Planificación Estrategica Bajo Un Enfoque de Marcos Logicos PDF

Facultad de Medicina- Instituto de Salud Pblica- Planificacin estratgica bajo un enfoque de marco lgico para unidades proveedoras de servicios
de salud

1

PLANIFICACIN ESTRATGICA
BAJO UN ENFOQUE DE MARCO LGICO
EN UNIDADES DE INSTITUCIONES DE SALUD.
Versin 2010

Preparado por:
Prof. M. Cristina Torres Andrade
Enfermera y Matrona
Magster en Desarrollo Rural

Utilizando herramientas del documento
Elementos para el desarrollo organizacional de una institucin, bases para una planificacin estratgica
Ester Fecci, Wifred Dienner, Universidad Austral de Chile, Universidad de la Frontera, 2001

Formato basado en: Hugo Salinas P, M. Luisa de la Maza M, Anglica Guerra L.
Serie Documentos de Trabajo. 1996. FONASA

Con el aporte de Becados de Medicina Familiar y Comunitaria, Promocin 1999
Facultad de Medicina- Instituto de Salud Pblica- Planificacin estratgica bajo un enfoque de marco lgico para unidades proveedoras de servicios de salud

2

PLANIFICACIN ESTRATGICA
BAJO LA PERSPECTIVA DEL MARCO LGICO,
EN INSTITUCIONES SANITARIAS

La planificacin estratgica basa la sobre vivencia institucional en la
capacidad de adaptacin de sta a su entorno, plantea objetivos en
funcin de l, y asume la incertidumbre como un piso concreto de
planificacin. Los planificadores estratgicos deben tener una visin
de escenario y una buena capacidad relacional para poder concatenar
adecuadamente lo eventos importantes. Tambin es importante que
los planificadores estratgicos sean capaces de tener una gerencia
estratgica, es decir, vincular la comprensin lograda del escenario,
con la accin especfica dentro de l.

La mirada al escenario en que mueven los servicios de salud y su
prospeccin, ofrece ventajas en la planificacin de su espacio de
intervencin. Por ejemplo: dimensiona ms realmente su aporte y
evita duplicaciones; responde ms adecuadamente a las demandas y
satisface mejor las expectativas. Pero debe responder a algunos
desafos: considerar la intersectorialidad, valorar la presencia de otros
actores, adaptarse a los cambios. Estos elementos no son fciles de
incorporar en una cultura organizacional pegada a la tradicin y a la
jerarqua.

En la caracterizacin de los escenarios, lo primero que se visualiza es
el escenario de continuidad, pero tambin es necesario imaginar un
escenario de crisis, que ocurre cuando las condiciones de base, los
supuestos de no cambio, cambian. Otros escenarios imaginables se
configuran combinando elementos calves favorables y desfavorables
del entorno y de la propia unidad sujeto de planificacin estratgica.

Dado que la planificacin estratgica debe situarse en escenarios
futuros, requiere de un instrumento que lo vincule con el aqu y ahora,
para que esta se vuelva efectivamente un instrumento de cambio y no
slo de intenciones. En este sentido, es ser til, el uso del marco
lgico, entendido este como una manera de ordenar los niveles de
planificacin y de evaluacin, enlazando los medios y los fines en un
entramado coherente.

Los planes estratgicos son un ejercicio de coherencia entre lo que soamos, lo que favorece
y restringe el sueo. Entre los medios que tenemos y los que estn a nuestro alcance para
implementar dicho sueo.

3
Fuerzas que actan sobre la organizacin.

.

Desde la perspectiva del marco lgico, los niveles de objetivo se sitan
en al menos cuatro niveles de intervencin: el estructural, el conductual o
funcional, el concreto y el de ejecucin., para los que deben identificarse
distintos objetivos, considerando adems, la dimensin tiempo. En la
determinacin de estos niveles tambin se requiere identificar los
supuestos de no cambio y las premisas, que son por un lado, las
condiciones de base sobre las que se asienta el plan y por otro, sus
marcos de contencin y referencia. Estos corresponden al anlisis de
fuerzas del entorno y al interior de la institucin.

El nivel estructural se relaciona con la visin y la misin, que
provocarn modificaciones profundas en el entorno con el que la
unidad estratgica sujeto de planificacin, interacta. Sern las
modificaciones del nivel conductual o funcional, las que provocarn
dichos cambios estructurales.

Para la evaluacin de los objetivos deben construirse los llamados
indicadores de resultado asociados a los distintos niveles de objetivos
planteados. De este modo, en primer lugar deben mostrar el resultado
en trminos de impacto con relacin al nivel estructural, o a
modificaciones tan profundas que hacen variar sustancialmente el
prximo plan. Los indicadores de efecto muestran los resultados a nivel
funcional, es decir, modificaciones en las capacidades institucionales y
personales que hacen que se produzca el cambio estructural. El logro,
es el resultado a nivel concreto y expresa los compromisos que es capaz
de asumir el equipo planificador en los plazos del plan, en forma
secuenciada o simultnea.

Organizacin
ENTORNO
Poltico.
Econmico
Epidemiolgico.
Tecnolgico.
Social.
Educacional.
Redes de Salud.
Demanda de transparencia
Campo Laboral.
Demogrfico
Extrado de Elementos para el desarrollo organizacional de una institucin, bases para una planificacin estratgica
Ester Fecci, Universidad Austral de Chile; Wifred Dienner, Universidad de la Frontera, 2001
Ecolgico
Historia

4
Visi Visi n y n y
Misi Misi n de n de
la instituci la instituci n n
(IMPACTO) (IMPACTO)
An An lisis lisis
externo externo
Dise Dise o de o de
escenarios y escenarios y
opciones opciones
estrat estrat gicas gicas
Control de Control de
gesti gesti n n
(LOGROS) (LOGROS)
Evaluaci Evaluaci n y n y
selecci selecci n de n de
estrategias estrategias
(EFECTO) (EFECTO)
Plan de Plan de
trabajo trabajo
(LOGROS) (LOGROS)
ANLISIS ESTRATGICO
ESTRATEGIA
INTERNA
OPERATIVA
DISEOS
ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Anlisis
interno
(procesos clave)
PROSPECCION ENTORNO
Programas
Proyectos
Rediseo de
procesos clnicos
Marco legal y
normativo
econmicas sociales
polticas
Tecnolgicas
fuerzas


5

Para lograr esos compromisos el equipo debe realizar una cierta
cantidad de actividades o prestaciones durante la ejecucin del plan.
Estas actividades podrn tener cierta normativa de realizacin para
cautelar la calidad de ellas. El indicador de logro, muestra el producto
concreto para el grupo de usuarios o beneficiarios. Este indicador
muestra la acumulacin de recursos lograda en nivel concreto del rbol
de objetivos. El indicador de efecto, intenta verificar lo que el grupo
beneficiario puede hacer con los logros o hechos realizados. Es decir,
este indicador apunta a revisar los cambios conductuales que hayan
ocurrido a consecuencia del logro de los productos, en los usuarios o
beneficiarios o en los equipos tcnicos. En este caso, los involucrados
habrn adquirido una nueva manera de hacer. El indicador de impacto
evidencia que lo que el grupo hace o sea la conducta adquirida, modifica
condiciones de estructura que gravitan en el problema inicial. En otras
palabras, los cambios conductuales han sido de tal magnitud que han
logrado la modificacin de las condiciones de base sobre las cuales se
sustentaba la mantencin del problema.

