Maestra en

Administracin de
Negocios.

Comportamiento
Organizacional en La
Empresa


U N I L A
U n i v e r s i d a d L a t i n a
C o m p o r t a m i e n t o
O r g a n i z a c i o n a l .
2 0 / 0 8 / 2 0 1 1
Lic. Alejandra Zamora Pia.

Maestra: Lic. Telma Barrera.

NDICE
1. A Introduccin
1. B Presentacin de Coca-Cola Company.
1. C Historia de Coca-Cola Company.

1 La Comunicacin:
1.1 Sus formas y contenidos.
1.2 Comunicacin, organizacin y logro de objetivos.
1.3 Comunicacin y participacin.
1.4 Lenguas informacin y datos.
1.5 Barreras de la comunicacin y formas de superarlas.

2 La Motivacin:
2.1 La teora de las necesidades (Maslow).
2.2 La teora dual (Herzberg).
2.3 El logro y el contenido de trabajo.
2.4 Enfoques contemporneos en el estudio de la motivacin.
2.5 La motivacin y la consecucin de objetivos.

3 Liderazgo:
3.1 La funcin de dirigir en las organizaciones.
3.2 Lderes formales e informales.
3.3 Estilos de liderazgo y efectividad organizacional.
3.4 Aptitudes personales y desarrollo de habilidades directivas.

4 La formacin de equipos de trabajo:
4.1 Relaciones interpersonales.
4.2 Empata, afinidad y compromiso.

5 Diseo de organizaciones:
5.1 Funciones, estructuras y niveles jerrquicos.
5.2 Criterios de departamentalizacin.
5.3 Su representacin grfica.

6 Diseo del trabajo en las organizaciones:
6.1 El significado del trabajo y la calidad de vida.
6.2 Diseo de los puestos de trabajo.
6.3 Simplificacin del trabajo y satisfaccin persona.
6.4 Caso calidad de vida en la empresa Coca-Cola Company.
6.5 La OIT.
6.6 Coca-Cola y la OIT.


6.7 La OCDE
6.8 Coca-Cola y la OCDE.

7 Anlisis de problemas y toma de decisiones:
7.1 El proceso de solucin de problemas y la generacin de alternativas de
solucin.
7.2 La penetracin de la toma de decisiones.
7.3 Proceso racional de la toma de decisiones.
7.4 El proceso creativo.
7.5 Tcnicas para favorecer la creatividad.

8 Manejo de Conflictos y negociacin:
8.1 Mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury.
8.2 Caractersticas del buen negociador.

9 Poder e influencia:
9.1 Fuentes de poder y ejercicio de la autoridad.
9.2 El poder en las organizaciones.
9.3 La conducta de los directivos y sus consecuencias.

10 Diferencias individuales y diversidad:
10.1 La Cultura Organizacional.
10.2 Diferencias socioculturales.
10.3 Negocios internacionales y multiculturismo.
10.4 Aplicacin prctica de las definiciones en la empresa Coca Cola.

11 Conclusiones.

12 Bibliografa.









1. A.- Introduccin.

El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo aplicar los conceptos del
Comportamiento Organizacional.
En los ltimos aos de ha dado principal atencin al desarrollo de los Recursos
Humanos, dndose nfasis en su desarrollo y capacitacin. Por desgracia los
recortes a las empresas, las reorganizaciones y fusiones parecen mostrar todo lo
contrario.
El mal ejercicio de la direccin ha hecho que las empresas contraten en tiempos
de bonanza a una gran cantidad de empleados y provoquen, despidos masivos en
los procesos de transformacin.
Las empresas ms progresistas y con una mayor visin de futuro tratan a sus
empleados como un recurso valioso, y hacen del despido la ltima opcin.
Desarrollan programas de reciclaje humano a travs de la reorganizacin y de la
reeducacin profesional.
Se sabe que para dirigir no slo es necesario tener conocimientos suficientes
sobre la conducta organizativa, puesto que los directivos de empresas son los
responsables de lograr resultados
Es necesario llevar a la prctica esos conocimientos para poder realizar proyectos.
En este caso, analizar a la empresa Coca-Cola, aplicando los temas que
comprende la materia.
En este trabajo se presenta la aplicacin prctica de las definiciones y conceptos
de la empresa Coca-Cola, en donde se hace el desarrollo de propuestas por cada
tema.






1. B.- Presentacin de COCA-COLA Company.


DATOS GENERALES


Razn Social: Coca Cola - FEMSA, S.A.B. de C.V.

Oficinas en Mxico D.F.
Guillermo Gonzlez Camarena No. 600.
Santa Fe, Mxico, D.F.
C.P. 01210
Mxico
Tel. 55-5081-5100








1. C.- Historia de Coca-Cola Company.
La historia de Coca-Cola comenz en un jardn de Atlanta Georgia, EE.UU, hace
ms de 100 aos cuando John Perberton, farmacutico de profesin, invent la
bebida ms conocida del mundo el 8 del mes de Mayo de 1886, al descubrir un
jarabe de gusto fragante y delicioso, con efecto, tnico estimulante,
reconstituyente, que inmediatamente comenz a venderse en la fuente de sodas
en la Farmacia Jacobs.
El contador de esta fuente de soda, Frank Robinson, amigo de Perberton, fue otro
de los artfices del "milagro" puso al jarabe el nombre de COCA-COLA, pensando
que las dos "C" serian efectivas en los anuncios, de su puo y letra creo el
logotipo que se ha traducido a ms de ochenta idiomas. En 1889 vendi sus
derechos a Asa Candler por nada menos que 23300 dlares a pagar en dos aos.
En 1891 Candler promocion y vendi COCA-COLA fuera del estado de Georgia.
En 1892 Asa Candler crea The Coca-Cola Company con un capital inicial de cien
mil dlares y el 31 de enero de 1893 inscribe la marca Coca-Cola en la oficina de
patentes de EE.UU. Para hacer frente a la creciente demanda de Coca-Cola,
Candler quera una bebida que deba ser nica y original y que fuese reconocida
incluso en la oscuridad. En 1915 Alexander Samuelsen de la Root Glass Company
de Indiana, pensando en una silueta femenina diseo la botella inconfundible, que
perdura hasta hoy.
En 1899 Benjamn Thomas y Joseph Whithead, ambos de Clatanooga, Tennesse,
firmaron con Candler el primer contrato de franquicia para embotellar y vender
Coca-Cola a gran escala. Asa Candler vendi la compaa en 1919 a Ernest
Woodruff por nada menos que 25 millones de dlares, la transaccin ms
importante del sur de los EE.UU.
Robert Woodruff, hijo de Hernest, es el ms grande lder de la historia de Coca-
Cola; asumi la presidencia en 1923 e hizo de Coca-Cola la marca ms conocida
del mundo. En 1926 creo un Departamento de ventas al Exterior y en 1928 Coca-
Cola ya estaba en ms de 30 pases.
La dcada del 50 es la era de la consolidacin asocindose con embotelladores
de diversos pases. Actualmente, Coca-Cola se vende en 190 pases de todo el
mundo, donde se ha convertido en algo ms que una bebida, pues es parte de la
vida cotidiana asociada a un momento en la vida de cada persona y es la marca
ms conocida del mundo.
La compaa se enorgullece de su historia. En 1990 invirti ms de 2.100 millones
de pesetas en la construccin de su museo en la ciudad de Atlanta (Georgia),

donde es visitado por ms de 3000 personas cada da, convirtindose en uno de
los museos ms visitados del mundo.
1.- LA COMUNICACIN.

