Modulo de Negociacion Nuevo PDF

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN GENERAL. 11
1 UNIDAD 1: NEGOCIACIN DE REGATEO..
13
Introduccin.. 14
1.1 CAPTULO 1 INTRODUCCIN A LA NEGOCIACIN

1.1.1 Leccin 1: Aspectos generales de la negociacin..
15
15
1.1.1.1 Negociacin Diaria15

1.1.1.2 Complejidad de la negociacin15
1.1.1.3 Ejemplo de acuerdo con incertidumbre16
1.1.1.4 La negociacin para no llegar a un acuerdo 17
1.1.1.5 Ejemplo de negociacin de alianza17
1.1.1.6 Mitos de la negociacin.20
1.1.2 Leccin 2: Definiciones de Negociacin. 22
1.1.2.1 Distintos conceptos. 22
1.1.2.2 Una buena negociacin.24
1.1.2.3 Negociar no es.. 25
1.1.2.4 Objetivos de la negociacin26
1.1.2.5 Importancia de las capacidades de negociacin.26
1.1.3 Leccin 3: Negociacin Distributiva..
29
1.1.3.1 Beneficio de una de las partes29

1.1.3.2 Caractersticas de la negociacin distributiva30
1.2 CAPTULO 2 NEGOCIACIN COMPETITIVA34
1.2.4 Leccin 4: Factores a tener en cuenta en la apertura de la
negociacin34
1.2.4.1 Ancla.34
1.2.4.2 Apertura.34
1.2.4.3
Mejor
Alternativa
un
Acuerdo
Negociado
(MAAN)36
1.2.4.4 Primeras ofertas en la negociacin..38
1.2.5
Leccin
5:
Factores
que
afectan
una
primera
oferta
extrema.41
1.2.5.1
Resultados
finales
comparados
con
las
primeras
ofertas..42
1.2.5.2 Elementos que afectan el efecto de anclaje de las
primeras ofertas44
1.2.5.3 Evaluaciones de los resultados frente al efecto de las
primeras ofertas..46
1.2.6 Leccin 6: Agenda de Negociacin..47
1.2.6.1 El dominio de la agenda.47
1.2.6.2
Rendimientos
crecientes,
constantes
decrecientes.48
1.2.6.3 Dinmica de la agenda48
1.3 CAPTULO 3 NEGOCIACIN ESTRATGICA50
1.3.7 Leccin 7: Estrategia de la negociacin distributiva..50
1.3.7.1 Punto de resistencia..50
1.3.7.2 Tcticas de la negociacin distributiva..53
1.3.8 Leccin 8: Tcticas que afectan a las personas en la
negociacin...55
1.3.8.1 Percepciones..55
1.3.8.2 Amenazas..57
1.3.8.3 Aprehender los crditos fundamentales..58
1.3.8.4 Ira ficticia o real..59
1.3.8.5 Agresividad..60
1.3.8.6 Fingir emociones, sentimientos y conductas...60
1.3.9 Leccin 9: Otras tcticas de las personas.62

1.3.9.1 Ante la dualidad la oferta menos extrema parece
mejor.62
1.3.9.2 El uso de artificios..62
1.3.9.3 Darse en bandeja de plata..64
1.3.9.4 Retirada suave..64
1.3.9.5 Retirada aparente..65
1.4 CAPTULO 4 TCTICAS DE NEGOCIACIN67
1.4.10 Leccin 10: Estructura del proceso de negociacin..67
1.4.10.1 Uso de demandas exuberantes..67
1.4.10.2 Antecedentes.68
1.4.10.3 Pequeas concesiones68
1.4.10.4 Inamovilidad de la posicin..68
1.4.10.5 Demandas como combos69
1.4.10.6 Puntos especficos.69
1.4.10.7 Pasos pequeos..70
1.4.11 Leccin 11: Distintas tcticas.73
1.4.11.1 Contraoferta..73
1.4.11.2 Toma de posiciones.74
1.4.11.3 Modificacin de niveles.74
1.4.11.4 Cambio de tema.74
1.4.11.5 Peticiones sin inters real75
1.4.11.6
Modificacin
de
posicin
del
negociador
oponente.75
1.4.11.7 Negociacin cero76
1.4.12 Leccin 12: Espacio y entorno de la negociacin..77
1.4.12.1 Te doy esto si tu medas esto otro..77
1.4.12.2 Apoyo del superior y de las bases77
1.4.12.3 Hecho finiquitado78
3
1.4.12.5 El redondeo.79
1.5 CAPTULO 5 TIEMPO Y CONTRATCTICAS80
1.5.13 Leccin 13: Tiempo en la negociacin.80
1.5.13.1 El tiempo..80
1.5.13.2 Rumor.85
1.5.13.3 La demanda de ltimo instante.85
1.5.14 Leccin 14: Tcticas de tiempo en la negociacin.88
1.5.14.1 Asociacin.88
1.5.14.2 Disociacin89
1.5.14.3 Participacin89
1.5.14.4 Retrasos.90
1.5.14.5 Sorpresa.91
1.5.15
Leccin
15:
Contratcticas
de
la
negociacin
distributiva95
1.5.15.1 Diversa contratcticas97
1.5.15.2 Caractersticas del negociador exitoso.99
Resumen..100
Lecturas recomendadas100
Autoevaluacin..........101
2 UNIDAD 2: NEGOCIACIN COOPERATIVA.104
Introduccin105
2.6 CAPTULO 6 ESTILOS Y PROCESOS DE NEGOCIACIN...106

2.6.16 Leccin 16: Estilos de Negociacin............106
2.6.16.1 Negociador suave..106
2.6.16.2 Negociador duro.107
2.6.16.3 Negociador creador de valor.108
4
2.6.16.4 Negociador cooperador.108

2.6.16.5 Negociador argumentativo.109
2.6.16.6 Negociador formalista110
2.6.16.7 Negociador diplomtico111
2.6.17
Leccin
17:
Primeras
etapas
del
proceso
de
negociacin.112
2.6.17.1 Preparacin.112
2.6.17.2 Fortalecer un clima adecuado de relacin.115
2.6.18
Leccin
18:
ltimas
etapas
del
proceso
de
negociacin....119
2.6.18.1 Intercambio de informacin....119
2.6.18.2 Redefinicin del problema..121
2.6.18.3 Creacin de opciones.121
2.6.18.4 Diseo del acuerdo..121
2.6.18.5 Seguimiento y evaluacin122
2.7 CAPTULO 7 CREACIN DE VALOR Y PLANEACIN DE LA
NEGOCIACIN123
2.7.19 Leccin 19: Negociacin integrativa....123
2.7.19.1 Caractersticas.124
2.7.19.2 Objetivos..127
2.7.20 Leccin 20: Mtodo de negociacin integrativa..128
2.7.20.1 La aplicacin del mtodo.129
2.7.20.2 Fases de la negociacin integrativa130
2.7.20.3 Tcticas integrativas132
2.7.21
Leccin
21:
Planeacin
preparacin
de
la
negociacin.134
2.7.21.1 Intereses..135
2.7.21.2 Objetivos137
2.7.21.3 Lmites...138
5
2.7.21.4 Balance de poder139

2.7.21.5 Meta.140
2.8
CAPTULO
TEORAS
CONTEMPORNEAS
DE
LA
NEGOCIACIN141
2.8.22 Leccin 22: Negociacin 3-D141
2.8.22.1 La prctica de la negociacin 3 D..142
2.8.22.2 Obtencin de valor144
2.8.23 Leccin 23: Creacin y estrategia de negociacin 3D...147
2.8.23.1 Creacin de valor..147
2.8.23.2 Estrategia de negociacin 3 D148
2.8.23.3 El mapeo regresivo y la secuencia..149
2.8.23.4 Gestin de flujo de informacin.150
2.8.24 Leccin 24: Negociaciones de alianzas estratgicas151
2.8.24.1
Etapas
del
proceso
de
negociacin
de
alianzas
estratgicas151
2.8.24.2
Sugerencias
para
alianzas
estratgicas
ganadoras..153
2.9 CAPTULO 9 MTODOS DE NEGOCIACIN..156
2.9.25
Leccin
25:
Primeros
principios
del
mtodo
de
Harvard156
2.9.25.1 Separe los problemas de las personas.157
2.9.25.2
Concntrese
en
los
intereses
no
en
las
posiciones159
2.9.26 Leccin 26: ltimos principios del mtodo de Harvard.161
2.9.26.1 Cree opciones de mutuo beneficio161
2.9.26.2 Utilice criterios objetivos...165
2.9.26.3 Factores crticos de la negociacin.165
2.9.27 Leccin 27: Negociacin aplicando teora de juegos167
2.9.27.1 Caractersticas.168
6
2.9.27.2 Los componentes del modelo..170

2.10 CAPTULO 10 MODELOS DE NEGOCIACIN...174
2.10.28 Leccin 28: Negociacin laboral..174
2.10.28.1 Definicin.174
2.10.28.2 Algunas temticas de negociacin colectiva laboral en
Colombia177
2.10.29 Leccin 29: Modelos de negociacin colectiva179
2.10.29.1 Modelo descentralizado.179
2.10.29.2 Modelo centralizado.180
2.10.30 Leccin 30: Mejores prcticas para crear valor182
2.10.30.1 Agregar asuntos..182
2.10.30.2 No negociar secuencialmente182
2.10.30.3 Priorizar asuntos.182
2.10.30.4 Ponderar los asuntos..183
2.10.30.5 Valorar las opciones.184
2.10.30.6 Categorizacin de los asuntos.185
2.10.30.7 Subir al balcn.186
2.10.30.8 Intercambio de informacin.188
Resumen188
Lecturas recomendadas189
Tarea189
3 UNIDAD 3: NEGOCIACIN NACIONAL E

INTERNACIONAL190
Introduccin..191
3.11 CAPTULO 11 PROCESO DE COMUNICACIN.192

7
3.11.31 Leccin 31: Procesos de comunicacin y negociacin.192

3.11.31.1
La
mediacin
de
la
comunicacin
en
la
negociacin192
3.11.31.2 Comunicacin no verbal193
3.11.32 Leccin 32: Elementos de la comunicacin.195
3.11.32.1 Filtros de la comunicacin..195
3.11.32.2 Escucha activa197
3.11.32.3 Preguntas..198
3.11.33 Leccin 33: Comunicacin intercultural..200
3.11.33.1 Competencia intercultural200
3.11.33.2 Competencia emotiva.202
3.11.33.3 Objetivos de la comunicacin intercultural203
3.12 CAPTULO 12 GNERO Y CULTURA.205
3.12.34
Leccin
34:
Diferencia
de
gnero
en
procesos
de
negociacin.205
3.12.34.1 Caractersticas de gnero en negociaciones205
3.12.34.2 Construccin social femenina206
3.12.34.3 Metas207
3.12.34.4 Estereotipo femenino de negociacin..207
3.12.34.5 Diferencias de gnero en las negociaciones208
3.12.35 Leccin 35: Perspectivas de gnero en la negociacin210
3.12.35.1 Constructos tericos de gnero y negociacin210
3.12.35.2 Ejemplos.213
3.12.36 Leccin 36: Cultura en la negociacin.214
3.12.36.1 Restricciones de la percepcin.214
3.12.36.2 Dimensiones culturales.218
3.13
CAPTULO
13
ESTILO
LATINOAMERICANO
COLOMBIANO.220
3.13.37
Leccin
37:
Estilo
de
negociacin
de
los
latinoamericanos.220
3.13.37.1 Caractersticas220
3.13.37.2 Inconvenientes del estilo latinoamericano.222
3.13.38 Leccin 38: El sistema colombiano de negociacin224
3.13.38.1 Las fortalezas del negociador colombiano.225
3.13.38.2 Inconvenientes del negociador colombiano.226
3.13.38.3 Proceso de negociacin de los colombianos229
3.13.39
Leccin 39: Por
qu
negocian de esta manera
los
colombianos?..................................................................232
3.13.39.1
Consejos
cuando
vaya
negociar
con
colombianos233
3.13.39.2 Consejos a los colombianos cuando negocien234
3.14 CAPTULO 14 NEGOCIACIN GLOBALIZADA236
3.14.40 Leccin 40: Negociacin internacional236
3.14.40.1 Negociacin y cultura.236
3.14.40.2 Estilo de toma de decisiones238
3.14.40.3 Lgicas de la negociacin..239
3.14.41 Leccin 41: Variables culturales en la negociacin241
3.14.41.1 Conductas a tener en cuenta en la negociacin
internacional241
3.14.41.2 Variables culturales.242
3.14.42 Leccin 42: Negociaciones comerciales.245
3.14.42.1 Negociaciones en la OMC246
3.14.42.2
Discrepancias
en
las
negociaciones
de
la
OMC..248
3.15
CAPTULO
15
MODO
DE
NEGOCIACIN
DE
OTRAS
CULTURAS249
3.15.43 Leccin 43: Estilo de negociacin estadounidense249
3.15.43.2 Planeacin de la negociacin.250
3.15.43.3 Proceso de negociacin.250
3.15.43.4 Aspectos generales del norteamericano..251
3.15.43.5 Tcticas anglosajonas de negociacin252
3.15.44 Leccin 44: Sistema japons de negociacin.253
3.15.44.2 Preparacin.255
3.15.44.3 Iniciacin256
3.15.44.4 Informacin.256
3.15.44.5 Transaccin.257
3.15.44.6 Negociacin interna.257
3.15.44.7 Acuerdo y firma258
3.15.45 Leccin 45: Estilo de negociador de la repblica China en
Taiwn259
3.15.45.1 Relaciones sociales259
3.15.45.2 caractersticas260
Resumen...263
Lecturas recomendadas.264
Autoevaluacin...265
Bibliografa..267
10
INTRODUCCIN GENERAL
La negociacin es parte de la vida del hombre que busca
alcanzar mejores beneficios para s mismo. Las personas necesitan
productos y servicios que no dependen nicamente de la disposicin
de ellas sino de otras personas, y a veces, estas ltimas tienen
inters, metas y objetivos diferentes a las primeras.
La negociacin es un proceso social que se presenta en la vida
cotidiana pero desafortunadamente la mayora de las personas carece
de preparacin en el proceso de negociacin.
Recientemente se ha desarrollado abundante investigacin
sobre la negociacin de un modo ms formal. Esto se debe
prioritariamente
que
la
negociacin
es
una
competencia
fundamental en las sociedades modernas en general y de una manera

particular en la administracin.
La negociacin se encuentra permanentemente en la vida
cotidiana desde que hablamos con nuestra pareja la forma de educar
a nuestros hijos, el restaurante que escogemos para almorzar, a
donde vamos a tomarnos un caf, entre otros, estamos interactuando
en un proceso de negociacin. Cuando Colombia esta razonando con
otros pases el Tratado de Libre Comercio o cuando regateamos
alguna compra buscando la nuestra economa nos encontramos
nuevamente en el proceso de negociacin.
Lo que deseamos actualmente lo tiene o controla otra persona,

para obtenerlo necesitamos negociar. Segn Lewicki (2000) la
negociacin ocurre por dos razones: crear algo nuevo que ninguna de
11
las partes puede hacerlo slo o resolver una disputa entre las dos
partes involucradas.
Podemos adems sealar que las negociaciones tienen un
carcter estratgico ya que la conducta de una parte se encuentra
condicionada a lo que ejecute la otra parte, de esta manera son
mltiples las interacciones que se llevan a cabo para ir alcanzando
algunos acuerdos o el definitivo, este proceso ser estudiado
cuidadosamente en el presente mdulo para tener resultados exitosos
en la negociacin de los estudiantes de la UNAD.
La importancia de la negociacin en diferentes contextos donde
abarca mltiples aproximaciones (psicologa, inteligencia artificial,
teora de juegos, entre otros) donde sus aportes han sido y seguirn
siendo valiosos para comprender cada da mejor los acuerdos
alcanzados exitosamente.
En el proceso de negociacin es primordial determinar si 1 + 1
= 3, que buscar sacarle hasta la ventaja mxima a la contraparte.
12
1 UNIDAD I
NEGOCIACIN DE
REGATEO
CAPTULO 1 INTRODUCCIN A LA NEGOCIACIN
CAPTULO 2 NEGOCIACIN COMPETITIVA
CAPTULO 3 NEGOCIACIN ESTRATGICA
CAPTULO 4 TCTICAS DE NEGOCIACIN
CAPTULO 5 TIEMPO Y CONTRATCTICAS
INTRODUCCIN
La negociacin se ofrece en las vidas de cada ser humano en
diferentes contextos debido a que el hombre es un ser social y
requiere de productos o servicios que no los posee pero su
interlocutor s.
13
Esta unidad se centra en la negociacin competitiva, donde se

ve al negociador como un oponente y donde los intereses de una
parte estn en contraposicin con la otra.
Adems se detalla como se debe hacer la apertura como se
debe realizar la primera oferta extrema y como se debe implementar
una negociacin estratgica.
1.1 CAPTULO 1 INTRODUCCIN A LA NEGOCIACIN

1.1.1 LECCIN 1: ASPECTOS GENERALES DE LA NEGOCIACIN
1.1.1.1 Negociacin diaria
14
La negociacin se presenta en el diario vivir tanto en la compra

y venta de productos, en transferencias tecnolgicas, en relaciones de
pareja, en acuerdos de paz, con los padres, hijos, amigos, entre
otros.
El presente mdulo esta enfocado a la negociacin comercial y
de negocios, es decir, no se tratara de aspectos ajenos a esta
temtica.
Las
principales
carencias
de
las
personas
cuando
hacen
acuerdos son el estudio de la teora de la negociacin y el desarrollo

de habilidades. Este mdulo pretende desarrollar estas competencias
fundamentales.
Carnegie (citado por Tobn, 2002) seala que para adquirir
estas s competencias se necesita hacer un benchmarketing de otros
acuerdos, siempre mantener presente el objetivo que se pretende en
la negociacin, tener el pensamiento apuntalando el xito y realizar la
prctica en cada oportunidad que se presente.
1.1.1.2 Complejidad de la negociacin
Los acuerdos, para que perduren, deben ser sencillos, cortos,
claros, concisos y precisos. Se debe evitar la minucia de cada detalle,
se trata lo macro y fundamental y debe quedar documentado. Lo
importante es la confianza de las partes porque como se van a
presentar diferentes circunstancias se pueden manejar, pero si se
desconfa todos los aspectos se intentarn colocar en un escrito, pero
como no existe confianza fracasar el acuerdo alcanzado.
1.1.1.3 Ejemplo de acuerdo con incertidumbre
15
Los
acuerdos
en
la
vida
real
tienen
siempre
bastantes
incertidumbres porque despus de cerrado se piensa que se pudo

alcanzar algo mejor y pueden aparecer diferentes aspectos que le dan
otro valor a la negociacin.
El siguiente ejemplo es de la Escuela de Harvard y se denomina
la seleccin de la mujer ms bonita. El participante debe seleccionar
a la joven que le sea ms atractiva de 20 posibles, pero esta
escogencia no la puede realizar despus de haber visto a cada una de
las 20 chicas sino cuando contemple que ha observado a la ms
bonita. Siempre quedar la inquietud si despus de la escogida habra
otra muchacha an ms hermosa (2002, Tobn).
Esto mismo sucede al finalizar la negociacin. Lo importante en
la negociacin es el resultado obtenido por las partes, pero siempre
habr incertidumbre (si hubiese ofrecido o concedido esto a cambio
de lo otro) el resultado podra haber sido ms favorable.
La importancia de la negociacin pensada en relaciones de largo
plazo
(siempre
existir
incertidumbre)
mediante
la
confianza
(disminuir esta incertidumbre) de las partes generar beneficios

mutuos mediante la accin de dichos acuerdos.
1.1.1.4 La negociacin para no llegar a un acuerdo
En algunas ocasiones una de las partes empieza a negociar,
pero el propsito no es cerrar el acuerdo sino ganar tiempo y tener
una mejor posicin negociadora mediante acciones que se toman
fuera de la mesa. Por ejemplo, se desea llagar a un acuerdo con una
16
empresa extranjera para importar y distribuir en forma exclusiva un

medicamento.
Sin embargo, se conoce que la competencia de dicho producto
quiere tener un distribuidor exclusivo para Colombia, entonces se
inicia acercamientos con ambas empresas extranjeras (ninguna
conoce que tiene conversaciones con la otra) pero el objetivo es
cerrar el trato con una y ganar el posicionamiento del mercado con el
producto mientras la otra empresa del exterior busca un nuevo socio
estratgico.
1.1.1.5 Ejemplo de negociacin de alianza
Imagnese que se encuentra en una negociacin importante. Su
organizacin desea establecer una alianza estratgica con el propsito
de modernizar y actualizar la tecnologa de la empresa adems de
tener un socio con el cual va a compartir los riesgos de la
competencia mundial que implica la llegada de empresas con
capacidades globales. De otra parte, si usted logra hacer la alianza
estratgica podr dejar rezagados a sus competidores actuales y
acaparar un mercado rentable.
La pregunta que se debe estar haciendo es cmo debo
negociar esto? Una alternativa que esta pensando es que podra
adoptar un estilo suave y componedor: empezar con posiciones
razonables, ser flexible en lo que respecta sea importante para la
contraparte y hacer concesiones cuando sea necesario para conservar
la relacin. Sin embargo, como usted lo puede intuir de su
experiencia previa, no es una manera adecuada de negociar debido a
que si la otra parte piensa y acta de la misma manera, es probable
que se pasen todo el da hacindose favores, sin llegar a las
17
decisiones neurlgicas de la alianza estratgica. Y al contrario, si la

contraparte adopta un estilo de negociacin dura es probable que
pierda en la negociacin lo que buscaba al comienzo de la misma.
Ahora bien, tambin podra pensar que es mejor ser duro en la
negociacin y de esta manera hacerse de rogar un poco de la
contraparte. De ser as, entonces podra empezar con posiciones ms
ventajosas y hacer pagar un precio elevado por cada concesin que
realice. Si la otra parte no lo complace puede levantarse de la mesa
de negociacin y amenazar con dar por terminada la relacin. Sin
embargo,
esta
manera
de
comportarse
puede
efectivamente
destrozar la relacin.
Se conoce en Programacin NeuroLingstica que segn como
se piense y se comporte con otras personas ellas van a reaccionar de
la misma forma. En negociacin el estilo duro es contagioso, en otras
palabras, la contraparte es posible que reaccione con una actitud de
confrontacin. De esta manera habr dos negociadores duros que
tendrn a crear una manifestacin vehemente en vez de una alianza
estratgica.
Anteriormente se afirmaba que el negociador que dudaba de la
utilidad del estilo suave o duro, tena la razn, lo que requera era
descubrir los errores fundamentales de cada estilo, para una salida a
ese dilema.
La solucin al inconveniente de ser duro o blando en la
negociacin la aport Ury (1993) est en ser blando con las personas
y duro con el problema. En vez de confrontarse las partes, atacan
conjuntamente el problema.
18
De aqu surge la pregunta Cmo puede transformarse un

enfrentamiento en cooperacin? En los negocios es imperiosa la
necesidad de cooperacin. Rockefeler, el zar del petrleo en pocas
pasadas, sealaba que l pagara una muy buena compensacin a la
persona con las competencias de influir en la toma de decisiones de
otras personas.
La solucin de ambas partes de los problemas se centra en los
intereses, no en las posiciones. Si se identifican los intereses,
necesidades, temores, deseos, emociones y motivaciones que poseen
cada una de las partes y se analizan las diversas opciones que
satisfagan esos intereses se lograr un acuerdo satisfactorio de
manera eficaz y agradable.
Si usted requiere un aumento de sueldo y le dice a su jefe y
este le dice que no hay presupuesto para esa eventualidad no quiere
decir que usted debe darse por vencido. Si su jefe le pregunta para
que necesita el dinero (profundiza sobre sus intereses) y usted
responde que es para pagar su semestre en la UNAD, se pueden dar
varias alternativas para que usted pague en la universidad sin salirse
del presupuesto. La empresa podra hacerle un prstamo y la
promesa de que lo va a ascender para que pueda pagarlo el prximo
ao.
En el mundo globalizado en el cual estamos, se observa la
tendencia a que estn concentradas muy pocas empresas en un
sector en particular, por ejemplo, en telefona celular (existen tres
operadores en Colombia), industria cervecera (una), sector bancario
(tres GE Money, HSBC banitsmo, Citybank), entre otros. Se
escuchan muchas fusiones, integraciones, alianzas estratgicas,
19
franquicias, etc., donde un factor importante es la negociacin que se

realiza entre las partes.
Siendo la negociacin un tema primordial en el mundo actual y
futuro usted cree que sabe negociar? Una investigacin de Kellogg
University ha demostrado que el 80% de los altos dirigentes de las
empresas, organizaciones y del gobierno dejan valor en la mesa en
todas sus negociaciones sin ser conscientes de ello.
1.1.1.6 Mitos de la negociacin
Existen cuatro falacias con respecto a las razones por las cuales
las personas son buenos o malos negociadores segn Thompson
(2002):
1.
Los buenos negociadores tienen habilidades innatas
Es cierto que nacemos con caractersticas que nos pueden

ayudar a desempearnos con elevado desempeo en ciertos
contextos, pero esto no es suficiente.
20
2.
Los buenos negociadores son intuitivos
Como lo demuestra un estudio de Harvard la intuicin es

una herramienta muy poco confiable para tomar decisiones
complejas.
3.
Los buenos negociadores se hacen a travs de la
experiencia
La experiencia puede ser, sin duda, un excelente maestro
en un contexto de aprendizaje adecuado. El inconveniente es
que las personas generalizamos nuestras experiencias positivas
y negativas y creemos que algo que sucedi en un contexto
tiende a ocurrir en todos las dems contextos.
4.
Los buenos negociadores son arriesgados
Los buenos negociadores estiman con cuidado el riesgo de

sus posibles decisiones y lo tratan de minimizar.
1.1.2 LECCIN 2 DEFINICIONES DE NEGOCIACIN

La diplomacia es el arte de hacer
que otro se salga con la nuestra
Daniele Vare
Diplomtico italiano
La definicin de negociar que seala Ogliastri (1997) es lo que
ocurre en una situacin en que las dos partes tienen intereses en
21
conflicto, pero tambin una zona de conveniencia mutua donde la

diferencia puede resolverse.
1.1.2.1 Distintos conceptos
Vinyamata (2003) sostiene que la negociacin es un proceso
interactivo que se traslapa en situaciones de interdependencia que
incluye conflicto de intereses y posibilidades de cooperacin con el
propsito de alcanzar mediante un acuerdo entre las partes que las
partes valoren ms que sus respectivas alternativas individuales.
Otra definicin de negociacin sugiere que es un proceso a
travs
del
cual
dos
ms
partes
(personas,
ejecutivos,
organizaciones, consultores), por s mismas o por intermedio de

otros, procuran llegar a acuerdos
Diez (2000) explica la negociacin como:
un proceso de comunicacin entre personas que tienen que tomar
una decisin respecto a un tema o cuestin que los involucra
22
La definicin de negociacin aportada por Fisher, Ury & Patton

(2001, citado por Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.):
Forma bsica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una
comunicacin en dos sentidos designada para llegar a un acuerdo cunado
las partes tienen algunos intereses en comn y otros opuestos
Selby, (2001, citado por Fischbach, L., Girard, G. & Welschen,

P) especifica que:
Es un proceso para llegar a un acuerdo sobre los trminos bsicos de
la relacin comercial. Este proceso conduce a la solucin en forma pacfica
de problemas de inters comn y de problemas de intereses divergentes y
opuestos, por medio del debate y la mutua aceptacin
23
La ltima definicin de negociacin, propuesta en este mdulo,

es la aportada por Hawwer (2001, citado por Fischbach, L., Girard, G.
& Welschen, P.):
Procedimiento que ocurre cuando dos o ms partes, cada una de las
cuales esta en posesin de un recurso que la otra desea, tratan entre ellas
de convenir en el intercambio mutuo de los recursos en juego
Si no se negocia, las alternativas que quedan son las de asistir

al sistema legal o recurrir a la fuerza o poder el cual podra resultar
en violencia o guerra como desafortunadamente sucede en la
actualidad en Colombia.
Cada persona tiene una manera particular de negociar debido a
su experiencia previa, es decir, el resultado de su vida familiar,
laboral, amorosa, afectiva y social llegando a una manera de resolver
diversas situaciones.
1.1.2.2 Una buena negociacin
Los aspectos que se tienen en cuenta para una beneficiosa
negociacin, segn Tobn (2000), son:
Producir resultados admisibles y realizables
Eficiencia en la negociacin
Optimizar (lo mximo que se puede conseguir, con

criterio objetivo, con lo mnimo que se espera conceder,
teniendo en cuenta el mismo criterio) la relacin entre las
partes
Largo plazo
Equitativa (significa justicia y no igualdad).
24
Tener en cuenta los diferentes stakeholders (grupos de

inters).
Una buena negociacin dice Ogliastri (1998) es:

aquella que lleva a un acuerdo razonablemente aceptable para
ambas parte, la que mantiene la relacin a largo plazo, y la que es eficiente
(en tiempo, recursos y energa requerida para llegar a un acuerdo).
1.1.2.3 Negociar no es:
Discutir hasta que la otra persona ceda
Ser inflexible y esperar a que la contraparte se ajuste a

las expectativas de usted como negociador
Presuponer que la verdad del negociador es nica, real y

valiosa
Un ejemplo que muestra un acuerdo que afecta a las partes es

el puesto por Tobn (2000):
Creo que algunas personas con el afn de ser muy buenos
negociantes se vuelven excesivamente duros y logran que el otro se acoja a
las condiciones impuestas, pero sin saber que con esto estn cavando su
propia tumba. El famoso caso se refiere a una firma fabricante de aviones
que sac a licitacin el suministro de las turbinas de su nuevo modelo, el
cual iba a revolucionar el mercado aeronutico y a la vez a producir unas
grandiosas ganancias a la empresa. Cuando los proponentes, los fabricantes
de las turbinas, llegaron con sus propuestas, la empresa aeronutica dijo:
si esto fue todo lo que pudieron hacer, vuelvan a presentar propuestas,
25
indicando que las propuestas estaban bastante alejadas de lo que se

buscaba.
Los proponentes las revisaron y presentaron nuevas condiciones. Una
empresa inglesa de reputacin gan con condiciones tan estrechas para
ella, que a la mitad del contrato tuvo que declararse en quiebra y manifestar
la imposibilidad de cumplir el contrato.
En este caso la firma de aviones, trat de comportarse como una
dura y pidi a sus proveedores lo imposible, el proveedor no pudo entregar
los suministros, el proyecto se retras y las utilidades de la empresa se
convirtieron en prdidas.
1.1.2.4 Objetivos de la negociacin
Alcanzar el resultado esperado mediante la creacin
reclamacin de valor en la mesa de negociacin
Modificar los resultados actuales por otros mejores para

ambas partes o para una de ellas
1.1.2.5 Importancia de las capacidades de negociacin

No somos lo que nos merecemos,
somos lo que negociamos
Annimo
Todas las interacciones de la vida cotidiana ya sean personales
o profesionales son de cierta manera negociaciones. El propsito de la
negociacin es alcanzar un beneficio o de evitar incurrir en un costo.
De esta manera negociamos para obtener ms valor o para proteger
el valor con el que ya contamos.
26
Tener esta competencia de negociacin en la vida actual es

necesario por los aspectos que toca todas las dimensiones del ser
humano, sin embargo, los estudios demuestran que las personas
cometen de manera repetidazos errores tpicos: se conforman con
muy poco o dejan valor en la mesa de negociacin. La primera es
ms la caracterstica de un negociador blando, la segunda la de un
negociador duro.
Es
raro
encontrar
personas que sean competentes para
reclamar valor y para crear valor de manera simultnea. La

explicacin que se puede argumentar para
negociadores
demasiado
agresivos
no
esto es que los
producen
la
suficiente
confianza para intercambiar informacin y para brindar la cooperacin

indispensable a la hora de construir soluciones gana-gana. Los
negociadores que slo se concentran en la colaboracin, como ya lo
enunciamos anteriormente, terminan de modo innecesario, cediendo
demasiado en aras de mantener una buena relacin.
Es por eso que este mdulo pretende un enfoque estratgico
que busca a travs de las actividades, tareas y foros, darles a los
estudiantes un marco conceptual que los oriente con resultados a
travs
de
cualquier
proceso
de
negociacin
fortalecer
las
competencias indispensables para el administrador de maximizar la

cantidad de valor capturado en sus negociaciones.
No existe ninguna frmula mgica que garantice que va a

triunfar en cada una de las negociaciones pero con preparacin,
27
estrategia,
creatividad
persistencia
puede
aumentar
las
probabilidades de xito.
1.1.3 LECCIN 3: NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

Lo que importa no es que yo tenga xito,
28
sino que usted fracase

Gore Vidal
Son las negociaciones comnmente denominadas gana-pierde.
Este tipo de negociacin es apropiado para transacciones a corto
plazo y teniendo la certeza de que la relacin con la otra parte es
espordica o eventual. De lo contrario resultar en los estrados
judiciales y en una psima reputacin. Este tipo de negociacin se
encuentra cimentado en el poder, competencia y control. Los
negociadores piden ms ya que son concientes de que tendrn que
renunciar a una parte de lo que solicitan.
La negociacin distributiva o competitiva es en la cual el
beneficio de una parte se traduce inmediatamente en prdida para la
otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. Por esta razn produce
una suma de cero y su denominacin: ganar-perder.
1.1.3.1 Beneficio de una de las partes
En
la
negociacin
competitiva
se
maximiza
el
beneficio
individual. La habilidad negociadora reposa principalmente en una

gran dosis de regateo, argumentacin, amenazas y tcticas afines.
29
En la grafica anterior se puede expresar que la actitud de

reclamar/reclamar valor, de naturaleza competitiva y de mutua
desconfianza es claramente inferior a crear/crear valor es decir
cooperar o generar una negociacin de carcter integrativo, donde las
partes conocen los intereses en juego y buscan satisfacerlos de
manera creativa.
En la negociacin distributiva se procede, en lo posible, de
cambiar la percepcin que posee el negociador opuesto sobre el
rango de negociacin mediante conductas como: ofertas extremas,
anclaje, concesiones o la persuasin mediante la argumentacin. Se
anticipa la argumentacin y juego de roles del negociador oponente
mediante simulaciones y teniendo contra argumentos preparados.
1.1.3.2 Caractersticas de la negociacin distributiva
Las
caractersticas
que
detallan
una
negociacin
gana-pierde son:
La negociacin es tensa.
No hay un anlisis comn del problema.
Las partes se enfocan en las posiciones dejando a un lado los

intereses de cada uno.
30
Se intenta aprender de la estrategia del otro y ocultan la propia.
El desdn sobre las consecuencias en la otra parte es comn.
La amenaza es un arma de negociacin frecuente.
Las razones que producen las peticiones no son analizadas.
Se centra en obtener el mayor pedazo del pastel.
Inicia con posiciones cerradas.
Las motivaciones subyacentes y los sentimientos se esconden.
Los negociadores intentan engaar a la contraparte sobre la

estrategia de la negociacin, hacindole creer que es una
negociacin colaborativa.
Las
tcticas
se
focalizan
en
ofertas,
concesiones,
establecimiento de compromisos y cierre del acuerdo.
Las estrategias se enfocan en influenciar el punto de resistencia

del negociador oponente y manejar las percepciones de los
resultados.
La negociacin distributiva es el proceso mediante el cual se
intenta formar las percepciones de la contraparte sobre el rango de

posible acuerdo y adems sobre nuestras alternativas. Se evidencia
en un proceso de regateo a partir de una zona de posible acuerdo.
Las partes manifiestan sus posiciones, luego amenazan y se
concentran en puntos especficos para alcanzar sus objetivos.
Procuran
influir en el nivel de aspiracin del negociador oponente
comprometiendo posiciones duras, a la vez que tratan de cambiar los

parmetros de negociacin a travs del anclaje.
31
Las partes ofrecen concesiones pero con reciprocidad, para

lograr el beneficio propio. De la misma forma se aferran a principios
fundamentales que les sirven de permuta a un elevado costo para la
contraparte (2004, Flint).
32
Las partes realizan combos donde atan intereses, temas o

posiciones. Pero tambin procuran a engaar a la contraparte, para lo
cual utilizan tcticas de verdades a medias y de la desinformacin.
Recurren tambin al poder para intimidar y tratan de explotar
estereotipos (gnero, raza, estatus, ttulos, entre otros) culturales
para tener una ventaja, como se observ en las primeras ofertas
extremas.
33
1.2 CAPTULO 2 NEGOCIACIN COMPETITIVA

