Cmo realizar

una junta
eficaz

Inicio de la junta
Proporcionar a los asistentes un panorama claro de
lo que harn.
Definir el camino que se recorrer para alcanzar la
meta.
Preparar el escenario para que el equipo trabaje
debidamente y obtenga buenos resultados.

Identificar los objetivos de la

junta.
Debe repasar el orden del da.
Recordar a todos cules son las metas de la junta y
ello servir para enfocar correctamente la discusin.

Ejemplo:
Tenemos un problema muy serio. Este ao, nuestros
inventarios han registrado casi el doble de prdidas
que el ciclo anterior, pues han pasado de 5 a 9
porciento. Tenemos que averiguar qu las esta
provocando y presentar algunas ideas para
reproducirlas.

Proporcionar
informacin
sobre los antecedentes
Los precedentes explican el contexto de la reunin
y ofrecen el mismo panorama del tema que ya se
ha discutido.
Evitan los malos entendidos y ayudan a los
participantes a entender la ndole de la
informacin que tomaran en cuenta.

Ejemplo:

En el caso de los inventarios, entenderemos que las

prdidas son los bienes que llegan daados o que
faltan cuando los recibimos. Esto puede ocurrir en el
almacn central, en camino a las tiendas o dentro de
ellas.

Demuestre cmo
ayudar el grupo.

puede

Anuncie lo que pueden aportar los asistentes

durante la junta.
Algunas de estas contribuciones provendrn de
personas especficas y el resto de los asistentes
tambin pueden hacer aportaciones.

Ejemplo:
Tom comparar nuestras prdidas con las cifras de
la industria entera, y as nos dar una idea acerca de
un problema que constituye un costo inevitable en
nuestras operaciones. Chris, que el ao pasado
trabajaba en Sterling, nos hablar de las experiencias
que tuvo en este mismo aspecto. Esa empresa
plante algunas ideas que nosotros podramos
aprovechar.

Ejemplo:

Espero que todos los presentes sugieran cmo

podramos reducir las prdidas. Cuando tengamos
algunas ideas, les pedir a cada uno que prepare un
calendario para ponerlas en prctica, en sus
respectivos departamentos.

Haga un resumen de la
junta
Si no lo ha hecho, explique cmo operar la
reunin.

Ejemplo:
Empezaremos por escuchar los informes de Tom y
Chris. Despus, trabajaremos todos juntos para sacar
una lista de maneras que nos permitan reducir las
prdidas. Estas sugerencias nos servirn para obtener
el mayor nmero posible de ideas. Cuando nos
hayamos puesto de acuerdo en una cierta cantidad,
podremos decidir cules usaremos y cmo
podramos aplicarlas.

Identifique los lmites del

tiempo.
Para evitar prdidas de tiempo, aclare cuanto
tienen disponible.
Basta con recordarle al grupo la duracin total de
la junta.
Es conveniente indicar el lapso disponible para
cada uno de los puntos del orden del da.

Ejemplo:

Tom y Chris han prometido que sus comentarios

sern breves, de modo que para las diez estaremos
listos para iniciar una lluvia de ideas. Si tenemos una
lista preparada para las 10:30, todava nos quedar
media hora para discutir cules sugerencias
probaremos y cmo las aplicaremos.

Abordar los asuntos.

Ninguna junta tendr xito, si no cuenta con
participantes interesados y talentosos.
El lder o miembro encargado debe cerciorarse de
que todos los asuntos importantes queden cubiertos,
aprovechando los talentos presentes.

Procedimiento parlamentario

Es un conjunto de reglas que rige la forma en que

el equipo aborda los asuntos y toma decisiones.

Cundo
usar
un
procedimiento parlamentario
Cuando las decisiones del grupo son de inters
para el publico externo.
Cuando la prisa puede entorpecer el razonamiento
critico.
Cuando es probable que se caldeen los nimos.

Lista de los asuntos

Siempre es bueno contar con un orden del da.
El orden del da normal de una junta incluye:
Lectura de las minutas.
Informes.
Asuntos pendientes.
Asuntos nuevos.

Mociones
Cuando un miembro quiere que el equipo delibere,
plantea una mocin; una propuesta concreta para
un hecho.
Las buenas mociones abordan un solo asunto, en
forma clara y breve.
Este procedimiento garantiza que slo las
intervenciones que han sido respaldadas por un
mnimo de dos personas sean discutidas por el
grupo.

Fomentar la participacin
Las juntas informales poco estructuradas dan a
todos los participantes la misma ocasin para
expresarse. Pero debido a diversas diferencias; la
participacin desigual puede provocar;
Primero, desanima a las personas que no tienen
ocasin de hablar.
Segundo; impide que el equipo tome en cuenta
ideas que podran ser tiles.

Use la tcnica del grupo nominal

El mtodo de la TGN pasa por 5 fases:
I. Cada persona anota sus ideas en una hoja de
papel y el lder las recoge para discutirlas.
II. Todos los conceptos son exhibidos para que los
dems los vean.
III. Se discuten las ideas para entenderlas mejor, pero
las criticas estn prohibidas.
IV. Cada individuo, en privado, ordena las ideas.
V. El grupo discute a fondo.

