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Director
Cecilia del Pilar Jimnez
La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus
trabajos de grado, solo velar por que no se publique nada contrario al dogma y moral
catlicos y porque el trabajo no contenga ataques y polmicas puramente personales antes
bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia
AGRADECIMIENTOS
Desde estas pginas quisiera expresar mi mayor agradecimiento a todas aquellas personas
que de alguna manera han hecho posible que este Trabajo de Grado se lleve a cabo.
A Cecilia del Pilar Jimnez, agradezco que aceptara corregir y dirigir el presente trabajo. Su
apoyo, atencin y consejo han sido permanentes durante todo el proceso en esta
investigacin, sin su direccin el desarrollo de este trabajo no hubiera sido posible.
Al Doctor Hernando Solano, la Doctora Luz Marina Solano, al Ingeniero Manuel Solano y
a todos los empleados de Importadora Gran Andina Ltda., ya que su disposicin y ayuda
incondicional fueron indispensables para la consecucin de resultados.
A mis padres, hermanos, amigos y a todas aquellas personas que de una u otra forma,
aportaron su grano de arena en el presente trabajo.
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN
1. OBJETIVOS
3
3
5
2.2 MISIN
11
2.3 VISIN
11
3. ANTECEDENTES
3.1 ANLISIS GENERAL DE LA EMPRESA
12
12
12
13
14
17
17
18
18
20
20
22
26
28
28
29
35
41
42
42
49
54
56
56
59
60
71
6. ESPECIFICACIONES DE LA SOLUCIN
71
88
89
89
90
91
92
CONCLUSIONES
93
RECOMENDACIONES
95
GLOSARIO
BIBLIOGRAFA
96
99
LISTA DE ANEXOS
LISTA DE FOTOS
Pg.
Foto 1. Cuchillas
Foto 2. Esquineras
Foto 4. Dientes
Foto 6. Cadenas
Foto 7. Zapatas
Foto 8. Sellos
LISTA DE DIAGRAMAS
Pg.
Diagrama 1. Cadena de Valor de IGRANDINA
15
17
27
66
72
79
87
91
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Matriz de Asociacin de Funciones-Organizaciones
20
21
27
41
55
55
63
69
74
76
81
83
85
88
89
INTRODUCCIN
intervienen.
1. OBJETIVOS
2.
Portafolio de Productos:
Herramientas de Corte
Este grupo se utiliza para nivelar superficies que se encuentren disparejas y en las cuales se
vaya a realizar cualquier tipo de obra.
- Cuchillas
- Esquineras
Foto 1. Cuchillas
Dientes y Bases
Cuando se llevan a cabo obras de gran dimensin, por lo general hay que realizar ajustes del entorno
geogrfico y modificar algunos aspectos. Ej. Desbastar una loma.
Foto 4. Dientes
Tren de Rodamiento
Foto 6. Cadenas
Foto 7. Zapatas
Tuercas y tornillos
Son las partes que sirven para unir los diferentes repuestos a las mquinas. Su largo y
dimetro varan dependiendo del tamao de la mquina.
Objetivos de la Empresa:
Satisfacer la necesidad de adquirir repuestos para la maquinaria pesada de todas las
empresas, consorcios y personas que la poseen; que para su normal y ptimo
funcionamiento requieren renovar peridicamente algunas de sus partes, y especialmente
aquellas partes que sufren mayor desgaste.
Satisfacer las expectativas, solicitudes e inquietudes que plantee el cliente a travs de la
atencin personalizada por parte de su personal tcnico.
A partir del 2005, mantener las existencias mnimas que requiera el mercado en cada
uno de los productos que conforman la Lnea de Venta.
Obtener de sus proveedores los mayores descuentos posibles, con el fin de ofrecer
precios competitivos con respecto a la competencia.
Durante el 2004 y 2005, rotar su inventario aproximadamente 5 veces al ao.
Durante el segundo semestre del 2004, incrementar las distribuciones exclusivas de
proveedores.
A finales del 2004, haber ubicado y contactado nuevos clientes potenciales, tanto en la
ciudad de Bogot, como en las principales ciudades del pas.
Durante el 2004, incrementar las importaciones en un 20%.
Sostenimiento dentro del mercado con la herramienta de corte, a partir del 2004.
Expandir el mercado para tren de rodamiento durante el segundo semestre del 2004.
Aumentar en un 10% el portafolio de productos para el primer semestre del 2005.
Breve Resea Histrica: En sus inicios Importadora Gran Andina, era una empresa
familiar pequea con grandes competidores en el mercado, especialmente aquellos
representantes exclusivos de las principales marcas de mquinas, que existan en el pas.
Esto fue cambiando con el paso el tiempo, gracias a la organizacin de la empresa y al
cambio de sus polticas, ya que dejo de ser un intermediario para convertirse en mediano
importador directo.
La apertura econmica que tuvo lugar durante los aos 1990-1994, permiti que sta
empresa se consolidara y en lugar de ser una empresa frgil con competidores fuertes, ser
una empresa slida con pocos competidores. Este cambio tambin se refleja en el hecho
que dejo de
2.2. MISIN
Importar partes para maquinaria de construccin, que los clientes privados (firmas de
construccin, consorcios etc.) y pblicos (secretarias de obras pblicas), necesiten para
mantener en ptimas condiciones sus mquinas, en lo referente a elementos de rodamiento,
corte y escarificacin, que opera en la capital de la Repblica y en las principales ciudades
del pas.
2.3. VISIN
Ser los lderes en la importacin de repuestos y partes para maquinaria pesada en la ciudad
de Bogot para el 2005, y a nivel nacional en el 2008; Siempre cumpliendo con los
mejores estndares de calidad y precio.
Dato obtenido del Balance General, aos 1988 a 1994 (Cuenta: Ventas).
3. ANTECEDENTES
Antes de dar inicio al presente trabajo, se hizo necesario realizar el estudio global de la
empresa Importadora Gran Andina, (IGRANDINA) para lo cual fueron vinculados al
proceso de anlisis, tanto a los socios, como a sus directivos, con el fin de comprender la
filosofa trazada por ellos, y contar con los parmetros adecuados, que permitieran efectuar
un anlisis general de dicha empresa, desde su interior, hasta su posicionamiento frente al
entorno; Con el propsito de lograr definir, de manera clara las prioridades de acuerdo con
los objetivos de la empresa.
buscando, de esta forma realiza el mantenimiento a sus clientes actuales, y al mismo tiempo
atrae nuevos.
Situacin del Pas: La inestabilidad que est presentando el pas en estos momentos,
nuevos productos con una calidad igual o superior a un precio ms econmico, para lo cual
se han realizado varias visitas a las grandes ferias mundiales del
sector, logrando
conexiones con varios proveedores nuevos que hasta el momento le han otorgado
descuentos significativos a la empresa, descuentos con los cuales a travs del tiempo podr
mantener los precios bajos, pero si sta situacin cambia podra verse afectado el precio
ofrecido al cliente.
Se aprecia que los factores de xito dependen de los comportamientos de los entes externos,
como lo son los clientes, la competencia y los proveedores, todos ellos dependiendo a su
vez del rumbo que lleve el pas, es importante que las reas que se relacionan directamente
con estos entes, estn en contacto continuo para detectar cualquier cambio y as lograr
tomar decisiones en el momento adecuado, para que con dichos cambios no se vea afectada
la empresa.
e infraestructura.
Aunque las empresas pertenecientes a este sector tienen diferentes partes del mercado, es
necesario hacer evaluaciones peridicas de las estrategias de la competencia, estar atentos a
cualquier intento de penetracin al mercado de IGRANDINA y as estar preparados para
contrarrestar dichos intentos, pues su desconocimiento podra llevar a la empresa a un
desequilibrio e inclusive a la quiebra. Por esta razn es importante buscar constantemente
nuevos clientes y proveedores que garanticen la permanencia de IGRANDINA en el
mercado.
3.1.3. Descripcin de la Cadena de Valor: La cadena de valor de cualquier empresa
tiene diferentes actividades principales y actividades de apoyo, como se ilustra en la
siguiente grfica.