1.2.4 LECCIN 4: FACTORES A TENER EN CUENTA EN LA
APERTURA DE LA NEGOCIACIN
Si piensas en pequeo alcanzars lo pequeo,
si piensas en lo grande, acabars por tener
la oportunidad que estas buscando
Annimo
1.2.4.1 Ancla
Anclar y reanclar se lleva a cabo cuando las personas se ven en
la necesidad de determinar un precio justo o subjetivo-, y procuran
seleccionar un punto estimado y luego adecua el resultado alrededor
de
este
anclaje.
Se
comporta
de
esta
manera
debido
la
incertidumbre o certeza de la informacin y para sondear las acciones

de la contraparte. Por ejemplo, si se le pregunta al dueo de la casa
que valor tiene y este dice que $ 100000.000 de pesos (anclaje),
esto se debe a que conoce de finca raz y del sector donde se
encuentra ubicada la propiedad o la pregunta al dueo lo tom por
sorpresa y dio un valor que se cree aproximado. El reanclaje consiste
en no centrarse en los $ 100000.000 porque es una cifra exagerada
debido a que la casa de al frente que es semejante tiene un valor de
$ 70000.000.
1.2.4.2 Apertura
Una defensa comnmente utilizada ante la exigencia del
negociador oponente cuando nos pide que efectuemos la primera
oferta es realizar una demanda elevada. Esta primera oferta elevada,
pero flexible, tiene como propsito el inicio de las negociaciones. Sin
34
embargo, hay que tener cuidado porque se podr dar la impresin de

no estar interesados al presentar una oferta que salga del rango del
posible acuerdo.
En el mundo existen dos tipos de mercados: los de alta
incertidumbre y los de baja incertidumbre. Por ejemplo los precios de
los commodities del caf, banano o azcar que suben y bajan, pero el
mercado de estos productos es certero y transparente debido a que
existe informacin de oferta y demanda en el mercado transaccional
mundial, para conocer estos precios se puede leer el peridico o
acceder a Reuter o Bloomberg. Sin embargo, hay mercados donde
prima la incertidumbre, como el valor del delantero goleador del Boca
Juniors, un cuadro reciente del pintor colombiano Fernando Botero o
un carro personalizado que me entregan con cada una de las
caractersticas que solicite. En estos casos no hay un precio de
mercado, lo que tiende a la incertidumbre.
En las investigaciones que se han realizado, no existe un
consenso de quin debe iniciar la negociacin, si usted o la
contraparte. La posicin del autor del presente escrito, es la de
realizar la primera oferta porque es proactivo y va poniendo sus
intereses claros en la mesa, claro est, previamente tiene que haber
evaluado el MAAN, as como planeado el proceso de negociacin.
La idea en una negociacin distributiva es ganar lo mximo
posible sin malograr el ambiente del acuerdo, porque la contraparte
nos puede sealar de poco serios y dar por terminado el proceso.
La negociacin es un proceso dinmico de comunicacin, verbal
o no verbal, entre dos o ms partes con el propsito de satisfacer sus
intereses. Puede ser competitiva, tambin llamada ganar-perder, o
35
integrativa, tambin llamada ganar-ganar. Sin embargo, en una

misma negociacin pueden presentarse elementos distributivos y
elementos integrativos.
1.2.4.3 Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN)
El rango de negociacin distributiva se establece entre los
valores de reserva de ambas partes. El valor de reserva se entiende
como Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido ms por
sus siglas, BATNA) o Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
(MAAN) en castellano o Alternativa Externa en la mesa de negociacin
(ALEX), y este proceso debe ser dinmico.
Se comprende por MAAN las mejores alternativas para negociar
un acuerdo. Este concepto es de suma importancia entenderlo a
plenitud, debido a las consecuencias que puede tener en el resultado
de la negociacin.
El MAAN es la forma ms adecuada para evaluar cualquier
oferta de la contraparte y lo protege de aceptar condiciones
desfavorables o de inadmitir opciones que sin duda sera provechoso
aceptar.
Por ello, el valor de reserva o MAAN de la contraparte debe
evaluarse antes del inicio del proceso de negociacin, y luego
revaluarse
constantemente
durante
dicho
proceso.
Mejoramos
nuestro poder de negociacin al optimizar nuestras alternativas

(MAAN); en ningn caso, debemos llegar a un acuerdo inferior al
MAAN.
36
El MAAN es el mejor criterio para cerrar un trato porque ya se

esta por encima de lo que se tiene afuera de la mesa de negociacin.
Como razona Ogliastri (1998) refirindose al MAAN:
Guiarse por lo que realmente tiene uno como mejor alternativa fuera
de la mesa de negociacin, parece ser entonces ms realista que guiarse
por lo que cree que puede obtener o el otro puede ceder. En lugar del punto
37
de resistencia subjetivo, la nueva teora establece la alternativa externa

como criterio bsico para una negociacin
Cuando se refiere a nueva teora quiere decir negociacin

integrativa.
1.2.4.4 Primeras ofertas en la negociacin
Las primeras ofertas tienen impacto fuerte en los resultados
alcanzados en la negociacin debido a que se produce el anclaje, es
decir, donde se va a mover el acuerdo.
La parte que ostenta el poder es uno de los determinantes en la
decisin de quin realiza la primera oferta; y frecuentemente esta
determinado por el podero de las alternativas que se tengan en la
negociacin, en otras palabras por el MAAN. Una alternativa o MAAN
fuerte es una fuente absoluta de poder porque le da al negociador
menos dependencia de la negociacin actual para satisfacer sus
intereses. Probablemente los negociadores con mejores alternativas
hagan la primera oferta en una negociacin (1999, Oesch &
Galinsky).
Otro factor que afecta quien realiza la primera oferta es el
estereotipo de gnero. Supuestamente el estereotipo masculino es
asertivo, decisivo y racional. Adems se cree en la cultura en la cual
se esta inmersa, no porque realmente sea de esta forma, que el
estereotipo femenino es que son dbiles, irracionales, emocionales y
demasiado conciliadoras. Teniendo estos estereotipos en la mente de
cada una de las partes es probable que la primera oferta la hagan los
hombres. Sin embargo, si no existe este estereotipo no se puede
predecir quien har la primera oferta. Quien posea superioridad en la
informacin probablemente realizar la primera oferta.
38
Otro elemento que determina quien hace la primera oferta es la

experiencia previa del negociador. A los negociadores a quienes les
han
aceptado
su
primera
oferta,
luego
piensan
escenarios
resultados alternativos que hubieran sucedido pero en la realidad no

pasaron, es ah donde se piensan si hubiese esto se realiza para
evitar repetir errores en futuras negociaciones. Si al hacer la primera
oferta llev a un mal resultado es probable que se comporte
tmidamente en futuras negociaciones (1999, Oesch & Galinsky).
Otro componente para determinar quien hace la primera oferta
es la informacin, si existe asimetra en la informacin entre las
partes, es decir, una de las partes tiene ms y de mejor calidad
informacin que la otra. Cuando percibimos que la contraparte tiene
ventaja con la informacin que posee es mejor dejar que la otra parte
tome la decisin de realizar la primera oferta.
En resumen, la probabilidad de realizar la primera oferta esta
relacionada con la confianza y la experiencia de tener el control. Si
no se tiene el poder ya sea a travs del MAAN o por experiencias
previas o estereotipos se tender a dejar que la contraparte realice la
primera oferta.
El siguiente ejemplo lo describe Gibbs en su artculo mximas
para negociar:
Cuando Estados Unidos negoci la entrega de gas natural
desde Mxico, no slo era el cliente ms importante que tena este
pas sino que tambin posea la infraestructura para distribuir gas. Los
39
negociadores estadounidenses saban que para Mxico sera caro

entregar el combustible a otros compradores, y por esa razn
decidieron hacer una oferta muy baja. Durante las negociaciones,
Estados Unidos se neg a incrementar la oferta, y finalmente Mxico
se retir del acuerdo. Desde Estados Unidos supusieron que Mxico
no tardara en volver a negociar, porque realmente no contaba con
una alternativa viable. Por el contrario, los negociadores mejicanos
nunca volvieron a la mesa de negociacin: en una clara muestra de
disgusto, abrieron las vlvulas de gran cantidad de pozos y
comenzaron
quemar
su
propio
gas.
El
mensaje
para
los
negociadores de Estados Unidos resultaba claro: "preferimos quemar

nuestro gas a vendrselo.
El viento prevaleciente del sudoeste empujaba el humo hasta el
borde del Ro Grande, ya dentro de Estados Unidos. Ante tal situacin
los negociadores estadounidenses debieron volver a la mesa de
negociacin y acordar un precio superior al del ao anterior.
Se puede observar como la primera oferta fue una ofensa

para los negociadores mexicanos que prefirieron quemar el gas a
venderlo a un precio bajo. Los negociadores estadounidenses
conocan la alternativa mejicana, que era no vender el gas, pero
obsrvese que no slo la parte racional prima en los acuerdos, jams
se hubiese pensado que los mejicanos iban a quemar su propio gas,
obviamente esta conducta es irracional pero en las negociaciones las
partes son seres humanos, y las personas no slo nos comportamos
por nuestro raciocinio sino tambin por las emociones.
1.2.5 LECCIN 5: FACTORES QUE AFECTAN UNA PRIMERA

OFERTA EXTREMA
40
La primera oferta extrema tiene la ventaja de anclar a la

contraparte en beneficio de quien la presenta, pero corre el riesgo de
dar una seal errnea de las preferencias del oferente y sobre la zona
de posibles acuerdos, generando que el receptor de por terminada la
negociacin.
Obsrvese que en este proceso resultan fundamentales tres

elementos:
las posiciones iniciales adoptadas por las partes
(denominadas anclas);
las estrategias de concesin empleadas;
eventuales estrategias de engao a las que en
ocasiones recurren las partes

Existen aspectos relacionados con la posicin regateadora de un
negociador desde el precio de valor de mercado o precio objetivo
41
hasta un valor mnimo (precio de reserva, que es el mismo punto de

resistencia) aceptable sobre el que debe concentrarse el negociador.
El poder afecta los niveles de aspiraciones en una negociacin y
tambin afecta lo extremo de las primeras ofertas. Del mismo modo,
los estereotipos influyen en lo extremo de estas primeras ofertas.
Si un negociador posee la informacin del rango de precios para
negocios similares recientes, elegir una oferta de apertura que sea
mejor para anclar a su oponente.
El conocimiento del negociador oponente afecta la percepcin y
las tcticas. Si un negociador sabe que la otra parte tiene demasiada
aversin hacia las prdidas por lo tanto se comportar haciendo
exigencias
menores,
mayores
concesiones
negociaciones encaminadas hacia las ganancias.
acuerdos
de
Por lo tanto, si se
tiene conocimiento de esta clase de negociador se har la primera

oferta extrema, que se asimila al valor del anclaje.
1.2.5.1 Resultados Finales comparados con las primeras ofertas
Una tctica efectiva en negociaciones competitivas es realizar
las
primeras
ofertas
extremas
luego
realizar
concesiones
moderadas en el regateo distributivo (1980, Bateman). La primera

oferta tiene un poderoso efecto sobre el resultado final porque los
negociadores dependen de ella ya que les da informacin sobre las
preferencias del oponente.
Indica Oesch & Galinsky (1999) que el estudio de la psicologa

explica que la primera oferta:
42
la tendencia normal hacia el anclaje y la imposibilidad de

adaptarse. Un error de anclaje se presenta cunado un negociador
presenta excesiva atencin a cierta informacin disponible que puede
ser inexacta o poco valiosa y luego la utiliza para asimilar nueva
informacin. La primera oferta puede actuar como un ancla poderosa
cuando un negociador integra nueva informacin a un contexto
fundamentado en esta primera oferta y la asume como un estndar
importante en la toma de decisiones
Como ya se seal anteriormente, la meta de la negociacin es

alcanzar un precio final muy cerca del precio de reserva (o alternativa
si no se produce la negociacin) de la contraparte. Con la primera
oferta que realiza el oponte se puede estimar cual es ese precio de
reserva de la contraparte. De esta forma, una primera oferta extrema
puede resultar triunfante porque tiende a un resultado que se
encuentra cercano al precio de la primera oferta del oponente y no a
su precio de reserva ya
Los efectos cognitivos del valor del anclaje en las personas son
que realizan filtros de conocimientos que son consistentes con el valor
del anclaje y esto regula la influencia del ancla en las opiniones que
posteriormente se emiten. El ejemplo que explican Oesch & Galinsky
de dar un valor (ancla) elevado del precio de un vehculo y luego la
semntica relacionada con precios altos (lujo, confiabliad, conford,
exclusividad) fue filtrada la informacin ms accesiblemente. En
suma, la primera oferta del vendedor conllevar a una seleccin de
elementos positivos del bien (mueble o inmueble) y propender a la
legitimidad de esa primera oferta.
La primera oferta es efectiva en los resultados cuando la

informacin es escasa porque tienden a actuar como anclas. Los
43
puntos de referencia en una negociacin son principalmente el precio

de reserva, el precio deseado y la informacin que se posea sobre
recientes transacciones del mercado (1999, Oesch & Galinsky).
Las metas altas pero realistas que son difciles de alcanzar
mejoran los resultados finales individuales del negociador, mientras
que las metas bajas tienden a incrementar los acuerdos integrativos.
El efecto del anclaje, en la primera oferta, depende de cmo la
perciba el negociador oponente. Una primera oferta demasiado
extrema puede llevar a que el oponente la reciba como un insulto o
que el receptor vea lejana la posibilidad de llegar a un acuerdo.
1.2.5.2 Elementos que afectan el efecto de anclaje de las primeras

ofertas
Existen tres elementos que influencian el xito de anclar a un
oponente:
1.
El enfoque del negociador
Cuando el negociador se enfoca en informacin que no es

consistente el efecto asimilativo de la primera oferta sobre los
resultados puede eliminarse. En otras palabras, cuando el negociador
analiza el MAAN de su oponente, el precio de reserva de su oponente
o sus propios objetivos desaparece el resultado final ligado al efecto
de la primera oferta. El objetivo personal y el lmite inferior del
oponente dan informacin inconsistente con la primera oferta del
oponente.
2.
Enmarque de la negociacin
44
Cuando la negociacin se enmarca como prdida o ganancia

afectan los resultados finales de la negociacin. Como lo seala
textualmente Los negociadores que enmarcan hacia ganancias tienen
como sustento el punto de referencia de resultados que se encuentra
por debajo de sus resultados potenciales. Los negociadores que
enmarcan en prdidas se sustentan en un punto de referencia de sus
resultados que se encuentra por encima de sus posibles resultados
(1999, Oesch & Galinsky). Los negociadores que se perciben como
perdedores obtienen, en su mayora, mejores resultados en la sesin
de regateo mientras si tienen una percepcin de ganadores alcanzan
mayores resultados en las negociaciones integrativas. Por ejemplo,
los compradores que sintieron una oferta inicial como ganancia
realizaron menos exigencias y compraron a mayor precio. Si la
primera oferta es percibida en el enmarque de ganancia o prdida por
el negociador y este la comunica es posible que la contraparte acepte
dicho enmarque.
3.
Puntos involucrados en la oferta
Cuando las primeras ofertas consisten en una mezcla de temas

que se empaquetan o se hace un combo con el propsito de
brindar una solucin que beneficie a las partes. Las contra ofertas
normalmente tocan temas especficos que dependen de la oferta de
apertura. Se ha demostrado que los puntos de referencia como los
combos de referencia son fundamentales del efecto de anclaje de
las primeras ofertas (1999, Oesch & Galinsky).
Este empaquetamiento de temas no es exclusivo de las
primeras ofertas, siempre se pueden realizar durante cualquier etapa
del proceso de negociacin.
45
1.2.5.3 Evaluaciones de los resultados frente al efecto de las primeras

ofertas
Generalmente
los negociadores propenden a evaluar
sus
resultados teniendo como base los puntos de referencia (precios de

reserva y precios objetivos). El extremo de las primeras ofertas
influye positivamente en los resultados objetivos finales pero de
manera subjetiva (insatisfaccin) y negativa con respecto a las
evaluaciones. Cuando se acepta de manera inmediata la primera
oferta (algo atpico en negociacin)el negociador se siente mal debido
a que piensa que pudo haber colocado una primera oferta ms
extrema.
Las primeras ofertas extremas se atribuyen errneamente a
que el oponente es muy competitivo o muy codicioso. El enfocarse en
analizar la conducta del oponente afecta la accin de regateo.
1.2.6 LECCIN 6: AGENDA DE NEGOCIACION
En la agenda se plasman ideas y puntos esenciales de la

negociacin. Una tctica usual y difundida es el control de la agenda
y, gracias a ella, el planteamiento del marco ms favorable para la
negociacin.
1.2.6.1 El dominio de la agenda
Cmo se logra controlar la agenda? Es indiscutible el valor
estratgico mediante el control de la temtica y los procedimientos
46
que se van a llevar a cabo para el desarrollo de la misma. El control

de
la
temtica
se
dirige
al
fondo
del
proceso
mientras
el
procedimiento a la forma. Ambos se pueden negociar. El orden de las

prioridades es fundamental, pues ilustra la jerarqua de la temtica.
La
agenda
informa
sobre
las
prioridades
intereses
de
la
negociacin. Lo primero que se debe hacer es identificar que temas,

por cuestin de principios y valores, no son negociables con el
propsito de excluirlos de la agenda.
Hay que resaltar que el resultado final de la negociacin
depende en que la torta grande sea partida en pequeos trozos, en
otras palabras, los resultados del proceso se pueden modificar
dependiendo la manera como se estructure la agenda de negociacin.
1.2.6.2 Rendimientos crecientes, constantes o decrecientes

La agenda de negociaciones normalmente se modifica durante
el proceso porque puede influir en el poder de las partes.
Reflexiona Arvalo (2004) sobre las peticiones, tratos y ofertas
que se desarrollan durante las etapas del proceso de negociacin y la
manera como se relacionan con lo conseguido en las etapas
anteriores. Cuando una parte, a medida que avanza el proceso de
negociacin, se siente ms poderosa probablemente exigir ms en
cada etapa subsecuente (rendimiento creciente). Durante el proceso
de negociacin puede que se genere equidad en una etapa lo que
conducir a la otra parte a ceder en sus pretensiones en etapas
posteriores (rendimiento decreciente). Puede tambin suceder que en
el proceso no se altere la estructura de la agenda (rendimiento
constante).
47
1.2.6.3 Dinmica de la agenda

Para comprender mejor la agenda de negociacin es necesario
advertir que en el transcurso del proceso de negociacin las
circunstancias de las partes se modifican porque se hacen jugadas
fuera o dentro de la mesa de negociacin, por aspectos polticos,
sociales, econmicos, culturales, legales, etc. Lo cual genera que las
posiciones de las partes tomen mayor, igual o menor fuerza conforme
a las etapas posteriores.
Por ejemplo, cita Schelling (1960, citado por Arvalo, 2004),
refirindose a los acuerdos iniciales del proceso de negociacin:
Si cedo ahora, usted revisar su opinin acerca de mi para
nuestras futuras negociaciones; para defender mi reputacin ante
usted debo mantenerme firme
Desde esta perspectiva el resultado de la negociacin depende

de la posicin que asuman las partes (dinmica), en el transcurso de
cada etapa de la agenda, en otras palabras, los negociadores
co-crean las condiciones de la negociacin para etapas futuras.
Claro esta que no significa que el rendimiento elevado en las
primeras etapas de la agenda (ganancias efectivas), para una de las
partes, signifique necesariamente que las etapas posteriores van a
presentar ese mismo rendimiento (ganancias posteriores).
48
1.3 CAPTULO 3 NEGOCIACIN ESTRATGICA

1.3.7 LECCIN 7 ESTRATEGIA DE LA NEGOCIACIN
DISTRIBUTIVA
Con el fin de alcanzar un acuerdo final en el cual el oponente
termine cerca de su punto de resistencia, se debe lograr la mayor
parte de la zona de regateo. Para alcanzar este objetivo se tiene que
solicitar en extremo y dar concesiones mnimas.
1.3.7.1 Punto de resistencia
Los puntos de resistencia es lo mnimo o mximo que cada una
de las partes esta dispuesta a negociar. S se compra un libro por $
1000 y despus se desea vender y piensa que lo mnimo en que lo
vendera sera por $ 500 este ltimo es el punto de resistencia.
De esta manera existen puntos de resistencia obvios, como el
costo mximo que esta dispuesto a ofrecer, y es ah donde radica la
importancia de conocer estos puntos de resistencia as se conoce el
rango de acuerdo o el margen de maniobra disponible.
49
Hay puntos de resistencia expresos por la contraparte, algunos

son reales y otros son apariencias.
50
En la grfica se observa como los puntos de resistencia son 6 y

40 para las partes. El rango de regateo es 20 porque las anclas estn
entre 15 y 35.
Para lograr que el negociador oponente modifique su punto de
resistencia,
hay
que
influir
en
sus
utilidades
subjetivas
(la
percepcin mnima de satisfaccin en la negociacin). De esta manera

se ampla el rango de negociacin y se alcanzan mejores trminos. A
veces en la negociacin existe un rango negativo (en el cual ninguna
de las partes puede llegar a un acuerdo), por lo tanto se tiende a que
el otro modifique su punto de resistencia para llegar al rango positivo
o, al contrario, modificar el punto de resistencia del negociador con el
propsito de alcanzar una zona de posible arreglo.
Las
percepciones
juegan
un
papel
fundamental
en
la
negociacin. Hay que hacerle creer al negociador oponente que el

acuerdo conseguido en la negociacin es el mejor que puede
conquistar.
Para modificar las percepciones de la contraparte se utiliza el
manejo
(modificacin,
desinformacin,
objetividad,
etc.)
la
persuasin (argumentacin lgica y emotiva), as como las posiciones

(extremas,
suaves,
duras,
inflexibles,
flexibles)
acciones
(amabilidad, cordialidad, fortaleza) tomadas durante el proceso de

negociacin segn la conveniencia del negociador.
En sntesis, hay que tener presente los siguientes preceptos
estratgicos de la negociacin distributiva:
51
Valorar los beneficios y costos de no llegar a un
acuerdo por parte del otro, en otras palabras, conocer cuales

son sus alternativas fuera de la negociacin.
Alterar
la
percepcin
del
oponente
sobre
los
beneficios en el resultado, magnificndolo para el adversario y

reducindolo para el negociador o sea, para nosotros-.
Incrementar real o subjetivamente- los costos
actuales de extender el arreglo o retirarse de la mesa de

negociaciones.
1.3.7.2 Tcticas de la negociacin distributiva

La esencia de la negociacin tradicional (1998, Ogliastri) son la
primera oferta o apertura, el punto de resistencia y el regateo. Por
eso las tcticas que a continuacin se sugieren tienen que ver con
estos tres aspectos fundamentalmente.
Si se modifica la percepcin del interlocutor sobre los anteriores
aspectos se logra dominar el proceso de negociacin.
La mdula del proceso y las tcticas en la negociacin
distributiva radica en afectar la percepcin del otro para conducirla a
una situacin ventajosa.
Una tctica comn es transmitir una idea errnea sobre el
precio de reserva, la zona de acuerdo o el poder que dan las
diferentes alternativas. Es frecuente la tctica de no rectificar ni
despejar cualquier percepcin errnea que tenga el negociador
oponente, siempre y cuando beneficie a la otra parte. Tergiversar
52
informacin, sealar verdades a medias y ocultar informacin

relevante son otras fisonomas de la misma tctica.
Este tipo de negociacin se apoya en el poder de las partes, por
eso es muy comn observar amenazas (sino me lo vende a ese precio
voy a su competencia, lo puedo demandar por prcticas comerciales
ilegales sino llegamos a un acuerdo).
Lo importante no es la amenaza, sino el efectivamente
cumplirla.
53
54
Los expertos han clasificado varias tcticas segn la esencia de

la negociacin que se anhela afectar, de la siguiente manera: a)
estructura, b) personas, c) entorno y d) tiempo en la negociacin.
1.3.8 LECCIN 8: TCTICAS QUE AFECTAN A LAS

PERSONAS EN LA NEGOCIACIN
1.3.8.1 Percepciones
Cualquier negociacin busca alcanzar algo mejor que las
alternativas que estn por fuera de la mesa. Sin embargo, cunto se
puede y debe buscar? Por simple lgica se presume que entre ms
obtengamos mejor, pero cunto ms? Tambin se conoce que
existen metas inalcanzables, cmo se debe fijar el lmite de
aspiracin?
Hay que presentar propuestas en la negociacin distributiva que
pueden ser exageradas pero que sirven para comprobar los puntos de
resistencia del otro negociador y ajustar a continuacin los trminos
hasta conseguir una solucin satisfactoria.
Lo importante es saber corregir los errores a tiempo y acortar
las diferencias. Generalmente, si se le apunta a la luna se le dar al
avin. Lo cual quiere decir que a mayor aspiracin mejor ser el
resultado. Comnmente, la norma es que si los objetivos y metas son
elevados, el resultado ser ms favorable.
55
Empero, la aspiracin aumenta en funcin de lo que se piensa

que es posible lograr, pero ello tambin depende de lo que la
contraparte pueda conceder como mximo. Si se desea ms de lo que
la otra parte puede conceder, se estara pidiendo un imposible y
bloqueando el proceso.
Cada parte trata inagotablemente de moldear las percepciones
de la contraparte.
Por ejemplo, un profesional que desea un aumento de sueldo
escuchar a su jefe quejarse del mal ao que la empresa tiene, de las
prdidas que ha sufrido y de la clara posibilidad de reducir personal,
comenzando por los profesionales de mando medio.
56
Si a travs de expresiones, frases, gestos, comentarios y

comportamientos logramos dar al negociador oponente una impresin
acorde con el objetivo que se busca, se tendr conseguido el
propsito fundamental: moldear las percepciones (poder, situacin
econmica complicada, etc.).
1.3.8.2 Amenazas
Las amenazas son conductas verbales y no verbales que una
persona dirige a otra para influir en la toma de decisiones sobre ella y
57
obtener el resultado buscado. La amenaza puede ser comprendida

como el compromiso condicional de ejecutar algo no deseable si la
parte amenazada incumple. La amenaza tiene valor slo si es
obligatoria, creble, visible e irreversible. Por ejemplo, amenazas de
huelga,
despido,
sancin,
represin,
ruptura
de
relaciones
comerciales, represalias mercantiles, entre otras.
58
Debe tenerse mucho cuidado con las amenazas. En primer

lugar, dejan de funcionar cuando se han llevado a cabo: el bloqueo
comercial a Cuba, o una pistola slo sirve mientras no se dispare. En
segundo lugar, nos encadenan a un curso de accin: si se amenaza
59
con embargar el viernes, se tiene que embargar el viernes y no

prorrogar la accin hasta el siguiente mircoles, porque sino se pierde
su efecto y ya no es una amenaza sino habladuras.
Por ltimo, se puede terminar esclavo de las amenazas, porque
si no se cumple con lo ofrecido se pierde imagen y credibilidad. Como
norma, es mejor hacer y no amenazar.
1.3.8.3 Aprehender los crditos fundamentales
Si una parte otorga bastante importancia a algn aspecto en
particular o desea algo fervientemente, entonces su rival podr
reclamar o pedir todo el rango de negociacin.
Por ejemplo, si se desea una marca especfica y si se muestra
inalterable al precio, entonces la combinacin de estos factores
-deseo y exceso de efectivo- determinar que el vendedor de la
marca pueda pedir exageradamente, alcanzando ventaja de esta
actitud flexible. As, si se tiene el dinero y se quiere algo con
ansiedad, es mejor delegar la negociacin en terceros.
Las contra tcticas ms utilizadas para combatir la tctica de
captura de valores primordiales son: a) Mostrar poco inters en el
valor fundamental, con la esperanza de lograr ste a un bajo costo,
b) escindir la negociacin de este aspecto fundamental de los otros
intereses por medio de la resolucin en primer o ltimo lugar y c)
efectuar un contra compromiso de conceder menos a cambio de
mayor flexibilidad en ste y otros puntos.
As, sea ocultando o separando, lo primordial es no exponer los
temas sensibles. Las personas que mantienen un perfil elevado corren
60
el riesgo de ser secuestradas. De la misma manera, se debe ocultar

los intereses en una negociacin distributiva; si esto no es posible, se
debe negar vincularlos con otros temas: se deben tratar por
separado.
1.3.8.4 Ira ficticia o real
Es
una
tcnica
comn
en
la
negociacin
distributiva.
Dependiendo de los eventos y de la experiencia del negociador, es

probable que una demostracin indiscutible de rabia cause una
respuesta intelectual y emocional fuerte. Podemos usar esta tcnica
para demostrar -o pretender- la seriedad de una posicin o para
impresionar a los dems (sindicato, medios de comunicacin,
gobierno).
Un puetazo en la mesa, un portazo, tirar los documentos al
piso o levantar la voz son variantes de esta tctica. La tcnica busca
crear dudas e interrogantes sobre la validez de la propia posicin.
Tambin puede estar dirigida a intimidar a una persona que no se
encuentra acostumbrada a estos comportamientos.
Puede aparentarse que la ira es efecto de la falta de seriedad
de la contraparte, por lo abusivo de los pedidos o por la presencia de
determinadas personas (No me siento en esa mesa hasta que ese
seor, que es un payaso, se vaya).
1.3.8.5 Agresividad
61
Esta tcnica implica poner en accin una conducta

agresiva que conlleve al otro a caer en errores y
contradicciones
de
sus
argumentos.
No
se
garantiza que esta tcnica logre concesiones o

provoque en el negociador oponente una menor
voluntad para resistir tercamente a causa de la
ignominia de caer en errores frente a terceros (clientes, proveedores
o colegas).
Se
tiene
que
analizar
detalladamente
si
es
til
un
comportamiento de este tipo y evaluar el tipo de respuesta que puede

originar en la contraparte. En principio, el uso de estas tcnicas no es
el
ms
adecuado,
porque
la
conducta
de
clera
genera
recprocamente agresividad. De esta manera la negociacin se

encaminar hacia la violencia de las partes y ni siquiera se
escucharn, salindose la negociacin de las manos. Lo conveniente
es escuchar activamente gritar al agresivo, mirarlo con actitud
comprensiva y volver a la conversacin cuando se haya calmado.
1.3.8.6 Fingir emociones, sentimientos y conductas
Es la capacidad de encubrir los sentimientos y comportamientos
verbales y no verbales. Para la mayora de las personas se asimila al
silencio. Hablar es proyectar, de uno u otro modo, las reacciones y
opiniones sobre un tema. Pero se comunica verbal y no verbalmente
(tono de voz, timbre, gestos, miradas, postura corporal, entre otros);
esta tctica cuida de no entregar informacin en forma alguna.
El
negociador
con
poca
formacin
normalmente
habla
demasiado y, con ello, inevitablemente, revela ms sobre su posicin
62
de lo que cree. El silencio genera ansiedad. La ansiedad exhorta al

negociador a hablar.
Se debe saber controlar este factor o usarlo a favor. No olvide
que el silencio tiene algunas connotaciones para las diversas
culturales. As, los japoneses pueden guardar silencio prolongado
entre las palabras, lo que causa nerviosismo. No se debe llenar el
vaco hablando.
1.3.9 LECCIN 9 OTRAS TCTICAS DE LAS PERSONAS
63
1.3.9.1 Ante la dualidad la oferta menos extrema parece mejor

En la televisin o el cine pueden observarse interrogatorios
donde un polica malo y duro propone cosas terribles para el acusado,
en tanto que otro bueno y flexible ofrece mejores condiciones a
cambio de una confesin.
El doble rol de las negociaciones -el duro y el blando- es comn
pero efectivo ante un negociador principiante. La tctica consiste en
crear un enorme contraste entre las dos opciones, de modo que la
menos extrema parezca mucho mejor.
Se debe tener cuidado, pues es frecuente utilizada (dos
abogados, dos policas, dos ejecutivos, etctera).
1.3.9.2 El uso de artificios
Cuando el negociador quiere dar impresin de que posee ms
informacin de la que realmente tiene, acude a esta tcnica.
Igualmente, cuando tiene muy claro el objetivo y podra no
conseguirlo si su interlocutor se muestra curioso sobre las formas de
lograrlo.
El mayor peligro en que el negociador puede incurrir es
confundirse en el camino y perder de vista el objetivo. En ese caso, la
tcnica se convierte en una verdadera maniobra distractiva para el
negociador mismo.
Las partes pueden tergiversar sobre los hechos ocultando
informacin relevante o dando a la contraparte una percepcin
distinta de la real.
64
Un ejemplo ocultar informacin, una persona llega a una casa y

le ofrece al propietario una suma de dinero ligeramente por encima
del precio del mercado, por lo tanto el dueo de la casa la vende pero
desconoce el valor real porque el comprador conoce los diseos de la
avenida de al frente de esa casa y sabe que va a pasar transmilenio y
le van a dar un mejor precio por esa vivienda.
Otro ejemplo, es el de un escritor que suscribe con su editor un
contrato. Este ltimo no le dice nada sobre la inclusin en el contrato
de derechos de autor por camisetas, autoadhesivos, publicidad, as
que si la obra es un xito el editor puede comercializar estos artculos
sin retribucin alguna para el autor, porque eso no se contempl en el
contrato.
Cuando se esconde informacin, se da la sensacin de que
aquello que se oculta tiene poca relevancia, pero puede ser lo
fundamental.
De esta manera, una empresa puede demostrar que le resulta
de poco inters establecer una relacin en el mbito comercial con un
proveedor especfico porque tiene varios y an precio semejante,
cuando realmente estos aspectos son esenciales para el desarrollo de
la competitividad de la organizacin. Disminuirle importancia a un
asunto, al menos en apariencia, evita pagar o conceder bastante.
1.3.9.3 Darse en bandeja de plata
Si se enfrenta una situacin insostenible se puede utilizar esta
tcnica. La tcnica consiste en invocar al negociador oponente que
proceda segn principios o normas ticas. Por ejemplo conocemos
que ustedes son ms poderosos que nosotros y que nos pueden sacar
del mercado si as lo determinan.
65
Estamos dispuestos a someternos a su voluntad y buena fe,

esperanzados en su honestidad y sentido de justicia. Admitiremos un
arreglo en los trminos que ustedes sealen. O bien: sabemos de
su trayectoria comercial y queremos mantener la armona con sus
distribuidores, pguennos lo que ustedes consideren justo.
1.3.9.4 Retirada suave
Cuando
se
encuentre
como
negociador
en
una
posicin
insatisfecha retroceda para analizar como conseguir una situacin

ms favorable.
Retirar lo dicho invocando que ha sido malinterpretado, aceptar
que se ha equivocado con anterioridad sin intentar justificarlos, estar
dispuesto a reconocer las faltas. Esto ayuda a desarmar a la
contraparte que se queda sin argumentos.
Y de qu sirve esta tcnica? Para que usted como negociador
pueda pensar en diversas alternativas efectivas. Debe evaluar las
consecuencias positivas y negativas de su posicin actual y vuelve al
terreno de negociacin con una propuesta que modifique los
acontecimientos.
1.3.9.5 Retirada aparente
Usted como negociador desea que el otro perciba que su
posicin es fuerte. El negociador oponente no esta de acuerdo con su
punto de vista. Para hacerle cambiar aparenta retirarse.
Lo que ms importa en este caso es que usted como negociador
domine el tiempo y pueda volver en el momento adecuado a la
negociacin. La firmeza de su posicin no se ha modificado en
66
absoluto. Sin embargo, la contraparte puede valorar que una retirada

definitiva sera ms perjudicial que hacer algunas concesiones en la
actualidad.
Por lo tanto, aqu se cumple algo muy importante: "El poder de
negociar consiste en el que una persona tiene y en el que los dems
creen que tiene". Esto se refiere al balance de poder.
El negociador busca convencer al oponente de que la retirada
de la negociacin es real, pero previendo un mecanismo que permita
reanudar las conversaciones si los oponentes no aceptan los trminos
propuestos. Segn Ikl y Leites, es una tctica que los negociadores
utilizan para modificar la estimacin del oponente sobre su punto de
resistencia (2003, Valvuena & Garca)
La tctica consiste en que el negociador este dispuesto a
reanudar el contacto aunque no cambien las circunstancias que
motivaron la desercin.
La retirada puede tener por objetivo mostrar irritacin o
inconformidad con lo tratado en la sesin o con la actitud expuesta
por el oponente hacia el equipo negociador. Al abandonar el lugar de
reunin el o los negociadores no indican que desisten a alcanzar un
trato
sino
que
manifiestan
al
otro
en
forma
extrema
su
disconformidad.
Esta tctica puede devolverse fcilmente contra quien la
prctica. Si el negociador quiere tener xito, ha disponer de otras
alternativas. Si no es posible que pierda credibilidad. Por eso es
67
indispensable tener cartas reservadas para jugarlas en el momento

adecuado.
Griffin y Daggatt lo caracterizan como una forma de presin
mxima, que posee el peligro de que el otro responda irracionalmente
seleccionando
un
resultado
desfavorable
para
ambas
partes.
Nierenberg resalta tambin el peligro de esta accin: "Es esta una

estrategia arriesgada, pero utilizarla constituye una tentacin". El
negociador acta, alcanza su objetivo contra la oposicin y entonces
observa lo que la contraparte hace al respecto.
Resulta tentadora en el sentido que el negociador deja clara su
seriedad
que
el
simple
hecho
de
volverse
atrs
en
los
acontecimientos puede ser considerado como una concesin, lo que

acredita una correspondencia por parte del oponente.
1.4 CAPTULO 4 TCTICAS DE NEGOCIACIN

