OUTSOURCING

OUTSOURCING
El outsourcing es la estrategia de gestin ideal para mejo-
rar la competitividad de las pymes. Consiste en delegar total o par-
cialmente un proceso interno de la empresa en un especialista
contratado.
En la administracin moderna es esencial que las empresas se concentren
en su core business (las actividades distintivas para las que han sido creadas).
Existen otras actividades, ajenas al objetivo principal de la empresa, que son
muy necesarias para la gestin, y pueden definirse como de soporte, logsticas o no
distintivas.
El outsourcing permite a las empresas no distraer recursos en las activida-
des que no son esenciales, y dedicarse a su core business. De esta manera, las
empresas pueden flexibilizar su estructura organizacional y optimizar su estructura
de costos operativos, para responder mejor a los cambios del mercado y a las de-
mandas del entorno.
El outsourcing resulta eficiente y econmico. Es buscar el mejor servicio al
menor costo, mediante todas las innovaciones y avances tecnolgicos disponibles.
Eficiente, porque las empresas contratadas suelen brindar servicios de ma-
yor calidad, ya que son expertas en el campo para el cual se las contrata.
Econmico, porque resulta menos costoso que mantener en la compaa un
departamento interno dedicado a un asunto ajeno a su core business, que adems
no puede mantenerse tan actualizado y competitivo como una empresa dedicada
exclusivamente a dicha tarea.
En la prctica gerencial, el outsourcing transforma la relacin cliente-pro-
veedor en una relacin de profunda cooperacin y una alianza estratgica para com-
partir el conocimiento.
El cliente aporta el compromiso de ofrecer al proveedor informacin clave y
estratgica de su negocio, para que ste pueda hacer su trabajo.
A cambio, el proveedor aportar recursos, tecnologa, tiempo, personal y es-
fuerzo para integrarse de manera total al proceso de su cliente y de esta manera,
poder crecer juntos.
El outsourcing puede exigir a veces profundos cambios internos. Para ello
es necesario un liderazgo fuerte y coherente, capaz de abandonar viejos paradigmas
de administracin e implementar un orden nuevo.
El outsourcing es la herramienta de gestin que combina correctamente la
determinacin de la estrategia con las medidas adecuadas para llevarla a cabo de
una manera operativamente eficaz.
Definir una estrategia para una empresa supone tomar las decisiones nece-
sarias para diferenciarla de las dems.
Al realizar un contrato de outsourcing es fundamental:
1. La correcta eleccin del proveedor, es decir, del especialista.
2. Determinar qu es lo que se va a medir o evaluar.
3. Describir los documentos que se deben generar, las funciones de
los lderes del proyecto y las actividades relacionadas con
la implementacin.
El outsourcing debe contemplar tres dimensiones estratgicas:
1. La estructura de relacin, en la que se definen sus objetivos.
2. La estructura administrativa, imprescindible para asegurar el xito
del outsourcing.
3. La capacidad de liderazgo que deben tener los individuos involucrados
en el proceso.
El caso de la filial de Texaco en Argentina ilustra este hecho:
La petrolera Texaco Argentina requera un sistema que integrara los procesos
a nivel local, y que al mismo tiempo permitiera obtener informacin con el grado de
detalle requerido por la corporacin a nivel internacional.
Tenan dos alternativas: continuar con una versin actualizada del software
existente o adquirir un software local. Ambas soluciones, aunque de bajo costo, no
garantizaban el cumplimiento de los requerimientos necesarios.
Finalmente, Texaco acept la propuesta del Grupo Assa y les entreg mu-
chas reas de sistemas. De este modo, la empresa pudo concentrar sus recursos en
su actividad principal, delegando sus reas de sistemas en un especialista que le
pudo dar, a un costo razonable, un servicio de nivel internacional.
Es importante diferenciar el outsourcing de la simple contratacin de empre-
sas de servicios, fijos o temporales. En la actualidad, es muy comn que las empre-
sas tercericen sus servicios de mantenimiento, limpieza y vigilancia, contratando
empresas dedicadas a esas tareas. Tambin es frecuente que, en perodos de vaca-
ciones, recurran a agencias de personal temporario para los reemplazos del personal
que ocupa puestos que no pueden quedar descubiertos.
Sin embargo, estos servicios no son considerados outsourcing, ya que las
descriptas son labores menores o temporales y las compaas que las realizan no
asumen responsabilidad total sobre ningn proceso de la empresa.
El outsourcing implica una reestructuracin radical de una determinada ac-
tividad de la empresa, que incluye la transferencia de la operacin de procesos impor-
tantes, pero no directamente vinculados con el core business de la empresa, hacia
un proveedor especialista.
Un claro ejemplo es el de los hospitales que hacen outsourcing de la comi-
da:
La tarea esencial del hospital es la atencin mdica de los pacientes que all
acuden. Para darles de comer a los que estn internados, se necesita personal que
no est relacionado con la medicina. Sin embargo, el catering hospitalario es un
tema muy importante para la correcta evolucin de los pacientes, no es una tarea
menor.
Para el hospital es ms prctico, eficiente y econmico contratar una empre-
sa de catering, que cuenta con chefs especializados, ayudantes de cocina, y perso-
nal administrativo especializado en la gastronoma, y dispone de instalaciones ade-
cuadas para dicha tarea, que es su core business.
El hospital solo debe disponer de una nutricionista (que forma parte de su
especialidad, la medicina) que supervise los mens en funcin de las patologas de
los pacientes. El resto, (la compra y conservacin de insumos, elaboracin y distri-
bucin de comidas) es responsabilidad de la empresa contratada.
En el ejemplo dado, el hospital puede dedicarse a su funcin especfica, el
ejercicio de la medicina, accediendo a un servicio eficaz de un rea totalmente ajeno
a l, como es el gastronmico, a travs de personal especializado, externo a su
organizacin.
No debe considerarse al outsourcing solo un mtodo de ahorrar costos fijos,
sino de potenciar las capacidades distintivas de una organizacin. Es una herramien-
ta de liderazgo: los lderes mundiales se concentran en sus mejores capacidades y
contratan todo lo dems.