NECESIDADES
DE
CLIENTES
IMPORTACIN
GESTIN
GESTIN
DE
DE
CON
PROVEEDORES REPUESTOS TRANSPORTE
GESTIN
DE
ALMACN
VENTA
DE
REPUESTOS
SATISFACCIN
DE
NECESIDADES
PROCESOS DE SOPORTE
- GESTION HUMANA
- GESTION FINANCIERA
- SERVICIOS DE TECNOLOGA
- SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
- PLANEACIN ESTRATGICA
Compra de
repuestos al por
mayor
Solicitud de
carta de credito
Venta de repuestos al
por mayor
Importadora
Gran
Andina
Contrata los servicios de
intermediacion
SIA
Nacionaliza las
importaciones
Bancos
Contratacion de
tranporte de mcia
Entrega de
mercancia
Compra de
repuestos al detal
Venta de
repustos al
detal
Cliente
Transportadora
En el diagrama se aprecian claramente las diferentes relaciones que posee la empresa con el
entorno. Como se puede ver claramente IGRANDINA es una comercializadora de
repuestos cuya principal funcin es facilitar a los pequeos propietarios de maquinaria, la
consecucin de repuestos. Teniendo en cuenta que el mercado nacional es nulo y el comn
de los propietarios no estn en capacidad de realizar importaciones directas, debido a la
restriccin de los fabricantes para realizar ventas al detal, es claro el servicio tan importante
que la empresa presta a la sociedad, ya que permite la continuidad de las diferentes obras
civiles que generan el desarrollo del pas.
cuantas veces fue necesario realizar pedidos a los proveedores; entre ms rotaciones tenga
el inventario al ao, se puede concluir que se est aprovechando el espacio de la bodega al
mximo, lo cual disminuye el costo de almacenamiento por pieza, con lo que a su vez
reduce costos del producto.
determinar que clientes no realizaron ninguna compra, teniendo este dato se analizan las
causas de desercin de los clientes, lo que sirve para plantear estrategias correctivas y
mejoras en sus procesos con el fin de cumplir con las expectativas de los clientes. De esta
manera mantener su participacin en el mercado y no permitir que sigan ocurriendo estas
deserciones.
Margen de Utilidad: Segn el margen obtenido, los directivos concluyen que tan
bueno fue el ao, dependiendo de la cifra se dan incentivos a los trabajadores como
bonificaciones de navidad y en su defecto identifican las causas del bajo rendimiento,
replanteando as las estrategias para el ao siguiente.
productos que se ofrecen, dado que se tienen diferentes proveedores para el mismo
repuesto, lo que le da a la Gerencia Operativa un argumento ms a la hora de elegir el
proveedor al que se le hace el pedido.
Las medidas de rendimiento de IGRANDINA, tienen como objetivo fundamental, evaluar
los procesos operativos (ventas e importaciones), los cuales generan directamente las
utilidades.
El mejoramiento continuo de estos factores, garantiza mejores productos y servicios a los
clientes e incremento en los mrgenes de utilidad para los socios.
Almacenar mercancas
Manejo de inventarios
Negociacin con clientes
Cobro de cartera
Pago de cuentas pendientes
Despachos de mercanca
Contabilidad
Pagos de nmina
Manejo de recurso humano
Mercadeo
Trmites legales
Atencin de clientes
IMPORTACION ALMACEN
VENTAS
P
P
ADMINISTRACION FINANCIERA
S
S
S
S
S
P
P
P
P
P
S
P
S
P
P
P
P
S
S
S
P = La unidad organizativa tiene una responsabilidad primaria para esta funcin de empresa
S = La unidad organizativa tiene una responsabilidad secundaria para esta funcin de
empresa
La matriz que relaciona las funciones generales con las reas de la empresa, demuestra que
todas son importantes para el funcionamiento de la empresa.
Se observa que cada una de las reas posee el mismo nmero de responsabilidades
primarias, distribuidas en todas las funciones que la empresa realiza. De lo que se concluye
que todas las reas tienen la misma jerarqua al hablar de la empresa como un todo.
Tabla 2. Matriz de Asociaciones de Objetivos-Organizaciones
UNIDAD DE
ORGANIZACION
OBJETIVOS DE
EMPRESA
Satisfacer necesidades de
clientes
Mantener siempre existencias
de mercanca
Obtener los mejores descuentos
con los proveedores
Aumentar rotaciones de
inventario
Aumentar volmenes de ventas
Aumentar portafolio de clientes
Conseguir distribuciones
exclusivas
Mantener y aumentar
participacin en el mercado
Incrementar portafolio de
productos
Aumentar nmero de
importaciones
IMPORTACION
ALMACEN
VENTAS
ADMINISTRACION
P
S
FINANCIERA
S
P
S
P
P
S
S
P
P
P = La unidad organizativa tiene una responsabilidad primaria para esta funcin de empresa
S = La unidad organizativa tiene una responsabilidad secundaria para esta funcin de
empresa
En el momento de relacionar los objetivos con las reas de la empresa, se aprecia la
importancia del rea de importaciones y de ventas, las cuales presentan cinco y cuatro
responsabilidades primarias respectivamente.
Del anlisis de la matriz objetivos-organizaciones se comprende que para alcanzar los
objetivos de la empresa es importante fortalecer las relaciones entre las reas de ventas e
importaciones.
Como se puede ver en las matrices anteriores, la relacin entre todas las partes de la
empresa es vital ya que no hay ninguna rea que trabaje sola, cada una de ellas necesita del
soporte de otra internamente.
3.3.2. Estrategias Actuales de las reas: La empresa Importadora Gran Andina, cuenta
con estrategias en las diferentes reas de la empresa; cada uno de los Gerentes de las
diferentes reas, en conjunto con el Gerente General, planean estrategias para cumplir con
sus objetivos. A continuacin se plantean algunas estrategias5.
1.
Entrevistas con cada uno de los Gerentes de las diferentes reas, SEPTIEMBRE 2003.
2.
Gerente Operativo:
que los proveedores otorguen descuentos adicionales durante los tres meses
siguientes, los que se aprovecharn para realizar pedidos de repuestos, que por su peso
requieren de transporte martimo, y por tanto se demoraran entre cuatro y cinco meses en
llegar a Colombia, cualquier otro proveedor al cabo de ese tiempo aumentar precios, pero
IGRANDINA puede seguir trabajando con los precios anteriores, lo que le dar una ventaja
con respecto a sus competidores.
- Estrategia para Almacenamiento: Actualmente su capacidad de almacenamiento fue
ampliada mediante la compra y adecuacin de una nueva bodega, lo que le permitir
almacenar mayor cantidad de mercanca. Se agruparn los repuestos de acuerdo a su grupo
(Tren de Rodamiento, Herramienta de Corte, Tuercas y Tormillos, Dientes y Bases) y
tambin dependiendo de su rotacin.
6
- Aumento de subsidios a los empleados: Por medio del fondo de empleados se aumentar
el inters que se le paga a cada uno de los ahorradores por su dinero depositado, este inters
adicional vendr por parte de la empresa como una muestra de compromiso con los
empleados, y siendo una forma de retribucin extra por su excelente desempeo.
Todas las estrategias de las diferentes reas estn ligadas a los objetivos de la empresa, lo
que garantiza que todos trabajen hacia un mismo objetivo, el cual pretende que
IGRANDINA contine creciendo.
El rea administrativa, aunque no se encuentra en la parte operativa de la empresa,
garantiza que los empleados se sientan a gusto el tiempo que estn trabajando y as puedan
rendir en sus labores cotidianas.
Las reas de importaciones y ventas son el pilar de la empresa, por lo que las estrategias a
llevar a cabo son ms agresivas, y cuentan con un mayor control por parte de la Gerencia
General.
1465
71.0%
71.0%
$356,032
65.0%
65.0%
IMPORTACION
463
22.4%
93.5%
$184,590
33.7%
98.8%
FINANCIERA
75
3.6%
97.1%
$3,843
0.7%
99.5%
ADMON
60
2.9%
100.0%
$2,867
0.5%
100.0%
2063
$547,331
Fuente. El Autor7
Partiendo de la anterior tabla, se hace el Diagrama de Pareto de los costos que tiene cada
rea de la empresa, para solucionar los problemas. Donde se aprecia claramente, que las
reas con mayores costos son la de ventas y la de importaciones, abarcando un 98.7% del
total de los costos generados de su actividad y por la solucin de algunos problemas
encontrados en la empresa. Los costos hallados, corresponden a perodos mensuales.
Diagrama 3. Participacin de cada rea de la empresa segn sus costos
98.8%
100.0%
99.5%
100.0%
80.0%
65.0%
60.0%
% por Area
33.7%
40.0%
% Incremental
20.0%
0.7%
0.5%
0.0%
VENTAS
Ver Anexo 1
IMPORTACION
FINANCIERA
ADMON
Venta De Repuestos
-
Burocracia
Duplicacin
Ver Anexo 3
Ver Anexo 2
13
Ver Anexo 3
12
A lo largo del proceso se identificaron once actividades de valor agregado real, seis
actividades de valor agregado para la empresa y seis actividades sin valor agregado. Entre
los cuales se encuentran tres transportes, dos controles y una demora. Las cuales son las
actividades que se atacarn con prioridad.