1.4.10 LECCIN 10: TCTICAS QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA
DEL PROCESO DE NEGOCIACIN
68
1.4.10.1 Uso de demandas exuberantes

Esta tctica se utiliza, por ejemplo, en negociaciones laborales
cuando se esta diseando el pliego de peticiones de los colaboradores
y se identifican diez aspectos, de los cuales realmente seis son
fundamentales y los otros cuatro se han designado para quemarlos
69
en el proceso de negociacin a cambio de concesiones por parte de la

organizacin. Los cuatro puntos son secundarios, irrelevantes y
escasos de importancia; se han fijado en el proceso slo como tctica
de negociacin (2004, Flint).
1.4.10.2 Antecedentes
Se usan como el cimiento de la argumentacin que se presenta
en el proceso de negociacin. Existen dos prototipos de precedentes:
los determinados en negociaciones anteriores con la misma parte y
los determinados en acuerdos logrados con terceros.
1.4.10.3 Pequeas concesiones
Si se quita pedazos muy pequeos de un trozo de queso,
pasar el tiempo antes de que se observe la disminucin de dicho
trozo de queso, y si se contina por este camino llega el momento en
que se termina. Las pequeas concesiones se van aadiendo en el
proceso de negociacin y cuando se da ha entregado bastante. Se
tiene que ser precavido y analizar cada una de las concesiones que se
ceden en un contexto determinado (2004, Flint).
Si la otra parte no conoce que se van a presentar otras
peticiones despus, puede que en la primera de ellas ceda hasta un
punto impensable si hubiera conocido lo que vena a continuacin. Al
no ser consciente de la actitud de la contraparte no puede pedir
concesiones a cambio.
1.4.10.4 Inamovilidad de la posicin
Una particularidad determinante en el proceso de negociacin
distributiva es la competencia para demostrar al negociador oponente
de que usted no se puede desplazar de la posicin en la que se
70
encuentra ni realizar ms concesiones. Esto se alcanza cuando se

brinda la percepcin real o ficticia- de que el arreglo al cual se llega
es un poco mejor que la alternativa a un acuerdo negociado, esto es,
el MAAN. Sin embargo, para efectuar un compromiso creble y que lo
obligue es el factor primordial de esta persuasin.
1.4.10.5 Demandas como combos
Consiste
en
empaquetar
hacer
combos
solicitando
demandas no vinculadas directamente, aunque la aprobacin de una

conlleve a la aceptacin de la otra. Por ejemplo, en el plano del
tratado de libre comercio con Estados Unidos, se encuentra la
aplicacin de esta tctica. As, USA afirma que la si se cumplen las
leyes laborales colombianas (se paga el salario mnimo legal vigente
con prestaciones sociales) y no hay barreras aduaneras (excesivo
tiempo para legalizar los productos norteamericanos) los productos
nacionales podrn entrar en el mercado de los Estados Unidos.
1.4.10.6 Puntos especficos
Comnmente las negociaciones se resuelven en torno a puntos
especficos. De esta forma observamos ejemplos en la negociacin del
salario mnimo en Colombia, no menos del 10% debe ser el
aumento dice los lderes sindicales o no ms de 6% de aumento
salarial afirman los lderes gremiales. Es ms fcil la simplificacin de
nmeros redondos y las personas tienden a alcanzar arreglos basados
en frmulas como:
Dividir la diferencia en partes iguales: usted dice
que vale $ 100 y yo le ofrezco 50, partamos diferencias y

dejmoslo en 75 para llegar a un acuerdo. Ntese que el punto
focal es la diferencia en partes idnticas.
71
Otra forma es a usted se le va a pagar por lo das
trabajados est de acuerdo?. Aqu el punto especfico es al

pago por das.
Por ltimo, esto no quiere decir que se carezcan en
la vida prctica de ms ejemplos se debe votar por el

candidato ms competente que nos va a representar. El punto
concreto es la competencia del candidato.
Focalizar es un atributo importante de las tcticas distributivas.
De ah surge la relevancia del anclaje, por esto se observa como
algunos negociadores piden sumas exageradas (primera oferta
extrema), y luego se empieza el proceso de regateo teniendo en
mente partir la diferencia en la mitad entre la oferta inicial y la
contraoferta razonable del otro. Hay que tener en cuenta que este
redondeo puede costarnos hasta la camisa.
1.4.10.7 Pasos pequeos
Con frecuencia, se pueden solucionar grandes problemas
dividindolos en pasos pequeos. Estos enormes problemas pueden
intimidar al oponente porque es difcil concebir resultados. Los logros
pequeos facilitan un clima de xito ms que de ganancia. Este clima
permite que las partes se sienten provocadas hacia el xito del
proceso de negociacin. Los logros pequeos hacen reflexionar al otro
que ya ha invertido algo en la negociacin, por lo que le resulta ms
difcil renunciar a ello y volver a la situacin inicial.
Como sealan Valvuena y Garca (2003):
72
En la construccin paso a paso -frmula divulgada por

Kissinger- el objetivo es crear un sentimiento de que los negociadores
estn invirtiendo en una relacin logrando xitos cada vez mayores:
"... una serie de acuerdos en la que ningn punto por s solo sea
suficiente para estimular a la otra parte a objetar, pero que al
sumarse signifiquen un muy buen trato para uno".
Est tcnica dirige a desprender el proceso y llevarlo a la

cooperacin, lo que se consigue cuando se crea confianza y
motivacin haciendo concesiones para demostrar la buena fe. Esto se
puede aplicar en una negociacin colaborativa y jams en una
distributiva porque se pierde hasta la camisa.
Con el transcurrir del tiempo, los tratos desarrollados y
cumplidos se convierten en la base para la generacin de confianza y
propenden a acuerdos sobre asuntos ms complicados. Adems, da la
oportunidad de comprobar y valorar las intenciones de la contraparte.
La
mejor
forma
de
hacer
estos
pequeos
pasos
es
la
planificacin al determinar cul es el punto sobre el que se puede

ms fcilmente alcanzar un acuerdo y colocarlo al principio de la
agenda. Si un punto obedece a otro ya aceptado, se ha de intenta
establecer la validez de este, si es necesario con una firma. La
lentitud, paciencia, moderacin y constancia son fundamentales en
estos pasos pequeos.
Hay autores que opinan lo contrario como Lax y Sebenius
quienes
sealan
que
si
se
resuelven
las
cuestiones
fciles
prontamente, se pierde potencial para crear valor en la mesa al

73
intercambiar estas y las restantes "duras". En esto coinciden con

Griffin y Daggatt, quienes respaldan que es ms oportuno no dejar
los temas ms relevantes o difciles para la ltima parte de la
negociacin ya que puede faltar tiempo, entusiasmo y concentracin.
Se han de reservar, dicen ellos, los ltimos lugares de la agenda a los
puntos beligerantes pero de menor efecto.
Otra ventaja de esta tctica es que apuntan a dividir un punto
concreto de la agenda permitiendo tratar directamente con los
beneficios y desventajas de cada una de las partes que lo componen.
Si una solucin total no es posible, pasos pequeos puede procurar la
base para un acuerdo parcial, si se entiende que los acuerdos
alcanzados no admiten el enlace con otros a tratar con posterioridad.
1.4.11 LECCIN 11: DISTINTAS TCTICAS
1.4.11.1 Contraoferta
En una serie de investigaciones realizadas sobre negociacin
distributiva realizadas en la prestigiosa escuela de negocios de
Harvard,
el
profesor
Howard
se
encontr
que
el
arreglo
probablemente terminar en el punto intermedio entre dos ofertas si

se encuentra situado dentro de la zona de posible acuerdo.
Esto podra implicar, segn la cultura de negociacin en la que
se encuentre, que una respuesta adecuada a una primera oferta debe
considerar que el punto intermedio podra estar cerca del nivel de
74
aspiracin del otro. Si se piensa que el negociador oponente se

encuentra dispuesto a llegar a un acuerdo entre $ 15000 y $ 20000
pero ofrece $ 10000, es mejor para el resultado final de la
negociacin- contra ofertar en $ 30000 y no $ 20000, pues el punto
intermedio es mayor ($ 15000). As, si una parte inicia la negociacin
con una oferta extrema, habr que responder con una contraoferta
igualmente extrema o, an mejor, focalizar la atencin en otro
aspecto, ignorando la primera oferta. No se debe permitir anclar el
nivel de aspiraciones en torno a este marco referencial.
1.4.11.2 Toma de posiciones

Una buena tcnica de negociacin surge de un punto de partida
extremo que aquel que uno desea aceptar. Cuanto ms extrema la
primera oferta, con mayor agrado se observa la posibilidad de un
arreglo satisfactorio.
1.4.11.3 Modificacin de niveles
El negociador recorre a un nivel ms alto o ms bajo el plano en
que interviene en un inconveniente, cambia la perspectiva, modifica
el enfoque de un problema.
Suele ser una tcnica que bien empleada deja satisfechas a
ambas partes que intervienen en el acuerdo, si los negociadores la
emplean con inteligencia. Si no, es una tctica exasperante, porque
uno de los dos negociadores, o los dos, se tornan resbaladizos.
75
1.4.11.4 Cambio de Tema

El momento oportuno para modificar el tema si el negociador
encuentra por parte del oponente un rechazo radical a la propuesta.
Tambin cuando se produce un bloqueo o punto muerto, o bien
percibe que las peticiones tienen pocas probabilidades de prosperar.
Igualmente, para obtener informacin sobre varios asuntos.
En cualquiera de estos temas el negociador podra tratar de
desviar la atencin a otro asunto aplazado de la agenda. Si el objetivo
es alcanzar un beneficio rechazado en un punto concreto, se tendr
que esperar un contexto favorable para volverlo a traer a la mesa
(por ejemplo, haber realizado un paquete de concesiones o si han
logrado
instaurar
una
atmsfera
de
confianza
cooperativa).
Utilizada con habilidad imposibilita el trato en cualquier tema pactado:

Cada vez que usted como negociador piense que la conclusin del
trato este cerca y el tema de discusin cambia por el oponente puede
darse cuenta de esta tctica esencial cuando se pretende aplazar el
acuerdo.
1.4.11.5 Peticiones sin inters real
Esta tctica, semejante al de uso de demandas excesivas, se
utiliza
principalmente
en
las
negociaciones
laborales,
pero
su
aplicacin se expande a cualquier tipo de negociaciones. Consiste en

proponer varios puntos en los cuales realmente no se tiene inters,
con la intencin de realizar concesiones o cambiarlos luego por algo
de valor.
76
El negociador introduce varios temas para poder tener ms

margen de maniobra y hacer concesiones en un aspecto que
modifiquen las que el otro negociador le muestra.
1.4.11.6 Modificacin de posicin del negociador oponente
Se usa para provocar un cambio en la percepcin y posicin de
la contraparte, pues le coloca frente a una segunda opcin, real o
imaginaria. No es necesario que la tercera parte exista: basta que su
existencia sea creble. Lo importante es la percepcin sobre la
realidad, no la realidad en s misma. Por ejemplo, puede en la mitad
de una negociacin atender una llamada de un cliente o proveedor
importante, aunque realmente es su secretaria quien lo est
llamando. Lo importante es que le crean.
1.4.11.7 Negociacin cero
La gerencia de General Electric, a cargo de Lemuel Boulware en
1940 realiz un estudio de las peticiones de los trabajadores, las
analizaba y luego asista a la mesa de negociacin con un
compromiso firme e inalterable. Esto es lo justo y no se vara esta
oferta.
Esta tcnica no funcion ni funcionar debido a que va en
contrava de los fundamentos de la negociacin: la de participar en el
proceso en s para la toma de las propias decisiones lo cual genera
autonoma y compromiso por los acuerdos pactados adems quien
participa en el proceso se siente artfice del mismo.
77
1.4.12 LECCIN 12: ESPACIO O ENTORNO DE LA

NEGOCIACIN
1.4.12.1 Te doy esto si tu me das esto otro
Esta tctica consiste en introducir nuevos asuntos o temas
agregndolos a los que se discuten en la mesa.
El siguiente ejemplo es tomado de Flint Pinkas (2004):
la negociacin que efectu Henry Kissinger con la entonces
Unin Sovitica. En 1975, la URSS tuvo una psima cosecha de
grano. Los Estados Unidos trataron de continuar con su poltica de
ventas de trigo a Rusia, pero vinculndola con la conducta sovitica
en el Medio Oriente y con la reduccin del precio del petrleo ruso,
para perjudicar con ello a la OPEP. El tema se relacion con otros que
no tenan conexin real con l. Esta tctica refleja el te doy esto si t
me das esto otro.
78
1.4.12.2 Apoyo del superior y de las bases
La contraparte puede intentar usar la tctica de ponerse en

contacto directamente con el superior o con las bases para minar la
posicin y bloquear el respaldo que se posea.
Esta tctica tiene enorme impacto si el sostn de los superiores
es incierto. Se debe contrarrestar esta tctica mediante la definicin
clara de roles: Quin decide qu?, cundo?, cmo? En donde?
Por ello, se tiene que obtener antes del proceso de negociacin un
respaldo pleno de los superiores y de las bases y comunicar a la
organizacin de la posibilidad de esta tctica, pues es comn en todo
el mundo.
79
As, se llama directamente al presidente de la compaa,

saltndose al equipo negociador o publicando en un medio de amplia
circulacin una carta abierta dirigida a las bases.
1.4.12.3 Hecho finiquitado
Esta tctica se usa antes o durante el proceso de negociacin.
Se ejecuta una accin que perjudica directamente los intereses del
otro, afrontndola ante un hecho supuestamente irreversible.
Por ejemplo: un amigo me paga con un cheque que carece de
fondos, entonces inicio un proceso ejecutivo con un abogado por lo
tanto el amigo hace el reclamo que el va a pagar pero que le de
tiempo y la parte responde que el cheque ya no pertenece a l
porque le deba al abogado, se encuentra ya el hecho consumado.
Primero embargo y luego converso. Remato el bien y luego negocio.
Se evita ser confrontado ante hechos finiquitados.
1.4.12.4 El redondeo
Se desea una solucin sencilla, incluso si el problema es
complejo. Las cifras redondas atraen a las personas. Son fciles de
recordar y encantan la atencin: por qu precisar $ 9997.000 en
vez de decir $ 10000.000? Esta a tcnica es utilizada en mercadeo
para que en la mente del cliente que la cifra de nueve millones y no la
de diez millones.
Sin embargo, esta diferencia puede representar bastante dinero
en le proceso de negociacin. Cuando se habla de porcentajes
tambin se esconden otros problemas, pues los porcentajes muchas
veces reservan lo que realmente est en juego.
80
1.5 CAPTULO 5 TIEMPO Y CONTRATCTICAS

1.5.13 LECCIN 13: TIEMPO EN LA NEGOCIACIN
La tctica del desgaste que se da cuando se extiende el proceso
de negociacin y se espera el momento del desgaste y desesperacin
del negociador oponente para conseguir el trato benfico a los
intereses propios.
Existen tres factores, segn Galeote (2006), que hacen que el
proceso de negociacin sea ms o menos largo: subjetivos (como
acta cada una de las partes), objetivos (dificultad e importancia del
asunto) y contextuales (atmsfera, clima y espacio fsico donde se
lleva a cabo el proceso).
81
El negociador hbil, que se encuentra en la fase de preparacin

del proceso los debe tener en consideracin.
1.5.13.1 El tiempo
El negociador tiene una solucin que obviamente es la que ms
le conviene y espera a que el tiempo vaya produciendo los cambios a
su favor.
El negociador puede pedir tiempo para analizar o consultar
informacin o limitarse a no contestar a una propuesta que le hace
negociador oponente.
El negociador demora el inicio de la negociacin o la toma de
decisiones por enfermedad, falta de documentacin, viaje urgente de
negocios, vacaciones, ausencia de una secretaria insustituible o
propone una fecha inaceptable.
El tiempo es un elemento importante en todo proceso de
negociacin. Si se logra manejar se alcanza a controlar la ansiedad y
moldear las alternativas. Caben dos posibilidades al respecto:
a) Reduccin del tiempo disponible. Flint Pinkas (2004), indica
el siguiente ejemplo:
un alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya
instruccin era negociar a como diera lugar la venta de tres jets
Airbus a determinada suma en una semana de estada en Tokio. A su
llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan
Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su
pasaje areo de regreso. El equipo japons, enterado de la fecha de
82
regreso, pudo manejar el factor tiempo segn sus propios intereses.

El empresario occidental vio pasar da tras da, ocupado en
organizadas visitas tursticas a la fbrica, comidas en restaurantes
tpicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios tcnicos de
tercer nivel. Slo el ltimo da, ya camino al aeropuerto, con la
premura de perder el avin, fue enfrentado a un contrato preparado
en el que se haban consignado las distintas condiciones de la
operacin. Ante la alternativa de perder el avin de regreso a casa -y,
adems, de no firmar el contrato- suscribi el contrato tipo
preparado
por
presentaron.
Si
los
el
negociadores
ejecutivo
japoneses
de
la
tal
empresa
como
Airbus
ellos
lo
hubiera
reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habra podido

negociar mejor distribuyendo los das de la semana en forma
adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a
nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la
oportunidad de nuestras acciones.
b) Tratar de ampliar el tiempo disponible

Las postergaciones, suspensiones y otras tretas parecidas
tienen como objetivo extender el proceso hasta consumirlo, o bien
para que se presenten situaciones externas que influyan en el
desarrollo de la negociacin. En otros trminos, la contraparte puede
esperar una situacin ajena a la negociacin que puede favorecerla
como son las elecciones, una campaa periodstica, un nuevo arancel
o la firma del tratado de libre comercio.
Demorar la compra de artculos de temporada, como los
navideos, hasta que otros compradores hayan adquirido en la
competencia
perjudica
la
opcin
del
vendedor,
dejndolo
sin
83
alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al

comprador.
La principal competencia del negociador que emplea esta
tcnica es la de estar alerta e impedir que el paso del tiempo torne
inservible su solucin. El negociador para aplicar la paciencia debe ser
muy hbil en el manejo del tiempo a su favor.
Quien no sabe detenerse a tiempo, puede arrasar todas sus
ganancias. Se debe conocer cuando aprovechar una ventaja, y lo ms
relevante consiste en saber cundo hay que renunciar a ella.
Dilatar el tiempo genera consecuencias diversas. La carencia de
resultados concretos conlleva a las divisiones al interior de la otra
organizacin oponente.
Esta tcnica de paciencia puede dar los resultados en el
negociador oponente al modificar la estrategia que se haba trazado
en un comienzo. La condicin de cambiar el plan estratgico lleva a
discusiones se podra empezar a cuestionar la labor del negociador
oponente.
La paciencia tambin puede disminuir las expectativas de la
otra parte. El tiempo tiende a disminuir las aspiraciones.
La principal razn es que al reevaluar las condiciones de tiempo
puede originar en la contraparte una nueva asignacin de prioridades,
reducindose el deseo a la realidad.
84
Entre otros efectos causados y medidos por esta tcnica se

encuentran segn Karras (1999) el agotamiento del negociador y
adems si se encuentra lejos de su trabajo habitual, los gastos de
mantener una delegacin o un representante dedicado a la labor de
negociar.
Las presiones del tiempo obligan a los negociadores a reducir
los objetivos e incrementar las concesiones, dado que el tiempo que
transcurre reduce el valor del acuerdo final y priva a cada una de las
partes de las ventajas que procura.
Mantener las conversaciones indefinidas no slo resta a cada
parte la maximizacin de la creacin de valor derivado del trato sino
que se le debe aadir los costos que genera la situacin que propicia
las conversaciones.
Es el caso de una fusin donde la organizacin que desea ser
fusionada dado que sta traer beneficios a los accionistas y el
comienzo de las sinergias organizacionales por lo que cada da que
transcurre no slo supone prdidas en dinero, tecnologa y mejores
prcticas gerenciales sino que aumenta la destruccin de valor debido
a que la competencia tambin empieza a estructurar las nuevas
realidades del mercado.
Con el paso del tiempo surgen acontecimientos que no se
encontraban
previstos
inicialmente.
Emergen
nuevos
temas,
personas, mediadores, cambios en el liderazgo de una de las partes,

o informacin relevante.
85
Si el negociador oponente tiene problemas de tiempo trabajar

por largos periodos de tiempo, entonces usted como negociador
puede hacerse ms resbaladizo y acceder a sesiones breves con
largos intervalos, e incluso puede cancelar una sesin en el ltimo
instante.
El
aspecto
cultural
es
fundamental
en
el
proceso
de
negociacin, esto se ve reflejado en el siguiente texto descrito por

Valvuena y Garca (2003):
Como sealan Griffin y Daggatt, los americanos descuidan la
comunicacin destinada a fortalecer las relaciones interpersonales en
la etapa previa a la negociacin. Dedican apenas diez minutos al
intercambio de amabilidades antes de ir al negocio. En otras culturas
se requiere un periodo mayor de tiempo. En Yalta, el presidente
americano Roosevelt coment con Churchill sus esperanzas de que la
conferencia no se prolongara ms de cinco o seis das, a lo que ste
le respondi "No veo manera de realizar nuestras esperanzas sobre la
organizacin del mundo en cinco o seis das. Incluso el Omnipotente
utiliz siete".
Las primeras etapas del proceso son quiz las ms relevantes

en el contexto de las negociaciones internacionales, partiendo de la
idea de generar confianza ya que en muchos pases no se considera
la discusin de temas irrelevantes hasta que el negociador ha dejado
de ser un extrao. La conversacin informal y los acontecimientos
sociales son cruciales.
1.5.13.2 Rumor
86
Es el conjunto de comunicaciones informales que permiten

corroborar una oferta, si la contraparte la acepta o la reprocha, o
retirarla si la otra parte la rechaza.
Esta tctica permite enviar al oponente mensajes que el
negociador no puede o no quiere comunicarle en la mesa de
negociacin. As el negociador evita la prdida de imagen que
acompaa la retirada de una posicin o que se rechace pblicamente.
1.5.13.3 La demanda de ltimo instante
Esta tctica se exhibe cuando las partes han terminado una
extenuante y agotadora negociacin, y se encuentran por firmar el
contrato definitivo y surge una pequea demanda de poco valor: Se
me olvidaba mencionar este pequeo detalle.
El siguiente ejemplo lo expone Flint Pinkas (2004):
Luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo
italiano representante de un consorcio de fabricantes de equipos
agrcolas ha logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre
repuestos y asistencia tcnica, condiciones y garantas, pero casi al
final el jefe de la contraparte, el equipo negociador hngaro, recibe
una llamada de ltimo minuto en la que su gobierno exige que el
60% del contrato se pague va comercio compensado.
La rplica ante la peticin de ltimo instante puede ser:

a) Dar por terminado el proceso de negociacin y, por tanto,
aceptar el fracaso del acuerdo.
87
b) Admitir esta nueva condicin a un elevado costo.

En el ejemplo anterior expuesto por Flint Pinkas (2004), la
participacin de un distribuidor mayorista conlleva precios menores y
una comisin por intermediacin.
No es lo mismo que cancelen la deuda con dinero en efectivo
que en mercancas porque primero no es el negocio que se busca,
segundo no se es experto en la distribucin de productos y tercero no
puede venderlos al mismo precio porque no se posee la logstica
requerida para ello.
88
Fuente: Flint Pinkas (2004)

Para evitar esta tctica se debe aclarar la forma de pago desde
un inicio. Asimismo, puede ser til inflar los precios para prevenir
estas sorpresas de ltimo minuto. En pocas palabras, definamos las
reglas de juego (comentemos experiencias pasadas y no nos dejemos
sorprender).
1.5.14 LECCIN 14: TCTICAS DE TIEMPO EN LA

NEGOCIACIN
1.5.14.1 Asociacin
El aspecto positivo de asociar a una negociacin con un valor o
una persona socialmente reconocidos y aceptados es incalculable.
Desarrollando la idea propuesta por Nierenberg, se distinguen
cuatro etapas de asociacin. La primera es el grado en que la
negociacin puede producirse reuniendo a famosos o expertos en el
equipo, en la junta directiva de una empresa, o afilindose a un
partido o a un sindicato.
89
La segunda etapa sera la declaracin manifiesta de apoyo

realizada pblicamente o en privado autorizando su difusin.
En tercer lugar, promover el contacto y las presentaciones
pblicas conjuntas.
La cuarta y ultima etapa es, en ausencia de la persona,
descontextualizar las afirmaciones de manera que sostengan la causa
que se defiende, pronunciarse por l, destacar los puntos en comn,
o aspectos de su vida que exponen la asociacin sera explcita si
fuera posible.
1.5.14.2 Disociacin
El negociador acenta los inconvenientes de la propuesta o
producto de la otra parte, sealando sus inconvenientes y las
asociaciones desfavorables que produce.
Este procedimiento conduce a mala reputacin, en otras
palabras, asociar al oponente con un valor o persona socialmente
reconocidos y objetados.
Es una tcnica a la que algunos negociadores acuden cuando
pretenden desvalorizar lo que les da la otra parte: resultados
perjudiciales para la salud, falta de sintona con la moda, defectos o
90
personajes e intereses poco recomendables con los que se asocia la

propuesta.
1.5.14.3 Participacin
El negociador expresa sus percepciones con los interesados en
resolver el problema. El resultado ideal es combinar las fuerzas de
todos.
Aqu existe un esfuerzo por aproximar las diferencias y
relacionar los puntos de vista comunes. Si los dems participan
sinceramente, lo que resulta ser mucho ms que la suma de las
participaciones individuales.
Si algunas personas pedan la participacin de manera que no
estaban convencidos, el negociador se librar de un problema, puesto
que se abstendrn de participar si realmente no se encuentran
convencidos.
La participacin tiene por objetivo participar a cada uno de los
implicados en la toma de decisiones para elevar la responsabilidad y,
en consecuencia, el nivel de exigencia de resultados.
Fomentar la participacin es ms sencillo desde afuera, en otras
palabras, el negociador lograr antes que una de las partes
responsabilizar a los dems.
La razn se encuentra en la intencin percibida de la fuente. La
neutralidad del tercero
ajeno
a la situacin hace
percibir
el
movimiento como altruista.
91
1.5.14.4 Retrasos
Como se mencion, al utilizar el tiempo en provecho propio
puede lograr concesiones de la contraparte; pero mal medido, el
tiempo puede originar obstculos.
Las diversas culturas cuentan con caractersticas propias que
deben ser analizadas. Lo que para una cultura es demora y espera
injustificada puede ser habitual para otra.
En Colombia estamos an en hora con treinta minutos de
retraso si se trata del sector privado, mientras en el sector pblico se
nos puede hacer esperar una hora.
Ni qu decir de actividades sociales, donde dos o tres horas de
retraso son perfectamente aceptables.
1.5.14.5 Sorpresa
Ante una situacin imprevista, conviene demandar un receso
que permita recopilar ms informacin para evaluar la importancia de
este nuevo elemento.
No se debe apresurar a responder. Si cae el gobierno, si sube el
petrleo, si se derrumba el precio de un producto sustituto, se debe
tomar el cuarto de al lado con el propsito de pensar.
El negociador cambia repentinamente su mtodo, argumento o
enfoque de la situacin e intenta una solucin en un terreno
diferente.
92
Esto no quiere significa que el cambie su objetivo. Lo que hace

es adoptar el punto de vista de la otra parte. As revela lo que al otro
negociador le gusta o le disgusta.
A continuacin puede adoptar precisamente el enfoque que su
interlocutor no comparte. As le presiona y en un momento concreto
puede volver a centrarse en los puntos comunes y abandonar las
diferencias.
En ocasiones puede impresionar con una caracterstica del
comportamiento comunicativo no verbal como el tono de voz o el
ritmo. La estrategia militar aconseja: "Aparece donde no puedan ir,
dirgete hacia donde menos se lo esperen".
De la teora de los juegos proviene la expresin de estrategia

mixta, que contempla la aleatoriedad que imposibilita al oponente
revelar el plan de accin general, porque el mismo negociador lo
desconoce.
Sorpresa
comportamiento
puede
anormal
tomar
la
forma
incongruente
pero
de
patrones
de
imprevisible
en
cualquier caso.
As, la contraparte no puede predecir si el negociador se
mostrar abierto o inexpresivo, comunicativo o silencioso, firme o
flexible,
concesivo
exigente,
transigente
intransigente,
competitivo o cooperativo, etc.

Sin embargo, hay que tener presente que el comportamiento
que
se
anticipa
como
impredecible,
carece
totalmente
del
componente sorpresivo.
93
Ury sustenta que ponerse del lado del negociador oponente,

escucharle y compartir su problema constituye una buena sorpresa,
siempre en funcin del contexto.
Saber
del
oponente
averiguar
sus
expectativas
los
estereotipos que guan la formacin de percepciones e imgenes que

se hace de los acontecimientos permiten explotar la tctica con
mayor eficacia.
Igualmente respecto a las fuentes de informacin: al presentar
una informacin para conmocionar o actuar contrariamente a lo que
cree el negociador que espera el otro, puede ocurrir que el oponente
sepa a qu se refiere esa informacin y la espere.
La sorpresa genera desconfianza, temor y puede crear prdida
de imagen para el negociador oponente. Las incongruencias del
negociador cuestionan constantemente las respuestas del oponente
que nunca parecen adecuadas y no se adaptan a la realidad
cambiante. El negociador puede quedar en evidencia cuando la
contraparte y sus superiores entran en contacto.
No slo afecta lo inesperado a la conducta del negociador sino a
todo tipo de circunstancias dentro y fuera de la mesa de negociacin:
el oponente puede hallarse con sorpresas relativas a la experiencia
del otro (acercamiento continuo con la competencia), a la existencia
de puntos en comn (estudios en las mismas instituciones, amigos
comunes, gustos similares en materia de aficiones, etc.), a un
argumento novedoso y creativo, a un tema no previsto, a la presencia
de un tercero en la mesa de negociacin (mediador, testigo, experto),
a una modificacin en el equipo, a irregularidades administrativas que
94
aplazan o anulan el procedimiento (un cambio en el registro de la

propiedad que perjudica a una negociacin de compraventa), a
circunstancias ajenas a la negociacin que afectan al resultado (un
golpe de estado durante las negociaciones entre una multinacional y
el gobierno de un pas), a cualquier tipo de informacin con la que no
cuenta (el anuncio de que los gastos relativos al IVA corrern a
cuenta del oponente), a la autoridad del negociador (el administrador
del banco que anuncia en la sesin que para unos es definitiva que el
comit regional ha de dar el visto bueno para operaciones de tal
cuanta), a la materializacin del acuerdo (no se cumplen totalmente
los trminos pactados) y tambin a la conducta concesiva (se retiran
las condiciones anunciadas el da anterior y la cuota fija se convierte
en variable).
Karras se refiere a modificaciones en ocho reas:
temas (variaciones en los temas, demandas, paquetes y
concesiones), tiempo (introduccin de lmites, duracin de las
sesiones
uso
de
tiempo
libre
para
negociar),
movimientos
(retiradas, retrasos, recesos, autoridad, estallidos, escaladas, etc.)

informacin (reglas especiales y nuevas fuentes de informacin),
expertos (aparicin de especialistas o consultores), personas (cambio
de
negociador,
composicin
del
equipo
desaparicin
de
poderdantes) y lugar (ambiente, situacin, acceso y equipamiento).
95
1.5.15 LECCIN 15: CONTRATCTICAS DE LA

NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA
96
En general, el comn denominador de las tcticas distributivas

es buscar confundir, desconcertar y, finalmente, descontrolar, con lo
que se pretende lograr que predominen las emociones sobre las
razones. Para anular una tctica basta identificarla y conocer sus
consecuencias. Una vez explcita, pierde su capacidad de influencia. Si
en el proceso de negociacin dominan las emociones y no el
pensamiento se pierde imparcialidad y concentracin. En este caso,
las tcticas habrn surtido efecto total. Por eso, predecir constituye el
ncleo de las contratcticas desarrolladas.
97
El
elemento
de
previsin
se
implementa
travs
de
simulaciones previas, comunes para evaluar el tipo y calidad de las

preguntas, as como los razonamientos que se usarn. La anticipacin
se perfecciona investigando acerca de la historia de la contraparte en
negociaciones parecidas. Se recurre para ello a proveedores, clientes,
bancos y, en general, a quienes puedan proporcionar informacin
sobre el comportamiento y la modalidad utilizada por la otra parte en
casos semejantes.
Las personas son la historia de su conducta previa. Los xitos y
fracasos dejan huellas, respetos, odios, envidias y sobre todo
experiencias aprendidas. Estas seales son necesarias para construir
el perfil del negociador oponente.
Recopilar informacin es un proceso indispensable en cualquier
negociacin. No se debe dedicar tiempo a argumentar y repetir, sino
a investigar y escuchar activamente, a buscar datos que corroboren o
cuestionen la informacin que se ha solicitado y, sobre todo, a
estudiar detenidamente el estilo y las tcticas usadas por el otro. Este
proceso dinmico implica preguntar ms que responder, escuchar
ms que hablar, tomar notas y hacer resmenes ms que leer.
Tan importante como anticipar es escuchar atentamente, pues
ello permite reconocer los intereses del negociador oponente. Es
conveniente repetir lo que seala la contraparte para asegurarse de
que se entiende lo que se comunica, adems demuestra que se ha
escuchado lo que dice, sin que esto signifique, necesariamente, que
se esta de acuerdo con esas aseveraciones.
98
1.5.15.1 Diversas contratcticas

Un aspecto primordial de cada una de las contratcticas es la
flexibilidad. Al iniciar un proceso de negociacin sobre cualquier
temtica se llega armado de datos, informes y puntos de vista, pero
adems de prejuicios, valores, estigmas, estereotipos y actitudes. La
flexibilidad reside en cuestionar estos prejuicios en funcin de lo que
acontece en el proceso. Por ejemplo si un negociador es machista
frente a una negociadora con amplia preparacin, se corre el peligro
de adoptar una actitud paternalista o de menosprecio, ambas
peligrosas para el inters del negociador. Este prejuicio, por ejemplo,
hace creer que se puede dar ctedra a una negociadora ms joven
por creer que no sabe dnde est parada, porque se adjudica que una
profesional guapa y coqueta no debe tener suficiente capacidad de
negociacin. Esto, obviamente es una falacia.
Las contratcticas son diversas; entre ellas los obstculos y
dilaciones
ocupan
un
lugar
privilegiado.
El
bloqueo
es
una
manifestacin de dureza que pretende frustrar al otro.

