Impacto Motivacion Desempeno Laboral Empleados

UNIVERSIDAD DEL CARIBE
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MONOGRAFIA PARA OPTAR AL TITULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
IMPACTO DE LA MOTIVACION EN EL DESEMPEO LABORAL DE

LOS EMPLEADOS DE LA UNIDAD DE ATENCION Y PREVENCION DE
LA VIOLENCIA DE LA FISCALA DEL
DISTRITO NACIONAL
PRESENTADO POR:
GERMANIA FIGUEROA GERMAN
ASESOR:
RADHAMS VEGA RODRGUEZ, M.A.
SANTO DOMINGO DE GUZMAN, D.N., REPUBLICA DOMINICANA

2007
INDICE
AGRADECIMIENTOS................................................................................................... i
DEDICATORIAS.......................................................................................................... ii
Introduccin.................................................................................................................. 1
Justificacin.................................................................................................................. 4
Descripcin del problema............................................................................................ 6
Objetivos ..................................................................................................................... 7
Metodologa utilizada................................................................................................... 8
CAPTULO I
MARCO TEORCO-CONCEPTUAL SOBRE
MOTIVACIN Y LIDERAZGO
1.1 Motivacin y Liderazgo ....................................................................................... 10
1.1.1 Motivacin......................................................................................................... 10
1.2. Principales Tericos de la Motivacin ................................................................ 14
1.2.1 Teora de la Equidad ........................................................................................ 16
1.2.2 Teora de las Expectativas ............................................................................... 16
1.2.3 Teora del Reforzamiento ................................................................................. 19
1.2.4 Teora de las Metas ......................................................................................... 19
1.2.5 Teora de Herberg............................................................................................. 20
1.3 Ciclo Motivacional ............................................................................................... 20
1.4 Dimensiones de la motivacin ........................................................................... 22
1.5 Premisas para la Motivacin y el Comportamiento Humano.............................. 22
1.6 La Motivacin como Influencia en el mbito Laboral......................................... 23
1.7 Valoracin del Rendimiento Laboral.................................................................... 25
1.8 Rol de la Gerencia y la Motivacin ...................................................................... 27
1.9 Importancia de la motivacin y liderazgo para rendimiento laboral .................... 28
1.9.1 Liderazgo............................................................................................................ 28
1.9.2 Teora de las Necesidades y el Liderazgo....................................................... 33
1.9.3 Importancia de la Motivacin en el Liderazgo Institucional.............................. 35
1.10 Importancia del lder en la motivacin ............................................................... 36
CAPITULO II
DESCRIPCIN DE LOS CONCEPTOS BASICOS DE LA EVALUACION
DEL DESEMPEO LABORAL
2.1 Conceptos Bsicos de la Evaluacin ................................................................. 37

2.2 Causas para Evaluar el Desempeo .................................................................. 39
2.3. La Evaluacin del Desempeo y el Rendimiento Laboral ............................... 40
2.3.1 Fines de la Evaluacin del Desempeo........................................................... 40
2.4 Evaluadores del Desempeo............................................................................... 41
2.4.1 Evaluacin hacia arriba .................................................................................... 42
2.4.2 Comisin de evaluacin de desempeo ......................................................... 42
2.5 Mtodos Tradicionales de Evaluacin de Desempeo..................................... 43
2.6 Responsabilidad de la Evaluacin del Desempeo.......................................... 43
2.6.1 Desempeo y Competitividad en la Organizacin.......................................... 44
CAPITULO III
CARACTERISTICAS GENERALES DE UNIDAD DE DE ATENCCION Y PREVENCIN DE
LA VIOLENCIA DE LA FISCALA DEL DISTRITO NACIONAL
3.1 Origen y Evolucin............................................................................................... 45
3.2 Descripcin del departamento............................................................................. 47
3.3 Estructura organizativa ....................................................................................... 51
3.3.1 Funciones.......................................................................................................... 51
3.4 Descripcin de cargos y sus funciones............................................................... 54
CAPTULO IV
IMPACTO DE LA MOTIVACION EN EL DESEMPEO LABORAL DE LOS EMPLEADOS
DE LA UNIDAD DE ATENCION Y PRENCION DE LA VIOLENCIA DE LA FISCLIA DEL
DITRITO NACIONAL.
4.1 Impacto ............................................................................................................... 58
4.1.1 Incidencia de Algunas Teoras de la Motivacin en el
desempeo Laboral. ........................................................................................... 59
4.2 Presentacin de los resultados ........................................................................... 61
4.3 Anlisis de resultados de los grficos ................................................................ 71
4.4. Contenidos de formularios de proceso de evaluacin de desempeo de
los empleados de Unidad de Atencin y Prevencin de la Violencia de la
Fiscala del Distrito Nacional............................................................................... 74
CONCLUSIONES...................................................................................................... 79
RECOMENDACIONES.............................................................................................. 81
BIBLIOGRAFA
ANEXOS
INTRODUCCION
El informe final que se presenta, lleva como titulo: Impacto de la Motivacin en el
Desempeo Laboral en los Empleados de la Unidad de Atencin y Prevencin
de la Fiscala Del Distrito Nacional. En este trabajo demostraremos que la
motivacin del recurso humano en las organizaciones actuales es un asunto
fundamental para el desarrollo de las mismas, ya que esta motivacin se traduce en
desarrollo tanto individual como colectivo, dando como resultado un cumplimiento de
los objetivos trazados, de igual manera demostraremos que el liderazgo bien
entendido no debe confundirse con la dominacin y el ejercicio del poder; que los
verdaderos lderes deben respetar la integridad de los dems, que un verdadero
lder debe saber despertar el entusiasmo en sus colaboradores.
Se pretende demostrar que el liderazgo y la motivacin estn estrechamente
interrelacionados. Adems de estar en condiciones de responder a las motivaciones
de sus subordinados, los lideres tambin pueden
favorecerlas o estorbarlas por
medio del ambiente organizacional que crean. Estos dos factores son muy
importantes para la administracin de una institucin administradora de justicia.
La importancia de investigar sobre los sistemas de motivacin, se debe a que, en
dicho sistema se refleja la necesidad que tienen las personas de sentirse seguros
dentro de una organizacin, de saber que su trabajo esta siendo reconocido y que
los logros no slo se quedan en la alta gerencia.
En esta unidad los empleados se sientes desmotivado debido a que no son tomado
en cuenta por lo supervisores o lder, causando esto desmotivacin e insatisfaccin
en la mayora de los empleados y por ende afectando a la mayora de los usuarios,
que van en busca de un servicio. Generando dicha situacin un malestar tanto a la
institucin como a la sociedad.
De acuerdo con la investigacin realizada fue posible, determinar que es una

obligacin, un compromiso y una necesidad motivar a los empleados, ya que esta
influye directamente en el desempeo laboral, y por ende en beneficios sociales
para la institucin.
Entre los objetivos estn: determinar el nivel de motivacin de los empleados y su
influencia en el desempeo laboral, como especficos: describir la funcin del lder en
cuanto a la motivacin de los empleados; presentar los programas de motivacin que
aplica la Unidad Atencin y Prevencin de la Violencia de la Fiscala del Distrito
Nacional; describir
las caractersticas generales de la Unidad De Atencin y
Prevencin De La Violencia de la Fiscala del Distrito Nacional; verificar el grado de

motivacin del personal dentro de los diferentes departamentos de la unidad y
determinar el Nivel de satisfaccin que tienen los empleados de la unidad con el
programa de motivacin e incentivo.
Para poder cumplir con los objetivos anteriormente expuestos se utilizaron los
mtodos de: deductivo e Inductivo. Se aplico debido a que la unidad es un caso
particular y la situacin que pueda presentarse en cualquier institucin de la misma
naturaleza. La tcnica utilizada fue la encuesta, utilizndola como instrumentos para
aplicar las mismas a los empleados y as poder afirmar el tipo de motivacin que
estos reciben.
En desarrollo de tema a investigar se realiz en cinco captulos en los cuales se
trat lo siguiente:
En el captulo I, se presenta el marco terico-conceptual sobre motivacin y el
liderazgo en el ambiente laboral temticas desarrolladas, en estos tems se
abarcaran los diferentes conceptos y teoras que sustenten herramientas de
administracin.
En el capitulo II, se presenta la descripcin de los conceptos bsico del la evaluacin

de desempeo laboral.
En el captulo III, se presentan las caractersticas de la Fiscala caso, Unidad De
Atencin Y Prevencin De La Violencia De La Fiscala Del Distrito Nacional.
En el captulo IV, se presenta el impacto de la motivacin en el desempeo laboral
de los empelados de la Unidad De Atencin Prevencin De La Violencia De la
Fiscala del Distrito Nacional.
Finalmente se presentan las conclusiones, recomendaciones y fuentes bibliograficas
que sustentan el estudio.
JUSTIFICACIN
Seleccionamos el tema porque la motivacin del personal constituye uno de los

factores de especial importancia para el logro de los objetivos institucionales y
facilitar el desarrollo del trabajador. La motivacin que se aplica amplia una serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares, entre otros.
La importancia de investigar sobre los sistemas de motivacin, se debe a que, en
dicho sistema se reflejan la necesidades que tienen las personas de sentirse seguros
dentro de una institucin, de saber que su trabajo esta siendo reconocido y que los
logros no slo se quedan en la alta gerencia.
Dar a conocer que las personas motivadas, ya sea de forma econmicas o no,
realizan un trabajo con organizacin, son disciplinadas y buscan la manera de que
las cosas en la institucin sean mejor de lo que se espera, dan lo mejor de s mismos
y de esa forma, pueda la institucin obtener mayores beneficios.
Determinamos los factores de la institucin, higinicos, estos son sueldos y salarios,
condiciones laborales y las polticas de la institucin; es decir, todos los que afectan
el contexto donde se realiza el trabajo. De estos factores, al que ms importancia le
dimos, es a las polticas de la institucin, que en opinin de muchos es un factor
primordial de la eficiencia y la eficacia. Las calificaciones positivas para estos
factores conducen a la satisfaccin en el trabajo, reduciendo de esta forma el
ausentismo.
Determinamos que los empleados de las Instituciones Pblicas para desempear sus
funciones de manera eficaz necesitan sentirse motivados; al igual que los empleados
de una empresa de otra naturaleza; y el rendimiento de su desempeo depende de
la satisfaccin que sientan en el cargo.
Es notable que una funcin gubernamental donde los empleados estn motivados la
ciudadana recibir un mejor servicio en post- de sus demandas.
Ms aun el rol que juega la Fiscala, donde tiene ciertos problemas de seguridades
personales y sociales; se necesita contar con personas dispuestas a ofrecer un
servicio eficiente y eficaz.
DESCRIPCIN Y SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA
La Unidad de Atencin y Prevencin de la Violencia, es una unidad modelo

multidisciplinara de la Fiscala del Distrito Nacional.
En esta unidad los empleados se sienten desmotivados debido a que no son

tomados en cuenta por los supervisores o lderes, causando esto desmotivacin e
insatisfaccin en la mayora de los empleados y por ende, afectan a la mayora de
los usuarios, que van en busca de un servicio. Generando dicha situacin un
malestar tanto a la institucin como a la sociedad.
De lo anteriormente planteado nos formulamos las siguientes interrogantes:

Existe un programar de motivacin?
Existe un sistema de evaluacin de desempeo en la unidad?
Cual es la funcin del lder en cuanto a la motivacin?
Cuales son las caractersticas de la Unidad Atencin y Prevencin de la Violencia
de la Fiscala del Distrito Nacional?
OBJETIVOS
General
Describir el nivel de motivacin de los empleados de la Unidad De Atencin Y
Prevencin De La Violencia De La Fiscala del Distrito Nacional.
Especficos:
Describir las teoras de la motivacin y el liderazgo en el ambiente laboral.
Describir los conceptos bsicos de la evaluacin del desempeo laboral.
Describir la importancia de la motivacin y el liderazgo para el rendimiento

laboral.
Describir las caractersticas generales de la Unidad De Atencin Y Prevencin

De La Violencia del Distrito Nacional.
Describir el Impacto de la motivacin en el desempeo laboral de los

empleados de la Unidad de Atencin Prevencin de Violencia de Fiscala del
Distrito Nacional.
10
METODOLOGA DE LA INVESTIGACION
Para poder cumplir con los objetivos anteriormente expuestos utilizamos los
siguientes mtodos:
Deductivo. Es el proceso de conocimientos que se inicial con la observacin de
fenmenos generales con el propsito de sealar las verdades particulares
contenidas explcitamente en la situacin general.
El mismo se aplica debido a que la Unidad de Atencin y Prevencion de la Violencia
de la Fiscalia del Distrito Nacional, es una institucin del Estado y no es un caso
particular, pudindose presentarse en cualquier institucin de la misma naturaleza.
Inductivo: es el proceso de conocimientos que se inicia por la observacin de
fenmenos particulares con el propsito de llegar a conclusiones y premisa
generales que pueden ser aplacidas a situaciones similares a la observada.
Este mtodo lo aplicamos en base a los conceptos de las teoras generales de la
institucin para poder entender las problemticas particulares de la Unidad de
Atencin y Prevencin de la Fiscala del Distrito Nacional..
Utilizamos las siguientes tcnicas:
Basado en la realizacin de la encuesta aplicada a los empleados de la Unidad y
Prevencin De La Violencia para poder afirmar el tipo de motivacin que estos
reciben.
Encuesta: esta es considera como una de la rama de la investigacin social
cientfica, orientada a la valoracin de poblacin entera mediante el anlisis de
muestras.
11
Aplicamos una encuesta a la unidad de atencin de la violencia de la fiscala del