-
Simplificacin
Otro problema es la forma de almacenar los documentos fsicos, los archivadores estn
ubicados en la pared a una altura de 1,8mts, lo que dificulta la visibilidad de las carpetas
teniendo que buscarlas ms de una vez en cada oportunidad, generando incremento de
tiempo del proceso.
-
Importacin De Repuestos
-
Burocracia
Simplificacin
Las operaciones dependen de resultados de agentes externos, por lo que el tiempo y forma
de hacer las actividades, est supeditado a la metodologa que utilicen dichos entes, esto se
puede ver claramente en los trmites de los bancos, los procedimientos de la aduana y los
requerimientos de los proveedores, en este caso lo nico que le queda a IGRANDINA es
ajustarse a esas demandas de tramitologa.
Existen unas actividades que no dependen de ningn resultado anterior, por lo que se
pueden hacer paralelamente lo que simplificara el proceso.
Hay demoras internas para cada uno de los trmites, esto se debe a la falta de planeacin
pues dichas demoras son ocasionadas por no tener formularios o formatos de cartas
impresas con anterioridad.
-
Prueba de errores
Cualquier error que se realice por parte de IGRANDINA a lo largo del proceso, afectar
directamente al costo y al tiempo de la importacin. Ya que el diligenciamiento de
documentos necesarios para el proceso, se hace a mquina para evitar cometer errores, es
necesario no cometer ningn error sin importar el tiempo que tarde la actividad. Cualquier
demora en la actividad no es representativa, frente al momento de incurrir en un error y
demorar el proceso.
A travs de los aos se ha llegado a la simplicidad del lenguaje con los proveedores, ya que
en la mayora de los casos no hablan el mismo idioma. En las comunicaciones y
documentos manejados se incluyen datos importantes para las aduanas de cada pas,
eliminando cualquier informacin innecesaria que pueda generar algn error.
Adicionalmente la SIA pide a IGRANDINA la informacin estrictamente necesaria para
nacionalizar la mercanca.
Por ltimo, el banco con el que trabaja IGRANDINA, le mantiene un cupo de crdito
aprobado para importaciones, as como tambin los documentos indispensables
actualizados, para no tener que exigirlos cada vez que se hace una apertura de carta de
crdito, lo que agiliza el proceso y afianza la confianza de parte y parte.
Diagrama de Recorrido
En el proceso de ventas se ve claramente que el rea de facturacin tiene que estar
integrada al rea comercial por el gran nmero de relaciones que se generan a lo largo del
da (55 ventas promedio por da).
En este momento, aunque presentan una cercana en planos, no estn conectadas entre si,
estn separadas por una pared, por lo que los vendedores y la secretaria de ventas tienen
que levantarse de su lugar de trabajo cada vez que se realiza una venta.
Objetivos
Conocer exactamente el valor de las ventas realizadas durante determinado mes. Comparar
con las proyecciones y tomar decisiones correctivas o de mejora, en el caso de no
cumplirse. Y de premiar a los vendedores si superan dichas proyecciones.
Medir el crecimiento y comportamiento que tienen las ventas mensualmente a lo largo del
ao.
-
Frmula
Se hallara con la sumatoria de los valores de las facturas de ventas realizadas durante un
mes determinado. Este indicador sera fcil de obtener ya que el software Helisa realiza
este clculo automticamente.
-
Responsable de la medicin
La secretaria de ventas sera la encargada de generar dicho reporte del sistema y llevarlo al
gerente de ventas, para que lo exponga a la gerencia general.
-
Frecuencia de medicin
Una vez se realiza el cierre de mes, se generara el reporte del indicador para el control
interno del balance.
Objetivos
Conocer el valor en dinero y en porcentaje, de los descuentos obtenidos a lo largo del ao,
con cada proveedor.
Dar calificacin de precios a cada uno de los proveedores.
-
Frmula
Responsable de la medicin
Frecuencia de medicin
Anual, una vez se realiza la ltima importacin del ao, se totaliza la informacin.
Objetivos
Frmula
Responsable de la medicin
Frecuencia de medicin
Facturas anuladas:
Actualmente se reportan dos facturas anuladas diariamente, lo que quiere decir que se estn
anulando cuarenta y ocho mensualmente, lo que equivale a un 4% del total de las facturas
realizadas al mes. Este es un indicador que debe reducir con las mejoras implementadas y
con la solucin propuesta, ya que este problema es causado por un mal flujo de informacin
entre el vendedor y la secretaria de ventas. El rango admisible para este indicador tiene
como valor mximo el 0.5% del total de facturas realizadas. Si el indicador supera ste
valor se evaluar quien es el responsable de los errores y el motivo por el cual se siguen
generando, con el fin de corregirlo y eliminarlo totalmente.
-
Objetivos
Evaluar que el flujo de informacin en esta parte del proceso est sin errores, ya que causa
demoras y costos adicionales para la empresa.
Frmula
Teniendo en cuenta que las facturas tienen un consecutivo, se resta el consecutivo final del
mes con el inicial, obteniendo el nmero total de facturas elaboradas. Cuando se obtiene el
dato del nmero de facturas anuladas, ste se divide con el total de facturas elaboradas,
obtenindose como resultado un porcentaje.
-
Responsable de la medida
Frecuencia de medicin
Objetivos
Medir que tan bien o mal se estn realizando los despachos a los clientes.
Frmula
Responsable de la medicin
Frecuencia de medicin
4.2
DESCRIPCION DEL
PROBLEMA
Listado impreso no es
confiable ya que la
informacion que alli se
encuentra no es igual al
fisico.
EFECTOS DEL
PROBLEMA
Llamar al almacenista y
Incremento de tiempo en el
confirmar la disponibilidad
proceso de venta
del repuesto
V
E
N
T
A
S
I
M
P
O
R
T
A
C
I
O
N
TIEMPO
INVERTIDO
EN LA
SOLUCION
DEL
PROBLEMA
COSTO
DEL
PROBLEMA
($/Mes)
1028 min/mes
$217,938
126 min/mes
$6,036
120 min/mes
$13,038
40 min/mes
$1,767
22 min/mes
$91,291
Desorden en la ubicacin de
mercanca en la bodega.
Demoras a la hora de
despachar.
Buscar cuidadosamente en
toda la bodega.
60 min/mes
$1,719
Demoras en la entrega de
mercanca.
Congestin en el rea de
despachos, desorden al
entregar la mercanca.
Programar adecuadamente
a los auxiliares de bodega
para que realicen
diferentes entregas al
mismo tiempo.
40 min/mes
$2,400
Discusiones entre
vendedores.
30 min/mes
$21,842
60 min/mes
$160,129
230 min/mes
$24,461
147 min/mes
$8,334
26 min/mes
$2,074
Errores en el
Retrazos en la aduana,
Volver a diligenciar los
diligenciamiento de los
costos de almacenamiento
documentos.
documentos de
en puertos.
nacionalizacin.
Desorganizacin en el
No existe un plano de la
momento de ubicar las
Ubicar por zonas globales
bodega con la ubicacion de
importaciones.
los repuestos
Demoras en el alistamiento Incremento de tiempo en el Hacer los documentos lo
de documentos internos
proceso de importacion
mas rapido posible
Fuente. El autor
En la tabla anterior se encuentran, los efectos que causan los diferentes problemas y la
solucin que tienen actualmente. Para lograr comprender mejor los problemas, se les
realizaron anlisis de tiempos y de costos.
4.3
Alternativa # 2
El almacenista se encarga de recoger las facturas:
Por medio de una llamada telefnica interna, la secretaria de ventas le comunicar al
almacenista que hay facturas para despachar.
El almacenista se desplazar hasta el rea de facturacin, recoger la factura y continuar
con el proceso.
Para llevar a cabo esta alternativa ser necesario:
Informar al almacenista y a la secretaria de ventas el cambio en el proceso.
No requiere de ningn costo econmico para la empresa.
Tiempo de implantacin: Inmediata.
Alternativa # 3
Implementar formato preimpreso en el proceso:
En conjunto con los vendedores y los Gerentes respectivos14 se dise un formato
preimpreso, el cual contiene toda la informacin necesaria para una venta.
14
FORMATO
CHEQUE
CREDITO INTERNO
TARJETA DE CREDITO
DIAS
MERCANCIA A FACTURAR
REFERENCIA
DESCRIPCION
CANTIDAD
DESCUENTO OTORGADO
OBSERVACIONES
El implementar este formato consistir, en darle a cada uno de los vendedores determinado
nmero de copias para que las llenen en el momento de hacer la venta.
42.000
Unir tres actividades en una sola, (Preguntar por la forma de pago de la mercanca,
otorgar descuento al valor total de la factura y registrar toda la informacin de la
venta.
