consecuencias
Figura
representativa
Cadauna
delasreas
tcnicas
Atiendeaquellos
requerimientosdelas
otrasreasdegestin
Disciplinar
Especializacindelos
saberestcnicos
Especialista
2GRCO
SegundaGranRevolucindela
Comunicacinen
lasOrganizaciones
3GRCO
TerceraGranRevolucindela
Comunicacinenlas
Organizaciones
1eraEVANGELIZACIN
2daEVANGELIZACIN
Estrategia
Operacional
deComunicacin
Gobierno
Conduccinpoltica
GranEstrategia
Lacomunicacinesuna
dimensinclavedelagestin
Autopoiesis.
Lacomunicacines
inherentealaorganizacin.
Multi/Pluri/Interdisciplinar
Transdisciplinar
Integracindelasdisciplinas.
Transversalidadyjerarquizacin.
Glocalizacindelas
disciplinas.
Metanoiae
hiperjerarquizacin.
DircoN
Dircom
Conlapublicacindemiprimerlibro(Scheinsohn1990)propusemiconceptodeComunicacin
Estratgica como un entendimiento, un marco conceptual y un metaproceso sistmico de
solucionesintegradas.Hoyapartirdelaslgicasimpuestasporunaemergente3GRCOypara
queelconceptoquedeactualizado,deberaagregarademsqueComunicacinEstratgicaes
la ingeniera que despliega el DircoN para impulsar la viabilidad y promover el xito del
sistema.
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Unaorganizacinesenesenciaunemergentesistmicoynounasumadiscretayarbitrariade
partes. Desde el punto de vista de la salud organizacional aquello que debe procurar ser
exitoso es precisamente ese emergente organizacional sistmico, y no alguna de sus partes
como a menudo sucede. Soloel xito de aquel emergente organizacional sistmico habilitaa
queelxitoseasostenidoysustentable.Lacomunicacinensumsampliosentido,esaquello
quelohaceposibleporquecomoexpresanteriormentelaorganizacinescomunicacin.
Enla3GRCOlaorganizacinindefectiblementenecesitaserconotros.La(Gran)Estrategia,
entantoconstructodedecisionesgeneralesometadecisin,emergeeneseparticularsercon
otros.
Atravsdeunasuertedeconversacininstitucional,cadaorganizacinconfiguradiferentes
espaciosparaelencuentropblico(dilogo,polmica,competencia,seduccin,aniquilamiento,
etc.) a partir de los cuales y conforme a sus convicciones procurar su realizacin,
fundamentalmentesiendo,notanslodiciendo.
La3GRCOimplicaunarevolucincuyosalcanceslgicamenteexcedenloshorizontesestrictos
delacomunicacin.As,larevolucinenciernesimpactadellenoenlaidentidadyenlaesencia
misma de las organizaciones puesto que, como ya hemos afirmado, la comunicacin es
inherente a la organizacin: la organizacin es comunicacin. Entonces es desde la
comunicacinqueseladebegobernarmsalldeculsealanaturalezadesusactividades.
Quienesgobiernanlasorganizacionesdebernestardispuestosaabandonarlascertezasy su
otrora clsica isotopa mecanicista, burocratizante y mercantilista porque en el marco de la
3GRCO la organizacin se transforma definitivamente en un Animal Poltico (Scheinsohn,
2011).
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Conviene advertir que para descubrir la 3GRCO deberemos sensibilizarnos ante las sutilezas.
Sucedequeestatercerarevolucinnoexhibirtransformacionesexageradamenteevidentes
como s tuvo la oportunidad de ofrecernos en cambio la 2GRCO, esto fundamentalmente
graciasasucontemporaneidadyconcomitanciaconlaexplosindelasNTICs.
Sibienla3GRCOciertamentenosposicionaanteuncambiodisruptivoyvital,lasconsecuencias
de este cambio resultan muy poco espectaculares por tratarse de una revolucin interna y
mental,unametanoiarespectodelasformasdeapreciaryentenderalacomunicacinyalas
organizaciones.
EndefinitivaycomobienafirmaraelnovelistafrancsMarcelProust(18711922)elverdadero
viajedeldescubrimientonoconsisteenbuscarnuevastierrassinoenaprenderaverlasmismas
tierras con nuevos ojos. Los nuevos mundos y paradigmas de la comunicacin en las
organizacionesestnaguardandoserdescubiertos.Debemosentoncessercapacesdeabrirlos
ojos con una mirada distinta para lograr anticiparnos y comprender los desafos e infinitas
posibilidadesqueellonosbrinda.
Para finalizar dir que apuesto a que el mayor provecho sobre las ideas expuestas en este
trabajoloobtendrnquienesseestnformandoyannotienenuncompromisointeresado
y/o servilconlas ideasyreglasheredadasdesdelaPrimeray/oSegundaGranRevolucindela
Comunicacin enlas Organizaciones. No obstante, podrn hacerloasimismo loscazadores de
tendencias,losinconformistas,lospioneros,losrevolucionariosytodosaquellosqueestamos
convencidosdequelabsquedadelasabiduraimplicaaceptarnoscomoeternosaprendices.
DanielScheinsohn3GRCO
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Sobreelautor:DanielScheinsohn
DBA(DoctorinBusinessAdministration).
MencindeHonorSummaCumLaude.
UniversidadAltaDireccinPanam.
AccreditationCouncil forBusiness Schools &Programs USA.
MSc(MasterofScience).
Major:StrategicBusinessManagement.
Swiss Business School. Zurich. Switzerland.
EgresdelaEscuelaSuperiordeGuerradelEjrcitoespecializndoseen
InteligenciaEstratgica.
PsiclogoSocialygraduadoenpublicidad.
Premio1990alaExcelenciaenPublicidad.
Presidenteydisertanteennumerososcongresosinternacionales.
Catedrtico,directoryevaluadordecarrerasdeposgradoymaestras.
Se desempea como consultor internacional, strategy insighter, trainer y coach senior de lderes,
organizacionesyequiposdeAltaDireccin.Asesordegabineteengestindeproyectosdegobierno.
DanielScheinsohn3GRCO
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D A N I E L S C H E I N S O H N