Distrito Nacional.
Consulta de textos y documentos: consultamos textos y documentos relacionado con
el tema de investigacin, los cuales sirvieron de soporte para lo expuesto en el
mismo.
Poblacin o muestra:
Poblacin.
Es un subconjunto del universo conformado en atencin a un determinado nmero
de variables que se van a estudiar, variables que lo hacen un subconjunto particular
con respecto al resto de los integrantes del universo.
La poblacin para el siguiente trabajo est integrada por hombres y mujeres
empleados de la Unidad De Atencin Y Prevencin De La Violencia de la Fiscala del
Distrito Nacional.
Muestra.
La muestra se define como un subconjunto de la poblacin que presenta
caractersticas semejantes.
El tipo de muestreo empleado fue el probabilstico simple, debido a que todas las
personas que conforman la poblacin tuvieron la misma posibilidad de ser
seleccionados. La poblacin de la Unidad De Atencin Y Prevencin De La Violencia
De La Fiscala del Distrito Nacional es de 54 empelados. Se realizarn 2 encuestas a
hombres y mujeres, sin distincin de raza, nivel socioeconmico o nacionalidad.
Instrumento:
El cuestionario estructurado con preguntas abiertas y cerradas.
12
CAPTULO I
MARCO TEORCO-CONCEPTUAL SOBRE
MOTIVACIN Y LIDERAZGO
1.1 Motivacin y Liderazgo
1.1.1 Motivacin
El concepto de motivacin se remonta a los antiguos griegos Scrates, Platn y
Aristteles. Platn (discpulo de Scrates) crea en un alma organizada de forma
jerrquico con elementos nutricios, sensitivos y racionales. Aristteles discpulo de
Platn durante 20 aos, conserv el concepto del alma jerrquica aunque empleando
terminologa ligeramente distinta.1
Las partes nutricias y sensitivas estaban relacionadas con el cuerpo y eran de
naturaleza motivacional, aportando los motivos de crecimiento corporal y de quietud
(nutritivos) y experiencias sensoriales como placer y dolor (sensitivos). Juntas, estas
dos partes formaban las bases de la fuerza motivacional irracional e impulsiva. La
parte racional contena todos los aspectos intelectivos del alma; estaba relacionada
con las ideas, era intelectiva por naturaleza e inclua la voluntad. Al postular la
existencia de un alma tripartita y jerrquica, los antiguos griegos presentaron la
primera explicacin terica de la actividad motivada: los deseos del cuerpo, los
placeres y sufrimientos de los sentidos y los esfuerzos de la voluntad.
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como
los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de
motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales,
como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades
sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar
satisfecho antes de plantearse los secundarios.
El psiclogo estadounidense Abraham Harold Maslow
1
James S.A.F. Stoner y otros, Motivacin, 6ta. Edicin, 1996, Pag. 183
13
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener
y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivacin nos dirige para
satisfacer las necesidades; es a la vez objetivo y accin.
Sentirse motivado significa identificarse con el fin, en caso contrario, sentirse
desmotivado representa la perdida del inters y al significado del objetivo o lo que es
lo mismo,; la imposibilidad de conseguirlo. La motivacin es el resultado de la
interaccin del individuo con la situacin. Seala Stoner que los gerentes e
investigadores de la administracin se han enfrentado al concepto de la motivacin,
ya que se tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca, pero
cabe hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a este
fenmeno.
La visin en la sociologa contempornea subraya la importancia del papel que
desempea el poder que se le otorga y que ejerce el lder, o jefe, sobre los
subordinados. Tambin se plantea interrogantes sobre cul es la estructura que
favorece a una persona situarse en posiciones superiores a los dems, cul es la
naturaleza de la legitimidad que obtiene el lder y de dnde proviene. En este
supuesto conviene reflexionar sobre el papel de los medios de comunicacin en los
albores del siglo XXI.
"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de
una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos
y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu
direccin se encauza la energa." 2
Teora de la personalidad del grupo y de las necesidades de los grupos: Cada grupo
de trabajo desarrolla su propia identidad "personalidad de grupo"; los grupos
Gmez Luis- Mejia, David B. Balkis, Robert L. Andy. Divisin y Gestin de Recursos Humanos.
Pearson Educacin. Ao 2001., p.p 118
14
comparten ciertas necesidades comunes las cuales se encuentran dentro de tres

principales reas:
- Necesidad de cumplir la tarea comn,
- Necesidad de mantenerse como unidad social cohesiva
- y suma de las necesidades individuales de los miembros del grupo.
Necesidades individuales y motivacin: estas necesidades son inherentes a los
miembros individuales de cada grupo, pueden ser fsicas, sociales, intelectuales y
espirituales, las cuales pueden ser o no satisfechas con las actividades del grupo.
Las necesidades se organizan en base a prioridades y saltan de las profundidades
de nuestra vida comn.
Las necesidades interactan: Las tres reas de necesidades actan entre si para
bien o para mal causando la desintegracin o la unin del grupo. La interrelacin
entre los factores equipo-tarea-individuo explica el punto general de que cada rea
de necesidad ejerce influencia sobre las otras dos.
Funciones del liderazgo: Estas funciones estn dadas dentro del contexto de una
determinada situacin pero se coincide en que las siguientes son las esenciales:
planeacin, iniciacin, control, apoyo, informacin y evaluacin.
Compartir las decisiones: Es importante definir hasta que punto el jefe debe
compartir con los dems la toma de decisiones, teniendo en cuenta el principio
bsico de motivacin: "mientras ms participe la gente en las decisiones que la
afectan ms motivados estarn para ponerlas en prctica.
La motivacin del recurso humano en las organizaciones actuales es un asunto
fundamental para el desarrollo de las mismas, ya que esta motivacin se traduce en
desarrollo tanto individual como colectivo, dando como resultado un cumplimiento de
15
los objetivos trazados, lo cual a su vez se convertir en motivacin para los

integrantes de los grupos de trabajo.
El liderazgo bien entendido no debe confundirse con la dominacin y el ejercicio del
poder; los verdaderos lderes respetan la integridad de los dems, un verdadero lder
debe saber despertar el entusiasmo de sus colaboradores.
Las personas que conforman un grupo de trabajo deben identificarse con ideal
comn para poder sentirse a gusto y lograr los objetivos proyectados, adems debe
haber una perfecta interaccin entre los factores equipo-tarea-individuo para poder
atender las necesidades correspondientes a cada problema.
Es conocido que el desarrollo de la gente es estratgicamente importante para las
organizaciones, observando esta necesidad, se han dado la tarea de motivar sus
trabajadores a travs de planes que apuntan al mejoramiento de sus condiciones de
vida, tanto a nivel laboral como a nivel personal, haciendo que las relaciones
interpersonales con compaeros de trabajo mejoren o fijando metas alcanzables que
saquen lo mejor de cada uno en bsqueda de una mayor productividad que beneficie
a toda la organizacin. Lo que se debe buscar en si es que los empleados se
encuentren a gusto y suplan sus necesidades, tanto individuales como grupales,
desde las ms bsicas hasta las ms desarrolladas.
Por ltimo, es importante mencionar algunos aspectos bsicos que debe cumplir
cualquier plan de motivacin que se trace, son: automotivacin, seleccionar gente
motivada, tratar a cada persona como un individuo nico, fijar metas que se puedan
alcanzar, crear ambientes sanos y motivantes, ofrecer recompensas justas y brindar
reconocimiento a los logros alcanzados.
En la toma de decisiones y la participacin del personal. El reconocimiento de que la
satisfaccin del personal es una ventaja competitiva para toda empresa y que
propiciar que este participe aportando su caudal de ideas conocimientos y
16
experiencias es una de las mejores formas para alcanzar la excelencia

empresarial, es ya una verdad bastante reconocida aunque poco aplicada este
trabajo pretende compartir algunos resultados investigativos que evidencian
que la satisfaccin y la participacin de los trabajadores no son solo variables
que conducen al xito sino que ambas se encuentran altamente vinculadas,
con el propsito de validar lo anterior se aplicaron encuestas para medir
ambas variables en distintas entidades.
Los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo
suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos
que se
concentre lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular
con relacin a su trabajo
1.2. Principales Tericos de la Motivacin
Teora de las Necesidades: Abrahn Maslow
El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de las necesidades:

Existen diversas teoras de las necesidades, las cuales se citarn en el orden que
cremos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las
mismas.
La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la
cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades
clasificadas con cierto orden jerrquico.
17
Necesidades De:
Autorrealizacin
Necesidades Secundarias
Necesidades de estima
Necesidades sociales o de pertinencia
Necesidades de seguridad
Necesidades primarias
Necesidades fisiolgicas
GRAFICO DE LAS TEORIA DE LA NECESIDAES

DE LA TEORIA DE ABRAHAN MASLOW 1954
Fuente: Gestin de talento humano, Adalberto Chiavenato, 2002, Pag. 246
18
1.2.1 Teora de la Equidad

El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en
cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se
define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las
recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando
experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado.
Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las
recompensas que otros reciben. 3
Organigrama Teora de la Equidad J. Stacey Adams
ESTMULO
RESPUESTA FUTURA
RESPUESTA
CONSECUENICAS
1.2.2 Teora de las Expectativas

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la
conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las
expectativas4:
La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a

la persona y factores del ambiente.
3
4
Stoner Freeman, Gilbert, Administracin, Prentice hall, Casa Editora, 1996, p.p 502
http://motigacionlaboral.galeon.comteorias.htl
19
Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la

organizacin.
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas
que dicha conducta conducir a un resultado deseado.
Aplicacin de la teora de las Expectativas al comportamiento de supervisin.

Cuadro de la teora de la Expectativa David Madler y Edgard, Lamler, 1969
Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:
1. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta.
20
2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para

motivar, concreta, que vara de una persona a otra, y
3. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las
personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo
afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo
que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su

debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las
percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en
diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que
los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor
21
desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy
difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la
motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus
enfoques.
1.2.3 Teora del Reforzamiento
Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos
pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un
proceso cclico que puede expresarse as:
A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora:
"Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que
la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la
conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.5
1.2.4 Teora de las Metas
Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que
las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr la motivacin de
los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a
alcanzar sus metas.
Chistopher Early y Christine Shalley describen tres fases para establecer metas:
Establecer una norma que se alcanzar,
Evaluar si se puede alcanzar la norma, y
Evaluar s la norma se cie a las metas personales.
http://motivacionlaoral.galeon.comteong.htm.
22
1.2.5 Teora de Herberg.

Modelo dual de la motivacin: esta teora sostiene que la mayora de los empleados
de una institucin pueden tener diversas causas para su sentimientos, positivos o
negativos en el mbito laboral.
1.3 Ciclo Motivacional
Equilibrio
Interno
Estimulo
O
Incentivo
Necesidad
Tension
Comportamiento
o accin
Satisfaccin
El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las

personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de
satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l.
En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo motivacional
quedara ilustrado de la siguiente forma:
El concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia
una meta y se encuentra con algn obstculo. La frustracin puede llevarla tanto a
actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no
constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y resignacin.
Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la
solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos progresos
tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia.
23
Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones:

1. Desorganizacin del comportamiento;
2. Agresividad;
3. Reacciones emocionales; y
4. Alineacin y apata.
Tcnica de motivacin
En el siguiente cuadro se muestra las diversas tcnicas motivacionales que pueden
emplear los administradores.
Fuente: Cuadro de la tcnica de motivacin David Madler y Edgard, Lamler, 1969
24
1.4 Dimensiones de la motivacin

De lo hasta ahora expuesto se deduce que la motivacin tiene tres dimensiones.
Robbins (op.cit:, pp. 155-156), Muchinsky (2000, p. 192) y Gibson et alt. (op. cit., p.
143) identifican esas tres dimensiones: intensidad (o fuerza), direccin (u
orientacin) y persistencia (o perseverancia).
1. La intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la
realizacin de una tarea.
2. La direccin es la orientacin del esfuerzo hacia la consecucin de una meta
especfica. Implica la eleccin de las actividades en las cuales el individuo
centrar su esfuerzo para alcanzar dicha meta.
3. La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La
persistencia hace que el individuo supere los obstculos que encuentre en su
marcha hacia el logro de la meta.
1.5 Premisas para la Motivacin y el Comportamiento Humano
La motivacin representa la accin de fuerzas activas o impulsoras: Las necesidades
humanas. Las personas son diferentes entre s en lo referente a la motivacin. Las
necesidades humanas que motivan el comportamiento humano producen patrones
de comportamiento que varan de individuo a individuo an mas, tanto los valores y
los sistemas cognitivos de las personas, como las habilidades para alcanzar los
objetivos personales son diferentes. Y como si fuera poco, las necesidades, los
valores personales y las capacidades varan en el mismo individuo en el transcurso
del tiempo.
A pesar de todas estas grandes diferencias, el proceso que dinamiza el
comportamiento humano, es ms o menos semejante en todas las personas. Existen
tres premisas relacionadas entre si, para explicar el comportamiento humano:
25
1.
El comportamiento humano tiene causas. Existe una causalidad en
el comportamiento. Tanto la herencia como el medio influyen decisivamente en

el comportamiento de las personas. El comportamiento es causado por
estmulos internos o externos.
2.
El comportamiento humano es motivado. Existe una finalidad en
todo comportamiento humano. El comportamiento no es causal ni aleatorio,

sino orientado o dirigido hacia algn objetivo.
3.
El comportamiento humano esta orientado hacia objetivos
personales. Tras todo comportamiento siempre existe un impulso, deseo,

necesidad, tendencia, expresiones que sirven para designar los motivos del
comportamiento.
Si estas tres premisas fueran correctas, el comportamiento humano no sera
espontneo ni estara exento de finalidad: Siempre habra algn objetivo implcito o
explcito que oriente el comportamiento de las personas.6
1.6 La Motivacin como Influencia en el mbito Laboral.