En la actualidad con el surgimiento de numerosas organizaciones se ha ido
desarrollando un mercado competitivo que ha llevado a la mayora de las
empresas a mejorar su relacin comunicativa entre los miembros de la misma,
haciendo uso de estrategias o canales de comunicacin, con el propsito de
mantener actualizados a sus empleados a cerca de los cambios que se realicen
en la empresa, esto con la finalidad de mejorar o reforzar su identidad e imagen
corporativa hacia su pblico interno y externo.

Todas las empresas tienen necesidades diferentes de comunicacin, pero es
esencial que exista una evaluacin y seleccin en los mensajes y medios que se
vayan utilizar hacia su pblico, tomando en cuenta el perfil de la organizacin.

Actualmente la comunicacin se ha convertido en uno de los ejes centrales de una
empresa, ya que por medio de ella existe una mejor relacin comunicativa entre
empleados y esto se refleja en el trato con los clientes.

Se considera importante que las empresas se mantengan actualizadas pues
diariamente existen ms empresas, por lo tanto es mayor la competencia y la
necesidades de que exista una mejor comunicacin para su pblico interno y
externo, as como lograr una imagen e identidad de la empresa.

Por ello es importante el uso de herramientas de comunicacin organizacional, por
ejemplo la comunicacin corporativa.

En la comunicacin corporativa el comuniclogo forma la totalidad del mensaje
organizativo y de esta manera se defina la imagen e identidad corporativa, como el
medio que conduce a la mejora de la relacin empresarial.


Para lograr lo anterior se requiere conocer la estructura esencial de los medios y
sistemas de comunicacin que existan en la empresa, como boletines, peridicos,
revistas, ya sean internos o externos para que sean empleados de manera
adecuada, as como el comprender la importancia de la comunicacin en la
empresa.

Una vez identificados los medios que se utilizan en la empresa para que exista
una comunicacin adecuada, se debe trabajar en ellos para la elaboracin de su
diseo y contenido.

La finalidad de desarrollar la comunicacin corporativa en una empresa es que se
valore la comunicacin como una herramienta necesaria para mejorar su imagen e
identidad.

1.1.- Sus formas y contenidos.

Comunicacin qumica
Dependen del sentido del olfato y en algunas ocasiones del gusto. Estas seales
pueden recorrer grandes distancias cuando son transportadas por las corrientes
del aire, aunque slo son percibidas a favor del viento. Las sustancias qumicas
especficas que producen efectos concretos que se llaman feromonas. En las
colonias de abejas, por ejemplo, la reina produce una feromona "real" que impide
el desarrollo de los ovarios de las obreras. Las feromonas tienen una gran
importancia en lo relativo a la atraccin sexual.
Comunicacin acstica
Las ondas sonoras pueden variar de altura e intensidad con rapidez. Sirven para
trasmitir una amplia gama de informacin. Estas seales viajan en todas
direcciones y el receptor las localiza con facilidad.
Por ejemplo, los monos aulladores y algunas aves, ranas y sapos poseen grandes
sacos vocales que aumentan considerablemente los sonidos que emiten. En el
caso de los sapos, emiten un sonido para atraer a la hembra y otro para "avisar" a

otros que l tambin es macho. Las cigarras que cantan son machos, y lo hacen
para atraer a las hembras. Los pollitos emiten sonidos de distinta intensidad en
donde avisan a la gallina en distintas situaciones (si estn asustados o si tienen
hambre o fro). Los cocodrilos, cuando estn por nacer, emiten sonidos con lo que
avisan a su madre y ella destapa el nido subterrneo para que los pequeos
puedan subir a la superficie.
Comunicacin visual
Muchos animales diferentes usan estas seales, que se pueden encender y
apagar en un instante, aunque por lo general son tiles en determinadas horas del
da. Suelen ser llamativas o consistir en movimientos bruscos. Por ejemplo, una de
las garras del cangrejo violinista macho es mayor que la otra, tiene colores fuertes
y la sacude para atraer a las hembras. Los colores y diseos de las alas de las
mariposas y de los machos de muchas aves atraen a sus compaeras en
distancias cortas. Cuando vuelan por la noche, los lampridos machos producen
destellos luminosos con seales caractersticas, mientras que las hembras
responden con sus destellos desde el suelo.
Comunicacin tctil
La comunicacin tctil se refiere a las seales transmitidas a travs del contacto
de la piel o partes exteriores de los seres vivos. Estas seales sirven al alcance de
la mano y tienen una gran importancia entre los primates, como una forma de
indicacin de amistad y para tranquilizar. El hecho de que un individuo cuide al
otro, por ejemplo eliminndole los parsitos indeseables, es su manera de reforzar
los lazos familiares y de amistad. Los mecanismos principales son:
Transmisin por vibraciones. Actan slo en distancias muy cortas. Para
indicar su presencia a las hembras, los machos de las araas de estuche
hacen vibrar sus membranas de un modo caracterstico. Los cocodrilos
producen vibraciones desde el interior de sus cuerpos para producir
vibraciones que la hembra pueda percibir.
Transmisin elctrica. Algunos peces que viven en los ros lodosos de
Amrica del Sur y frica usan estas seales capaces de atravesar cuerpos
slidos. Son utilizadas para la agresin, para el cortejo y para orientarse.







1.2.- Comunicacin, organizacin y logro de objetivos.

Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso
organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la
comunicacin y es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin.
Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser
dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.
ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir,
de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar
retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas,
sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos,
con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre
cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que
ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas
propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las
organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las
ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que
consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.
DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u
organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y
gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan
atencin, proporcionar instrucciones.
Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin.
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento,
con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de
las metas de la organizacin.
Asociar las acciones con las palabras.

Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y
ascendente
nfasis en la comunicacin cara a cara.
Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y
decisiones dentro de la organizacin.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que
cada departamento o empleado necesita.
Luchar porque la informacin fluya continuamente.

1.3.- Comunicacin y participacin.

