Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Six Sigma PDF
Six Sigma PDF
=
6
10
DPMO
49 , 829 . 17
3 430
23 10
10
6
6
=
=
=
=
des oportunida de Nmero unidades de Nmero
defectos de Nmero
DPMO
Pgina 11 de 17
El Six Sigma es un parmetro cuya base principal es la desviacin estndar, y su enfoque es
reducir la variacin y/o defectos en lo que hacemos.
La meta de SIX SIGMA es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u
oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
As pues, tcnicamente, calidad Six Sigma equivale a un nivel de calidad con menos de 0,0000034
defectos por oportunidad ( 3,4 defectos por milln de oportunidades). Desafortunadamente, no hay
una regla, inmediata, sencilla y fcil para alcanzar tal nivel de calidad. Six Sigma es una
metodologa que ayudara a alcanzar tal objetivo. Obtener 3,4 defectos en un milln de
oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble.
El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variacin de un proceso,
con una fluctuacin entre ms 6 sigma y menos 6 sigma del valor promedio, la probabilidad de que
se salga del valor especificado es de 3.4 partes por milln.
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
7 s i g m a = 0,019 DPMO =
99,9999981% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para
que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes
que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso
tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro
inferior a 14 o superior a 16mm.
El valor de Six Sigma sirve como parmetro de comparacin comn entre compaas iguales o
Pgina 12 de 17
diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como
compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniera, produccin, recursos humanos etc.
DESARROLLO DE LA TCNICA SIX SIGMA Y EMPRESAS PIONERAS
Esta metodologa fue iniciada en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por
General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad de un
12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7
% de los defectos en sus procesos; ahorros en costes de manufactura sobre los 10.000 millones
de dlares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus
acciones.
El coste en entrenamiento de una persona en Six Sigma se compensa ampliamente con los
beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17.000 millones de dlares desde
su implementacin, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.
SITUACIN ACTUAL
Six Sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad
a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de
actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican
con xito en el sector servicios en la actualidad.
Six Sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing,
con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha
generado una nueva metodologa conocida como Lean Six Sigma (LSS).
PRINCIPIOS DE SIX SIGMA
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en la forma
de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde
los niveles ms altos de la direccin y la organizacin
Six Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye de gente de tiempo completo.
La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que
integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene
roles y responsabilidades especficas para formar proyectos de mejora.
Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Six Sigma requiere de un
entrenamientos especfico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido
como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009)
Acreditacin
Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que todos los
procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo
cumplan con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere
profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre
el cliente se disean y mejoran los procesos.
Pgina 13 de 17
Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta
metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos
y reas que tienen que ser mejorados.
Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para resolver los
problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos. Los proyectos
generan ahorros o aumento en ventas
El trabajo se reconoce
La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Six Sigma es una iniciativa con
horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
Six Sigma se comunica Los programas de six sigma se basan en una poltica intensa de
comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una organizacin, y fuera de la
organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la organizacin.
LO QUE APORTA SIX SIGMA.
A corto plazo aporta soluciones rpidas a problemas sencillos o repetitivos; a largo plazo aporta
una metodologa de diagnstico, diseo robusto, establecimientos de tolerancias, al tiempo que
aporta un medio sencillo de comunicacin y establecimiento de metas.
Aporta herramientas de mejora: diseo de experimentos, anlisis de regresin, tolerancias,
diseo robusto y otros mtodos sistemticos para reducir la varianza.
Pgina 14 de 17
Proceso de Aplicacin de la tcnica Six Sigma.
Cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Six Sigma: diseo, comunicacin, formacin,
produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Six Sigma. Pero el
camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el
proceso Six Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicacin, persistencia y, por
supuesto, inversin econmica.
En el proceso de introduccin del Sixs Sigma, uno de los conceptos que ms se aplica, son una
serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca establecer la fuente u origen
de la variacin. Podramos considerarlo como una modificacin del Ciclo de Deming para la
Mejora Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
< << < D Definir el problema o el defecto
< M Medir y recopilar datos
< A Analizar datos
< I Mejorar (Improve)
< C Controlar
Cuando se utilizan los pasos arriba mencionados, es conveniente a efectos de facilitar su
aplicacin responder a cada una de las siguientes preguntas:
D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados
por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el
proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la
prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
< Qu procesos existen en su rea?
< De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
< Quin o quines son los dueos de estos procesos?
< Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
< Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
< Tiene actualmente informacin del proceso?
< Qu tipo de informacin tiene?
< Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
Pgina 15 de 17
M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave
de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables
clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
< Sabe quines son sus clientes?
< Conoce las necesidades de sus clientes?
< Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso?
< Cmo se desarrolla el proceso?
< Cules son sus pasos?
< Qu tipo de pasos compone el proceso?
< Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las
necesidades del cliente?
< Por qu son esos los parmetros?
< Cmo obtiene la informacin?
< Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se
desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de
respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
< Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
< Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los
datos.
< Cules son los objetivos de mejora del proceso?
< Cmo los defini?
< Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
< Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para
documentarlas?
< Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
Pgina 16 de 17
I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto
(relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango
operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
< Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?
< Quin es el proveedor? y
< Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
< Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
< Interactan las variables crticas?
< Cmo lo defini? Muestre los datos.
< Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
< Cmo los defini? Muestre los datos.
C (Controlar)
Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado
los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo
informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
< Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
< Cmo lo defini? Muestre los datos.
< Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
< Cmo lo define? Muestre los datos.
< Cmo mantiene los cambios?
< Cmo monitorea los procesos?
< Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
< Cmo lo est documentando? Muestre los datos.
Pgina 17 de 17
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN SIX SIGMA.
Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal
y en metodologas tcnicas.
Para la implementacin de Six Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal:
1. Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organizacin
sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)
ESTRUCTURA HUMANA DE SIX SIGMA.
La estructura humana de Six Sigma se compone de:
< Campeones Champions. Son los directores de rea quienes proveen la direccin
estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
< Maestros Cinta Negra. Master black belts: Personal seleccionado y capacitado, que ha
desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos
Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.
< Cintas Negra Black belts. Expertos tcnicos que generalmente se dedican de tiempo
completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan
en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta
Verde.
< Cintas Verde Green belts. Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma
pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.
RESULTADOS
Conceptualmente los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por dos caminos. Los
proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio, permitiendo
conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminucin de
fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo
contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma,
en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso.
Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12,
si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si
la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.