La vida es fundamentalmente ebullicin, actividad y desarrollo. Todos estamos en
continua actividad y hasta las personas ms perezosas hacen una serie constante de
actividades.
Por qu nos movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos
inquietamos sin cesar?
El estudio de la motivacin y su influencia en el mbito laboral, pues, no es otra cosa
que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicologa, a qu obedecen
todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investigar
la explicacin de las propias acciones humanas y su entorno laboral:
6
http://www.monografias.com/trabajos13/motiva/motiva.shtml 28/8/2007
26
Qu es lo que motiva a alguien a hacer algo? Cules son los determinantes

que incitan?.
Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algn individuo siempre
nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrn diferente
haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la bolsa
escucharamos el tpico comentario que cita el dinero como motivacin para dicho
individuo. Se trata de estudiar los impulsos, tendencias y estmulos que acosan
constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos llevan, queramos o no,
a la accin. Basndonos en esta afirmacin se puede decir que cualquiera que
intente responder a estos interrogantes est intentando explicar la motivacin. Los
psiclogos que estudian la motivacin procuran comprobar las explicaciones de
estos hechos mediante el estudio experimental. Algunos psiclogos tratan de explicar
la motivacin desde los mecanismos fisiolgicos. Por eso son importantes los
descubrimientos relativos al control de la accin por partes del cerebro como el
hipotlamo, el sistema activador reticular y el sistema limbito. Otros en cambio
buscan los determinantes de la accin en trminos de conducta y comportamientos.
Otro punto a destacar es que cuando hablamos de conducta motivada la estamos
diferenciando claramente de conducta instintiva.
Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del sujeto, la
conducta motivada si que la requiere- As pues no conviene confundir la motivacin
con los estmulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus
funciones son muy diferentes Como su propio nombre indica la conducta motivada
en el ambiente laboral requiere un motivo por el cual ponerse en marcha a
desempear.
27
Una conducta est motivada cuando se dirige claramente hacia una meta, ya sea de
trabajo o personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar, la necesidad de
trabajar por el pago.7
El motivo se presenta siempre como un impulso, una tendencia, un deseo, una
necesidad.
No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, ni
tienden hacia las mismas cosas. Pero, sin embargo, se puede decir que el campo de
la motivacin en el mbito laboral abarca la totalidad del psiquismo humano
comprendiendo
una
gama
amplsima
de
mviles
que
incitan
al
hombre
constantemente a actuar y superarse en el trabajo. As podemos sealar mviles que

van desde los impulsos ms elementales, como el hambre, el sueo, la necesidad de
trabajo, hasta los ms complicados y complejos como puede ser el impulso o deseo
de cierta persona a ser ingeniero de telecomunicaciones, periodista, maestro. As
pues vemos que toda actividad est motivada por algo, y ese algo es lo que hemos
llamado motivo. Motivo es, pues, lo que nos impulsa a la accin, a la actividad. Esta
actividad motivada es como un circuito cerrado en el que se pueden distinguir tres
momentos principales: motivo, conducta motivada por el ambiente laboral y
disminucin o satisfaccin de la necesidad.
1.7 Valoracin del Rendimiento Laboral
Es crucial el proceso, de valoracin y recompense que vincula a los pagos
extrnsecos por la contribuciones de los empleados y los beneficios que generan
para los dems, es esencial, concentrase en la misin por encima del dinero si la
relacin es estrictamente trasnacional, sin ninguna calidad compensatoria de
rendimientos a estndar mas elevado o construccin de un mundo mejor el
resultado tendr una escala de longevidad.
Ht//www.elprisma.com/apunteadministracion-de-emprsa/motiviaiontrabajo
28
Factores de valoracin para una buena calidad de vida en el trabajo.
Un trabajo digno, condiciones de trabajo seguras e higinicas, pagos y

prestaciones adecuadas.
Seguridad en el puesto
Supervisin competente
Oportunidad de aprender y crear en el trabajo.
Clima laboral positivo.
Planes de valoracin a grupos

Son excelentes como un medio de distribucin de recompensa proporcionada a nivel
individual y de grupos. Con una comunicacin continua los miembros del grupo son
capaces de determinar su posicin respecto a su eficacia personal y su candidatura
para obtener recompensa extrnseca.
Planes de incentivos a equipos
Los equipos son grupos formales integrados independiente responsable de alcanzar
una meta. Los equipos funcionales: estos estn integrados por un gerente y sus
subordinados y pertenecen a una rea funcional especfica de la empresa con
frecuencia participan en rea por mejorar actividades o resolver problemas
especficos, dentro de ellos predomina, la comunicacin la toma de decisin el
liderazgo y la interaccin.
Diferente forma de motivar a su equipo
1- Proporciones informacin sobre la empresa.
2- Proporciones retroalimentacin, informacin del proceso.
3- Resolver a los empleados.
4- Fomente la autonoma.
5- Celebre los xitos
Implementacin de un sistema de evaluacin de desempeo con tcnicas capaces
de promover el desempeo eficiente del personal.
29
Las claves emocionales de la motivacin. Todo comienza con la motivacin. El

arte de la venta, el buen trabajo en equipo, el servicio total al cliente y el liderazgo
eficiente comienzan con la motivacin.8 Y la Inteligencia Emocional tiene mucho que
decir en la motivacin, porque para quien ha dirigido grupos de personas est muy
claro que las causas de motivacin ms poderosas no son externas, sino internas.
1.8 Rol de la Gerencia y la Motivacin

Los gerentes y los investigadores de la administracin llevan mucho tiempo
suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos de que
exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin
es una caractersticas de la psicologa humanan que contribuye al grado de
compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sustenta la
conducta humana en un sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso
administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el
conocimiento que hace que la gente funcione.
La motivacin y el motivar se refieren al rango de la conducta humanan consciente,
en algn punto entre dos extremos:
1- Los actos reflejos, por ejemplo un estornudo o un parpadeo.
2- Las costumbres adquiridas, por ejemplo cepillarse los dientes o la forma de
escribir.
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Esta es una fuerza
dinmica y persistente que origina comportamientos. Cada vez que aparece una
necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismos y produce un estado de
tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a
desarrollar un comportamientos o accin capaz de descargar la tensin y liderarlo de
la inconformidad y del desequilibrio, si el comportamientos es eficaz, el individuo
satisfar la necesidad y por ende, descargara la tensin provocada por aquella. Una
8
http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/motivacionclaves.htm 25/8/2007
30
vez satisfecha la necesidad, de los organismos recobra su estado de equilibrio

anterior, su manera de adaptarse al ambiente.
Productividad. Medida de valor que aportan los individuos particulares a los bienes y
servicios de una organizacin.
El gerente y la importancia de la motivacin. El gerente debe en el desempeo de
su ejercicio profesional saber utilizar la motivacin con todo su alcance,
repercusiones, usos que le produzca resultados positivos. El saber identificarse con
el tipo de motivacin que se requiere de acuerdo al comportamiento organizacional le
proporciona a la gerencia una buena
1.9 Importancia de la motivacin y liderazgo para rendimiento laboral
1.9.1 Liderazgo.
Se podra definir al lder como una persona con ciertas cualidades de personalidad y
carcter, apropiadas para la situacin general, apoyado por un grado de
conocimiento y experiencia, capaz de guiar un grupo hacia la realizacin de su
propsito fortalecindolo como equipo. 9
Existe un binomio laboral que esta formado por el que da instrucciones y el que
recibe instrucciones, el que motiva y el que permite ser motivado, el que gua y
persuade y el que permite ser guiado y persuadidor el lder y el seguidor.
Hablar de liderazgo implica hablar de la otra parte, que es el subalterno. No hay
lderes sin seguidores ni seguidores acfalos.
El lder sugiere y el seguidor participa con el para la bsqueda de un fin comn, el
lder inicia y el seguidor decide o no seguirle. Siempre es una dualidad interminable.
Siempre hay alguien a quien seguir y siempre habr alguien que nos siga.
9
Reyes, Enrique, Jualia Fernandez, Isac auli, Administracin de Recursos humanos, Pag. 325 a 344
31
Se persigue influir a otros por autoridad, por cadena de mando, por afecto. Lo hacen
los padres con sus hijos, los hermanos mayores con los menores; en los antiguos
talleres los maestros con los aprendizajes.
As como el espritu necesita de la materia para poder manifestarse, as el lder
necesita al subalterno para manifestarse en plenitud y poner en practica sus
proyectos, los fines que busca consciente e inconscientemente.
En psicologa social, rol de la personalidad en el anlisis de grupos pequeos.
En sociologa, la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad.
Casi todas las definiciones de liderazgo coinciden en afirmar que el liderazgo es un
proceso de influencia sobre otros: el liderazgo es un proceso mediante el cual una
persona trata de influir en la conducta de otras personas buscando el logro de ciertas
metas.
El avance del subalterno determinara la calidad de su gua, de hecho ser la forma
ms dramtica de medir su eficacia.
Influencias reciproca, y se afectaran para bien o para mal. Y lo mas dramtico es que
esta relacin afectara positiva o negativamente a otros miembros del entorno, lo que
conlleva mayor responsabilidad para la conduccin de esta dinmica.
Existe un concepto jungiano arquetpico que dice que cada personal de manera
internacionalizada tienen dos formas posibles de ser (hombres y mujeres) participan
de esto. La capacidad de demandar lleva implcitas habilidades para la capacidad de
obedecer, de no ser as se tendr solo la mitad de la habilidad y se convertir la
persona o en un dictador (incompleto) o en un pusilnime (incompleto).
La continuidad permite enriquecer mutuamente los dos polos de los mismos, eso
producira un lder equilibrado.
32
La sagacidad sola produce un poder puro y por lo tanto destructivo del extremo del
continuo, representado primero por el subalterno en potencial que vive dentro del
lder y segundo pro el subalterno externo personificado en el seguidor. En otras
palabras, es tres veces destructivo, primero hacia el mismo lder, segundo hacia el
subordinados y tercero hacia el entorno, que se empobrecer cada vez que ocurran
excesos.
La combinacin de las dos habilidades permitir una tercera va intermedia, no
perfecta, pero si completa, donde las dos posiciones son consideradas. Se considera
primero al subalterno potencial que vive dentro del lder y que se proyecta hacia
fuera, segundo hacia el subalterno y tercero hacia el medio. Este enriquecer con su
gestin a todos: al el, al subalterno y al entorno.
El equilibrio parece ser lamedor opcin para vivir el proceso de influir a otros, es un
proceso que nunca termina. Moverse a los extremos puede ser muy grave para el
lder, para el subalterno y para el medio.
Despertar al lder potencial que vive en el subalterno es una tarea que exigir
congruencia, serenidad, humildad, paciencia y mucho trabajo.
Desarrollarte no es que sea como yo, es que te pueda ayudar a que encuentres la
forma nica de ser como eres, la ejerzas y la utilices para resolver tu vida.
Un lder equilibrado sabe que el no es el mejor camino, ni el nico ejemplo de
virtudes sobre el planeta, sabe que la combinacin de sus cualidades puede no ser
apropiada para otro ser, y su intencin es despertar a otros para que consigan llegar
a ser tanto como puedan.
La verdadera funcin del lder es inspirar a otros para despertar y desarrollarse.
El despertar implica un profundo anlisis de conciencia por parte del modelo o lder.
Debe saber que tienen sus luces y sus sombras, sus virtudes y defectos, es un lder
33
pero tambin un ser humano, o sea un ser completo que tienen cosa ms que a lo
mejor no son notorias pero estn ah, y el primero que debe conocerlas es el mismo.
Lder con su subalterno interior desactivado. El mismo vela solamente sus
intereses y al subalterno como un objeto que puede usar para conseguir sus fines.
Tiene una desconexin interior con su arquetipo de heroe. El arquetipo de hroe es
uno de los cuatro fundamentales y sirve para configurar estilos de conducta que
emanan de la esencia y le dicen como llegar a la cumbre junto con los dems
(padres, hijos, subalternos), como conducirse y conducirlos para crecer y
desarrollarse juntos.
La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador de la
sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas
formas de autoridad: el lder carismtico, al que sus seguidores le atribuyen
condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; el lder tradicional, que
hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque
pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y
el lder legal, que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones
o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura
se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada.
La visin en la sociologa contempornea subraya la importancia del papel que
desempea el poder que se le otorga y que ejerce el lder, o jefe, sobre los
subordinados.
Tambin se plantea interrogantes sobre cul es la estructura que favorece a una
persona situarse en posiciones superiores a los dems, cul es la naturaleza de la
legitimidad que obtiene el lder y de dnde proviene.
En este supuesto conviene reflexionar sobre el papel de los medios de
comunicacin en los albores del siglo XXI.
34
Existen tres tipos de lder: el Lder Democrtico, el Lder Laissez-Faire ("Dejar