En el siglo XXI, comienzan los movimientos en busca de la solidaridad, de la
cooperacin y de la cohesin social, expresados desde la sociedad del
conocimiento.
Las empresas y organizaciones sociales tienen la posibilidad de construir
estrategias de desarrollo no solo en comunidades, como tambin de utilizar la
comunicacin para desarrollar naciones. La comunicacin, utilizada de forma
transparente a travs de los aspectos econmicos, polticos, sociales y culturales,
puede proporcionar cambios en la mentalidad de las personas. Las nuevas
tecnologas, en este proceso, tambin son instrumentos utilizados para una
comunicacin ms efectiva, pudiendo tambin contribuir para el desarrollo
sociocultural.
Sin embargo, el individuo debe ser consciente de las transformaciones que
ocurren en su sistema social, no solo en relacin con la importancia de los
cambios, sino con su utilizacin para la mejora de su calidad de vida.
Jan Servaes (2003)
1
afirma que cada vez es ms importante intercambiar y utilizar
la comunicacin para promover el desarrollo. Segn el autor, en el contexto del
desarrollo, la comunicacin es ms utilizada, mediante la divulgacin de mensajes
que motiva a las personas a apoyar los proyectos orientados hacia el desarrollo.
Por ejemplo, podemos citar que, para informar a la poblacin sobre programas de

1
Approachestodevelopment.Studiesoncommunicationfordevelopment,ed.(2003)

nutricin y salud, son utilizados determinados instrumentos de comunicacin para
informar y movilizar a estas personas para que acepten la informacin transmitida
por los folletos, afiches, radio y televisin y que la practiquen para su propio
bienestar. Consideramos que la comunicacin puede ser utilizada para el
desarrollo de una comunidad, contribuyendo para el cambio social, a travs de la
utilizacin de sus estrategias para alcanzar los objetivos propuestos. Los medios
de comunicacin, as, asumen un importante proceso en el desarrollo de
proyectos, pues la radio, la televisin, Internet, entre otros medios, pueden ser
utilizados para facilitar el aprendizaje de la comunidad, desarrollando estrategias
que motiven algn cambio de actitud. Adems, si la poblacin tiene voz activa en
este proceso, participando en los momentos de implantacin de los cambios y
estando informada, este proceso se convierte en ms fcil para ser adoptada una
transformacin. La comunicacin, as, es utilizada dentro de un papel social y
poltico, proporcionando oportunidades de participacin y de desarrollo de la
poblacin.

1.4.- Lenguas, informacin y datos.

Se llama lenguaje (del provenzal lenguatgea y este del latn lingua) a cualquier
tipo de cdigo semitico estructurado, para el que existe un contexto de uso y
ciertos principios combinatorios formales. Existen contextos tanto naturales como
artificiales.
El lenguaje humano se basa en la capacidad de los seres humanos para
comunicarse por medio de signos. Principalmente lo hacemos utilizando el
signo lingstico. Aun as, hay diversos tipos de lenguaje. El lenguaje
humano puede estudiarse en cuanto a su desarrollo desde dos puntos de
vista complementarios: la ontogenia, que remite al proceso de adquisicin
del lenguaje por el ser humano, y la filogenia.
El lenguaje animal se basa en el uso de seales sonoras, visuales, y
olfativas, a modo de signos, para sealar a un referente o un significado
diferente de dichas seales. Dentro del lenguaje animal estn los gritos de
alarma, el lenguaje de las abejas, etc.

Los lenguajes formales son construcciones artificiales humanas, que se
usan en matemtica y otras disciplinas formales, incluyendo lenguajes de
programacin. Estas construcciones tienen estructuras internas que
comparten con el lenguaje humano natural, por lo que pueden ser en parte
analizados con los mismos conceptos que ste.

El pre lenguaje es un sistema de comunicacin rudimentario que se
aprecia en el lenguaje de los bebs, y que constituye la base de la
adquisicin de ste. Se da a travs y mediante un conjunto de cualidades
necesarias para que el beb pueda adquirir el lenguaje, y constituyen
capacidades neurofisiolgicas y psicolgicas entre las que destacan
percepcin, motricidad, imitacin y memoria.
El lenguaje es una capacidad o facultad extremadamente desarrollada en
el ser humano; es un sistema de comunicacin ms especializado que los
de otras especies animales, a la vez fisiolgico y psquico, que pertenece
tanto al dominio individual como al social, y que nos capacita para abstraer,
conceptualizar, y comunicar. Segn Ferdinand Saussure, en el lenguaje
humano estructurado debe diferenciarse entre lengua y habla:
a) Lengua: llamada tambin idioma, especialmente para usos
extralingsticos. Es un modelo general y constante para todos los
miembros de una colectividad lingstica. Los humanos crean un nmero
infinito de comunicaciones a partir de un nmero finito de elementos, por
ejemplo a travs de esquemas o mapas conceptuales. La representacin
de dicha capacidad es lo que se conoce como lengua, es decir el cdigo.
Una definicin convencional de lengua es la de "signos lingsticos que
sirve a los miembros de una comunidad de hablantes para comunicarse".
b) Habla: materializacin o recreacin momentnea de ese modelo en cada
miembro de la colectividad lingstica. Es un acto individual y voluntario en
el que a travs de actos de fonacin y escritura, el hablante utiliza la lengua
para comunicarse. Son las diversas manifestaciones de habla las que
hacen evolucionar a la lengua.

El dialecto se refiere a una variante geogrfica de un idioma (por ejemplo
el espaol dominicano hablado en la Repblica Dominicana y el espaol
hablado en Madrid). Los idiomas se expresan con rasgos distintivos en
cada regin o grupo social. Estos rasgos distintivos pueden ser de tipo
fnico, morfolgico, sintctico, semntico, y pragmtico.


1.5.- Barreras de la comunicacin y formas de superarlas.

Existen tres tipos de categoras, que se presentan como barreras en una
comunicacin efectiva:
AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen
un efecto negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor
en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y
ruidos (timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.)
VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la
comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no
explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la
barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por
nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de
educacin he incluso entre dos profesionales, de distinto inters, como
ejemplo: un medico, no podra hablar de temas medicinales con un
ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El
no escuchar bien, es otro tipo de barrer verbal, cuando no existe atencin.
INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto
negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms
comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.

Una SUPOSICIN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la
suposicin ser una barrera en la comunicacin.

La PERCEPCIN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos
personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un
punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas.
Los prejuicios con relacin a la edad, sexo, raza, o religin son tambin barreras
interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, segn como
se planteen.
Si nosotros aceptamos que existen barreras, este es un solo paso a la solucin, y
poder entablar una comunicacin eficaz.

Existen tres formas de superar las barreras de la comunicacin:
AMBIENTALES: Escoger un lugar apropiado para la discusin.
Hablar en un ambiente sin distraccin o interrupcin.
VERBALES: Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con
claridad.
Escuchar atentamente lo que otra persona dice.
INTERPERSONALES: No tome en cuenta suposiciones y prejuicios.
Est alerta a las posibles, diferencias en la percepcin.
Sea flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de
distintas formas, hasta su entendimiento.

