WORKI NG

PAPER
Ev al uac i n de pues t os
Metodologa Hay Group
Fundamentos y Aplicaciones

El mtododeevaluacindepuestosdeHay Groupsiguesiendoel msampliamenteaceptado
enel mundo, utilizadopor msdela mitaddelas50 compaasmsgrandes, as comoen
organismosgubernamentaleseinstitucionessinfinesdelucro.
El procesodeevaluacindepuestoshabilita muchasaplicacionesimportantes, talescomo
disear organizacioneseficientes, clarificandointerdependenciasy responsabilidades, manejar
planesdesucesiny talentoy establecer polticasderemuneracincompetitivasbasadasenel
valor delospuestos.
Ev al uac i n de pues t os
Met odol og a Hay Gr oup
Fundamentos y Aplicaciones
Introducci n

Eval uaci n de Puestos de Hay Group. Fundamentos
As que, Qui n es responsabl e?
Factores de l a eval uaci n de puestos
Responsabi l i dad - Accountabi l i ty
Competencia - Know How
Sol uci n de probl emas Probl em sol vi ng
Aspectos legales de Evaluacin de Puestos Hay Group
Matri ces de Referenci a Hay Group
Tamao y forma del puesto

Apl i caci ones de l a Eval uaci n de Puestos de Hay Group
Diseo y Anlisis Organizacional
Di ferenci as de paso
Anl i si s y Di seo de Puestos
Adecuaci n Puesto/Persona
Planes de Sucesin y Desarrollo
Estructuras y Escalas de Remuneracin

El proceso de eval uaci n de puestos

Concl usi n

Acerca de Hay Group
Copyright 2005 Hay Group, Inc. All rights reserved in all formats.
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I nt r oduc c i n:
ara asegurar un equilibrio razonable entre la fexibilidad y el control, muchas
organizaciones estn renovando el proceso a travs del cual evalan el trabajo.
En los aos noventa, Internet y el explosivo negocio paralelo que surgi, alimentaron
una guerra en busca de talentos, generando la creencia de que las organizaciones, o se
movan a la velocidad e-speed, o correran el riesgo de ser sobrepasadas por los nuevos
competidores con modelos de negocio sumamente diferentes. Como resultado, muchas
organizaciones sacrifcaron los procesos disciplinados que durante aos los ayudaron a
controlar los costos especialmente los de remuneracin. Sin embargo, an el ambiente
de negocios ms competitivo despus de la explosin tecnolgica, oblig a estas mismas
organizaciones a entender que cualquier disciplina, una vez perdida, signifca costos
mayores, inconsistencia, y una prdida potencial de objetividad respecto a sus programas
de remuneracin.
Para asegurar un equilibrio razonable entre la fexibilidad y el control, Hay Group est
trabajando junto con muchas organizaciones para renovar el proceso a travs del cual
estas organizaciones deben evaluar el trabajo. Una clave importante es la necesidad
de reestablecer la disciplina en los programas de compensacin y encuadrar mejor el
salario con la creacin de valor que aportan los puestos particularmente, en los niveles
ejecutivos. Adems, nuestro proceso de evaluacin de puestos ayuda mucho ms all
de defnir los niveles de remuneracin apropiados. La evaluacin de puestos no solo
ofrece una medida justa del valor del trabajo, sino tambin, ofrece a las organizaciones
un marco y lenguaje comn para disear puestos, defnir los programas de desarrollo de
carrera, analiza las estructuras de la organizacin, y manejar los recursos humanos ms
estratgicamente.
Este estudio proporciona una apreciacin global sobre las Matrices de Referencia de
Hay Group Mtodo de Perfles y Escalas, e introduce varias aplicaciones valiosas. Un
hallazgo importante en nuestra investigacin con WorldatWork y la Universidad Loyola
de Chicago (en ms de 1.200 organizaciones) indica que entre un 82% y un 96% de las
organizaciones evalan los puestos, pero solo un 18% mantienen proactivamente sus
sistemas. Adems, la mayora informa que aproximadamente 20% de los puestos estn
incorrectamente evaluados dentro de su estructura de grados. Como resultado, creemos
que hay un potencial signifcativo no explotado que puede infuir en los esfuerzos de
evaluacin de puestos para optimizar las estructuras de las organizaciones, desarrollar a
la gente potenciando su desempeo, y generar compromiso entre los empleados a travs
de programas de compensaciones, que sean justos, motivadores, y competitivos.
Para asegurar un
equilibrio razonable
entre la flexibilidad
y el control,
muchas organizaciones
estn renovando
el proceso a travs del
cual evalan el trabajo.
P
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Eval uaci n de Puest os
de Hay Group:
Fundament os
ay Group abri el camino para el
mt odo de comparaci n de
factores para evaluar puestos, y lo
modifc en sus Matrices de Referencia
Hay al principio de los aos cincuenta.