Un anlisis estratgico en la formulacin de planes debe servir como
carta de navegacin para la institucin y proporcionar el marco de lo
que puede hacerse para aprovechar las ventajas del entorno y minimizar
las amenazas a partir de las fortalezas y debilidades de ella. El marco
lgico, proporciona una manera de ordenar las intervenciones deseadas
para una gestin estratgica conducente a la implementacin del plan.
Es decir ir desde lo macro al da a da con un hilo conductor coherente
y pertinente.

Por tanto, un punto de partida importante es identificar el rea de
intervencin de la planificacin estratgica, tanto en su dimensin
espacial como temporal. Este espacio de intervencin no puede alejarse
del espacio de influencia de los actores diseadores del plan, que luego
sern sus ejecutores.

El enfoque estratgico, bajo la perspectiva del marco lgico que se
presenta en este instrumento, esta pensado para ser utilizado en una
dimensin pequea: una unidad de trabajo: hospital pequeo, un
servicio clnico, un centro de salud, una escuela, una dependencia
municipal, y en una dimensin temporal que no abarca ms all de los
cinco aos.


6
Matriz explicatoria de la formulacin de objetivos e indicadores.

TIPO DE
ALCANCE
EXPLICACION TIPO DE
MEDIDA
EXPLICACION
OBJETIVO
VISIN / MISIN
Recoge el objetivo comunitario o institucional.
Apunta al impacto, al cambio global, estructural.
Debe formularse desde la demanda.
INDICADOR
DE
IMPACTO
Consecuencia ltima del efecto en un mbito
social mayor. Expresa modificaciones
estructurales.
La idea es que si se logran, un nuevo proyecto
o plan con el mismo objetivo no tendra
sentido.
OBJETIVO
ESTRATGICO
Explicitan las opciones que se toman para conseguir
el objetivo anterior. Apunta al efecto, a los cambios
funcionales, de las capacidades. Deben ser
formulados desde la demanda, no desde la oferta y
explicitar la herramienta principal a utilizar para lograr
el cambio funcional
INDICADOR
DE
EFECTO
Capacidad adquirida de hacer algo en funcin
de un objetivo mayor. Es el cambio funcional,
que hacerse persistente lograra una
modificacin en la estructura.
Es la consecuencia de productos o metas bien
seleccionados, que logra modificar capacidades
en los actores
LNEA DE CONTROL DEL EQUIPO
PRODUCTO
META
PROYECTOS
PROGRAMAS
Corresponde a los compromisos que el equipo puede
asumir. Expresa lo tangible, lo medible. Son obras,
hechos que deben ocurrir. Para construirse debe
pensarse en lo que se tendr al fin del proceso.
Apunta a los logros. Puede comenzar con un
sustantivo.
INDICADOR
DE
LOGRO
Obtenido por el proyecto en funcin del
efecto Es el compromiso que puede asumir el
equipo.
Si estn bien seleccionados, su verificacin es
muy fcil
ACTIVIDAD Son acciones que se realizan para la consecucin del
producto. Es parte de la ejecucin.
NUMRICO Pueden formularse normas tcnicas en su
distribucin

7
METODOLOGA PARA EL DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO

Es esencial la participacin de los involucrados. Un plan con enfoque
estratgico debe ser construido por sus actores, para lograr el mximo
involucramiento de ellos y porque en la mirada sistmica de la
institucin se requiere la experiencia y opinin no slo del nivel
directivo, sino la voz de todo su tejido interno. El plan estratgico
ser mejor y tendr xito si esta condicin existe. Tambin es
importante la asesora externa para llevar adelante esta tarea y el
seguimiento de las modificaciones organizacionales que pudieran
requerirse.

Una metodologa que aporte en este sentido puede resumirse en los
siguientes puntos:

1. CARACTERIZACIN DEL REA DE
INTERVENCIN Y DEFINICIN DEL PRIMER
NIVEL DE PLANIFICACIN SEGN EL
MARCO LGICO
2. CARACTERIZACIN DE USUARIOS Y SUS
DEMANDAS PARA IDENTIFICAR PROCESO
RELEVANTES
3. PROSPECTIVA GENERAL
4. IDENTIFICACIN DE FACTORES CLAVES DEL
ENTORNO
5. IDENTIFICACIN DE FACTORES CLAVES
INTERNOS
6. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO:
FORMULACIN DE OBJETIVOS Y DE
INDICADORES DEL TERCER NIVEL DE
PLANIFICACIN SEGN EL MARCO LGICO
7. ESPECIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS:
FORMULACIN DE OBJETIVOS E
INDICADORES DEL SEGUNDO NIVEL SEGN
EL MARCO LGICO
8. ANLISIS DE COHERENCIA INTERNA Y
EXTERNA
9. ELABORACIN DEL PROGRAMA
ESTRATGICO: ORDENAMIENTO DE LAS
REFLEXIONES Y ACCIONES
10. IMPLEMENTACIN PROGRAMA: CAMBIOS
INSTITUCIONALES

1. CARACTERIZACIN DEL AREA DE
INTERVENCIN Y DEFINICIN DEL PRIMER
NIVEL DE PLANIFICACIN SEGN EL MARCO
LGICO

El rea de intervencin, corresponde a un espacio en donde el equipo
planificador tenga la posibilidad de influir y su descripcin se har en
trminos de las relaciones que establece con los usuarios internos y
externos de ella. Es necesario hacer une breve descripcin que de
contexto al plan.

Se debe hacer que se reconozca la visin de ella y luego, describa y
redacte la misin de ella. (Punto I) La misin est relacionada con la
manera como la organizacin asumen el rol social que la institucin
ha reconocido. El rol social en s, es la visin. Contiene el sueo a
largo plazo, por eso a la descripcin del rol social se debe agregar las
condiciones deseadas para el ejercicio de este rol social. La misin
debe construirse bajo la ptica de lo que los miembros de las
instituciones realizan a diario para avanzar hacia el logro de la misin.
Su redaccin debe ser convocante, de pocas palabras, traducible en
valores y valoraciones. En algunos casos, la misin se puede formular
posterior al anlisis de los usuarios.

De la visin y la misin deben extraerse valores tcnicos y relacionales
que debern ponerse en juego en la relacin con los usuarios. Parte
del trabajo a realizar es la definicin de cada uno de los valores
destacados y atribuirlo a cada grupo de usuarios.


