LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

MAX WEBER
ORIGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA
La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin,
en funcin de los siguientes aspectos:
a. La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de
las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s.
Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos
sobre la organiacin, creando la necesidad de un enfo!ue.
"s amplio y completo, de la estructura y de los participantes
de la organiacin.
b. #e hio necesario un de organiacin racional, capa de
caracteriar todas las variables involucradas, y el
comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a
todas las formas de organiacin humana.
c. $l creciente tama%o y la comple&idad de las empresas pas a
exigir modelos organiacionales me&or de'nidos. La (industria
en gran escala depende de la organiacin, de la administracin
y de las personas con diferentes habilidades. )ombres y
mu&eres deben situarse en diferentes sectores de produccin y
en diferentes niveles &err!uicos: deben e&ecutar tareas
espec'cas, y ser dirigidos y controlados(. La teora clsica y la
teora de las relaciones humanas mostraron ser insu'cientes.
d. $l resurgimiento de la sociologa de la burocracia. #eg*n esta
teora, se puede pagar a un hombre para !ue act*e y se
comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe
explicrsele exacta y minuciosamente, impidi+ndosele, !ue sus
emociones inter'eran con su desempe%o. La sociologa de la
burocracia propuso un modelo de organiacin y los
administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus
empresas. A partir de all surge la teora de la burocracia en la
administracin.
ORGENES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es una forma de organiacin humana !ue se basa en
la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los ob&etivos
pretendidos, con el 'n de garantiar la mxima e'ciencia en la
b*s!ueda de esos ob&etivos. Los orgenes de la burocracia se
remontan a la Antig,edad. La burocracia, como base del sistema
moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos
ocurridos despu+s del -enacimiento. .eber se%ala !ue el sistema
moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de
un nuevo con&unto de normas morales, a las cuales denomin (+tica
protestante(: el traba&o duro como ddiva de /ios, el ahorro y el
ascetismo !ue proporcionan la reinversin de las rentas excedentes,
en ve de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. 0eri'c
!ue el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 1
formas de racionalidad !ue surgieron a partir de esos cambios
religiosos. Las seme&anas entre el protestante y el comportamiento
capitalista son impresionantes. $stas 1 formas de racionalidad se
apoyaron en los cambios religiosos.
.eber consider la burocracia como un tipo de poder.
TIPOS DE SOCIEDAD
.eber distingue 1 tipos de sociedad:
a. La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales
y hereditarias. 2familia3
b. La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas,
arbitrarias y personalistas. 2partidos polticos3
c. La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas
impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios
y de los 'nes. 2grandes empresas3
TIPOS DE AUTORIDAD
A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. (Autoridad
signi'ca la probabilidad de !ue una orden espec'ca sea obedecida(.
La autoridad representa el poder institucionaliado y o'cialiado.
4oder implica potencial para e&ercer in5uencia sobre otras personas.
4oder signi'ca, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro
de una relacin social, a*n en contra de cual!uier tipo de resistencia
y cual!uiera !ue sea el fundamento de esa probabilidad. $l poder es
la posibilidad de imposicin arbitraria por parte de una persona sobre
la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad
es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, !ue es la
capacidad de &usti'car su e&ercicio. La legitimidad es el motivo !ue
explica por !u+ determinado numero de personas obedece las
rdenes de alguien, con'ri+ndole poder. $sa aceptacin, esa
&usti'cacin del poder, se llama legitimacin. La autoridad es legtima
cuando es aceptada. #i la autoridad proporciona poder, el poder
conduce a la dominacin. La dominacin signi'ca !ue la orden del
dominador in5uencia a los dominados, de tal manera !ue el contenido
de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados. La
dominacin es una relacin de poder en la cual el dominador tiene
derecho a e&ercer poder y el dominado considera !ue su obligacin es
obedecer sus rdenes. Las creencias !ue legitiman el e&ercicio del
poder existen en la mente del lder y de los subordinados,
determinando la relativa estabilidad de la dominacin, re5e&a las
diferencias bsicas entre los diversos sistemas de dominacin. .eber
establece una tipologa de autoridad basndose, en las fuentes y
tipos de legitimidad aplicados.
La dominacin re!uiere un aparato administrativo, cuando la
dominacin se e&erce sobre un n*mero de personas y un vasto
territorio, necesita personal administrativo para e&ecutar las rdenes y
servir como punto de unin entre el gobernante y los gobernados.
.eber describe 1 tipos de autoridad legtima:
Autoridad tradicional.
Autoridad carismtica.
Autoridad legal, racional o burocrtica.
a) Autoridad tradicional
6uando los subordinados consideran !ue las rdenes de los
superiores son &usti'cadas por!ue +sa fue siempre la manera como se
hicieron las cosas. $l dominio patriarcal del padre de familia,
representa el tipo ms puro de autoridad tradicional. $l poder
tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es
conservador. 7odo cambio social implica ruptura de las tradiciones.
$n la dominacin tradicional, la legitimacin del poder viene dada de
la creencia en el pasado eterno, en la &usticia y en la pertinencia de la
manera tradicional de actuar. $l lder tradicional es el se%or !ue
comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Aun!ue sus
rdenes sean personales y arbitrarias, sus lmites se '&an a partir de
costumbres y hbitos, y sus s*bditos obedecen por respeto a su
estatus tradicional.
6uando la dominacin tradicional, se extiende, puede asumir 2
formas de aparato administrativo para garantiar su supervivencia:
8. forma patrimonial: los funcionarios !ue preservan la dominacin
tradicional son los servidores del (se%or( y dependen
econmicamente de +l.
2. forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado
de autonoma con relacin al (se%or(, puesto !ue los
funcionarios, son sus aliados prestndole un &uramento de
'delidad. Los vasallos e&ercen una &urisdiccin independiente,
disponen de sus propios dominios administrativos y no
dependen del (se%or( en lo !ue ata%e a remuneracin y
subsistencia.
) Autoridad cari!"#tica
Los subordinados aceptan las rdenes del superior como &usti'cadas,
a causa de la in5uencia de la personalidad y del liderago del superior
con el cual se identi'can. 6arisma: cualidad extraordinaria e
inde'nible en una persona. $l poder carismtico es un poder sin base
racional, es inestable y ad!uiere caractersticas revolucionarias. 9o
puede ser delegado, ni recibirlo en herencia.