Cuadro comparativo del Problema y la Propuesta

Problema Ausencia de. Propuesta
Organizacin de Funciones Anlisis de Puestos
Elaboracin de Reglamento
Manual de Puestos
Comunicacin entre el equipo Bitcora de Actividades
Pizarra de Pendientes
Orden en el trabajo por entregar Estantera Adecuada
Reporte Ordenado de notas
Muestrario de productos Completo
Esttico

Promocin y Propaganda Estrategia de Publicidad y
Promocin
Estrategia de Relaciones Pblicas

Aplicacin prctica de las definiciones y conceptos en Coca-Cola Company.

Dentro de la empresa Cola-Cola para el logro de los objetivos es de vital
importancia la comunicacin, y no existen barreras de comunicacin que
obstaculicen tales objetivos, ya que gracias a la buena comunicacin se da un
mejor ambiente de trabajo.
En la empresa Coca Cola durante muchos aos, las comunicaciones internas se
realizan a travs de revistas institucionales, boletines internos y la utilizacin de
intranet a la que tienen acceso el 100% de los empleados, gracias a la amplia red
de computadores que existe en la empresa.
Coca-Cola cre una intranet a escala mundial y una plataforma de colaboracin,
que les ha permitido mejorar el flujo de informacin y tener ms tiempo para
contactar con los clientes. Una innovadora manera de poner freno al descenso de
sus ingresos, que no ha perdonado a nadie, ni siquiera a la famosa empresa de
refrescos.
Y lo ha logrado revolucionando la forma de comunicarse dentro de la organizacin.
La compaa ha pasado de tener una plataforma que no permita la innovacin ni
la colaboracin, a una plataforma centralizada gracias a la implantacin de los
Servicios Online de Microsoft.
Coca-Cola ha pasado de una plataforma de 50 servidores a una plataforma
centralizada que proporciona un entorno de colaboracin y comunicacin.
Con ello han conseguido que el departamento de IT se centre en aportaciones que
dan valor aadido a la compaa, en lugar de dar soporte tcnico, revisar y
actualizar decenas de entornos diferentes.
Otro de los cambios introducidos por Coca-Cola ha sido, como apuntaba al
principio, la implantacin de una intranet a escala mundial. Con ella, adems de
facilitar los procesos de RRHH, se proporciona a los trabajadores una plataforma
donde interactuar y comunicarse. Tambin se han creado blogs y sitios para el

aprendizaje, centrados en las prioridades de negocio y en los equipos
empresariales. Todo gracias a herramientas como Microsoft Office Live Meeting y
Microsoft Roundtable.

A travs de una implementacin sencilla y con un software con el que los
empleados estn muy familiarizados, la compaa ha conseguido una
colaboracin ms eficaz y mejorar el flujo de la informacin. De esta manera, los
vendedores dedican ms tiempo para contactar con los clientes.
DESARROLLO DE PROPUESTAS.
Plan de comunicacin estratgica de Coca Cola Company
El Plan busca facilitar:
1. La coordinacin entre las distintas reas.
2. La efectividad de los mensajes.
3. La alineacin de los esfuerzos y capacidades de los colaboradores para
consolidar la Competitividad, Productividad y Rentabilidad. La elaboracin del
mismo se llevar a cabo trabajando en forma conjunta con los responsables de
RR.HH.
Para lograrlo, se debern contemplar 5 pilares comunicacionales:
1. A quin?
Los diferentes pblicos de Coca Cola.
2. Qu?
Mensajes. Polticas que incluirn los lineamientos clave: qu decir y qu no.
3. Para Qu?

Vender a Coca Cola internamente a partir de clarificar objetivos y as permitir que
los colaboradores puedan alinear los suyos.
4. Cundo?
Oportunidad. Es decir, en qu momento y con qu periodicidad.
5. Cmo?
Qu canales y soportes permitirn llegar al quin.
Simultneamente, este Plan deber:
* Definir Cdigos comunes.
* Optimizar los Canales actuales, apuntando a ahorrar recursos y revalorizar los
instrumentos, potenciando los ya existentes.
* Disear e implementar (en caso de ser necesarios) nuevos canales de
comunicacin:
- Directos
- Indirectos
- De retroalimentacin
Para ello, Aon Consulting deber conocer:
* Filosofa, Misin, Principios y Polticas corporativas.
* Historia y evolucin.
* Contexto sectorial y Orientacin EstratgicaCompetitividad actual.

Asimismo, deber realizar una Evaluacin de la Cultura Corporativa, en
cuanto a:
* Valoracin de RR HH -Prisma Cultural e Integracin de los colaboradores.
* Desarrollo estratgico de RR HH.
* Polticas Corporativas y Gestin de la Comunicacin entre todos.
* Perfil de los destinatarios.
* Concepcin de Mensajes y Mixde Soportes -complejidad y caractersticas.
* Brecha entre: efectos deseados sobre comprensin, persuasin y desvos.
* Contenidos que alimentan, hoy, los canales establecidos.
Los Resultados a esperar sern:
Un Programa Anual de Comunicacin Interna sobre la Poltica -Marco de
Referencia y Contexto de Coca Cola dividida en:
a. Una estrategia / plan.
b. Una matriz de acciones anualizada.
Se utilizan diversos medios de comunicacin para que los asociados estn
enterados de lo que est ocurriendo en el negocio (reuniones, tableros, Web TV,
e-mail, etc.).
Dentro de la organizacin se tiene contemplada diversas formas de comunicacin
entre los empleados un 90% dice que la comunicacin dentro de la empresa se da
de una manera ascendente mientras que el 10% de los empleados contestaron
que la forma de comunicarse es de manera descendente horizontal, vertical.

Lneas de accin.
Dentro de la empresa se debe de dar una capacitacin que vaya enfocado a lo
que es los diferentes tipos de comunicacin que se dan dentro de la organizacin,
as como tambin temas en donde se hable de Qu es la comunicacin?
Barreras de la comunicacin, importancia de la comunicacin, elementos que
contribuyen a una buena comunicacin.

Comunicacin.
Se recomienda un curso de capacitacin el cual les servir a los empleados para
mejorar la comunicacin entre sus compaeros de trabajo, el cual tendr una
duracin de 2 das, de 2 horas diarias cada da.
Los recursos humanos que se utilizaran son: Un equipo de computo, una
presentacin power point, rotafolios, cinta, plumones, esto con el fin de que el
curso tenga el material adecuado para que este sea un xito.

2.- LA MOTIVACIN.

Una motivacin puede ser generada por un motivo o una necesidad fisiolgica,
incluyendo factores emocionales que originan una actitud de emprendimiento y del
querer lograr el xito, las cuales pueden surgir en nuestro alrededor; de tal manera
que la motivacin tiene su origen tanto en factores personales como en la
interaccin con el medio; se puede definir a la motivacin como el proceso que
desencadena, dirige y mantiene el comportamiento humano hacia lo que
considera importante
2
. Por sta razn se puede afirmar que la motivacin es un
factor muy importante en nuestras vidas ya que es el comportamiento que conlleva
a la satisfaccin.