Constituye una seal indiscutible de la importancia que se
confiere a ciertos aspectos de la negociacin. Sin embargo, si se
abusa de ella, se incrementa la probabilidad del fracaso del proceso.
Tampoco es til si la meta de usted es construir un ambiente
integrativo de resolucin conjunta de problemas.
La dilacin es frecuente en el mbito latinoamericano, en
general, y en el colombiano, en particular. Se sustente en la falta de
determinacin
para
afrontar
temas
complejos
solucionar
el
problema, sea por falta de preparacin o por afrontar discrepancias

con el negociador oponente. La dilacin consiste en dirigir la atencin
99
de los dems hacia otros temas con el fin de distraerlos del problema
central. Esta contratctica puede ser explcita o implcita. Si no se
encuentra preparado en un tema especfico, obviamente se negar a
hablar sobre este.
Una variante de esta tctica es desconocer expresamente la
tctica del otro si este insiste en crear una incomodidad fsica o
mental. Por ejemplo, si amenaza y fija una fecha lmite, pero se
ignora la advertencia y se contina el proceso, se realiza un uso
eficaz de esta contratctica.
El humor como desestrezante del proceso de negociacin y
elemento relajante de situaciones tensas. Un buen chiste, una
ocurrencia o una oportuna ancdota restituyen el ambiente de trabajo
conjunto y constituye una vlvula de escape a la creciente tensin del
proceso. Un buen negociador debe tener un arsenal adecuado de
ancdotas, historias y chistes para usarlos cuando la situacin lo
solicite.
La
consistencia
ante
posiciones
extremas
es
una
buena
contratctica. Si el otro obliga a que se acepte su posicin, se debe

actuar con asertividad, mostrando que se cede slo ante las razones
y argumentaciones y no ante la fuerza.
Otra contratctica muy difundida cuando se enfrenta una
coalicin es dividir para reinar. Todo crtel o grupo de coalicin est
conformado por miembros con intereses semejantes pero tambin
con intereses diversos.
100
El objetivo es destrozar la coalicin brindando a los miembros,

uno por uno, mejores condiciones de las que puede alcanzar como
parte de la asociacin.
Cul de las mltiples contratcticas se debe utilizar? Depende
de la situacin especfica que se tenga que enfrentar y para la cual se
debe estar preparado. Como puede observarse la esencia de toda
defensa es la anticipacin. Cuanto ms preparado se encuentre,
menos necesidad de improvisacin tendr y menos posibilidades
habr de ser sorprendido o de caer ante tcticas distributivas.
1.5.15.2 Caractersticas del negociador exitoso (2004, Pinkas)
1. Preparacin y capacidad para la planeacin.
2. Conocimiento del producto o servicio que se negocia.
3. Habilidad para pensar clara y rpidamente bajo presin e
incertidumbre.
4. Habilidad para expresar los pensamientos verbalmente.
5. Capacidad para escuchar atentamente.
6. Inteligencia y capacidad para la evaluacin.
7. Integridad.
8. Habilidad para persuadir a otros.
9. Paciencia.
10. Decisin.
11. Habilidad para ganar el respeto y la confianza del otro.
12. Habilidad para el anlisis y la resolucin de problemas.
13. Autocontrol de las emociones y de la expresin de las
emociones.
14. Conocimiento de los sentimientos del negociador oponente.
15. Persistencia y determinacin.
101
Resumen
Esta unidad da una visin con respecto a generalidades del
proceso de negociacin distributiva, adems presentaron los factores
que afectan la negociacin, as como lo estratgico de la agenda y la
temtica que se desarrolla en la misma y al finalizar la unidad se
presentaron las tcticas y contratcticas usuales en una negociacin
competitiva.
Lecturas Recomendadas
Primeras
ofertas
en
las
negociaciones:
factores
que
las
determinan y sus efectos. John Oesch y Adams Galinsky

Las negociaciones de secuestros: testimonios en Colombia.
Monografas Serie de casos No. 38. Facultad de Administracin
Universidad de los Andes 1996
Supere el no. Ury William (1993) Ed. Norma, Bogot.
Autoevaluacin
102
Mara es duea de una panadera y est interesada en adquirir

un horno de panadera nuevo. Ha visto varios anuncios en el
peridico y escogi de todos ellos un proveedor que parece tener
excelentes precios para su economa.
Examin detalladamente lo que realmente requera para la
panadera, para tener muy claro lo que esperaba de las funciones del
horno. Al ir a donde el proveedor se acerca al asesor comercial, se
aprende su nombre y pregunta sobre los hornos de panadera para
que le enseen los diversos modelos y referencias.
El asesor comercial se ofrece a indicar a Mara los hornos que
tiene en sus catlogos disponibles. Ella dice "vine a ustedes porque
ofrecen variedad y precios bajos
El asesor comercial le pregunta a Mara las caractersticas que
requiere, dimensiones y funciones del horno, al igual que el precio
mximo que est dispuesta a pagar. Mara seala sus requerimientos
y el asesor comercial le ofrece los hornos con las tecnicidades
satisfacen sus necesidades, pero los precios de algunos hornos estn
por encima del lmite de precio, a lo que Mara aade: "son
negociables cierto?".
Mara selecciona un modelo y pregunta el valor. El asesor
comercial le indica que cuesta $ 40000.000 de pesos, a lo cual Mara
pone una cara de asombro, ya que de acuerdo con su bsqueda de
informacin no debera costar ms de $ 35000.000 de pesos. El
vendedor le indica que la referencia que le agrado a Mara tiene dos
funcionalidades extras que no poseen los dems modelos.
Mara hace una cara de entendimiento pero no esta de acuerdo
con la suma a cancelar. Despus del desacuerdo Mara dice que no
103
puede pagar esa cantidad y que se dirigir a otro proveedor. El

asesor comercial le muestra un modelo ms econmico, pero Mara
no cambia de parecer. El vendedor le rebaja hasta $39000.000 de
pesos y le garantiza la instalacin y el transporte. Mara hace una
contraoferta y por $ 36`000.000 de pesos.
Despus de varias ofertas y contraofertas el asesor comercial
propone partir las diferencias por lo tanto el precio sera de $
37500.000 pesos. Mara le contesta: " s, acepto. Slo si el precio
incluye entrega e instalacin. A lo cual el vendedor dice que claro.
Caso adaptado de:
http://www.ganaropciones.com/capitulo1/cursocap1.html
Preguntas:
1. Identifique las alternativas que tena cada una de las
partes en el ejemplo de negociacin
2. Al efectuar la transaccin del horno de panadera slo
debe focalizarse en el precio ms bajo?
3. Si usted tiene un nivel jerrquico superior para decidir
en una negociacin, esperara negociar con alguien que
no posea su mismo nivel de poder de decisin para
tener ventaja sobre ese otro.
4. En la negociacin distributiva usted debe buscar
satisfacer sus necesidades e intereses?
5. Se conocen los puntos de resistencia de las partes?
104
2 UNIDAD II
105
NEGOCIACIN
COOPERATIVA
CAPTULO 6 ESTILOS Y PROCESOS DE NEGOCIACIN
CAPTULO 7 CREACIN DE VALOR Y PLANEACIN DE LA
NEGOCIACIN
CAPTULO 8 TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA NEGOCIACIN
CAPTULO 9 MTODOS DE NEGOCIACIN
CAPTULO 10 MODELOS DE NEGOCIACIN
INTRODUCCIN
La negociacin distributiva es una negociacin gana pierde
donde cada una de las partes intenta reclamar la mayor cantidad de
valor posible, sin importarle lo que ocurra con el negociador
oponente.
106
En la negociacin integrativa la visin es a largo plazo, las

partes se interesan entre s porque la relacin perdurar en el tiempo,
por eso es indispensable la confianza mutua.
Lo que se busca ya no es distribuir la torta (negociacin
competitiva) sino agrandar la torta (negociacin colaborativa) para
crear valor a cada una de las partes.
Si se piensa repartir un lote entre dos personas se dividira por
mitad en una negociacin tpica, sin embargo si se desea crear valor
ambas partes pueden invertir en construir una casa donde puedan
vacacionar sus familias.
El lote tiene un valor, pero la casa vale mucho ms.
2.6 CAPTULO 6 ESTILOS Y PROCESOS DE NEGOCIACIN

2.6.16 LECCIN 16: ESTILOS DE NEGOCIACION
Hay que amasar el pan con
la harina que uno tiene
107
Refrn popular dans

Los estilos de negociacin son conductas que presentan
(preparadas o espontneas) los negociadores tanto dentro como
fuera de la mesa de negociacin.
En la negociacin existen diferentes tipos de negociadores y los
prototipos que se presentan en la presente leccin son los ms
usuales.
2.6.16.1 Negociador suave
Es una persona que esta motivada por la afiliacin, es decir, su
inters se encuentra centrado en mantener la relacin con un clima
agradable, donde prefiere sostener una relacin amistosa y donde el
objetivo es no daar la relacin de los negociadores.
Puede modificar con facilidad las posiciones adoptadas en la
mesa de negociacin (lo que prima es el clima agradable de relacin
con el otro), se pega a al punto de resistencia limite inferior en su
oferta para evita cualquier confrontacin y de esta forma busca el
acuerdo.
2.6.16.2 Negociador duro

Es la persona que ve en el otro un adversario, por lo tanto es
una visin de gana- pierde y obviamente no desea perder l. Este tipo
de negociador es duro, vehemente e implacable. Persigue llegar
pronto, y con ventajas para l, al trato y usa la fortaleza para mostrar
el poder.
108
El clima de la negociacin es tenso y nicamente coopera

cuando aceptan las reglas de juego que l impone. Trata de
prevalecer sus intereses y pretensiones hasta la intransigencia lo cual
genera, en algunas ocasiones, que la contraparte de por terminado
el proceso de negociacin.
El objetivo es vencer por lo tanto demanda concesiones como
requisito de negociacin. Es duro con el negociador oponente y con el
problema, adems es bastante desconfiado y se comporta con
precaucin, entre sus tcticas se encuentra la amenaza y el trmino o
finalizacin de la negociacin e insiste en su posicin de ganar a como
de lugar.
Examina
los
argumentos
presentados
por
el
negociador
oponente con el propsito de presentar las objeciones. Su conducta

tpica es ser directo, conciso y explcito.
En ningn momento del proceso de negociacin se muestra
cansado. Prefiere hablar a escuchar y amedrenta mediante la
comunicacin verbal y no verbal.
2.6.16.3 Negociador creador de valor

Las partes se concentran en el problema con el propsito de
resolverlo, la prioridad es el resultado del proceso de negociacin.
El trato con las personas es suave pero es duro con el
problema, adems se busca crear confianza entre las partes para la
generacin de valor que apalanca el resultado final.
109
Los criterios para la negociacin son objetivos y no a juicio de

cada una de las partes. Se desarrolla la creatividad e innovacin de
opciones mltiples para llegar a un acuerdo que satisfaga a las
partes.
Por ltimo, pero no menos importante,
los intereses de las
partes se exponen abiertamente para conocer las necesidades y

conocer los lmites superiores en la negociacin.
2.6.16.4 Negociador cooperador
El objetivo primordial del negociador cooperador es llegar a una
solucin admisible para cada una de las partes. De esta manera,
propone objetivos comunes y acta de manera flexible para llegar a
ellos.
Antepone la comunicacin a la confrontacin abierta y directa.
Comprende y analiza las situaciones del problema con el propsito de
generar alternativas de solucin basado en los aspectos comunes de
las partes.
Su conducta normal puede ser de confianza hacia el otro, por lo
tanto es de esperar que carecer de manipulacin en el proceso de
negociacin y dispone de bastante tiempo para el acuerdo.
2.6.16.5 Negociador argumentativo
Los razonamientos son la esencia de este estilo de negociador.
Se presentan de dos clases: una es el negociador persigue envolver a
la contraparte con discursos y palabrera, pero todo es una estrategia
para utilizar el engao.
110
La otra clase es el negociador franco que lo impulsa las razones

y los ideales. Este negociador se centra en intereses, segn su
evaluacin, que considera legtimos.
La fortaleza de este tipo de negociadores est en su sinceridad
absoluta. Se requiere pensar, examinar y evaluar la legitimidad y
lgica de cada una de las posturas. De la misma manera como
ofrecen argumentacin, reconocen del negociador oponente sus
perspectivas deducidas o inferidas de diversos anlisis y valoran su
razonamiento. Son receptivos y crticos de s mismos a la hora de la
demostracin de la contraparte avasalle su argumentacin.
El proceso del negociador argumentativo comienza identificando
el contexto y las posiciones de las partes. Luego estudia los
razonamientos usados por la contraparte y los propios. Es propenso
hacia la argumentacin para buscar la verdad, sin importar que parte
tenga la razn. Los criterios legtimos los reconoce si provienen del
negociador oponente con generosidad.
La contraparte, en algunas ocasiones, se siente amilanada con
un negociador de este carcter porque se desvanecen las posiciones
incongruentes.
La
honestidad
solidez
conceptual
del
negociador
argumentativo tiende a difundirse en el proceso de negociacin. La

severidad de las argumentaciones produce el deterioro de las
posiciones del interlocutor; pero simultneamente la sinceridad y
escucha activa del negociador genera respeto por parte de los
111
antagonistas. De esta forma genera credibilidad y respeto de la

contraparte.
Por ltimo, el negociador argumentativo hace proposiciones que
acceden a los objetivos propios en su lmite mximo, pero adems
esa propuesta contempla la negociacin integrativa o que ambas
partes
crean
valor
en
la
mesa.
De
esta
manera,
el
estilo
argumentativo integra caractersticas del estilo cooperativo (Escuela

Julin Beisteiro).
2.6.16.6 Negociador formalista
Se busca que los acuerdos queden bien hechos y legalizados en
documentos. Por ser meticuloso en la formalizacin el avance es
lento, y se encuentra antecedido por bastante planeacin. Se busca la
claridad en las reglas, a veces tambin como evasiva, para ganar
tiempo en la negociacin.
El negociador documenta cada detalle por escrito y exige el
cumplimiento pactado en el acuerdo.
Las negociaciones, con este tipo de negociador, suelen ser
extensas (por los formalismos).
2.6.16.7 Negociador diplomtico
Este tipo de negociador explora la equidad entre las partes,
pretendiendo que las ganancias alcanzadas en el proceso de
negociacin sean llamativas para ambas.
112
Se descubre fcilmente por su competencia en el dilogo y

cordialidad, utiliza discretamente la informacin para garantizar sus
beneficios e intereses.
Normalmente es equilibrado con respecto a la dimensin
emocional y analtica, adems es firme en las decisiones que toma as
como para exigir a la contraparte los acuerdos alcanzados.
2.6.17 LECCIN 17: PRIMERAS ETAPAS DEL PROCESO DE

NEGOCIACIN
Vsteme despacio que
estoy de apuro
Napolen
113
2.6.17.1 Preparacin
Ya se ha hablado en la planeacin de este tema, sin embargo
aqu se va a ampliar un poco. Normalmente las personas se preparan
para realizar diferentes tipos de actividades. Algunas veces en forma
casi automtica, como cuando se alistan diariamente para ir a
laborar; otras veces se dedica mayor tiempo, como cuando se
preparan para un quiz, parcial o prueba nacional.
114
Los deportistas competitivos habitualmente preparan su cuerpo

para obtener un elevado rendimiento durante las competencias. De la
misma manera, los negociadores con elevados resultados desarrollan
esta competencia casi como una rutina previa a cada proceso de
negociacin.
La
inversin
de
tiempo
esfuerzo
est
directamente
relacionada al grado de importancia que cada parte le otorgue al

tema en cuestin.
Segn Ury, el proceso de preparacin tiene diferentes facetas:
descifrar
los
intereses
de
ambas
partes,
generar
distintas
alternativas, encontrar criterios objetivos que apliquen al contexto,

descubrir que opciones tiene cada uno y por ltimo presentar
diferentes propuestas de solucin.
Se puede resumir que la competencia de indagar y de apertura
mental son fundamentales en la preparacin. Es muy comn
desaprobar una idea an mientras se est gestando porque de
manera inmediata se evala, en razn de que prevemos que la
misma no tendr xito.
De otro lado, la variable tiempo acostumbra presentarse como
un obstculo para la preparacin. Aparentemente las personas no se
dan cuenta que la inversin realizada en este sentido seguramente
tendr como rendimiento un ahorro de tiempo en el proceso de la
negociacin, y adicionalmente un posible menor deterioro de la
relacin.
115
La preparacin debe permitir ser ms flexibles durante el

proceso. Conocer el terreno, y recorrerlo por el camino que se
presente ms adecuado.
Un ejercicio para prepararse puede ser pedirle a un compaero
que haga el rol de la contraparte y que ponga a prueba su poder de
persuasin. Cuando terminen, pregntele a su compaero cuales
fueron sus fortalezas y qu percepcin tuvo de su comportamiento
verbal y no verbal y adems que aspectos debe mejorar.
Anticipe las tcticas que quiz emplear el negociador oponente
y piense precavidamente en la mejor forma de responder. Estando
preparado es menos probable que a usted lo tomen por sorpresa.
Preguntas para prepararse
Tiene claras sus necesidades principales y secundarias?

Qu objetivos quiere cumplir?
Qu tipo de estrategia tendr mayores oportunidades de

xito?
Qu opciones ha generado antes si no logra un acuerdo

en la mesa de negociacin?
Ha identificado las posibles fuentes y balance de poder

de las partes?
Qu informacin posee acerca del perfil del negociador

de la contraparte?
Qu puntos no desea que se planteen?
El tiempo y el lugar tienen un rol relevante en esta

negociacin?
Si llegase a un trato que tipo de garantas debe pedir?
116
Qu concesiones va a hacer? Qu obstculos va a

enfrentar?
En resumen, en la preparacin de la negociacin deben quedar

claros los objetivos, metas, lmites, alternativas e intereses.
2.6.17.2 Fortalecer un clima adecuado de relacin
Existen dos aspectos complicados para las personas. Uno es
"Ponerse en los zapatos del otro" y dos tener una escucha activa
La percepcin de la contraparte es fundamental para entender
sus intereses, metas, miedos y objetivos. Si mira solamente su
interpretacin de la realidad entonces observar una faceta de un
prisma. Si se alcanza enfocar el problema desde la perspectiva del
negociador oponente, entonces aparezcan nuevas alternativas de
solucin que hasta ese momento ni siquiera se encontraban bajo
anlisis.
Adems, reconocer el punto de vista de la contraparte no indica
que usted est de acuerdo con l. Slo significa que lo acepta como
vlido entre otras visiones.
Enunciar la competencia de ponerse en los zapatos del otro es
fcil, sin embargo, sta es una de las habilidades intrapersonales ms
complicadas de desarrollar, porque mirar, escuchar, interpretar y
sentir desde la perspectiva de otra persona requiere una profunda
comprensin de sus intereses actuales, de su marco de referencia, de
su estilo de vida, de su personalidad, entre otros.
117
Sin embargo, actuar de esta forma contribuir a crear un clima

de negociacin propicio que permitir potenciar las opciones de
solucin, sumando los enfoques da ambas partes y tomando de ellos
aquello que contribuya a satisfacer los intereses mutuos. Es en estas
situaciones donde aparece el pastel aumentado (creacin de valor),
que dejan a las partes ms satisfechas an de lo que imaginaban al
comenzar la negociacin.
La atmsfera de la negociacin debe buscar, en principio, la
ruptura del hielo entre las partes. En otras palabras, la relacin
establece el contenido. En la medida que la contraparte se sienta
comprendida y respetada, y perciba el inters que se pone en ello, se
abrirn las puertas necesarias para alcanzar y superar los objetivos
planteados. El tiempo que se invierte en esta etapa y el esfuerzo que
se dedique dependen del objeto de la negociacin y de la cultura en
la que se desenvuelve.
La empata que hace parte de la inteligencia emocional, la cual
pertenece
al
dominio
interpersonal.
La
empata
es
el
rasgo
caracterstico de las relaciones interpersonales exitosas.

La empata no es otra cosa que la habilidad para crear un clima
consciente
de
reconocimiento,
comprensin
aprecio
de
los
sentimientos de las dems personas. Es decir, la empata es el ser

capaces de escanear leer emocionalmente a las personas mediante
el comportamiento verbal y no verbal. Camina un rato con mis
zapatos Proverbio indio (2000, Cura & Filoma)
Debemos saber que las relaciones se basan no slo en
contenidos
verbalmente,
sino
que
existen
muchsimos
otros
118
comportamientos no verbales llenos de significado, que siempre estn

ah y de los que no siempre se saca buenos rditos. La postura
corporal, el tono o intensidad de voz, la mirada, un gesto, los
movimientos de las manos, entre otros, siendo portadores de gran
informacin, que siempre est ah, para ser decodificada y darle la
interpretacin apropiada. De hecho, no podemos leer las mentes,
pero s existen muchas seales sutiles, las cuales se debe aprender a
leer mediante la inteligencia emocional. Un negociador que domina
est habilidad puede leer estos comportamientos no verbales, lo cual
le facilita el camino para influenciar y regular de manera constructiva
las
emociones
de
los
dems,
beneficiando
as
las
relaciones
interpersonales.
Una herramienta muy til para desarrollar esta habilidad, como
se mencion anteriormente, es la Inteligencia Emocional, que es la
capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados anmicos,
propios y ajenos. Algunas de las caractersticas de la Inteligencia
Emocional son:
a) La autoconciencia (reconocer qu est pasando en nuestro
cuerpo y qu estamos sintiendo)
b) El control emocional (ajustar la manifestacin de una
emocin y/o variar un estado anmico dependiendo del contexto).
c) La capacidad de motivarse y motivar a los dems.
d) La empata (entender qu estn sintiendo otras personas,
ver cuestiones y situaciones desde su perspectiva estar en los
zapatos de los otros).
119
e)
Las
habilidades
sociales
(habilidades
que
rodean
la
popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal, y que pueden ser

usadas para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la
cooperacin y el trabajo en equipo).
Para reconocer si se tiene que mejorar la inteligencia emocional
debe hacerse las siguientes preguntas:
Reconoce usted los sentimientos de las dems personas?
Comprende por qu los dems se sienten as?
Experimenta las emociones de los dems como si fuesen

propias?
Comprende
las
perspectivas,
pensamientos,
deseos
creencias ajenos?
En suma, deben quedar claro en esta etapa que lo que se busca
es generar confianza entre las partes.
2.6.18 LECCIN 18: LTIMAS ETAPAS DEL PROCESO DE

NEGOCIACIN
A continuacin se presentan las ltimas cinco etapas del
proceso de negociacin.
2.6.18.1 Intercambio de informacin
La habilidad de indagar est estrechamente vinculada a la
informacin. El proceso de investigacin se centra generalmente en
una serie de inquietudes o preguntas, realizadas de manera que
120
cumplan con el objeto de revelar los intereses del otro y de obtener

posibles opciones.
Es importante hacer que el oponente perciba que la realizacin
de preguntas originar en beneficio mutuo, pues de lo contrario se
cerrar y resultar muy complicado obtener respuestas tiles.
Cuando el otro no responde a las preguntas, otra forma de
conocer sus intereses y opciones es realizar combos o paquetes de
acuerdos y ponerlos en la mesa de negociacin.
El mejor momento para realizar el intercambio de informacin
es durante el inicio de la negociacin, ya que en este punto las partes
se hallan ms dispuestas a otorgar informacin.
Antes de efectuar una oferta, un negociador exitoso debe
investigar la mayor cantidad de informacin posible sobre el
negociador oponente y sobre la situacin en general.
Un factor determinante a la hora de intercambiar informacin es
verificar la respuesta de la contraparte por medio de diversas
preguntas que generen respuestas coherentes entre s.
No se olvide que existen innumerables motivos (aceptacin
social, engao deliberado, compromiso con superiores, etc.) por los
cuales es posible que se obtenga una respuesta errada.
Existen tambin otras maneras de indagar por ejemplo va
Internet, hablando con conocidos de la contraparte, estudiando con
otros que hayan negociado previamente con el otro, solicitando
121
informes comerciales, visitando las instalaciones o el lugar de

residencia de la contraparte, etc.
Una buena alternativa es la de solicitar la ayuda del otro cuando
se est buscando informacin del otro. Por ejemplo, si se presenta
una
propuesta
es
rechazada
de
manera
inminente
por
la
contraparte, resulta inconveniente pasar seguidamente a efectuar

una nueva propuesta.
Es ms provechoso solicitarle primero al negociador oponente
que explique el por qu de su rechazo a la propuesta ("aydeme a
comprender
por
qu
es
que
le
parece
tan
molesta
nuestra
propuesta").
En resumen, lo que se busca en esta etapa dominar la
informacin de la negociacin.
2.6.18.2 Redefinicin del problema

La redefinicin del problema depende de los intereses de las
partes involucradas. El objetivo es lograr un entendimiento claro,
compartido y sistemtico del problema. En otras, palabras que el
problema es el mismo para las partes (entendimiento mutuo).
2.6.18.3 Creacin de opciones
En esta etapa el objetivo primordial es la captura del mximo
posible de valor.
122
En este momento juegan dos competencias indispensables en

los negociadores: la de crear valor y reclamar valor en la mesa de
negociacin.
2.6.18.4 Diseo del acuerdo
Esta etapa busca formalizar el acuerdo de modo que sea claro,
conciso y exigible. Sin el diseo del trato la negociacin quedara en
las voluntades de las partes, mientras con los documentos se puede
reclamar.
Algunos negociadores, que han pensado en no cumplir lo
pactado, le huyen a comprometerse argumentando que usted me
conoce, somos amigos, me parece que eso se debe hacer con
desconocidos, entre otros.
En estos casos es mejor no hacer el trato y depender de la
alternativa fuera de la mesa de negociacin porque si la contraparte
va a realizar el acuerdo por qu no lo formaliza?
En el diseo del acuerdo deben quedar claros los puntos de
tiempo, asuntos, beneficio mutuo y largo plazo. Cada uno de estos
cuatro elementos, segn sea el trato, deben tratarse y formalizarse
para el provecho de la negociacin.
2.6.18.5 Seguimiento y evaluacin
Por ltimo es indispensable hacer un seguimiento a la evolucin
de la negociacin por las partes para que los inconvenientes que se
van presentando durante el camino sean solucionados en forma
conjunta y de mutuo beneficios por las partes.
123
Normalmente siempre se van a presentar dudas o preguntas

durante el desarrollo o ejecucin de lo pactado, por eso es necesario
establecer como se solucionaran esos diferendos entre las partes.
La evaluacin del proceso de negociacin se hace con el
propsito de aprender de lo que pas con la contraparte y adems
cuando se presente futuras negociaciones aplicar esta experiencia
previa para obtener resultados an ms exitosos.
2.7 CAPTULO 7 CREACIN DE VALOR Y PLANEACIN DE LA

NEGOCIACIN
2.7.19 LECCIN 19: NEGOCIACION INTEGRATIVA
Los peores enemigos a los cuales
debemos combatir principalmente, estn
dentro de nosotros mismos
Miguel de Cervantes
124
Son las negociaciones comnmente llamadas gana-gana. Este

tipo de negociacin se fundamenta en los intereses de ambas partes.
Se parte de un inters o una idea sobre lo que sera un futuro
deseable.
En este tipo de negociacin el proceso gira en torno a la
colaboracin, por lo tanto se genera confianza lo cual brinda mltiples
opciones para llegar a la creacin de valor. Adems, se procura una
mejor comprensin de los problemas planteados a travs de una
reflexin conjunta.
En la negociacin de crear valor las partes buscan en forma
conjunta una solucin al problema que las aqueja. En vez de manejar
el asunto en forma competitiva fijando puntos de resistencia, niveles
de aspiracin y metas, las partes desarrollan una metodologa
orientada
la
resolucin
del
problema.
Por
este
motivo,
la
negociacin integrativa requiere una actitud similar a la de dos

alumnos resolviendo un arduo problema de lgebra.
125
Las negociaciones integrativas son tambin conocidas como

cooperativas y estn basadas en los intereses de ambas partes. Los
esfuerzos que se lleven a cabo generaran ganancias para cada una de
las partes.
En las negociaciones gana gana el proceso de negociacin gira
en torno hacia una actividad de colaboracin y esto permite la
creacin de bastantes opciones que ayudan a ambas partes a
alcanzar o exceder sus propsitos.
Esta negociacin gana-gana se fundamenta en relaciones que
se basan en el largo plazo y tienen un nivel de confianza elevado. Se
soportan en la visin y valores de las partes. Este tipo de negociacin
va creando una cultura de mejoramiento continuo, proyectando el
futuro para ambas partes.
2.7.19.1 Caractersticas
En la negociacin de crear valor estn presentes las siguientes
caractersticas:
Existe comunicacin abierta y oportuna entre ambas
partes.
Se acuerda desde el principio las reglas de juego y
define que hacer si no se logra un acuerdo: mediacin,

arbitramento, litigio, etc.
Las amenazas se minimizan.
126
Las opciones de ganancia son para ambas partes, el
pastel no es fijo, es decir, se puede agrandar el pastel para que

las partes salgan beneficiadas.
Propende a la accin y trabajo en equipo de ambas
partes.
Los
motivos,
sentimientos
creencias
se
comparten.
El enfoque es sobre los intereses y no sobre las
posiciones. Las posiciones normalmente son unidimensionales,

mientras los intereses de las personas son mltiples.
Existe confianza en la resolucin de problemas que
se presenten durante el proceso de negociacin.
Se realiza un anlisis comn del problema.
Los criterios objetivos son necesarios en este tipo
de negociaciones, es decir, si se esta negociando una fusin o

una alianza estratgica, las partes para llegar a un precio se
centran en la sinergia de la valoracin de las empresas que una
banca de inversin de prestigio haya realizado. En otras
palabras, los criterios objetivos se basan sobre la opinin de
expertos, comparacin con el mercado, marco legal, entre
otros.
Se clarifican los objetivos y necesidades de ambas
partes.
127
Bsqueda de alternativas que tienen en cuenta las
metas y necesidades de ambas partes.
Un intento consciente y serio de comprender las
necesidades y objetivos de la contraparte.
Lo primordial es resolver el problema pensando
siempre en el beneficio de la organizacin y/o de cada una de

las partes involucradas.
nfasis en aspectos comunes e identificacin de las
diferencias.
Soluciones que satisfacen metas y objetivos de
ambas partes.
Se debe atacar el problema y no la persona. Se
debe ver a la contraparte como un defensor y no como un

adversario con el fin de alcanzar la confianza para generar
acuerdos integradores. Duro con el problema y suave con las
personas.
Inventar opciones para beneficio mutuo.
Gana cada una de las partes o no hay trato.
2.7.19.2 Objetivos
La negociacin integrativa tiene como objetivo principal lograr
acuerdos que superen las posiciones iniciales de las partes, basados
128
en la construccin de la confianza mutua y el desarrollo de las

competencias necesarias. Otro objetivo que busca este tipo de
negociacin es usar un marco de referencia integrador y estrategias
de carcter situacional.
Ahora bien, la fijacin de los objetivos debe corresponder con la
mejor alternativa que existe en la realidad. Es comn observar
negociadores que se basan en creencias y suposiciones de lo que
pueden lograr de la contraparte y de ellos mismos.
2.7.20 LECCIN 20: MTODO DE NEGOCIACIN INTEGRATIVA

Sealadas las principales caractersticas de este tipo de
negociacin, veamos ahora en qu consiste el mtodo integrativo. En
primer lugar, se debe entender que los negociadores son antes que
nada personas y, por lo tanto, tienen emociones, valores y diferentes
antecedentes personales; es decir, son impredecibles. Usted tambin
129
lo es, de ah que deba preguntarse: estoy dando suficiente atencin

al problema humano?, existe una dimensin humana en todo
proceso de negociacin?
Cada negociador tiene dos tipos de intereses: uno sustancial o
de contenido y otro respecto de la relacin. La relacin interpersonal
tiende a malograrse durante la discusin del problema; la negociacin
posicional o distributiva coloca la relacin y el aspecto sustancial en
conflicto. Por esta razn debemos centrarnos en los intereses, no en
las posiciones. Se deben generar alternativas de mutuo beneficio;
aun cuando los intereses sean diferentes es posible hallar soluciones
que sean favorables a ambas partes.
Debe tenerse cuidado en la percepcin de las actitudes de la
contraparte: no se deben deducir las intenciones de sta a partir de
los propios miedos o temores, tampoco culpar a la contraparte de los
problemas. Se deben discutir expresamente las percepciones de cada
negociador, otorgarle a cada parte una participacin clara en el
resultado final y permitirle, si es el caso, una salida digna frente al
problema.
2.7.20.1 La aplicacin del mtodo
Para la aplicacin de este mtodo debemos tener en claro dos
objetivos: a) protegernos de un acuerdo que debemos rechazar y b)
tratar de conseguir el mximo beneficio desde nuestra perspectiva,
de modo que el acuerdo al que se arribe satisfaga nuestros intereses
tanto como sea posible. Para conseguir lo mximo de nuestras
posibilidades
mientras
debemos
ms
lo
conocer
conozcamos
desarrollar
mayor
ser
nuestro
nuestro
BATNA
poder-
considerar el BATNA de la otra parte.
130
En
cuanto
protegernos
de
aceptar
acuerdos
poco
convenientes, debemos tener en cuenta que el costo de acordar un

punto de arreglo mnimo es alto e ineficiente. Un punto mnimo puede
protegernos de aceptar un mal arreglo, pero tambin cierra el paso a
la creatividad y nos impide llegar a una solucin que habra sido
inteligente aceptar. Un punto arbitrario no es una medida adecuada
de lo que debe aceptarse.
Asimismo, debe conocerse la mejor alternativa a un acuerdo
negociado. ste constituye el estndar con el cual debe medirse
cualquier propuesta. Es el nico que puede protegernos contra la
aceptacin de trminos no favorables, as como contra el rechazo de
aquellos trminos que s debimos aceptar. Es adems flexible, pues
vara con el transcurso del tiempo y por las condiciones internas y
externas del proceso de negociacin.
Para
transformar
un
proceso
distributivo
en
integrativo
debemos advertir que existe constante tensin entre las acciones

para crear valor y cooperar, por un lado, y las acciones para competir
y reclamar valor, por otro lado. Pero se evita caer en un proceso de
regateo, de tipo suma cero, con acciones como las siguientes:
Cree repeticin: si son varias interacciones se
incrementa la cooperacin.
Construya reciprocidad al compartir informacin:
sea abierto, sea condescendiente, sea de ideas tentadoras.
Efecte ofertas a su contraparte, de modo tal que
sta slo pueda aceptar si est diciendo la verdad; considere

que la contraparte puede mentir.
Investigue a la contraparte antes de la negociacin.