Al unirlas diligenciando el formato preimpreso se estaran reduciendo los tiempos
de 1.29166min/vta a 0.65667min/vta, lo que significara una disminucin del 1.72%
en el tiempo total del proceso de venta de repuestos.
Garantizar que la informacin que all se escriba sea ordenada y exacta, para no
permitir que se cometan errores.
Alternativa # 4
Predeterminar carta de autorizacin de SIA:
Ingresar al sistema el formato de la carta que autoriza a la SIA (Granandina de aduanas),
para realizar todos los trmites de nacionalizacin de Importadora Gran Andina, dejando
espacios en blanco donde se tenga que poner datos que varan como la fecha, el puerto,
procedencia del container, etc.
Actualmente hay que diligenciarlo a mquina como si fuera la primera vez.
El llevar a cabo esta alternativa, no requiere de ningn costo econmico para la empresa.
Tiempo de implantacin: Inmediata.
Al implantar esta alternativa se espera:
Alternativa # 5
Confirmar disponibilidad de los repuestos va telefnica:
Cuando el vendedor tenga duda del dato de existencias que aparece en la lista de precios,
llamar al almacenista y l tendr el dato exacto.
Para esto es necesario que el almacenista cada vez que se haga un despacho de mercanca,
est pendiente de los inventarios de repuestos, de tal forma que sepa cuales son los que
estn por acabarse y cuales se acabaron.
Esta alternativa beneficia a los dos procesos, ya que la informacin de esta actividad se
utiliza para hacer los pedidos y hacer ms confiables las ventas.
El llevar a cabo esta alternativa, no requiere de ningn costo econmico para la empresa.
Tiempo de implantacin: Inmediata.
Al implantar esta alternativa se espera:
Alternativa # 6
Reubicacin de archivadores:
Buscar un lugar adecuado para los archivadores del almacn y del rea de facturacin,
dicho lugar debe ser de fcil acceso, con buena iluminacin y estar a una altura adecuada.
Esto garantizar una mejor manipulacin de las carpetas y una excelente visibilidad.
70.000
Total.....................................................................................$ 370.000
Tiempo de implantacin: 8 das
Al implantar esta alternativa se espera:
4.3.2
Agrupacin De Alternativas
Con este grupo de alternativas se pretenden mejorar los procesos, sin que la empresa
Importadora Gran Andina tenga que desembolsar dinero.
Se atacan los problemas de Listado impreso no es confiable y Errores en los pedidos,
ya que la informacin que maneja el almacenista es real y en un tiempo inmediato, lo que
permite al vendedor, consultarle datos del inventario con seguridad y exactitud, de igual
forma la informacin que enva al auxiliar de importaciones es precisa, lo que permite al
rea de importaciones tomar decisiones confiables a la hora de hacer el pedido.
Al igual que el problema de Demoras en el alistamiento de documentos internos, dado
que el tener la carta de autorizacin predeterminada se pierde menos tiempo.
Al analizar el grupo de alternativas en conjunto se obtendran los siguientes resultados15:
Mejora de 2.71896min. / vta. equivalente al 7.38% del tiempo total del proceso.
Mejora de 21.92 min. / import. equivalente al 0.79% del tiempo total del proceso.
Relacin Beneficio/Costo
Egresos:
La empresa no incurrira en ningn costo para implementar y desarrollar este grupo de
alternativas.
Ingresos:
Se veran reflejados en el tiempo utilizado por los empleados que intervienen en los
procesos, de la siguiente manera:
Semanalmente el almacenista recupera 19.75833min. al eliminar la revisin peridica del
inventario fsico, y 2.16667min. por la disminucin en la espera de documentos internos
15
Ver Anexo 4
Con este grupo, es necesario que Importadora Gran Andina realice una inversin para
lograr implantar las alternativas, atacando problemas como Errores en los datos de las
facturas los cuales son reducidos por el formato preimpreso que agiliza el proceso y
maneja datos ms confiables, adicionalmente, se mejoran tiempos generales del proceso por
los recorridos que se eliminan.
Al implementar estas alternativas se obtendran los siguientes resultados16:
Mejora de 4.06173min/vta equivalente al 11.02% del tiempo total del proceso.
Mejora de 0.73min/import equivalente al 0.03% del tiempo total del proceso.
Relacin Beneficio/Costo
Egresos:
Abrir la ventana$ 160.000
Formato preimpreso..$ 312.000
Reubicacin archivadores.$ 370.000
Total Egresos anuales$ 842.000
Ingresos:
Teniendo en cuenta los diferentes los siguientes aspectos:
La actividad de recibir el pago de la mercanca, es realizada por el vendedor en menor
cantidad de tiempo que la secretaria de ventas, ya que ninguno se tiene que levantar de su
lugar de trabajo. Inicialmente se realizaba en 2.16min. por venta y tenia un costo de $95.4
por venta, al implantar este grupo se demorara 0.655min. por venta y tendra un costo de
$90.97 por venta, lo que representa un ahorro de $4.43 por venta
16
Ver Anexo 5
Los ahorros por disminucin de tiempo, con respecto a los salarios representan las
siguientes cantidades:
Vendedores..$ 107.29 por venta
Secretaria de Ventas$ 54.75 por venta
Almacenista.$ 32.6 por venta
Considerando la realizacin de cincuenta y cinco ventas diarias en promedio, 24 das
hbiles al mes y 12 meses al ao, tendramos un total de ingresos anuales de $ 3.153.268,8
La inversin se recuperara al cabo de 3 meses y 10 das.
Ver Anexo 6
Relacin Beneficio/Costo
Egresos:
Abrir la ventana$ 160.000
Formato preimpreso..$ 312.000
Reubicacin archivadores.$ 370.000
Total Egresos anuales$ 842.000
Ingresos:
Teniendo en cuenta los diferentes los aspectos identificados y explicados anteriormente en
los dos grupos anteriores se tiene:
Ingresos por salarios:
Vendedores. $671.151,8 mensuales
Secretaria de Ventas... $ 78.117,6 mensuales
Almacenista $ 48.294
Auxiliar de Importaciones.. $
mensuales
885,26 mensuales
4.3.3
Tanto los socios, como las directivas de la empresa consideraron dos factores importantes
en la eleccin del grupo. La principal, tiene que ver con los tiempos de mejora de los
procesos y la segunda, si la inversin es recuperada al poco tiempo o no.
GRUPO 2
GRUPO 3
TIEMPO
0.82%
Como se puede ver en la tabla anterior, el grupo tres es el mejor; En l se agrupan ambas
opciones (sin inversin y con inversin).
Todos los diagramas realizados de la situacin actual, se actualizan dependiendo de las
mejoras realizadas con el grupo tres18.
Los problemas encontrados en la situacin actual se mejoran de acuerdo a la siguiente
tabla.
Tabla 6. Mejoras en los problemas iniciales19.
VENTAS
IMPORTACION
TIEMPO
(mim)
210
11
%
14.36%
2.28%
COSTO
$
$
38,531
901
%
10.82%
0.46%
Fuente. El autor
Por medio de la implantacin del grupo de alternativas tres, se reducen tiempos y costos en
la solucin de los problemas, sin atacarlos directamente, simplemente optimizando sus
soluciones.
Esto se ve reflejado en el sistema de informacin, el cual no tuvo ninguna modificacin o
mejora despus de haber implantado el grupo de alternativas, por esta razn es importante
hacer un estudio ms profundo en el sistema de informacin actual.
18
19
Ver Anexo 7
Ver Anexo 8
5.1. ANLISIS
DE
ESTRUCTURA
PIECES
(Prestaciones-Informacin-
Economa-Control-Eficacia-Servicios)
El anlisis se realiza para detectar los problemas, oportunidades y normas en el sistema
actual.
Anlisis de Prestaciones
En el proceso de ventas considerando las operaciones, las inspecciones y las operacionesinspecciones como tiempos productivos, se encuentra una productividad del 47.8%,
mientras que los transportes, los retrasos y los almacenamientos considerados como
improductivos son el 52.2%.
En el proceso de importacin dando el mismo calificativo a cada una de las actividades, se
encuentra productivo en un 10% e improductivo en un 90%.
Teniendo en cuenta el anterior anlisis se puede decir que los tiempos improductivos de los
dos procesos son altos, por lo que se detecta un problema y a la vez una oportunidad de
mejora.
Anlisis de Informacin
Actualmente en el proceso de ventas los vendedores tienen toda la informacin referente a
los repuestos en listados impresos, los cuales se actualizan al comenzar la semana (da
lunes), una vez se realiza la primera venta de la semana el listado impreso presenta
informacin no confiable, lo que genera retrabajos por parte del almacenista, quien cada
vez que realiza un despacho debe llevar un control especial de la informacin real de los
inventarios. Adicionalmente el vendedor en caso de no estar seguro de la existencia del
Anlisis de Economa
En los procesos de venta e importacin se presentan altos costos al realizar retrabajos por
errores cometidos. Estos incluyen el tiempo utilizado por los empleados al estar repitiendo
tareas que se haban hecho anteriormente.