$l lder se impone por ser alguien fuera de lo com*n, !ue posee
habilidades mgicas o muestras de herosmo o poder mental de
persuasin y no debido a su posicin o &erar!ua. $s una autoridad
basada en la devocin afectiva y personal y en el arrebato emocional
de los seguidores hacia la persona !ue posee el mencionado carisma.
La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las
caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y
arrebato !ue consigue imponer a sus seguidores.
6uando la dominacin carismtica incluye un numero de seguidores,
el aparato administrativo est constituido por los discpulos y
subordinados ms leales t devotos, para desempe%ar el papel de
intermediarios entre el lder carismtico y la masa. $se aparato
administrativo es inconstante e inestable. $l personal administrativo
es escogido y seleccionado seg*n la con'ana !ue el lder deposite
en los subordinados. La seleccin se basa en la devocin,
autenticidad y con'abilidad del subordinado. #i el subordinado de&a
de merecer la con'ana del lder, pasa a ser sustituido por otro ms
con'able.
c) Autoridad l$%al& racional o urocr#tica
6uando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como
&usti'cadas, por!ue estn de acuerdo con un con&unto de preceptos o
normas !ue consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de
mando. $s el tipo de autoridad t+cnica, meritocrtica y
administrativa. #e basa en la promulgacin. La idea bsica reside en
el hecho de !ue las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas
libremente por procedimientos formales y correctos. $l grupo
gobernante es elegido y e&erce autoridad sobre sus subordinados,
siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un
con&unto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos.
La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales
racionalmente de'nidas.
$n la dominacin legal, la creencia en la &usticia de la ley es
fundamento de la legitimacin. $l pueblo obedece las leyes por!ue
cree !ue son decretadas por un procedimiento escogido, por los
gobernantes y los gobernados. $l gobernante es visto como una
persona !ue alcan tal posicin, por procedimientos legales y en
virtud de su posicin alcanada e&erce el poder dentro de los lmites
'&ados por las normas y reglamentos sancionados legalmente.
$l aparato administrativo !ue corresponde a la dominacin legal es la
burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La
posicin de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los
gobernados y sus colegas son de'nidos por reglas impersonales y
escritas, !ue delinean, la &erar!ua del aparato administrativo, los
derechos y deberes inherentes a c: posicin, etc. La burocracia es la
organiacin tpica de la sociedad moderna democrtica y de las
grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura
del $stado y las organiaciones no estatales. A trav+s del (contrato(
las relaciones de &erar!ua en ella pasan a constituir es!uemas de
autoridad legal.
.eber identi'ca 1 factores !ue favorecen el desarrollo de la moderna
burocracia:
8. el desarrollo de una economa monetaria: la moneda facilita y
racionalia las transacciones econmicas. La moneda asume el
lugar de la remuneracin en especie para los funcionarios,
permitiendo al descentraliacin de la autoridad y el
fortalecimiento de la administracin burocrtica;
2. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas
administrativas del $stado moderno: slo un tipo burocrtico de
organiacin podra sustentar la comple&idad y el tama%o de las
tareas;
1. la superioridad t+cnica del tipo burocrtico de administracin:
sirvi como fuera autnoma interna para imponer su
prevalencia.
$l desarrollo tecnolgico hio !ue las tareas administrativas
destinadas a acompa%arlo, tendieran a su perfeccionamiento. 6uando
los sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas
pasaron a producir en masa, acabando a las pe!ue%as. $n las
grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener
control y una mayor previsin respecto a su funcionamiento.
CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEG'N WEBER
La burocracia se presenta como una empresa u organiacin en
donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas
o e'cientes. $l t+rmino se emplea para designar de los funcionarios a
los reglamentos y rutinas, se produce ine'ciencia en la organiacin.
$l concepto de burocracia: es la organiacin e'ciente por excelencia.
4ara lograr esa e'ciencia, la burocracia necesita describir
anticipadamente y con detalles la manera !ue debern hacerse las
cosas.
La burocracia tiene las siguientes caractersticas:
8. carcter legal de las normas y reglamentos;
2. carcter formal de las comunicaciones;
1. carcter racional y divisin del traba&o;
<. impersonalidad en las relaciones;
=. &erar!ua de autoridad;
>. rutinas y procedimientos estandariados;
?. competencia t+cnica y meritocrtica;
@. especialiacin de la administracin, independientemente de
los propietarios;
A. profesionaliacin de los participantes;
8B. 6ompleta previsin del funcionamiento.
Car#ct$r l$%al d$ la! nor"a! ( r$%la"$nto!
La burocracia es una organiacin unida por normas y reglamentos
establecidos por escrito. $s una organiacin basada en una especie
de legislacin propia !ue de'ne cmo deber funcionar la
organiacin burocrtica. $stas normas y reglamentos son
exhaustivos, buscan cubrir todas las reas de la organiacin, prever
todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un es!uema
de'nido, capa de regular todo lo !ue ocurra dentro de la
organiacin. Las normas y reglamentos son racionales por!ue son
coherentes con los ob&etivos previstos. La burocracia es una
estructura social racionalmente organiada. #on legales por!ue
con'eren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin
sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer
la disciplina y, estn escritos para asegurar una interpretacin
sistemtica y unvoca. #e economian esfueros y se posibilita la
estandariacin dentro de la organiacin.
Car#ct$r )or"al d$ la! co"unicacion$!
La burocracia es una organiacin unida por comunicaciones escritas.
7odas alas acciones y procedimientos se hacen para garantiar la
comprobacin y la documentacin adecuadas. La interpretacin
unvoca de las comunicaciones tambi+n se asegura y, la burocracia
utilia rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para
asegurar su cumplimiento.
Car#ct$r racional ( di*i!i+n d$l traa,o
La burocracia es una organiacin !ue se caracteria por tener una
divisin sistemtica del traba&o. $sta divisin del traba&o atiende a
una racionalidad, est adecuada a los ob&etivos por alcanar: la
e'ciencia de la organiacin. $xiste una divisin sistemtica del
traba&o, del derecho y del poder, en !ue se establecen las
atribuciones de c: participante, los medios por los cuales se
implementan las normas y las condiciones necesarias. 6: participante
pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de
responsabilidad espec'cos; debe saber cual es su tarea, cul es la
cantidad de mando sobre los otros, y cules son los lmites de su
tarea, sus derechos y su poder, para no per&udicar la estructura
existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y
especialiadas, distribuy+ndose las actividades de acuerdo con los
ob&etivos por alcanar.
I"-$r!onalidad $n la! r$lacion$!