Ejemplos:
Michael Dell convirti en lder a su empresa Dell Computer, especializndose
en aquellas capacidades en que sus rivales eran vulnerables: marketing y servicios.
Dell Computer no tiene planta propia, ensambla las computadoras en dos talleres
tercerizados. Invierte en entrenamiento de gerentes de venta y tcnicos del servicio.
Gastos modestos que generan grandes ganancias.
Dell vende por catlogo computadoras compatibles, y de este modo compite con
IBM, Compaq, Hewlett Packard y otras. Tiene precios ms bajos, porque elimina
intermediarios minoristas, que representan un 13% del precio de venta. Invierte en
activos fijos solo 55 millones de dlares
Nik y Reebok tambin crecieron concentrndose en sus aptitudes ms
destacadas: diseo y marketing de calzado deportivo.
Nik tiene una pequea fbrica que produce algunas partes de zapatillas.
Reebok no tiene fbrica propia. Ambos encargan su produccin a fabricantes asiti-
cos, y han logrado un retorno sobre activos superior al 16%, superando a todos sus
competidores.
El outsourcing se ha convertido en una manera popular y beneficiosa de
hacer negocios. En los Estados Unidos la inversin en outsourcing se ha triplicado
de 100 mil millones de dlares en 1996 a 318 mil millones de dlares en el 2001.
Segn Coopers & Lybrand, el anlisis de 400 empresas revela que las pequeas
empresas que adoptan el outsourcing son ms robustas que aquellas que no lo
practican, las que hacen todo en casa. Las primeras superan a las segundas en
beneficios, prospeccin de ventas y crecimiento.
Uno de los mejores ejemplos de outsourcing y ruptura de un mito empresarial,
fue cuando en el sector bancario surgieron las empresas de transporte de caudales:
transportes blindados recorriendo la ciudad, recogiendo y entregando dinero y espe-
cies valoradas de bancos y otras instituciones. Y el paso final, lo dieron cuando
ofrecieron el servicio de bveda. Los bancos haban decidido tercerizar las bvedas,
su smbolo emblemtico por excelencia.
Para llevar adelante cualquier gestin empresarial son necesarios algunos princi-
pios bsicos:
Claridad de objetivos
Rendicin de cuentas
Adecuado flujo de informacin
Eficaz evaluacin del desempeo
Estos principios no son sencillos de implementar.
El primer paso que una empresa debe seguir cuando decide implementar el
outsourcing, es reconocer claramente cules son sus actividades distintivas (su
core business), a fin de determinar cul ser la funcionalidad del outsourcing dentro
de su organizacin.
Por este motivo las nuevas organizaciones adoptar el outsourcing ms fcil-
mente, porque al conformarse definen desde el inicio sus procesos, para hacerlos
ms eficientes. En cambio, para las empresas tradicionales, es muy difcil asumir el
desafo de redefinir su organizacin para implementar un proceso tan renovador.
Principales razones para implementar el outsourcing
Reduce y controla costos operativos
1. Los costos operativos de una organizacin son ms altos que los costos de
contratar proveedores externos.
2. En trminos de gestin, es ms sencillo y econmico identificar los costos
de un proveedor externo que los costos de transaccin internos.
3. Deben tenerse en cuenta los costos de supervisin y administracin internos
que los propios ejecutivos realizan sobre todas las actividades.
4. Una vez hecho el anlisis de los costos, deben compararse con el mejor
proveedor externo, experto en su materia.
Adems de tener en cuenta el resultado del anlisis comparativo de los costos, es
necesario tener en cuenta el ahorro del tiempo que los ejecutivos gastan en adminis-
trar y controlar tareas perifricas, tiempo que el outsourcing les permite dedicar a
su core business.
Goodyear contaba con una red de 5000 distribuidores y tena como objetivo
ampliarla y mejorar la atencin de los mismos, proporcionndoles productos comu-
nes, marketing e informacin de pago.
Para ello, necesitaba una herramienta tecnolgica que agilizara el procesamiento de
los pedidos y sirviera como fuente y receptor de informacin de toda su red. Poda
hacerlo utilizando los medios tecnolgicos disponibles, pero adaptarlos requera un
conocimiento especializado que Goodyear no posea. Desarrollar dicha herramienta
internamente le significaba costos elevadsimos. La compaa contrat los servicios
de IBM Global Services, quien desarroll una poderosa herramienta que:
1. Mejoraba el tiempo de atencin de los distribuidores.
2. Haca ms eficiente la administracin de su inventario.
3. Les daba mayor capacidad para aprovechar promociones
IBM Global Services brind a Goodyear asesoramiento en negocios, y actualmente
administra y aloja en sus servidores su e-business hosting
Permite el acceso a habilidades de nivel internacional
Esta ventaja se obtiene porque la empresa proveedora es especialista en su rubro, y
compite con otras del mismo mbito en calidad de servicio y precio. De este modo, la
empresa que la contrata puede usar sus conocimientos ahorrando los costos que
implicara adquirir ella misma esos conocimientos.
Brinda estabilidad en la gestin
Contratar personal para realizar actividades no centrales pero que forman parte del
proceso productivo, genera prdidas para la empresa, ya que cuando el personal se
retira, se lleva consigo los recursos dedicados a su capacitacin.
Con el sistema de outsourcing, la contratacin de un proveedor, permite un mayor
control de la actividad externalizada y una mayor garanta de su nivel de calidad.
Libera recursos internos para otros propsitos
Permite reasignar recursos humanos a otras funciones ms estratgicas para la
empresa, lo que da lugar a una mayor flexibilidad en los costos y posibilita agregar
valor a las actividades claves de la empresa.
Ejemplo:
Visanet Brasil necesitaba contar con un sistema confiable y eficaz de proce-
samiento de datos y telecomunicaciones. Con un volumen aproximado de un billn
de transacciones anuales, asumir este requerimiento internamente implicaba una
inversin de trabajo y recursos que poda desvirtuar la actividad principal de la empre-
sa.