Las Matrices de Referencia Hay Group
son instrumentos, propiedad exclusiva
de Hay Group, que proporcionan
evaluaciones de puestos consistentes y
legalmente defendibles. La manera en
que la Evaluacin de Puestos de Hay
Group se aplica es, de hecho, la ms
ampliamente aceptada en el mundo
practicada en aproximadamente 8.000
organizaciones, incluso en la mitad de las
compaas del ranking 50 de la Revista
Fortune.
Las organizaciones usan la Metodologa
de Hay Group para evaluar puestos contra
un numero de factores comunes que
miden inputs (conocimientos requeridos,
habilidades y capacidades), throughputs
(procesamiento de inputs para lograr
resultados), y outputs (las expectativas
de resultados fnales despus de aplicar
los inputs constructivamente). Durante
el proceso de evaluacin, se analiza el
contenido de cada puesto en relacin
con cada factor y se representa por un
nmero. Luego se suman los valores
de estos factores para determinar el
tamao total del puesto. Las diversas
relaciones de tamao del puesto, as como
las proporciones de los factores asociadas
con cada puesto pueden ser tiles para
muchas aplicaciones relacionadas con
los planes organizacionales y de recursos
humanos.
Las Matrices de
Referencia Hay
son instrumentos,
propiedad exclusiva de
Hay Group,
que proporcionan
evaluaciones de puestos
consistentes y legalmente
defendibles.
As que, Quin es responsable?
Una comprensin clara sobre el impacto y la
relacin con la responsabilidad mxima es
muy importante cuando se disean y evalan
los puestos. Considere el caso del CEO de una
gran cadena de hoteles, quien decide que la
planeacin anual respecto a las tarifas para
cada hotel deba compartirse entre los gerentes
de ventas nacionales y los gerentes operativos.
Su razonamiento fue que si l dejaba todo solo
para los gerentes nacionales de ventas, los
gerentes de hotel culparan a stos de no lograr
sus objetivos. Anlogamente, si l delegara todo
slo para los gerentes de hotel, entonces los
gerentes de ventas nacionales podran culpar a
los gerentes de hotel de no atraer ms cuentas
a sus hoteles. Justo cuando pareca que haba
logrado un acuerdo, la Directora de Finanzas
reclam que tena la informacin ms crtica
tanto sobre las tendencias pasadas como del
impacto sobre la rentabilidad bajo diferentes
escenarios. Ella crea que tambin debera
tener derecho a compartir y quiz liderar la
decisin. Sin embargo, el CEO sensatamente
decidi que tres personas responsables de
tomar decisiones retrasaran el proceso.
Adems, autorizar a la Directora de Finanzas
para tomar decisiones les dara una excusa a
los representantes de ventas nacionales y a los
gerentes de hotel para escudarse y no cumplir
con su papel.
Es claro que la Directora de Finanzas tena
que contribuir a la decisin. Los gerentes de
ventas nacionales y los gerentes de hotel no
podran tomar decisiones sin informacin
financiera relevante. Definiendo correctamente
la responsabilidad concurrente, el CEO logr
acelerar el proceso de tomar decisiones y
aument la responsabilidad por resultados.
Al evaluar la responsabilidad, el elemento
Impacto puede dividirse en cuatro tipos:
Auxiliar: Servicios informativos, de
registro o incidentales, utilizados por
otros respecto a algn resultado final
importante. Las actividades del puesto
pueden ser complejas, pero el impacto
sobre la organizacin total es relativamente
menor. Estos puestos estn usualmente
relacionados con recolectar, procesar, y
proveer de anlisis de informacin y datos,
generalmente solicitados por otros para
tomar decisiones con impacto sobre los
resultados organizacionales.
(Contina)
H
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Ev al uac i n de Pues t os
de Hay Gr oup: Fac t or es
El modelo -entrada-proceso-salida
(input-throughput-output model)
equivale en la Metodologa Hay Group
a la Competencia, la Solucin de
Problemas y la Responsabilidad. Luego,
cada grupo puede ser dividido en un
total de ocho elementos para determinar
el valor del puesto.
El factor salida (output)
Responsabilidad se establece
primero, porque cada puesto se disea
con el propsito de lograr resultados
predeterminados. Este factor, por
lo general, recibe menor atencin
e importancia en muchas otras
metodologas de evaluacin.
Responsabilidad
Todo puesto existe para agregar valor
a la organizacin a travs del conjunto
de resultados que produce (o outputs).
La responsabilidad mide el tipo y la
cantidad de valor que el puesto puede
agregar. En este sentido, mide el
efecto del puesto en la cadena de valor
organizacional. Tiene tres dimensiones:
1. Libertad para actuar: el grado de
autonoma en la toma de decisiones
y la direccin para enfocar la toma
de decisiones.
2. Alcance: La(s) dimensin(es) del
negocio el puesto se disea para un
impacto positivo.
3. Impacto: El tipo de infuencia del
puesto sobre los resultados de
negocio.