131
Explore el posible uso de la mediacin.
Vare las alternativas, asuntos y percepciones sobre
los intereses.
2.7.20.2 Fases de la negociacin integrativa
Todo proceso de negociacin debera tener por lo menos cuatro
fases que garantizan un resultado elevado de los acuerdos suscritos.
1.
Confianza
Creacin de confianza entre las partes y estructuracin del

proceso, para identificar propsitos y objetivos.
2.
3.
Clasificar segn su importancia los resultados

a.
Negociables: Valorarlos segn la importancia
b.
No negociables: Definir mximos y lmites
Etapa de anlisis
En esta fase se analiza la perspectiva de la contraparte para

comprender sus necesidades y metas desde la perspectiva del otro
ponerse en los zapatos de la contraparte con el fin de pensar,
sentir y reconocer miedos, intereses y motivaciones que lo llevan
principalmente a la mesa de negociacin. Luego, se debe analizar
la perspectiva suya e identificar los intereses mutuos que se
desean obtener. Se debe conocer los intereses ms que las
posiciones de cada una de las partes. Adems, es relevante la
empata o qumica entre las partes as como la compatibilidad
entre las mismas.
4.
Negociacin del plan
Se debe identificar el criterio de negociacin, el estilo de

negociacin y la estrategia a utilizar en el proceso de negociacin.
132
5.
Implementacin
Se define la agenda y las normas a seguir, as como se

exploran las diferentes opciones que conlleven a la satisfaccin de
las necesidades de las partes y se logre alcanzar el objetivo
planteado en la cooperacin. Adems se definen las reglas de la
relacin del compromiso, y se enfoca en los detalles particulares
de la negociacin integrativa.
6.
Seguimiento
Verificar si la parte obtuvo lo que esperaba del trato, esto

garantiza que el acuerdo es duradero, adems de evaluar los
procesos y resultados para realizar el ajuste correspondiente y
sistematizar las enseanzas dejadas para una futura negociacin.
2.7.20.3 Tcticas integrativas
133
A continuacin, algunas tcticas empleadas en la negociacin

gana-gana:
Establecer las preferencias como elementos que el
grupo debe considerar al diagnosticar el problema y desarrollar

opciones de solucin.
Compartir
informacin
sobre
las
propias
preferencias y las razones por las que stas son importantes

para uno.
Formular preguntas para aprender ms sobre las
preferencias y necesidades de los dems y el modo en que

stas son iguales o diferentes de las propias.
Contribuir voluntariamente al proceso de bsqueda
e identificacin de soluciones posibles que satisfagan las

preferencias y necesidades de los miembros del grupo.
Ayudar a probar opciones para determinar si stas
satisfacen las necesidades de todas las partes y si son prcticas

e implementables.
134
Determinar si hay objetivos estndar a fin de
seleccionar lo ptimo entre las diferentes alternativas.
2.7.21 LECCIN 21: PLANEACION O PREPARACION DE LA

NEGOCIACION
Preparase es conocer el bosque y
no alistarse para un camino nico
Annimo
135
Un porcentaje elevado del xito de la negociacin va atado a la

preparacin de la misma. Muchos acuerdos se alcanzan improvisando
lo cual genera un resultado dbil, lo paradjico es que ni siquiera
despus de cerrado el trato se evalan los resultados. La intuicin
puede jugar un rol importante en el proceso de toma de decisiones,
pero en situaciones complejas es poco confiable. El error ms
constante al improvisar en las negociaciones es la de generar
patrones en la mente y por ende tratar una situacin nueva con
actuaciones del pasado.
Segn Ury (1993) las personas dicen no tener el tiempo para la

preparacin de la negociacin, pero si es as, ese trato alcanzado esta
determinado al fracaso. Adems, la inversin en el tiempo y en el
esfuerzo se encuentra vinculada con la importancia
que se le
136
otorgue. Los negociadores inteligentes no slo juegan excelente las

cartas que poseen sino que esquematizan el juego para que les
favorezca an antes de sentarse en la mesa de negociacin. Esta
leccin habla de los aspectos relevantes a tener en cuenta en la
planeacin de la negociacin.
Algunas de las preguntas que debe hacerse el negociador en
esta etapa son:
Cules son las necesidades de cada una de las partes?
Alguna de esas necesidades es urgente?
Qu intereses, necesidades y objetivos son comunes a

las partes?
Cules son los resultados que se esperan tener por

ambas partes?
Cul es el resultado objetivo o preferido?
2.7.21.1 Intereses
Las preguntas que se debe responder para averiguar los
intereses suyos son por qu deseo eso? Qu problema estoy
solucionando? Una equivocacin frecuente cuando no identifican los
intereses segn Ury (1993) es que se cambia un inters importante
por otro menos importante e indica el siguiente ejemplo:
Si las relaciones con el cliente prometen ser muy lucrativas,
usted podra hacer de ellas la prioridad nmero uno. El inters de
usted en obtener una ganancia en el proyecto inmediato podra ser el
segundo inters y el tercero podra ser evitar sentar un precedente de
trabajo extra sin compensacin.
137
De la misma manera como se descifran sus intereses tambin

es necesario descifrar los intereses de la contraparte. Ms importante
que los hechos son las percepciones que tienen las personas de esos
hechos. Quien se le dificulta ponerse en los zapatos del otro tendr
serios inconvenientes en tener negociaciones con resultado exitoso.
Ponerse en los zapatos del negociador oponente para dilucidar
que
aspectos
son
importantes
para
ellos,
as
como
podran
comportarse con respecto a las ofertas y cuales son las alternativas

que poseen si las negociaciones por cualquier circunstancia no llegan
a feliz trmino.
Los preceptos culturales del otro tienen un fuerte efecto en la
forma que se debe buscar el acuerdo. Por ejemplo un administrador
que nace, crece y se educa en la zona Caribe, tendr una manera
diferente de negociar que un campesino de Pasto.
Por otro lado, los intereses deben manifestarse abiertamente y
no ocultarlos porque es lo primordial para usted. Si oculta los
intereses en alguna etapa del proceso, tendr que expresarlos para
fijar su posicin.
2.7.21.2 Objetivos
El negociador que tiene muy claro los objetivos tiene presente
hacia donde se dirige, en otras palabras, sabe cual es el destino que
busca.
Hay que poseer bastante claridad en el objetivo del acuerdo que
se esta buscando. El objetivo en cualquier proceso de negociacin es
el de capturar el mximo posible de valor. Esto significa que no
138
necesariamente debo llegar a cerrar un trato porque lo que poseo, sin

el acuerdo, es mejor. Existen dos estrategias para maximizar el valor:
1.
Reclamar
Valor:
En
la
negociacin
distributiva
propender por la mayor parte del pastel.

2.
Crear Valor: En la negociacin integrativa agrandar
el pastel. Se crea valor en funcin de los intereses de las

partes.
Los objetivos deben ser claros, es decir, se espera vender por
encima de $100000.000 y no vamos a vender al mayor precio.
Al identificar los intereses de cada una de las partes se pueden
generar opciones creativas que beneficien a ambas partes. Es en este
momento donde se puede tornar una negociacin integrativa ya que
se busca la forma de agrandar la torta.
Por lo general en los tratos muy rara vez se esta de acuerdo

con la primera opcin que se coloca en la mesa de negociacin, por
eso se debe tener un completo conjunto de alternativas que se
puedan plantear. Adems es importante estar preparado para
explicar la posicin asumida de una manera que sea clara y
convincente para el negociador oponente.
2.7.21.3 Lmites
Los lmites se manejan para reducir y delimitar el marco de la
negociacin. Estos pueden ser de autoridad, poltica, financieros,
tecnolgicos y legales. Obviamente no son lmites definitivos. Pero
139
debe tener la claridad hasta donde puede llegar en el proceso de

negociacin.
La razn de la puesta de lmites es que cuando las personas
conocen
que tienen un lmite para la negociacin, se concentran
mucho mejor en buscar soluciones.

En los lmites espaciales, los negociadores habrn de superar el
esfuerzo fsico y psicolgico que da no dejar el lugar de reunin hasta
alcanzar un trato. Es una tctica que los delegados de los pases de
la Comunidad Europea utilizan bastante en las negociaciones.
Hay que definir los puntos clave de la negociacin que son
relevantes para usted, adems cuanto est dispuesto a entregar si
est presionado y cual es el costo esperado (tiempo, esfuerzo, dinero,
entre otros) de la negociacin.
2.7.21.4 Balance de poder

El poder que posea una de las partes puede influir en el
resultado final del trato. Dependiendo de las alternativas que posea
es el poder que tiene. El poder indiscutiblemente lo tiene quien no
depende de la negociacin.
140
El balance de poder se encuentra en las siguientes dos

caractersticas:
Dependencia
de
la
negociacin:
mayor
dependencia menor balance de poder
Calidad de las alternativas: Si se posee la mejor
alternativa a un acuerdo negociado es menor el balance de

poder
141
Estar preparado puede ayudar no solamente a conseguir un

mejor compromiso, sino tambin que transmite a su oponente el
mensaje
de
que
lo
trata
seriamente,
un
sentimiento
que
generalmente es recproco.
Por otro lado, el poder tiene dos componentes segn Nye
(2005, citado por Alice) el duro y el blando. El primero es el
econmico y el militar. El segundo es la competencia de persuadir y
atraer al otro.
2.7.21.5 Meta
Se debe poseer total claridad sobre la meta que se desea
alcanzar en el proceso de negociacin. Esta meta debe ser realista y
ambiciosa pero depende del poder que se posea y del negocio en s.
Si es un vehculo nuevo que uno compra en un concesionario tiene un
pequeo margen de maniobra pero si es un auto usado la meta
puede ser ms ambiciosa.
142
2.8 CAPTULO 8 TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA

NEGOCIACIN
2.8.22 LECCIN 22: NEGOCIACION 3-D
Los negociadores astutos no slo juegan
bien sus cartas, sino que disean el juego
para que les favorezca an antes de
sentarse a la mesa de negociacin
Lax & Sebenius
El profesor James Sebenius, fundador de Negociacin de
Harvard Business School, desarroll con el profesor David A. Lax un
prototipo
bautizado
negociacin
en
tres
dimensiones
(3D).
Las tres dimensiones que describen Lax & Sebenius (2003) son
la tctica, el diseo del acuerdo y la configuracin de la negociacin.
Las dos primeras ya fueron desarrolladas en el presente
mdulo. Ahora se explicara la tercera dimensin (en el grfico que se
observar ms adelante se detalla las tres dimensiones).
El objetivo es trabajar previamente fuera de la mesa de
negociacin. Se debe actuar en forma proactiva, remotamente de la
mesa de negociacin para garantizar que se acerquen actores
adecuados en el momento oportuno.
143
El seor Barshefsky (2003, citado por
Lax & sebenius)
representante comercial de Estados Unidos dice al respecto de las

negociaciones 3-D:
Las tcticas en la mesa de negociacin son slo la labor de limpieza.
Mucha gente confunde las tcticas con la esencia subyacente y los
constantes esfuerzos lejos de la mesa de negociacin que se requieren para
crear la situacin ms prometedora posible cuando usted se rena con su
contraparte. Cuando uno sabe lo que necesita y ha establecido una
estrategia amplia, las tcticas de negociacin fluirn por s solas
2.8.22.1 La prctica de la negociacin 3 D

El ejemplo que muestran Lax & sebenius (2003) es el de una
mina de cobre cuando la situacin poltica en Chile se modifica y el
gobierno desea renegociar el contrato con la firma Americana.
El MAAN mejor alternativa al acuerdo negociado- de Chile era
muy tentador porque de manera unilateral se podra modificar el
contrato con mejores condiciones financieras y hasta expropiar la
mina.
Chile tena las mejores alternativas fuera de la mesa ya que no
necesitaban de la compaa estadounidense para administrar la mina
(tenan ejecutivos e ingenieros experimentados), no se podra
trasladar la mina de cobre y el procesamiento y mercadeo tambin lo
conocan los chilenos.
Con la estrategia 3D se modific radicalmente el acuerdo. La
compaa estadounidense ofrece vender una participacin mayoritaria
al estado chileno. Para darle mayor valor a esta oferta se propone
144
adems que con ese dinero y un prstamo financiar una gran

expansin de la mina.
Se incit a que el gobierno chileno garantizara el prstamo bajo
las leyes estadounidenses. La empresa aseguro sus bienes contra la
expropiacin en USA. Tambin se realizaron acuerdos para luego de
la expansin se vendiera a largo plazo a clientes gringos y europeos.
Y por ltimo, los derechos de cobro de los contratos se vendieron a
instituciones financieras europeas, estadounidenses y japonesas.
145
Tomado de: Negociacin 3-D El juego total de Lax & Sebenius

(2003)
Una propuesta de este tipo les genera a los chilenos ser dueos
de una mina ms grande, ingresos adicionales y mayor soberana
sobre los recursos naturales.
Para la empresa norteamericana generaba un mayor volumen
de clientes, gobiernos y acreedores que comparta ahora
las
preocupaciones de la compaa.
Los chilenos entonces negociaran con mltiples participantes ya
no exclusivamente del sector minero sino financiero, industrial, legal
y pblico.
El MAAN de la compaa estadounidense mejor por las
garantas, el seguro y otros contratos.
Lo fundamental de las negociaciones de tres dimensiones es
cambiar, a favor de usted, el diseo subterrneo y no limitarse a
jugar diestramente el juego predeterminado de la negociacin. Los
movimientos
que
realiz
la
compaa
norteamericana
(MAAN,
intereses y partes involucradas)crearon ms valor para cada uno de

los participantes y para la misma compaa.
2.8.22.2 Obtencin de valor
Se busca crear valor para s mismo y para los dems
participantes. Para obtener valor se atraen nuevos participantes y se
crean nuevas ofertas externas para mejorar el MAAN.
146
Holtzman (2003, citado por Lax & Sebenius) ejecutivo de

Millenium Pharmaceuticals- seala refirindose a aadir personas
involucradas:
Siempre que consideramos que existe la posibilidad de un
acuerdo con alguien, de inmediato llamamos a otras seis personas.
Uno se vuelve loco al tratar de manejarlos todos a la vez. Pero,
primero, eso cambiar la percepcin de sus contrapartes y, segundo,
cambiar la percepcin que usted tiene de s mismo. Si usted cree
que hay otras personas interesadas, ya no hay engao; es real. Se
transmitir un nivel totalmente distinto de conviccin
Otra manera de alcanzar valor es modificar los temas en

discusin y los intereses en juego.
El ejemplo indicado por Lax & Sebenius (2003) es la guerra de
los navegadores entre Microsoft, AOL y Netscape Navigator en el ao
de 1996.
El Netscape Navigator posea condiciones tcnicas superiores y
tena una mayor participacin de mercado. Mientras el Explorer de
Microsoft tena fallas, la compaa le daba un gran valor estratgico al
navegador. Netscape forzaba un trato con Microsoft debido a su
mejor tecnologa, lo que desea aquel es dinero por su navegador de
avanzada.
La historia dice que el acuerdo lo hizo Microsoft con AOL. Bill
Gates entreg el Explorer gratis a AOL y se agregara al nuevo
sistema operativo de Windows.
147
Los beneficios alcanzados por AOL fueron la de alcanzar los

clientes de Microsoft gratuitamente. Lo que hizo Bill Gates fue
sacrificar a mediano plazo el MSN para alcanzar su objetivo primordial
que era triunfar en la guerra de los navegadores.
Microsoft tena poco que hacer frente a la tecnologa de
Netscape pero modifico los temas donde tena ventaja.
Lo que se hace fuera de la mesa de negociaciones con respecto
a temas, partes, secuencia del proceso
y MAAN mejoran la
configuracin subyacente de la negociacin.
148
2.8.23 LECCIN 23: CREACIN Y ESTRATEGIA DE

NEGOCIACIN 3D
2.8.23.1 Creacin de valor

Las negociaciones de tres dimensiones agregan valor cuando
hay temas complementarios en el proceso de negociacin.
Otro ejemplo que emplea Lax & Sebenius (2003) en su artculo
negociacin 3-D es el de una empresa de empaques que posee una
tecnologa innovadora y un producto novedoso.
Se desea vender la empresa a cualquiera de las tres empresas
empacadoras ms grandes.
En vez de centrarse con los banqueros de inversin para
proteger una valoracin ms elevada o perfeccionar tcticas en la
mesa de negociacin, se decidi a utilizar la negociacin de tres
dimensiones.
El estudio sugiri que uno de sus importantes clientes valoraba
el acceso nico a sus tecnologas y sus productos, de esta forma se
invit a este cliente a la mesa de negociaciones y esto produjo un
mayor valor para la compaa.
Se deben hacer, segun Lax & Sebenius (2003), las siguientes
preguntas dirigidas a la creacin de valor:
149
Qu partes que no se encuentran involucradas
conseguiran conceder un incremento del valor a elementos de

la actual negociacin?
Qu temas externos lograran ser especialmente
valorados si se introducen en el proceso?
Existen
partes
ajenas
la
negociacin
que
desearan participar en el riesgo del trato con un menor costo

que los actuales participantes?
Tambin puede suceder lo contrario, es decir, se desea reducir
los intereses, temas y participantes con el propsito de crear valor.
Por ejemplo, en vez de negociar con cada uno de los
interesados (piense si son bastantes) se debe buscar a los jugadores
dominantes con el fin de que se forme una base para un acuerdo
posterior con el grupo ms amplio.
2.8.23.2 Estrategia de negociacin 3 D
Las tres dimensiones deben ser utilizadas por los negociadores
para crear y reclamar valor tanto fuera como dentro de la mesa de
negociacin.
Hay tres elementos que expresan Lax & Sebenius (2003) en su
artculo para la estrategia de negociacin 3 D. Estos elementos son
explorar ampliamente, el mapeo regresivo y la secuencia y gestin
del flujo de informacin.
150
El explorar ampliamente se refiere a examinar factores de una

red
potencial
de
beneficio
reenfocndose
en
capacidades
valoraciones complementarias que otros participantes podran aadir.

El ejemplo de Lax & Sebenius (2003) es el de WebTV Networks
que buscaba desarrollar, a principios de los noventa, tecnologa para
llevar la Web a cualquier televisor pero le faltaban fondos para lo cual
la compaa explor ampliamente y revel unos socios potenciales de
negociacin: proveedores de Internet, capital de riesgo, negocios de
productos
electrnicos
de
consumo
masivo,
proveedores
de
contenido, fabricantes, entre otros.

Despus la empresa analiz cuales seran los socios apropiados
para el desarrollo de la organizacin.
2.8.23.3 El mapeo regresivo y la secuencia

El mapeo regresivo consiste en el conjunto de acuerdos
sostenibles productores de valor entre la asociacin de participantes
que le otorgan su apoyo.
Continuando con el ejemplo de WebTV Networks lo obvio era
buscar capital de riesgo, pero mediante un mapeo la empresa se dio
cuenta que era ms atractiva para este capital de riesgo si una
empresa de productos electrnicos de consumo la respaldar y
entonces implement la estrategia secuencial.
La compaa busc a Sony pero fue rechazada, luego fue
aceptada por Philips y apalancada en esta ltima empresa logr un
acuerdo con Sony. El capital de riesgo ya fue fcil adquirirlo porque
151
tena el respaldo de Sony y Philips adems de tener garantizados

canales de distribucin, proveedores de contenido, proveedores de
servicio de Internet, aliados en el extranjero, entre otras ventajas.
2.8.23.4 Gestin de flujo de informacin
Las inquietudes (se pueden unir ciertos temas para lograr
ventajas?, cmo se puede alterar el MAAN?, qu temas prometen
ventajas mutuas?, quin, de los que no esta en el acuerdo, podra
valorar ms un elemento del mismo?, entre otras) de negociaciones
en tres dimensiones conllevan a seleccionar que etapas del proceso
deben ser pblicas o privadas. En otras palabras, se debe brindar
informacin por etapas o secuencialmente.
Un ejemplo claro es el Tratado de Libre Comercio firmado entre
Colombia y Estados Unidos. Al principio se negoci en bloque, o sea,
Colombia, Ecuador y Per con Estados Unidos. Luego, se rompi esta
coalicin y Per firm primero el TLC con los norteamericanos.
Entonces Colombia pregunt por lo obtenido y luego pidi un poco
ms. En suma, el orden escogido por los estadounidenses revelaba
informacin respecto al mtodo, que era de gran valor para los
colombianos.
2.8.24 LECCIN 24: NEGOCIACIONES DE ALIANZAS

ESTRATEGICAS
Cuando ya se tiene identificado el socio potencial se entra en el
proceso de negociacin. Los acuerdos de alianzas generalmente son
152
del tipo de negociacin distributiva. Por lo tanto empiezan a surgir en

cada una de las partes las posturas, el regateo, nfasis en tener el
control, entre otros. Se ha demostrado que ha largo plazo este tipo
de tratos fracasan.
En las alianzas existen puntos claves citados por Gonzlez &
Otero (2004) como son los objetivos (claridad con respecto a
documentacin, obligaciones, cronogramas y medidas de desempeo
financiero), organizacin (claridad de quien esta a cargo, comit de
gerencia, qu empleados y unidades de negocio estarn en la alianza,
el tiempo de dedicacin, responsabilidades con los clientes, personas
involucradas), jurdico e impuestos (impuestos, licenciamiento de
software, precios, indemnizaciones, quiebra de alguna de las partes,
auditoria, etc.).
2.8.24.1 Etapas del proceso de negociacin de alianzas estratgicas
Anlisis: se detalla la perspectiva del potencial socio

tendiendo como base sus necesidades, metas e intereses
y luego se observa estos mismos puntos pero desde la
propia perspectiva. A continuacin se revela si existen
intereses mutuos. Por ltimo, se ve la empata de las
partes.
Plan
de
negociacin:
se
reconoce
los
criterios
de
negociacin, considerando el estilo de negociacin del

socio y se prepara la estrategia para el proceso de
negociacin.
Implementacin: las partes definen la agenda y reglas a

seguir, se exploran las diversas alternativas para que los
153
intereses de las partes sean satisfechos y se alcance el

objetivo primordial de la alianza, estructura de pagos y
dividendos de la alianza.
Retroalimentacin: evaluar si las partes obtuvieron lo que

esperaban
de
la
alianza,
que
puede
continuar
garantizando la sinergia entre las partes, valorar los

resultados y procesos con el propsito de hacer las
adaptaciones requeridas, y el aprendizaje en este proceso
para futuras alianzas estratgicas.
Fases del proceso de alianza
2.8.24.2 Sugerencias para alianzas estratgicas ganadoras

154
Las siguientes recomendaciones para lograr negociaciones

exitosas son de Gonzlez & Otero (2004):
1. Tiempo para trabajar en pormenores: Se requieren
bastantes reuniones entre las partes para satisfacer las
necesidades y desarrollar las capacidades de la alianza y
el factor tiempo es indispensable para alcanzar estos
objetivos.
2. Prcticas y estndares: ausculte dentro del proceso de
negociacin las mejores prcticas organizacionales de
cada una de las partes con el fin de estandarizarlas en la
alianza y de esta forma producir la sinergia que se busca.
3. Recursos:
el
adquiridas
compromiso
en
(econmicos,
mercadeo,
la
fsicos,
de
las
negociacin
logsticos,
estratgicos,
responsabilidades
generan
recursos
talento
humano,
financieros,
operativos,
productivos, entre otros) que deben ser comprometidos

por las partes.
4. Posiciones
intereses:
lo
fundamental
en
las
negociaciones de alianzas estratgicas es enfocarse en los

intereses y motivaciones de las partes porque de esta
manera surge la creacin de valor. Las posiciones emanan
cuando la negociacin se centre en una meta especfica
en lo cual se pierde la esencia del proceso de alianza que
es la sinergia.
155
5. Identifique intereses: evaluar las opciones (MAAN) fuera

de la mesa de negociacin de las partes y los intereses o
deseos profundos del socio y propios.
6. Escuchar: concntrese no slo en las frases que pronuncia
el otro sino el significado principal que desea comunicar.
De esta manera puede clarificar con mayores pormenores
los intereses profundos del socio potencial. Adems, la
escucha ayuda a relaciones duraderas en la alianza.
7. Alianza original: cada alianza es particular, nica y
singular. Se pueden tomar ejemplos de diversas alianzas
pero la que se construye con socio tiene caractersticas
especficas. El modelo de estandarizacin de alianzas no
es prctico en el largo plazo porque los intereses,
necesidades, complementariedades, competencias, etc.,
son diferentes en cada organizacin, por esta razn se
necesita la creatividad.
8. Justicia: Si una parte observa que el potencial socio es
justo
en
sus
apreciaciones,
argumentaciones,
comportamiento y evaluaciones es probable que desee

hacer la alianza estratgica pero si por el contrario,
observa a la contraparte buscando acomodar la justicia a
sus intereses, lo cual generara una incertidumbre en el
comportamiento futuro es menos probable que desee
hacer la alianza estratgica.
9. Innovacin: el mayor inconveniente a la creatividad e
innovacin
es
el
pensamiento
esquematizado
enmarcado donde la nica solucin es la primera que

156
viene a la mente o la que uno mismo propone. La

innovacin requiere una pensamiento abierto a cualquier
idea por inverosmil que en apariencia sea.
10.
Relacin: en la alianza estratgica la relacin entre
los socios es prioritaria porque la comunicacin abierta y

sincera genera confianza y un vnculo de fortaleza donde
se genera creacin de valor.
En suma, el xito de la alianza estratgica esta en la negociacin
integrativa o gana-gana con el fin de agrandar la torta o crear valor.
Adems, cada de las partes debe comprender los intereses y
objetivos del socio potencial en el proceso de negociacin para
evaluar en cuales tienen convergencias y divergencias.
Las alianzas estratgicas deben tener como foco el largo plazo y para
esto se requiere un elevado nivel de confianza entre las partes ya que
va a ser su aliado potencial. Los beneficios de la generacin de
confianza entre las partes son la reduccin de costos, compromiso y
agilidad en la negociacin y profundiza la innovacin y adaptacin.
2.9 CAPTULO 9 MTODOS DE NEGOCIACIN

2.9.25 LECCIN 25: PRIMEROS PRINCIPIOS DEL MTODO DE
HARVARD
157
El negociador sagaz, segn Tobn (2001), debe reconocer las

relaciones de interdependencia, el proceso en el cual se trata de
repercutir en la contraparte, que el otro tome la decisin que
conviene a la otra parte, analizar que situaciones ayudan o perjudican
a que el otro tome esa decisin y tener como objetivo la ganancia
mutua y el largo plazo. La aproximacin es el mtodo de Harvard.
Este mtodo comenz en la universidad de Harvard en la
dcada de los ochenta y su objetivo es la negociacin basada en la
racionalidad de los participantes y en la consecucin de los
verdaderos intereses que lleven a las partes a involucrarse en el
Los autores del mtodo de negociacin por principios son Roger
Fisher y Bruce Patton (2000) el cual consiste en decidir los
problemas segn sus mritos, en lugar de decidirlos mediante el
proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va
a hacer.
Este mtodo busca que las partes logren centrarse en averiguar
las ventajas mutuas para solucionar los problemas o que usen
criterios justos para la toma de decisiones y no las voluntades de los
involucrados.
Son cuatro los principios bsicos de la negociacin de Harvard y

cada punto trata de un componente bsico de la negociacin.
158
En esta leccin se detallaran los primeros dos principios y en el

siguiente los ltimos dos. A continuacin se presentan estos dos
primeros principios.
2.9.25.1 Separe los problemas de las personas
En una negociacin se debe ser capaz de tratar al otro con
sensibilidad,
ya
que
tienen
valores,
costumbres,
principios,
sentimientos, emociones, entre otros. Por lo general se tiende a

tratar el problema y la persona como si fueran uno slo, lo que
hace que la relacin tienda a confundirse con el problema.
Los siguientes elementos son necesarios tener en cuenta. La
percepcin de cada una de las partes, es decir, el conflicto no
esta en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas.
Cada uno de nosotros tiene una percepcin diferente de la misma
realidad.
Por ejemplo, la mirada (hecho real) que me hizo la otra
parte me da desconfianza (interpretacin de la realidad). Las
personas tendemos a ver lo que deseamos ver, filtramos la
informacin
que
se
acomoda
nuestros
pensamientos
desechamos otro tipo de acontecimientos que no se acomodan a

nuestro esquema mental de la realidad.
Por lo anterior, una de las competencias que debe poseer el
negociador es la de apreciar la situacin como la otra parte la
percibe, es decir, ponerse en los zapatos del otro.
El negociador debe tener la capacidad de sentir la fuerza
emocional del otro, para alcanzarlo se requiere dejar a un lado los
159
juicios de valor mientras trata de entender los puntos de vista del

otro lo que no significa que este de acuerdo con l. Al hacer el
anterior procedimiento el negociador puede acercar ambos puntos
de vista y sacar un beneficio a su favor.
Las emociones juegan un papel decisivo en el proceso de
negociacin ya que la ira y la rabia pueden provocar que se
termine la negociacin yo no negocio con ese tipo de personas
que me insultan y agraden a un costo muy elevado, en otras
palabras, si hubiese negociado el resultado hubiese sido mejor que
la alternativa de no negociar.
La
comunicacin
en
cualquier
actividad
humana
es
primordial, de esta misma manera, en el proceso de negociacin

es importante en la medida en que genera confianza y alcanza
acuerdos sostenibles en el tiempo (Fernandez y Tascn, 2004).
Cuando hay barreras en la comunicacin es probable que el
proceso de negociacin no se cierre satisfactoriamente por cada
una de las partes.
Los problemas de la comunicacin se presentan en la falta de
escucha activa, interpretacin de las ideas y falta de claridad en lo
expresado. Si se desea que a usted lo escuchen y comprendan
debe estar dispuesto a escuchar y comprender a la otra parte.
Para el negociador competente es importante conocer las
posiciones, intereses, miedos y estrategia de negociacin de la
otra parte con el propsito de generar una estrategia coherente
con el conocimiento adquirido.
160
2.9.25.2 Concntrese en los intereses y no en las posiciones

Los problemas en el proceso de negociacin se solucionan si
cada una de las partes posee flexibilidad en sus posiciones as
como la creatividad para proponer ideas que satisfagan a ambas
partes y no slo a los intereses de quien propone la alternativa.
Lo importante en la negociacin no es decir siempre soy
coherente y por eso mantuve mi posicin porque lo nico que no
se puede negociar son los principios y valores que cada uno de
nosotros creemos. Lo fundamental en la negociacin es que el
resultado que obtenemos de la negociacin sea mayor a nuestra
alternativa de no negociar porque yo soy as, y punto.
En algunas negociaciones no se manifiestan los intereses
porque se piensa errneamente que al mostrar las cartas nos
encontramos en una posicin de debilidad.
Por ejemplo, en una negociacin de la compensacin, ya en
la ltima fase del proceso de seleccin de personal, tanto el
candidato opcionado como la organizacin estn muy interesados
en llegar a un acuerdo sobre dicho aspecto. Si la propuesta de
salario es baja para las expectativas del candidato este ltimo
declinar el ofrecimiento dando como resultado prdida de tiempo
y de recursos tanto para la organizacin como para el candidato.
Siempre los intereses se deben sealar cualquiera sea el
mtodo elegido para llevar a cabo el proceso de seleccin. El
objeto de la negociacin es beneficiar a cada una de las partes, de
esta manera es trascendental que la otra parte entienda la
trascendencia y legalidad de nuestros intereses.
161
2.9.26 LECCIN 26: LTIMOS PRINCIPIOS DEL MTODO DE

HARVARD
2.9.26.1 Cree opciones de mutuo beneficio
Se tiene la idea generalizada de que si una parte gana algo
en la negociacin la otra parte pierde. Por ejemplo, si dos
personas desean una naranja normalmente se negociara que
mitad para cada una de las partes. Al desconocer el inters de las
personas, ambas perdieron.
Una persona la quera para hacer un jugo de naranja y la
otra la deseaba para hacer una torta, es decir, ambas partes
hubiesen obtenido todo lo que deseaban si hubiesen centrado la
negociacin en el mutuo beneficio.
162
Una persona quera el jugo de la naranja y la otra quera la

cscara de la naranja para hacer la torta.
sugerencias
Al proponer ideas y
no se esta imponiendo la decisin, lo que se esta
buscando es encontrar una solucin que beneficie y estn de

acuerdo ambas partes.
Para alcanzar estas nuevas opciones hay que tener la mente
abierta, es decir, que no slo por ser mis ideas son las mejores y
me aferro a ellas.
Adems se debe tener en cuenta que lo que se esta
negociando no es algo fijo e inmvil y slo se discute ese aspecto
sin ver las posibilidades infinitas que pueden surgir.
Por ejemplo, un proveedor esta negociando con una cadena
de grandes superficies, es muy importante que el producto este en
las estanteras de dicho hipermercado porque tiene sucursales por
todo el mundo.
Sin embargo, si la negociacin slo se centra en el precio se
vuelve una negociacin distributiva. Pero si nos centramos en el
proveedor coloca el producto en la estantera (operador logstico)
adems de colocarlo en la sucursal del hipermercado que requiera,
obviamente sin olvidar el precio a negociar.
Tambin hay que tener en cuenta los problemas de la
contraparte porque estos afectan la negociacin. Si una parte
entiende los problemas de la otra parte y busca darles soluciones
que estn involucrando tambin mis intereses, es ms fcil llegar a
163
acuerdos que si ignoro los problemas de la contraparte y pensando

esos son sus problemas y no el mo.
De esta manera, para inventar opciones de mutuo beneficio
se requiere buscar alternativas de bajo costo para una parte y de
alto beneficio para el otro.
Para
generar
opciones
creativas
se
requiere
que
las
preconcepciones y soluciones del pasado se olviden porque los

desafos del proceso de negociacin cada da son ms exigentes.
Adems en la negociacin es importante razonar que no es algo
fijo lo que se intenta acordar, como ya se dijo anteriormente, sino
que puede ampliarse en beneficio de cada una de las partes.
Para la creacin de diversas opciones se demanda escindir
entre el proceso de generacin de ideas del proceso de evaluacin,
es decir, si estamos realizando una lluvia de ideas y alguien dice
la mejor manera de incrementar el valor de este terreno, que es
de los dos, es construyendo una casa en vez de repartirlo y la
otra persona dice que idea tan descabellada yo
no tengo plata
para construir la casa este es un ejemplo de lo incorrecto.