Hacer"), y el Lder Autocrtico.
Cmo se comporta un Lder Democrtico? Decide las cosas consultando a su
equipo, pero mantiene el control. Esto es visto por su grupo como una valoracin por
el individuo, pero a veces el Lder Democrtico es percibido como una persona
insegura. Cundo es bueno? Cuando hay tiempo para analizar las opciones ante
una decisin.
Cmo se comporta un Lder Laissez-Faire? Ejerce poco control sobre los miembros
del equipo. Esto inspira libertad de accin y creatividad, pero a veces genera poca
motivacin y deja el grupo a la deriva. Cundo es bueno? Cuando el grupo es
maduro, responsable y esta altamente motivado, o cuando tiene habilidades y talento
muy altos.
Cmo se comporta un Lder Autocrtico? Domina a los miembros de su equipo por
medio de la coercin, de la influencia y del poder. Esto genera una resistencia pasiva
por parte del grupo. Cuando es bueno? Cuando hay que tomar decisiones urgentes,
apremiantes, cuando hay situaciones lmite.
Es errneo pensar que alguna de las tres formas de Liderazgo es incorrecta. Es
incorrecta si se la aplica el 100% del tiempo: siempre se debe tener presente que en
un proyecto existen diferentes situaciones, y que cada una exige una actitud
diferente para resolverla.
35
1.9.2 Teora de las Necesidades y el Liderazgo

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en
particular con relacin a su trabajo.
El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de las necesidades:
Existen diversas teoras de las necesidades, las cuales se citarn en el orden que
cremos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las
mismas.
La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la
cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades
clasificadas con cierto orden jerrquico.
NECESIDAD
IMPULSO
(Privacin)
Tensiones o impulsos para

satisfacer una necesidad
SATIFACCION
ACCIONES
(Disminucin del
impulse y la
satisfaccin de la
necesidad original
(Conducta dirigida hacia

una meta)
Fuente: Fuente: B.F Skiner, teora del Reforzamiento, pag. 61
Relacin con el personal y evaluacin. Para mantener una fuerza de trabajo

efectiva se requiere ms que un pago justo e instalaciones adecuadas. Los
36
empleados necesitan motivacin, y el departamento de recursos humanos es en

parte responsable de garantizar la satisfaccin del personal con su trabajo.
Los problemas individuales y las fricciones interpersonales pueden conducir a la
necesidad de establecer sistemas de asesoria o de aplicar medidas disciplinarias.
Tambin en esta rea el administrador de recursos humanos puede asesorar
adecuadamente a los gerentes operativos. Para mejorar la productividad de la
empresa y mantener los niveles de satisfaccin se emplean mecanismos de
comunicacin, que mantienen informados a los distintos integrantes de la
organizacin.
Modelo de Liderazgo Centrado en la Accin (ALC)
Este modelo se conoce como: Liderazgo Centrado en la Accin (Actin- CentredLeadership), identifica las tres fuerzas principales, tarea-equipo-individuo, que actan
sobre los grupos de trabajo.
Algunos elementos de este modelo son:
Enfoque en cualidades para el liderazgo: Es el anlisis de las cualidades
requeridas en los lderes, su principio es que las cualidades de un lder deben ser
las admiradas o esperadas en su grupo de trabajo.
Enfoque situacional o teora de las contingencias: La teora LCA destaca
cuatro puntos del enfoque situacional: las situaciones son en parte constantes y en
parte variables, los lderes personifican o ejemplifican las cualidades esperadas en
un grupo de trabajo, el enfoque situacional destaca la importancia del
conocimiento en el liderazgo, algunas personas teniendo los conocimientos nunca
sern consideradas como lderes.
37
1.9.3 Importancia de la Motivacin en el Liderazgo Institucional.

La importancia de la motivacin en el liderazgo institucional, es un proceso general
por el cual se inicia y dirige una conducta hacia el logro de una meta. Este proceso
involucra variables tanto cognitivas como afectivas: Cognitivas en cuanto a las
habilidades de pensamiento y conductas instrumentales para alcanzar las metas
propuestas; afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloracin.10
La importancia de la Motivacin en relacin al estrs, est en que si una persona
esta motivada intrnsecamente en el trabajo o sea, el trabajo es un medio para
conseguir dinero, el individuo tendra una mayor probabilidad de tener estrs. Esto
porque vivimos en una sociedad hedonista y consumista donde el obtener ms
dinero se convierte en uno de los objetivos principales de la persona, por lo tanto si
no obtiene lo suficiente experimentar insatisfaccin y estrs, es por esto que es
importante que el trabajador este motivado intrnsecamente en la empresa. Para que
el trabajo sea un fin en s mismo, satisfaciendo sus necesidades de autorrealizacin
de sentirse til y capaz.
La Motivacin y la satisfaccin en el trabajo que produce un efecto positivo se
extienden a las relaciones sociales afectivas y familiares. Por ejemplo: Un sujeto que
llega insatisfecho a su hogar debido a su trabajo, estar menos dispuesto a hacer
vida familiar, lo que conlleva aun deterioro de sta.
La influencia de la Motivacin y la Satisfaccin en la Autorrealizacin, es de gran
importancia debido a que si una persona est ms motivada.
10
Rwy Ne Mondy, Robert Mi Noe, Administracin de Recursos humanos, Pag. 315
38
1.10 Importancia del lder en la motivacin

A continuacin se presentan las principales razones por las cuales el lder incide en
la motivacin:
1.
Pone a disposicin de la organizacin la capacidad de un jefe para
guiar y dirigir.
2.
Contribuye a que en una organizacin haya una planeacin adecuada,
control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder

apropiado.
3.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4.
Por el contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente
y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la

presencia de un liderazgo dinmico.
El papel que desempea la motivacin es muy importante en el aprendizaje, sin este
elemento, se lograra muy poco progreso. La motivacin efectiva es la esencia del
aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivacin correcta
no obtendr progreso en el aprendizaje.
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como
los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en sicologa, establecen un nivel de
motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales,
como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades
sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar
satisfecho antes de plantearse los secundarios.
39
CAPITULO II
DESCRIPCIN DE LOS CONCEPTOS BASICOS DE LA EVALUACION
DEL DESEMPEO LABORAL
2.1 Conceptos Bsicos de la Evaluacin
La evaluacin de desempeo es un proceso que mide el desempeo del empleado.
El desempeo del empleado es el grado en que cumple los requisitos de su
trabajo.11
La evaluacin de despeno es un proceso de revisar la actividad productiva del
pasado para evaluar la contribucin que el trabajador hace para que se logren los
objetivos del sistema administrativo.
La evaluacin de desempeo es la identificacin, medicin y administracin del
desempeo humano en las organizaciones, la identificacin se apoya en los anlisis
de cargos y busca determinar las reas de trabajo que se deben examinar cuando se
mide el desempeo. La medicin es el elemento central del sistema de evaluacin y
busca determinar como se puede comparar el desempeo con ciertos estndares
objetivos. La administracin es el punto clave de todo sistema de evaluacin. Mas
que una actividad orientada hacia el pasado, la evaluacin se debe orientar hacia el
futuro para disponer de todo el potencial humano de la organizacin.
El desempeo humano en el argo es extremadamente situacional y vara de una
persona a otra, y de situacin en situacin, pues depende de innumerables factores
condicionantes que influyen bastante. El valor de las recompensas y la percepcin de
de las recompensas depende del esfuerzo, determinan el volumen del esfuerzo
individual que las personas estan dispuesta a realizar.
11
Coens, Tom y Mary Jenkins. Evaluaciones del Desempeo? Por qu no funcionan y cmo
reemplazarlas. 1ra. Edicin. Grupo Editorial Norma. Colombia, 2001. Pg.20
40
En pocas pasadas de estabilidad e inmutabilidad, la evaluacin de desempeo se

poda realizar a travs de esquemas burocrticos rutinarios, pues la rutina
burocrtica era la marca registrada de la poca. Con la llegada de los nuevos
tiempos de cambio, transformacin e inestabilidad, el patrn burocrtico cedi el
lugar a la innovacin y a la necesidad de agregar valor a la organizacin, a las
personas que trabajan en ella y a los clientes que se sirven de ella.
La evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada
persona, en funcin de las actividades que cumple, de las metas y resultados que
debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o
estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y., sobre todo, su
contribucin al negocio de la organizacin. La evaluacin de desempeo recibe
varias denominaciones, como evaluacin del merito, evaluacin del personal,
informes de progreso, evaluacin de eficiencia individual o grupal, etc., y varia de una
organizacin a otra.
La evaluacin de desempeo es un proceso dinmico que incluye al evaluado y su
gerente y representa una tcnica de direccin imprescindible en la actividad
administrativa actual; es un excelente medio a travs del cual se pueden identificar
problemas de supervisin y gerencia, de integracin de persona a la organizacin, de
adecuacin de la persona al cargo, de posibles disonancias o falta de
entrenamientos y, en consecuencias, establecer los medios y programas para
eliminar o neutralizar tales problemas. En el fondo, la evaluacin de desempeo
constituye un poderoso medio para resolver problemas de desempeo y mejorar la
calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.
La preocupacin inicial de las organizaciones se orienta hacia la medicin,
evaluacin y control de tres aspectos principales:
Resultados: es decir, resultados concretos y finales que se pretenden

alcanzar dentro de un periodo determinado.
41
Desempeo: comportamientos o medios instrumentales que se pretende

poner en prctica. Factores crticos de xito: aspectos Fundamentals para que
la organizacin sea exitosa en sus resultados y en su desempeo.
Muchas empresas desarrollan varios sistemas de evaluacin para acompaar

resultados financieros, costos de produccin, cantidad y calidad de los bienes
producidos, desempeo individual de los empleados y satisfaccin de los clientes.
2.2 Causas para Evaluar el Desempeo
Toda persona debe recibir retroalimentacin respecto de su desempeo, para saber
como marcha en el trabajo, sin esta retroalimentacin, las personas caminan a
ciegas. La organizacin tambin debe saber como se desempean las personas en
las actividades para tener una idea de sus potencialidades. As, las personas y la
organizacin deben conocer su desempeo. Las principales razones para que las
organizaciones se preocupen por evaluar el desempeo de sus empleados son:
1. Proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales,
promociones, transferencias y en muchas ocasiones, despido de empleados.
2. Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que debe
cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los
conocimientos.
3. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La
evaluacin es utilizada por los gerentes para guiar y aconsejar a los
subordinados respecto de su desempeo.
42
2.3. La Evaluacin del Desempeo y el Rendimiento Laboral

Es un proceso que mide el desempeo del empleado. El desempeo del empleado
es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo.12
Cuando se habla de evaluacin del desempeo, se concentra en el proceso por el
cual se juzga el rendimiento individual y no el rendimiento de una organizacin o
unidad empresarial.
La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado13
La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de
cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluacin es un
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna
persona. La evaluacin de los individuos que desempean roles dentro de una
organizacin puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben
denominaciones como evaluacin del desempeo, evaluacin del merito, evaluacin
de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc.
Algunos de estos conceptos son intercambiables.
2.3.1 Fines de la Evaluacin del Desempeo
Algunos de los principales objetivos vinculados a este subsistema de la gestin del
desempeo son:
Adecuacin del individuo al cargo;
Capacitacin;
Promocin;
12
Chiavenato, Idalberto. Gestin Del Talento Humano. Editorial Mc Graw Hill, 2002. Pg.198.
Werther, William; Davis, Keith. Administracin de Personal de Recursos Humanos. McGraw-Hill.
5ta. Edicin. Mxico 2000. Pg. 295.
13
43
Incentivos salariales por un buen desempeo;
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados;
Autoperfecionamiento del empleado;
Informaciones bsicas para las investigaciones de recursos humanos;
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados;
Estimulo a mayor productividad;
Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa;
Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado;
Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de

determinar su plena planeacin;
Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la

empresa
cuya
productividad
puede
desarrollarse
indefinidamente
dependiendo de la forma de administracin; y
Otras decisiones de personal, como transferencia, licencias, cancelaciones,

traslados.14
2.4 Evaluadores del Desempeo

La evaluacin de desempeo es un proceso de reduccin de incertidumbre y, al
mismo tiempo, de bsqueda de consonancia. La evaluacin reduce la incertidumbre
del empleado al proporcionarle la retroalimentacin de su desempeo, y busca la
consonancia porque permite intercambiar ideas para lograr la concordancia de
conceptos entre el empleado y su gerente. La evaluacin de desempeo debe
mostrar al empleado lo que las personas piensan de su trabajo y de su contribucin a
la organizacin y al cliente.
14
Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Op. Cit. Pg.364.
44
2.4.1 Evaluacin hacia arriba