Visanet Brasil contrat a EDS Latin Amrica, corporacin especializada en el proce-
samiento electrnico de datos, y les entreg en outsourcing el procesamiento y
evaluacin de la informacin y el manejo de sus telecomunicaciones.
Los resultados fueron inmediatos:
Despus de implementado el outsourcing los call-center de Visanet atendan 350.000
llamadas mensuales, el 83% de las mismas eran resueltas al primer contacto, y esto
convirti a Visanet Brasil, en poco tiempo, en el operador de tarjetas de crdito y
dbito ms importante de Brasil.
Comparte el riesgo
El riesgo del negocio se comparte, pero tambin se reduce, porque se contrata a un
especialista para realizar una actividad que antes desempeaba un no especialista.
Ejemplo:
RSA Teleservices es una compaa especializada en ofrecer asesora y, a
travs de contratos de outsourcing, servicios de telecomunicaciones e implementacin
de call-centers en regiones hispanas. La empresa cuenta con 21 aos de experiencia
en este rubro y tiene relaciones con empresas que brindan servicios de call-center
por outsourcing en Argentina, Colombia, Mxico y Repblica Dominicana.
Las empresas que contratan servicios de RSA, logran reducir los siguientes riesgos:
- No invierten en investigacin de mercado en cada pas donde desean insta-
larse.
- No deben tener en cuenta limitaciones que presente la legislacin de cada
pas.
- No deben invertir en la infraestructura que supone instalar un call-center.
Estas ventajas reducen el riesgo y permite contar con un servicio de alta calidad en
las reas en las que desean operar.
Proporciona garanta de servicio
Los contratos de outsourcing tienen una clusula llamada acuerdo del nivel de
servicio. Ese acuerdo identifica quin es el responsable por la compaa de controlar
la calidad del servicio contratado, y qu aspecto debe medir y evaluar para hacerlo.
Esto asegura sustancialmente la eficacia de la actividad contratada.
En ese acuerdo es posible establecer que el proveedor garantice el resultado a cam-
bio de un porcentaje del monto del contrato.
De esta manera, los gerentes responsables de las reas entregadas en outsourcing
supervisan el cumplimiento de un contrato, con la tranquilidad de contar con un pro-
veedor de prestigio adecuadamente seleccionado, y las herramientas legales que
permiten exigir un servicio garantizado.
Mejora el enfoque estratgico de la organizacin
Teniendo en cuenta que las actividades determinadas son las que le agregan valor a
la propuesta de negocio, se logran importantes ventajas competitivas al utilizar el
outsourcing para aquellas actividades que no fueron identificadas como relevantes.
Es decir que por medio del outsourcing, se mejora el enfoque estratgico de la
organizacin.
Para implementar el outsourcing es necesario un profundo anlisis de procesos
internos de una organizacin, con la finalidad de poner en marcha los cambios nece-
sarios para lograr un cambio en la gestin.
Para hacerlo, las empresas deben responder las siguientes preguntas:
1. Cules son los objetivos primarios de la compaa?
2. De qu procesos primordiales depende el logro de esos objetivos?
3. Quines estn involucrados en esos procesos?
4. Cules son las interacciones crticas entre las funciones involucradas en el
proceso?
5. De qu manera el resultado de esas funciones agrega valor a los objetivos
de la compaa?
6. Cmo se puede mejorar el desempeo de esas funciones?
De estas preguntas se genera una importante cantidad de informacin sobre los
procesos de funcionamiento de las empresas, se identifican fallas en la organizacin
administrativa y pueden inferirse sugerencias importantes que permitan mejorar el
funcionamiento de distintas reas de la compaa.
La redefinicin del enfoque operativo de la empresa conduce a un rediseo de su
enfoque estratgico, lo que puede llevar a la organizacin al desarrollo de ventajas
competitivas y a la creacin de un valor agregado, no imaginado antes de la
implementacin del outsourcing.
Ya se ha visto que el primer paso que debe dar una compaa cuando decide
implementar el outsourcing es definir su core business, o actividades distintivas.
Core business o actividades distintivas
Son un conjunto de habilidades y conocimientos, no son pro-
ductos ni funciones.
Esta definicin es fundamental, ya que requiere un cambio de percepcin en los
ejecutivos, que suponen que el valor de su actividad reside en lo que produce. Sin
embargo no es as, ya que los productos pueden ser copiados, desarmados y no
distinguen a una empresa de las dems de su rubro
Las actividades distintivas son aquellas que tienen como base un conocimiento espe-
cfico y nico que distingue a la compaa de sus competidoras. Puede ser el diseo,
la tecnologa, la atencin al cliente, etc.
Ya hemos citado como ejemplo a la empresa Nike. Su negocio no es fabricar zapati-
llas, sino crear un diseo y una imagen para ese producto. La fabricacin del mismo
la realizan los proveedores externos.
Los aspectos intelectuales de la produccin son los responsables de la creacin del
valor agregado.
Deben ser flexibles, estar enfocadas a largo plazo y ser capaces
de adaptarse a nuevas condiciones
En el actual mercado globalizado las necesidades de los clientes cambian constan-
temente. Las actividades distintivas deben ser capaces de adaptarse a cambios per-
manentes, para satisfacer continuamente las demandas del mercado.
Para eso es fundamental la flexibilidad y la capacidad de reconsiderar permanente-
mente las tendencias asumidas.
Son limitadas en nmero
La dispersin del trabajo en actividades conlleva a la disminucin en la calidad del
trabajo. A medida que una empresa comienza a abarcar ms actividades, comienza a
perder la capacidad para competir eficazmente.
Una empresa debe concentrarse en dos o tres actividades que considere cruciales
dentro de su cadena de valor para tener xito, y dedicar todos sus recursos a mante-
nerlas actualizadas y con un alto nivel de excelencia.
Cualquier organizacin debe estar continuamente reestructurando su propia gestin
en relacin con las alternativas que ofrece el mercado.