Al presentar una idea construir la casa e inmediatamente
juzgar la idea descabellada no se da primero el tiempo necesario
para analizarla y mirar alternativas que pueden generar valor en la
mesa de negociacin y segundo, la persona que present la idea y
al ser evaluada esta idea de manera inmediata de forma negativa,
cuando en prximas ocasiones se le presenten ideas no las va a
presentar porque prever que tambin sern valoradas de manera
despectiva y se puede perder la generacin de valor en el proceso
de negociacin.
164
Para inventar opciones creativas se debe inducir a tener una

amplia gama de alternativas para la eleccin en lugar de centrarse
en una nica respuesta que tienen en mente cada una de las
partes y obviamente son diferentes ya que slo tienen en cuenta
los intereses propios. Normalmente las personas creemos tener la
razn y a veces somos muy obstinados y no construimos
diferentes escenarios, slo observamos la primera idea que nos
aparece en la mente sin considerar diversas ideas, propias o
ajenas.
Otro aspecto notable en la gnesis de la creatividad en el
proceso de negociacin es conseguir un inters comn de las
partes con el fin de convertirse en el objetivo comn para hallar el
beneficio mutuo.
Cuando las partes slo piensan en sus objetivos e intereses
slo surgen propuestas que benefician a una de las partes, de esta
manera empiezan a distanciarse y haciendo el proceso de
negociacin ms extenso y quizs no se llegue a un acuerdo.
Por ltimo hay que facilitar la toma de decisiones de la
contraparte en el sentido de generar empata, es decir, facilita la
negociacin cuando existe una comunicacin acertada, verbal y no
verbal, entre las partes. Es ms fcil hacer negocios con amigos
que con enemigos.
Muchas negociaciones importantes no se han llevado a buen
trmino debido a que la contraparte realiz conductas que
socialmente no son aceptadas como llegar tarde a una cita, alzar
165
la voz, manotear, amenazar, ser despectivo, usar el desdn, entre

otros y despus de este comportamiento el negociador afirma yo
no negocio con ese tipo de personas que irrespetan al ser
humano.
Por esto es importante tener muy en claro que si no negocio
cual es la alternativa y que al lograr un acuerdo este debe ser
mayor que la alternativa de no negociar.
2.9.26.2 Utilice criterios objetivos

Hay que concentrarse en el problema que requiere solucin
en el proceso de negociacin y no en la voluntad de las partes. En
otras palabras no hay que buscar quien tiene la razn sino donde
esta la verdad. En la negociacin del precio de automvil
2.9.26.3 Factores crticos de la negociacin
Hay que identificar los factores crticos en cada una de las
negociaciones con el fin de planear la mejor estrategia.
166
El poder es determinante en un proceso de negociacin debido

a que intentar imponer sus posiciones, intereses y metas sobre los
dems. Por lo tanto es necesario conocer si la persona con la que nos
encontramos negociando puede tomar decisiones. Una estrategia de
negociacin es enviar a alguien del equipo a negociar con la otra
parte y cuando se va a cerrar el trato esta persona indica que debe
consultar esta decisin lo cual evidencia cual es su punto de
resistencia en la negociacin.
167
La informacin que se posee debe ser puntual y exacta sobre

los aspectos relevantes de lo que se esta negociando. Hay personas
que dan poca informacin para que la contraparte indague sobre lo
que necesita y otras personas que dan abundante informacin pero
no se tiene claridad cual es la relevante para la negociacin.
El tiempo es determinante en el proceso de negociacin ya que
hay que buscar y analizar la informacin, entrevistarse con varias
personas, definir los puntos de resistencia, preparar la negociacin,
entre otros.
2.9.27 LECCIN 27: NEGOCIACIN APLICANDO TEORA

DE JUEGOS
168
La teora de juegos en negociacin es una tcnica para tomar

decisiones en situaciones complejas, sobre la base de la fabricacin
de una matriz que permite entender el trato y los posibles resultados.
La teora de juegos enfocada a la negociacin, segn vila

(2004) es la ciencia del anlisis (matemtico o de otra ciencia) del
proceso de toma de decisiones estratgicas en situaciones de
acuerdo.
Esta teora conviene aplicarla a los problemas donde hay que

tomar decisiones pero al mismo tiempo se carece de un control
completo de las diversas variables que afectan el resultado, sin
embargo existen interdependencias mutuas en las conductas de los
negociadores.
El objeto de estudio de la teora de juegos es el juego y el

modelo formal se caracteriza por:
Dos o ms jugadores
Cada jugador tiene varias estrategias (quiz infinitas)
El resultado del juego depende de la seCAPTULO de la

estrategia de cada jugador
El resultado esta asociado a pagos numricos.
Los agentes (negociadores) inteligentes poseen las siguientes
caractersticas:
169
Reactivos
Preactivos
Negocian
Estas caractersticas se dan en todo el proceso de la teora de

juegos.
La teora de juegos, toma un supuesto que a veces no se da en

la vida real, y es que los jugadores se comportan racionalmente y
persiguen maximizar el pago que se les dar.
170
Esta teora parte del hecho de que los negociadores tienen

metas diversas, as el anlisis para la toma de decisiones es una
forma de la abstraccin de la realidad mediante el juego generando la
optimizacin del proceso de toma de decisiones.
Adems no slo se valora las alternativas que posee el

negociador sino tambin las posibles opciones de la contraparte, lo
que favorece estudiar las negociaciones internacionales y prever sus
posibles resultados.
La Teora de Juegos comprende dos reas de estudio:
Juegos no cooperativos:
Analiza como los negociadores toman decisiones racionales,
explorando la manera de lograr maximizar sus propias metas.
Juegos cooperativos
Analiza de que manera los negociadores racionales actan entre
si para alcanzar metas interdependientes con el propsito de

maximizar los intereses de cada una de las partes a travs de la
obtencin de metas compartidas, determinadas con base en el
consenso.
171
El jugador tiene influencia en el resultado porque escogi la

estrategia que deseaba, pero la combinacin de las estrategias de
todos los jugadores es la que determina el resultado final.
El juego tiene la posibilidad de que cada participante elija si
toma una accin individual o de cooperacin.
2.9.27.2 Los componentes del modelo
Protocolo de negociacin
Estrategias de negociacin
Los estados de la informacin del agente
El equilibrio de la negociacin
El proceso de negociacin, en la teora de juegos, es una forma
de interaccin compuesta por protocolos y estrategia; los protocolos

son las reglas del juego y para un protocolo determinado un jugador
usa una estrategia que busca maximizar la utilidad.
172
173
Las anteriores grficas muestran dos ejemplos de protocolo de

negociacin.
Las estrategias son el mecanismo mediante el cual el jugador
determina de que manera debe hacer las ofertas a medida que
transcurre el tiempo.
174
La clave de la teora es el uso de la racionalidad, ya que el

juego hace referencia a las interacciones sociales complejas en el
Al aplicar la teora la persona podra descubrir sus mejores
opciones utilizables. En suma, la teora de juegos radica en un anlisis
profundo de la composicin de cada juego. Para hacer esto, se debe
estudiar y examinar las propias estrategias y las del otro.
Existen diversas tcnicas que pueden ser llevadas a cabo para
elegir un elemento de un conjunto de posibles alternativas teniendo
en cuenta siempre el uso racional de las personas. Entre stas se
encuentra la teora de juegos. Esta teora se puede usar en el proceso
175
de negociacin como una forma efectiva de seleccionar la oferta que

mayores rditos ofrece teniendo en cuenta las diversas estrategias
del negociador oponente.
El proceso de negociacin obedece a diversos factores: el
tiempo de que se disponga, el valor de la primera oferta, el precio
reservado, la valoracin que se tenga de la plata, y la estrategia
seleccionada. Las condiciones iniciales del proceso pueden ser
aprovechadas por los jugadores en su propio beneficio. Por ejemplo
un vendedor podra colocar un ancla elevada o gastarse ms tiempo
del que necesita.
Tales tcticas pueden limitarse introduciendo restricciones al
juego pero no se parecera a una negociacin en la vida cotidiana.
La teora de juegos da la posibilidad de obtener el mximo
provecho posible en una situacin especfica debido a que identifica,
reconoce y alcanza los potenciales que un juego pueda proporcionar a
los participantes. Tomando el modelo del ajedrez se conoce que una
posicin es mejor que otra, la teora de juegos sugiere una hoja de
ruta para que el negociador obtenga el mximo beneficio tomando en
consideracin las estrategias de que dispone.
La teora de juegos presenta la virtud, en algunas situaciones
de predecir cual es la jugada del oponente de tal forma que se puede
escoger la respuesta a la estrategia formulada.
La teora de juegos presenta el inconveniente que si un jugador
logra una utilidad mayor lo ms probable es que el otro jugador haya
jugado mal, es decir, una negociacin distributiva y es imposible crear
valor (hasta este momento).
176
Lo nico que le faltara, aparte de lo ya expuesto, es un

mecanismo de aprendizaje para alcanzar un mejoramiento contino
de cada una de las experiencias previas en otras negociaciones.
2.10 CAPTULO 10 MODELOS DE NEGOCIACIN

2.10.28 LECCIN 28: NEGOCIACION LABORAL
Generalmente
las
negociaciones
laborales,
destaca
Tobn
(2000), se han llevado a cabo entre los opuestos de empleadores y

empleados (negociacin distributiva). Se perciben como adversarios y
tienen una marcada lnea que los divide (salir a conversar o cenar
entre el gerente de talento humano y el presidente del sindicato se
puede malinterpretar como traicin por parte de los empresarios y de
la base del sindicato).
Existen asuntos que deben ser tratados de manera competitiva
pero tambin hay temas que pueden beneficiar a las partes
(negociacin integrativa).
2.10.28.1 Definicin
Ahora bien, la negociacin laboral es el proceso por medio del
cual
las
organizaciones
los
trabajadores
(normalmente
177
sindicalizados) definen los factores econmicos, histricos, ideolgicos

y jurdicos que han de regir sus relaciones.
Los conflictos laborales se deben a una discrepancia de los
objetivos y valores de los colaboradores y los empleadores.
Los empleados poseen un sistema de referencia diferente de los
directivos generando un consenso de divergencias (2004, Velasco).
La
negociacin
colectiva
institucionalizada
surgi
como
concurrencia de variables de los empleados (huelgas, sindicatos),
178
empleadores (formalizacin de demandas) y el Estado (legislacin

laboral, Ministerio de Proteccin Social).
En el sistema capitalista, los accionistas que son los dueos de
las empresas buscan esencialmente que la organizacin sea rentable
econmicamente, por esto se busca afanosamente la reduccin de
costos, aumento de ventas y productividad, automatizacin de
procesos y claro esta, en algunas ocasiones, la reduccin de personal.
Algunos de estos modelos de gestin pueden ir en contrava del

bienestar de los trabajadores.
Lo que desean los colaboradores es mejorar su calidad de vida

de forma general y de manera particular en el trabajo teniendo
estabilidad en el empleo, salud ocupacional, compensacin justa,
clima psicolgico elevado, poder en la toma de decisiones, entre
otros, y todos estos componentes necesitan de cuantiosos recursos
econmicos por parte del empleador.
En algunos pases la dimensin poltica e ideolgica toma otros
matices para los trabajadores como es querer influir en el cambio
fundamental del modelo de desarrollo y de ah pueden surgir las
luchas de clases.
179
Los pasos que existen en el conflicto laboral son la negociacin

directa entre trabajadores y directivos teniendo como base el pliego
de peticiones por parte de los colaboradores y el contra pliego por
parte de la organizacin.
Si no se llega a un acuerdo en esta fase se pasa a un Laudo
Arbitral o Tribunal de Arbitramento en el cual se emite un fallo sobre
los puntos que se consulten. Y la ltima instancia es la Corte Suprema
de Justicia y se llega all cuando alguna de las partes se siente
afectada por la decisin del Laudo Arbitral.
2.10.28.2 Algunas temticas de negociacin colectiva laboral en
Colombia
180
A continuacin se dan algunos ejemplos (2004, Velasco) de las

temticas que se discuten en convenciones colectivas en Colombia:
Garantas de convencin: es la seguridad que brinda la

administracin a los trabajadores durante el proceso de
negociacin.
Campo
de
aplicacin:
cubre
cada
uno
de
los
colaboradores y los beneficiados deben cancelar una

cuota mensual para tal fin.
Clasificacin
de
beneficiarse
de
los
la
trabajadores:
convencin
quines
colectiva
pueden
de
trabajo
(empleados oficiales, pblicos, y niveles jerrquicos).
Auxilio
sindical,
saln
sindical,
permisos
sindicales,
derechos y garantas sindicales: nmero de permisos

remunerados para miembros de la junta directiva, auxilio
de transporte sindical, auxilios para la celebracin del da
del trabajo y educacin sindical, entre otros.
Proteccin
laboral,
estabilidad
laboral
rgimen
contractual: estabilidad laboral por medio de concurso,

reglamento interno de trabajo, normas para despidos,
entre otros.
Atencin legal a trabajadores: puede ser directamente por

la empresa o mediante plizas.
Auxilios especiales: defuncin, maternidad, cooperativa,

vivienda, etc.
Bienestar social: educacin, deporte y cultura (colegios,

jardines infantiles).
Capacitacin: a nivel auxiliar, tcnico y profesional.
Talento humano: participacin del sindicato en casos

disciplinarios.
181
Dotacin de vestuario y calzado: tiempo y cantidad que es

asignado
Pago
de
prestaciones
sociales
liquidacin:
pagos
extralegales
Vacaciones: extralegales
Recompensa por servicios: quinquenios (laborar 5 aos

consecutivos en la empresa).
Salarios: el aumento salarial se pacta por porcentaje de

salario o por el ndice de precios al consumidor. Salario
mnimo para quien ingrese a la compaa.
Seguridad industrial: botiquines de primeros auxilios as

como cumplimiento a las normas de seguridad industrial.
Servicio
de
transporte
transporte
alimentacin
alimentacin:
servicio
propio
empresa
de
la
de
o
subvencionado por la misma.
Servicios mdicos (medicina prepagada)
Jornada de trabajo: horarios laborales por unidad de

tiempo (40 horas semanales)
2.10.29 LECCIN 29: MODELOS DE NEGOCIACIN COLECTIVA
182
La definicin del modelo tiene que ver con la estructura, o sea,

el mbito en que se ejecuta la actividad negociadora.
2.10.29.1 Modelo descentralizado
Segn la Organizacin Internacional del Trabajo el modelo
descentralizado favorece la negociacin colectiva por empresa lo que
implica la desintegracin de la negociacin por unidades productivas,
es decir, muchos sindicatos negociando y con resultados diversos
dependiendo de la capacidad y fuerza de cada uno de ellos (Por
ejemplo la empresa Bavaria, el sindicato de Bavaria, el sindicato de
Leona, El sindicato de guila, el sindicato de malheras unidas).
183
2.10.29.2 Modelo centralizado:

La negociacin es sectorial o por actividad industrial. Aqu surgen los
sindicatos nacionales (CUT) con los empleadores de esos sectores a
los que agrupa.
184
En la siguiente grfica se puede observar, segn la OIT, los

tipos de trabajadores que hay y de stos, en la mayora de los casos,
cuales alcanzan la negociacin colectiva.
185
Como se puede observar slo los trabajadores del sector

pblico y mediana y gran empresa pueden negociar colectivamente.
186
2.10.30 LECCIN 30: MEJORES PRCTICAS PARA CREAR

VALOR
2.10.30.1 Agregar asuntos
Estos asuntos deben ser compatibles para las partes adems de
poder hacer intercambios en la mesa de negociacin. Por ejemplo, se
esta discutiendo el precio del acuerdo entonces hay que aadirle
otros temas como imagen, servicio, agilidad, entre otros.
2.10.30.2 No negociar secuencialmente
Siempre es mejor empaquetar o asociar acuerdos, en vez de
tener un orden porque los intereses son diversos. Cuando se negocia
empaquetadamente no significa que lo que se ha acordado, sin cerrar
el trato total, ya es un hecho. Por ejemplo, se esta vendiendo una
estacin de gasolina y el dueo propone: dejar un 40 % menos el
valor de la estacin de gasolina si me dan un 1% de regalas de por
vida sobre esta misma estacin y dejan de administrador a mi hijo
2.10.30.3 Priorizar asuntos
Esta prctica se recomienda porque se conoce con anterioridad
al proceso de negociacin que se puede sacrificar y que no. Los
asuntos deben ordenarse en importancia. Siguiendo el mismo
ejemplo de la estacin de gasolina los dueos tienen los siguientes
intereses en orden descendente:
187
1. Desean cumplir el sueo de viajar y conocer el mundo.

2. Seguridad econmica cuando regresen del viaje (de qu
van a vivir despus del paseo).
3. Desean dedicarse a una actividad ms segura porque los
han intentado robar en varias oportunidades.
4. Quieren que la estacin no se cierre y quede con buenos
administradores.
Ahora bien, la priorizacin de los intereses de la compaa que esta
atrada por la estacin de gasolina son:
1. Ubicacin: La ubicacin geogrfica es excelente porque tiene
volumen alto de clientes actuales y por el potencial del
mercado.
2. La estacin tiene reconocimiento en el mercado por la
atencin
el
servicio
prestados
por
sus
actuales
administradores.
3. Tienen un presupuesto asignado, para la compra de la
estacin, el cual no pueden desbordar.
4. Por esta estacin tambin se encuentran interesados la
competencia y si se logra un acuerdo con los dueos se
puede bloquear a los otros distribuidores de gasolina.
2.10.30.4 Ponderar los asuntos
Despus de priorizar hay que asignarle peso a cada uno de los
asuntos. Esto se puede alcanzar mediante la asignacin de puntos.
El dueo de la gasolinera al realizar su ponderacin observa que
cumplir su sueo de conocer el mundo es un asunto fundamental
188
luego la seguridad econmica al regreso de su viaje, le sigue una

actividad segura y lo que menos valora es que quede la estacin en
buenas manos. La compaa al hacer la ponderacin queda de
primero el pago dentro del presupuesto asignado, luego la ubicacin
le sigue bloquear a la competencia y lo que menos valora es que los
dueos hayan sido buenos gerentes.
2.10.30.5 Valorar las opciones
Hay que identificar con claridad las opciones que se tienen fuera
de la mesa de negociacin. Continuando con el ejemplo de la estacin
de gasolina podemos afirmar que el dueo tiene como alternativas
continuar atendiendo el negocio u ofrecer a otras compaas
distribuidoras de combustibles la estacin. Sin embargo, si el dueo
prolonga su trabajo, como lo ha venido haciendo, tiene que volver a
aplazar el paseo de conocer al mundo que es su sueo no realizado.
Su otra alternativa, la de ofrecer a otras empresas de
distribucin de gasolina la estacin, es una mejor opcin pero hasta
ahora ninguna de esas compaas le ha hecho una oferta concreta,
como ya lo hizo la organizacin con la que se encuentra en la mesa
de negociacin.
Antes de sentarse a negociar, el dueo de la estacin de
gasolina ya tiene valoradas sus opciones fuera de la mesa de
negociacin, pero para llevar a cabo la negociacin debe obtener algo
ms que estas alternativas.
Tambin se debe tener en cuenta las opciones que se van
presentando en el transcurso de la negociacin, es decir, las ofertas
189
que realice la contraparte y las propuestas que sean aceptadas por el

otro.
El objetivo es valorar las opciones suyas y tambin hacer el
mismo procedimiento con los del negociador oponente.
2.10.30.6 Categorizacin de los asuntos
Hay que preguntarse cuales son las prioridades y preferencias
de la contraparte. Aqu hay que tener en cuenta tres aspectos:
Asuntos compatibles
Al reconocer las prioridades y preferencias del otro y los
de usted puede observar que existen diferencias entre las
primacas de las partes y por lo tanto no habr mayor
dificultad ya que son compatibles.
Asuntos distributivos
Aqu ambas partes tienen intereses semejantes entonces
lo que hay que realizar es el regateo, es decir, reclamar
valor a la contraparte.
Asuntos integrativos
Las partes se dedican a hacer intercambios de asuntos, el
empaquetamiento de propuestas para llegar a un acuerdo
que satisfaga a ambas partes.
Ahora bien, el proceso que se debe seguir en la categorizacin de los

asuntos es: primero los asuntos compatibles ya que es fcil llegar a
un acuerdo (Se esta realizando un trato y una de las partes desea
que le consignen el dinero en determinada ciudad y el adquirente
190
tiene una sucursal en esa ciudad). El segundo es tratar los asuntos

integrativos donde se deben hacer intercambios y hay que tener
bastante creatividad para llegar a los acuerdos. Y por ltimo, dejamos
los asuntos distributivos, que es la fase ms dura, pero indispensable
para cerrar definitivamente la negociacin.
2.10.30.7 Subir al balcn
Hable con ira y pronunciar el mejor de
los discursos que siempre lamentar
Ambrose Bierce
Ury (1993) afirma que las tres reacciones naturales de los seres
humanos ante una situacin difcil o tensa en la negociacin, son:
Contraatacar
Al contraatacar escasamente se favorece un inters
inmediato, lo que se alcanza es perjudicar la relacin a
largo plazo. Adems, cuando se asume esta posicin se
coloca en el terreno que a lo mejor el otro domina a su
antojo.
Ceder
Cuando se cede normalmente el efecto es insatisfactorio
debido a que se siente engaado. Se puede pensar que la
ira, clera, rabia e irritacin de la contraparte hace parte
de su personalidad. Esto es un error porque ante la
presencia de un superior se comporta de una manera
civilizada.
191
Romper relaciones
Es
una
decisin
apresurada
que
posteriormente
se
lamentar porque fue tomada con la cabeza caliente.

El inconveniente al reaccionar de alguna de estas formas ante el
otro, es que se pierde el faro de orientacin: los intereses. Es en este
momento donde se debe acordar de subir al balcn. Cuando el
ambiente este pesado es necesario recordar que usted tiene el
dominio de cada situacin que acontece. Si ante la rabia y ofensas de
su contraparte reacciona con calma, serenidad y analizando la
situacin. La mente del negociador en todo momento debe estar
puesta en el objetivo trazado, es decir, un trato que satisfaga los
intereses mejor que su alternativa fuera de la mesa de negociacin.
No trate nunca de desquitarse por una agravio lanzado por el otro, el
premio es obtener algo mejor que el MAAN. En trminos de Ury
(1993):
En resumen, nuestro impulso natural ante una situacin o una
persona difcil es reaccionar. Pero tambin es el peor error que podemos
cometer. Lo primero que usted debe hacer cuando est negociando no es
tratar de controlar a su oponente sino tratar de controlar su propio
comportamiento. Suspenda su reaccin natural identificando el juego.
Despus tmese el tiempo necesario para pensar. Aproveche ese tiempo
para enfocar su atencin en el premio, es decir, un acuerdo que satisfaga
sus intereses mejor que su MAPAN. En lugar de perder los estribos o tratar
de desquitarse, concntrese en obtener lo que desea. En eso consiste la
idea de subir al balcn.
2.10.30.8 Intercambio de informacin
192
Para que alguien le cuente un secreto, empiece usted por

contarle uno propio. Si desea informacin de la contraparte empiece
por suministrar informacin y esto produce un efecto multiplicador en
el otro.
Resumen
En esta unidad se detallo el estilo de negociacin y lo
recomendable es identificar el que de cada uno para ser un mejor
negociador. El proceso de negociacin debe seguirse al pie de la letra
para obtener resultados exitosos en la negociacin, como se recalc,
un error comn es saltarse las etapas lo cual genera un resultado
adverso para la parte que lo realiza. La planeacin es fundamental
antes, durante y despus del acuerdo ya que persigue tener a
disposicin y simular lo que el interlocutor pretende y clarifica
tambin
los
intereses,
necesidades,
alternativas,
puntos
de
resistencia, urgencia, asuntos entre otros que les preocupa a las

partes.
Esta unidad tambin ofreci la negociacin de tres dimensiones
en donde lo primordial son las jugadas fuera de la mesa a diferencia
de las otras dos dimensiones.
Se present tambin el mtodo de Hravard centrado en
principios as como la teora de juegos y su aplicacin a la
negociacin.
Y
por
ltimo,
se
presentaron
modelos
de
negociaciones
colectivas y laborales y unas sugerencias para crear valor en las

negociaciones.
193
Lecturas recomendadas
Negociacin 3 D El juego total David Lax y James Sebenius.
Negociacin automtica aplicando teora de juegos. Avila, J.
(2004) Proyecto de grado Universidad de los Andes, Bogot.
Contingent
concesin
strategies
in
dyadic
bargaining.
Organizational Behavior and human decision processes. Bateman, T.

S. (1980).
TAREA
Realizar un mapa conceptual de la negociacin integrativa
teniendo en cuenta los criterios objetivos, la creacin de valor, la
confianza, agregar asuntos, no negociar secuencialmente, priorizar
asuntos, ponderar los asuntos, valorar las opciones, categorizar los
asuntos, subir al balcn e intercambiar informacin.
194
3 UNIDAD III
NEGOCIACIN NACIONAL E
INTERNACIONAL
CAPTULO 11 PROCESO DE COMUNICACIN
CAPTULO 12 GNERO Y CULTURA
CAPTULO 13 ESTILO LATINOAMERICANO Y COLOMBIANO
CAPTULO 14 NEGOCIACIN GLOBALIZADA
CAPTULO 15 MODO DE NEGOCIACIN DE OTRAS CULTURAS
INTRODUCCIN
La negociacin intercultural requiere de competencias diferentes
de las que posee cada persona, es decir, el negociador esta perneado
por la cultura a la que pertenece por eso debe conocer otras culturas
y formas de negociacin que para l pueden ser diferentes pero debe
adaptarse para conseguir los resultados de una negociacin exitosa.
195
3.11 CAPTULO 11 PROCESO DE COMUNICACIN

3.11.31 LECCIN 31: PROCESOS DE COMUNICACIN Y
NEGOCIACIN
Lo importante no es tanto lo que
digamos sino como la hacemos
Annimo
3.11.31.1 La mediacin de la comunicacin en la negociacin
196
La negociacin es un proceso interdependiente del comunicativo

entre las partes que requieren lograr un acuerdo, en base a objetivos
previamente establecidos, al interior de cada una de las partes.
Si alguna de las partes no desea comunicar algo a la
contraparte ya esta comunicando, en otras palabras, no se puede no
comunicar. Se expresa ms cuando se desea ocultar que cuando se
comunica, ya que el comportamiento no verbal refuerza lo dicho o es
incongruente con lo expresado.
197
Las personas le dan mayor relevancia a lo que comunica el

lenguaje del cuerpo y al tono de la voz que al contenido o expresado
por el otro.
La comunicacin es ms que palabras que se pronuncian, stas
forman una mnima parte de la expresividad de los seres humanos.
Las investigaciones demuestran que el 55 por ciento del impacto
viene determinado por el lenguaje corporal (postura, gestos y
contacto visual) el 38 por ciento por el tono de voz y, nicamente el 7
por ciento restante por el contenido de las palabras.
3.11.31.2 Comunicacin no verbal
Sin duda, el lenguaje corporal y el tono de la voz tienen un
impacto y significado enorme en relacin con lo que las personas
hablan. Lo importante no es lo que se dice sino el cmo se dice es lo
que marca la diferencia. Por ejemplo, el tono y el lenguaje corporal
determinan que la frase como amaneciste, cmo? Amaneciste!,
198
signifique un simple reconocimiento, una amenaza, una humillacin o

un agradable saludo.
Lo que se dice es el contenido del mensaje. La postura, los
gestos, la expresin y el timbre de voz son el contexto en el que el
mensaje est enmarcado y juntos dan sentido a la comunicacin.
El negociador debe tener un objetivo claro en su comunicacin,

y dependiendo de las respuestas que obtiene de la contraparte, va
modificando lo que hace y dice hasta conseguir la respuesta que
199
buscaba. En este sentido, el significado de la comunicacin es la

respuesta que se obtiene.
La comunicacin es de doble va, o sea, lo que una persona
hace influye en otras personas, y lo que ella haga influye en la
persona.
3.11.32 LECCIN 32: ELEMENTOS DE LA COMUNICAIN

3.11.32.1 Filtros de la comunicacin
La comunicacin que da el otro es percibida mediante un
proceso donde se filtra por la experiencia singular, cultura, lenguaje,
creencias, valores, intereses y suposiciones del negociador uno ve lo
que quiere ver.
Cada persona (es un mundo aparte) vive una realidad nica,
compuesta por sus propias impresiones y experiencias individuales de
los acontecimientos propios de la vida y se comporta de acuerdo a lo
que percibe: el modelo del mundo. Una cosa es la realidad y otra muy
distinta es lo que se percibe. Sin embrago las personas piensan que la
realidad es lo que perciben.
Alejandro Gaviria (2007, El espectador 25 - 31 de marzo de
2007) al respecto sostiene:
Cuando
los
hechos
confirmas
nuestras
conclusiones
preferidas, los aceptamos al instante. Pero cuando las contradicen,

las analizamos de manera rigurosa, con escrpulos cientificistas y
paciencia denodada Como dice el psiclogo Daniel Gilbert, no hace
200
falta mucha evidencia para convencernos de que somos inteligentes o

saludables. Pero se requieren muchos exmenes, segundas opiniones
y pruebas cidas para convencernos de lo contrario. As somos.
Renuentes a abandonar la comodidad de nuestros dogmas. Dados a
manipular los estndares de prueba para salvaguardar nuestras
convicciones ms queridas
Si desea leer todo el artculo consulte en el siguiente link:

http://www.elespectador.com/elespectador/Secciones/Detalles.aspx?i
dNoticia=7426&idSeccion=25
Los mapas mentales que se desarrollan son selectivos ya que

dejan de lado informacin que para la persona es irrelevante pero a
la vez toman la informacin que se acomoda a sus filtros. El mapa del
negociador depende de lo que vea y de adnde quiera llegar.
El Modelo de Programacin Neurolingustica (PNL) aporta
elementos
que
pueden
usarse
para
mejorar
las
estrategias
comunicativas en negociacin (2003, Bozzo, Gutierrez & Silva).

Los marcos de conducta o filtros son formas de pensar del
comportamiento de las personas. Hay cuatro marcos:
Orientacin hacia objetivos ms que hacia problemas. Esto

significa descubrir lo que las personas son y desean ser, y
descubrir las potencialidades que cada uno posee y utilizarlos
para dirigirse hacia ese objetivo.
201
Radica en la preguntar Cmo? ms que Por qu? Las

preguntas sobre el cmo llevan a comprender la constitucin de
un problema. Las preguntas sobre el por qu proporcionan
justificaciones y razones y lo peor an, sin producir cambio
alguno.
Retroalimentacin contra fracaso. Los resultados mediante la

evaluacin
correctivos
necesarios
sirven
direccionar
correctamente los esfuerzos. La retroalimentacin mantiene el

objetivo a la vista. El fracaso es simplemente una forma de
aprender un mtodo que lleva a conseguir lo indeseado.
Se consideran las posibilidades ms que las necesidades. El

enfoque es diferente ya que se basa en lo que la persona puede
hacer, en las posibilidades ms que en las limitaciones del
contexto. El problema no es la realidad misma sino la manera
en que se afronta.
La PNL tiene una actitud de curiosidad y fascinacin ms que de hacer

suposiciones. Cada persona posee creatividad y recursos propios para
alcanzar los objetivos que se propone.
3.11.32.2 Escucha activa
202
Or simplemente es recoger las palabras y datos de la

contraparte pero escuchar activamente es captar el significado que el
negociador oponente quiere transmitir. El negociador que carece de
esta competencia de antemano ya tiene perdido su papel. El silencio,
manejado segn las diversas culturas, permite darle valor al otro y a
lo que seala en su discurso.
Es bien sabido que a veces las palabras lo que buscan es ocultar
o disimular aspectos relevantes en el proceso de negociacin. La
manera de escuchar activamente es concentrndose en el aqu y en
el ahora, es decir, con los cinco sentidos prestando atencin en el
otro.
La escucha activa se refiere no slo a estar concentrado en la
conducta (verbal y no verbal) de la contraparte sino adems en hacer
203
parafraseo, es decir, preguntar en el propio lenguaje del negociador

lo que comprendi del otro negociador y este ltimo afirmar o har
las correcciones pertinentes. As se retroalimenta la comunicacin y
es de doble va y no unidireccional.
3.11.32.3 Preguntas
La informacin que puede obtener el negociador depende de la
calidad de las preguntas que pueda realizar. Las preguntas abiertas
(cul es el inters que usted tiene?) se utilizan principalmente
cuando el otro es creativo, sensible a las necesidades de las personas
o
que
pueden desarrollar ideas complejas en el proceso
de
negociacin.
Las preguntas cerradas hay que planificarlas y cada una de ellas
debe tener un propsito preestablecido. Se emplean cuando hay
escasez de tiempo en el acuerdo o cuando el negociador oponente es
difuso, divaga o escurridizo en opiniones o peticiones. Adems cuando
la es corta y especfica. Por ltimo, para confrontar hechos o
informaciones contradictorias.
El negociador tiene que haber buscado la informacin por otras
fuentes fuera de la mesa de negociacin porque es clave en el
proceso. S slo llegar a hacer preguntas al otro este tomar una
actitud de desconfianza.
204
3.11.33 LECCIN 33: COMUNICACIN INTERCULTURAL

Todas las personas estn en cierta medida,
permanentemente en trnsito No tanto de
dnde vienes?, sino entre dnde estas?
(La pregunta de identidad cultural)
James Clifford
La comunicacin intercultural entraa beneficios y dudas dentro
de cada una de las culturas.
La ventaja indiscutible de la comunicacin entre culturas es que
se aprende y contrasta con las dems culturas. De esta forma se
obtienen conocimientos propios e interculturales. Otra ventaja es que
conduce a modificaciones propias (de-construccin de paradigmas,
aprendizajes y creencias) gracias a puntos de vistas alternativos.
205
La globalizacin puede incidir en que la variedad de lenguas,

culturas y estilos de negociacin se estandaricen, lo que generara
homogenizacin de formas de pensar actuar y los muy diversos
matices
de
observar,
interpretar,
sentir
actuar
de
los
acontecimientos diarios tendera a diluirse.