Existen costos de papelera que se pueden reducir, ya que la impresin de cuatro listados de
precios semanalmente y la impresin de formatos para los vendedores, representan para
IGRANDINA inversin en papelera y cintas de impresin.
Anlisis de Control
Actualmente en el proceso de ventas se realizan varias actividades de control que se pueden
eliminar teniendo un buen sistema de informacin. Entre los controles que se realizan, estn
la confirmacin de la mercanca en bodega, esto es ocasionado porque los listados impresos
no son confiables. Otra actividad de control, se realiza al llenar un formato impreso por
parte del vendedor para que la secretaria de ventas haga la factura. Estos controles se
pueden
proceso.
Anlisis de Eficacia
En el proceso de ventas, se esta desperdiciando la capacidad de los diferentes vendedores,
ya que ellos estn en capacidad de realizar ms funciones que las realizadas actualmente, y
tambin se presenta desperdicio de papelera en los listados de precios y formatos de venta.
En el proceso de importaciones, la programacin de stas se realiza manualmente lo que
incrementa su tiempo. Si se trabajar con un software especializado encargado de encontrar
puntos ptimos de recompra para cada repuesto y adicionalmente se les definiera la mejor
opcin de ubicacin
proceso,
Anlisis de Servicios
El sistema actual presenta resultados no confiables, en el caso del listado de precios
impreso, y entre el inventario que aparece en el sistema y el inventario real; Esto ltimo se
debe a que cuando se realizan los ingresos de almacn, la secretaria de ventas no realiza
correctamente el procedimiento debido al alto grado de complejidad que se presenta.
En algunas ocasiones la inexactitud entre el inventario del sistema y el real, se debe a que,
primero, el repuesto ingresado puede ser igual pero puede provenir de diferente proveedor
y por tanto variar su referencia original; Segundo, cuando se elabora la factura se hace de
acuerdo con el pedido del cliente (la referencia que l ordene) y tercero, al momento de
entregar el repuesto se hace conforme a la disponibilidad del producto, sin importar
realmente si la referencia facturada y despachada es la misma que se ingreso al inventario.
Hardware
Un servidor Pentium III, 550mghz, RAM de 256 KB.
Tres Pentium I ,166Mghz, RAM de 64KB. Como estaciones de trabajo
Un IBM 486. Como estacin de trabajo
Software
Sistema operativo Windows 98 (no actualizado)
Lotis smart suite milenium (actualizado)
Helisa 4.2 multiusuario paquete administrativo20 (actualizado)
El servidor Pentium 3 es manejado por el jefe de sistemas, actualmente maneja los dos
paquetes administrativos, Omega que no se ha podido eliminar del todo, ya que algunos
datos histricos que tiene este programa, no han sido ingresados en su totalidad al nuevo
paquete Helisa.
Una de las tres estaciones de trabajo Pentium I esta en la secretara de ventas, desde donde
se generan las facturas, se ingresan datos de los clientes, se manejan inventarios y se crean
cuentas por cobrar.
Las otras dos estaciones Pentium I estn en el rea administrativa, una es utilizada por el
rea administrativa y la otra por el rea financiera.
20
Ver Anexo 9
Debilidades
-
La falta de flexibilidad que tienen los inventarios en Helisa, por esta razn no manejan
La realizacin de varios procesos de forma manual, hacen que los tiempos sean
elevados.
-
El flujo de informacin no es llevado por la misma persona, sino que pasa de una
persona a otra. Esto genera que en cualquier momento se pueda modificar la informacin,
sin tener la seguridad necesaria para determinar en que parte del proceso se modific.
-
Oportunidades
-
Los procesos son sencillos, lo que permitira a una sola persona realizar varios de stos,
sin tener la necesidad de contratar expertos que estaran es incrementando los costos de
operacin.
Fortalezas
-
Apoyo del Software administrativo Helisa. Actualmente sirve para ayudar en ambos
El involucrar diferentes reas de la empresa, hace que los usuarios se ayuden unos a
otros.
Amenazas
-
y solucionaran los
problemas de la empresa.
Alternativa # 1
Habilitar consulta de inventarios de Helisa
El software utilizado por la empresa Helisa, permite a los usuarios autorizados, entrar en
el sistema para realizar consultas de las diferentes bases de datos, en este caso se permitira
el ingreso de los vendedores al sistema otorgndoles una contrasea individual, nicamente
para consultar el inventario,.
Por medio de esta alternativa los vendedores consultaran el inventario del sistema cada vez
que realicen una venta, manejando en tiempo real la informacin consultada.
Habilitando las consultas en lnea, se ataca el problema de Listado impreso no confiable,
el cual constituye el 50% del total de los problemas.
- Ventajas
Contara con informacin de inventarios ms confiable, ya que se manejara la base de
datos en lnea, donde cada cambio realizado por facturacin es detectado por los
vendedores.
Se aprovechara el software actual, dndole una aplicacin adicional a las que realiza
actualmente, evitando as, la inversin en diferentes mdulos o software externos.
El tiempo de implantacin de esta alternativa sera de un mes, ya que sera necesario
comprar equipos adicionales incluyendo la capacitacin de los vendedores, quienes no
tienen los conocimientos bsicos para manejar este sistema.
Se eliminaran los costos de la papelera, utilizada en la elaboracin de los listados de
precios, que se proporcionan a los vendedores.
La inversin inicial relativamente sera baja en comparacin con las dems alternativas.
(Ver viabilidad econmica)
- Desventajas
Los vendedores estaran autorizados nicamente a consultar las bases de datos, por lo que
los flujos del sistema de informacin seguiran iguales, sin presentar ninguna mejora.
Dado que Helisa presenta poca flexibilidad en la modificacin de sus bases de datos y
aunque la informacin que consultan los vendedores es en tiempo real, la confiabilidad de
la informacin no es ciento por ciento segura. Esto se debe, a que cuando se factura el
sistema descarga los repuestos de acuerdo a la referencia relacionada en ella, sin importar
cual sea la referencia del repuesto despachado. Esto puede suceder en razn a que, como se
importan repuestos de diferentes proveedores del mundo, sus referencias pueden variar
segn el fabricante, an tratndose del mismo producto; Legalmente no se pueden unificar
las referencias, pues los documentos que soportan la nacionalizacin tienen las referencias
de origen que sern las que confrontar la DIAN en el momento de efectuar cualquier
verificacin, entre los documentos de nacionalizacin, los inventarios y los elementos
fsicos. En el caso de encontrar inconsistencias esa entidad puede decomisar la mercanca,
acusando a la empresa de evasin de impuestos.
Requerira inversin por parte de la empresa, en equipos para los vendedores.
Anlisis De Viabilidad
- Viabilidad Operativa
Tabla 7. Mejoras de los problemas-Alternativa # 121
AREA
TIEMPO
ACTUAL
TIEMPO
PROPUESTO
MEJORA
MEJORA
COSTO
COSTO
PROP.
PROP.
ACTUAL PROPUESTO
(%)
(%)
VENTAS
66.87%
$317,501
$137,134
57%
IMPORTACION
0.00%
$194,097
$194,097
0%
TOTAL
49.15%
$511,598
$331,231
35%
Fuente. El Autor
Como se puede ver en la tabla anterior, la alternativa eliminara el 49.15% de los tiempos y
el 35% del costo de los retrabajos que tiene la empresa actualmente, eliminando en su
totalidad el problema Listado impreso no es confiable, quedando pendientes de
solucionar el resto de ellos.
A los usuarios del sistema les parece prctica la alternativa, pero los vendedores consideran
que podra ser un poco complicado su manejo. Este inconveniente esta previsto por lo que
se realizaran capacitaciones para su correcto manejo.
21
Ver Anexo 10
- Viabilidad Tcnica
Teniendo en cuenta que se habilitara una aplicacin del software utilizado por la empresa,
tcnicamente esta alternativa no presenta ninguna novedad o problema para su
implantacin.
Sera necesaria la compra de computadores y cable coaxial para realizar la conexin, los
cables pueden ser enviados por la tubera del telfono por lo que no sera necesaria la
modificacin estructural de las oficinas, adicionalmente cada puesto de trabajo tiene el
espacio suficiente para ubicar un computador con todos sus accesorios.
Para el desarrollo del aplicativo no sera necesaria la contratacin de personal externo para
instalar los equipos, ya que el precio de los computadores incluye la instalacin de los
mismos.