$sa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en t+rmino
de cargos y funciones. $l poder de c: persona es impersonal y se
deriva del cargo !ue ocupa. La obediencia del subordinado hacia el
superior es impersonal; se obedece al cargo !ue este ocupa. La
burocracia necesita garantiar su continuidad a lo largo del tiempo:
las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. 6:
cargo abarca un rea de actuacin y de responsabilidad.
.$rar/u0a d$ autoridad
La burocracia es una organiacin !ue establece los cargos seg*n el
principio de &erar!ua. 6: cargo inferior debe estar ba&o el control y la
supervisin de uno superior. 9ing*n cargo !ueda sin control o
supervisin. La &erar!ua es orden y subordinacin; los niveles de
autoridad corresponden a las diversas categoras. 7odos los cargos
estn dispuestos en niveles &err!uicos !ue encierran privilegios y
obligaciones, de'nidos mediante normas limitadas y espec'cas.
La autoridad es inherente al cargo y no al individuo !ue lo desempe%a
de modo o'cial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema
sirve para reducir al mnimo los roces mediante el contacto o'cial. $l
subordinado est protegido de la accin arbitraria de su superior.
Rutina! ( -roc$di"i$nto! $!tandari1ado!
La burocracia es una organiacin !ue '&a las reglas y normas
t+cnicas para el desempe%o de c: cargo. Cuien desempe%a un cargo
no puede hacer lo !ue !uiera. Las reglas y normas t+cnicas regulan la
conducta de !uien ocupa c: cargo, cuyas actividades deben
e&ecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos '&ados por las
reglas y las normas t+cnicas.
La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios
racionales: la disciplina en el traba&o y el desempe%o en el cargo se
aseguran mediante un con&unto de reglas y normas !ue buscan
adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la organiacin:
la mxima productividad. $sa racionaliacin del traba&o encuentra su
forma extrema en la administracin cient'ca.
Co"-$t$ncia t2cnica ( "$ritocracia
La burocracia es una organiacin !ue basa la escogencia de las
personas en el m+rito y en la competencia t+cnica. 9ecesidad de
exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y ascenso.
E!-$ciali1aci+n d$ la ad"ini!traci+n
La burocracia es una organiacin !ue se basa en la separacin entre
la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo
administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios
de produccin. Los administradores de la burocracia no son sus
due%os. 6on la burocracia surge el profesional !ue se especialia en
dirigir la organiacin. $l funcionario no puede vender, comprar y
heredar su posicin o su cargo, y +stos no pueden pasar a ser de su
propiedad ni integrados a su patrimonio privado. ($xiste un principio
de total separacin entre la propiedad !ue pertenece a la
organiacin y a la propiedad personal del funcionario(.
Pro)$!ionali1aci+n d$ lo! -artici-ant$!
La burocracia es una organiacin !ue se caracteria por la
profesionaliacin de sus participantes. 6ada funcionario de la
burocracia es un profesional, por las siguientes raones:
a. $s un especialista: est especialiado en las actividades de su
cargo. #u especialiacin vara. Cuienes ocupan posiciones en
la alta posicin son generalistas, los !ue ocupan posiciones ms
ba&as se vuelven, ms especialistas;
b. $s asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo !ue
ocupan. 6uanto ms elevado es el cargo, mayor es el salario y,
el poder.
c. $s ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro
de la organiacin absorbiendo su tiempo de permanencia.
d. $s nominado por un superior &err!uico: es un profesional
seleccionado y escogido por su competencia y capacidad,
nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la
organiacin por su superior &err!uico. $l superior &err!uico
tiene plena autoridad sobre sus subordinados.
e. #u mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o
regla !ue determine su tiempo de permanencia.
f. )ace carrera dentro de la organiacin: puede ser promovido
para otros cargos superiores. $l funcionario es un profesional
!ue traba&a para hacer carrera a lo largo de su vida.
g. 9o tiene la propiedad de los medios de produccin y
administracin: el administrador mane&a la organiacin en
nombre de los propietarios, mientras !ue el funcionario, para
traba&ar, necesita las m!uinas y los e!uipos provistos por la
organiacin. 6omo esas m!uinas y esos e!uipos se van
so'sticando, y se vuelven costosos, solamente las grandes
organiaciones tienen condiciones 'nancieras para ad!uirirlos.
$l administrador conduce la organiacin, pero no es propietario
de los medios de produccin. $l funcionario utilia las m!uinas
y e!uipos, pero no es due%o de ellas;
h. $s 'el al cargo y se identi'ca con los ob&etivos de la empresa: el
funcionario pasa a defender los intereses de su cargo y de su
organiacin, en detrimento de los dems interese
involucrados;
i. $l administrador profesional tiende a controlar completamente
y c: ve ms las burocracias: las burocracias tienden a ser
controladas por los administradores profesionales, por las
siguientes raones:
Aumento del numero de accionistas de las organiaciones, !ue
ocasiona dispersin y fragmentacin de la propiedad de sus acciones;
Los propietarios !ue, controlaban una *nica organiacin, pasaron a
distribuir los riesgos asociados con su inversin en muchas
organiaciones. $n la actualidad el control accionario est subdividido
y disminuido con el crecimiento del n*mero de accionistas;
Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y
control, sin poseer la propiedad de lo !ue mandan y controlan. Dn
administrador puede tener ms poder sobre la organiacin !ue un
accionista grande.
Co"-l$ta -r$*i!i+n d$l )unciona"i$nto
La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del
comportamiento de sus miembros. 7odos los funcionarios debern
comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la
organiacin, con el 'n de !ue +sta alcance la mxima e'ciencia
posible.
La burocracia parece sustentarse en una visin estandariada del
comportamiento humano. .eber no considera la organiacin
informal. La organiacin informal aparece como un factor de
imprevisin de las burocracias, pues el sistema social racional puro
presupone !ue las relaciones y el comportamiento humano son
previsibles, ya !ue todo est ba&o el control de normas racionales y
legales, escritas y exhaustivas. La organiacin informal surge como
una derivacin directa del sistema burocrtico, como una
consecuencia de la imposibilidad prctica de normatiar y
estandariar el comportamiento humano en las organiaciones.