Contributorio: Servicios de interpretacin,
asesora o facilitacin, para ser usados por
otros en la toma de acciones. Este tipo de
impacto es apropiado cuando los puestos
son responsables por dar consejo y asesora
significativos adems de informacin y/o
anlisis, y cuando los decisiones se toman
generalmente en virtud de estos consejos.
Tales impactos se encuentran usualmente
en el personal o funciones de apoyo que
influyen significativamente en las decisiones
relacionadas a la magnitud de varios
recursos.
Compartido: participar con colegas, dentro
o fuera de la organizacin, en la toma de
decisiones. Este impacto se utiliza para
describir relaciones horizontales, no verticales
(jerrquicas), de trabajo. Este tipo de impacto
no es totalmente controlador respecto a la
magnitud de los resultados. Los impactos
compartidos existen tpicamente entre los
colegas de trabajo y/o funciones, y sugieren
un grado de asociacin, o responsabilidad
compartida por el resultado total. Por
ejemplo, puede existir responsabilidad
compartida entre los puestos de ingeniera y
de manufactura, para obtener un producto
exitoso. El compartir es tambin posible
entre socios fuera de la organizacin ( por
ejemplo, entre el Gerente del Proyecto y el
Contratante externo). Cuando se considera
este impacto, es importante clarificar los
roles contributorios e identificar a los
emprendedores, as como los definidores en
la toma de decisiones.
Primario: Controla el impacto sobre
los resultados finales, donde cualquier
contribucin es secundaria. Tales impactos
se pueden encontrar usualmente en los
puestos operativos y directivos que tienen
responsabilidad de lnea para las reas
de resultados finales claves, sean grandes
o pequeas. Por ejemplo, un supervisor
puede tener responsabilidad primaria para
la produccin o resultados (valor agregado)
de una unidad, en el contexto de los recursos
disponibles (ej., recursos de personal y
gastos controlables); mientras que el director
de produccin puede tener un impacto
primario sobre el valor total agregado en la
manufactura de los productos o en el costo
de los bienes fabricados. La clave aqu es
que el puesto existe para controlar el impacto
primario sobre ciertos resultados finales de
una magnitud dada, y esa responsabilidad
no se piensa compartir con otros.
Todo puesto
existe para agregar
valor a la organizacin
a travs de un conjunto
de resultados
que aporta.
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Competencia
Cumplir a cabalidad las responsabilidades de un puesto requiere de: Competencia
--Know-How--(o inputs), que es la suma total de cada habilidad y/o capacidad, sin
importar cmo se adquiri, necesaria para un buen desempeo en el trabajo. El Know-
How tiene tres dimensiones:
El impacto primario se puede encontrar usualmente en los puestos operativos y directivos
que tienen responsabilidad de lnea para reas de resultados fnales, sean grandes o
pequeas.
4. Conocimientos tcnicos/especializados: la profundidad y diversidad del
conocimiento tcnico y/o especializado necesario para lograr resultados deseados.
5. Habilidades gerenciales: el requerimiento para emprender funciones directivas,
como planear y organizar el personal o liderar y controlar recursos, para obtener
resultados de negocio en el tiempo.
6. Habilidades en Relaciones Humanas: las habilidades interpersonales requeridas
para una interaccin exitosa con individuos y grupos, dentro y fuera de la
organizacin.
Solucin de Problemas
El valor de la competencia --Know-How-- consiste en su aplicacin para lograr resultados.
La Solucin de Problemas (o throughputs) se refere al uso de dichos Conocimientos
--Know-How-- para identifcar, delinear y solucionar problemas. Pensamos con
lo que sabemos, as que Solucionar Problemas se contempla como el uso de los
Conocimientos/Know-How, y tiene dos dimensiones:
7. mbito del Pensamiento: el contexto del puesto y el grado en que los problemas y
las soluciones estn defnidas.
8. Complejidad del Pensamiento: la naturaleza de los problemas, y la complejidad en
lograr identifcar soluciones que agreguen valor.
La Solucin de Problemas mide el requerimiento de usar la Competencia -Know-How-
conceptual, analtica y productivamente.
Dichos factores pueden modifcarse en situaciones especfcas dependiendo del cliente,
pero el modelo acerca de los tres grupos se relaciona con las entradas, procesos y salidas
--inputs, throughputs y outputs-- del puesto defnido.
Aunque las defniciones de estos criterios para evaluar puestos han evolucionado durante
ms de 60 aos de ser usados, los principios subyacentes de Competencia --Know-How--
, Solucin de Problemas, y Responsabilidad han permanecido, como un principio general
para evaluar el trabajo.
El impacto primario
e puede encontrar
usualmente en los puestos
operativos y directivos
que tienen responsabilidad
de lnea para reas
de resultados finales,
sean grandes o pequeas.