En el medio laboral e industrial se considera a la motivacin como una
herramienta principal en la cual tanto el empleado como la empresa son los
beneficiados al generar una buena relacin de trabajo. Y esta comprende tanto
los procesos laborales que llevan a un trabajador a actuar y que se vinculan con

2
Olivares,Gonzlez,2009,p.24

su desempeo y satisfaccin en la empresa, como los procesos organizacionales

que influyen para que tanto los motivos del trabajador como de la empresa vayan
en la misma direccin
3
. Para lograr esta estrecha relacin y generar una
motivacin en el empleado, la empresa es quien debe inyectar esa motivacin,
llenando algunas de las necesidades fisiolgicas, emocionales y personales; ya
que en muchas ocasiones la motivacin laboral no se presenta como un proceso
aislado, sino que se presenta a temas administrativos como salarios, incentivos,
promociones, diseo del puesto, etctera
4
.

Se puede afirmar que los motivos son caractersticas que dependen de las
actitudes y de la personalidad de un individuo, se afirma que un motivo no se
genera nicamente por necesidades fisiolgicas, sino que un motivo se puede
generar a partir de una necesidad as como de una emocin. Se lleg a la
conclusin de la existencia de dos tipos de motivos que pueden servir para
explicar la conducta motivada; Segn McClelland los motivos primarios: se
encuentran directamente involucrados en la supervivencia del individuo. Son
innatos y dependen de bases fisiolgicas como el hambre, la sed o el sexo
5
. En
este primer grupo se puede ver que los motivos estn relacionados con
necesidades primordiales que se presentan cotidianamente. El siguiente grupo,
Segn McClelland motivos secundarios: pueden ser personales o sociales. Los
primeros se satisfacen de forma independiente a las relaciones sociales. Los
motivos sociales logro, poder y afiliacin por el contrario, se van adquiriendo y
modificando con las experiencias de interaccin social de cada persona
6
. En este
segundo grupo puede apreciar que los motivos secundarios son generados por
una necesidad emocional. McClelland afirma que estos motivos van en un orden
de importancia desde las necesidades primordiales hasta las necesidades
emocionales.

2.1 La Teora de las Necesidades (Maslow).

3
OlivaresGonzlez,2009,p.63
4
OlivaresGonzlez,2009,p.63
5
Alcover,Martnez,2004,p.247
6
Alcover,Martnez,2004,p.247


Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende
que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la
pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados
(parte superior de la pirmide).

Pirmide de Maslow.



2.2 Teora Dual (Herzberg).

En el trabajo se pueden encontrar diferentes factores motivantes, los cuales la
mayora son implementados por la empresa para mejorar el desempeo de cada
empleado, Herzberg (citado por Flores, Estrada) menciona que algunos de los
factores motivadores se relacionan: con el contenido del trabajo, con las
experiencias de logro, reconocimiento y responsabilidad de la persona
7
.
Principalmente, se menciona que el tipo de trabajo influye como un factor de
motivacin, ya que, si el empleado se encuentra realizando un trabajo y/o
actividad que no sea de su agrado, puede responder de una manera aptica o
demostrando inconformidad mediante sus actividades. Tambin menciona que el

7
Flores,Estrada,2001,p.183

reconocimiento hacia el empleado por parte de la empresa, as como las
experiencias personales del xito y responsabilidad infundidas una parte por la
empresa y otra por el individuo, son factores motivacionales.
Herzberg tambin afirma que otros como los factores de higiene son extrnsecos o
externos al trabajo, funcionan como recompensas a causa del alto desempeo el
cual debe ser reconocido por la organizacin. Algunas de estas recompensas
pueden ser mayor tiempo para comer, realimentacin sobre el desempeo, etc.
estos son algunos de los factores motivantes que pueden ser implementados en
una organizacin y/o empresa para mantener a sus empleados en un estado
motivante. Se mencionan recompensas que deben otorgarse no solamente a los
empleados ms destacados sino tambin aquellos que muestran un esfuerzo y
desempeo en sus actividades, de esta manera se conservara una rea de trabajo
de gran comodidad para el empleado, y un rendimiento ptimo para la
organizacin.

2.3 El Logro y el Contenido de Trabajo.

La motivacin de logro surge de la existencia de una necesidad varias
necesidades que los seres humanos manifiestan a lo largo de su vida y que lo
llevan a buscar el logro en cada una de las metas que se proponen alcanzar para
la satisfaccin de dichas necesidades.
Las personas con alta motivacin de logro buscan que la actividad emprendida
conlleve un nivel medio de dificultad que implique, por tanto, un riesgo moderado.
El fundamento para esto, es que los sentimientos de logro sern mnimos en
casos de pequeo riesgo, y el logro de la meta probablemente no ocurra en casos
donde la probabilidad de fracaso es muy alta. Cabe mencionar que el ser humano
pasa a travs de una serie de dilemas o encrucijadas sociales que tiene que
resolver satisfactoriamente para su pleno desarrollo. De todas esas motivaciones
sociales, la que ms nos atae es la motivacin de logro. Atkinson y Birch (1998),
argumentan que la motivacin de logro es aquella que empuja y dirige a la
consecucin exitosa, de forma competitiva, de una meta u objeto reconocido
socialmente
8
. Desde la teora de la motivacin de logro, el ser humano se ve
sometido a dos fuerzas contrapuestas: por un lado la motivacin o necesidad de
xito o logro, y por otro la motivacin o necesidad de evitar el fracaso o hacer el
ridculo; estando una de ellas compuestas por tres elementos (la fuerza del motivo,
la expectativa o probabilidad de y el valor de). La dominacin de una sobre la otra
marcar el carcter o disposicin ms o menos orientada al logro de la persona.
Por consiguiente el motivo de logro, es parte de toda persona, ya que cada
individuo establece sus propias metas en diferentes reas ya sea: familiar, social,
laboral permitiendo su desarrollo basado en las experiencias que da con da van
siendo significativas para la persona; provocando modificaciones con el tiempo
desde la infancia hasta la edad adulta.

8
Teora de la motivacin y prctica profesional. La Habana, Pueblo y Educacin, 1995. 301 p.






2.4 Enfoques Contemporneos en el Estudio de la Motivacin.

El Ciclo Motivacional.
El ciclo motivacional nace cuando surge una necesidad (es conocida como la
fuerza que origina el comportamiento), sta produce el quiebre del equilibrio
interno del organismo y provoca un estado de tensin, insatisfaccin,
inconformismo y desequilibrio. Este estado lleva al individuo a comportarse de
manera tal que pueda lograr descargar la tensin y desencadenar la

inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz el individuo
satisfacer la necesidad y retornara a su equilibrio inicial.
Cuando el individuo no logra satisfacer su necesidad se provoca la frustracin o en
algunos casos la compensacin.
La frustracin en el ciclo motivacional surge cuando la tensin causada por la
necesidad encuentra una barrera u obstculo que bloquea la conducta motivada
transformndose en una liberacin mediante lo psicolgico (agresividad,
descontento, indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa,
insomnio, etc.).
Tambin puede ocurrir que esta tensin pueda ser compensada debido a la
satisfaccin de otras necesidades que logran reducir o calmar la intensidad de una
necesidad que no pudo satisfacerse.