3ENTA.AS DE LA BUROCRACIA
Las venta&as de la burocracia son:
8. racionalidad en relacin con el logro de ob&etivos de la
organiacin;
2. precisin en la de'nicin del cargo y en la operacin;
1. rapide en las decisiones, pues c:u conoce lo !ue debe hacerse
y !ui+n debe hacerlo;
<. univocidad de interpretacin garantiada por la reglamentacin
espec'ca y escrita;
=. uniformidad de rutinas y procedimientos !ue favorece la
estandariacin y la reduccin de costos y errores;
>. continuidad de la organiacin a trav+s de la sustitucin del
personal !ue se retira;
?. reduccin de la friccin entre las personas, c: funcionario
conoce a!uello !ue se exige de +l y cuales son sus lmites entre
sus responsabilidades y las de los dems;
@. consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse
en las mismas circunstancias;
A. subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms
antiguos
8B. con'abilidad, el negocio es conducido de acuerdo con
reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso
decisorio. $limina la discriminacin personal;
88. existen bene'cios desde el punto de vista de las personas
en la organiacin, la &erar!ua es formaliada, el traba&o es
dividido entre las personas, +stas son entrenadas para volverse
especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organiacin,
en funcin de su m+rito personal y su competencia t+cnica.
RACIONALIDAD BUROCR4TICA
La racionalidad implica adecuacin de los medios a los 'nes. $n el
contexto burocrtico, esto signi'ca e'ciencia. Dna organiacin es
racional si en ella se escogen los medios ms e'cientes para la
implementacin de las metas. 6uanto ms racional y burocrtica se
vuelve una organiacin, tanto ms los miembros individuales se
convierten en engrana&es de una m!uina e ignoran el propsito y el
signi'cado de su comportamiento. $sta concepcin de racionalidad, la
!ue fundamenta la teora de la administracin cient'ca la cual
implica el descubrimiento y aplicacin de la me&or manera de realiar
un traba&o industrial.
.eber usa el t+rmino burocratiacin, refri+ndose al de las formas de
actuar y de pensar !ue existen en el contexto organiacional, y a toda
la vida social. $l t+rmino burocratiacin coincide con el concepto de
racionaliacin. $l racionalismo puede referirse a los medios
racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un 'n, o
puede referirse a la visin racional del mundo a trav+s de conceptos
ms precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechaando
toda religin y valores metafsicos o tradicionales.
DILEMAS DE LA BUROCRACIA
.eber not la fragilidad de la estructura burocrtica, !ue enfrenta un
dilema tpico: existen presiones de fueras externas para obligar al
burcrata a seguir otras normas diferentes a las de la organiacin; y
el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende
a debilitarse. La organiacin, para ser e'ciente, exige un tipo
especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus
alcances.
La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige
un nivel de renuncia !ue es difcil de mantener. Las organiaciones
burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la
direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias
son ms (naturales( y (afectuosa( y estn menos separadas de las
otras. La capacidad de renuncia exigida por la organiacin racional
no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones
sociales ms amplias, !ue se dan en la familia tradicional o en el
grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y
necesita ser protegida contra presiones externas, a 'n de poder
dirigirla hacia sus ob&etivos.
Los burcratas son personas !ue forman el cuerpo administrativo de
la &erar!ua y estructura de la organiacin, !ue siguen las normas
impuestas y sirven a los ob&etivos de la organiacin. .eber se%ala la
existencia de &efes no burocrticos !ue seleccionan y nombran a los
subordinados, !ue establecen las reglas, !ue determinan los ob&etivos
y !ue, son elegidos o heredan su posicin. $sos &efes de la
organiacin desempe%an el papel de estimular la unin emocional,
de los participantes con la racionalidad.
$n la organiacin burocrtica, la identi'cacin se re'ere a la posicin
y no a !ui+n desempe%a un cargo. #i los individuos se ausentan, se
sustituyen por otros con el criterio de cali'cacin t+cnica, y la
e'ciencia de la organiacin no se per&udica. La ausencia de un &efe
no burocrtico de la organiacin provoca una crisis 2crisis de
sucesin3, !ue es acompa%ada de un periodo de inestabilidad. 7al
crisis es ms evidente en los $stados totalitarios.
Las burocracias establecen normas y reglamentos !ue necesitan
imponer. /an rdenes !ue deben obedecerse a 'n de !ue la
organiacin funcione con e'ciencia.
DIS5UNCIONES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es una organiacin cuyas consecuencias deseadas se
resumen en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de
obtener la mayor e'ciencia de la organiacin.
Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, "erton not
las consecuencias imprevistas !ue la llevan a la ine'ciencia y a las
imperfecciones.
4ara este autor, no existe una organiacin racional y el formalismo
no tiene la formalidad descripta por .eber. $l concepto popular de
burocracia hace pensar !ue el grado de e'ciencia administrativa de
este sistema racional es muy ba&o, puesto !ue el tipo ideal de
burocracia sufre transformaciones cuando es operado por los
hombres. $n la concepcin mertoniana el hombre, cuando participa
de la burocracia, hace !ue toda la previsin del comportamiento
humano, escape al modelo preestablecido. #e veri'can las
disfunciones de la burocracia. 6: disfuncin es una consecuencia no
prevista por el modelo Eeberiano.
Las disfunciones de la burocracia son:
8. interioriacin de las normas y exagerado apego a los
reglamentos;
2. exceso de formalismo y papeleo;
1. resistencia al cambio;
<. despersonaliacin de las relaciones;
=. &erar!uiacin como base del proceso de decisin;
>. s*per conformidad con rutinas y procedimientos;
?. exhibicin de se%ales de autoridad;
@. di'cultad en la atencin a clientes y con5ictos con el p*blico.
Int$riori1aci+n d$ la! nor"a! ( $6a%$rado a-$%o a lo!
r$%la"$nto!
Las normas y reglamentos se transforman en ob&etivos. #e vuelven
absolutos y prioritarios: el funcionario asume un rol rgido. $l
funcionario burcrata se vuelve un especialista, no por conocer sus
tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos
propios de su cargo o funcin. Los reglamentos de&an de ser medios y
pasan a ser los principales ob&etivos del burcrata.
5or"ali!"o ( -a-$l$o $6c$!i*o!
$l papeleo constituye una de las ms sobresalientes disfunciones de
la burocracia.
R$!i!t$ncia al ca"io
7odo dentro de este tipo de organiacin es rutiniado, estandariado
y previsto con anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la
estabilidad y repeticin de a!uello !ue hace, lo !ue brinda total
seguridad acerca de su futuro en la burocracia. $l funcionario se
vuelve un e&ecutor de rutinas y procedimientos, los cuales pasa a
dominar con seguridad y tran!uilidad. 6uando surge alguna
posibilidad de cambio, tiende a interpretar ese cambio como algo !ue
+l desconoce, y algo !ue puede traer peligro para su seguridad y
tran!uilidad. $l cambio pasa a ser indeseable para el funcionario,
!uien se resistir a cual!uier tipo de cambio !ue !uiera implantarse
en la burocracia.