Pida a los participantes que hablen

por turnos

Otro mtodo es dar a cada persona un turno para

hablar.

Haga preguntas
Cuatro formas que pueden
aportaciones particulares.

equilibrar

las

Preguntas generales.
Van dirigidas a todo el grupo.

Las ventas se encuentran estancadas en la

zona oeste. Alguien tiene idea de lo que est
pasando?

 Preguntas directas.
Estn dirigidas a una persona concreta.

Kim, Qu te parece esa sugerencia?

Este tipo de consulta es una forma muy prctica de
conseguir que hable la gente mas callada.

 Preguntas revertidas.

Se presentan cuando un miembro

planteamiento al lder, y ste lo revira:

hace

un

Bien Gary, supongamos que la decisin estuviera en

tus manos. Qu haras?
Funcionan bien cuando el gua siente que alguien en
realidad quiere decir algo, pero no esta dispuesto a
hacerlo directamente.

 Preguntas por relevos.

Se presenta cuando el lder toma el planteamiento de
alguno de los miembros y lo regresa al grupo entero:

Cynthia acaba de hacernos una buena pregunta.

Quin la puede contestar?
Son especialmente tiles cuando el lder no quiere
revelar su opinin, por temor a influir en el grupo o
inhibirlo.

No permita que se desvi la

discusin
Cuando se presenta este tipo de problemas , el lder debe
volver a encauzar el objetivo;
Recordar la presin del tiempo.
Cuando el grupo esta manejando un tema urgente de
manera relajada, puede recordarle que es importante
avanzar con rapidez.
Los anuncios por radio suenan bien, pero por ahora mejor
nos ceiremos al programa de los peridicos. John nos
pidi que le entregramos la copia al medio da, pero
jams lo lograremos si no aceleramos el ritmo.

 Resumir la discusin y volver a encauzarla.

Cuando los miembros divagan en torno a un tema
despus de terminado el trabajo, se puede retomar el
debate si resume cuidadosamente lo que se ha
logrado.

Parece que hemos armado una buena lista de los

factores que podran estar contribuyendo al
ausentismo. Alguien puede mencionar ms causas?
De lo contrario, tal vez deberamos avanzar para
encontrar la mayor cantidad posible de soluciones.

 Pregunte sobre la relevancia.

Cuando una discusin se desva del asunto que se
est tratando, un resumen no ayudar.
A veces los, planteamientos disparatados son buenos,
pero no se aplican al tema inmediatamente.
Al preguntar por relevancia, se pide a la persona que
explique la relacin que hay entre su sugerencia,
aparentemente desviada, y la tarea del grupo.

Me siento confundido, Tom. Cmo nos ayudara a

aumentar la productividad arrendar el equipo, en
lugar de comprarlo?

 Prometa que
adelante.

tratar

las

ideas

buenas

ms

Otra forma de conservar la buena voluntad de

alguien que ha planteado una idea irrelevante es
abordarla ms adelante, en un momento oportuno:
La sugerencia de arrendar equipo parece muy
promisoria. Podemos platersela a Jeff despus de la
junta, y ver lo que piensa.

Conserve un tono positivo

Casi todo el mundo coincide en que llevarse bien

con los dems es vital para una carrera exitosa. En
las juntas, esto puede resultar difcil si el resto de los
participantes no se esfuerza para que la reunin no
se desvi de su curso.

Sugerencias para manejar este tipo de

situaciones:
Haga preguntas y parfrasis para aclarar lo
entendido.
Criticar una idea puede provocar una reaccin
defensiva que llevar a perder tiempo y generar
mala voluntad, hasta un comentario vago tiene sus
mritos. Debido a estas situaciones es aconsejable
manejar sugerencias que parecen malas, pidiendo
una aclaracin a la persona que las hizo.

Ejemplo:
Por qu piensa que deberamos despedir a
Marcia?
Quin se encargara de la tienda si usted se va a
esquiar la semana entrante?

Por qu piensa que este ao no debemos tener

una

fiesta

de

navidad?

Tambin puede utilizar la parfrasis para obtener ms

informacin sobre un comentario aparentemente
hostil:
Me parece que esta diciendo que Marcia no
trabaja bien
As que piensa que podramos encontrar a alguien
que se encargue de la tienda, si usted va a
esquiar?
Creo que usted piensa que una fiesta de navidad
sera como tirar dinero a la basura.

 Este tipo de parfrasis tiene dos objetivos.

1. Ofrece manera de comprobar si ha entendido
bien.
No pienso que Marcia est trabajando mal,
simplemente pienso que no necesitamos tanta gente
en el mostrador.
2. Aun si ha entendido bien, la parfrasis invita al otro
a explicar su idea con mayor detalle.
Si pudiramos encontrar a alguien que trabajara dos
turnos mientras estoy esquiando, yo estara dispuesto
a hacer lo mismo por l ms adelante.

 Destaque el valor de los comentarios.