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Nuestros factores han sido ampliamente
aceptados tambin como una base para
establecer prcticas de remuneracin
justas, equitativas, y en concordancia con
el Acta de Remuneracin Idntica de los
EE.UU. de 1963 y la legislacin provincial
canadiense para una remuneracin
equitativa. (Para ms informacin sobre
este asunto, vea el recuadro lateral en
Aspectos Legales de la Evaluacin de
Puestos Hay )
Las Mat r i c es de Ref er enc i a
Hay Gr oup
Las Matrices de Referencia Hay Group
son herramientas propiedad exclusiva de
Hay Group que permiten evaluaciones
consistentes del trabajo. Cada uno de los
factores mencionados Competencia,
Solucin de Problemas y Responsabilidad
tiene su propia Matriz de Referencia
que refeja los sub-factores que fueron
identifcados arriba (Ver Figura 1).
Cada escala de las Matrices de Referencia
se extiende de manera de responder a la
complejidad y tamao de la organizacin
a la cual se aplica, y las descripciones de
cada escala se pueden modifcar en caso
de ser necesario. Un factor de importante
distincin es que la Metodologa Hay
Group puede calibrarse con los sistemas
de evaluacin de otras empresas en los
bancos de datos de compensacin que
Hay Group posee. Esto habilita un amplio
benchmarking, que potencialmente
mejora la exactitud de los valores de
mercado y la certidumbre en los resultados
de las evaluaciones de puestos.
Aspectos Legales de las Matrices de
Referencia Hay Group para la Valuacin de
Puesto con el Mtodo de Perfiles y Escalas
Nuestros factores tambin han sido
aceptados ampliamente como una base para
establecer prcticas de remuneracin justas,
equitativas basadas en habilidad, esfuerzo, y
responsabilidad.
Las condiciones de trabajo, como son el
entorno fsico, los riesgos, el esfuerzo manual,
y la concentracin mental tambin pueden
agregarse como factores del contexto laboral.
Sin embargo, muchos de estos factores pueden
ser potencialmente discriminatorios, as que se
necesita disear un proceso de adaptacin
para utilizarlos con las Matrices de Referencia.
El Mtodo Hay Group es el mtodo de
evaluacin de puestos elegido por muchos
empleadores pblicos y privados para
poder proporcionar a cada empleado una
compensacin justa.
Nuestra Metodologa
puede calibrarse
en los sistemas
de valor de otras
organizaciones
dentro de los bancos
de datos de Hay Group.
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Usualmente percibimos diferencias en el tamao de los puestos en trminos de diferencias
porcentuales ms que en diferencias absolutas por unidad, y el patrn de numeracin de
las Matrices de Referencia est en concordancia con este principio, usando una progresin
de 15% para cada factor de evaluacin para representar la diferencia mnima perceptible
entre los puestos. Dada su importancia al comparar los puestos, la diferencia mnima
perceptible ser discutida en mayor detalle en la pgina 11
Las Matrices de Referencia hacen el proceso de evaluacin de puestos ms expedito,
pero se necesita una especializacin considerable para entender la naturaleza del trabajo
y determinar el nivel de elementos existentes para cada factor. Las Matrices de Referencia
son una herramienta de administracin, pero como es el caso de todas estas herramientas,
para usarlas efectivamente, se necesita de cierta especializacin. Esto es similar a usar
otras herramientas de administracin (Ej., el retorno de inversin o los modelos de fujo
de efectivo cash-fow) para tomar decisiones de inversin. El poder no se encuentra
solo en la herramienta, sino tambin en los conocimientos y habilidades del evaluador y
en la consistencia con la cual se aplica la herramienta en toda la organizacin.
Una progresin
del 15% para factores
de evaluacin de puestos
representa la diferencia
mnima perceptible
especialmente con impacto
en lo que se relaciona
con escalas de pago
Figura1: Ejemplo de matrices de referencia
2004 Hay Group, Inc.
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El t amao y l a For ma del Pues t o
El tamao y la forma del puesto sirven como puntos de partida para muchas aplicaciones
de la evaluacin de puestos. El tamao del puesto se determina por el total de puntos
de cada factor y refeja el valor relativo del puesto en la organizacin. Las proporciones
relativas de Responsabilidad, Competencia --Know-How-- y Solucin de Problemas que
conforman el puesto, determinan la forma del mismo (Ver Figura 2).
El equilibrio entre Responsabilidad y Solucin de Problemas refeja el grado en que el
puesto est enfocado en lograr resultados (a menudo, en la ltima fase de la cadena de
valor), o se enfoca en investigacin y anlisis (a menudo, en la primera fase de la cadena
de valor). Por ejemplo, los puestos de ventas se asocian normalmente con tener un alto
grado de Responsabilidad comparado con Solucionar Problemas, y son responsables de
la venta de productos ya desarrollados. Inversamente, los puestos de investigacin para
fases iniciales se asocian usualmente con tener un alto grado de Solucin de Problemas
comparado con la Responsabilidad, para desarrollar nuevos productos, servicios y
procesos.