Constituye una faceta especfica de la alternativa anterior. Al contrario de la
evaluacin del subordinado por el superior, la evaluacin hacia arriba es la otra cara
de la moneda, pues permite que el equipo evalu como proporciono el gerente los
medios y recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos y como podra
incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados. La evaluacin
hacia arriba permite que el grupo promueva negociaciones e intercambios con el
gerente, exigiendo nuevos enfoque en trminos de liderazgo, motivacin y
comunicacin que den ms libertad y eficacia a las relaciones laborales. La orden
arbitrio del superior pasa a ser sustituida por una nueva forma de actuacin
democrtica, sugestiva, consultiva y participativa. Algunas organizaciones van ms
all, al proponer que los empleados evalen la compaa y se les proporciones
retroalimentacin de los resultados alcanzados y las medias correctivas necesarias
para ajustar el ambiente de trabajo a las expectativas de las personas.
2.4.2 Comisin de evaluacin de desempeo
En algunas organizacionales, la evaluacin de desempeo la lleva a cabo una
comisin especialmente designada para este fin. En este caso, es una evaluacin
colectiva realizada por un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en
el desempeo de los empelados. La comisin esta constituida por personas
pertenecientes a diverso rganos o unidades organizacionales, y en ella participan
miembros permanentes y miembros transitorios.
Los miembros permanentes y estables (el presidente de la organizacin o su
representante, el directo el rgano de RH y el especialista en evaluacin de
desempeo) participan en toda las evaluaciones y su papel es moderar y garantizar
el equilibrio de los juicios, la atencin a los estndares organizacionales y al
constancia de ciertos miembros transitorios, son el gerente de cada empleados
evaluados y su respectivo superior.
45
2.5 Mtodos Tradicionales de Evaluacin de Desempeo

Existen varios mtodos para evaluar el desempeo humano. Dado que no es tarea
fcil evaluar el desempeo de muchas personas en las organizaciones, utilizando
criterios de equidad y justicia y, al mismo tiempo, estimulando varias organizaciones
a crear sus propios sistemas de evaluacin ajustados a las caractersticas
particulares de su personal. Es muy comn desdoblar esos sistemas de evaluacin
en personal de direccin y gerencia (predominio de la visin estratgica),
trabajadores por meses (predominio de la visin tctica) y trabajadores por horas
(predomino de la visin operacional.)
2.6 Responsabilidad de la Evaluacin del Desempeo
Actualmente las empresas tienen acceso relativamente uniforme a los recursos, la
tecnologa y el conocimiento. Por tanto, la competitividad de una empresa, est
fundamentalmente sujeta a la capacidad de cada uno de sus integrantes de aadir
valor a los productos o servicios que ofrece.15
Para lograr dicho nivel de desempeo individual, las organizaciones deben adoptar
una estrategia definida para gestionar el desempeo, entre otras medidas.
El rea de recursos humanos ha iniciado el proceso de implementacin de una
estrategia de gestin del desempeo, cimentada en una metodologa formal, basada
en la gestin por objetivos y factores (grupo de conductas idneas para cada puesto.
Contar con el apoyo de una herramienta informtica sistema de gestin del
desempeo.
15
Revista Popularidades, Junio 2003, Pag. 14
46
2.6.1 Desempeo y Competitividad en la Organizacin

Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los
cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalizacin de los
mercados y el desarrollo de la tecnologa y las comunicaciones, las organizaciones
tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o
productos de alta calidad.
Desarrollar, fomentar y mantener el desempeo de la competitividad en la

organizacin es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la
visin de la compaa.
Estos elementos reposan en la adopcin de una poltica y valores acordes con ellos,
que permitan su instauracin en la cultura organizacional y su mantenimiento;
siempre con el carcter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza.
No olvidemos que para mantener y elevar el desempeo de la competitividad, la
organizacin debe fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados
cotidianamente, procedimientos, a travs de polticas, normas, procesos, sistemas de
recompensas, como de la dinmica e interaccin de sus miembros.
47
CAPITULO III
CARACTERISTICAS GENERALES DE
UNIDAD DE DE ATENCCION Y PREVENCIN DE LA VIOLENCIA DE
LA FISCALA DEL DISTRITO NACIONAL
3.1 Origen y Evolucin
La procuradura Fiscal del Distrito Nacional es unas instituciones dependiente del
Ministerio pblico Dominicano que tienen competencia en la demarcacin geogrfica
del Distrito Nacional.
La Unidad De Atencin y Prevencin De La Violencia es una Unidad Multidisciplinaria
de atencin a vctimas de Violencia de Genero y Delitos Sexuales, la cual es una
dependencia de la Procuradura Fiscal Del Distrito Nacional, fue creada en el mes del
Marzo del ao 2005, para sustituir al antiguo destacamento de proteccin a la mujer
que funcionada en el sector de Villa Juana.
Hasta hace poco las mujeres vctimas de los delitos de violencia de gnero o Delito
sexual, as como los nios, nias y adolescentes cuya residencia habitual se
encontraba en la demarcacin geogrfica del Distrito Nacional tenan un acceso
precario a la justicia a travs de las instalaciones de la Polica.
Las mujeres vctimas de violencia de gnero tenan la necesidad de denunciar estos
delitos a travs del precario Destacamento de Proteccin a la Mujer ubicada en el
sector de Villa Juana. Este destacamento policial a pesar de la importancia que
representaba para estas vctimas, operaba bajo condiciones mnimas de salubridad y
organizacin, adems de que careca de un personal sensibilizado a la causa bsica
que le dio origen a su creacin.
Igualmente las vctimas de delitos de violacin y abuso sexual se encontraban con el
dilema de tener que acudir al departamento de abuso sexual, ubicado en el Palacio
de la Polica Nacional, el cual adems de todas las precariedades bajo las cuales
48
operaba se encontraba adscrito al departamento de Homicidios del Palacio Policial

con el cual no guardaba relacin directa.
En vista de la creciente demanda de los casos de violencia de gnero y sexual en la
demarcacin geogrfica del Distrito Nacional, as como de la necesidad de dar
respuesta efectiva a estas problemticas, la Procuradura Fiscal del Distrito Nacional,
en la gestin actual del Magistrado Procurador Fiscal del Distrito Nacional, Dr. Jos
Manuel Hernndez Peguero, se cre: La Unidad de Atencin y Prevencin de la
Violencia, como un departamento de investigacin para tratar los casos de Violencia
de Gnero y de Violencia Sexual.
Este departamento surge con la filosofa de ofrecerles a las vctimas de estos delitos
condiciones dignas as como medidas efectivas que permitan darle una solucin
satisfactoria a su caso. En vista de esto, se ha formulado un sistema de atencin que
busca ser capaz de
satisfacer las principales necesidades de las usuarias y
usuarios, en el transcurso de la solucin de sus casos, para lo cual el sistema de

atencin cuenta con los siguientes componentes: Psicloga forenses
Medicina
Forense, Ministerio Pblico, Asesora Legal, y Apoyo Administrativo.

La Gestin actual de la procuradura Fiscal del Distrito Nacional en miras de
robustecer los esfuerzos en esta causa, ha involucrado adems a otras instituciones
pblicas as como a instituciones no gubernamentales, las cuales forman parte del
denominado: Voluntariado de Apoyo a la Unidad de Atencin y Prevencin de la
Violencia.
Segn Pilar Albiac, representante del Patronato de Ayuda a Casos de Mujeres
Maltratadas, la iniciativa de proporcionar un lugar en condiciones ptimas para
conocer los casos de mujeres agredidas requiere de todo el apoyo de los sectores
que
trabajan el tema, por lo cual espera que el fiscal
encuentre en las
49
organizaciones que forman parte del voluntariado de apoyo lo necesario para poder
sostener este esfuerzo. 16
La Sra. Rafaela Burgos, miembro del Voluntariado de Apoyo a la Unidad de Atencin
y Prevencin de la Violencia, representante del Instituto de la Familia asegura que
En los servicios de atencin a la mujer maltratada y a los nios vctimas de abuso,
es importante que se integren que se coordinen de manera que se ofrezca una
atencin integral , sistemtica , ya que la familia es un sistema, la familia es un todo,
cuando una mujer es maltratada sus hijos tambin sufren, cuando un nio es
violentado de las formas que puede ser violentado, del modo que sea: fsico,
Psicolgico la familia completa esta siendo afectada, de ah la importancia de esta
iniciativa.17
3.2 DESCRIPCIN DEL DEPARTAMENTO.

Objetivos de la Unidad de Atencin y Prevencin de la Violencia:
Objetivo general
Lograr la oportuna sancin de los infractores de los delitos de violencia de gnero y
sexual.
Objetivos especficos
Conjugar los esfuerzos de un equipo multidisciplinario a los fines de brindar un

servicio de alta calidad a las vctimas de los delitos de violencia de gnero y
sexual.
16
17
Dar un trato humano y en condiciones adecuadas a las vctimas.
Facilitar la normal integracin de la vctima a la sociedad.
Facilitar el resarcimiento de los daos ocasionados por el delito en la vctima.
Memorias de la fiscalia. Articulo: Patronato de Ayuda a Casos de Mujeres Maltratadas. 2004.

Wwwhttp:/procuraduriafiscal.d.n..gov.do
50
Contribuir al orden pblico.
Composicin organizacional: La Unidad de Atencin y Prevencin de la Violencia

es un departamento de investigacin de la Procuradura Fiscal del Distrito Nacional,
creada para sustituir el modelo de atencin del antiguo Destacamento de Proteccin
a la mujer del sector de Villa Juana.
Este departamento esta compuesto por dos unidades sealadas a continuacin.
Unidad de violencia de gnero.
Unidad de delitos sexuales.
Unidad de Violencia de Gnero: esta unidad se encarga de conocer los casos de

violencia basada en gnero, tanto de los hombres hacia las mujeres como de las
mujeres hacia los hombres.
En el mismo sentido, los tipos de violencia ms comunes tratados en esta unidad son
la violencia basada en gnero, las cuales pueden ir acompaados de una gama
diversa de formas.
Unidad de Delitos Sexuales: esta unidad conoce de todos los casos referentes a
agresiones sexuales, como son: la violacin, el incesto, abuso sexual, la exhibicin,
acoso sexual, proxenetismo seduccin a menores, entre otros.
A su vez esta dos unidades bsicas estn apoyadas por un equipo de empleados
tcnico y administrativos, organizados en unidades funcionales del departamento.
Igualmente el departamento de violencia de gnero esta compuesto de 13 unidades
operativas que funcionan en las instalaciones de las fiscalas barriales del Distrito
Nacional.
51
Los componentes del sistema de atencin del departamento son los

siguientes:
Ministerio
pblico
Medicina
legista
Psicologa
Apoyo
administrati
vo
Despacho de los Fiscales: en esta rea se desarrolla la funcin del ministerio

pblico y esta compuesto por los fiscales y sus asistentes.
Los fiscales se encargan de dirigir la investigacin de los hechos punibles, proteger a
las vctimas, tomar las medidas necesarias para garantizar el debido proceso, y
acusar a los infractores de la ley.
Los despachos de los fiscales son asistidos para la toma de la denuncia por un
personal, regularmente del nivel universitario del rea del derecho. Los mismos
pueden funcionar en un rea aparte del despacho del fiscal o en el mismo despacho
dependiendo la organizacin adoptada por el departamento.
rea de Toma de Denuncia: esta rea esta ocupada por paralegales, los cuales
estn entrenados en el levantamiento del acta de denuncia, lo paralegales son
estudiantes de derecho regularmente con mas de tres semestres cursados en su
carrera.
Los paralegales que hacen la toma de la denuncia deben estar entrenados en el rea
de la informtica, ya que el registro de informacin se realiza va un software
especializado desarrollado en la institucin
52
rea Mdico Legista: esta rea esta compuesta por mdicos del rea forense que
se encargan de certificar golpes, heridas, lesiones, abuso y violaciones sexuales.
Los mdicos legistas que brindan sus servicios en las fiscalas barriales no estn
fijos en una instalacin, sino que hacen sus servicios mdicos de manera rotativa,
estos mdicos no realizan exmenes ginecolgicos, para este servicio se deben
dirigir a las victimas a la Unidad de Atencin y Prevencin de la Violencia.
rea Psicolgica: esta rea tcnica de la Unidad de Atencin y Prevencin de la
Violencia, funciona tanto en la sede central como en las fiscalas barriales, las
principales actividades que desarrollan son: la intervencin en crisis y la evaluacin
psicolgica, cuando el caso requiere de atenciones psicolgicas mas profundas la
vctima o vctimas son referidas a centros especializados de salud mental.
rea Administrativa: esta rea lo componen todos los empleados tanto tcnicos
como profesionales que funcionan como personal de apoyo a las actividades propias
del departamento.
La Unidad de Atencin Prevencin de la Violencia cuanta con un asistente
administrativo que se encarga de administrar los recursos y equipos que utilizan
todos los empleados en el desarrollo de sus labores.
Igualmente en este departamento se encuentra un personal tcnico del rea de la
informtica, el cual se encarga de realizar soporte tcnico a los usuarios de las
computadoras.
El servicio al cliente de la unidad lo realiza el recepcionista, y las labores de
asistencia
administrativa
a los fiscales y tcnicos es realizado por el personal
secretarial.
53
Para el caso de los fiscales barriales, todos los servicios administrativos son
realizados por el rea administrativa de la sede central y la parte secretarial es
cubierta por los paralegales y secretarias de las fiscalas barriales.
3.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
Procuradura
General de la
Repblica.
Despacho
Procurador Fiscal.
Unidad De atencin
y Prevencin de la
Violencia.
Unidad de violencia
de gnero
Unidad de delitos
sexuales
Unidad barrial de
violencia.
3.3.1 Funciones:
Recibir y brindar atencin a vctimas de agresiones fsicas, psicolgicas,

verbales y patrimoniales.
Solicitar medidas inmediatas como pueden ser rdenes de arresto, orden de

proteccin judicial, conducencia del agresor para investigacin y desarme del
agresor.
Conocer las vistas de conciliacin.
Judicializar los casos.
Preparacin de actos conclusivos.
Referimientos de casos a las jurisdicciones correspondientes.
Investigar los casos (inspeccin en el lugar de los hechos, fotografas entre

otros).
Remitir las vctimas al mdico legista cuando las mismas presentan

agresiones fsicas.
54
Notificacin y seguimiento a las rdenes de proteccin judicial.
Referir a las vctimas para terapia psicolgica y en caso necesario asistencia

legal (SEM).
Preparacin y seguimientos del programa de charlas preventivas (hombres).
UNIDAD BARRIAL DE VIOLENCIA.
Recibir y brindar atencin a vctimas de agresiones fsicas, psicolgicas,

verbales y patrimoniales.
Inspeccin al lugar de los hechos.
Solicitar medidas inmediatas como pueden ser rdenes de arresto, orden de

proteccin judicial, conducencia del agresor para investigacin y desarme del
agresor.
Conocer las vistas de conciliacin.
Referimientos de casos a las jurisdicciones correspondientes.
Remitir las vctimas al mdico legista cuando la vctima presenta agresiones

fsicas.
Notificacin y seguimiento a las rdenes de proteccin judicial.
Referimiento de los casos a judicializar a la Unidad de Atencin y Prevencin

de la Violencia (especficamente al rea de litigacin del departamento de
Violencia de Gnero).