D$!-$r!onali1aci+n d$ la! r$lacion$!
Fmpersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. $nfatia los
cargos y no las personas !ue lo ocupan. $l burcrata no considera los
dems funcionarios como personas, sino como ocupante de cargos,
surgiendo la despersonaliacin de las relaciones entre los
funcionarios de la burocracia.
.$rar/ui1aci+n co"o a!$ d$l -roc$!o d$ d$ci!i+n
La burocracia se sustenta en una rgida &erar!uiacin de la autoridad.
Cuien decide es siempre a!u+l !ue ocupa el puesto &err!uico ms
alto, aun!ue nada sepa acerca del problema !ue va a resolverse.
Gerar!uiacin signi'ca una manera de clasi'car las cosas, con el 'n
de mane&arlas con mayor facilidad.
Su-$rcon)or"idad con rutina! ( -roc$di"i$nto!
La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de
garantiar !ue las personas hagan a!uellos !ue se esperan de ellas.
$l impacto de esas exigencias burocrticas sobre las personas
provoca una profunda limitacin en su libertad y espontaneidad
personal, adems de la creciente incapacidad para comprender el
signi'cado de sus propias tareas y actividades dentro de la
organiacin. $l funcionario se limita al desempe%o mnimo; pierde su
iniciativa, creatividad e innovacin.
E6t$riori1aci+n d$ !i%no! d$ autoridad
La utiliacin de se%ales de estatus, para demostrar la posicin
&err!uica de los funcionarios.
Di7cultad $n la at$nci+n d$ cli$nt$! ( con8icto! con $l -9lico
$l funcionario est orientado hacia el interior de la organiacin, a sus
normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al
superior &err!uico !ue eval*a su desempe%o. $sa actuacin
interioriada hacia la organiacin lo lleva a crear con5ictos con la
clientela. 7odos los clientes son atendidos de manera estandariada,
de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo cual hace !ue se irriten
ante la poca atencin y descortesa dados a sus problemas
particulares y personales. $l p*blico presiona al funcionario.
6on estas disfunciones, la burocracia se esclerotia, se cierra al
cliente, !ue es su propio ob&etivo, e impide la creacin y la
creatividad.
Las causas de las disfunciones de la democracia residen en el hecho
de !ue +sta no tiene en la organiacin informal, la cual existe, en
cual!uier tipo de organiacin, ni se preocupa por la variabilidad
humana !ue introduce variaciones en el desempe%o de las
actividades organiacionales.
MODELO BUROCR4TICO DE MERTON
"erton intenta representar la burocracia a trav+s de un con&unto
comple&o de relaciones !ue se establecen entre un numero grande
de variables.
$l modelo de "erton se basa en las consecuencias no previstas de
organiacin de acuerdo con los principios de la m!uina:
8. comiena con la exigencia de control por parte de la
organiacin;
2. esta exigencia de control enfatia la previsin del
comportamiento;
1. la con'ana en las reglas y en su imposicin conduce a las
personas a &usti'car la accin individual y a
<. consecuencias imprevistas, como la rigide en el
comportamiento y una defensa mutua dentro de la
organiacin;
=. la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente,
ocasionando di'cultades en la atencin al p*blico, lo !ue
>. lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual.
La rigide reduce la e'cacia organiacional arriesgando el apoyo de
los clientes. Al presentarse cual!uier tipo de presin externa, el
funcionario atiende a las reglas internas de la organiacin y no se
preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y
&usti'cacin de su propio comportamiento en la organiacin.
#eg*n #elnicH la burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa y
dinmica. 6uando los resultados de una organiacin no son
aceptados por el medio ambiente hay !ue alterar su actividad y su
estructuracin antes de alcanar la aceptacin local. 6uando el
producto o servicio de una organiacin no es aceptado por su medio
ambiente; +sta de&a de existir, a no ser !ue reciba subsidio de una
organiacin matri o modi'!ue el producto o servicio.
Dna estructura burocrtica puede absorber muchos cambios
super'ciales sin modi'car su estructura. La e'ciencia interna es
menor en comparacin con la entidad organiada burocrticamente.
6ual!uier organiacin puede enfrentar el problema de adaptacin al
cambio.
MODELO BUROCRATICO DE MERTON
"erton intenta representar la burocracia a trav+s de un con&unto
comple&o de relaciones !ue se establecen entre un numero grande
de variables.
$l modelo de "erton se basa en las consecuencias no previstas de
organiacin de acuerdo con los principios de la m!uina:
8. comiena con la exigencia de control por parte de la
organiacin;
2. esta exigencia de control enfatia la previsin del
comportamiento;
1. la con'ana en las reglas y en su imposicin conduce a las
personas a &usti'car la accin individual y a
<. consecuencias imprevistas, como la rigide en el
comportamiento y una defensa mutua dentro de la
organiacin;
=. la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente,
ocasionando di'cultades en la atencin al p*blico, lo !ue
>. lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual.
La rigide reduce la e'cacia organiacional arriesgando el apoyo de
los clientes. Al presentarse cual!uier tipo de presin externa, el
funcionario atiende a las reglas internas de la organiacin y no se
preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y
&usti'cacin de su propio comportamiento en la organiacin.
#eg*n #elnicH la burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa y
dinmica. 6uando los resultado de una organiacin no son aceptados
por el medio ambiente hay !ue alterar su actividad y su
estructuracin antes de alcanar la aceptacin local. 6uando el
producto o servicio de una organiacin no es aceptado por su medio
ambiente; +sta de&a de existir, a no ser !ue reciba subsidio de una
organiacin matri o modi'!ue el producto o servicio.
Dna estructura burocrtica puede absorber muchos cambios
super'ciales sin modi'car su estructura. La e'ciencia interna es
menor en comparacin con la entidad organiada burocrticamente.
6ual!uier organiacin puede enfrentar el problema de adaptacin al
cambio.