Figura 2: Proporciones de Responsabilidad, Competencia y Solucin de Problemas
El equilibrio entre Responsabilidad, Conocimientos --Know-How-- y Solucin de
Problemas refeja el tipo y el nivel de trabajo en una organizacin. Por ejemplo, los
puestos de nivel inicial se enfocan tpicamente en los Conocimientos --Know-How--.
La Responsabilidad crece a travs del desarrollo de carrera en puestos que tienen un
impacto ms amplio sobre la organizacin a travs del uso de la experiencia adquirida y la
capacidad de resolver problemas. Entre ms importantes sean los puestos, ms importante
se vuelve el Conocimiento --Know-How--, y el enfoque cambia hacia la utilizacin del
mismo para solucionar problemas y obtener resultados.
En los puestos de nivel inicial, la Competencia --Know-How-- puede representar un 70%
del contenido del puesto, mientras que en el nivel de Director General (CEO) puede
representar solo un 30% de este contenido aunque, es cierto que sta es mucho ms
importantes que que la de un puesto de nivel inicial.
El equilibrio entre la
Responsabilidad,
La Competencia --Know-How--
y la Solucin de Problemas
refleja el tipo y el nivel de
trabajo en una organizacin.
2005 Hay Group, Inc.
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El concepto de forma del puesto es exclusivo del Mtodo Hay Group de Evaluacin
de Puestos. Adems de asegurar la calidad de la evaluacin, es la base para futuras
aplicaciones de valor agregado del sistema por ejemplo, proveer una mejor comprensin
respecto a como los puestos se integran en las organizaciones, o defnir mejor los
requerimientos de habilidades de trabajo ms importantes.
Apl i c ac i ones de l a Ev al uac i n de Pues t os
de Hay Gr oup
l proceso de evaluacin de puestos ofrece muchas otras ideas valiosas, incluyendo
una mejor comprensin sobre las interrelaciones entre responsabilidades,
requerimiento de capacidades, necesidades de desarrollo y, claro, establecer prcticas
competitivas de remuneracin basadas en el valor de los puestos.
Diseo y Anlisis Organizacional
Muchas personas creen que las estructuras organizacionales son el resultado de una
planifcacin sistemtica y metdica. Sin embargo, de acuerdo con nuestra experiencia,
stas surgen y se desarrollan con el tiempo y muchas veces son moldeadas por
personalidades, polticas y acuerdos, dentro de mosaicos complejos de funciones
operativas y de apoyo, unidades de negocio y alianzas internas. Una consecuencia
imprevista puede representar superposiciones y/o huecos en las responsabilidades clave
necesarias para alcanzar objetivos centrales de negocio. En muchas organizaciones los
puestos se disean con un sesgo funcional ms que de una perspectiva organizacional
global. Como consecuencia, mirando a travs de una organizacin, las responsabilidades
se vuelven poco claras, se titubea en las decisiones importantes, y el proceso de negocio
se empantana. El resultado: confusin y potenciales guerras internas.
Un proceso riguroso de anlisis y valuacin de puesto provee a las organizaciones
un marco y un lenguaje comn para disear puestos ms efectivamente, dentro de la
estructura que mejor apoye su estrategia de negocio. Entonces, los objetivos y metas
estratgicos pueden ser clarifcados y distribuirse en responsabilidades especfcas de
trabajo, para asegurarse que no haya brechas ni redundancias. Tambin, permite a las
organizaciones identifcar y establecer interrelaciones clave a lo largo de los procesos
crticos de negocios especialmente cuando los benefcios derivados pueden no ser
inmediatamente obvios para los involucrados.
El diseo de puestos y organizaciones debe manejarse integralmente, de la misma forma
en que los componentes del motor de un automvil deben ser diseados de tal manera que
engranen entre ellos bajo diferentes circunstancias. Los diseos mal integrados pueden
causar el mal funcionamiento de un motor. Lo mismo sucede en una organizacin.
Un proceso riguroso
de valuacin de puesto
proporciona a las
organizaciones un marco
y un lenguaje comn para
un diseo ms efectivo de
puestos dentro de la estructura
organizacional que apoye
de una mejor manera su
estrategia de negocio.
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WORKI NG
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Diferencias de Paso
La diferencia mnima perceptible se puede utilizar para analizar el nivel organizacional.
En este contexto, podemos considerar las consecuencias de los cambios que han ocurrido
cuando las organizaciones han elegido estructuras ms planas. En la Figura 3 se comparan
la jerarqua de produccin tradicional con una estructura ms plana, que hoy en da se
puede encontrar tpicamente en negocios similares.