8
Identifique los grupos de usuarios, la demanda que estos platean y los
servicios que el rea de intervencin puede o podra ofrecer sin que
existan cambios sustanciales en ella. Es decir identificar aquellos
cambios que se podra hacer slo optimizando los recursos actuales y
sin necesidad de una planificacin estratgica (Punto II).

Usuarios son aquellas entidades con las que el rea de intervencin
mantiene relaciones de intercambio. Es importante caracterizar a estos
usuarios o grupos de usuarios, mencionando elementos que
determinen funcionalmente las relaciones que se establecen entre
ambos.

Dado que construir un plan con enfoque estratgico, implica una
mirada sistmica, cada etapa implica una revisin de la consistencia y
coherencia, por ello, deben revisarse las etapas anteriores y
modificarlas, si es necesario. O bien, la secuencia de pasos puede
modificarse.

2. PROPECTIVA GENERAL: DISEO INTUITIVO DE
ESCENARIOS PROSPECTIVOS EN SALUD

Bajo el imperativo de disear planes estratgicos en el sector salud,
para responder ms pertinentemente a las demandas de un entorno
complejo, diverso y cambiante, se necesita mirar el futuro en conjunto
para visualizar coherentemente un escenario en el que el plan
estratgico se desplegar y sus posibles palancas de cambio.

Por otro lado, esta mirada va creando el clima propicio para el
enunciado ms coherente y consensuado de estrategias internas
coherentes con el escenario.

Las tendencias epidemiolgicas son, sin duda un mbito importante,
pero, la influencia que tiene lo glocal
1

1
Glocal: concepto que da cuenta de los vnculos que pueden evidenciarse entre la
globalizacin y un determinado territorio
en este perfil, debe ser
caracterizado, en un intento por disminuir la complejidad y lograr
algunos consensos ideolgicos respecto del futuro.

La complejidad

Dado que la caracterizacin implica explicitacin de percepciones e
ideologas, requiere de una metodologa que permita objetivarlas, para
ponerlas al servicio del plan. Sin dejar de reconocer que este ejercicio
es una simplificacin y un constructo hipottico, ayuda a situar al
grupo que planifica en un futuro visualizado en conjunto, que
minimiza los conflictos posibles actuales y tambin ayuda a la
identificacin de estrategias de intervencin del mismo plan. Por otra
parte, tambin apoya la determinacin de factores del entorno que
deben ser vigilados para asegurar la pertinencia de las acciones del
plan.

Los factores del entorno para analizar provienen de la orientacin
poltica, el desarrollo econmico, el desarrollo social y la cultura, el
acceso y estilo de tecnologa y los factores medioambientales. El
despliegue de estos factores ayuda al grupo planificador a identificar
los elementos aglutinantes, los que podran tener la facultad de
convertirse en pivotes o elementos que requieren ser monitorizados,
porque una modificacin de ellos arrastra vinculaciones que pueden
modificar el escenario.

Las inequidades y la focalizacin

La necesidad de planificar estratgicamente la accin de las unidades
prestadoras de servicios de salud en Chile, ya tiene unos 10 aos y se
ha intensificado su demanda a partir de la definicin de un modelo de
autogestin en redes, en reemplazo del modelo de atencin por
niveles, para la organizacin de los servicios de saluda la poblacin.

La constatacin de inequidades en acceso obliga a definir nfasis de la
accin sanitaria, desde lo territorial. Por otra parte, la diferencia de la
respuesta epidemiolgica ante similares destinaciones de recursos,
obliga a redefinir la canasta de prestaciones incorporando acciones

9
especficas para los territorios. Esta demanda obliga a los equipos
locales a incrementar su capacidad de vinculacin con el entorno y
mantener una perspectiva interinstitucional en la oferta de salud.

El reconocimiento que el territorio influye en la respuesta
epidemiolgica implica reconocer adems la influencia de lo global en
el territorio. Lo glocal y la glocalizacin expresan este concepto, la
doble influencia entre lo local y lo global. Tal constatacin es
importante, porque los equipos de salud, que se sienten con poca
capacidad para abordar las influencias globales, deben repensar su
postura a la luz de la posibilidad, al menos conceptual, de influir en lo
global. El llamado efecto mariposa, debe estar en el imaginario de los
equipos de salud, como un primer paso de realidad.

Por tanto, la objetivacin de escenarios prospectivos, es necesaria
para definir con ms pertinencia objetivos estratgicos y lneas de
accin en los planes estratgicos diseados por unidades de atencin
de salud, de tal modo que los paquetes de trabajo, productos,
proyectos, puedan mostrar su impacto y efecto en el perfil
epidemiolgico y estilos de vida de sus usuarios.

La metodologa de planificacin estratgica para unidades de atencin
de salud debe mostrar una mezcla eclctica de metodologas, dado que
el origen y sentido de esta metodologa, est concebida para desplazar
a los competidores. En cambio, en salud y en particular el enfoque de
redes se concibe como una organizacin inclusiva, no excluyente.
Tambin se plantea para mantener la fidelizacin del cliente con la
empresa, en cambio en salud, lo que se pretende es la autonoma del
mismo, su no dependencia con la empresa.

Metodologa intuitiva para la prospectiva territorial en
salud.
Un aspecto que debe estar presente previamente es la declaracin de
la Visin y la Misin de la entidad que planifica. Al mismo tiempo,
debe estar delimitado su espacio de intervencin, a travs de la
identificacin y caracterizacin de los usuarios, proveedores o clientes.

El diseo de un escenario prospectivo para la accin de salud requiere
de la participacin de un conjunto de personas provenientes de
distintos espacios, para que la identificacin de elementos influyentes
o relacionados con la Visin y la Misin tenga la variabilidad y riqueza
requerida.

Cada participante debe identificar elementos relacionados con el
alcance de la Visin Misin y describirlos por separado, a modo de
lluvia de ideas. Para ello deben disponerse hojas suficientes de papel.

Estos factores se agrupan por similitudes o complementariedades.
Habitualmente se identifican unos seis grupos de factores. El grupo
debe asignar un concepto inclusivo para cada uno de los grupos, que
probablemente se relacione con la tecnologa, la poltica, la economa,
la demografa, la ecologa, lo social o cultural o lo demogrfico
poblacional. (Anlisis PESTE)

Una vez nominado en grupo, se asigna la tarea de identificar causas y
efectos para cada uno. En ms de una ocasin se excluyen conceptos
que no son ni lo uno ni lo otro y que presentan situaciones
contrapuestas. Probablemente estos sealan puntos de inflexin o las
palancas de cambio que pueden hacer variar el escenario en
direcciones opuestas. Si estos conceptos no aparecen, el grupo debe
ubicarlos en una ronda de anlisis posterior.