Irados /e Jurocratiacin $n Las Krganiaciones
Iouldner di&o !ue no existe un *nico tipo o modelo de burocracia,
sino grados diferentes de burocratiacin.
a. La empresa fue administrada de manera informal, amplios
intervalos para almuero, permiso a los empleados para utiliar
material de la empresa para uso propio, poltica de no despedir
a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando
laos de familia. $l patrn de actitudes del personal hacia la
fbrica era favorable y positivo. $sta actitud creaba una
importante fuente de satisfaccin en el traba&o, cumplimiento
de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las
precarias condiciones ambientales de traba&o y de los riesgos
mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la
moral de traba&o era elevada debido a los laos de amistad y a
la informalidad. La administracin adoptaba un (estndar de
indulgencia( caracteriado por:
8. La administracin controlaba con laxitud y sin frecuencia
el comportamiento de los obreros;
2. Las reglas formales se ignoraban y los compromisos eran
de tipo personal;
1. Las infracciones no eran castigadas y los infractores
siempre tenan nuevas oportunidades;
<. )aba poca presin para producir;
=. )aba una actitud favorable y positiva de los obreros con
relacin a la fbrica, y el ambiente era amistoso.
b. Dn nuevo gerente 24eele3, vino a alterar esa situacin. $ra
apoyado por los e&ecutivos de las o'cinas centrales, !ue
solicitaban organiar me&or la fbrica y me&orar la produccin.
c. 6omen por aplicar con mayor rigide las reglas formales de la
fbrica, implant informes y controles de produccin, diarios y
semanales, y recort los favores personales. Los nuevos
controles e informes eran e'cientes, re!ueran traba&o
suplementario de los supervisores para su elaboracin.
d. La introduccin de los m+todos burocrticos del nuevo gerente
empe a sentirse como una violacin a las antiguas normas y
patrones informales y como una provocacin de actitudes
agresivas por parte de los mineros. $l proceso de
burocratiacin impuesto pas a encontrar 1 barreras:
8. el sistema de creencias y expectativas de los mineros;
2. los peligros y amenaas de riesgo fsico en las minas;
1. la solidaridad informal de los obreros.
a. $l nuevo gerente sufri 2 formas de presin opuestas y
contradictorias: los e&ecutivos de las o'cinas centrales le
exigan durea, los supervisores, le solicitaban favores
especiales. -esolvi presionar y despedir a los supervisores. #e
orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los
obreros para controlar la situacin. 9o tuvo el cuidado de
considerar la organiacin informal de la fbrica.
b. $l control del gerente sobre los supervisores estrech el control
sobre los obreros, !uienes modi'caron sus actitudes hacia la
organiacin. La supervisin estrecha encerr a la
administracin en un crculo vicioso.
8. el supervisor e&erce una supervisin y ba&o presin sobre el
obrero;
2. el supervisor percibe al obrero como una persona no motivada
para el traba&o;
1. controla con ms presin al obrero, para obtener de +l mayor
rendimiento;
<. es presin despierta rencor y apata en el obrero;
=. el supervisor percibe ms al obrero como una persona no
motivada para el traba&o.
L as sucesivamente, en una tensin creciente.
a. Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desa'ar
la legitimidad del nuevo gerente y a rechaarlo, y lo colocaron
fuera del (crculo social( de la fbrica, aislndolo de las
comunicaciones informales.
b. 4eele, comen a sospechar !ue algo estaba ocurriendo en los
niveles inferiores. Adopt un elevado patrn burocrtico de
conducta, e impuso normas y reglamentos, etc.
CONCLUSIONES DE GOULDNER
a. La hiptesis central de Iouldner es !ue la estrecha supervisin
deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las
normas informales del grupo. La excesiva formulacin de
normas burocrticas funciona como un smbolo de descon'ana
en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un
intento de conseguir las cosas sin las personas.
b. 4ara Iouldner, las reglas burocrticas tienen varias funciones:
$!uipan para la supervisin estrecha, por cuanto:
a. son una forma de comunicacin dirigida a a!uellos !ue se
perciben deseosos de evadir responsabilidades, evitar
obligaciones y no desempe%ar sus tareas;
b. ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por parte del
superior;
8. apoyan el respeto a la autoridad. 4ermiten al empleado
aceptar rdenes sin sentirse sometido a un persona,
evitando el sentimiento de desigualdad e inferioridad
personal;
2. legitiman el castigo y las sanciones. 6onstituyen un aviso
anticipado de las consecuencias de las infracciones a las
normas establecidas y legalian y legitiman las medidas
punitivas;
1. especi'can un nivel mnimo de desempe%o aceptable.
$sas funciones de las normas burocrticas sirven para evaluar las
tensiones provocadas por la estrecha supervisin. 9o eliminan toda la
tensin generada.
a. 1 tipos de comportamiento burocrtico:
8. la pseudo burocracia: en la !ue las normas se imponen desde
afuera;
2. la burocracia representativa: las normas son promulgadas por
especialistas, cuya autoridad es aceptada por los supervisores y
obreros. Las normas tienen apoyo de todos, pues integran el
sistema de valores predominante en la fbrica.
1. la burocracia punitiva: las normas se imponen a trav+s de las
presiones de la administracin o de los empleados.
$sto 1 tipos de burocracia pueden coexistir en diferentes grados en
una organiacin, formando una situacin comple&a y un tipo mixto de
burocracia.
a. 6ual!uier modelo burocrtico conduce a consecuencias no
previstas por .eber.
$l modelo de Iouldner puede explicarse as:
8. la exigencia de control por parte de la organiacin conduce a
la imposicin de reglas burocrticas:
2. esas reglas buscan la adopcin de directrices generales e
impersonales !ue de'nen lo !ue es permitido y lo !ue no es y
establece un patrn de comportamiento mnimo aceptable;
1. esto hace !ue los participantes tengan una mayor visin de las
relaciones de poder;
<. las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de
tensin en la relacin impersonal, debido a la adopcin de
directrices generales e impersonales, lo cual reduce la
motivacin a producir;
=. la adopcin de directrices generales e impersonales induce al
conocimiento de los estndares mnimos aceptables;
>. al veri'car la diferencia entre los ob&etivos de la organiacin y
su realiacin, debido al comportamiento estndar, la
organiacin reacciona;
?. la organiacin impone mayor rigor a la supervisin, con el
propsito de formar a las personas a traba&ar ms;
@. se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin estrecha.
$l proceso burocrtico es un ciclo inestable, busca siempre la
inestabilidad y el e!uilibrio, pero ocasiona tensiones y con5ictos
impersonales. La organiacin es percibida como un sistema
inestable.
a. 9o existe un tipo *nico de burocracia, sino una in'nidad de
tipos !ue varan dentro de un continuum !ue va desde el
exceso de burocratiacin hasta la ausencia de burocracia.