Figura 3: Diferencias de pasos entre las estructuras tradicionales y planas
La diferencia entre las posiciones se puede medir claramente a travs del uso de la
Metodologa Hay Group de Evaluacin de Puestos. En una estructura tradicional, la
distancia entre el puesto de un gerente y un subordinado es normalmente de dos pasos,
ofreciendo la oportunidad de una promocin signifcativa entre los niveles. La distancia
entre el gerente y el subordinado en una estructura ms delgada puede ser de cuatro pasos
o ms, haciendo difcil el progreso de un puesto entre los niveles, incluso imposible,
para una persona que quiere lograr llegar a la cima. Las estructuras ms planas requieren
a menudo de oportunidades de desarrollo de carrera que sean horizontales (a travs de
varios tipos de trabajo), ms que verticales (dentro de la funcin).
Desde la reciente depresin econmica, un mayor nmero de puestos se ha eliminado sin
una reduccin correspondiente de trabajo, lo que signifca que el contenido de muchos
puestos pudo haber aumentado. Adems, los empleados que se quedaron en la compaa
se hacen cargo de responsabilidades adicionales a los puestos existentes, usualmente sin
ninguna racionalizacin o integracin de las responsabilidades existentes. Adicionar
demasiadas responsabilidades, y/o responsabilidades no relacionadas con el puesto,
normalmente genera distracciones y confusin que limitan la efciencia del trabajo.
La mayora de los
puestos
se disean con un
sesgo funcional
ms que de
una perspectiva
organizacional global.
2005 Hay Group, Inc.
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Anlisis y Diseo de Puestos
Cuando los puestos se disean o cambian, tambin es importante determinar si un
trabajo es realmente factible (Ver Figura 4). Percibimos a menudo que los puestos
cambian cuando se disean segn las habilidades particulares de un actor estrella con
alto potencial y rendimiento, en busca de nuevos retos.
Figura 4: Roles factibles
Por ejemplo, esperar que una persona en una organizacin de tamao medio pueda
funcionar como vicepresidente de desarrollo corporativo estableciendo nuevas
estrategias, haciendo negociaciones, y liderando una agenda creciente, mientras tambin
esta manejando las operaciones diarias en un departamento de marketing, puede generar
serios problemas. Aunque aparentemente hay conexin entre el desarrollo corporativo y
marketing, las formas de estos puestos y por lo tanto, las competencias necesarias para
lograr un alto desempeo son sumamente diferentes, y la complejidad de este nuevo rol
es muy grande. El resultado posible es que la persona se canse, o deje de lado uno u otro
puesto. Si no se cambian, stos puestos pueden ser demasiado agobiantes o complejos
para el titular recientemente promovido.
Desde luego, es importante examinar la relacin entre los requerimientos para los puestos
en una organizacin y el puesto mismo, para asegurarse que su trabajo es factible.
Los requerimientos en cuanto a Solucionar Problemas y Responsabilidad necesitan
ser proporcionales con la Competencia --Know-How-- en ese rol. Si las demandas
son demasiado agobiantes, es factible fracasar. La nueva persona puede no tener la
credibilidad o experiencia necesarias, y puede fcilmente cansarse, sentirse frustrado, o
simplemente enfocarse en solo una fraccin de las responsabilidades del puesto, la que el
titular realmente puede dominar.
Por el contrario, si las demandas son menores en comparacin con las capacidades del
titular, l corre el riesgo de aburrirse, desanimarse, y/o presionar por responsabilidades en
otras reas y as, no agregar el valor adecuado con su nivel de remuneracin.
Cuando los puestos
se disean
o cambian,
tambin es importante
determinar si
un trabajo
es factible.
2005 Hay Group, Inc.
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Adec uac i n Pues t o/ Per s ona
La experiencia de Hay Group en consultora e investigacin revela una fuerte conexin
entre la naturaleza y la forma de los puestos ejecutivos y las competencias requeridas para
lograr un alto desempeo. Entender el alcance del trabajo aumenta signifcativamente
nuestra habilidad de seleccionar y desarrollar ejecutivos de alto desempeo.
Recprocamente, esto tambin nos habilita para disear puestos que aumentarn la
posibilidad de que el titular del puesto tenga xito.
Considere el rol del Country Manager en una empresa multinacional. Tradicionalmente,
estos puestos han sido evaluados segn la responsabilidad sobre los estados de ganancias
y perdidas, donde tuvieron altos grados de autonoma y responsabilidad. Sin embargo,
muchos negocios de alta complejidad han transformado este rol en uno enfocado en
adaptar productos para los mercados locales y manejar el entorno poltico y reglamentario
con el manejo fnanciero ahora en manos del presidente. De este modo, el rol del
Country Manager ha cambiado.
Cuando ocurren tales transformaciones, es importante revisar los requerimientos del
puesto para determinar si el titular todava se adecua al puesto. De ese modo, el enfoque
puede cambiar para alinear los requerimientos del puesto con los motivos de su titular.
Aunque disear los puestos para las personas es generalmente una practica inefcaz, se
debe considerar el perfl de motivos de una persona tpica que deber cumplir con los
requerimientos del puesto con el paso del tiempo.