La Motivacin Laboral.
La motivacin laboral es una tcnica esencial en las empresas, sta tcnica se
basa en mantener a los empleados con un alto estimulo en el cual ellos puedan
desarrollar actitudes positivas, las cuales puedan mejorar su desempeo en el
trabajo, se menciona que es una tcnica esencial para las empresas, ya que la
presencia de empleados correctamente motivados para ejecutar lo mejor posible
sus funciones y tareas laborales es beneficiosa tanto para la organizacin, que
tendr mayor probabilidad de obtener mejores resultados, como para los propios
trabajadores, quienes experimentarn un aumento en su calidad de vida laboral.
Se puede aclarar que los empleados tambin resultan beneficiados al encontrarse
motivados satisfaciendo sus necesidades de superacin.

La motivacin laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores
corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por esto es necesario pensar
en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo
mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la
organizacin como los suyos propios.


En la motivacin laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los
miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los
aspectos internos de la organizacin conducirn a despertar diferentes clases de
motivacin pero en trminos mas prcticos, el clima organizacional depende del
estilo de liderazgo utilizado y de las polticas organizacionales. Es por esto que,
para que la organizacin produzca los resultados esperados, el administrador
debe desempear funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de
real inters de los subordinados, para obtener motivacin. Sin embargo trabajar en
equipo es algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo
obtienen el xito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad
de los miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones
internas para que los miembros sigan las normas establecidas, adems la
versatilidad humana es diversa (Cada persona es un fenmeno multidimensional,
sujeto a la influencia de muchas variables) El Haz de diferencias, en cuanto a
actitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son infinitos.
Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la
complejidad total de su personal.

2.5 La Motivacin y la Consecucin de objetivos.
La motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para
conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el
resultado experimentado.
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,
colaborando con otros en un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende
de otros para satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad
individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales
pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no

debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en
s.




Aplicacin prctica de las definiciones y conceptos en Coca-Cola Company.
De acuerdo a una evaluacin de desempeo se capacita al personal en distintas
reas. La poltica de la empresa en este sentido es muy activa, lo que se refleja en
que el porcentaje de capacitacin es superior al 1% del Cense.
- Existe una fuerte poltica de promocin interna. El 70% de los puestos son
llenados por personal de la empresa, el otro 30% son profesionales externos.
Todos cuentan con un plan de carrera y pueden competir con otros dos
por cada vacante.
En Coca-Cola organizan el Foro de Talento, en el que cada directivo
propone a miembros de sus equipos para nuevos cargos en Mxico y
fuera.
Hay planes flexibles de trabajo y Coca paga 90% de la colegiatura de
una guardera privada prxima a las oficinas.
La Universidad Coca-Cola ofrece programas de liderazgo, pero la
formacin se da 70% en el trabajo, 20% por coaching y 10% en
sesiones de entrenamiento. Una dcima parte de sus empleados aqu
son extranjeros, y la firma ofrece oportunidades, a quienes quieren, de
probarse en la arena global.
"Coca-Cola de Mxico tiene un esquema de reconocimiento integral, el
cual tiene 4 componentes:
1) Compensacin
2) Beneficios (de corto y largo plazo)

3) Ambiente de trabajo
4) Desarrollo de gente
Se tienen eventos donde se integra a la familia, por ejemplo visitas a Papalote
Museo del Nio donde el asociado puede ir acompaado de su familia, se han
tenido eventos de reforestacin y limpieza de cuerpos de agua (ros y cuencas),
as como la fiesta de fin de ao, donde el asociado puede ir acompaado de su
pareja.
Mantener todas las iniciativas y programas que tienen como objetivo el
beneficio de los empleados. Con este compromiso, el ao pasado se
lanzaron nuevas iniciativas en beneficio de la gente, tales como los das
personales (6 das de permiso al ao, con goce de sueldo) y el
lanzamiento del Programa de Asistencia a Empleados (lnea de apoyo
emocional, financiero y legal 24 horas al da 7 das a la semana), cuyo
beneficio es extensivo a la familia.
Seguir invirtiendo en el desarrollo de la gente, no hacer recortes de
personal.
Dentro de la organizacin Coca Cola se pudo determinar que existen una serie de
factores que motivan a los empleados a seguir realizando sus labores dentro de la
empresa, por medio de las encuestas se pudo analizar que los empleados dicen
que el ambiente de trabajo es bueno, ya que un 67% de los empleados
contestaron de la misma forma, mientas que un 25% contestaron que lo que los
motivaba eran las prestaciones que les hace la empresa, el 8% dijo que las
polticas de la empresa, el 0% de los empleados dijo que el salario era lo que los
motivaba, por lo que se puede deducir que los factores que motivan a los
empleados son el ambiente de trabajo y las prestaciones que la empresa les
brinda.

Lneas de accin

Que l encargado realice una integracin de los empleados, para que as trabajen
en equipo y de esta manera los subordinados estarn trabajando en un mejor
ambiente de trabajo.

Se detect que las reas de oportunidad, fueron la falta de capacitacin en el
manejo de Excel y la carencia de incentivos, ya que los trabajadores realizaran
sus actividades diarias con mejores resultados si se encontraran motivados por
medio de incentivos adecuados por parte de la empresa y si manejaran con mejor
facilidad el programa Excel.



rea de oportunidad

Lo que ocasiona el rea de
oportunidad

Valores

Que no se tenga una buena
comunicacin con los dems

Comunicacin Solo fluye de manera ascendente
Ambiente de trabajo
No se desempee un buen trabajo en el
rea de refrigeracin.

Falta de incentivos Que los empleados no realicen un
trabajo de calidad como la empresa lo
tena previsto.
Manejo del programa Excel Que al no tener conocimientos sobre
este programa se pierda el orden de
documentacin que ellos requieren.

En esta empresa como en todas es necesaria la motivacin la cual se puede
definir como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta, y la manera
de llevarla acabo en los empleados es mediante la participacin en decisiones
importantes de la empresa. Y dentro de la motivacin el rea de oportunidad que

se detect es que no son motivados por medios de incentivos monetarios, ya que
ellos perciben que no reciben un buen sueldo.

Tambin dentro de la empresa otra rea de oportunidad que se present es que
los empleados debido al estrs que les ocasiona la organizacin se ausenten de
las labores, otra causa que genera el estrs es el mal humor, a los empleados la
situacin que los frustra mas son los bajos salarios, ellos perciben que no son bien
pagados debido a las actividades que ellos realizan.
Sin duda se puede ver que la conducta de los empleados es el participar de forma
integra para que de esta manera se pueda lograr y crear un clima organizacional
de mejor calidad, la empresa y empleados utilizan por medios de reuniones de
trabajo para dar a conocer con lo que ellos no estn de acuerdo, y de forma
directa con el encargado del rea.