E3ALUACI:N CRITICA DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA
#eg*n .eber, la burocracia proporciona una manera consciente de
organiar personas y actividades, con el 'n de alcanar ob&etivos. La
burocracia enfatia la organiacin racional y e'ciente en funcin de
determinados ob&etivos.
4erroE di&o !ue, los errores atribuidos a la burocracia no son errores
del todo o consecuencia del fracaso de burocratiar en exceso. La
preocupacin por la reforma, (humaniacin( y descentraliacin de
las burocracias, ha servido para oscurecer la naturalea de la
burocracia de los tericos organiacionales y nos ha desviado de su
impacto sobre la sociedad.
Las burocracias no han sido &ugadas adecuadamente, representan
una alternativa superior a todas las otras alternativas de
organiacin.
4rincipales aspectos crticos de la teora de la burocracia.
El $6c$!i*o racionali!"o d$ la urocracia
Mat y Mahn se%alan !ue la organiacin burocrtica es
superracionaliada y no tiene en cuenta la naturalea organiacional,
ni las condiciones del ambiente. #us venta&as han sido exageradas. $l
sistema burocrtico consigue sobrevivir y es e'ciente slo cuando:
8. Las tareas individuales exigen un mnimo de creatividad;
2. Las exigencias del ambiente sobre la organiacin son claras y
sus implicaciones obvias, la informacin es redundante y puede
ignorarse;
1. La rapide en la toma de decisiones;
<. Las circunstancias organiacionales se aproximan a las del
sistema cerrado, con re!uisitos mnimos de cambios en el
medio.
4erroE llama a la teora de la burocracia visin (instrumental( de las
organiaciones: +stas se perciben como arreglos conscientes,
racionales, de medios para 'nes particulares. La burocracia implica:
8. $specialiacin;
2. 9ecesidad de controlar las in5uencias e&ercidas por los factores
externos sobre los componentes internos de la organiacin;
1. 9ecesidad de tratar con un ambiente externo inmutable e
inestable.
La! di"$n!ion$! d$ la urocracia
La burocracia se entiende ms como una condicin !ue existe como
un continuum, !ue como una condicin absoluta. )all propone !ue el
grado variable de burocratiacin se determine por la medida de las
dimensiones de la burocracia, el concepto de burocracia como una
serie de dimensiones, c:u de las cuales forma un continuum. 6:
continuum puede ser medido. )all seleccion > dimensiones
continuas de la estructura organiacional:
8. Dna divisin del traba&o basada en la especialiacin funcional;
2. Dna de'nida &erar!ua de autoridad;
1. Dn sistema se normas !ue incluya todos los derechos y deberes
de !uienes ocupan determinadas posiciones;
<. Dn sistema de procedimientos para mane&ar las situaciones de
traba&o;
=. impersonalidad en las relaciones impersonales;
>. Ascenso y seleccin para empleo, como base en la competencia
t+cnica.
)all de'ende la idea de !ue las organiaciones varan en t+rminos de
su estructura y sus procesos. $stos elementos estn presentes en el
tipo ideal de burocracia descrito por .eber: su presencia permite
determinar en !ue grado est burocratiada una organiacin. Las
organiaciones son portadoras de caractersticas del modelo
burocrtico en diversos grados, a lo largo de las diversas dimensiones
de la burocracia. $stos atributos varan independientemente. Dna
organiacin puede estar altamente burocratiada en cuanto al
con&unto de especi'caciones operativas, al tiempo !ue escasamente
burocratiada en cuanto a su divisin del traba&o.
M$canici!"o ( li"itacion$! d$ la ;t$or0a d$ la "#/uina;
La teora tradicional N cuyos 1 modelos son de 7aylor 2adm cient'ca3,
de Oayol 2teora clsica3 y de .eber 2modelo burocrtico3 N dio
atencin al carcter de sus estructuras internas, tomando los
problemas organiacionales ms en t+rmino de sistema cerrado !ue
abierto. La expresin (teora de la m!uina( puede aplicarse a los 1
modelos, ya !ue la organiacin, constituida por personas, se
considera una m!uina construida para cumplir una tarea. Mat y
Mahn explican !ue algunos de los conceptos explcitos o implcitos de
la teora de la m!uina son:
8. $specialiacin del proceso en las tareas, para obtener
e'ciencia mediante la subdivisin de la operacin en sus
elementos bsicos;
2. $standariacin del desempe%o de la funcin, para seguir el
fraccionamiento de las operaciones y garantiar ausencia de
errores;
1. Dnidad de mando y centraliacin en la toma de decisiones. Las
decisiones deben ser centraliadas en un solo mando y debe
haber unidad de mando a trav+s de la responsabilidad del
hombre para el hombre dentro de la cadena &err!uica;
<. Dniformidad de prcticas institucionaliadas. Las maneras de
tratar con el personal son uniformes para c: nivel o estatus;
=. no duplicacin de funciones, con el 'n de garantiar la
centraliacin.
Mat y Mahn se%alan las debilidades de la (teora de la m!uina(:
8. 4oca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y
negligencia en cuanto a las in5uencias del medio, en constante
cambio, lo !ue exige constante modi'cacin de la organiacin;
2. Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio
con el ambiente. Los productos se restringen al producto fsico
!ue la organiacin coloca en el ambiente;
1. 4oca atencin a los subsistemas de la organiacin;
<. 9egligencia en cuanto a la organiacin informal, la cual surge
dentro de la organiacin formal, como reaccin a la
institucionaliacin;
=. 6oncepcin de la organiacin como arreglo rgido y esttico de
pieas y rganos.
$l modelo Eeberiano es mecanicista y tiene ms en com*n con los
tericos de la gerencia administrativa !ue con los autores !ue
desarrollaron estudios a partir del modelo burocrtico.
Con!$r*aduri!"o d$ la urocracia
Jennis se%ala las siguientes crticas a la burocracia:
8. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el
desarrollo de la personalidad madura en las personas;
2. /esarrolla conformidad y (pensamiento de grupo(;
1. 9o considera la (organiacin informal( y los problemas !ue
surgen y !ue no son previstos;
<. #u sistema de control y autoridad es obsoleto;
=. 9o tiene un adecuado procedimiento &urdico;
>. 9o posee medios para resolver con5ictos entre clases y, entre
grupos funcionales;
?. Las comunicaciones se blo!uean o distorsionan a causa de las
divisiones &err!uicas;
@. Los recursos humanos de la burocracia no se utilian
plenamente por diversas causas;
A. 9o puede asimilar la in5uencia de nuevas tecnologas ni de los
cient'cos !ue ingresan a la organiacin;
8B. puede modi'car la estructura de la personalidad de
a!uellas personas !ue re5e&an al hombre obtuso, oscuro
7odas las acciones burocrticas son unidades comple&as destinadas a
alcanar ob&etivos. 4ara sobrevivir, la organiacin burocrtica debe
cumplir tareas secundarias como:
"antener el sistema interno e integrar el (lado humano de la
empresa(;
Adaptarse y amoldarse al ambiente externo.