Por ejemplo, los dos puestos de ventas y marketing en la Figura 5 tienen dimensiones
similares, pero formas sumamente diferentes. Y las caractersticas personales asociadas
con el xito en estos dos roles son tambin diferentes. No es una sorpresa que la mayora
de las personas exitosas en puestos de ventas no tienen necesariamente habilidades para
ser gerentes y viceversa aunque los dos puestos agregan un importante valor. Por otro
lado, nuestra investigacin y experiencia en consultora demuestra que es muy probable
que el gerente exitoso en una pequea planta sea exitoso en un puesto similar en una planta
grande. Hay un numero limitado de formas de puestos que hacen posible la utilizacin de
este concepto para disear diferentes tipos de roles dentro de una organizacin.
Figura 5: Muestreo de Forma de Puesto
La investigacin
de Hay Group revela
una fuerte conexin
entre la naturaleza
y la forma de los puestos
ejecutivos y las competencias
requeridas para
lograr un alto desempeo.
2005 Hay Group, Inc.
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Planes de Sucesin y Desarrollo
El tamao y forma del puesto tambin revelan la naturaleza del desarrollo. Por ejemplo,
probablemente es ms sencillo mover un gerente de una planta pequea a una grande que
mover el mismo gerente a un puesto de ventas. En el primer escenario la persona entiende
los comportamientos de alto desempeo. El papel simplemente se vuelve ms amplio, no
necesariamente diferente. Pero el movimiento lateral de un rol de colaboracin en uno
orientado y enfocado en accin y metas signifca desplegar conductas y habilidades muy
diferentes.
Antes, explicamos el concepto de diferencia de paso como una ayuda para emitir
razonamientos sobre las diferencias entre las dimensiones de los puestos. Combinando
esto con el anlisis de la estructura organizacional y el diseo de los puestos, podemos
usar tambin el anlisis de diferencia entre los puestos dentro de la jerarqua para evaluar
hasta qu punto un puesto prepara a una persona para los retos adicionales de un puesto
ms importante (Vea Figura 6).
Figura 6: La Forma y el tamao del puesto iluminan el desarrollo
Una diferencia de un paso entre los roles del jefe y del subordinado signifca que hay un
puesto que ofrece una situacin ideal para estimular los propsitos de planes de sucesin.
Sin embargo, tal puesto puede presentar un cuello de botella respecto a tomar decisiones.
Una diferencia de dos pasos signifca que la progresin de una posicin subordinada al rol
de gerente es posible, pero el camino puede ser estrecho. Si la diferencia entre los roles es
de tres pasos o ms, la preparacin para la promocin es menos probable.
Generalmente, las estructuras tradicionales en lnea incorporan diferencias de dos
pasos entre el gerente y el subordinado, con oportunidades para promocin interna.
En estructuras ms delgadas, la progresin vertical es menos posible, y el desarrollo de
carrera y el plan de sucesin deben tomar en cuenta movimientos laterales para asegurar
el futuro desarrollo en liderazgo.
Hay un nmero
limitado de formas
de puestos
que hacen posible
la utilizacin de
este concepto
para disear
tipos de roles dentro
de una organizacin.
2005 Hay Group, Inc.
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Estructuras y Escalas y Remuneracin
La evaluacin de puestos se usa a menudo para y se asocia principalmente con
establecer las relatividades internas y desarrollar procesos administrativos de
compensacin que deben refejar la contribucin de valor agregado de los roles. La
relacin entre el tamao del puesto y la remuneracin se puede demostrar fcilmente en la
Figura 7. Para los propsitos de administracin salarial, esta ofrece la base de distribucin
de los puestos en niveles y/o bandas.
Figura 7: Tamao del puesto en relacin con la remuneracin
El debate contina sobre los mritos relativos de los niveles tradicionales y bandas
anchas. En el primer caso, todas las posiciones se administran alrededor de un punto
medio o salario meta. Por otro lado, las estructuras de bandas anchas pueden ofrecer
ms fexibilidad y usualmente enfoca las decisiones directivas de remuneracin ms en
la capacidad individual que en el tamao del puesto. Las anclas del mercado se usan a
menudo para puestos dentro del mismo nivel como punto de referencia, mientras que los
puntos medios se usan en estructuras de nivel para refejar la equidad interna as como la
competitividad externa.
Cabe notar que la banda ancha puede ser ms apropiada en una organizacin con
estructura jerrquica ms plana, o donde la jerarqua pierde nfasis a favor de una visin
de equipo o de proyecto.
La utilizacin de las Matrices de Referencia Hay Group para la evaluacin de puestos
con el Mtodo de Perfles y Escalas genera ms ventajas en este caso, dado que
proporcionan el acceso directo a datos comparables con el mercado. Nosotros diseamos
procesos de aseguramiento de calidad para garantizar la aplicacin consistente de
nuestra metodologa, lo que tambin nos permite desarrollar y mantener un banco de
datos de estudios de compensacin que proporciona las comparaciones del mercado por
tamao del puesto, adems de las tradicionales agrupaciones de tipos de puesto. Tales
comparaciones demuestran mayor exactitud que las comparaciones basadas en ttulos,
incluso al controlar dimensiones industriales y corporativas.