Preguntas generadoras para el ejercicio analtico pueden ser:
Cual es el futuro posible imaginado para el territorio?
Qu relaciones se establecen entre las caractersticas identificadas?
Cules son causas y efectos?
Cules son los elementos en los que no hay acuerdo?
Que elemento del escenario puede hacerlo variar sustancialmente?
Cules podran ser los puntos de inflexin en este escenario?

Con una lluvia de ideas se recogen las opiniones del grupo y con ellas
se construye un mapa mental colectivo que expresa las cercanas entre
los elementos identificados y los vnculos y relaciones que el grupo
puede establecer entre ellos.

10

Algunos elementos acaparan mayores vinculaciones. Ellos son los
elementos clave, dado que si este elemento se desestabiliza, acarrea
con ello las vinculaciones, por tanto el mapa podra modificarse.

Los elementos clave del escenario deben ser vigilados como supuestos
del plan.

Los puntos de inflexin proporcionan posibles ejes estratgicos de
intervencin para el plan

3. IDENTIFICACIN DE FACTORES CLAVES DEL
ENTORNO. PREPARANDO LOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS. SEGUNDO NIVEL DE
PLANIFICACIN SEGN EL MARCO LGICO.

Parte de los elementos visualizados en prospectiva sern influyentes
en el logro de la Misin y la Visin. Se trata ahora, de visualizar los
escenarios que posiblemente se presentarn en el horizonte de
planificacin elegido y dibujado por la visin- misin. (Punto I).
Escenario es todo aquello que podra presentarse en el camino en que
el rea de intervencin lleva a cabo su misin. Se puede identificar dos
espacios en el escenario o universo de referencia: uno a nivel
institucional, ms cercano al rea de intervencin y otro ms lejano, a
nivel de la sociedad, el ms global. Estos dos espacios, deben mirarse
en prospectiva, pensando si lo que se visualiza ahora seguir o
cambiar en un par de aos.

En este escenario se encuentran amenazas y oportunidades para el
desarrollo de la misin del rea de intervencin. Sern consideradas
oportunidades en la medida que favorezcan el logro de la misin y
caso contrario, al impedir el desarrollo expedito de sta, sern
consideradas amenazas.

Es importante que el equipo pueda visualizar los elementos claves en
su doble dimensin: el mismo elemento como oportunidad y como
amenaza, y posteriormente decidir en que calificacin se le
considerar, ya que de esta manera se tendr una mejor revista de los
condicionantes de tal situacin. Si el equipo no tiene la capacidad para
asumir esta doble dimensin, tendr una visin sesgada del tema y si
el plan de apoya precisamente en este factor puede tener incluido el
germen del fracaso. Luego de este anlisis el equipo decide desde que
posicin se ubica el factor.

De este modo, las principales oportunidades y amenazas son fuerzas
del ambiente considerados factores claves, y necesarios de analizar en
funcin de los efectos que stos pudieran tener en el rea de
planificacin. Estos efectos, en trminos de oportunidades o
amenazas, en ocasiones deben ser tipificados por su probabilidad de
ocurrencia, su impacto sobre el rea de intervencin o su velocidad en
el cambio. Para ello, cada factor clave puede ser catalogado segn
estos vectores, seleccionado aquellos que tienen alto impacto y alta
probabilidad de ocurrencia. La velocidad del cambio puede servir para
determinar posteriormente el orden de prelacin del plan de trabajo
estratgico.

Cuanta ms informacin maneje el grupo planificador, ms certera
ser la delimitacin de estos escenarios. Como no es posible
anticiparse con tanta certeza al futuro, es necesario extraer elementos
de escenarios alternativos, al menos dos: el mejor y el peor, es decir el
escenario de crisis. Es particularmente til la identificacin de este
ltimo escenario, y plantearse la necesidad de continuar con la misin.
Las respuestas se relacionarn con factores claves a considerar en el
diseo de las estrategias.

De estos extremos, se requiere elegir un escenario, como el ms
probable a partir de las oportunidades y amenazas y construir un plan
en base a l. Si en este escenario, existe alguna condicin especial,
momentnea, debe considerrsela en la elaboracin de planes
especiales de contingencia o de coyuntura.

Cuando el rea de intervencin es de envergadura, es necesario
apoyarse en una lnea de base que contiene indicadores cuali y
cuantitativos, que representen tendencias bsicas y factores

11
condicionantes de ellas, que partiendo del presente, sealen a los
futuros descritos por los escenarios. Cuando el equipo reconoce una
amplia gama de elementos es necesario seleccionar los factores claves,
que se definen como los aspectos ms cruciales del ambiente o
entorno que rodean en rea de intervencin, foco de anlisis.

La descripcin del escenario ms probable o lgica del escenario, es la
capacidad del planificador de interrelacionar las diversas fuerzas claves
ambientales, en base a modelos de percepcin y/o teoras de cambio
social, poltico o econmico, construyendo en base a esto, una
descripcin integral de dicho escenario.

Despus de la reflexin, la bsqueda de paradojas y de los flujos e
intensidades, se tendrn descritas las oportunidades y amenazas que
rodean el cumplimiento de la misin del rea unidad estratgica. El
escenario puede ser descrito a partir del espacio social ms macro y
desde el entorno ms inmediato que rodea al rea de intervencin.
(Punto III).

4. IDENTIFICACIN DE FACTORES CLAVES
INTERNOS. PREPARANDO LOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS. SEGUNDO NIVEL DE
PLANIFICACIN SEGN EL MARCO LGICO.

Teniendo en cuenta la misin y el escenario imaginado, que en forma
de oportunidades o amenazas pudieran efectuar el desarrollo del rea
de intervencin, se reflexiona respecto de cmo sta est preparada
para enfrentar las oportunidades y amenazas identificadas.

El anlisis interno organizacional, es decir, lo que constituir la
segunda parte de este ejercicio, buscar determinar la situacin de
"mi" organizacin, de que manera se posiciona para llevar a cabo la
misin y que tan cerca o lejos se encuentra de alcanzarla (Punto IV)

El rea de intervencin, cuenta para lograr lo deseado, con
herramientas que se alinean en una cadena de valor. Aplicando esta
forma de anlisis al sector salud y en la planificacin estratgica, se
busca identificar ventajas en calidad y en costo en las actividades que
pueden generar resultados de valor para la institucin de salud, como
por ejemplo, los resultados sanitarios deseados.