Debe valorar las ideas buenas, alabando o
agradeciendo a quienes las presentan y puede
aprovecharlo a travs de una respuesta en tres
partes:
1. Reconozca los mritos de la idea.
2. Explique las preocupaciones que le despierta.
3. Mejore
la
utilidad
que
pudiera
tener,
desarrollndola ms o pidiendo sugerencias a
otros.

Ejemplo:
"Me agrada que le preocupe tanto el problema del
Estacionamiento, Creig [reconoce el merito del
comentario]. Pero, pedir que las personas viajen
en un auto, no generara mucho resentimiento
[preocupacin
equilibrante]?
Cmo
los
convencera voluntariamente de usar un solo
automvil [desarrolla la idea original]?"

 Preste atencin a los factores culturales.

Como en otros tipos de comunicacin, las reglas para
dirigir juntas productivas y armoniosas varan de una
cultura a otra.

Concluir la junta
Una reunin debe darse por terminada en tres
momentos:
Cuando llega la hora programada para el trmino.
Cuando el grupo no tiene recursos para continuar.
Cuando el orden del da queda cubierto.

Cmo terminar una junta

Una buena conclusin tiene tres partes; el lder es el
responsable de dar estos pasos y en grupos que
carecen de gua o tienen un dirigente dbil, uno o
ms integrantes pueden tomar la iniciativa.
Avise que el tiempo est a punto de terminar.
Resuma los logros de la junta y las acciones futuras.
Agradezca la presencia del personal.

Dar seguimiento.
Una buena tarea de rastreo incluye tres pasos;

Prepare un prximo orden del da.

D seguimiento al resto de los participantes.
Cuide sus propias obligaciones.

Cmo conducir
una junta eficaz

 Convertirse en planificador y conductor de juntas

hbil es un requisito previo para la eficacia
directiva y organizacional.

 1 Se debe a que mucho del tiempo de los

directivos se emplea en juntas.
2 Las juntas constituyen un costo importante.
3 Son el lugar donde realmente se toman y revisan
la mayor parte de las decisiones corporativas.
4 Se relaciona con el concepto de una vida
completa, contrario a una vida de trabajo.

Los grupos de juntas, si son manejados de manera

adecuada, pueden tomar decisiones de mayor
calidad que los individuales.
La frase dirigidos apropiadamente es la clave.

Cmo conducir
reuniones
eficaces

La primera reunin
El grupo est en la etapa de orientacin.
El lder debe permitir que los miembros dediquen
parte del tiempo a conocerse.

Una tcnica sencilla para empezar;

Presentaciones.
Propsito.
Objetivos.
Funciones de los miembros del equipo.

Las tres partes de las

reuniones
Identificar los objetivos.

Abordar los puntos de la agenda.

Resumir y revisar la asignacin de tareas.

Identificar los objetivos

Comience las reuniones a tiempo; esperar a los
miembros demorados perjudica a los miembros
que asisten puntualmente.
Empiece por revisar el progreso logrado a la fecha,
las metas del grupo y el propsito u objetivo de la
reunin.

Abordar los puntos de la agenda

Tratar los puntos del orden del da segn las
prioridades.
Trate de apegarse a los tiempos aproximados, pero
sea flexible.

Resumir y revisar la asignacin de

tareas
Termine a tiempo la reunin.
El lder debe resumir lo que ocurri durante la
misma Se lograron los objetivos?.
Revise todas la tareas asignadas durante la reunin
y procure que los miembros se comprometan con
la tarea que deben realizar para la siguiente
reunin.

Liderazgo
El lder del equipo necesita concentrarse en la
estructura, proceso y desarrollo del grupo.
El estilo de liderazgo necesita modificarse en funcin
del grado de desarrollo del grupo.

Cmo manejar a
miembros
problemticos

Los callados
Si los miembros son callados, el grupo no obtendr los
beneficios de su contribucin.
La tcnica a la que puede recurrir el lder es el
mtodo de rotacin.

Los parlanchines
stos siempre tienen algo que decir acerca de
cualquier cosa y puede generar problemas de
cohesin o conflictos.
El lder es responsable de moderar la participacin de
stos con una frase;
Demos la oportunidad de que los que aun no han
respondido expresen su punto de vista

Los dispersos
stos distraen al grupo de los puntos de la orden del
da, tienden a cambiar de tema y, les gusta quejarse.
El lder es responsable de mantener el ritmo del
grupo, sea amable, agradezca su contribucin y
luego dirija una pregunta al grupo para recuperar el
camino.

Los aburridos
Pueden estar preocupados por otros asuntos y no
prestar atencin ni participar en la reunin.
El lder es responsable de mantener motivados a los
miembros, haga participar al aburrido; mtalo al
grupo.

Los discutidores
Al discutidor le gusta ser el centro de atencin,
disfrutan discutir por la discusin misma, en lugar de
ayudar al grupo y convierten las cosas en una
situacin de ganar y perder, pero no les gusta perder.
El lder debe resolver los conflictos.

El trabajo con miembros

del grupo
Si trabaja en un grupo no avergence, intimide ni
discuta con ningn integrante sin importar cunto lo
provoquen.