legal.
Preparacin y seguimientos del programa de charlas preventivas (hombres).
55
UNIDAD DELITOS SEXUALES.
Recibir a las vctimas de delitos sexuales.
Recolectar evidencias fsicas y psicolgicas en las vctimas a travs de los

peritajes mdico y psicolgico, y remitir si procede, las piezas que contengan
evidencias al Instituto Nacional de Ciencias Forenses (INNACIF).

legal (SEM).
Referir casos a las jurisdicciones correspondientes (por lugar de ocurrencia

del delito o por edad del investigado).
Recolectar y comprobar las declaraciones de las vctimas y de los imputados a

travs de la tcnica de la entrevista.
Solicitar medidas de coercin o cualquier medida que permita la proteccin de

la victima y garantice en el proceso a la persona investigada (judicializacion de
los casos).
Realizar las investigaciones pertinentes para la verificacin del delito

estableciendo la Inspeccin al lugar de los hechos, fotografas, testigos, entre
otros.
Preparacin de actos conclusivos, como son: Solicitud de Apertura a Juicio,

Suspensin Condicional del Procedimiento o Archivo del proceso.
Remitir los procesos a la unidad de litigacin para que conozcan de la

audiencia preliminar, suspensin condicional del proceso o las objeciones de
archivos.
Preparar la Apelaciones, en caso de ser admisible, de los Autos de No Ha

Lugar.
Conocer de la audiencia de fondo del proceso a travs de un fiscal del

departamento de delitos sexuales.
Preparar las apelaciones, en caso de ser admisible, de las sentencias

absolutorias.
56
3.4 DESCRIPCION DE CARGOS Y SUS FUNCIONES:

Cargo
Fiscal Coordinador del
departamento
de
Violencia de Gnero de
la Unidad de Atencin y
Prevencin
a
la
Violencia.
Descripcin
Este fiscal estar encargado
de coordinar y supervisar
las labores de todos los
fiscales adjuntos y dems
empleados a su cargo.
Atencin
inicial
a
las
vctimas/denunciantes
de
casos de violencia de
gnero, as como de la
ejecucin
de
las
comprobaciones inmediatas
y medios auxiliares que
procedan en el caso a partir
de la denuncia.
El
fiscal
coordinador
adems deber preparar y
darle
seguimiento al
programa
de
charlas
preventivas (hombres).
Fiscal
Adjunto
Coordinador
del
departamento
de
Delitos Sexuales.
Es el fiscal adjunto que se

encargar adems de las
funciones propias de su
cargo,
coordinar y
supervisar las actividades
del Departamento de Delitos
Sexuales.
Particularidad
Coordina la labor de la
Unidad de Atencin y
Prevencin
de
la
Violencia.
Vela por el buen
funcionamiento
y
estado apropiado de
las instalaciones de la
Unidad.
El fiscal coordinador
prepara el calendario
de
charlas
en
coordinacin con el
psiclogo responsable
del rea.
Suple el material de las
charlas preventivas.
Prepara
los
documentos a utilizar
en las charlas.
Coordina a las fiscales
de
violencia
las
cantidades
de
personas convocadas.
Monitorea el trabajo
de los integrantes del
Departamento.
Coordina las
actividades del
Departamento de
Delitos Sexuales.
Custodiar los equipos y
herramientas
disponibles para el
Departamento que
dirige.
Vela por el buen
funcionamiento del
Departamento.
Coordina junto a la
Encargada de Actos
Conclusivos de las
57
Fiscal
Adjunto
Delitos Sexuales.
de Es el representante del
Procurador Fiscal, por lo
tanto constituye al Ministerio
Pblico en la demarcacin
geogrfica de la Unidad de
Atencin y Prevencin de la
Violencia.
Fiscal
Adjunto
Violencia.
de Es el representante del
Procurador Fiscal, por lo
tanto constituye al Ministerio
Pblico en la demarcacin
geogrfica de la Unidad de
Violencia.
Teoras Fcticas de los

procesos.
Conoce de Audiencias
de Fondo
Representa al
Ministerio Pblico en la
demarcacin
geogrfica de su
Unidad.
Investiga infracciones
de su competencia (un
delito sexual).
Ejerce la accin penal.
Dan proteccin a las
victimas y testigos.
Realiza recepcin de
denuncias y querellas.
Solicitud de medida de
coercin.
Preparacin de actos
conclusivos.
Conoce de las
Audiencias de Fondo
del Proceso.
Representa al
Ministerio Pblico en la
demarcacin
geogrfica de su
Unidad.
Investiga infracciones
de su competencia.
Ejerce la accin penal.
Dan proteccin a las
victimas y testigos.
Soluciona conflictos de
manera alternativa.
Realiza recepcin de
denuncias y querellas.
Solicitud de medida de
coercin.
Preparacin de actos
conclusivos.
58
Asistente
administrativo.
Es un profesional del rea

de negocios encargado de
realizar labores de gestin
de
los
recursos
administrativos y humanos
del departamento.
Mdico Legista.
Es un profesional de la
medicina que tiene como
funcin brindar servicios de
tipo forense a la Unidad de
Violencia.
Psiclogo.
Es un profesional de la
conducta que brinda servicio
de orientacin y atencin a
los usuarios de los servicios
de la Unidad de Atencin y
Prevencin de la Violencia.
Paralegal.
Su funcin es asistir a los

fiscales
en
todas
las
funciones administrativas y
secretariales de la Unidad
de Atencin y Prevencin de
la Violencia.
Se encargan de asistir a los
magistrados en las labores
secretariales,
como
el
archivo
de documentos
confeccin de documentos,
Secretaria.
Provee a los
empleados de los
materiales y equipos
necesarios para la
realizacin de sus
labores.
Garantiza el normal
desarrollo de las
instalaciones.
Es responsable de la
limpieza y orden de las
instalaciones.
Controla la asistencia
de los empleados del
rea.
Acta a instancia del
ministerio pblico en
su representante ante
la Unidad de Atencin
y Prevencin ce la
Violencia.
Certifica golpes,
heridas y lesiones.
Certifica los casos de
violaciones sexuales.
Brinda servicios de
orientacin profesional
a los usuarios de los
servicios de la Unidad
de Atencin y
Prevencin de la
Violencia.
No ejerce supervisin.
Bajo nivel en la toma de
decisiones.
Trabajo administrativo.
Asiste a los
magistrados del rea.
Confecciona
documentos.
59
levantamiento
informacin, etc.
de
Recepcionista.
Es el encargado de recibir y
brindar asistencia a los
usuarios y visitantes
del
departamento.
Polica Judicial.
Es un auxiliar de la justicia
que
acta
bajo
la
orientacin estratgica del
ministerio pblico.
Toma las llamadas de

los magistrados.
Archiva documentos y
expedientes.
Digita informacin.
Recibe a los visitantes y
usuarios.
Asigna turnos a los
usuarios.
Avisa a los empleados
sobre las personas que
le esperan.
Dirigir a las personas al
rea correspondiente.
Opera la central del
departamento.
Protege las
instalaciones y a las
personas.
Acta a instancia de
ministerio pblico.
Participar en los
procesos de inspeccin
al lugar de los hechos y
los allanamientos.
60
CAPTULO IV
IMPACTO DE LA MOTIVACION EN EL DESEMPEO LABORAL DE
LOS EMPLEADOS DE LA UNIDAD DE ATENCION Y PRENCION DE
LA VIOLENCIA DE LA FISCLIA DEL DITRITO NACIONAL.
4.1 Impacto
El impacto que ha tenido la motivacin en los empleados de la Unidad de Atencin y
Prevencion de la Violencia de Fiscalia del Distrito Nacional, ha sido positivo, los
resultados de las encuestas aplicadas as lo demuestran, adems de las
evaluaciones que aplic la institucin luego de haberse
aplicado estrategias de
motivacin. Entre los aspectos positivos que se reflejan en los resultados estn los
siguientes
Mejora en la calidad del trabajo
Mayor rendimiento laboral
Fortalecimiento del trabajo en equipo
Reduccin del nmero de ausentismo
Organizacin en el trabajo
Planificacin
Capacidad para medir resultados
Liderazgo
Responsabilidad por trabajo asignado
Creatividad
Comunicacin
Se consideran de inters estos resultados, debido a que esta institucin ofrece un

servicio muy pertinente para la sociedad, la motivacin como fuerza impulsora es
sumamente importante
y as se demostr con los resultados arrojados por la
investigacin.
61
Por otro lado, es necesario destacar que la unidad busca una mejora continua en
cuanto al proceso de ejecutar las funciones en la misma, por esa razn se
implementan cursos de capacitacin a empleados de diferentes estamentos de la
unidad con la finalidad de mantener y preparar el personal altamente calificado.
Para la unidad es primordial que los empleados se sientan satisfechos en el mbito
laboral, ya que el servicio ofrecido es delicado, se dira que especializado, por lo
cual demanda de un seguimiento sistemtico, en esta unidad, el usuario busca ayuda
no solo fsica sino tambin emocional. Esto exige una excelente preparacin en todo
su mbito laboral, para llenar la expectativa del usuario.
4.2.2 Incidencia de Algunas Teoras de la Motivacin en el desempeo
Laboral.
En factor central para la motivacin en el trabajo es lo evaluacin individual en
cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida aplicndolos a nuestro
tema podemos afirmar que al equidad es la porcin que guarda los insumos
laborales. Segn esta teora las personas se sienten motivadas cuando
experimentan satisfaccin con los que reciben en proporcin con el esfuerzo. Es
importarte sealar que ser justo en las recompensas hace que las personas sientas
recompensadas equitativamente ya que, siempre juegan la equidad en proporcin a
lo que otros reciben.
Teora de las metas siguen el psiclogo Edwinlocke. Establece que las personas se
imponen metas con el fin de lograrlas.
Aplicndola al tema. Podemos decir que las personas en las instituciones se
preocupan
por alcanzar un buen desempeo laboral. Aprovechando todas las
herramientas de motivacin ofrecida por la institucin para as, lograr mayor

rendimiento y a la vez obtener resultados como, reconocimientos, transferencias,
entre otros incentivos que se conviertan en el logro de las metas individuales.
62
Llevndolos a nuestro tema podramos concluir diciendo que, si el personal que se

identifica o esta, identificado con el reconocimiento conducir a sentimientos
positivos como identificarse con la institucin, la falta de reconocimientos conduce a
reacciones adversas y de rechazo. La motivacin se presenta cuando hay relacin
directa con el puesto, de forma que el desempeo del empelado en el trabajo
contribuye aportar una gratificacin psicolgica.
Teora de la expectativa segn los psiclogos Tolma y Leven sostienen que los
individuos como seres Pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan
esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas.
Aplicndolo a nuestro tema podemos concluir diciendo que las personas en la
institucin tienen la necesidad de trabajar en un ambiente apto para desempear las
labores requeridas por la misma. Buscando as lograr un mayor rendimiento que ser
reconocido en un periodo de tiempo determinado.
En pocas palabras, lo empleados deben esperar que un mayor esfuerzo alcance las
recompensas que ellos esperan despus de aplicadas algunas teoras de la
motivacin al tema el impacto de la motivacin y desempeo laboral caso unidad de
Atencin y Prevencion de la Violencia de la Fiscalia del Distrito Nacional.
Podemos afirmar que estas teoras pueden integrarse en un modelo de aliento al
desempeo que responda a las necesidades que surgen del trabajo mismo de la
institucin. Estas teoras aumentan la satisfaccin, la auto imagen y las expectativas
sobre el trabajo propio, para que la motivacin se prolongue.
63
4.2 Presentacin de los resultados