Son fuentes nicas de manejo en la cadena de valor
El planeamiento estratgico est dedicado a identificar oportunidades de posiciona-
miento, como las imperfecciones del mercado o las brechas en el conocimiento de
un rubro determinado.
Esto permite que una organizacin pueda convertirse en la nica calificada para apro-
vechar las debilidades del mercado y la competencia.
La inversin de recursos intelectuales en este proceso suele resultar altamente re-
compensada.
Ejemplo:
La empresa Intel decidi concentrarse en el diseo de sistemas altamente
especializado de retroalimentacin de pruebas que dan soporte a un selectivo porta-
folio de productos con base en el conocimiento, dejando de lado la produccin masi-
va de productos estndares, y eso le ha permitido dar un gran salto sobre la curva de
aprendizaje de sus competidores.
Son reas de dominio exclusivo de la organizacin
El verdadero valor de una estrategia adecuada consiste en permitir a la organizacin
desarrollar sus actividades en un rea especfica mejor que cualquiera de sus compe-
tidores.
En la actualidad, las empresas proveedoras de outsourcing que concentran sus
esfuerzos en realizar la actividad correspondiente a un elemento de la cadena de la
manera ms eficaz posible, tienen ms xito que las empresas que dispersan sus
recursos en realizar la totalidad de las tareas de la cadena de valor.
Las actuales condiciones del mercado hacen imprescindible que las empresas se
reestructuren constantemente en funcin de los requerimientos del mismo y de su
progresiva especializacin.
Estn relacionadas con elementos que resultan importantes para
los consumidores a largo plazo
Analizando el funcionamiento de las cadenas de valor de los clientes, una organiza-
cin puede estar en condiciones de identificar en qu mbito debe especializarse
para proveer una actividad al menor costo posible o con mayor eficiencia para el
cliente.
Forman parte constitutiva de los sistemas de la organizacin
Una vez identificadas las habilidades distintivas y determinadas como ejes de la
estrategia de la compaa, esta debe asegurarse de mantener un absoluto dominio
de las mismas.
Los ejecutivos deben desarrollar a conciencia sus conocimientos y atesorarlos de
manera tal que no salgan de la organizacin ni se filtren a la competencia.
Concentrarse celosamente en el desarrollo y proteccin del conocimiento crucial de
la compaa, potencia y aumenta la competitividad, resulta esencial para mantener el
liderazgo y disminuye la posibilidad de que la competencia lo copie.
Ejemplo:
La empresa Honda, en su divisin automotriz, realiza todas sus tareas de
investigacin y desarrollo de ingeniera internamente, produciendo todas las partes
cruciales para el diseo de sus automviles en sus instalaciones. El resto de las
actividades, incluido el ensamblaje de los autos, los realiza por medio del outsourcing.
Esta concentracin en sus conocimientos esenciales los ha llevado a ser lderes.
Outsourcing estratgico
Cuando una empresa est pensando en entregar en outsourcing alguna de sus
actividades, debe hacerse las siguientes preguntas:
1. Teniendo en cuenta los costos de transaccin, cul es la probabilidad de
obtener una ventaja competitiva en esta actividad?
2. Si damos en outsourcing esta actividad, qu vulnerabilidades tendra, consi-
derando las fallas del mercado del rubro al que pertenece?
3. Qu acuerdos puede hacer la compaa con los proveedores de servicios
para disminuir su vulnerabilidad, realizando los controles adecuados y man-
teniendo la flexibilidad necesaria en la relacin cliente/proveedor?
Cuando el margen competitivo y la vulnerabilidad estratgica son altos, la organi-
zacin necesita un riguroso control sobre el outsourcing.
En un mercado globalizado y altamente competitivo, el enfoque tradicional de cmo
hacer negocios ha cambiado, y las empresas ya no se preguntan cmo puedo
hacerlo todo? sino qu debo hacer?
La redefinicin organizacional es el puntal de la empresa del futuro.
Ejemplos:
En 1995 se lanzaron al mercado japons 1000 gaseosas nuevas. Un ao
ms tarde slo seguan en venta 10 de ellas.
En 1990 las empresas automotrices desarrollaban un modelo nuevo cada
seis aos. En la actualidad lo hacen cada dos aos.
Para afrontar y responder con la agilidad, rapidez y eficacia a los cambios de
mercado, las empresas deben apoyarse en proveedores de servicios altamente capa-
citados, y dedicarse a mantener el incesante cambio en sus propias especialidades.
Una de las reas donde se ha aplicado el outsourcing con ms nfasis es el rea de
tecnologa y sistemas. En un principio los ejecutivos de tecnologa se resistan a ver
los beneficios del sistema, porque teman perder sus empleos. Pero a medida que se
observan los beneficios en algunas empresas, son ellos mismos quienes lo proponen
a sus directivos.
El beneficio ms importante que reporta el outsourcing aplicado a estas reas es el
mayor acceso a la tecnologa de ltima generacin y la correspondiente capacitacin
por especialistas, a un costo muy reducido.
El ejecutivo del rea se dedica a tareas de planeamiento estratgico, supervisa el
contrato, y realiza un seguimiento del nivel de calidad del servicio contratado.
E-sourcing
La revolucin de Internet trajo consigo la posibilidad de que muchas activida-
des y procesos que antes se realizaban en el mundo real, pasaran a ser desempea-
dos o complementados en el mundo virtual.
Nacieron as las Application Services Providers (ASP), empresas que ofrecen servi-
cios como consultora estratgica, diseo, desarrollo, integracin y operacin de in-
fraestructura para organizaciones que desean ingresar en el e-business.
Las ASP pueden operar de dos maneras:
1- Modelo portal de aplicacin: ofrece housing, gerencia, construccin y ope-
racin de los sities. Las aplicaciones son propiedad del cliente.
2- Modelo portal de aplicacin Vertical: adems de los servicios de operacin
e infraestructura, desarrollan las aplicaciones. La gran diferencia con el mo-
delo anterior es que la empresa provee el software.