3.11.33.1 Competencia intercultural
Segn Chen & Starosta (1996, citado por Alsina, 1997) la
competencia intercultural es la:
habilidad para negociar los significados culturales y de actuar
comunicativamente de una forma eficaz de acuerdo a las mltiples
identidades de los participantes
Sin embargo, hay que tener presente que la comunicacin

perfecta entre las partes, abarcada an por la misma cultura, es
complicada debido a que cada parte interpreta los mensajes con su
conocimiento y marco de referencia.
El
problema
principalmente
en
de
la
que
comunicacin
el
entre
negociador
culturas
oponente
radica
realiza
la
interpretacin de los mensajes (verbales y no verbales) con sus

criterios valores, conocimientos, signos, smbolos, ritos, etc.- y no
con el significado que usted desea transmitir (desde el marco de su
propia cultura).
En
la
negociacin
internacional
es
clave
entender
la
incomprensin de uno mismo y del otro frente a la comunicacin

intercultural.
206
Lo que se busca es una comunicacin aceptable, suficiente y

comprensible de lo que la contraparte esta instando transmitir y no
una comunicacin perfecta (1997, Alsina). En trminos matemticos
sera como alcanzar el mnimo comn mltiplo, es decir, lo mnimo
para comprender lo que se esta comunicando entre las partes.
Estos mnimos de comunicacin intercultural en procesos de
negociacin se alcanzan cuando se es conciente de las divergencias
culturales, empezando por identificar las caractersticas propias de la
cultura a la cual se pertenece.
La comunicacin no son slo los mensajes que transmiten las
partes sino una construccin de sentido, es decir, cada persona que
pertenece a su cultura interpreta (debe existir consenso y aceptacin
por
la
generalidad
de
las
personas)
lo
que
significa
dicha
comunicacin.
La
comunicacin
intercultural
tiene
un
cierto
grado
de
incertidumbre por el desconocimiento de las culturas. Generalmente

los negociadores se basan en estereotipos debido a la tambin a la
carencia de conocimiento.
Las presuposiciones y sobrentendidos en la comunicacin
intercultural juegan un papel negativo porque tienen sentidos
diferentes o inocuos dependiendo del prisma o cultura por el cual se
observa.
3.11.33.2 Competencia emotiva
La competencia emotiva es producida segn Chen & Starosta
(1996, citado por Alsina, 1997) cuando:
207
las personas son capaces de proyectar y de recibir las respuestas

emocionales positivas antes, durante y despus de las interacciones
interculturales
La
ansiedad
comunicaciones
en
algunas
interculturales
ocasiones
y
puede
se
presenta
afectar
el
en
las
proceso
de
negociacin.
La mejor manera que tienen los negociadores para enfrentar las
emociones adversas durante el proceso de negociacin es la empata,
o sea, ponerse en los zapatos del otro sintiendo, pensando, valorando
y creyendo desde la perspectiva de la contraparte.
3.11.33.3 Objetivos de la comunicacin intercultural
Escoffier (1991, citado por Alsina, 1997) propone los siguientes
objetivos:
Cuando se presentan las conversaciones, se debe estar

dispuesto a los cambios ya que muy pocos aspectos son
rgidos en la comunicacin intercultural.
Todo
esta
abierto
discusin
ya
que
no
existen
posiciones homogneas y nicas.
El conflicto indudablemente se presenta por las distintas

visiones (culturas) que se tienen de los acontecimientos.
Las identidades culturales que se ensean a veces se

hacen a costa de otras culturas, lo que significa que la
historia que conoce usted esta permeada por los matices
208
favorables a su pas, sin embargo, la misma historia es

conocida de manera diferente en otra cultura.
La apertura mental sin juzgamientos, hacer como los

nios asombrarse de los acontecimientos e indagar sobre
ellos, sin preconcepciones.
El
intercambio
cultural
genera
inquietudes
de
conocimiento propio y de otros.
Prescindir de estereotipos de las diferentes culturas con el

propsito de comprender los intereses del negociador
oponente y crear valor en la negociacin.
La negociacin intercultural debe hacerse sobre la base de

la equidad y no sobre paternalismo o presentndose como
vctimas.
La identidad intercultural donde se observa que los

principios y valores que se poseen no son exclusivos, sino
que se priorizan sobre otros.
209
3.12 CAPTULO 12 GNERO Y CULTURA

3.12.34 LECCIN 34 DIFERENCIA DE GNERO EN
PROCESOS DE NEGOCIACIN
Cmo negocian las mujeres en relacin a los hombres?
Kray & Thompson (2005) resaltan que hombres y mujeres
tienen distintas agendas a la hora de negociar.
3.12.34.1 Caractersticas de gnero en negociaciones
Las diferencias entre hombres y mujeres dicen Kolb & Williams

(2000, citado por Bojanini, 2005) tienen ciertos rasgos segn el
gnero durante el proceso de negociacin.
Masculinas
Femeninas
Interdependientes
Colaboradoras
Se siente superior
Comprensivas
Toman dediciones fcilmente
Amables
210
Resistentes a la presin
Emocionales
No se rinden fcilmente
Gentiles
Competitivos
Clidas hacia los dems
Seguros de s mismos
Conciente de los sentimientos de

los dems
3.12.34.2 Construccin social femenina

El desarrollo social de las mujeres se da en el contexto de las
relaciones. Tienen generalmente una motivacin hacia la afiliacin ya
que encuentran sentido a travs de las relaciones e interconexiones
mientras los hombres son a travs del individualismo.
Segn Bojanini (2005) la conducta de la mujer en el proceso de
negociacin esta intervenida por:
Inters
por
la
mediacin:
formacin
de
relaciones
teniendo en cuenta el pasado y el futuro y las conexiones

e interrelaciones que pueda llevar a cabo, en otras
palabras, esperan que el negociador sea consistente de
cmo acto anteriormente y como actuara en el largo
plazo. Por el contrario, los hombres se centran en logros
individuales, actividades concretas y se limitan por el
asunto a desarrollar.
Punto de vista relacional: cuando las mujeres negocian el

objetivo
es
la
interconexin
emocional
(ambiente
agradable, compartir, sentir y aprender del otro) con el

negociador oponente, con lo cual se espera formar una
sensibilidad y responsabilidad compartida.
211
Resolucin de problemas a travs del dilogo: las mujeres

son ms colaboradoras que los hombres para resolver
conflictos
por
su
proceso
interactivo,
empata
comunicacin que son elementos fundamentales para el

gnero femenino.
Control a travs del empoderamiento: las mujeres hacen,

durante el proceso de negociacin, que el otro se sienta
poderoso (recalcando sus necesidades). Sus
acciones
parecen pasivas, distantes e inactivas pero realmente es

un poder emergente de la interaccin.
3.12.34.3 Metas
Las mujeres se orientan ms por implicarse en las situaciones
mientras los hombres (resultados tangibles) buscan es modificarla. La
meta para el hombre es individualista mientras las mujeres ven la
negociacin como una ventaja de dar y recibir informacin mientras
buscan el acuerdo. La prioridad de las mujeres son las relaciones
interpersonales la de los hombres son ganancias econmicas (2005,
Bojanini). Las mujeres tienen ms presente que las necesidades de
las partes no presentes, en el proceso de negociacin, sean
reconocidas de forma explcita o implcita.
3.12.34.4 Estereotipo femenino de negociacin
Segn el estereotipo del comportamiento negociador de las
mujeres son comprensivas, pasivas, no competitivas, poco agresivas,
dependientes, cooperativas y se preocupan por las necesidades
emocionales de las partes (1984, Eisentein, 1983, Hochschild, citados
por Bojanini, 2005).
212
3.12.34.5 Diferencias de gnero en las negociaciones

Existen cuatro fuentes que influyen en las diferencias de gnero
en las negociaciones (2000, Menkel-Meadow). La principal categora
es la socializacin. Los hombres sostienen econmicamente el hogar
lo cual genera que sean independientes, competitivos y en algunos
casos se sientan superiores mientras las mujeres asumen una
conducta pasiva y comprensiva.
Por fortuna hoy se observa que esto ha venido cambiando. Las
mujeres son (en proporcin a los hombres) las que ms estudian en
Colombia y con la equidad de gnero luchada y alcanzada por las
mismas mujeres- tambin ponen las reglas en el hogar. Lo cual
seala que ese papel sumiso es cosa del pasado.
La segunda categora es el poder circunstancial. Al estar hoy da
las mujeres todava discriminadas (en los mismos cargos y empresas
an se observa desafortunadamente que los hombres perciben un
salario ms elevado que las mujeres adems, el hombre trabaja su
jornada laboral y se va a descansar mientras las damas aparte de que
laboran en una empresa igual que los hombres- deben continuar
trabajando en el hogar) tienen menor acceso al poder lo cual significa
que el poder y nunca el gnero determina los resultados de la
negociacin.
La
tercera
categora
es
el
gnero
ms,
que
significa
caractersticas demogrficas como raza, nivel social, edad, entre

otras.
El
negociador
viene
con
caractersticas
personales
que
intervienen en las expectativas y en las alternativas de negociacin.

Por ejemplo, si una persona sufre de desplazamiento forzado por un
213
grupo
al margen
de
la ley
y tiene
que
negociar con ellos
probablemente piense y se comporte diferente de otra persona que

no ha padecido este flagelo.
La cuarta y ltima categora son las diferencias innatas. Cada
negociador hombre o mujer- tiene caractersticas diferentes por eso
las conductas en negociacin se presentan de esta misma manera.
3.12.35 LECCIN 35: PERSPECTIVAS DE GNERO EN LA

NEGOCIACIN
214
3.12.35.1 Constructos tericos de gnero y negociacin

Existen cuatro aproximaciones tericas en la investigacin de
gnero y negociacin segn Kray & Thompson (2005).
Negociador focal: hay factores biolgicos y psicolgicos

que inducen en que el comportamiento negociador de
hombres
mujeres
sea
diferente,
es
decir,
hay
diferencias de gnero internas (en caballeros y damas).

Las
tres
variables
que
afectan
este
proceso
son
socializacin, interpretacin personal y valores morales.

La primera hace
referencia a las diferencias entre
hombres y mujeres. As los hombres son ms agresivos

que las mujeres, las mujeres son ms verbales y los
hombres son ms cualitativos.
As el negociador ideal sera de una naturaleza agresiva y
cuantitativa para exigir valor en la negociacin pero con
una
gran
intereses
competencia
del
otro
verbal
crear
para
valor
comprender
en
los
negociaciones
integrativas mediante el intercambio de informacin.

La segunda variable es la interaccin personal donde las
mujeres se ven en relacin con los dems (cooperativa)
en cambio los hombres se ven en relacin con s mismos
215
(individualista). Los hombres demandan independencia

por medio de las conversaciones en cambio las mujeres,
demandan intimidad y un acuerdo general.
La ltima variable son los valores morales donde las
mujeres buscan ser ms equitativas por tener una buena
relacin con el otro y de esta manera una futura
interaccin.
Los valores esenciales para resolver conflictos en las
mujeres son equidad y cuidado. El valor moral que prima
en el hombre es la justicia y resuelve las confrontaciones
con derechos y argumentos. De esta forma las mujeres
son ms efectivas al solucionar disputas que los hombres.
La contraparte: Esta perspectiva afirma que no existen

diferencias fundamentales entre hombres y mujeres pero
la contraparte si maneja estereotipos lo cual hace que se
comporte de manera diferente si es un hombre o una
mujer, es decir, el gnero influye en los resultados de la
negociacin debido al trato recibido por la contraparte que
tiene diversas expectativas y/o discriminaciones.
Se basa en diferencias externas al negociador pero
internas del negociador oponente.
La relacin durante la negociacin: las expectativas

sociales hacia los negociadores los llevan a comportarse
de tal manera que corroboran lo que se esperaba de ellos,
en otras palabras, es la profeca autocumplida.
216
Cuando era nio mi madre me deca: si llegas a ser

soldado sers general, si llegas a ser sacerdote sers
papa, quise ser pintor y fui Picasso Pablo Picasso.
La situacin: Esta perspectiva asume que hombres y

mujeres son iguales pero el mundo a su alrededor crea
las diferencias.
El poder y la posicin conducen el comportamiento (no
existe diferencia de gnero) en las organizaciones pero si
los hombres son relacionados con alto poder pueden
influir en la mesa de negociaciones (circunstancia).
Los hombres se sienten con poder para exigir en la mesa
de negociacin lo que induce a slo tomar en cuenta sus
intereses y poco las necesidades de las mujeres. Pero los
hombres
reconocen
menos
oportunidades
en
la
negociacin porque les es ms difcil crear valor.

3.12.35.2 Ejemplos
Un ejemplo de situacin es cuando existe el mismo
nmero de hombres y mujeres en la mesa de negociacin
no tendran que existir diferencias de gnero pero si hay
ms hombres que mujeres, stas ltimas se perciben
como nicas por pertenecer a una minora y se centran en
s mismas.
La experiencia es otro ejemplo, la falta de conocimientote
las reglas explcitas o implcitas de la negociacin hace
217
presumiblemente que las mujeres se encuentren en

desventaja porque los hombres dan consejos a otros
hombres desde pocas donde principalmente el stos
trabajaban.
3.12.36 LECCIN 36: CULTURA EN LA NEGOCIACIN

Segn Zartman (1976, citado por Alice 2005) esta es la era de
la negociacin debido al desarrollo tecnolgico donde se han
estrechado las distancias, comunicaciones e informaciones.
La cultura son un conjunto de creencias, valores, costumbres,
significados, ritos, mitos, conocimientos y artefactos compartidos en
una poca de un grupo social especfico que guan la conducta (1993,
Faure y Rubin, citado por Alice, 2005).
218
El etnocentrismo es la propensin a evaluar la conducta de los

dems con el parmetro de la cultura propia. En la negociacin, es
comn, observar esta falencia en las diferentes partes.
Cuando los negociadores se sientan en la mesa y pertenecen a
culturas
diversas
se
sustentan
en
diferentes
perspectivas
concepciones sobre los temas sociales, econmicos, legales y polticos

(2005, Alice).
3.12.36.1 Restricciones de la percepcin

Los negociadores estn delimitados por la percepcin de la
realidad (cultura segn la cual valoran los acontecimientos) ms que
por la realidad misma.
El ejemplo expuesto por Alice (2005) es el de quien debe pagar
la cuenta de una cena o almuerzo en una negociacin. Obviamente
depende de la cultura. Los griegos si realizaron la invitacin son los
que pagarn. Los estadounidenses quin realmente desee pagar la
cuenta, pagar. El argentino dividir los gastos por mitad o quien
tenga mayor estatus pagar. El japons ya sea de invitado o
anfitrin, tender a cancelar la cuenta. Hay que recalcar que todas las
personas no son iguales pero existe una tendencia por la cultura que
proviene.
La cultura interviene en cada dimensin del proceso de
negociacin en los temas a tratar, tiempo, espacio, territorio, toma de
decisiones, acuerdos, agenda, problemas, intereses, negociadores,
219
estrategias,
tcticas,
contra
tcticas,
estilos
de
negociacin,
planeacin, aperturas, entre otros.

La cultura impacta en las negociaciones de cuatro formas
(2005, Alice):
Condiciona la percepcin de la realidad
Bloquea la informacin que sea inconsistente con la

cultura a la que pertenece
Otorga significado a los comportamientos verbales y no

verbales del negociador oponente
Al ser el negociador etnocntrico realiza una atribucin

incorrecta del otro.
Los valores culturales le dan prioridades a cada uno de los

negociadores segn la cultura (largo plazo, corto plazo, inters
individual frente al grupal, etc.). Las normas culturales establecen las
conductas aceptadas y rechazadas en la negociacin e afectan las
estrategias que se adquieren. Las instituciones (iglesia, justicia, entre
otras) culturales incentivan estos valores y normas. Las situaciones y
conductas son interpretadas por los valores, normas e ideologas
compartidos por una determinada cultura (2005, Alice).
220
Fuente: Alice (2005).

En esta figura se observa como la cultura impacta en la
negociacin. La cultura afecta los intereses y prioridades que se
encuentran
en
la
esencia
de
las
posiciones.
Cuando
existen
similitudes entre estos intereses y posiciones es cunado se puede

alcanzar un acuerdo integrador, segn dicha figura. Pero cuando
existen divergencias los tratos pueden ser no tan favorables para las
partes.
Las caractersticas de las diversas culturas se relacionan con la
estrategia de negociacin segn Alice (2005):
Individual frente a colectivo: En la cultura individualista

prima las necesidades e intereses de los negociadores por
encima de la empresa y hasta de su mismo pas (primero
221
yo, segundo yo, tercero yo y si queda algo para los

dems). Por el contrario, las culturas colectivas donde lo
que prima es el grupo, las instituciones premian el trabajo
en equipo y existe prioridad de los intereses colectivos
frente a los individuales.
Equidad frente a estatus: se diferencia la jerarqua social.

(En el Congreso de la Lengua celebrado en Cartagena en
el ao 2007, miembros de la Comunidad Europea no
entendan como existe en Colombia los diferentes estratos
sociales
porque
para
ellos
es
una
manera
de
discriminacin social, tendrn razn?). En las culturas

jerarquizadas el estatus social implica poder (usted no
sabe con quien se esta metiendo). Cuando existe un
conflicto en las negociaciones, en estas culturas de
estatus, es posible que sea manejado por la cpula de la
organizacin directamente. En las culturas donde existe
equidad el poder es circunstancial mientras las culturas
jerarquizadas el poder es de largo plazo.
Comunicacin baja frente a contexto alto: en culturas de

comunicacin de bajo contexto las personas favorecen
comunicarse directamente. La informacin es directa, sin
rodeos, ni sutilezas independientes de la situacin. En
culturas
de
alto
contexto
las
personas
favorecen
comunicarse de manera indirecta, adems el significado

del mensaje depende de la situacin en la cual se haya
manifestado. En este tipo de culturas las relaciones
(contactos) son fundamentales y cercanas.
222
Se vuelve a recalcar que no todas las personas de una cultura

actan como un mismo prototipo cultural. Hay diferencias de
personas dentro de la misma cultura.
3.12.36.2 Dimensiones culturales
Otro modelo es el de las cinco dimensiones expuesto por
Hostfede (2001, citado por Brown 2006) con el propsito de conocer
e identificar los patrones culturales de cada conglomeracin y el
impacto a la hora de negociar (se muestra en el siguiente cuadro).
En sntesis, la cultura impacta intereses y prioridades de los
negociadores y apalanca la estrategia que toma cada una de las
partes.
223
224
3.13 CAPTULO 13 ESTILO LATINOAMERICANO Y

COLOMBIANO
3.13.37 LECCIN 37: EL ESTILO NEGOCIADOR DE LOS
LATINOAMERICANOS
La investigacin, que lleva el mismo ttulo de esta leccin, fue
realizada por Ogliastri (2000) durante 14 aos. La informacin que se
presenta en esta leccin es tomada del estudio anteriormente
mencionado.
Ogliastri (2000) hace nfasis en aspectos contradictorios. La
homogeneidad de la cultura negociadora de los latinoamericanos
(debido a estudios hechos por este autor y por afirmaciones de otras
culturas), sin embargo, los mismos latinoamericanos se perciben
variados o heterogneos. Desde el punto de vista de la cultura de la
negociacin
los
latinoamericanos
tienden
una
negociacin
distributiva.
Para el latinoamericano si no existe regateo no hay negociacin,
es decir, va a adquirir un producto o servicio con otra cultura y ellos
le dicen que vale $100 pesos luego de estar por ms de dos semanas
225
en
ese
pas
lo
compra
por
$100,
lo
cual
significa
para
el
latinoamericano la inexistencia del proceso de negociacin.

Otra caracterstica es que se prefiere negociar entre amigos en
un ambiente cordial lo cual coincide en algn grado con la cultura
nipona pero para los anglosajones es muy tpico porque prefieren un
trato impersonal. Estos negocian por los intereses que estn en juego
y no el proceso personalizado de los latinoamericanos.
El latino es inmediatista, prefiere el corto plazo e improvisa en
el mbito de la negociacin. El tiempo es policrnico: hace varias
cosas al mismo tiempo y combina lo personal con el negocio.
La intuicin sobre la contraparte es fundamental para generar
confianza en el latino, en especial los lazos de amistad. Esto es
peculiar para los anglosajones porque su confianza esta cimentada
por los contratos escritos y el sistema legal. Los franceses desconfan
durante todo el proceso de negociacin.
Los latinos son incumplidos con lo pactado en los acuerdos
debido a que asumen bastantes riesgos, se comprometen a puntos
que saben de antemano que es muy complicado cumplirlos y, peor
an, por su cortoplacismo no dan explicaciones a su conducta no
pude hacerlo; lo cual produce indignacin en otras culturas porque
se interpreta como meras intenciones y no un compromiso formal.
Realmente los latinos tratan de hacer lo que acordaron pero como la
vida no puede ser planeada y pasan muchas cosas.
226
El pensamiento de corto plazo disfrute hoy, quien sabe si

maana este vivo hace que no se planee el futuro, por lo tanto la
improvisacin hace que no todo lo que se acord, se cumpla.
Los
japoneses
negocian
desde
niveles
inferiores
van
ascendiendo en niveles jerrquicos, por el contrario, los latinos el

principal que negocia es el jefe quien toma decisiones, est en la
mesa, cierra acuerdos, entre otros, es un proceso totalmente
personalizado al ms elevado nivel jerrquico (2000, Ogliastri).
Los latinoamericanos al preferir el trato informal (amistad,
acercamiento personal, ruptura del hielo, etc.) se apegan a muy
pocos protocolos. Adems, es importante la apariencia y dignidad, en
contraste, los chinos tienen una actitud humilde y de bajo perfil.
Los nipones y latinoamericanos les gusta hacer negociaciones
fuera de la mesa y, a veces, en reuniones sociales. Los franceses, en
cambio, perciben de mal gusto negociar en actos sociales.
3.13.37.2 Inconvenientes del estilo latinoamericano
Al no preparar la negociacin, los latinos pierden oportunidades
tanto
dentro
como
fuera
de
la
mesa
de
acuerdos.
Las
prenegociaciones son culturas latinas y japonesas.

La primera oferta es extrema (negociacin distributiva) por
parte de los latinoamericanos con el propsito de probar la reaccin
del negociador oponente, sin embrago, fracasan al sustentar sus
peticiones con criterios objetivos, como si lo hacen los franceses.
227
Los interrogantes precisos, especficos y concretos que hacen

los japoneses a los latinos, comnmente se quedan sin respuesta o
para
despus
debido
las
generalizaciones
en
cambio
del
pensamiento concreto.
Del mismo modo que los franceses y del medio oriente, los
latinoamericanos son emocionales en el proceso de negociacin ya
que como se esta centrado en la persona, los sentimientos afloran.
Los sentimientos expresan dos aspectos: necesidades de expresin y
una utilizacin por los efectos que puede causar en el otro.
Al unir la emocionalidad y la personalizacin del proceso por
parte de los latinos el resultado puede llegar a ser conflictos y
jugadas con un elevado nivel de riesgo del tipo todo o nada.
Los latinos mezclan los negocios con el placer. No es extrao
ver en la mesa de negociacin a la esposa del emprendedor porque
se fue a conocer. Son impacientes cuando no se va al ritmo que ellos
desean y lo manifiestan verbal o no verbalmente.
La principal dificultad es el pensamiento inmediatista, todo es a
corto plazo y esto obviamente lleva a una negociacin distributiva. En
Colombia se escucha la siguiente frase riqueza hay, lo que esta es
mal repartida lo cual sugiere una redistribucin de la riqueza
negociacin distributiva-. En otras culturas la anglosajona, por
ejemplo- el problema no es distribuir la riqueza sino crear ms
riqueza (crear valor) negociacin integrativa.
228
3.13.38 LECCIN 38: EL SISTEMA COLOMBIANO DE

NEGOCIACION
Cada cultura tiene sus propios rituales y formas de negociar
particularmente. Esta leccin se centra en como negocian los
colombianos. Todas las fuentes e investigacin que se presentan
pertenecen a Enrique Ogliastri (2001), quien ha profundizado sobre
este tema.
Los colombianos dice Ogliastri (2001), tienen las siguientes
caractersticas, obviamente no se pretende generalizar, cuando de
negociar se trata en la investigacin realizada:
Regateo
Pedir exagerado (ancla) para rebajar despus
Pensar que si una parte gana la otra pierde
En
la
negociacin
obtienen
mejores
resultados
las
mujeres
Los paisas son mejores negociadores distributivos
Los mayores de 50 aos obtienen mejores resultados
En el estudio realizado por Ogliastri (2001) hace las siguientes

observaciones que son relevantes:
1. El rango de regateo es el doble, es decir, si un producto
cost $ 100 cuando se va a vender se pide $ 200 y la
conducta del comprador es ofrecer $ 100.
2. El colombiano se gua por la intuicin y no por criterios
objetivos de la negociacin.
229
3. En el factor tiempo los colombianos esperan hasta que se

acabe (se extienden largamente en el regateo hasta el
cansancio), y despus si se empieza la verdadera
negociacin.
4. No existe preparacin para negociar. Se espera que la
contraparte proponga y ah se empieza a improvisar. El
colombiano desconoce sus lmites, objetivos, metas,
balance de poder e intereses de las partes.
5. Las coaliciones son por amistades y no por intereses.
6. El 25% no logra ponerse de acuerdo en puntos que le
convienen a ambas partes.
7. El 50% obtiene el mximo valor posible en la negociacin,
la
mitad
restante
se
focaliza
en
ganarle
al
otro
olvidndose de los beneficios mutuos.

El mayor inconveniente de los colombianos durante el proceso
de negociacin es que creen que todos los acuerdos son gana-pierde,
en otras palabras, siempre es una negociacin distributiva. Al pensar
de esta manera no se deja espacio para crear valor.
3.13.38.1 Las fortalezas del negociador colombiano
Habilidades sociales (relaciones interpersonales)
Aproximaciones amistosas e informales
Competencias
para
afrontar
ambigedades
incertidumbres
230
Flexibilidad
Habilidad para situaciones nuevas y emergencias
Competencia para el regateo
Los colombianos, y cualquier cultura, por s mismos es

complicado reconocer sus caractersticas de negociacin porque
siempre se han desenvuelto en el mismo entrono, por lo tanto si se
observa una conducta que se realiza, es vista como tpica en
cualquier
proceso
de
negociacin.
Para
conocer
mejor
estas
particularidades se requiere contrastar las diversas culturas.

3.13.38.2 Inconvenientes del negociador colombiano
Segn la visin de los holandeses, seala Ogliastri (2001), los
colombianos tienen los siguientes problemas a la hora de negociar:
Incumplimiento:
son
flexibles
en
los
compromisos
adquiridos, desean renegociar los trminos, postergan

fechas. El colombiano busca que todo el mundo se sienta
bien al momento del trato por eso hace compromisos que
no cumple.
Impuntualidad: Llegar media hora tarde es normal para

el colombiano y lo peor, dicen los holandeses, siempre
hay una excusa externa a la persona (haba un trancn,
hubo una manifestacin, donde estaba no me queran
atender). Los colombianos hacen varias cosas a la vez
comen, leen peridico, hablan por telfono, se van
vistiendo- y eso les hace quedar mal en todo. Los
holandeses, por el contrario, slo hacen una cosa a la
vez.
231
Evasin de la responsabilidad: Los colaboradores sealan

a las directivas y viceversa. No importa quien tenga la
culpa, dicen los holandeses, sino que se resuelva el
inconveniente.
Vaguedad: Los colombianos no son precisos, les gusta

hablar demasiado, cuando desconocen sobre un tema lo
camuflan
con
extensas
oratorias,
esto
irrita
los
holandeses porque ellos dicen las cosas sin sutilezas y no

son amistosos.
Exceso de amabilidad: Esto despierta desconfianza para

los holandeses porque reconocen la distancia entre
negocios y amistad.
Otra investigacin realizada por Ogliastri (2001) y que detalla

en su libro como negocian los colombianos es sobre la visin de
extranjeros y colombianos sobre una experiencia de negociacin y las
conclusiones son las siguientes:
Informalidad
Escasa preparacin de los negociadores
No existe distancia entre el negocio y lo personal
Activos
Agresivos en el regateo
Las referencias son importantes en la negociacin
Los contactos
232
Lo que ms hacen referencia los extranjeros con respecto a la

negociacin de los colombianos es la desorganizacin, flexibilidad,
falta de preparacin, informalidad y ambigedad.
De otro lado describen como se manejan las negociaciones
teniendo como base la persona y las emociones. Tambin seala la
investigacin como se encuentran las prioridades del negociador: su
conveniencia personal por encima del pas y la empresa para la cual
labora.
Tambin
los
extranjeros
ven
el
carcter
activo
de
los
colombianos. Se comprometen con el problema, trabajan, luchan,

proponen, para realizar el acuerdo prontamente.
Por ltimo, los rangos, la jerarqua y estatus son relevantes
para el negociador colombiano ya que se nombra gente importante
para impresionar y se utilizan las palancas.
Este enfoque del negociador colombiano es un tanto pesimista,
pero esta en cada uno de los colombianos ser diferentes y destacarse
por el profesionalismo en el proceso de negociacin.
Ogliastri (2001) sugiere el procedimiento a seguir cuando se
encuentra en una negociacin con otras culturas:
Cuando dos culturas de negociacin se relacionan siempre aparecen
problemas, los cuales tienen que ver con cada una de las dos y con
su manera de relacionarse. Pueden tomarse tres opciones para
negociar con otra cultura. Una es hacer caso omiso de sus
peculiaridades y actuar normalmente, como uno cree que se debe
233
actuar. Otra es tratar de actuar como ellos. Ninguna de estas

opciones es muy recomendable. La tercera es conocerlos y aceptar
como real su manera de actuar, estar avisado sobre los posibles
problemas que pueden surgir y dejar que en el curso de las relaciones
surja una tercera va, la de la relacin particular que se establece con
una contraparte diferente, bajo la premisa adicional de que los
individuos concretos con los que se negocia pueden no responder a la
manera generalizada de su cultura de negociacin ms global. La
utilidad mayor de estos resultados es la de conocerse mejor, a uno
mismo y a la otra cultura, y facilitar la comprensin mutua y el
desarrollo de negociaciones fructferas.
3.13.38.3 Proceso de negociacin de los colombianos

Los colombianos no negocian de la misma manera, pero s
existe una forma particular, que es el centrado en distribuir mediante
regateo. El proceso de negociacin, descrito por Ogliastri (2001), es
el siguiente:
1- Escasa preparacin del acuerdo y lo confan para el ltimo
instante. Personalizan la negociacin donde se va a depender de esta
relacin particular, de la sagacidad ante la contraparte, y hasta del
azar. Confan excesivamente en la intuicin y tienen una definicin
subjetiva sobre lo que se puede esperar o pedir, todo depende de la
persona con quien se negocia, del contexto y de las circunstancias.
2-El mbito social es relevante para conocer al negociador

oponente
en forma de amistad, el humor es indispensable para
acercarse al amigo, realizan actividades donde se pueda compartir

un caf o un trago, y le hacen preguntas personales al otro de una
234
manera informal. Todo el proceso de la negociacin se personaliza en

las directivas.
3- Analizan las capacidades y necesidades de la contraparte,
utilizan toda la informacin que obtienen de la contraparte, negocian
muy personalizado "segn el marrano", situacin o la oportunidad.
Despus ofrecen la propuesta y son confiados en la intuicin
sobre lo que pueden esperar del negociador oponente y no en
criterios objetivos.
4- La primera oferta es extrema para observar la reaccin de la
contraparte con el fin de dejar bastante rango de regateo. Adems,
existe la tendencia a no aceptar la primera propuesta del negociador
oponente (an si est por encima de las expectativas)
5-Los colombianos se manifiestan verbal y no verbalmentedesinteresados al inicio del proceso de negociacin con el fin de
fortalecer su posicin (esquema tpico de negociacin distributiva).
Ocultar informacin y engaar al otro son alternativas del ritual de la
negociacin, as como aproximarse amistosamente al otro.
La informacin se maneja de manera sesgada y a su acomodo.

6- La negociacin comienza cuando esta expirando el tiempo
establecido porque se regatea hasta el ltimo instante. La manera
comn de llegar al trato es hacer una primera oferta extrema para
tener un rango de negociacin bastante amplio.
235
7- Cuando se hace el cierre del trato se celebra y se recalca la

amistad. Los compromisos se hacen para quedar bien con la
contraparte pero teniendo la posibilidad de modificarlo. Esto genera
incertidumbre en el otro.
8- Cuando hay inconvenientes despus de los acuerdos, por lo
general, los colombianos se comportan de manera ambigua, sale a
relucir la amistad (como me va a hacer esto si somos amigos) y se
carece de la rendicin de cuentas de manera individual, lo que
produce irritacin tanto a extranjeros como a colombianos.
Esto no significa que todos los colombianos negocien de la
manera descrita, pero es un patrn comn.
3.13.39 LECCIN 39: POR QU NEGOCIAN DE ESTA MENERA

LOS COLOMBIANOS?
Complementa su investigacin Ogliastri (2001) descifrando la
sociologa del comportamiento negociador del colombiano de la
siguiente manera:
Un estudio sobre los valores culturales en 63 pases del mundo
resalt la homogeneidad latinoamericana, y concluy que en
Colombia se vive una cultura habituada a la incertidumbre, con
236
individualismo hacia la sociedad pero alto colectivismo familiar,

preferencia por mayor igualdad pero consciencia de un gran elitismo,
preferencia por la suavidad del trato interpersonal, orientacin hacia
el presente, y no muchas consideraciones humanitarias y de
generosidad hacia los dbiles (Ogliastri y otros, 1999). De todo ello
est permeado nuestro comportamiento negociador
Cuando negocia el colombiano normalmente tiene en mente la

negociacin gana-pierde. Por eso el proceso de acuerdo al inicio es
amistoso pero luego se torna en amenazas y despus en una
confrontacin abierta que persigue imponer los trminos del acuerdo
no me importa lo que tenga que pasar pero yo lo derroto.
Un ejemplo son los procesos de paz; la guerrilla propone
negociar si se despejan, desmilitarizan o hay una zona de
encuentro de dos municipios (ancla) y el gobierno responde que no
se ceder ni un centmetro (reanclar) de la patria. Lo importante no
es el objetivo (terminar el conflicto interno, salvar vidas de hermanos
en la guerra, evitar el desplazamiento, liberar a secuestrados, invertir
en educacin, alimentacin y ciencia, entre otros) sino derrotar al
enemigo en el pensamiento de la negociacin esta quien gana y
quien pierde-.
El otro aspecto de por qu el colombiano negocia de esta
manera resalta Ogliastri (2001) es la incertidumbre extrema, es
decir, a cualquier ciudadano le puede ocurrir de todo.
Las
necesidades bsicas estn insatisfechas por lo tanto hay que

sobrevivir de lo que se pueda hacer da a da, y por esto se prefiere
la satisfaccin inmediata individual a la grupal si yo no pienso en m
entonces quien va a pensar en mi.
Se carece de responsabilidad social y lo que existe es una
solidaridad familiar y de amistades, ante algn inconveniente se
237
recurre a esta red de apoyo; por eso la amistad que se busca crear
en el proceso de negociacin. Quien llega al poder es para
mantenerlo reelecciones, senadores vitalicios, caciques electorales y
expandirlo de esta forma se diferencia del resto.
3.13.39.1 Consejos cuando vaya a negociar con colombianos
Las siguientes sugerencias, nuevamente son aportadas por Ogliastri
(2001) en su libro cmo negocian los colombianos?
Cree relaciones sociales con la contraparte porque generan

confianza y tratos a largo plazo.
Suave con las personas duro en la negociacin.
Como son regateadores, pregntele la argumentacin para las

peticiones o en que criterios objetivos se basaron.
Ante la ambigedad, especifique los compromisos pactados por

las partes para evitar disgustos posteriores.
La flexibilidad se puede manejar haciendo intercambios de

asuntos diversos pero no tenga la expectativa de resolver el
acuerdo punto por punto.
Debido a que los trminos del trato pueden ser vulnerados,

dentro del acuerdo incluya uno o varios puntos donde quede
consignado
las
consecuencias
(legales,
econmicas,
geogrficas, de mercado, entre otras) a las que hubiere lugar si

alguna de las partes incumple lo pactado.
3.13.39.2 Consejos a los colombianos cuando negocien
Las siguientes recomendaciones son contribuciones
hechas por
Ogliastri (2001) en su investigacin:
238
1. Negocie para crear valor en la mesa de negociacin y no piense

que si gana un punto la contraparte lo perdi.
2. Preprese para negociar (el 90% del resultado exitoso de la
negociacin depende de la planeacin). Reconocer: el MAAN si
no llega a un acuerdo, prioridades, intereses, criterios objetivos
para ofertas y demandas, alternativa externa, entre otras.
3. El objetivo de la negociacin es capturar el mximo posible de
valor y no necesariamente llegar a un acuerdo porque la
alternativa externa es mejor. No se centre en ganar o perder.
Un ejemplo de una negociacin centrada en pensamiento de
ganar o perder es el siguiente: piense que en una negociacin
gana $20 pesos y se entera que el otro gana $ 80 cierra el
trato? Si dijo que no porque usted slo gana $20 pesos es un
pensamiento de gana-pierde. Si usted ya gan $20 pesos
porque se atormenta que la contraparte haya ganado ms que
usted. Atormntese si pierde.
4. Las soluciones deben ser que beneficien a ambas partes deje al
final las propuestas.
5. Piense en largo plazo ya que una negociacin puede ser el inicio
de otras. Para empezar a pensar en un futuro debe dejar atrs
las amenazas y engaos a la contraparte.
6. Incluya no slo sus intereses sino los del negociador oponente.
7. Determine en que asuntos puede existir una negociacin
integrativa, distributiva y colaborativa.
239
8. Cree valor en la mesa de negociacin mediante la indagacin de

los intereses de cada una de las partes y de ponerse en los
zapatos del otro.
9. Intercambie los asuntos que tienen prioridad para usted con los
puntos de mayor valor de la contraparte.
10.
Desista de las propuestas de solucin hasta que posea
bastante informacin y de esta forma previene entrar en una

negociacin distributiva.
Los colombianos de manera general, no saben negociar pero
estos comportamientos se
pueden
modificar si se
siguen
las
indicaciones aportadas por Ogliastri (2001).
3.14 CAPTULO 14 NEGOCIACIN GLOBALIZADA