Tabla 1
Sexo de los empleados
Sexo
Frecuencia
Femenino
23
85
Masculino
15
Total
27
100
Fuente: encuesta aplica a la unidad de atencin y prevencin de la violencia de la Fiscala del Distrito
Nacional
El 85% de los encuestados eran de sexo femenino mientras que el 15 % restante de

sexo masculino. Los hombres tradicionalmente ocupaban ms cargos en las
funciones pblicas, pero este caso el sexo femenino predomino.
Grfico 1
100
85
80
60
40
15
20
0
Femenino
Masculino
Fuente: tabla
64
Tabla 2
Edad de los empleados
Edad
20 a 25
26 a 30
31 a 40
ms de 40
Total
Femenino
6
5
10
2
23
%
22
19
37
7
85
Masculino
1
0
1
2
4
%
4
0
4
7
15
Total
7
5
11
4
27
%
26
19
41
15
100
Nacional
La edad preponderante entre los empleados es de 31 a 40 aos para un 37%,

seguido de las edades 20 a 25 aos con un 22%, un 19% esta representado en
persona con edades entre los 26 a 36 aos y un 15% afirm tener ms de 40 aos.
Los resultados muestran que ms del 86% de los empleados que trabajan en la
Fiscalia del Distrito Nacional en la unidad de atencin y prevencin de la violencia
son personas jvenes menores de 40 aos. Esto es muy importante, ya que pueden
desarrollar una gestin ms acorde con la realidad actual.
Grfico 2
40
37
30
22
19
20
10
0
4
20 a 25
0
26 a 30
Fem enino
31 a 40
ms de 40
Mas culino
Fuente: tabla 2
65
Tabla 3
Aplica la unidad programa de motivacin
Programa de
motivacin
Femenino
Masculino
Total
Si
18
67
20
74
No
19
26
23
85
15
27
100
Total
Nacional
Los empleados de la unidad de atencin y prevencin de la violencia en un 68%

incluyendo los dos sexos, afirmaron que se aplican en la actualidad programas de
motivacin mientras que 26% afirmo que no.
Grfico 3
70
61
60
50
40
Masculino
Femenino
26
30
20
6
10
0
Si
No
Fuente: tabla 3
66
Tabla 4
Cules incentivos considera ms motivadores?
Incentivos motivadores
Femenino
Masculino
Total
Incentivos monetarios
17
63
11
20
74
Incentivos no monetarios
22
26
Total
23
85
15
27
100
Nacional
Entre los incentivos ms motivadores se encontr que el 74% afirm que los
incentivos econmicos esto significa que esto son mas pertinente en la institucin
mientras que para los no monetario un 26%
Grfico 4
70
60
50
40
30
20
10
0
63
22
11
Incentivos monetarios
Femenino
4
Incentivos no monetarios
Masculino
Fuente: tabla 4
67
Tabla 5
Tipos de incentivos ms importantes
Incentivos importantes
Remuneracin econmico
Asenso de puesto
Buen ambiente laboral
Reconocimiento por
rendimiento
Total
Femenino
12
4
5
%
44
15
19
Masculino
2
1
1
%
7
4
4
Total
14
5
6
%
52
19
22
2
23
7
85
0
4
0
15
2
27
7
100
Nacional
Entre los incentivos ms motivadores se encuentro que los incentivos econmicos

con un 52% son mas importantes para los empleados, remuneracin econmica, el
ascenso al puesto con un 19%, el buen ambiente laboral con un 22% y
reconocimiento por rendimiento con un 7%.
Grfico 5
50
44
40
30
20
10
0
19
15
7
Remuneracin
econmico
4
Asenso de puesto
Femenino
4
Buen ambiente
laboral
7
0
Reconocimiento
por rendimiento
Masculino
Fuente: tabla 5
68
Tabla 6
Cul es tu opinin en cuanto al lder supervisor?
Opinin sobre el
lder o supervisor Femenino
Autocrtico
1
Democrtico
21
Consensivo liberal
1
Total
23
%
4
78
4
85
Masculino
0
4
0
4
%
0
15
0
15
Total
1
25
1
27
%
4
93
4
100
Nacional
La opinin de los empleados con referencia al lder supervisor, fue que lo

consideraron democrtico en un 93%. Mientras que el autocrtico obtuvo un 4% y el
consensito liberal tambin obtuvo un 4%
Grfico 6
78
80
60
40
15
20
4
0
Autocrtico
0
Democrtico
Femenino
Consensivo liberal
Masculino
Fuente: tabla 6
69
Tabla 7
Existe en la unidad un sistema de evaluacin de desempeo?
Sistema de evaluacin
de desempeo
Femenino
Masculino
Total
Si
19
70
15
23
85
No
15
15
Total
23
85
15
27
100
Nacional
Con relacin a que si existe en la unidad un sistema de evaluacin del desempeo el

85% de los empleados afirmaron que s, un 15% dijo que no. Lo que significa que en
la evaluacin del desempeo tiene un papel determinado en la institucin.
Grfico 7
80
70
60
40
15
20
0
15
0
Si
No
Femenino
Masculino
Fuente: tabla 7
70
Tabla 8
Cmo evala la cooperacin en el desempeo laboral?
Evaluacin de la
cooperacin
Femenino
%
Masculino
%
Total
Deficiente
1
4
0
0
1
Insatisfactoria
1
4
1
4
2
Buena
14
52
2
7
14
Muy buena
3
11
1
4
4
Excelente
4
15
0
0
4
Total
23
85
4
15
27
%
4
7
52
15
15
100
Nacional
Los empleados evaluaron la cooperacin como buena en un 52%, excelente en 15%,

mientras que un 7% afirm que es insatisfactoria, muy buena 15%, por ltimo un 4%
dijo que era deficiente, siendo estos del sexo femenino. Si se toman en cuenta los
aspectos favorables en 93% afirma que en la empresa existe cooperacin en el
desempeo laboral, lo cual indica que en la institucin se promueve el trabajo en
equipo.
Grfico 8
60
52
50
40
30
20
10
0
Deficiente
4 4
Insatisfactoria
Buena
Fem enino
15
11
4
Muy buena
0
Excelente
Mas culino
Fuente: tabla 8
71
Tabla 9
Cmo evala la institucin la creatividad?
Evaluacin de la
creatividad por la
institucin
Le permite presentar
proyectos
De sus ideas
Le reconocen sus aportes
Le mantienen informado
Tienen usted participacin
en las ideas
Total
Femenino
Masculino
Total
3
4
6
9
11
15
22
33
0
1
2
1
0
4
7
4
3
5
8
10
11
19
30
37
1
23
4
85
0
4
0
15
1
27
4
100
Nacional
Se obvio que segn los resultados la creatividad es fomentada por la institucin, ya

que el 96% coinciden de una manera u otra tienen participacin en estas actividades,
ya sea en mantenerle informados con un 37%, reconocer sus aportes 25%, la ideas
un 19%. Solo un 4% dijo no tener participacin.
Grfico 9
35
33
30
25
22
20
15
15
11
10
7
4
5
0
0
Le permite
presentar
proyectos
4
0
De sus ideas
Le reconocen sus
aportes
Femenino
Le mantienen
informado
Tienen usted
participacin en las
ideas
Masculino
Fuente: tabla 9
72
Tabla 10
Papel que juega la comunicacin
Papel que juega la
comunicacin
Femenino
Mejora el clima laboral
9
Asegura que la informacin
llegue a tiempo
2
Propicia cambio en institucin
2
Asegura servicio de calidad
10
Total
%
Masculino
31
1
3
7
34
76
3
0
3
7
Total
3
10
10
0
10
24
4
2
13
29
%
34
14
7
45
100
Nacional
Las opciones seleccionadas por los empleados de la unidad de atencin y

prevencin de la violencia en la Fiscala del Distrito Nacional fue primeramente
asegura la calidad del servicio en un 45%, un 34% mejora el clima laboral, un 14%
asegura que la informacin llegue a tiempo y un 7% propicia un cambio en la
institucin.
Grfico 10
50
41
40
33
30
20
10
0
4
Mejora el clima
laboral
4 4
7
0
Asegura que la Propicia cambio

informacin llegue en institucin
a tiempo
Femenino
Asegura servicio
de calidad
Masculino
Fuente: tabla 10
73
4.4 Anlisis de resultados de los grficos

En el grfico No. 1 hemos podido observar que la inequidad a la cual se encontraban
las mujeres con relacin a los hombres se esta superado o que se ha ido eliminado
los obstculos administrativos y legales que obstaculizaban el acceso a la mujeres al
mbito laboral. Lo significa que ahora la mujer esta teniendo oportunidades de
desarrollarse como profesional Se han realizado muchas investigaciones destinadas
a establecer la relacin entre edad y la forma de satisfaccin laboral y se ha
encontrado que los empleado ms viejo tiende a reportar mas satisfaccin laboral
que los jvenes, segn las explicaciones los empleados mayores poseen ciertos
valores hacia el trabajo y disminucin de la importancia de las oportunidades de
promocin permitas que los jvenes necesitan satisfacer sus expectativas ya que
ellos tienden a experimentar satisfacciones por al novedad y cuanto estas
expectativas no son totalmente satisfecha su nivel de motivacin baja y por ello los
datos arrojaron 22% y 19% entre edades 20 a 25 y 31 a 40, esta son edades
respectivamente jvenes. . (Ver grfico I).
El grafico No. 3 demuestra que n 68% de los empleados de la Unidad De Atencin Y

Prevencin De La Violencia Del Distrito Nacional. Sienten satisfaccin con el
programa de motivacin ya que, participan directamente en la capacitacin a travs
de curso y seminarios hay sea, por medio a sugerencias, o a la aceptacin de los
implantando por la institucin. Para la unidad la motivacin obedece a factores
intrnseco en la persona que quiere superarse y desean que los traten como ser
humano, convirtindose en una fuerza impulsora, el 32% no ha recibido ninguno tipo
de motivacin. Ver grafico No. 3
Como se puede observar el grafico 4, los incentivo monetarios tienen un 74%
mientras que los no monetarios, 26% lo significa que el porcentaje menor considera
que se le debe reconocer sus esfuerzos, y que se le debe tomar en cuenta no solo
de forma econmica, sino con otros incentivos.
74
En el grfico No. 5 se califica que los incentivos monetarios juegan un papel

determinante frente a los dems, sin que esos signifique que los dems incentivo no
sena importante ya que el ambiente laboral tambin es de suma importancia para el
desempeo de las labores del da a da y en cuanto al asenso al puesto las personas
esperan cierta, consecuencias de su conducta (teora de la expectativa) Ver grafico
No. 5
Se pudo observar la opinin sobre el lder democrtico ya que permite
que sus
empelados se desarrollen y sean mas participativo y den sus opiniones referente a

como realizar sus tareas y que estas sean valoradas, la importancia de esta realidad
es que al lder ser democratizo mantiene un ambiente laboral adecuado sin tensiones
para el empleado. Siempre y cuando no se permitan los excesos y rompimiento de
las normas de la institucin y que al mismo tiempo cada uno actu hacia el logro de
los objetivos (Ver grfico No. 6).
Con el grfico 7 se refleja que el 85% de los empleados de la Unidad De Atencin Y
Prevencin De La Violencia Del Distrito Nacional, mediante la evaluacin del
desempeo se aprecia sistemticamente el desempeo de cada persona en el cargo
del potencial de desarrollo futuro. A travs de la evaluacin se busca estimular o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de algunas personas. Contribuyendo a
mejorar las debilidades de acuerdo con las labores que desarrollan los empleados, y
as poder programar la retroalimentacin en los diferentes puestos, con fines de
lograr los objetivos propuestos. Se demuestra que la gestin de esta unidad es
eficiente (ver grafico 7).
El nivel de desempeo de un empleado esta determinado por el nivel de esfuerzo
ejercido y este ltimo esta en funcin de la motivacin.
La cooperacin cuenta en el trabajo en comn llevado a cabo por parte de un grupo
de personas y por ello es que los individuos estn dispuesto a cooperar siempre que
75
sus actividades dentro de la institucin contribuyan directamente con sus objetivo y

segn se puede observar los empleos de dicha unidad
consideran que la
cooperacin dada en una determinada situacin se va tomar en cuenta en el

desempeo de sus funciones. Ver Grafico No. 8
Como se pudo observar en los empleados de dicha unidad se fomenta la creatividad
promoviendo una actitud de responsabilidad y amplitud para cumplir con las metas
trazada y se promueve la toma de decisin cuando ha recibido las instrucciones el
proceso. (Ver grafico No. 9)
En datos arrojados anteriormente se pudo observar que la
comunicacin es un
elemento que permite la circulacin de los flujos comunicativos e incide directamente

en el clima de la institucin y los empelados de Unidad Atencin Y Prevencin de la
Violencia De La Fiscala Distrito Nacional estn claro cual es el papel que juega la
comunicacin en dicha institucin. (Ver Grafico No. 10)
76
4.4. Contenidos de formularios de proceso de evaluacin de desempeo de los

empleados de Unidad de Atencin y Prevencin de la Violencia de la Fiscalia
del Distrito Nacional.
Formulario aplicados por la Fiscala del Distrito Nacional, para observar el
desempeo laboral despus y antes de haber recibido motivaciones.
La Unidad De Atencin Y Prevencin De La Violencia utiliza dos tipos de formulario
de evaluacin de desempeo. El primero esta dirigido a grupos directivos en donde
se evalan las siguientes variables primero esta compuesto a desempeo de las
funciones, dentro de ste se evalan las siguientes variables:
En el formulario de evaluacin del desempeo del grupo directivo
Dentro de ste esta el desempeo de la funcin, incluyendo la planificacin,
direccin, obtencin de informacin, toma de decisiones y cooperacin.
En la caractersticas individuales esta, la capacidad para medir resultados, liderazgo,
responsabilidad por trabajo asignado, creatividad de las tareas y la comunicacin.
En el formulario de evaluacin del desempeo del grupo de apoyo
administrativo.
Al igual que al anterior, posee un desempeo de la funcin, donde se hace nfasis
en la calidad del trabajo, la cantidad de trabajo, organizacin del trabajo y
colaboracin.
Posee otro rengln de las caractersticas individales, donde estn la asistencia, la
puntualidad, responsabilidad, la capacidad para soportar presin al entregar
resultado, la discrecin, tanto y la iniciativa de los mismos.
77
Tabla No. 1
Desempeo de las funciones luego de haber recibido motivacin
Muy
Excelente Bueno
Bueno Insatisfactorio Deficiente Total
Desempeo de la
funcin
Cant. % Cant. % Cant. % Cant.
%
Cant. % Cant.
Calidad de Trabajo
Cantidad de
Trabajo
Organizacin del
Trabajo
Colaboracin
6 38
44
19
16
7 44
31
19
16
7 44
31
19
13
16
10 63
13
13
16
Fuente: Formulario de evaluacin del desempeo de los empleados de la unidad de atencin y

prevencin de la violencia de la fiscala del Distrito Nacional
Al determinar el impacto del sistema de motivacin implementado en la Unidad de