As como, deben analizarse los valores y rutinas institucionales, la
organicidad y comunicacin interna, las competencias tcnico
asistenciales y de gestin, la infraestructura y el equipamiento, la
capacidad gerencial y financiera, el clima y cultura organizacional,
entre otras, que desde la perspectiva de la cadena que genera valor al
resultado sanitarios deseado, pueden ordenarse en:

Infraestructura de la institucin
2
Administracin de Recursos Humanos: Satisfaccin laboral,
Rotacin, Ausentismo, Capacitacin, el potencial de desarrollo;
: activos, Patrimonio, Deudas,
Estructura Financiera, Rotacin de Activos, Costos de
financiamiento,
Desarrollo de la Tecnologa: Innovacin de atencin, Mejoras
de procesos, Mejoras en la produccin, Innovacin en actividades
bsicas, Productividad tcnica
Adquisiciones: Niveles de stock y flujos, Disponibilidad de
proveedores, Relacin con proveedores,
Capacidad de negociacin
Es importante hacer un recorrido por ellas, catalogndolas como
fortalezas o debilidades y mirndoles desde ambos ngulos, para ver
de qu manera una fortaleza se transforma en debilidad y viceversa.
Una vez que se haya visualizado en su doble dimensin, se la clasifica.
Cada una de las capacidades explicitadas, podrn construir fortalezas
o debilidades de la institucin, basados en que stas pudieran facilitar
o dificultar el logro la misin, describiendo el efecto que stas
tendran sobre aquella, para poder sealar las ms importantes.

2
Basado en presentacin Prof. G. Ledermann, Instituto de Administracin, Fac.
Ciencias Econmicas y Administrativas, Universidad Austral de Chile

12
5. ANLISIS INTERNO Y EXTERNO PARA EL
DISEO DE ESCENARIOS Y FORMULACIN DE
OBJETIVOS Y DE INDICADORES DEL TERCER
NIVEL DE PLANIFICACIN SEGN EL MARCO
LGICO

El tercer componente y probablemente el ms importante, lo
constituye el anlisis conjunto del entorno y del medio interno. Se
debern cotejar las fortalezas y debilidades, consideradas de mayor
relevancia para el logro de la misin con las oportunidades y
amenazas.

Las oportunidades y amenazas se sitan en un eje y las fortalezas y
debilidades se sitan en otro eje. En la interseccin de ambos ejes se
ubica la misin. De este modo de presentan cuatro campos de
relacin. El de las amenazas con las debilidades (zona de riesgo), el de
amenazas con las fortalezas (zona de desafo), el de las oportunidades
con las fortalezas (zona de crecimiento) y el de las oportunidades con
las debilidades (zona de potencialidad)

La misin representa el cambio estructural deseado en el rea de
intervencin y ahora es necesario identificar qu hacer?, pero en lo
concreto, situndose en el tercer nivel de planificacin segn el marco
lgico, en cada uno de las zonas: para minimizar el riesgo, para asumir
el desafo, para aprovechar la potencialidad y para direccionar el
crecimiento. (Punto V)

Para identificar este nivel de planificacin, el concreto, debe pensarse
como movimiento, como obra, como un hecho concreto. Es til
comenzar con un sustantivo. De este modo, tendremos un listado de
cosas concretas (a veces semejantes) que el equipo ha decidido como
posibles de realizar, bajo su criterio y experiencia.

RIESGO
CRECIMIENTO
DESAFIO
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
POTENCIALIDAD
DEBILIDADES

MISIN
VISION
QU HACER?
Qu escenario se
despliega?


13
6. ESPECIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS PARA
LA FORMULACIN DE OBJETIVOS E
INDICADORES DEL SEGUNDO NIVEL SEGN
EL MARCO LGICO

El prximo paso es visualizar el conjunto de cosas concretas factibles
de hacer y buscar criterios bajo las cuales agruparlas. Es recomendable
buscar una palabra clave, un foco el que sin duda corresponder a los
criterios estratgicos utilizados en el marco lgico, tales como:

La asistencia, es decir apoyar una accin directa y concreta
en beneficio del grupo para el cual se planea, de modo que
sea posible solucionar la coyuntura y al mismo tiempo,
facilitar la contextualizacin del problema, es decir, la
visualizacin de los factores condicionantes del problema;

La inversin, es decir, tambin accin directa, pero
expresada en recursos materiales o financieros.

La sustentabilidad, es decir estrategias que apoyen la
posibilidad cercana de que los beneficiario sean capaces de
conducir la intervencin con una adecuada capacitacin;

La sostenibilidad, es decir la posibilidad que el plan se
mantenga sin daar el ambiente
La coordinacin interinstitucional, para que en los
cambios propuestos se releve la existencia de un substrato
para alianzas y cooperaciones con instituciones vinculadas;

La capacitacin o formacin, que se requiera del
fortalecimiento de un referente tcnico comunitario o
institucional y de un campo para la adquisicin de nuevos
conocimientos

La investigacin operativa: que se profundicen o aumenten
los conocimientos de la comunidad y los equipos.

La gestin interna, o sea que se mejoren los sistemas y
procesos productivos incluidos los recursos humanos

Transformar las palabras claves en objetivos estratgicos, segn el
marco lgico. (Punto VI), identificado los indicadores y los medios
de verificacin. Para iniciar, usar verbos como fortalecer, defender,
superar, priorizar, incrementar, intensificar, preservar, priorizar.

7. ANALISIS DE COHERENCIA INTERNO Y
EXTERNO:

Los focos o palabras claves, redactadas como objetivos estratgicos
deben relacionarse con el escenario y verificar si es coherente con las
amenazas y las oportunidades declaradas importantes, a juicio del
equipo planificador. Ajustar la definicin del objetivo todas las veces
que sea necesario. Los focos casi siempre corresponden a
herramientas o maneras para enfrentar un problema. De este modo el
objetivo estratgico tiene plus que lograr, con una determinada
herramienta o forma, para que un conjunto de usuarios modifiquen
sus capacidades.

Es posible que algunas palabras claves o focos, no correspondan a
una estrategia especfica, expresada en objetivo estratgico, sino que
logren una estrategia en conjunto con otro foco. La idea, es reducir
los objetivos estratgicos al mnimo, porque es difcil avanzar
teniendo tantos caminos, o sea tantas estrategias. No confundir con
metodologa, la estrategia, subsumida en el objetivo estratgico
corresponde a una abstraccin, a una intelectualizacin que da cuenta
de la pillera (el gnen de los mapuche) que se usar para llegar a la
meta.

Otra verificacin necesaria, es la seleccin de palabras claves en la
visin- misin y contrastarlas con los objetivos estratgicos
construidos, para verificar su coherencia y consistencia.

14

Teniendo claridad en el objetivo estratgico, seleccionar las cosas
concretas, es decir con el qu hacer?, que se relacionan con l. Tratar
cada producto o meta se relacione con slo un objetivo estratgico.
Poner este ordenamiento de obras o cosas concretas, en dimensin
temporal y analizando si todos ellos se pueden lograr en el plazo
mximo establecido para el plan. Si no es as, habr que eliminarlos o
modificarlos, para que se ubique el los plazos establecidos.

8. ELABORACIN DEL PROGRAMA ESTRATGICO

Con los elementos anteriores se est en condicin de elaborar el
programa estratgico, que considera los objetivos estratgicos
seleccionados (no ms de cuatro) lo concreto que debe realizarse
internamente para lograr el objetivo, y tambin pueden identificarse
las actividades que se necesitan para realizar el nivel concreto. Con
estas actividades podrn establecerse nuevas rutinas, normas de
trabajo y de calidad, focalizacin de ellas, es decir cobertura y
concentracin. Adems definir rendimientos operativos.