La mayora de los empleados conocen las reglas y las polticas con las que cuenta
la empresa, tambin lo trabajadores conocen las actividades peridicas que deben
de realizar, a los trabajadores de la empresa Coca Cola se les han brindado curso
de capacitacin para que mejoren en la rea de refrigeracin, la totalidad de los
empleados tienen los conocimientos bsicos de las herramientas que se utilizan
dentro del rea.

DESARROLLO DE PROPUESTAS.
Para la motivacin y su influencia en el mbito laboral enlisto las siguientes
recomendaciones:
a. Incentivar a las empresas y organizaciones, para que incorporen la motivacin
como estrategia para alcanzar objetivos de produccin y laborales.
b. Lograr que las organizaciones vean a la motivacin como un arma para
alcanzar objetivos y metas.
c. Promover la participacin de la motivacin en los problemas laborales, y
sindicales dentro de las empresas.

3.- LIDERAZGO.
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en
un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el
logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal,
gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo.
Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus
seguidores.
" Lder tradicional" : es aqul que hereda el poder por costumbre o por
un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha
tenido el poder desde hace generaciones.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo".
El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante
procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder
ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la
ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder,
puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la
capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de
la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo
9
. Es una
contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que
tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

9
StephenCovey.Elliderazgocentradoenprincipios.

3.1 La Funcin de dirigir en las Organizaciones.
Hay muchas razones por las que conviene que las organizaciones tengan un
cuerpo directivo. Es posible que las organizaciones que no tienen una junta
directiva se topen con varios problemas y su trabajo se vea restringido:
El director ejecutivo puede estar sobrecargado debido a que supervisa el trabajo
global de la organizacin y a la vez est involucrado en los detalles de su gestin.
Es muy fcil que el director ejecutivo se involucre tanto en los detalles que pierda
de vista los asuntos ms generales. Tener un cuerpo directivo permite que la
organizacin funcione ms eficazmente.
El cuerpo directivo tiene la objetividad y el tiempo para tomar un paso atrs y
observar las cuestiones ms globales, y el director ejecutivo tiene as ms tiempo
para concentrarse en las operaciones de la organizacin.

Puede debilitarse el sentido de rendicin de cuentas. Si no hay un cuerpo
directivo, el director ejecutivo funciona al mismo tiempo como lder y como
administrador de la organizacin. An si hay un equipo de liderazgo, el director
ejecutivo tiene la responsabilidad ltima. Esto puede exponer a la organizacin a
la mala administracin y a la mala toma de decisiones. El beneficio de tener un
cuerpo directivo es que el director ejecutivo tiene que rendir cuentas a un grupo de
personas.

A menudo, para que una organizacin sea oficial, es requisito legal tener un
cuerpo que la gobierne. Si una organizacin no es oficial puede perder
oportunidades que tendra si estuviera registrada.

Es posible que las organizaciones que no tienen un cuerpo directivo tengan
acceso limitado a fondos, ya que algunos donantes slo darn financiamiento a
organizaciones que tienen un cuerpo directivo. Estos donantes creen que las
organizaciones que no tienen un cuerpo directivo estn ms expuestas al fracaso
debido a que hay menor rendicin de cuentas ante los dems.


Por lo tanto, tener un cuerpo directivo ayuda a la organizacin a ser ms
responsable y ms eficiente. Tambin le provee a la organizacin mayores
oportunidades para crecer.
Existen muchas estructuras diferentes de direccin. El tipo de estructura depende
de las necesidades y la situacin de la organizacin. No hay, por lo tanto, un
modelo correcto de estructura de direccin.

Para que una organizacin funcione bien, es importante que todas las personas
interesadas comprendan cul es su funcin. Las personas interesadas incluyen a
la junta directiva, las comisiones, los miembros, los donantes, el personal y el
director ejecutivo. Si las funciones no estn claras, pueden surgir los siguientes
problemas:

Puede haber conflicto entre personas que quieran tomar responsabilidad por la
misma rea.
Pueden ignorarse algunos aspectos importantes del trabajo de una
organizacin.
Podra perderse efectividad, porque las personas asumen demasiadas
responsabilidades, se sobrecargan y no pueden llevar a cabo correctamente
ninguna de sus tareas.

Podra perderse eficiencia porque algunas personas estn ms capacitadas que
otras para desempear ciertas funciones.

Diferencias fundamentales entre la Junta Directiva y el Director
Ejecutivo


JUNTA DIRECTIVA DIRECTOR EJECUTIVO
Grupal / continuo Individual / provisorio
Desarrolla polticas y planes Implementa planes
Enfoque a largo plazo Enfoque a corto plazo
No incluye al personal Acceso a todo el personal
Responsabilidad final Responsabilidad limitada

Voluntarios Asalariado
Perspectiva general de la organizacin Conocimiento detallado de la
organizacin


3.2 Lderes Formales e Informales.

Los lderes son de dos tipos: Formales e Informales.
Los lderes formales son los que son elegidos por los jerarcas de la organizacin
para llevar adelante, mediante su autoridad, los planes prefijados.
Los lderes informales, en cambio, poseen el don del carisma. Esto es, son
elegidos inconscientemente por el resto del grupo como lder.

Cuando un lder formal es a la vez informal, se logra que el grupo de trabajo que
est bajo su mando trabaje en forma eficiente, hay buenas relaciones
interpersonales y el rendimiento de cada empleado es bueno.

Debemos tener en cuenta que los lderes informales son muy motivadores y
cuando ocupan un lugar importante dentro del sistema, pueden llegar a ser
Asertivos.

Es difcil encontrar un lder informal que a la vez sea lder formal.
Puesto que este tipo de personas, llegan a establecer lazos de amistad con sus
subordinados, cosa que es negativa para el sistema.

En algunos casos generan en el grupo, cierto grado de confianza que a veces es
mal entendida.

Adems, siempre son los que representan a sus compaeros al momento de
reclamos salariales o toman la iniciativa para representar a sus compaeros frente
a los patronos para dialogar acerca de asuntos relativos a la seguridad laboral,
beneficios sociales, etc.


En todos los grupos, sean de trabajo, estudio, deporte, etc, los lderes son
importantes porque son quienes, con su actitud, van a determinar las
caractersticas del grupo en su totalidad.

Es importante sealar, que en un grupo pueden existir ms de un lder. Y cuando
cada uno de ellos sabe dar lugar al otro, el grupo fluye con naturalidad hacia el
logro de sus objetivos.

Diferente es cuando existe, entre estos lderes, enfrentamientos por egocentrismo
o competencia.

En ese caso se desvirta el accionar del grupo en su totalidad y aparece la
desmotivacin, la descoordinacin y las relaciones interpersonales tienden a ser
malas.