El e-sourcing lleva el outsourcing a un nivel superior. Es una nueva forma de proveer
soluciones con alta tecnologa a procesos claves de las compaas. La nueva divisin
de IBM llamada Software on Demand, Microsoft y Oracle estn implementando
estrategias de e-sourcing.
Business Process Outsourcing (BPO)
El BPO es una radicalizacin del outsourcing. En este caso, el proveedor asume la
responsabilidad de hacerse cargo de un proceso de la compaa que lo contrata, y
adems aplica una reingeniera sobre la forma en que ese proceso se lleva a cabo.
Esto puede hacerse utilizando la tecnologa existente, o incorporando nueva tecnolo-
ga para mejorarlo.
El concepto fundamental del BPO es mantener e incrementar la generacin de valor.
El BPO puede implementarse en distintos grados, segn las necesidades, voluntad
de riesgo y liderazgo de la organizacin que lo adopta.
El BPO es ptimo para empresas con problemas financieros, pero tambin para
aquellas que desean acceder a un manejo experto de sus negocios y concentrarse
en su core business.
El BPO no se limita a procesos individuales, tambin puede aplicarse a multiproceso.
Aunque todava el outsourcing tradicional es el ms adoptado, las tendencias refle-
jan una transicin hacia el BPO con acuerdos multiprocesos para aprovechar las
condiciones globales.
En algunas ocasiones los procesos que una empresa debe entregar en outsourcing
son tan complejos que una sola proveedora no puede llevar a cabo el trabajo. Eso
origin que se establezcan alianzas entre empresas de outsourcing en modo con-
sorcio o de subcontratacin. El objetivo final es complementar sus conocimientos y
recursos para satisfacer las necesidades del cliente.
PLAN DE TRABAJO PARA DECIDIR EL OUTSOURCING
En primer lugar, el comit ejecutivo de la organizacin debe preguntarse:
Cules son las consideraciones estratgicas para entregar este proceso en
outsourcing?
Cules son los objetivos fundamentales de la decisin de entregar este proceso en
outsourcing?
Una vez decidida la operacin, se debe seleccionar un equipo de trabajo que realice
todas las actividades previas necesarias para la adecuada planificacin de la entrega
del proceso en outsourcing.
Este equipo debe elaborar un plan que describa en forma detallada el alcance del
proceso que se desea entregar y debe incluir los siguientes aspectos:
Tareas a realizar y plazos para la fase de planificacin
Recursos necesarios para el proceso a realizar
Roles y responsabilidades de las personas involucradas
Criterios a utilizar para la toma de decisiones
Puntos crticos para la toma de decisiones
Aspectos administrativos del proceso
Estas tareas son aplicables solo en la fase inicial del proceso, deben ser a muy
corto plazo, y la organizacin debe asignar los recursos necesarios para su cumpli-
miento.
Una vez elaborado el plan de trabajo debe realizarse un diagnstico integral del proce-
so que se desea entregar en outsourcing, que involucre sus alcances y limites. En
primer lugar es necesario determinar y describir los parmetros de referencia del
proceso, los cuales deben incluir:
- Personal - (cantidad de empleados, roles, responsabilidades, nivel de capa-
citacin requerida, etc). Esta informacin es imprescindible para calcular los
tiempos, recursos y relacin calidad/costo del servicio.
- Clientes del proceso/servicio caracterizacin de usuarios o clientes del
servicio.
- Activos utilizados lista de activos utilizados para el servicio (patentes,
edificios, alquileres, propiedad intelectual, etc).
- Materiales y suministros descripcin, volumen y valor aproximado.
- Costos clculo del costo del proceso.
- Volmenes estadsticas de volmenes relacionados con el progreso.
- Aspectos de calidad establecer normas y niveles de calidad del servicio.
- Especificaciones tcnicas esta informacin permite evaluar la competen-
cia del proveedor en la materia.
- Proveedores internos deben establecerse las responsabilidades de las
reas de la organizacin que interacten en el proceso.
- Proveedores externos debe establecerse claramente la participacin de
terceros en el proceso para evitar incumplimientos de contrato.
Una vez redactados los parmetros de referencia, stos deben ser repartidos
entre los participantes del proceso para recabar comentarios y observaciones.
Luego debe realizarse una descripcin de los parmetros requeridos, es decir, lo que
la empresa considera un servicio ptimo, siguiendo los mismos pasos que para los
de referencia.
El anlisis de las diferencias entre los parmetros de referencia y los requeridos y el
impacto que ambos tienen en la organizacin, permite al Comit Ejecutivo decidir si
entrega o no el proceso en outsourcing.
Si la empresa decide entregar el proceso en outsourcing, debe convertir los parmetros
requeridos en una explicacin clara y detallada del nivel de servicio deseado, del cual
entregar una copia al proveedor seleccionado.
Planificacin
Una vez decidido el outsourcing, debe realizarse la planificacin del mismo, estable-
ciendo:
- Requisitos mnimos que deben cumplir las empresas participantes y crite-
rios para la licitacin.
- Lista de empresas invitadas a participar de la licitacin.
- Definicin del nivel del servicio requerido.
- Definicin del equipo de trabajo.
Una correcta y detallada definicin del nivel de servicio requerido es crucial para el
xito del outsourcing. Permite seleccionar el mejor proveedor, asegura la rendicin
de cuentas por parte del mismo, determina el precio del servicio y posibilita un riguro-
so control del nivel de calidad del servicio.
Tipos de servicios de outsourcing
Existen tres tipos de relaciones de outsourcing, diferenciadas por el grado de rees-
tructuracin que implica el proceso implementado.
Relacin convencional
Sirve para generar eficiencia en costos y soporte de procesos. En los contra-
tos de este tipo es comn encontrar medidas como nmero de llamadas atendidas,
tiempo de respuesta, nmero de transacciones procesadas, etc.
En ellas se muestran dos niveles de servicio: aceptable o inaceptable. Si es inacep-
table, el cliente exigir al proveedor un reembolso por el perodo en que el servicio
estuvo interrumpido.