- Viabilidad Econmica
Egresos
Costo de equipos nuevos
4 computadores para vendedores22
$ 6433.200 =
20.000 =
500.000 =
Costo capacitacin
Sueldo del jefe se sistemas por 15 das
Total Egresos
$ 6953.200 =
Capacitacin
Teniendo en cuenta que esta capacitacin sera dictada por el jefe se sistemas de la
empresa, se organizaran sesiones individuales a cada vendedor de una hora diaria,
22
Ver Anexo 11
aproximadamente por quince das, sta metodologa garantizara que las ventas diarias no
se disminuyeran, ni cerrar la empresa en ningn momento, por lo que no incurrira en
costos ocultos adicionales.
Mantenimiento
Teniendo en cuenta que se paga por el mantenimiento de Helisa, no generara ningn costo
adicional para la empresa.
Ingresos:
Por concepto de la solucin del problema Listado impreso no es confiable, la empresa
tiene ingresos por $180.368 mensuales que sumados a los $166.868 que obtiene al mejorar
los tiempos del proceso, la empresa tendra un total de ingresos mensuales $333.736.
Retorno de la inversin
Teniendo los siguientes datos, se puede saber en que tiempo la empresa recuperara la
inversin inicial.
I %23 = 8.5% EA = 0.68% pmv
Inversin Inicial = $6953.200
Valor Cuota = $333.736
De la siguiente ecuacin se despeja el N24, lo que permite encontrar el nmero de meses
necesarios para recuperar la inversin.
Inversin Inicial
Valor Cuota
(1 + I)N - 1
(1 + I)N * I
N = 22.54 23 meses
23
24
Flujo de fondos:
El horizonte de tiempo es de cuatro25 aos, cuarenta y ocho meses.
Diagrama 4. Flujo de fondos alternativa # 1.
C = $333.736
0
1 2 3 4
5 6 7 8
10
11 12
13
14
15 16
17
18
19 20
21
22
23 24
25
26
27 28
29
30
31 32
33
34
35 36
37
38
39 40
41
42
43 44
45
46
47 48
$6.953.200
Inversin Inicial
(1 + I)N * I
VPN = $6.108.499
TIR = 3.64% pmv = 53.58%EA
Teniendo el flujo de fondos de la alternativa, se puede ver que la inversin se recuperara
en 23 meses y con un VPN positivo se dice que la alternativa es rentable para la empresa.
- Viabilidad de Calendario
Teniendo en cuenta que algunos de los objetivos ms inmediatos de la empresa estn
propuestos para el ao 2004 y que el desarrollo del aplicativo al igual que su implantacin
se realizaran en un periodo mximo de un mes, se considera que esta alternativa esta
dentro de los lmites del tiempo planteados por los directivos.
25
Tiempo estimado por las directivas, para volver a realizar inversin en tecnologa.
Alternativa # 2
Disear Aplicativos de acuerdo a las necesidades de la empresa
Esta alternativa consiste en crear varias pantallas, que se relacionen con Helisa, sistema
operativo actual de la empresa, permitiendo a los usuarios (vendedores), realizar consultas
de la base de datos de los inventario del sistema y al mismo tiempo facturar sus ventas
realizadas.
Por esta razn, sera necesario encontrar un programa que permita hacer dichas pantallas y
relacionar los datos ingresados con el sistema operativo Helisa.
-
Ventajas
Desventajas
Anlisis De Viabilidad
-
Viabilidad Operativa
Tabla 8. Mejoras de los problemas-Alternativa # 226
AREA
TIEMPO
ACTUAL
TIEMPO
PROPUESTO
MEJORA
MEJORA
COSTO
COSTO
PROP.
PROP.
ACTUAL PROPUESTO
(%)
(%)
85.98%
$317,501
$117,866
63%
0.00%
$194,097
$194,097
0%
63.21%
$511,598
$311,963
39%
VENTAS
TOTAL
Fuente. El Autor
Como se puede ver en la tabla anterior, la alternativa eliminara el 63.21% de los tiempos y
el 39% de los costos de los retrabajos que tiene la empresa actualmente, eliminando en su
totalidad el problema de Listado impreso no confiable, reducira los problemas de
Errores en los datos de las facturas, Desorden a la hora de atender a los clientes,
Errores al ingresar los datos de los clientes al sistema y Discusiones entre vendedores.
La alternativa mejora los tiempos y costos de los problemas del rea de ventas, no ataca
ningn problema de importaciones.
- Viabilidad Tcnica
La tecnologa utilizada para esta alternativa permite usar el aplicativo con el servidor y la
red actual. El aplicativo no tendra ningn problema en conectarse y ponerse en marcha.
Sera necesaria la compra de computadores y cable coaxial para realizar la conexin, los
cables pueden ser enviados por la tubera del telfono por lo que no sera necesaria la
26
Ver Anexo 13
700.000 =
$ 6433.200 =
20.000 =
Costo capacitacin
Sueldo del jefe se sistemas por 1 mes
Total Egresos
$ 1000.000 =
$ 11153.200 =
Capacitacin
Para esta alternativa la capacitacin tambin sera dictada por el jefe se sistemas de la
empresa, se organizaran sesiones individuales a cada vendedor de una hora diaria,
aproximadamente por un mes, sta metodologa garantizara que las ventas diarias no se
disminuyeran, ni cerrar la empresa en ningn momento, por lo que no incurrira en costos
ocultos adicionales.
Mantenimiento
Teniendo en cuenta que se paga por el mantenimiento de Helisa, y que este es un
aplicativo acondicionado a este programa, no tendr costo de mantenimiento.
Ingresos
La empresa mejora los tiempos del proceso, lo que genera ingresos por los sueldos de los
empleados, ya que es un gasto que se va a dejar de tener, estos ingresos equivalen a
$278.61 por venta y como se realizan 1320 ventas al mes, tendran unos ingresos de
$367.765,2 mensuales.
Otra fuente de ingresos, constituye los gastos que dejan de tener al mejorar los problemas,
ingresos que representan $199.635 mensuales.
Tenindose unos ingresos totales de $567.400,2 mensuales.
Retorno de la inversin
Conocindose los siguientes datos, se puede saber en cuanto tiempo la empresa recuperara
la inversin inicial.
I % = 8.5% EA = 0.68% pmv
Inversin Inicial = $11153.200
Valor Cuota = $567.400,2
De la siguiente ecuacin se despeja el N.
Inversin Inicial
Valor Cuota
N = 21.17 22 meses
(1 + I)N - 1
(1 + I)N * I
Flujo de fondos:
El horizonte de tiempo es de cuatro aos, cuarenta y ocho meses.
Diagrama 5. Flujo de fondos alternativa # 2.
C = $567.400,2
0
1 2 3 4
5 6 7 8
10
11 12
13
14
15 16
17
18
19 20
21
22
23 24
25
26
27 28
29
30
31 32
33
34
35 36
37
38
39 40
41
42
43 44
45
46
47 48
$11.153.200
Inversin Inicial
(1 + I)N * I
VPN = $12.017.249,5
TIR = 4.46% pmv = 68.81%EA
Teniendo en cuenta el flujo de fondos de la alternativa, se puede determinar que la
inversin se recuperara en 22 meses y con un VPN positivo se dice que la alternativa es
rentable para la empresa.
- Viabilidad de Calendario
Teniendo en cuenta que algunos de los objetivos ms inmediatos de la empresa estn
propuestos para el ao 2004 y que el desarrollo del aplicativo al igual que su implantacin
se realizaran en un periodo de cuatro meses, se considera que esta alternativa esta dentro
de los lmites del tiempo planteado por los directivos.
Alternativa # 3
Comprar un mdulo especializado, para el rea de inventarios
El mdulo de inventarios deber contar con tareas especficas, que sirvan para las dos reas
de la empresa.
Debe presentar la opcin de ingreso de los planos de la bodega y la opcin de ubicar cada
una de las referencias en un lugar determinado, lo que permitira tener un conocimiento
exacto de la ubicacin de cada una de las referencias.
Los movimientos de salida y entrada de mercanca deben permitir cambios en las
referencias, dependiendo la necesidad del usuario. Para realizar los cambios se deben
agregar sus causas, las dos referencias modificadas y la persona que lo autoriza. Esta
informacin se almacena en una base de datos de cambios, que solo puede ser consultada
por los directivos de la empresa, garantizndose as un alto nivel de confiabilidad.
Tambin debe permitir que los usuarios autorizados, realicen consultas del inventario sin
hacer modificaciones u otras actividades.
En el mercado existen proveedores de software, que se especializan en empresas
importadoras como IGRANDINA; Entre los cuales se encuentran:
-
Entre sus productos existen diferentes paquetes como el del rea de inventarios, ventas o
facturacin, contabilidad, cuentas por pagar, activos fijos, entre otros.