En la elaboracin del plan es importante seleccionar los indicadores
que en cada nivel medir el cumplimiento de los objetivos y los
medios por los cuales se verificarn. Es decir construimos una matriz
con los objetivos, los indicadores y el sistema de monitoreo. Este
aspecto es bien importante, porque a veces los indicadores pueden
parecer muy adecuados, pero la manera de lograrlos puede ser muy
engorrosa, por tanto debieran eliminarse como tales. (Punto VII)

Para elaborar el plan estratgico es necesario clasificar los productos
en los que se deben realizar en el corto plazo, por ejemplo seis meses,
los de plazo intermedio, por ejemplo un ao, un ao y medio y los al
ms largo plazo. Los primeros correspondern al plan de emergencia.
Y el resto ser calendarizado segn lo estipulado antes.

Puede que el logro de algn producto se ms complejo que otros y
que se requiera de formular un proyecto especial para ms de alguno
de ellos.

Para cada producto es necesario identificar los recursos involucrados
y el responsable, sea esta una persona o una entidad. (Punto VIII)

El programa del rea de unidad estratgica, permite finalmente
integrar la totalidad de las consideraciones precedentes. Da cuenta de
los procesos organizacionales que sern necesarios para que,
impactando en el ambiente, se logre el cumplimiento de los objetivos
y metas elaborados para hacer dicho entorno, ms favorable a la
propia organizacin.

9. IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA
ESTRATGICO:

Un programa construido bajo estas condiciones, sin duda irrumpir
en el funcionamiento de la institucin, modificando rutinas, cuotas de
poder y experticias. Por tanto el entusiasmo inicial puede volverse en
aletargamientos y obstrucciones. Por lo tanto, es importante vincular
la implementacin del plan con el desarrollo institucional tanto como
el desarrollo personal y profesional del equipo involucrado.

Para considerar la dimensin de desarrollo personal puede partirse de
la consideracin de ciertas respuestas segn los ejes descritos a
continuacin:

Espacio de aprendizaje, para los aplicados y buenos funcionarios
Herramienta para el reconocimiento de la experiencia, para los
mayores
Espacio para la creatividad y la innovacin, para los soadores
Instrumento para el descubrimiento de potencialidades, para los
tmidos u oprimidos
rea de participacin en el poder, para los lderes y los que tienen
ambiciones

Respecto del desarrollo institucional, sin duda que las tareas y el
impulso de implementarlas modificar la organicidad tradicional.

15
Habr que preguntarse bajo que condiciones se puede seguir
funcionado con la misma y si se requiere una organizacin distinta,
habr que responderse si esta debe ser paralela, o slo un equipo de
trabajo con menos atribuciones.
Para identificar las condiciones de una organicidad distinta al interior
de la institucin, cabr preguntarse cun horizontal o piramidal se
requiere. O si es posible pensar en una estructura por redes o
matricial. Para esto es til ensayar distintos tipos de representaciones
de la institucin (organigramas) desde la perspectiva jerrquica y
funcional. Las representaciones jerrquicas puedes realizarse
considerando la dependencia tcnica o administrativa. Las
representaciones funcionales pueden disearse a travs de los grupos
de trabajo (procesos), el flujo de relaciones internas o los flujos de
relaciones inter institucionales.

Una iniciativa cualquiera y por supuesto tambin un plan estratgico,
encontrar distintas respuestas individuales:

Los s (ALIADOS DE SIEMPRE): Con ellos es posible contar siempre. No
son muy crticos.
Los s, aunque (ALIADOS CRTICOS): Deben recibir una razonable
explicacin del cambio.
Los si, pero (ALIADOS CONDICIONALES): Deben recibir una
compensacin para contar con ellos
Los ni a favor ni en contra (NEUTRALES): Ellos esperarn que la balanza se
desequilibre
Los resistentes (OPOSITORES): Pueden provenir desde los crticos o los
condicionales.
Los totalmente en contra (ENEMIGOS): Estos tienen grandes diferencias
ideolgicas o personales

Cuando surgen dificultades en la implementacin del plan es
necesario distinguir complejidad (tcnica) de complicacin (relacional)
para encontrar las vas de solucin en los canales adecuados. A nivel
tcnico, es decir se requiere de una nueva tecnologa o maquinaria; a
nivel estratgico, es decir una re- orientacin de objetivos o polticas;
a nivel organizativo, significa recomponer los equipos de trabajo y las
relaciones entre ellos; o a nivel de integracin de actores, es decir se
requiere de una intervencin focalizada en los grupos o personas en
conflicto.
La implantacin de un plan estratgico requiere adems de re
orientaciones presupuestarias con el sentido de unidades de gestin
transformables en centros de responsabilidad, con resultados
concretos bajo su responsabilidad que implican el uso los recursos
financieros, humanos y de infraestructura. Estos resultados son
contributorios de otro mayor, por tanto con responsabilidad en el
logro de los indicadores del nivel superior. De este modo se
establecen las sinergias y articulaciones internas necesarias.

La socializacin y aprobacin del programa estratgicos por los
niveles institucionales superiores puede ser una dificultad adicional,
por ello ser siempre conveniente invitar a las reuniones de trabajo y
coordinacin a las jefaturas interesadas y a usuarios, los que ayudarn
en la socializacin a apoyo al plan diseado.

Es muy importante dejar sealados los momentos de coordinacin
interna y de revisin del programa de trabajo, dejando informes de
avance, ampliamente socializados en el equipo, en la institucin y con
los principales vnculos externos. Esto facilita la cuenta pblica del
establecimiento y el fortalecimiento de contrapartes aliadas

16

1 3 2 1 3 4
1 3 4 3 2
4
Integracin
actores

Organizativo
2
Estratgico
1
Tcnico
C
O
M
P
L
E
J
I
D
A
D
(+)
C O M P L I C A C I N
(-)