La burocracia ha mostrado ser un proceso conservado y contrario a la
innovacin: el burcrata se comporta como un individuo ritualista,
apegado a las normas, !ue pasa por un proceso de (desarticulacin
de ob&etivos(. La burocracia se ha mostrado vulnerable a las
condiciones del mundo actual. La burocracia se revel como una
solucin creativa a las condiciones nuevas y diferentes, est siendo
conducida a su desaparicin por nuevas y diferentes condiciones del
mundo moderno industrialiado. Jennis sintetia esas condiciones en
< amenaas impuestas a la burocracia:
8. 7ransformaciones del ambiente;
2. Aumento de tama%o;
1. 6reciente comple&idad de la tecnologa moderna;
<. 6ambios en el comportamiento administrativo y en la 'losofa
de los negocios, los cuales imponen la necesidad de una mayor
5exibilidad de la organiacin.
Mast y -osenEeig se%alan !ue el camino moderno consiste en
utiliar el modelo burocrtico de .eber como punto de partida, pero
reconociendo sus limitaciones y consecuencias disfuncionales.
6orriendo el riesgo de simpli'car en exceso, el punto de vista !ue
prevalece indica !ue:
8. la forma burocrtica es la ms apropiada para las actividades
rutinarias y repetitiva de la organiacin, actividades en !ue la
e'ciencia y la productividad constituyen el mximo ob&etivo;
2. la forma burocrtica no es adecuada a las organiaciones
5exibles !ue enfrentan actividades no rutinarias, y en !ue la
creatividad y la innovacin sean importantes.
$nfo!ue de sistema cerrado
Iouldner percibi 2 modelos:
8. los modelos (racionales( de organiacin !ue adoptan la
estrategia de sistema cerrado, en busca de la certea y
previsin exacta. 27aylor, Oayol y .eber3;
2. los modelos (naturales( de organiacin !ue adoptan una
estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la
incertidumbre, ya !ue el sistema contiene ms variables !ue las
!ue somos capaces de comprender.
(La estrategia de sistema cerrado busca la certea, incorporando
variables asociadas a la iniciativa !ue se tiene como meta. La
estrategia de sistema abierto alterna su atencin entre la iniciativa
!ue se tiene como meta y la supervivencia e incorpora la
incertidumbre.
La teora de la burocracia concibe las organiaciones como si fueran
entidades absolutas, existiendo en el vaco, como sistemas cerrados.
La burocracia de'ne su propio modo de reclutar sus funcionarios, las
relaciones entre ellos, etc., sin depender de la colectividad !ue la
sustenta o del ambiente !ue la rodea. La burocracia es libre de
cual!uier intervencin externa.
$nfo!ue descriptivo y explicativo
7odas las teoras administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y
normativas, estn orientadas y preocupadas por es!uemas seg*n los
cuales el administrador debe mane&ar las organiaciones, estas
teoras son prescriptivas por!ue pretenden establecer prescripciones
y recetarios y son normativas por!ue esas prescripciones se
consideran la me&or manera para mane&ar las organiaciones y deben
funcionar como normas para el administrador.
$l modelo burocrtico se preocupa por describir, analiar y explicar
las organiaciones, con el 'n de !ue el administrador pueda escoger
la manera ms apropiada de mane&arlas, tomando en cuenta su
naturalea, las tareas, etc., aspectos !ue varan.
La teora de la burocracia se caracteria por un enfo!ue descriptivo y
explicativo, capa de hacer !ue el administrador comprenda la
situacin y veri'!ue cul es la manera ms adecuada de mane&ar la
organiacin.
$l enfo!ue descriptivo y explicativo tiene la venta&a de proporcionar
un conocimiento ms profundo sobre el ob&eto de estudio y una
amplia 5exibilidad y versatilidad en la solucin de problemas, sin la
preocupacin de con'narlo a prescripciones o normas prefabricadas
!ue pretendan una ampliacin universal.
6rticas diversas a la burocracia
8. .eber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de
burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de
normas y procedimientos, en un sentido mecanicista;
2. las distinciones de .eber entre los tipos de autoridad son
exageradas;
1. en la organiacin, el con5icto interno se considera indeseable.
Asume !ue el con5icto no parece existir;
<. el concepto de ob&etivos organiacionales presenta una
variedad de problemas.
4osicin de la teora de la burocracia dentro de la teora de las
organiaciones
$l modelo burocrtico constituye el 1er pilar de la teora tradicional de
la organiacin.
La teora Eeberiana se aseme&a a la teora clsica de la organiacin
en cuanto el +nfasis puesto en la e'ciencia t+cnica y en la estructura
&err!uica de la organiacin, como tambi+n en el predominio de la
organiacin industrial, proponiendo una solucin al problema. Ambas
teoras presentan ciertas diferencias:
8. La teora clsica se preocup por detalles como la mxima
amplitud de control, la asignacin de autoridad y
responsabilidad, nP de niveles &err!uicos, agrupamiento de
funciones, mientras !ue la teora de .eber se preocup ms
por los grandes es!uemas de la organiacin;
2. $n cuanto al m+todo, los clsicos utiliaron un enfo!ue
deductivo, mientras !ue .eber es inductivo;
1. La teora clsica se re'ere a la moderna organiacin industrial,
mientras !ue la teora de .eber es integrante de una teora
general de la organiacin social y econmica;
<. La teora clsica presenta una orientacin normativa,
prescriptiva, mientras !ue la orientacin de .eber es ms
descriptiva y explicativa.
Al veri'car las seme&anas entre la teora de .eber y las de 7aylor y
Oayol, pueden compararse as:
8. 7aylor buscaba medios cient'cos, m+todos para realiar el
traba&o rutinario de las organiaciones. #u mayor contribucin
fue para la gerencia;
2. Oayol estudi las funciones de direccin. #u mayor contribucin
fue para la direccin;
1. .eber se preocupaba por las caractersticas, el sentimiento y
las consecuencias de la burocracia. #u mayor contribucin fue
considerar la organiacin en con&unto; Los 1 se ocuparon de
los componentes estructurales de la organiacin.