27
Ver Anexo 14
Ver Anexo 15
29
Ver Anexo 16
28
Se realiza un cuadro comparativo para elegir el mdulo de inventarios que se ajuste mejor a
la empresa.
Tabla 9. Cuadro comparativo de propuestas.
SIIGO
NO Planos de la
empresa
REQUERIMIENTOS NO Cambios en la
DE LA EMPRESA
base de datos
SI Consultas por
usuarios
Mdulos integrados
que permiten
MODULOS
consultas en tiempo
real
Completamente
cerrada a posibles
modificaciones por
parte del usuario en
ESTRUCTURA
caso de necesitar
cambiar alguna
plantilla
predeterminada
Precio del Modulo
(sin IVA)
SAPIENS
ATLAS
SI Planos de la empresa
SI Cambios en la base de
datos
SI Consultas por usuarios
SI Planos de la empresa
SI Cambios en la base de
datos
SI Consultas por usuarios
9,450,000
1,980,000
3,000,000
Ventajas
Desventajas
Anlisis De Viabilidad
- Viabilidad Operativa
Tabla 10. Mejoras de los problemas-Alternativa # 330
AREA
TIEMPO
ACTUAL
TIEMPO
PROPUESTO
MEJORA
MEJORA
COSTO
COSTO
PROP.
PROP.
ACTUAL PROPUESTO
(%)
(%)
76.51%
$317,501
$41,760
87%
42.46%
$194,097
$65,666
66%
67.49%
$511,598
$107,426
79%
VENTAS
TOTAL
Fuente. El Autor
Como se puede ver en la tabla anterior, la alternativa eliminara el 67.49% de los tiempos y
el 79% de los costos de los retrabajos que tiene la empresa actualmente, eliminara en su
totalidad el problema de Listado impreso no confiable, Errores en los despachos,
Desorden en la ubicacin de mercanca en la bodega, Demoras en la entrega de
mercanca y No existe un plano de la bodega con la ubicacin de los repuestos, adems
reduce los problemas de Errores en los pedidos.
La alternativa mejora tiempos y costos de los problemas de las reas de ventas y de
importaciones.
Los directivos consideran que esta opcin cumple con sus expectativas.
- Viabilidad Tcnica
30
Ver Anexo 17
La tecnologa utilizada para esta alternativa, no permite usar el aplicativo con el servidor y
la red actual. Sera necesario modificar el mdulo nuevo, lo que disminuira la capacidad
del mismo.
Se requerira la compra de computadores y cable coaxial para realizar la conexin, los
cables pueden ser enviados por la tubera del telfono, por lo que evitara la modificacin
estructural de las oficinas, adicionalmente cada puesto de trabajo tiene el espacio suficiente
para ubicar un computador con todos sus accesorios. En conjunto con la gerencia de ventas
se hara necesario disear una distribucin estratgica que no permita ninguna clase de
error en el almacenaje, para aplicarla al mdulo.
Para la puesta en marcha del mdulo ser necesario realizar capacitaciones a los
vendedores y al almacenista.
- Viabilidad Econmica
Para poner en marcha el mdulo de inventarios en IGRANDINA es necesario realizar una
inversin inicial, la que se especifica a continuacin.
Egresos:
Costo del Mdulo de inventarios
Mdulo de SAPIENS
$ 1980.000 =
$ 8041.500 =
40.000 =
Costo capacitacin
Capacitacin dirigida por la empresa contratada
Total Egresos
333.334 =
$ 10394.834 =
Capacitacin
En esta alternativa la capacitacin sera dictada por una persona designada por la empresa
proveedora del mdulo. Teniendo en cuenta que la capacitacin sera de ocho horas, se
requerira cerrar la empresa un da completo dentro de la semana, con un costo para la
empresa en promedio $13.000.000, ya que sera la cantidad que dejara de vender.
Otra alternativa sera cerrar dos sbados en el horario laboral (8am-12m), teniendo en
cuenta que la empresa vende en promedio $8.000.000 cada sbado, la empresa estara
dejando de recibir $16.000.000.
La ltima alternativa sera pagarles horas extras a los vendedores, y realizar la capacitacin
dos sbados de (1pm-5pm). Como cada vendedor gana en promedio $2.000.000 lo que
equivaldra a $8.334 por hora y que las horas extras corresponden al 125% de una hora
normal, el costo total para cuatro vendedores ocho horas extras sera de $333.334.
Despus de hacer el anterior anlisis de costos, se programaran las capacitaciones para los
das sbados en la tarde.
Ingresos:
Ingresos por mejoras de procesos. $ 381.883,55
Ingreso por solucin de problemas $ 404.172
Total Ingresos $ 786.055,55
Retorno de la inversin
Teniendo los siguientes datos, se puede saber al cuanto tiempo la empresa recuperara la
inversin inicial.
I % = 8.5% EA = 0.68% pmv
(1 + I)N - 1
(1 + I)N * I
N = 13.90 14 meses
Flujo de fondos:
El horizonte de tiempo es de cuatro aos, cuarenta y ocho meses.
Diagrama 6. Flujo de fondos alternativa # 3
C = $786.055,5
0
1 2 3 4
5 6 7 8
10
11 12
13
14
15 16
17
18
19 20
21
22
23 24
25
26
27 28
29
30
31 32
33
$10.394.834
Inversin Inicial
34
35 36
37
38
39 40
41
42
43 44
45
46
47 48
ATLAS
ESTRUCTURA
Completamente cerrada a
posibles modificaciones por
parte del usuario en caso de
necesitar cambiar alguna
plantilla predeterminada
Es completamente abierto a
modificaciones por parte del
usuario, permitiendo modificar y
crear nuevas pantallas segn sus
necesidades
SOFTWARE
DESARROLLO
VISUAL BASIC
SQL
PERFORMANCE
SOPORTE
TECNICO
Va ligado a la cantidad de
mdulos que el usuario
contrate y generalmente
tiene que desplazarse un
tcnico de la empresa
haciendo ms costosa la
herramienta. Laboran de
lunes a viernes, no dan
soporte el sbado.
Mantiene niveles de
seguridad pobres haciendo
vulnerable la informacin.
MODULOS
SEGURIDAD
Usuarios
Precio del
Software
(sin IVA)
SIIGO
Mdulos integrados que
permiten consultas en
tiempo real
10 Usuarios
Multiusuario
10,437,000
17,425,000
30,000,000
Ventajas
Desventajas
Anlisis De Viabilidad
- Viabilidad Operativa
Tabla 12. Mejoras de los problemas-Alternativa # 431
AREA
TIEMPO
ACTUAL
TIEMPO
PROPUESTO
min/mes
95.57%
$317,501
$22,492
93%
42.46%
$194,097
$65,666
66%
75 Min/mes 45 min/mes
60 Min/mes 60 min/mes
1842 Min/mes 421 min/mes
40.00%
0.00%
77.15%
$3,843
$2,867
$518,308
$1,968
$2,867
$92,993
49%
0%
82%
VENTAS
FINANCIERA
ADMON
TOTAL
1255 Min/mes 56
MEJORA
MEJORA
COSTO
COSTO
PROP.
PROP.
ACTUAL PROPUESTO
(%)
(%)
Fuente. El Autor
Como se puede apreciar en la tabla anterior, esta alternativa solucionara un 77.15% de los
tiempos y un 82% de los costos de retrabajos que tiene IGRANDINA en este momento.
Esta alternativa se aplicara en todas las reas de la empresa, eliminara en su totalidad los
problemas de Listado impreso no confiable, Errores en los despachos, Desorden en la
ubicacin de mercanca en la bodega, Demoras en la entrega de mercanca, No existe
un plano de la bodega con la ubicacin de los repuestos y Errores en la conciliacin
bancaria., adems reduce los problemas de Errores en los pedidos, Errores en los datos
de las facturas, Desorden a la hora de atender a los clientes, Errores al ingresar los
datos de los clientes al sistema y Discusiones entre vendedores. No atacara ninguno de
los problemas que tiene el rea administrativa.
Tanto los socios como los directivos de la empresa, consideran que el cambio del sistema
operativo de la empresa, encontrara en los empleados una resistencia al cambio que no
31
Ver Anexo 18
favorecera a la alternativa. Esta afirmacin la realizan por la experiencia que tuvieron con
el cambio de OMEGA a HELISA hace cinco aos.
- Viabilidad tcnica
Los equipos (computadores) actuales con los que cuenta la empresa resultaran obsoletos
para operar el software SAPIENS, el nico equipo que servira como estacin de trabajo
sera el actual servidor, por lo que sera necesaria la compra de nueva tecnologa para toda
la empresa.