(+)
.
IBLIOGRAFIA DE REFERENCIA
Bateson, G. Pasos hacia una ecologa de la mente Editorial Planeta Buenos Aires, Argentina, 1991
Bertalanffy, L. Von Teora General de los Sistemas. Fundamentos, desarrollo, aplicaciones. Fondo de Cultura Econmica, Dcima reimpresin Mxico DF, Mxico,
1995
Buzan, T. El libro de los Mapas Conceptuales Editorial Urano Barcelona, Espaa, 1996
Chiavenato, I. Introduccin a la Teora General de la Administracin Editorial Mc Graw-Hill Santaf de Bogot, D.C., Colombia, 1999
Echeverra, R. Ontologa del Lenguaje Dolmen Ediciones Santiago, Chile, 1994
Flores, F. Inventando la empresa del siglo XXI Edit. Hachette Santiago, Chile, 1989. Creando Organizaciones para el Futuro Dolmen Ediciones Santiago, Chile, 1995
Hall, R. H. Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Jurez, Mxico, 1996
Hax, A., y Majluf, N. Gestin de Empresa con una visin estratgica Ediciones Dolmen, Coleccin Economa y Gestin (Cuarta edicin)Santiago, Chile, 1996
Johansen B., O. Introduccin a la Teora General de Sistemas Limusa, Noriega Editores Santiago, Chile, 1997
Koontz, H. y Weihrich, H. Administracin: una perspectiva global Mc Graw-Hill, 11 edicin Mxico DF, Mxico, 1998.
Luhmann, N. Complejidad y Modernidad. De la Unidad a la Diferencia Editorial Trotta Valladolid, Espaa, 1998 b
McLuhan, M. Comprender los Medios de Comunicacin. Las Extensiones del Ser Humano. Editorial Paids Comunicacin Barcelona, Espaa, 1996
Maturana, H. El Sentido de lo Humano Editorial Hachette Santiago, Chile, 1991. El rbol del Conocimiento Editorial Universitaria Santiago, Chile, 1986
Mintzberg, H. Repensando la planeacin estratgica, en Long Range Planning, Vol. 27, N3, 12:21. Subtitulado: Parte 1, riesgos y falacias. Inglaterra, Reino Unido,
1994.
Mintzberg, H., Lampel, J. y Ahlstrand, B. La estrategia y el elefante, en Trend Management, Vol. 1, Edicin especial, 1999. Madrid, Espaa, 1995
Porter, M. Ventaja competitiva: creacin y sostenimiento de un desempeo superior. CECSA Mxico DF, Mxico, 1995
Rodrguez, D. Teora de Sistemas Universidad Diego Portales Santiago, Chile, 1988
Senge, P. La Quinta Disciplina Co-edicin de Ediciones Juan Granica S.A. y Javier Vergara Editor S.A.
Buenos Aires, Argentina, 1992. La Quinta Disciplina en la prctica Ediciones Granica S.A. Barcelona, Espaa, 1995
Toffler, A. La tercera ola Plaza y Janes Editores S.A. Barcelona, Espaa, 1980

18

ANEXO 1.
PLANTILLA GUA PARA LA ELABORACIN DE UNA INTERVENCIN CON ENFOQUE
ESTRATGICO:
Corresponde a los pasos que un equipo de trabajo debe dar. La forma para presentar el documento que resume estos pasos, se presenta al final

CARACTERIZACIN DEL REA DE INTERVENCIN: DEFINICIN DEL PRIMER NIVEL DE PLANIFICACIN
SEGN EL MARCO LGICO (Punto I)
VISIN DEL REA DE INTERVENCIN:
Sueo a largo plazo + rol social + valores tcnicos
Quienes somos?
MISIN DEL REA DE INTERVENCIN.
Para el modelaje de conductas cotidianas en post de la visin + valores relacionales
Qu hacemos?
VALORES
Descripcin de los valores declarados en la misin y la visin, consensuada por el equipo y relacionada posteriormente con los
usuarios
ESCENARIO PROSPECTIVO
Descripcin del escenario general que se vislumbra en un horizonte de planificacin a 10 aos plazo para la unidad
UNIDAD ESTRATGICA: DESCRIPCIN GENERAL Y USUARIOS. (punto II)
DESCRIPCI
N GENERAL

GRUPO DE USUARIOS
(punto II)
DEMANDAS A SATISFACER SERVICIOS A OFRECER OPTIMIZACION
INMEDIATA
Identificar entre cuatro y diez usuarios
internos y externos y definir
caractersticas comunes
Los que los grupos de usuarios solicitan.
Definirlos desde la perspectiva del
usuario
La oferta de servicios de la institucin de
salud. La canasta de prestaciones que ofrece
la institucin
Lo que se puede hacer mejor
sin recursos nuevos y en el
cortsimo plazo


19

RELACIN ENTRE VALORES Y USUARIOS
USUARIOS VALOR QUE DISTINGUE LA RELACIN

IDENTIFICACIN DE FACTORES CLAVES DEL ENTORNO, QUE SE RELACIONAN CON LA VISIN MISIN
(punto III)

Escenario societal, global: Escenario Institucional, sectorial:

Oportunidades
(cada elemento identificados debe ser analizado desde la perspectiva
contraria, antes de ser ubicado como oportunidad o como amenaza)

Oportunidades

Amenazas
contraria, antes de ser ubicado como oportunidad o como amenaza)

Amenazas


20
IDENTIFICACIN DE FACTORES CLAVES INTERNOS QUE SE RELACIONAN CON LA VISIN MISIN (punto IV)

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Infraestructura de la institucin: Activos, Patrimonio, Deudas,
Estructura Financiera, Rotacin de Activos, Costos de financiamiento,
Desarrollo de la Tecnologa: Innovacin de atencin, Mejoras de
procesos, Mejoras en la produccin, Innovacin en actividades bsicas,
Productividad tcnica

contraria, antes de ser ubicado como fortaleza o debilidad)

Infraestructura de la institucin
:
Activos, Patrimonio, Deudas,
Estructura Financiera, Rotacin de Activos, Costos de financiamiento,
Desarrollo de la Tecnologa: Innovacin de atencin, Mejoras de
procesos, Mejoras en la produccin, Innovacin en actividades bsicas,
Productividad tcnica

contraria, antes de ser ubicado como fortaleza o debilidad)


21
ANALISIS INTERNO Y EXTERNO: DISEO DE ESCENARIOS Y DE OBJETIVOS Y DE INDICADORES PARA EL
NIVEL CONCRETO DE PLANIFICACIN SEGN EL MARCO LGICO (punto V)

Forta

FORTALEZAS

VISIN
MISIN
DEBILIDADES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
CRECIMIENTO
DESAFO
RIESGO
POTENCIALIDAD
QUE HACER EN CONCRETO?
QUE ESCENARIO SE DESPLIEGA?
QUE ESCENARIO SE DESPLIEGA? QUE ESCENARIO SE DESPLIEGA?
QUE ESCENARIO SE DESPLIEGA?

22
ESPECIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS: FORMULACIN DE OBJETIVOS E INDICADORES SEGN EL MARCO
LGICO (PUNTO VI)
(FOCOS / EJES)
OBJETIVOS ESTRATGICOS OBTENIDOS
DE LA CAPACIDAD DE ACTUACIN
INMEDIATA
(Asistencia, inversin, sustentabilidad, sostenibilidad,
coordinacin interinstitucional, capacitacin,
investigacin operativa, gestin interna)

SUPUESTOS

INDICADORES DE EFECTO
MEDIOS DE VERIFICACIN

fortalecer, superar, priorizar, incrementar, intensificar,
preservar, mejorar, disminuir... xxxxxx
a travs de Asistencia, inversin, coordinacin
interinstitucional, capacitacin, investigacin
operativa, gestin interna

preservar, mejorar, disminuir....