Prevencin de violencia fue favorable, ya que se determin que la calidad del trabajo
era muy buena en un 44% y excelente en un 38%.
En cuanto a la organizacin en el 87% se verifica una mejora, ya que el 11% fue
excelente, el 31% muy buena y el 19 buena. Al igual que en la colaboracin el 63%
lo consider excelente.
Grfico No. 1
70
63
60
50
40
44
38
44
44
31
31
30
20
19
19
19
13
13
- -
- -
Calidad de Trabajo
Cantidad de Trabajo
Excelente
Muy bueno
Organizacin del Tratbajo
Bueno
Insatisfactorio
13
6
-
10
Colaboracion
Deficiente
Tabla No. 2
78
Caractersticas individuales despus de la motivacin recibida

Muy
Excelente Bueno
Caractersticas
individuales
%
Cant. % Cant.
Asistencia
6
38
8
50
2
13
16
Puntualidad
7
4
3
19
Responsabilidad
7
44
1
6
Capacidad para
soportar presin
5
31
5
31
2
13
2
13
14
Discrecin y tacto
2
13
6
38
2
13
10
Iniciativa
2
13
8
50
3
19
2
13
15
Al evaluar las caractersticas individuales despus de la motivacin recibida, se

puede verificar que el impacto fue positivo, ya que los resultados fueron entre
excelentes y muy buenos para un 38% y 50% respectivamente.
La responsabilidad tuvo un 44%, tambin la capacidad para soportar presin, la
discrecin y tacto fue muy buena principalmente con un 38%, y la iniciativa fue
encontrada muy buena con un 50%. Los resultados indican que el desempeo en la
organizacin es bueno, un personal poco motivado no dara estos resultados.
Grfico No. 2
50
40
50
50
44
38
38
3131
30
19
20
13
10
0
- Asistencia
1313
4
6
-0 -
- - -
Puntualidad
Excelente
Responsabilidad
Muy bueno
Bueno
13 13
Capacidad para
soportar presin
- Discrecion ytacto
Insatisfactorio
13
19
13
-
Iniciativa
Deficiente
79
Tabla No. 3
Satisfaccin del desempeo luego de haber recibido motivacin
Muy
Bueno
Excelente
Bueno Insatisfactorio Deficiente
Desempeo de
la funcin
%
Cant. %
Planificacin
4 67
2 33 -
Direccin
Obtencin de
Informacin
Toma de
decisiones
3 50
Cooperacin
Total
Cant.
1 17
2 33
4 67
1 17
1 17
4 67
1 17
1 17
2 33
3 50
1 17

La mayora de los encuestados afirmaron sentirse satisfaccin del desempeo luego

de haber recibido
motivacin. Los principales resultados muestran los aspectos
favorables de cada variable tratada que fueron consideradas excelente, la planifica

fue considerada excelente en un 67%, la direccin con un 50%, obtencin de
informacin con un 67%, toma de decisiones con un 67% y la cooperacin con un
33%.
Grafico No. 3
70 67
60
50
40
33
30
20
10
-0 0 Planificacin
Excelente
67
67
50
50
33
17
- Direccin
Muy bueno
33
1717
1717
- -
- -
Obtenccion de
Informacion
Bueno
Toma de
decisiones
Ins atis factorio
17
- Cooperacion
Deficiente
80
Tabla No. 4
Caractersticas individuales mostradas, luego de haber recibido motivacin
Muy
Excelente
Bueno
Caractersticas
individuales
Capacidad para medir
resultados

5 83
-
Cant. %
Cant.
1 17
2 33
2 33
Liderazgo
Responsabilidad por
trabajo asignado
3 50
5 83
1 17 -
Creatividad
3 50
1 17
Comunicacin
5 83
1 17 -

Con relacin a las caractersticas individuales mostradas, luego de haber recibido

motivacin, las variables sobre; la capacidad para medir resultados, Responsabilidad
por trabajo asignado y la comunicacin, todos fueron excelentes con un 83%. Las
caractersticas individuales contribuyen a mejorar el ambiente de trabajo al igual que
el trabajo en equipo.
Grfico No. 4
90
80
83
83
83
70
60
50
50
40
50
33
30
20
17
33
17
17
17
10
0
- -
Capacidadparamedir
resultados
- Liderazgo
Excelente
Muy bueno
0- Responsabilidadpor
trabajo asignado
Bueno
- Creatividad
Insatisfactorio
0- Comunicacin
Deficiente
81
CONCLUSION
Al finalizar la investigacin sobre la Unidad de Atencin y Prevencin de la Violencia
de la Fiscala del Distrito Nacional, se pudo comprobar que cuentan esta unidad con
un programa de motivacin que le permite conjugar todos sus esfuerzos
materializados como un trabajo en equipo, influyendo en el desarrollo tanto individual
como colectivo, de sus recursos humanos, fortaleciendo todos los mbitos en su
estructura organizacional.
No cabe duda, que el tipo de liderazgo aplicado en dicha institucin, como lo es el
estilo democrtico ha permitido llevar a cabo las responsabilidades en cada uno de
sus colaboradores, ya que los mismos se sienten muy motivados, puesto que, son
tomados en cuenta, dando lugar al logro de los objetivos trazados por la misma.
Con relacin al sistema de evaluacin de desempeo, se obtuvo que el 85% de los
empleados son evaluados peridicamente, mientras que
el 15% no tienen
conocimiento del sistema de evaluacin de desempeo, lo que significa que tanto

para la institucin como para sus empleados es importante saber que estn siendo
evaluados, es fundamental y determinante, ya que por consiguiente harn lo posible
para mejorar o continuar haciendo las funciones de manera satisfactoria logrando as
mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en la institucin.
Cabe destacar que en cuanto a la evaluacin con relacin a las caractersticas
individuales se demostr que las variables que la conforman, tales como: creatividad,
puntualidad, comunicacin, liderazgo y responsabilidad, influyen directamente en la
toma de decisiones para mejorar el ambiente de trabajo.
Es importante sealar que en esta entidad se determinan las necesidades de
entrenamiento a travs de un diagnostico y como tal, se apoyan en informaciones
importantes, cuya responsabilidad corresponde a los altos directivos quienes son los
que toman las verdaderas decisiones.
82
La unidad de Atencin y Prevencion de la Violencia de la Fiscalia del Distrito

Nacional, cuenta sin lugar a dudas con una estructura organizacional que planifica,
organiza y controla todo lo concerniente a su funcionamiento, proporcionando los
beneficios a corto, a mediano y a largo plazo. por lo general los beneficiarios son los
empleados, la misma entidad y los usuarios.
83
RECOMENDACIONES
Luego de haber llevado a cabo esta investigacion de campo, hemos arribado a las
siguientes recomendaciones:
La Unidad de Atencin y Prevencin de la Violencia de la Fiscala del Distrito
Nacional debe seguir implementando su programa de motivacion continua para

de una u otra forma, todo el personal que labora en la Unidad se mantenga
motivado y as continuar con el nivel de desempeo que mostrado hasta este
momento.
La institucin debe seguir aplicando el liderazgo democrtico ya que el mismo
a surtido sus efectos en cuanto a la motivacion, y el trabajo en equipo que se a

estado realizando, logrando as los objetivos trazados por la misma.
Modificar el sistema de evaluaron de desempeo ya que los datos
demostraron que no todo el personal se encuentra informado sobre dicho sistema

y por consiguiente no le es posible identificar cual es el nivel de desempeo en su
totalidad.
Colocar buzones de sugerencias en lugares estratgicos con el objetivo de
medir el nivel de satisfaccin de los usuarios tanto interno como externo.
Se debe aplicar un sistema de compensacin que incluya:
Asistencia a congresos.
Capacitacin sobre el puesto.
Poltica de promociones por merito y antigedad
Transporte subsidiado al personal.
Estacionamiento privado con seguridad.
84
BIBLIOGRAFA
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Dessler, Gary Ricardo Vanela. Administracin de los Recursos Humanos,
enfoque Latinoamericano. Parson Educativos ao 2004.
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Gmez Luis- Mejia, David B. Balkis, Robert L. Andy. Divisin y Gestin de
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Werther B., William Jr. Administracin de personal y Recursos Humanos.
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b) Metodologa
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Edicin. Enero. Jusepn Venezuela. 1990. 500 pp.
Frank D Oleo. Manual de investigacin cientfica. Gua Tcnica Metodolgica para
la elaboracin y redaccin de proyectos de investigacin: monografa y tesis.
Editorial Tride 1996. 149pp.
http://www.fiscaliadn.gob.do
85

Impacto Motivacion Desempeno Laboral Empleados

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UNIVERSIDAD DEL CARIBE

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

MONOGRAFIA PARA OPTAR AL TITULO DE

IMPACTO DE LA MOTIVACION EN EL DESEMPEO LABORAL DE

SANTO DOMINGO DE GUZMAN, D.N., REPUBLICA DOMINICANA

2.1 Conceptos Bsicos de la Evaluacin ................................................................. 37

favorecerlas o estorbarlas por

De acuerdo con la investigacin realizada fue posible, determinar que es una

las caractersticas generales de la Unidad De Atencin y

Prevencin De La Violencia de la Fiscala del Distrito Nacional; verificar el grado de

En el capitulo II, se presenta la descripcin de los conceptos bsico del la evaluacin

Seleccionamos el tema porque la motivacin del personal constituye uno de los

DESCRIPCIN Y SISTEMATIZACIN DEL PROBLEMA

La Unidad de Atencin y Prevencin de la Violencia, es una unidad modelo

En esta unidad los empleados se sienten desmotivados debido a que no son

De lo anteriormente planteado nos formulamos las siguientes interrogantes:

Describir las teoras de la motivacin y el liderazgo en el ambiente laboral.

Describir los conceptos bsicos de la evaluacin del desempeo laboral.

Describir la importancia de la motivacin y el liderazgo para el rendimiento

Describir las caractersticas generales de la Unidad De Atencin Y Prevencin

Describir el Impacto de la motivacin en el desempeo laboral de los

Aplicamos una encuesta a la unidad de atencin de la violencia de la fiscala del

comparten ciertas necesidades comunes las cuales se encuentran dentro de tres

los objetivos trazados, lo cual a su vez se convertir en motivacin para los

experiencias es una de las mejores formas para alcanzar la excelencia

El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de las necesidades:

GRAFICO DE LAS TEORIA DE LA NECESIDAES

Fuente: Gestin de talento humano, Adalberto Chiavenato, 2002, Pag. 246

1.2.1 Teora de la Equidad

1.2.2 Teora de las Expectativas

La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la

Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Aplicacin de la teora de las Expectativas al comportamiento de supervisin.

Fuente: Gestin de talento humano, Adalberto Chiavenato, 2002, Pag. 251

2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para

Fuente: Gestin de talento humano, Adalberto Chiavenato, 2002, Pag. 262

Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su

Establecer una norma que se alcanzar,

Evaluar si se puede alcanzar la norma, y

Evaluar s la norma se cie a las metas personales.

1.2.5 Teora de Herberg.

1.3 Ciclo Motivacional

Fuente: Gestin de talento humano, Adalberto Chiavenato, 2002, Pag. 269

El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las

Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones:

Fuente: Cuadro de la tcnica de motivacin David Madler y Edgard, Lamler, 1969

1.4 Dimensiones de la motivacin

El comportamiento humano tiene causas. Existe una causalidad en

el comportamiento. Tanto la herencia como el medio influyen decisivamente en

El comportamiento humano es motivado. Existe una finalidad en

todo comportamiento humano. El comportamiento no es causal ni aleatorio,

El comportamiento humano esta orientado hacia objetivos

personales. Tras todo comportamiento siempre existe un impulso, deseo,

1.6 La Motivacin como Influencia en el mbito Laboral.

Qu es lo que motiva a alguien a hacer algo? Cules son los determinantes

constantemente a actuar y superarse en el trabajo. As podemos sealar mviles que

Factores de valoracin para una buena calidad de vida en el trabajo.

Un trabajo digno, condiciones de trabajo seguras e higinicas, pagos y

Oportunidad de aprender y crear en el trabajo.

Clima laboral positivo.

Planes de valoracin a grupos

Las claves emocionales de la motivacin. Todo comienza con la motivacin. El

1.8 Rol de la Gerencia y la Motivacin