El cableado actual (coaxial) se cambiara por cableado estructurado, lo que garantizara
mayor velocidad, amplitud de banda y mejor desempeo de la red. Las instalaciones de la
empresa permitiran introducir el cable por la tubera del telfono.
- Viabilidad Econmica
Para poner en marcha el Software SAPIENS en Importadora Gran Andina, es necesario
realizar la inversin inicial, que se especifica a continuacin.
Egresos:
Costo del Software
SAPIENS
$ 17425.000 =
$ 14474.700 =
240.000 =
1300.000 =
Costo de switch
Administrable
Costo capacitacin, instalacin, soporte
Capacitacin dirigida por la empresa contratada
462.982 =
Total Egresos
$ 33902.682 =
Capacitacin:
Para esta alternativa la capacitacin estara dirigida por una o dos personas designada por el
proveedor del software, sin ningn costo para IGRANDINA.
Retomando de la alternativa anterior, las capacitaciones se realizaran los das sbados en el
horario no laboral de (1pm-5pm), por ser la opcin ms econmica para la empresa.
Teniendo en cuenta las personas que manejaran el software SAPIENS seran:
Tabla 13. Costos de capacitacin
Horas
Sueldo
Sueldo
Hora Extra
mensual
por hora
125% hora
Vendedor(4)
$2.000.000
$8.334
$10.417
8c/u 32
$333.334
Almacenista
$ 864.000
$3.600
$4.500
$36.000
$ 636.000
$2.650
$3.313
$13.252
$ 900.000
$3.750
$4.688
$18.752
$ 713.900
$2.975
$3.719
$14.876
$ 950.000
$3.959
$4.948
16
$79.168
Cargo
Secretaria de
ventas
Auxiliar
contable
Secretaria
general
Jefe de
sistemas
extras de
capacitacin
Total costo
horas extra
$462.982
Fuente. El autor
El costo total por horas extras para realizar la capacitacin sera de $462.982.
Ingresos:
Ingresos por mejoras de procesos. $ 382.541,3
Ingreso por solucin de problemas $ 425.315
Total Ingresos $ 807.856,3
Retorno de la inversin
Teniendo los siguientes datos, se puede saber al cuanto tiempo la empresa recuperara la
inversin inicial.
I % = 8.5% EA = 0.68% pmv
Inversin Inicial = $33902.682
Valor Cuota = $ 807.856,3
De la siguiente ecuacin se despeja el N.
Inversin Inicial
Valor Cuota
(1 + I)N - 1
(1 + I)N * I
N = 49.58 50 meses
Flujo de fondos:
El horizonte de tiempo es de cuatro aos, cuarenta y ocho meses.
1 2 3 4
5 6 7 8
10
11 12
13
14
15 16
17
18
19 20
21
22
23 24
25
26
27 28
29
30
31 32
33
34
35 36
37
38
39 40
41
42
43 44
45
46
47 48
$33.902.682
Inversin Inicial
(1 + I)N * I
VPN = - $912.927
TIR = 0.56% pmv = 6.96% EA
Teniendo en cuenta el flujo de fondos de la alternativa, se puede ver que la inversin se
recuperara en 50 meses y con un VPN negativo se dice que la alternativa no es rentable
para la empresa.
- Viabilidad de Calendario
El proceso de implantacin tomara nueve meses. Un mes para la instalacin de los equipos
y el software, un mes para pruebas del sistema nuevo, cuatro meses para migracin de datos
del sistema operativo Helisa al sistema nuevo, dos meses para capacitacin de todo el
personal de la empresa y un mes de pruebas de operacin.
Este nuevo sistema estara ponindose en marcha en los primeros meses del ao 2005, lo
que no les agrada a los directivos.
Alternativa # 2
Alternativa # 3
Alternativa # 4
% TIEMPO
49.15%
63.21%
67.49%
77.15%
% COSTO
35%
39%
79%
82%
INVERSION
$6953.200
$11153.200
$10394.834
$33902.682
VPN
$6.108.499
$12.017.249,5
$21.704.659
($912.927)
TIR
53.58% EA
68.81% EA
133% EA
6.96% EA
ROI
23 meses
22 meses
14 meses
50 meses
Fuente. El Autor
La alternativa # 4 presenta los mejores porcentajes de mejora en cuanto al tiempo y costo
de solucionar los problemas, pero no cumple con el presupuesto que tiene la empresa para
esta tarea.
Evaluando las otras alternativas, se encontr que la # 3 es aquella que presenta mejores
resultados en cuanto a los porcentajes de mejora y a los indicadores financieros. Teniendo
en cuenta que la inversin requerida, se recuperara al cabo de 14 meses, tanto los socios
como los directivos de la empresa estn dispuestos a invertir en esta alternativa.
6. ESPECIFICACIONES DE LA SOLUCIN
La alternativa nmero tres es la seleccionada para plantearla como solucin propuesta a
IGRANDINA, por lo que se realizan los correspondientes diagramas propuestos32.
INTERFASE
OBJETIVO
Necesidades /
Descuento
Otorgado / Cobro /
Pagos
Entrevista
Personal ClienteVendedor
Pantalla de
Consulta Ventas
Datos de venta
Datos de venta
32
33
Formato
Preimpreso
Pantalla de
Facturacin
Original factura y
mercanca /
Segunda copia
factura / Copia de
Factura /
Factura Comercial
IGRANDINA
Reportes de
inventario
Pantalla de
Consulta
Proveedores
Ver Anexo 19
Ver Anexo 20
IDENTIFICACION
Solicitud Factura
Proforma
Factura Proforma
Solicitud Carta de
Crdito
Respuesta a
solicitud
Retransmisin
respuesta Banco
INTERFASE
OBJETIVO
Solicitar al proveedor enviar la factura proforma, en
E-mail a Proveedor
este mail van las referencias y cantidades de los
repuestos necesitados.
Cerrar el trato entre IGRANDINA y el proveedor.
Compromete a las dos partes a realizar la transaccin,
Factura Proforma
garantiza el no incremento de precios mientras se
realizan las dems actividades necesarias para
continuar con la transaccin.
Solicitud de
Solicitar al Banco la apertura de una carta de crdito,
Apertura de carta
para pagar la importacin de repuestos.
de Crdito
Respuesta del
Banco
Fax
Factura Comercial
Proveedor
Documentos pedido
BL (Hill of Lading)
Packing List
Pagos de impuestos
y tarifa de la SIA
Consignacin
Mercanca
Nacionalizada y
declaracin de
importacin
Declaracin de
Importacin
Datos importacin
Pantalla ingreso de
importacin
Confirmacin
entrega del pedido /
Reportes de
nacionalizacin
Llamada telefnica
trabajo con el servidor por medio de cable coaxial. El cable se introducira por los tubos del
telfono.
VENDEDOR
Cdigo Vendedor
Nombre
FACTURA
Cdigo Factura
Cdigo Cliente
Cdigo Vendedor
Codigo Repuesto
Valor Total
CLIENTES
Cdigo Cliente
Nombre
Direccion
Telefono
REPUESTO
Cdigo Repuesto
Descripcion
Tipo
Disponibilidad
Precio
Ubicacin
Inv. Mnimo
UBICACIN
Cdigo Repuesto
Bodega
Area
Stands
34
Ver Anexo 21
Ver Anexo 22
CONCLUSIONES
Gracias a los resultados del presente Trabajo, Importadora Gran Andina esta en capacidad
de:
-
Reducir los retrabajos, puesto que cada empleado tiene claro que papel cumple dentro
del proceso, lo que genera responsabilidad y mejor desempeo.
RECOMENDACIONES
GLOSARIO
Mapas de Procesos: Los mapas de procesos son una representacin de las diferentes
interfases que conforman el sistema productivo de la empresa, considerando entrada,
proceso, salidas.
Proceso: Es un conjunto de tareas o acciones realizadas a partir de un flujo de datos de
entrada para producir flujos de datos de salida.
Mejora continua: Proceso en marcha para asegurar la calidad total en una compaa.
Planear: Movimiento bsico que implica el proceso mental de determinar la siguiente
accin.
Eficiencia: Razn de la produccin real entre la produccin estndar.
Almacenar: Manejo con el propsito de posicionar y/o asegurar los bienes en el espacio
designado.
Documentacin de procesos: Cualquier procedimiento que saliera de lo convencional,
indicando donde es ejecutado, parmetros que recibe o entrega, lenguaje de programacin y
la arquitectura clara y actualizada en que se dise.
Indicadores de gestin: Instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas,
pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este ltimo caso pueden ser expresados en
trminos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la base de alguna escala cualitativa. Se
entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una
organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de
referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones
correctivas o preventivas segn el caso.
Diagrama de flujo del proceso: Representacin grafica de todas las operaciones,
transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos que ocurren durante un proceso o
BIBLIOGRAFA