23
DISEO DEL MONITOREO Y EVALUACIN (PUNTO VII)

OBJETIVOS

SUPUESTOS

INDICADORES

MEDIOS DE
VERIFICACIN

MISIN/ VISIN

OBJETIVOS ESTRATGICOS

PRODUCTOS
(MOVIMIENTOS, OBRAS, HECHOS)

NO SON IMPRESCINDIBLES

MODIFICACIN INSTITUCIONAL
REQUERIDA
NO APLICA

PROCESOS Y REGLAMENTACIONES
NO APLICA

24
ELABORACION PLAN DE TRABAJO GENERAL: VACIADO DE DATOS ANTERIORES EN EL SIGUIENTE
FORMATO
(PUNTO VIII)

OBJETIVO
ESTRATGICO 1
(2, 3, 4)

SUPUESTOS

INDICADORES E NDICES MEDIOS DE VERIFICACIN TIEMPO/PLAZO MODIFICACIN
ORGANIZACIONAL

PRODUCTOS
(MOVIMIENTOS,
OBRAS, HECHOS)

INDICADORES E
NDICES
(COMPROMISOS)

MEDIOS DE
VERIFICACIN

RESPONSABL
E
TIEMPO Y
PLAZO

PROCESO Y
REGLAMENTACI
N REQUERIDA

MODIFICACIN
ORGANIZACIONAL
REQUERIDA


25

PAUTA PARA PRESENTAR PLANES ESTRATGICOS:

Caracterizacin de la institucin y la unidad CANTIDAD
Misin, visin y valores 3 hoja y anexos
Descripcin de rea del plan estratgico y de la institucin
Antecedentes para el plan
Prospectiva general 1-2 hojas
Reflexin respecto del entorno basada en el anlisis de oportunidades y amenazas realizado. 1-2 hojas y anexos
Reflexin respecto de la gestin interna, basada en las debilidades y fortalezas 1-2 hojas y anexos
Caracterizacin de escenarios 2 hojas
Caracterizacin de los usuarios y servicios de la unidad estratgica 1-2 hojas y anexos
Reflexin respecto de las reas de optimizacin inmediata 1-2 hojas
Relacin entre usuarios y valores 1-2 hojas
Formulacin del programa estratgico
Objetivos y supuestos 4- 5 pginas
Indicadores y medios de verificacin
Asignacin de responsabilidades, modificaciones organizacionales, tiempo y plazo
Implementacin del plan
Valorizacin de recursos adicionales y existentes 2 pginas
Anlisis de las modificaciones organizacionales y equipo de trabajo 2 pginas
Acuerdos de socializacin y cuenta pblica 1 pgina
Acuerdos de seguimiento y evaluacin 1 pgina
Acuerdos para las reformulaciones siguientes 1 pginas
Formato de cuenta pblica de la marcha del plan Depende de la institucin


26
ANEXO 2:
INSTRUMENTAL BSICO E INTERVENCIONES REQUERIDAS

Etapas Descripcin Instrumentos Intervencin consultores

1. Visin
Identificar la visin, sobre la base de
sueos de actores de la
Organizacin y clientes.
Expresar sueos y consensuar sueos
Transformar sueos en horizonte valrico de la organizacin
Incorporar valores al lenguaje de quienes lideran los procesos de decisiones
Actitud de escucha
Abordar expectativas
Abordar el sentimiento de amenaza
Propiciar una mirada de totalidad

2. Entorno y
Prospectiva
Comprender las variables del
entorno y las fuerzas que influyen
en la estructura del sector en que se
inserta la organizacin.
Metodologas de diagnstico externo de oportunidades y amenazas (buscar aporte de
expertos)
Anlisis de industria desde perspectiva relacional (dilogo con autoridades, expertos)
Co-creacin de mapas conceptuales que muestren las variables del entorno y la proyeccin de
comportamientos
Prospectiva de visin de escenarios
Validacin de conductores del proceso
Pertinencia del lenguaje
Atencin a dudas, los para qu, paradigmas

3. Misin
Determinar la misin de la
organizacin y correlacionarla con
los valores de la organizacin.
Responder preguntas (quines somos, las necesidades que satisfacemos, etc)
Analizar mandato estratgico que entorno exige a la organizacin (razn de ser)
Examinar la coherencia entre valores de visin y bienes y servicios que ofrece la organizacin
Atencin a amenazas, miedos, poder
Identidad, pertenencia
Sentido de la organizacin
Motivacin
4.
Diagnstico
Organizacional
Comprender variables internas
desde la perspectiva de sus
fortalezas y debilidades de sus
proceso principales
Taller de anlisis de fortalezas y debilidades
Desarrollar capacidad organizacional de autoevaluacin
Estimular autoevaluacin
Desarrollar mirada de relaciones globales: capacidad
de accin de la organizacin al entorno

5. Objetivos
estratgicos

Determinar polticas orientadoras.

Taller de diseo de misin por unidades de negocios, en el marco de mandato estratgico
Otorgar espacios de reflexin acerca de las lneas de pensamiento que guiarn acciones de la
organizacin
Detectar principales disfuncionalidades que influyan en procesos
Aumentar compromiso
Identificar sanciones y premios
Determinar red de objetivos
Atencin a desconfianza y confianza
Evocar sueos
Trabajar miedos
Atender amenazas y valorar oportunidades

6. Factores
de xito
Disear estructuras y procesos para
la organizacin.
Definir cmo se implementarn los
objetivos estratgicos.
Determinar procesos claves en funcin de vector de crecimiento definido en misin
Registrar competencias del personal
Estimular creacin de equipos de trabajo, privilegiando el expertizaje
Ofrecer incentivos de desarrollo / desempeo
Miedos a trabajar en equipo
Miedo a la prdida de poder
Negociar consensos

7. Evaluacin

Diseo de indicadores de la relacin
organizacin /entorno (indicadores
de gestin)
Talleres de evaluacin continua
Espacios de dilogo y anlisis crtico de resultados
Anlisis de coherencia con visin, misin, objetivos y metas de los resultados (alcanzados /
por alcanzar)
Reconocimientos de logros
Inducir mirada de la relacin organizacin / entorno
Reinducir el proceso estratgico para incrementar la
sustentabilidad de la organizacin

Extrado de Elementos para el desarrollo organizacional de una institucin, bases para una planificacin estratgica
Ester Fecci, Universidad Austral de Chile; Wifred Dienner Universidad de la Frontera, 2001

Planificación Estrategica Bajo Un Enfoque de Marcos Logicos PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Planificación Estrategica Bajo Un Enfoque de Marcos Logicos PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Facultad de Medicina- Instituto de Salud Pblica- Planificacin estratgica bajo un enfoque de marco lgico para unidades proveedoras de servicios

También podría gustarte