Ejemplos de este tipo de relacin de outsourcing: call-center, sistemas de redes, de
soporte, data-center, compaas telefnicas o de electricidad, etc.
Con este tipo de relacin de outsourcing se puede alcanzar una reduccin de costos
entre un 20 y 50%.
Relacin de colaboracin
En este tipo de relacin, la empresa contratante busca no slo una reduccin
de costos, sino una mejora en el desarrollo del proceso que entrega en outsourcing.
Tambin logra modernizarse para responder y adaptarse con ms rapidez y eficiencia
a los cambios en su entorno, protegiendo y aumentando su participacin en el mer-
cado.
Lo fundamental en este tipo de relacin es establecer una lnea de base para el
proceso entregado, definir el ahorro en costos y el nivel de calidad deseado.
Las medidas e incentivos a establecer en una relacin de colaboracin de outsourcing
deben estar orientados al beneficio mutuo de la creacin de valor a travs de la alian-
za estratgica. Esto har posible que los precios se reduzcan y que ambos socios
resulten beneficiados.
Relacin de outsourcing para la transformacin del negocio
Este tipo de relacin est orientado a la creacin de nuevas capacidades
mediante la transformacin de procesos para alcanzar un objetivo estratgico.
Requiere un gran compromiso de ambas partes, proveedor / cliente, porque implica
establecer una alianza estratgica a largo plazo. Ambas empresas invierten recursos
para que la relacin funcione y los modelos de incentivos internos deben estar orien-
tados al xito de la alianza.
Es necesario realizar un anlisis detallado que determine todos y cada uno de los
compromisos que sern contrados por ambas partes.
Ejemplo:
La empresa Farmland Industries, la mayor cooperativa agrcola de Estados Unidos,
realiz un contrato de outsourcing con la empresa Cap Gemini Ernest & Young,
mediante el cual le entreg su plataforma computacional y de e-commerce. El contra-
to incluy soluciones para el rea de finanzas, contabilidad y compras y la formacin
de un joint venture entre ambas empresas, denominado One System Group, para las
soluciones tecnolgicas. Ms tarde, ambos socios crearon One Resource Group,
para proveer soluciones en las reas de finanzas, contabilidad y compras. Farmland
Industries ha logrado flexibilizar sus operaciones y ha obtenido importantes ahorros,
compartidos con el proveedor del outsourcing a travs de un moderno plan de mejo-
ramiento estratgico.
Consideraciones
Es importante que el cliente no se involucre en la forma en que el proveedor
lleva adelante el proceso.
Ms all de asegurarse el cumplimiento del contrato y controlar el nivel de calidad del
proceso, el cliente debe mantenerse al margen y permitir que el proveedor desarrolle
su tarea con comodidad y libertad.
Otro tema a tener en cuenta es el llamado efecto ping pong.
Cuando el proceso que se entrega en outsourcing interacta con otros procesos
internos que la organizacin realiza por s misma, es importante establecer clara-
mente los parmetros de interaccin para que el proceso sea exitoso.
El efecto ping pong consiste en culpar al otro del fracaso de una actividad a alguno de
los procesos con los que se interacta.
El ejecutivo del cliente responsable de controlar el outsourcing y el ejecutivo del
proveedor responsable de llevarlo a cabo, deben trabajar en forma continua y de mu-
tua colaboracin, para evitar este tipo de inconvenientes.
Ambas empresas deben estar muy alertas a detectar este fenmeno, que puede
destruir el proyecto si no se toman inmediatamente las medidas correctivas para
evitarlo.
Contratacin
Esta etapa implica tres fases:
- El proceso de seleccin del proveedor
- La negociacin del contrato
- Diseo del contrato
Seleccin del proveedor
Supone una evaluacin detallada de la compatibilidad entre los requerimientos y ca-
ractersticas de la empresa contratante y las posibilidades y caractersticas de la
empresa proveedora.
Para realizar una seleccin exitosa, es necesario tener claramente determinadas las
especificaciones del nivel del servicio, establecidas a partir del anlisis de las necesi-
dades de la organizacin, extradas de la informacin recabada en el diagnstico
integral, efectuado durante la etapa de planificacin
Al evaluar los posibles proveedores, es fundamental tener en cuenta:
- Anlisis de habilidades demostradas
- Anlisis de capacidades totales (capital, infraestructura, recursos)
- Anlisis de relaciones dinmicas (cmo conduce su negocio, administra el
riesgo, estimula a su personal, determina su misin y estrategia global)
Negociacin del contrato
Los temas ms importantes en la negociacin del contrato son los siguientes:
Duracin
Precios y variaciones
Manejo de cambios
Incentivos
Sanciones o penalidades
Plazos
Vale la pena aclarar que en caso de licitaciones organizadas por Instituciones pbli-
cas no hay posibilidades de negociacin del contrato.
Caractersticas relevantes del contrato de outsourcing
Elaboracin compleja, porque hay que establecer claramente responsa-
bilidades de ambas partes, en cuanto al nivel del servicio actual y res-
pecto del nivel del servicio posible.
Suele durar varios aos
Definicin de resolucin o finalizacin (salidas programadas y perodos
de preaviso en caso de cancelacin del servicio)
Criterios de transferencia de personal.
Alcance
Flexibilidad para que la administracin pueda cambiar los requisitos del
servicio y el proveedor los medios, ya que los requisitos de tecnologa
estn en constante evolucin.
Errores ms frecuentes en la negociacin del contrato
Existen siete errores frecuentes en la negociacin de contratos de outsourcing:
1- Asumir lo peor: algunos negociadores creen que todo lo propuesto por la
otra parte ser en perjuicio de ellos. La desconfianza excesiva destruye opor-
tunidades de generar soluciones colaborativas y posibles acuerdos valiosos.
2- Asumir lo mejor: Tan grave como el anterior, es el error de asumir que la
otra parte siempre pensar la mejor forma para atender ambos intereses. En
toda negociacin, cada parte cuida sus intereses, que, si coinciden con los
de la otra parte, mucho mejor.