3.14.40 LECCIN 40: NEGOCIACION INTERNACIONAL
La competitividad es, sin lugar a dudas, uno de los temas ms
abordados en el mundo globalizado no slo de empresas sino de
pases
debido
caractersticas
de
complejidad
cambio
incertidumbre. Sin embargo, para alcanzar esta competitividad se

hace necesario realizar negocios en el mbito internacional donde en
el proceso de comunicacin transcultural las personas de diversos
pases llegan a acuerdos.
240
Cada pas tiene su propia cultura y aunque pueden existir

semejanzas, por ejemplo los latinoamericanos, tambin existen
diferencias.
La
globalizacin
(mediante
las
tecnologas
de
las
comunicaciones e informaciones, educacin, entre otros) ha facilitado

una cultura internacional que reduce el impacto de la procedencia
cultural y proporciona mayores negociaciones internacionales.
3.14.40.1 Negociacin y cultura
La
negociacin,
como
se
ha
observado,
es
un
proceso
psicolgico donde existe una percepcin de la realidad luego se

procesa en el cerebro mediante diferentes filtros la informacin y de
ah surge la realidad del negociador permeada por las presunciones
(expectativas, creencias, valores, etc.) del asunto que se esta
negociando. Incluso la perspectiva de la vida y la muerte es afectada
por la cultura.
Cuando el negociador tiene las mismas presunciones que el
oponente (por estar ambos en la misma cultura) ni siquiera son
tomadas en consideracin, pero cuando los negociadores provienen
de diversas culturas existes predisposiciones psicolgicas diferentes.
Por esto es necesario prestar atencin a la cultura del otro
negociador ya que perciben de forma diferente los asuntos e
intereses del trato.
El pensamiento debe tener una consistencia entre las creencias,
imgenes, construcciones, informacin, entre otros. Entonces cuando
la persona recibe alguna comunicacin la percibe, no como es
241
realmente,
sino
que
encaje
en
las
ideas
pensamientos
preexistentes.
La negociacin internacional se refiere a recibir informacin

inconsistente y nueva y por conductas que parecen extraas a lo que
existe en la mente y se acomodan a los parmetros por los cuales
actuamos.
Por ejemplo, en la atribucin de conductas se ve reflejado lo
expuesto. Cuando el negociador piensa del otro esta tratando de
242
sacar ventaja o no me ha entendido lo que le quiero decir se esta

desenvolviendo segn las preconcepciones de la propia cultura.
Los protocolos de hospitalidad son diferentes segn la cultura
(2003, Fisher). Los franceses son ms formales, mientras los
americanos son ms reticentes por eso han existido escndalos del
monto de gastos en recepciones sociales en Estados Unidos.
Qu persona es la que negocia? En Colombia el que negocia es
el dueo o un nivel jerrquico elevado (sociedad de estratos), en
contraste los americanos el que negocia es el que conoce de
negociacin (sociedad igualitaria). Se puede observar las diferencias
culturales.
3.14.40.2 Estilo de toma de decisiones
La toma de decisiones en el proceso de negociacin tambin
esta influenciada por la cultura. Para observar este contrate en la
toma de decisiones a nivel exportador, se coloca el ejemplo de USA y
URSS, para el americano todo esta permitido a menos que sea
expresamente prohibido por el estado, mientras para el ruso nada
esta permitido a menos que lo inicie el estado.
En la parte de sur de Europa y Suramrica segn Fisher (2003)
la imagen de xito esta relacionada con la reputacin,
poder y
trascendencia personal ms que conocimiento, liderazgo y ser

esencial para los clientes. Exhibir autoridad es el objetivo, empoderar
a las personas supondra relegar la propia posicin.
Si se desconocen estos tpicos de toma de decisiones en la
negociacin internacional, es imposible influir sobre ella.
243
Los franceses piensan, en la toma de decisiones en el largo

plazo (puede que ahora gene poco pero en el futuro gane mucho
ms) mientras la cultura nacional en el corto plazo (si hago este
negocio gano tanto en el instante).
Para los japoneses la toma de decisin es ms compleja porque
para ellos sera como la toma de direcciones, es decir, se requiere un
consenso y resolver los problemas evitando decisiones aisladas entre
sus ejecutivos que conllevan a acciones que no estn guiadas segn
las metas de la compaa.
3.14.40.3 Lgicas de la negociacin
La conducta lgica no oficial de los americano es la de otorgar
poca importancia a las reuniones, usar sobrenombres, forma de vestir
informal y la impaciencia frente a los formalismos. Por su cultura
igualitaria en muchas ocasiones se saltan el protocolo establecido y
para otras culturas puede ser visto como un agravio si desconocen al
norteamericano.
Existen diferentes lgicas en la negociacin internacional. La

lgica cartesiana representada por los franceses el cual se funda en
razonar sobre un punto de partida basado en lo que se conoce y de
ah al siguiente punto hasta concluir.
El americano se basa se basa en opiniones expertas y en la
evidencia lo cual lo presenta en la negociacin. El mejicano prefiere
ser deductivo en contraposicin al americano que es ms inductivo.
244
Los
japoneses
generalmente
no
se
convencen
con
razonamientos hipotticos o mediante la justificacin de principios

sino prefieren la descripcin objetiva de los asuntos y la informacin
que inducen a las conclusiones.
En la negociacin internacional se detalla cuando existen
compaas que tratan de favorecerse de las diversas lgicas en las
negociaciones con otras culturas y aplican tcticas como educar a sus
ejecutivos en esos pases o eligen negociadores que conocen la
cultura.
3.14.41 LECCIN 41: VARIABLES CULTURALES EN LA

NEGOCIACIN INTERNACIONAL
3.14.41.1
Conductas
tener
en
cuenta
en
la
negociacin
internacional
La distancia normal para hablar con el negociador oponente
difiere entre culturas. Los mexicanos les agradan estar prximos
mientras los japoneses ms alejados.
245
Los comportamientos de olvidar los ttulos, empezar con

bromas, ropas impropias, filtreo al sexo opuesto, tono de voz
elevado, entre otros, impactan la negociacin internacional aunque a
veces ni se de cuenta el negociador. Lo mejor es el equilibrio de los
comportamientos.
Las
largas
pausas
son
normales
en
conversaciones
de
japoneses. Silencios de quince segundos en una negociacin pueden

ser llenados por la contraparte sin comprender que son normales.
El
problema
radica
en
la
interpretacin
correcta
del
comportamiento no verbal de cada cultura. Un mexicano puede

expresar un s pero realmente es por evitar un no. Para los mejicanos
hacerse esperar denota estatus y nivel jerrquico para los americanos
(sociedad igualitaria) es una falta de respeto.
Por lo general, la nica herramienta que se toma en la
negociacin internacional, por parte de algunas culturas, es tener un
traductor, en otras palabras, creen que negociar localmente es lo
mismo que negociar internacionalmente y que el nico impedimento
es el idioma.
Los ejecutivos que solo hablan su lengua natal piensan que no
existen inconvenientes en la traduccin y hablan con seguridad
incuestionable. El problema fundamental radica en que la lengua y la
cultura estn ntimamente ligadas y no se pueden dividir.
Lo que se traduce normalmente son el significado de las
palabras, sin embargo los gestos, tono de voz, miradas, postura
246
corporal, palabras con doble sentido, etc., comunican aspectos

fundamentales en la negociacin internacional.
3.14.41.2 Variables culturales
Ogliastri (1997) identific las siguientes variables interculturales
que influyen en negociaciones y que poseen grados de desarrollo de
un nivel elaborado al bsico que es el intuitivo.
Filosofa
del
proceso
de
negociacin:
Identifica
las
caractersticas que cada cultura define como la manera

ptima de negociar y conseguir excelentes resultados.
Concepcin de la contraparte: Se refiere al inicio del

contacto con el negociador oponente, en otras palabras,
la disposicin inicial hacia el otro.
Perspectiva temporal: Es el espacio temporal aspirado en

relacin con el otro. Adems hace referencia al tiempo
que se destina a las diferentes etapas del proceso de
negociacin.
Base de la confianza: son los componentes de certeza

sobre los cuales se esta inclinado a negociar y a
comprometerse con el negociador oponente.
Toma de riesgos: Es el grado de control que se anhela

tener referente de las acciones a llevar a cabo despus de
la negociacin.
Quienes
negocian:
Criterios
para
escoger
los
negociadores.
247
Toma de decisiones: Grado de responsabilidad de quien

participa en el proceso de negociacin.
Formalidad: Protocolo establecido para la relacin entre

las partes.
Negociaciones informales: Son las relaciones que se

pueden dar o no por fuera de la mesa de negociaciones.
Prenegociaciones:
es
la
eventualidad
de
contactos
preliminares al establecimiento oficial de las relaciones.
Apertura: Propsito preliminar en que se generar la

negociacin desde el punto de vista de cada cultura.
Argumentacin: Criterios de comunicacin empleados en

cada cultura de manera particular.
Emocionalidad: Comunicacin profunda y no nicamente

de forma verbal.
Tcticas de poder: Constituye criterios de fuerza en la

negociacin.
Nivel de discusin: Correspondencia con la presencia de

criterios generales o concretos en los razonamientos.
Concepcin
del
tiempo:
Posiciones
monocromticas
(hacer slo una actividad a la vez) o policromticas (hacer

varias actividades al mismo tiempo).
248
Tipo de acuerdo: Criterios existentes para cerrar el trato.
3.14.42 LECCIN 42: NEGOCIACIONES COMERCIALES
249
250
La
apertura
econmica
desarrollada
en
Colombia
por
el
gobierno de Gaviria entre 1990 y 1994 pretenda aumentar el

comercio internacional y por ende el desarrollo de la economa
nacional, sin embargo, aunque hubo crecimiento la mayora de las
personas contina en la pobreza o miseria (2005, Rodrguez).
Para insertarse en la globalizacin, Colombia ingresa a la
Organizacin Mundial del Comercio (OMC), pero al interior del
organismo han surgido disputas entre los pases desarrollados y los
pases en desarrollo.
Luego, el rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA)
tampoco lleg a acuerdos que lograran su iniciacin en el 2005.
Por lo tanto, las potencias comerciales (Estados Unidos y la
Unin Europea) han centrado la negociacin de manera bilateral o
regional.
3.14.42.1 Negociaciones en la Organizacin Mundial del Comercio
(OMC)
Las negociaciones en la OMC han sido poco favorables a los
pases en desarrollo debido al proceso de negociacin que es tpico
por procesos de toma de decisiones que slo adopta unos pocos
miembros.
La
demostracin
son
las
reuniones
llamadas
mini
ministeriales (conformadas por Estados Unidos, Unin Europea,

Brasil, India y Australia) y reuniones dirigidas exclusivamente a
miembros
que
presentan
renuencia
propuestas
de
pases
desarrollados.
251
Otro factor del proceso negociador es la desintegracin de los

pases en desarrollo debido intereses contrapuestos. Por citar un
ejemplo, el grupo 33 (el nmero significa los pases que lo integran)
se interesa en el tema de productos especiales y mecanismos de
salvaguardia especial y el grupo de los 90 por la eliminacin de
preferencias comerciales (2005, Hernndez).
Otro elemento que desfavorece el proceso de negociacin de los
pases
en
desarrollo
es
el
enfoque
de
secuencialidad
encadenamiento con que se llega a los acuerdos entre los miembros.

De esta manera se quiebra el aspecto fundamental de que nada esta
acordado hasta que todo est acordado. La negociacin por combos
no se puede hacer.
Hernndez (2005) polemiza sobre lo que dicen los miembros y
lo que realmente hacen. Por ejemplo, los subsidios a la exportacin
de los pases desarrollados lo venden como ayuda alimentaria para
los pases pobres pero es una forma de esconder el dumping de los
pases del norte.
Otra estrategia en el proceso de negociacin en la OMC es que
se deben obedecer ciertas obligaciones en calidad y cantidad de
compromisos y sectores para que una oferta pueda ser tenida en
cuenta.
Otro elemento que ha marchitado la agenda comercial de los
pases en desarrollo, como ya se mencion anteriormente, son los
tratados comerciales bilaterales y regionales.
252
Como consecuencia de estas negociaciones comerciales se

puede
detallar
que
en
Latinoamrica
se
contina
exportando
productos primarios y recursos naturales mientras principalmente se

importa bienes manufacturados o servicios con alto valor agregado y
con mayor tecnologa de punta, en otras palabras, los tratados de
libre comercio an no han servido para fomentar economas
competitivas en el mundo globalizado.
3.14.42.2 Discrepancias en las negociaciones de la OMC
Son tres los problemas principales (2005, Mello):
1. Grado de apertura para acceso a mercados: reduccin de
las tarifas de importacin de productos industrializados
para inundar en los mercados de pases en desarrollo los
productos de pases del norte.
2. Amplitud de la Agenda de la OMC: Se desea imponer (por
parte de los pases industrializados) nuevos temas como
inversiones,
compras
gubernamentales,
polticas
de
competencia y facilitacin del comercio.

3. Reglas: Definir reglas, que debe hacer cumplir la OMC, es
lo que buscan los pases en desarrollo porque son ms
fuertes que en tratados continentales, bilaterales o
regionales, esto no quiere decir que las reglas definidas le
sean propicias sino que es lo menos malo en la
negociacin.
Por
ltimo,
las
negociaciones
comerciales
de
los
pases
desarrollados juegan como un todo nico, es decir, las concesiones

253
son vistas de manera universal. Esto significa que tienen las mismas
concesiones
para
Amrica
Latina
que
para
negociaciones
multilaterales (2005, Mello).
3.15 CAPTULO 15 MODO DE NEGOCIACIN DE OTRAS

CULTURAS
3.15.43 LECCIN 43: ESTILO DE NEGOCIACIN
ESTADOUNIDENSE
La conducta de los estadounidenses en trminos generales (no
significa que todos acten de la misma forma) son francos, directos e
informales. Adems son orgullosos de ser la potencia mundial y su
alto nivel de vida. Tienden a tener motivacin de logro, es decir, lo
primordial es salir adelante ellos mismos.
Las siguientes caractersticas son tomadas de Fischbach, L.,
Girard, G. & Welschen, P. (2001):
El tiempo es dinero: es una frase usual y practicada por

ellos. No pierden tiempo en palabrera sino van directo a
los asuntos a negociar. La impuntualidad es una falta de
respeto para el norteamericano. Les desagrada, en el
momento de la negociacin, las interrupciones (llamadas
telefnicas, secretarias trayendo papeles)
254
Negocios son negocios: no mezclan amistad, trago,

esparcimiento con negocios, lo fundamental son los
negocios, lo dems es accesorio. Es probable que un
norteamericano
cierre
un
trato
con
el
negociador
oponente, as ste no sea de su agrado, pero lo firm

porque las condiciones son mejores.
Informalidad: tratan a la contraparte por su nombre, van

vestidos de manera informal, es decir, tanto en palabras
como en acciones son informales y revelan hospitalidad y
calidez.
3.15.43.2 Planeacin de la negociacin

La planificacin es muy importante para el estadounidense,
procura no dejar nada al azar, por eso obtiene informacin del
negociador oponente, del contexto, del proceso y hasta de s mismo
(2001, Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.).
Generalmente negocian individualmente pero tienen varios
asesores
como
los
jurdicos
contables.
Adems
negocian
directamente con el otro (no requieren de contactos ni palancas).

Con respecto a la agenda ya tienen preparados los temas y los
tiempos que le van a dedicar a cada uno de ellos, llegan muy
preparados antes de iniciar la negociacin.
3.15.43.3 Proceso de negociacin
Como
ya
se
dijo,
el
tiempo
es
importante
para
el
estadounidense por eso utiliza muy poco el protocolo, inicia la

negociacin y asume los temas importantes desde el inicio.
255
Debido a que se han preparado profundamente para la

negociacin llegan con documentos e informes, de tal forma que las
inquietudes de la contraparte son contestadas de manera inmediata y
de esta manera se evita la prdida de tiempo.
Los anglosajones le dan relevancia a las palabras estadsticas,
nmeros,
informes
documentacin
escrita
que
los
comportamientos no verbales (tono de voz, postura corporal, gestos,

miradas, entre otros).
Utilizan
el
equipo
tcnico
de
la
negociacin
(abogados,
contadores, representantes del gremio, gerentes) y toman ventaja de

su posicin dominante ya que poseen ms alternativas y opciones
que el interlocutor. Hacen muy pocas concesiones y detestan el
regateo (2001,Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.).
El cierre de la negociacin es con la firma de un documento por
las partes involucradas.
3.15.43.4 Aspectos generales del norteamericano
La forma de pensar del anglosajn, comnmente, es inductiva y
son adaptables a los cambios porque viven en el pas que desarrolla
nuevas tecnologas.
El estatus es insignificante para el estadounidense (como es
una sociedad bastante competitiva lo fundamental es el logro
personal), se analiza ms bien, la capacidad negociadora del otro.
Gracias a la investigacin previa que hace del otro, conoce los
logros obtenidos en anteriores negociaciones por este ltimo. Los
256
engaos, mentiras e informacin falsa les molesta porque ellos son

francos y sinceros (2001, Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.).
Cuando se cita a un almuerzo de negocios los anglosajones se
centran en el negocio y no en el almuerzo ni en las relaciones
personales ni tampoco en rituales sociales. Para citar un ejemplo de
este aspecto en una ocasin dijo un presidente norteamericano
Estados Unidos no tiene amigos, tiene intereses.
Los estadounidenses son inflexibles ante sobornos porque los
controles y presin fiscal son muy severos.
Por otro lado, suelen hacer ofertas razonables pero con un
mnimo de concesiones.
3.15.43.5 Tcticas anglosajonas de negociacin
La forma de presin de los anglosajones es el tiempo, por
ejemplo, en tres das subirn los precios del producto. Ante esta
presin lo que hay que hacer es ignorara.
Otra es la del producto de prueba donde le pide el precio ms
bajo para conocer la mercanca pero luego, cuando se cierra el trato,
es difcil aumentar dicho valor.
Otra tctica es la de pedir cotizaciones y luego escoger una
cantidad con la del precio ms bajo, por ejemplo, el estadounidense
pide la cotizacin de 1, 10 y 100 productos que usted ofrece y luego
dice que le compra 46 pero con el precio ofrecido de 100 (2001,
Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.).
257
3.15.44 LECCIN 44: SISTEMA JAPONES DE

NEGOCIACIN
Este captulo esta basado sobre la investigacin realizada por
Ogliastri (1998).
Toma de decisiones en consenso: lo que se pretende es

institucionalizar la responsabilidad y no disolverla (un
ejemplo de de no ser responsable en la toma de
decisiones en conjunto es cuando se afirma que el Estado
es de todos y no es de nadie). Con esta forma de tomar
decisiones, los nipones logran evitar conflictos ya en la
puesta en marcha de la negociacin.
Toma de decisiones de la base de la pirmide hacia

arriba: Las decisiones la toman los directivos de las
corporaciones pero la ejecucin y el control pertenecen a
niveles jerrquicos inferiores. El japons es muy prctico
(la
empresa
busca
hacer
negocios
para
alcanzar
rentabilidad pero los negocios se hacen da a da en el

trabajo diario) y la toma de decisiones es poco relevante,
lo
que
es
importante
es
la
implementacin
de
la
negociacin, es decir, las conductas o acciones que llevan

a hacer lo pactado. No existe una escisin entre la toma
de decisiones y la implementacin. En trminos musicales
sera
caminante,
se
hace
camino
al
andar.
La
informacin es un factor diferente en la cultura nipona.

Para el occidental al tener informacin privilegiada lo
normal es que la oculte en el proceso de negociacin
porque da poder mientras para el japons la informacin
258
circula a travs de la compaa pero evitando el escape

hacia la competencia. No slo, la informacin se comparte
al interior de la organizacin sino con el gobierno y con
grandes conglomerados. Esto tiene como consecuencia
una evaluacin diferente porque involucra los intereses de
una parte de la sociedad.
Confianza: Los negocios con los japoneses esta basada

fundamentalmente en la confianza de las partes, si se
llega a fallar en este aspecto es improbable que se vuelva
a hacer negocios con la empresa o con la persona.
En trminos generales los japoneses buscan el largo plazo y la

conveniencia mutua entre las partes cuando negocian. Ogliastri
(1998) sugiere que esta forma de negociar puede ser debido a
recursos econmicos abundantes a diferencia de culturas como la
latina y China que al poseer recursos financieros escasos la visin es
a
corto
plazo
porque
se
intenta
sobrevivir
administrar
adecuadamente lo poco que se posee.

La cultura nipona que ha sido influenciada por el Sintoismo, que
es una religin y filosofa seala que el ser humano es el centro de
todas las cosas y los dioses le son tiles, mientras en la cultura
occidental el hombre es el medio para producir riqueza que es el fin.
Lo primordial es el dinero y no el ser humano.
259
El confusionismo tiene como valores la familia donde se

respetan padres, hijos, hermanos pero el padre es la figura
preponderante. Por eso dicen algunos antroplogos, que el japons es
una persona muy comunitaria (lo importante es el hombre no la
metafsica ni los dioses). Prevalece la comunidad por encima del
individuo.
Los nipones juzgan a las compaas por el crecimiento en el
mercado que dan razones de satisfaccin y aceptacin de clientes
(largo plazo) y no por las utilidades del trimestre (corto plazo).
3.15.44.2 Preparacin
Los japoneses averiguan la mayor cantidad y calidad de
informacin sobre lo que se negocia as como de las personas y
organizaciones del interlocutor.
Se va acordando informalmente con la contraparte el sitio de
negociacin, equipo de trabajo negociador, trminos de tiempo,
puntos
tratar
en
la
agenda,
entre
otros,
buscando
260
pre-negociaciones antes de la reunin, de esta forma se va

generando un consenso el cual emerge de estas discusiones previas
(1998, Ogliastri).
3.15.44.3 Iniciacin
Es una fase de gran importancia para los nipones, tanto es as,
que es en la nica etapa en la que se encuentra el CEO o presidente
de la compaa y que este indaga sobre enormes generalidades como
la situacin del otro pas o el contexto poltico y social que puede
influir en el acuerdo.
Realmente, el objetivo de esta fase, para los japoneses, es
crear avenencia, concordia y convenio entre las partes. Lo que se
busca es el largo plazo de las relaciones por eso no negocia el
presidente (conflictos y roces que se presentan en el proceso). La
relacin cercana con el negociador oponente persigue una alternativa
si fracasan los acuerdos con niveles jerrquicos inferiores.
3.15.44.4 Informacin
A
diferencia
de
la
negociacin
distributiva,
los
nipones
comunican sus intereses verdaderos y se muestra la necesidad de

largo plazo con el otro. Las inquietudes son organizadas previamente
sobre los requerimientos del interlocutor y poseen tres elementos
fundamentales (1998, Ogliastri): los antecedentes que confluyen a la
reunin presente; la relacin correcta, difana y transparente que ha
tenido con las dems personas y las necesidades que tiene en el
momento actual. De este proceso surge la confianza, comunicacin y
transparencia de las partes. Toda esta bsqueda de informacin se
hace mediante contactos informales fuera de la mesa de negociacin.
3.15.44.5 Transaccin
261
Esta etapa es la negociacin propiamente dicha ya que se

realizan concesiones y peticiones entre las partes. Como la persona
que negocia tiene dos facetas; una la Institucional que es el punto de
vista organizacional que siempre mantiene en la mesa de negociacin
y el otro lo que realmente piensa del acuerdo (este es mas difcil que
lo exprese, slo cuando hay confianza y fuera de la mesa).
La negociacin en bloque o en combo que es el intercambio
de una concesiones por otras hasta que se llega a un acuerdo
completo, es la manera de negociar de los nipones y no punto por
punto como en la negociacin distributiva. Cuando se ha preparado la
negociacin, como los japoneses, ofrecen al interlocutor diferentes
combos o paquetes que son obviamente aceptables para los
primeros.
3.15.44.6 Negociacin interna
La negociacin interna es importante para llegar a acuerdos
integrados
sobre
trminos
de
referencia,
objetivos
comunes,
mximos y mnimos, alternativas, etc. el fin es llegar a un consenso e

intercambiar informacin con cada uno que tenga que ver en el
asunto. Cuando se aproxima el acuerdo se involucra a la contraparte
en la negociacin interna (1998, Ogliastri).
3.15.44.7 Acuerdo y firma

El acuerdo se hace mediante negociaciones informales con el
propsito de evitar conflictos en la mesa porque los japoneses lo
262
consideran destructivos a largo plazo (se prev continuar con

acuerdos a futuro y no un solo trato).
Lo fundamental del acuerdo es que cada parte tenga claridad de
lo que se espera del otro y ejecute las acciones para lograr alcanzar
estas expectativas.
La
palabra
es
ms
relevante
que
lo
escrito
debido
probablemente a que su escritura y smbolos son ms complejos de

entender para cualquier persona. Si existe un mal entendido por las
partes se recurre a una renegociacin pero no a abogados, demandas
o al aspecto legal.
3.15.45 LECCIN 45: ESTILO NEGOCIADOR DE LA

REPBLICA DE CHINA EN TAIWN
263
Hay que conocer un poco de historia para no afectar las

negociaciones comerciales. Por ejemplo, ha ocurrido que presidentes
de pases invitan a embajadores de China y Taiwn lo cual es una
ofensa para ambos debido a que China considera a Taiwn parte de
su territorio y Taiwn se considera un gobierno legtimo y autnomo
del de China.
Los empresarios taiwaneses y chinos pueden ser menos
susceptibles, pero es mejor conocer la cultura para no daar tanto el
negocio como la relacin (2003, Rivera).
3.15.45.1 Relaciones sociales
Los chinos manejan las relaciones interpersonales mediante
compromisos de familia, amigos, paisanos, vecinos, trabajadores y
colegas. Entre ms cercana la relacin es mayor el compromiso.
Las relaciones son de doble va, es decir, se ayuda al vecino y
viceversa. Por ejemplo, se realizan favores como ayudar a conseguir
un puesto de trabajo o un prstamo.
Cuando se negocia entre un chino y otra persona de otro pas,
no puede existir este lazo de reciprocidad en las relaciones porque en
los negocios las amistades son circunstanciales y momentneas.
Los pilares de las relaciones son el tiempo (entre ms tiempo
ms fuerte la relacin) y la confianza entre las partes.
Las relaciones entre empleado y empleador son de lealtad y
respeto, claro que hay desacuerdos pero jams se hacen en pblico
sino en privado.
264
Los taiwaneses crean primero relaciones de confianza y despus

hacen negocios. A diferencia de los occidentales que observan que un
acuerdo les conviene a las partes lo firman. En Taiwn si no existe
relacin es poco probable que se firmen los acuerdos (2003, Rivera).
Cuando
los
taiwaneses
observan
desconocimiento
de
la
contraparte procuran alejarse de la negociacin.

Las siguientes caractersticas son exaltadas por Rivera (2003)
de los taiwaneses:
265
Antes de establecer negocios es necesario conocer bien al

otro.
El inicio de las relaciones no es sobre el tpico de la

negociacin sino conversaciones informales. Para que se
denote
la
importancia
de
las
relaciones
para
los
taiwaneses es comn observar al negociador oponente

ser recogido en el aeropuerto y llevado al hotel por el
taiwanes.
Son formales en las presentaciones y les disgusta

bastante cuando se ren o burlan de sus nombres.
El estatus es poco relevante en esta cultura, se da ms

relevancia a las personas de mayor edad y luego si los
ms jvenes.
Preparan la negociacin por eso existen prenegociaciones

para los asuntos a tratar en la agenda.
Los asiticos tienen gran valor colectivo, de trabajo en

equipo y sentido de comunidad (por eso frases como yo
puedo o yo lo hice, son de desagrado).
Manejan el silencio prolongado, lo cual no es usual para

el occidental y les provoca preocupacin.
La amabilidad y sinceridad son atributos incalculables

para la relacin y luego para los negocios.
Los taiwaneses son hbiles cuando de reclamar valor se

trata.
El largo plazo es fundamental tanto para la relacin

personal como la de negocios (ntese que siempre va
primero la relacin personal a la de negocios).
Manejan el tiempo como una ventaja extendindolo con

paciencia y con poco afn buscando concesiones del otro.
266
Prefieren la palabra (relacin de amistad) a los contratos

y firmas.
Los contratos pueden ser flexibles (por eso es importante

acordar los detalles) porque despus se pueden modificar
segn las circunstancias.
Si las negociaciones no terminan o se interrumpen es

porque probablemente no se alcanz a lograr esa relacin
amistosa y por ende es complicado que se vuelvan a
reiniciar las conversaciones.
El no llegar a un acuerdo con la contraparte se mantiene

en silencio debido a la reputacin que se generara la
organizacin.
El significado verbal y no verbal comunicado por el

taiwanes es relevante durante el proceso de negociacin.
Evitan decir no, por lo tanto son evasivos e indirectos.
La lealtad se entiende como un compromiso y es bastante

valorada.
Cuando existen discrepancias entre las partes deben ser

desconocidas por el pblico en general. El aspecto legal lo
evitan porque lo que se encuentra es la prdida de la
reputacin.
En las ceremonias y rituales se fomentan y construyen las

relaciones interpersonales y sera una descortesa la
inasistencia.
Resumen
En esta unidad se presento el proceso de comunicacin
y como impacta en la negociacin debido a interpretaciones
267
de conductas verbales y no verbales que se hacen en la

mesa de negociacin.
Tambin se present un enfoque de gnero y las
diferencias a la hora de negociar entre hombres y mujeres.
Adems de algunos estereotipos arraigados en la mente de
los negociadores.
Se explic el estilo negociador de los latinoamericanos
y colombianos, que en ltimas no difieren mucho en el modo
de negociar.
La
negociacin
internacional
con
ejemplos
de
la
organizacin mundial del comercio da una visin de las

estrategias que se utilizan.
Por ltimo, se presentaron las culturas de negociacin
estadounidense,
japonesa
taiwanesa
para
tener
un
contraste con la nacional y tomar las mejores prcticas de

negociacin.
Lecturas recomendadas
Estilos de negociacin y diversidad cultural Ogliastri Enrique
(1997) Universidad de los Andes, Bogot
268
Una introduccin a la negociacin internacional. La cultura

latinoamericana frente a la angloamericana, japonesa, francesa y del
Medio Oriente. Ogliastri Enrique (1997) Ed. Universidad de los Andes,
Bogot.
El sistema japons de negociacin la experiencia de Amrica

latina Ogliastri Enrique (1998) Ediciones Uniandes Bogot
El estilo negociador de los latinoamericanos Ogliastri Enrique
(2000) Revista Latinoamericana de Administracin No. 25 Bogot.
Como
negocian
los
colombianos
Ogliastri
Enrique
(2001)
Alfaomega/cambio Bogot.
AUTOEVALUACIN
1. El estilo negociador del latinoamericano en trminos

generales es:
A. Crear valor
269
B. Reclamar valor
C. Integrativa
D. Ninguna de las anteriores
2. Preguntar en el propio lenguaje del negociador lo que
comprendi del otro negociador y este ltimo afirmar o har las
correcciones pertinentes. As se retroalimenta la comunicacin y es de
doble va y no unidireccional. El anterior concepto pertenece a:
A. Conducta Verbal
B. Proceso de comunicacin
C. Escucha activa
D. Filtros de comunicacin
3. Una de las fortalezas del negociador colombiano en trminos
generales es:
A. Planeacin
B. Cooperativo
C. Flexible
D. Criterios objetivos
4. Descifrar los intereses de ambas partes, generar distintas

alternativas, encontrar criterios objetivos que apliquen al contexto,
descubrir que opciones tiene cada uno y por ltimo presentar
diferentes
propuestas
de
solucin.
Esta
fase
del
proceso
de
negociacin se denomina:
A. Intercambio de informacin
B. Preparacin
270
C. Definicin del problema

D. Establecer un clima adecuado
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TABLA DE CONTENIDO

1.1 CAPTULO 1 INTRODUCCIN A LA NEGOCIACIN

1.1.1.1 Negociacin Diaria15

1.1.3.1 Beneficio de una de las partes29

1.3.9 Leccin 9: Otras tcticas de las personas.62

2.6 CAPTULO 6 ESTILOS Y PROCESOS DE NEGOCIACIN...106

2.6.16.4 Negociador cooperador.108

2.7.21.4 Balance de poder139

2.9.27.2 Los componentes del modelo..170

3 UNIDAD 3: NEGOCIACIN NACIONAL E

3.11 CAPTULO 11 PROCESO DE COMUNICACIN.192

3.11.31 Leccin 31: Procesos de comunicacin y negociacin.192

Leccin 39: Por

negocian de esta manera

fundamental en las sociedades modernas en general y de una manera

Lo que deseamos actualmente lo tiene o controla otra persona,

Esta unidad se centra en la negociacin competitiva, donde se

1.1 CAPTULO 1 INTRODUCCIN A LA NEGOCIACIN

La negociacin se presenta en el diario vivir tanto en la compra

acuerdos son el estudio de la teora de la negociacin y el desarrollo

incertidumbres porque despus de cerrado se piensa que se pudo

(disminuir esta incertidumbre) de las partes generar beneficios

empresa extranjera para importar y distribuir en forma exclusiva un

decisiones neurlgicas de la alianza estratgica. Y al contrario, si la

De aqu surge la pregunta Cmo puede transformarse un

franquicias, etc., donde un factor importante es la negociacin que se

Los buenos negociadores tienen habilidades innatas

Es cierto que nacemos con caractersticas que nos pueden

Los buenos negociadores son intuitivos

Como lo demuestra un estudio de Harvard la intuicin es

Los buenos negociadores se hacen a travs de la

Los buenos negociadores son arriesgados

Los buenos negociadores estiman con cuidado el riesgo de

1.1.2 LECCIN 2 DEFINICIONES DE NEGOCIACIN

conflicto, pero tambin una zona de conveniencia mutua donde la

organizaciones, consultores), por s mismas o por intermedio de

La definicin de negociacin aportada por Fisher, Ury & Patton

Selby, (2001, citado por Fischbach, L., Girard, G. & Welschen,

La ltima definicin de negociacin, propuesta en este mdulo,

Si no se negocia, las alternativas que quedan son las de asistir

Producir resultados admisibles y realizables

Optimizar (lo mximo que se puede conseguir, con

Equitativa (significa justicia y no igualdad).

Tener en cuenta los diferentes stakeholders (grupos de

Una buena negociacin dice Ogliastri (1998) es:

1.1.2.3 Negociar no es:

Discutir hasta que la otra persona ceda

Ser inflexible y esperar a que la contraparte se ajuste a

Presuponer que la verdad del negociador es nica, real y

Un ejemplo que muestra un acuerdo que afecta a las partes es

indicando que las propuestas estaban bastante alejadas de lo que se

1.1.2.4 Objetivos de la negociacin

Alcanzar el resultado esperado mediante la creacin

reclamacin de valor en la mesa de negociacin

Modificar los resultados actuales por otros mejores para

1.1.2.5 Importancia de las capacidades de negociacin

Tener esta competencia de negociacin en la vida actual es

personas que sean competentes para

reclamar valor y para crear valor de manera simultnea. La

esto es que los

confianza para intercambiar informacin y para brindar la cooperacin

competencias indispensables para el administrador de maximizar la

No existe ninguna frmula mgica que garantice que va a