Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Modelo Delta
Modelo Delta
Postulado N 3: Creacin del "Espritu del xito" El flujo neto de talento como indicador clave de
desempeo estratgico
El ltimo postulado bsico se relaciona con nuestra
capacidad de atraer, satisfacer y retener el talento.
Como nunca antes es tan vlido esto hoy, lo que se
debe parcialmente a la floreciente economa de los
Estados Unidos que ha creado oportunidades
laborales sin precedentes en nuestra historia reciente.
Ms an, la nueva economa ofrece dos
oportunidades invaluables para profesionales jvenes
y talentosos: un clima empresarial que impulsa lo
ms avanzado del arte de gerenciar y las respectivas
compensaciones financieras. Todas las empresas e
ven enfrentadas al inmenso desafo de superar la
atraccin magntica de las empresas "punto.com" y
ofrecer un ambiente laboral para sus empleados tan
excitante como el que parecen tener las empresas
punto.com.
Por eso un indicador importante de la salud
estratgica de una empresa es ese flujo neto de
talento1. Si es positivo significa que usted no tendr
problemas para atraer y retener a su personal clave.
Si es negativo vale lo contrario. Es la evidencia
indesmentible que su organizacin,
El Tringulo
El Proceso
Adaptativo
La Medicin
La Experimentacin
y Retroalimentacin
La experimentacin y
retroalimentacin son
mecanismos adaptativos
fundamentales
No siempre gana
el Mejor Producto
Soluciones Totales al
Cliente
Mejor
Producto
Competencia basada en la
economa del producto:
MEJOR PRODUCTO
Producto: El negocio, su
Sector y sus Competidores.
SOLUCIONES TOTALES
PARA EL CLIENTE
Corporacin: La Firma, sus
Clientes y sus Proveedores
LOCK-IN DEL
SISTEMA
La Empresa Extensa: La
firma, sus clientes, sus
proveedores y sus
complementadores.
Benchmarking
Competencia
Clientes
Complementadores
Centrada en Producto:
Economa del producto
Centrada en Cliente:
Economa del Cliente
Centrada en Sistemas
Economa del sistema
Oferta de productos
Productos estndar
Composicin personalizada
de productos y servicios
Cartera de productos y
servicios ampliada por
Complementadores
Cadena de suministro
correspondiente
Cadena de suministro de
sistema: Los proveedores, la
Firma, los clientes, los
Complementadores.
Canales correspondientes
Canales genricos,
distribucin masiva.
Orientacin al producto:
Explosin de marcas
Marcas armonizadas en
torno al Sistema
Integracin de marcas
Enfoque de innovacin
Desarrollo interno de
productos
Marcas armonizadas en
torno al Cliente:
Cartera coherente de
marcas.
Innovacin de productos en
conjunto con el Cliente
Papel de Tecnologa
Informtica
Escaso, depende
exclusivamente de las
caractersticas del producto.
Soporte de Clientes y
Proveedores.
Comercio electrnico (ebusiness y e-commerce
Potencialmente alto
reforzado por la
personalizacin y
aprendizajes mutuos.
Arquitectura abierta,
los complementadores como
innovadores clave.
Potencialmente el ms alto
reforzado por el cierre (lockout) al competidor y encierro
(lock-in) del
complementador.
Mejor Producto
Canal genrico/Distribucin
masiva
Mejor Producto
Soporte interno (por ejemplo
SAP)
10
Modelo de Negocios
Innovacin
El proceso de desarrollo
de nuevos productos
Efectividad Operacional
"Targeting" de Clientes
La gestin de la interfaz
con el cliente
Identificacin y seleccin
de clientes atractivos y el
aumento del rendimiento
de los clientes
La produccin y entrga
de productos y servicios
al cliente
Debe producir la
infraestructura ms
efectiva de costos y
activos para apoyar la
posicin estratgica
elegida de la empresa
Figura 8: Rol del Proceso Adaptativo al Apoyar las Opciones Estratgicas del Tringulo
Posicionamiento Estratgico
Mejor Producto
Efectividad
Operacional
Proceso Adaptativo
Targeting de
Clientes
Innovacin
12
13
Figura 9: Mtrica de rendimiento para los Impulsores de Negocio del Modelo Delta
Mejor Producto
Participacin de clientes
Retencin de clientes
Nuestra rentabilidad por cliente
individual y por segmento
Establecimiento de lazos con
clientes - costos de rotacin
Involucramiento relativo en la
cadena de valor del cliente
Porcentaje del desarrollo del
producto
A partir del desarrollo conjunto
Personalizado
Grado de alcance del producto
"Bundling" actual vs. potencial
Descripcin de la Infraestructura
del Sistema
Costos/Ingresos totales del
sistema
Inversiones y ganancias de los
complementadores
Costos del complementador
para adherirse al estndar
Impulsores de rendimiento del
sistema
Participacin del sistema en el
mercado
Nuestra participacin de
complementadores
% de inversiones amarradas a
nuestro estndar de propiedad
Nuestra ganancia por
complementador
Transferencia de costos para
complementadores y para
clientes
Tasa de desarrollo del producto
Costo para los competidores de
imitar estndares
14
15
Amenaza de Nuevos
Actores
Competidores de la
Industria
Proveedores
Poder
Negociador
de los
Proveedores
Intensidad
de la
Rivalidad
Poder
negociador de
los
Compradores
Compradores
Amenaza de
Sustitutos
Nuevo Actor
16
Nuevos Actores
(Barreras al Ingreso)
Complementadores
6
3
Proveedores
Rivalidad entre
competidores
Compradores
1
Sustitutos
1.2.-
Crear una poderosa Fuerza 10X para cambiar las reglas del juego. Rechazar imitaciones de la competencia, una
mentalidad centrada en el producto y una mentalidad acomodaticia.
Generar barreras significativas alrededor del cliente mediante una propuesta de valor al cliente basada en una
profunda segmentacin de clientes y un entendimiento del cliente y del consumidor.
3.-
No utilizar a la competencia como un "benchmark" central que gua sus acciones estratgicas. Las industrias
clave en las cuales debemos concentrarnos son las de los clientes, proveedores y complementadores. La
estrategia no es la guerra con la competencia sino el amor con los clientes, proveedores, consumidores y
complementadores.
4.-
Desarrollar y alimentar la cadena integrada de valor con los proveedores y clientes clave. Utilice todo el poder
de B2B y B2 para lograr este objetivo. Esto es esencial para el lock-in del cliente.
5.-
Agregue un actor nuevo: Los complementadores. Busque el apoyo y la inversin de los complementadores.
Convirtalos en socios clave en la bsqueda de Soluciones Totales al Cliente. Ample la propuesta nica de
valor e incluya tanto a los complementadores como a los proveedores. Esta es la clave para obtener el lock-in de
los complementadores, el lock-out de los competidores y al final, el lock-in del sistema.
6.-
17
18
Proveedores
Clientes
La Empresa
Consumidor
19
20