El anlisis de
diferencia de paso
entre los puestos
dentro de una jerarqua
tambin puede
ser utilizada para
evaluar el grado en que
una posicin prepara a
una persona para los retos
adicionales de
una posicin ms alta.
2005 Hay Group, Inc.
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El pr oc es o de Ev al uac i n de Hay Gr oup
omo se ha mencionado, nuestra investigacin muestra que slo un 18% de las
organizaciones desarrollan proactivamente procesos de auditora para mantener
adecuadamente las evaluaciones de puestos. Las organizaciones enfrentan riesgos si se
usa un proceso reactivo de revisin de evaluacin de puestos esto es, responder a los
requerimientos de cambio hechos por la lnea. Con el tiempo, los niveles de puesto en la
organizacin tienden a desactualizarse si no hay un proceso proactivo de auditora.
El Mtodo Hay proporciona las comparaciones del mercado basadas en el tamao del
puesto. Tales comparaciones demuestran mayor exactitud que las comparaciones basadas
en ttulos.
Los puestos se mueven de nivel ms fcilmente hacia arriba que hacia abajo. Una
organizacin corre el riesgo de infar el nivel de puesto con el paso del tiempo, adems de
inconsistencias entre las reas de negocio basados en quien es ms proactivo en el proceso
de evaluacin. Las revisiones peridicas deben realizarse a un nivel funcional o de unidad
de negocio cada 2-3 aos. Estas pueden llegar muy lejos mejorando la credibilidad y
consistencia de un programa de evaluacin de puestos, sobre todo si este ltimo se ha
realizado en conjunto con una revisin de diseo y efciencia dentro de la organizacin.
Adems, nuestra experiencia demuestra que los procesos efcientes de evaluacin de
puesto tambin validan responsabilidades adicionales a los puestos defniendo el valor
incremental de negocio de estas nuevas responsabilidades y su grado de alineacin a
los objetivos de la organizacin. Si se transferen responsabilidades de otros puestos,
entonces, tpicamente, estos procesos determinan el impacto de una prdida de estas
responsabilidades.
El Mtodo Hay
proporciona las
comparaciones del mercado
basadas en el tamao
del puesto.
Tales comparaciones
demuestran mayor
exactitud que las
comparaciones
basadas en ttulos.
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Conc l us i n
La Evaluacin de Puestos sigue viva y est bien. Las organizaciones lderes
utilizan la Evaluacin de Puestos como una ventaja competitiva, mejorando la
habilidad organizacional con el propsito de administrar su inversin en recursos
humanos con mayor credibilidad, disciplina y equidad.
La Evaluacin de Puestos no habla slo de mantener la equidad interna en los programas
de compensaciones, sino tambin facilita la claridad organizacional, el desarrollo
de capacidades y el establecimiento de compromiso a travs de la cultura y las
compensaciones. Es una herramienta de liderazgo indispensable, extremadamente til
para asegurar una integracin organizacional apropiada de la estrategia, la cultura, la
estructura, la gente, el proceso, y las compensaciones.
Ac er c a de Hay Gr oup
ay Group es una empresa global de consultora que trabaja junto a los lderes para
transformar su estrategia en realidad. Ayudamos a desarrollar talento, a
organizar personas para que sean ms efcientes y a motivarlas para que se desempeen
al mximo.Tenemos 89 ofcinas en 47 pases y trabajamos con ms de 7000 clientes
alrededor del mundo.
En Sudamrica contamos con ms de 30 aos de presencia y experiencia en la regin a
travs de nuestras ofcinas en Bogot, Buenos Aires, Caracas, Lima, Santiago de
Chile y San Pablo.
Por ms de 60 aos hemos sido reconocidos por la calidad de nuestras investigaciones
y el rigor intelectual de nuestro trabajo. Transformamos nuestras investigaciones en
ideas ejecutables, proporcionamos a nuestros clientes perspectivas innovadoras sobre
su organizacin y la manera ms efectiva para alcanzar sus resultados. Nuestro enfoque
se basa en hacer que los cambios se produzcan y en ayudar a que las personas y las
organizaciones conozcan su potencial.
Nuestros clientes provienen de sectores privados, pblicos y sin fnes de lucro de diversas
industrias. Trabajamos junto a ellos en los siguientes temas:
Motivacin y Compromiso de Empleados
Gestin del Talento
Desarrollo de Liderazgo
Desempeo Organizacional
Reconocimiento por Desempeo y Resultados
Gestin del Desempeo
Desafos de la Globalizacin
Fusiones y Adquisiciones
Reforma del Sector Pblico
Equipos Ejecutivos
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