3- Anclarse: Cuando se dividen los beneficios, es necesario un punto de refe-
rencia para decidir si se est recibiendo o concediendo lo suficiente. Ancla
de un negociador es la posicin inicial de la otra parte. Para evitarlo, el com-
prador debe tener muy claro el valor de mercado del producto que desea
adquirir.
Ejemplo: alguien desea comprar un auto usado. El primer vendedor ofrece uno a u$s
10.000. El comprador regatea y obtiene una rebaja de u$s 2.000, pensando que
obtuvo un buen precio. Pero puede ser que su precio ancla no fuera el mejor de
mercado, que otro vendedor ofreciera a
u$s 7.000. El comprador solo hubiera advertido su error si hubiera conocido bien el
valor de mercado del automvil.
4- Volar a ciegas: cuando el comprador no sabe exactamente lo que desea ni
cunto vale en mercado. Esto sucede cuando en una empresa se decide
implementar el outsourcing sin realizar los anlisis descriptos, para no
perder tiempo.
5- Apreciacin irracional del compromiso: Consiste en emocionarse dema-
siado en el proceso de negociacin. El negociador se desespera por llegar a
un acuerdo, aun cuando ste lo perjudique.
6- Exceso de confianza: Cuando las personas creen que saben ms de lo que
realmente saben.
7- Ignorar el poder de negociacin: Un negociador experto puede ganar
puntos a su favor solamente con argumentos persuasivos, personalidad y
actuando inteligentemente. En el outsourcing, sobre ese poder pueden
ganarse puntos crticos.
Conceptos bsicos del contrato de outsourcing
- Vigencia del contrato: tienen una duracin mnima de tres aos. En casos
en que se estipule duracin continua, el cese se notificar con doce meses
de anticipacin.
- Condiciones de traspaso del personal: Los trabajadores vinculados al
proceso de outsourcing que se mantengan en la empresa deben mantener
su situacin o mejorarla, nunca empeorarla. Es importante que los trabajado-
res tengan claro desde el principio la naturaleza de su nueva situacin labo-
ral, condicin indispensable para su compromiso con el proyecto.
- Condiciones de cesin de activos: Es importante que el contrato sea pre-
ciso, ordenado, y claro respecto a la titularidad y los riesgos.
- Condiciones de la gestin de los procesos entregados en outsourcing:
Los requisitos de gestin deben estar detallados en el contrato o en algn
anexo del mismo.
- Condicin de la recuperacin de la gestin de los procesos entrega-
dos en outsourcing: El contrato debe prever los mecanismos necesarios
para que, a su finalizacin, sea posible transferir los activos y el servicio.
- La propiedad intelectual: Los derechos de propiedad intelectual existen-
tes deben mantenerse y protegerse, as como las mejoras, modificaciones o
cambios realizados por el proveedor a dicha propiedad intelectual existente.
Tambin debe protegerse la propiedad intelectual nueva, generada como par-
te del servicio. A veces se pagan los derechos de autor al proveedor y se
conservan los derechos de uso.
- Condiciones para la terminacin del contrato antes de la fecha pre-
vista: Deben establecerse procedimientos para aplicar bajo las siguientes
circunstancias:
1- Incumplimiento del proveedor
2- Incumplimiento del comprador o cliente
3- Insolvencia, liquidacin o incapacidad de pagar deudas por parte del provee-
dor
4- Cambio de propiedad del proveedor
5- Cambios en la legislacin
6- Deseo del cliente de retirarse sin motivo
7- Cese parcial
- Manejo de cambios: Ocasionalmente un contrato de outsourcing puede
requerir enmiendas, que se realizan mediante un sencillo proceso de revi-
sin. Los pasos para realizarlo son:
1- Revisin del cambio para incluir el impacto sobre la especificacin del nivel
de servicio.
2- Formulacin de propuesta del cambio.
3- Acuerdo para la propuesta.
4- Inicio del cambio.
5- Supervisin e informacin de la puesta en marcha.
6- Retribucin econmica originada por el cambio.
- Obligaciones de resultados y obligaciones de medios: En la medida en
que la obligacin del proveedor de outsourcing implique que debe alcanzar
un objetivo especfico, estar obligado a cumplir dicho resultado. Y si su
obligacin implica desplegar los medios para desarrollar una actividad, esta-
r obligado a desplegar dichos medios.
Consideraciones prcticas para un modelo de contrato
En primer lugar, para determinar la naturaleza y los alcances que tendr el
contrato, es imprescindible precisar su objeto. Para hacerlo, debe realizarse
una lista de aquellas tareas que debe llevar a cabo el proveedor.
Una vez confeccionada la lista, podr identificarse qu tipo de contrato se har:
puede ser locacin de obra, de servicios, o una combinacin de ambos.
En el contrato de locacin de obra, el proveedor deber entregar, en el plazo
previsto, determinado/s productos.
En el contrato de locacin de servicios, en cambio, el proveedor se compromete
a realizar determinada/s tarea/s por ejemplo, durante 3 aos, a cumplir 5 horas
diarias, durante 5 das a la semana.
En segundo lugar, es esencial que, cualquiera sea la modalidad del contrato,
quede establecido en el mismo que no existe subordinacin del proveedor de
outsourcing al cliente. Debe tratarse de una relacin entre iguales, de empresa
a empresa.
El contratante no es patrn sino cliente. El proveedor cumple determinadas obli-
gaciones para con el cliente, pero las cumple libremente, con sus propios recur-
sos, mtodos, personal, organizacin.
En tercer lugar, la retribucin por los servicios o las obras es una
contraprestacin en dinero. Su monto, clculo y forma de pago es producto de
negociacin entre las partes y debe estar claramente estipulada en el contrato.
En cuando al plazo de la contratacin, no puede ser superior a los tres aos,
salvo en el caso de servicios profesionales, que puede pactarse hasta seis aos
de plazo. Si el contrato es de obra, se pactar un plazo para terminarla y entre-
garla de acuerdo a las caractersticas contratadas.
El contrato tambin debe detallar las obligaciones de las partes. Para las
obligaciones del proveedor se recomienda un anexo de especificaciones tcni-
cas que las describa minuciosamente.
Tambin deben constar, entre las obligaciones del contratante, adems del pago,
la provisin de documentos, informacin, planos, archivos, y todos aquellos ele-
mentos que el proveedor necesite para llevar a cabo su tarea.
Existen otras clusulas especiales que deben figurar en el contrato de
outsourcing:
1. Clusula de supervisin: Se refiere al derecho del contratante de
controlar el desarrollo del trabajo y la calidad del mismo, el cumpli-
miento de las caractersticas tcnicas y los plazos estipulados.
2. Clusula de responsabilidades: Estas clusulas suelen estipular
una limitacin de la responsabilidad, estableciendo la cifra mxima
de la indemnizacin por todo concepto en caso de alguna responsa-
bilidad imputada al proveedor.
3. Clusula de confidencialidad: Dada que la naturaleza del
outsourcing implica que la empresa contratada penetre en el bagaje
de conocimientos del cliente y tenga acceso a temas secretos o
confidenciales, se estipula la obligacin recproca de guardar
confidencialidad sobre la informacin n o pblica de ambas empre-
sas. Aunque las infidencias resultan muy difciles de probar, es con-
veniente establecer una penalidad concreta.
4. Clusula de penalidades: Las penalidades caen en su mayor par-
te sobre la empresa proveedora, y son de dos clases:
Penalidades por mora: sancionan el incumplimiento total o parcial
de los plazos establecidos en el contrato para la finalizacin de los
servicios o la entrega de los trabajos terminados.
Penalidades especficas: sancionan errores, infracciones o defi-
ciencias de calidad en los productos finales.
Penalidades por pagos: estas recaen sobre la empresa contratan-
te por atraso en los pagos, y pueden estipularse intereses
compensatorios.
5. Clusula de garantas: Aunque las garantas pueden ser recpro-
cas, lo habitual es que se le exijan a la proveedora para cubrir even-
tuales responsabilidades por mora u otras infracciones.
6. Clusula sobre modificaciones y cambios: Se pacta quin pue-
de pedir determinados cambios, con qu anticipacin y requisitos, y
consecuencias para una o ambas partes.
7. Clusula sobre solucin de controversias: Es importante esta-
blecer un mtodo sencillo y prctico para solucionar diferencias de
criterio sobre el cumplimiento del contrato y las obligaciones mu-
tuas.
Implementacin del outsourcing
Un buen plan de implementacin debe ser elaborado y consensuado por ambas par-
tes antes de la firma del contrato.
En esta fase es importante que ambas partes presenten a sus equipos de trabajo y
directivos responsables.
Es imprescindible definir los siguientes puntos:
Asignacin de un lder del proyecto o un consultor
Puede ser el jefe del equipo que realizaba la funcin internamente, pero tambin
puede ser un consultor externo.

Diseo y trmino de un estudio de requerimientos y metodologa
Deber realizarse un estudio de requerimientos que incluya detalladamente definicio-
nes, soluciones, metodologa y todo aquello que la organizacin necesite para plani-
ficar el proyecto.
Confeccin de reportes
Los reportes deben dar cuenta de cmo la organizacin se est adaptando a la
implementacin del proceso.
Diseo, desarrollo e implementacin del nuevo sistema o procedimientos de
trabajo
Es en esta fase cuando realmente se inicia la implementacin del proceso.
Se identifican las reglas del cliente, se establecen los escenarios de prueba, se
desarrollan los cdigos y terminologas que estarn incluidas en los reportes y se
define toda la documentacin que se manejar en la nueva relacin.
Personal
Es necesario ser muy cuidadoso para manejar el impacto que producir en el perso-
nal la entrega de un proceso interno de la empresa en outsourcing.
Debe desarrollarse un plan de comunicacin interno para dar respuesta a las inquie-
tudes que surjan en el personal, a fin de evitar la incertidumbre, que puede provocar el
xodo de la empresa del personal ms capaz.
La comunicacin es esencial para evitar tensiones, temores y desconfianza frente a
la implementacin del proceso. El trabajador no debe, en ningn caso, dejarse librado
a su suerte.
Implementacin posterior al contrato
En esta etapa debe implementarse el contrato y la alianza estratgica proveedor /
cliente comienza a trabajar en forma conjunta para externalizar el proceso.
Es importante que el tiempo entre la firma y el inicio del proceso sea lo ms corto
posible. Un inicio retrasado genera inquietud y expectativas, especialmente si hay
transferencia de personal.
El cliente debe tratar que el proveedor sea operativamente responsable lo antes posi-
ble.
Implementacin posterior al inicio
Una vez que el proceso de outsourcing ha comenzado, el peso del plan de
implementacin recae sobre el proveedor.
El cliente debe recibir informes regulares sobre los avances y supervisar el proceso
hasta que la implementacin est completa.
Los programas de implementacin se darn por concluidos con un informe dirigido a
la Direccin de la empresa Contratante.
Conclusiones
El mercado globalizado requiere compaas eficientes y altamente especializadas, al
menor costo posible.
Es importante tener en cuenta que el outsourcing, correctamente implementado,
constituye una herramienta valiosa para la efectividad, competitividad y liderazgo de
las organizaciones.
Entregar un proceso interno en outsourcing no debe ser una decisin tomada a la
ligera ni en forma improvisada, ya que podran cometerse errores que evitaran su
xito. Este resumen intenta destacar los aspectos ms importantes a tener en cuen-
ta para adoptar el outsourcing y entender el beneficio que se obtienen con sus
resultados.
C CC CCAP AP AP AP APA AA AACI T CI T CI T CI T CI TA AA AACI ON Y VENT CI ON Y VENT CI ON Y VENT CI ON Y VENT CI ON Y VENTAS: AS: AS: AS: AS:
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