Son estas personas, entonces, quienes determinarn el futuro de la organizacin,
el cumplimiento de lo planeado y el logro de las metas fijadas.

Es necesario por tanto, saber elegir el tipo de lder formal que ocupar cada lugar
de jerarqua dentro de la organizacin.

Tambin es pertinente estar alerta a la aparicin de los lderes informales y
motivarlos para que su carisma sirva a los intereses comunes y no a los
personales.




3.3. Estilos de Liderazgo y Efectividad Organizacional.

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El
enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el
lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores
acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el
ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata,
el lder participativo y el lder de rienda suelta.
El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l
es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa
los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

El lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a
sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones
que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre
que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de
sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de
dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en
sus manos.
El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante
este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer.
No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien"
10
. Este lder espera
que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y
control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo
de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para
que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo
se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos
autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La
mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata
tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que
es un estilo singularmente provechoso.
Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y
flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al

10
ConvertirseenlderWarrenBennis

perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad
dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y
preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan
idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que
tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda
que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu
estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.


Estilo de Liderazgo Situacional de Blanchard.
El lder L1 es aquel que ensea, supervisa y controla cada paso del trabajo. Se
enfoca principalmente en conseguir el objetivo o la tarea sin prestar demasiada
atencin a las personas que tienen que realizar esa tarea. Esto puede
desembocar en un estilo negativo cuando es autoritario.
El lder L2 es aquel altamente orientado tanto a la tarea como a las personas. Se
denomina Coach porque se preocupa por el bienestar de las personas pero
siempre consiguiendo su objetivo. La versin negativa es aquel que genera
demasiada dependencia sobre sus subordinados.
El lder L3 es aquel de deja participar a sus subordinados es decir est enfocado a
las personas y menos a la tarea. Realiza preguntas e involucra a su equipo para
que ste se sienta motivado para realizar el trabajo. Este lder puede llegar a
convertirse en colega en vez del ejercer su funcin de lder.
El lder L4 es aquel que deja hacer. Esto quiere decir que marca unos objetivos
pero no est ni enfocado a las personas ni a la tarea. Delega tareas a sus
subordinados porque confa en ellos, pero puede llegar a perder el control tanto
de las tareas como de las personas.



3.4 Aptitudes personales y desarrollo de habilidades directivas.

El lder es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades
personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin
dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la
sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de
estas.

El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su
apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o
sociedad, ms que ninguna otra persona.

El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por
lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en

funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino
tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve.
Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el
lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en
una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin
democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin
rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer
en personas diferentes.

En sntesis, "el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus
relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica"
11
.

DESARROLLO DE PROPUESTAS
Propuesta aplicada al tema de Liderazgo
Para saber qu estilo debemos aplicar en una situacin concreta, se recomienda
hacer un diagnstico de la situacin siguiendo una serie de pasos:
1. Autoconocimiento de nuestra persona y nuestro estilo personal.
2. Analizar las necesidades del colaborador con el que estamos trabajando
3. Analizar la situacin especfica.
4. Una vez analizados los puntos 2 y 3, hay que entender las competencias de la
persona colaboradora (si sabe o no sabe hacer la tarea). Despus debemos
analizar la motivacin del colaborador (si quiere o no quiere hacer la tarea). Por
ltimo, debemos entender el nivel de compromiso de la persona (si lo va a hacer o
no).
Tras seguir estos pasos, podremos entender la situacin y las razones por las
cuales hemos llegado a una situacin de conflicto y as poder actuar para resolver
el problema.

11
LiderazgoduraderoMukulPandya,RobbieShell,SusanWarner

Cada situacin, cada persona y cada trabajo requerirn un estilo diferente. No es
lo mismo ser lder en el ejrcito que en una empresa emprendedora donde se
premia la proactividad y participacin de sus empleados. Por ello, debemos
modificar nuestros pensamientos, emociones y conductas para aplicar el modelo
adecuado en cada situacin. No podemos tratar a cada persona por igual y por
eso el rol del lder o jefe es conseguir que sus subordinados ejecuten la tarea y
esto puede conseguirse con cualquier estilo de liderazgo dependiendo de la
situacin y de la persona con la que estamos trabajando.





Aplicacin prctica de las definiciones y conceptos en Coca-Cola Company.

Como principal rea de oportunidad se detect que los trabajadores de la empresa
al no encontrarse el administrador o gerente no tienen la capacidad para que ellos
tomen las responsabilidad de lder, el directivo de la empresa afirma que al no
encontrarse l los empleados no realizan sus actividades como est indicado
por la empresa, por ello se puede decir que entre los empleados no cuentan
con las caractersticas necesarias de un lder para que funcione mejor la
empresa cuando el gerente se encuentra fuera.
Los lderes son conscientes de esta nueva realidad en las que, si se quiere tener
un xito sustentable para el negocio, se deben satisfacer estas nuevas
demandas.

Universidad Corporativa (Coca-Cola University), la cual tiene entre
sus currculas, una diseada exclusivamente para programas de
Liderazgo. Hay cuatro programas de Liderazgo para cada uno de los
niveles Organizacionales que contienen elementos para la formacin

de liderazgo que son: Inteligencia Emocional, Evaluacin de 360 y
Liderazgo Situacional.
Cada uno de los temas se ajusta de acuerdo a la complejidad
organizacional que enfrenta el participante de cada curso.
En adicin a la Currcula de Liderazgo, hay diferentes programas y
herramientas que permiten fortalecer la formacin de un lder en
Coca-Cola, como son: Modelo de Competencias que mapea cules
son las competencias y comportamientos esperados de un lder en la
Compaa.
Sistema de Administracin del Desempeo (Peak Performance
Process), el cual da estructura y formaliza las conversaciones de
liderazgo, desempeo y desarrollo de un gerente con sus reportes
directos; Centros de Desarrollo (Development Centers), los cuales
permiten hacer una evaluacin de aquellas personas que han sido
identificados con alto potencial de desarrollo, para proveerles de
planes de desarrollo que les permitan acelerar su crecimiento en la
organizacin.
Una de las estrategias es el hacer que los lderes acten como
agentes de cambio y facilitadores. stos tienen reuniones
trimestrales y semestrales para anunciar y comunicar de los
resultados y retos del negocio, as como obtener input de los
asociados.

4.- LA FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO.

Los grupos no se crean con la intencin de reducir el trabajo individual, sino para
potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos
concretos que se logran ms fcilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una
cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para
realizar un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar
problemas con determinadas tcnicas, si los miembros potenciales presentan el
nivel de calificacin tcnica adecuado, si poseen capacidad de relacin

interpersonal, as como las habilidades administrativas y para la comunicacin
necesaria.

La conformacin de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta
comn y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se
necesita la cooperacin para completar un trabajo y para mejorar su calidad de
forma sustancial.

Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas:
para qu estamos aqu?, cmo debemos organizarnos?, quin est a cargo?,
quin cuida por nuestro xito?, cmo debemos trabajar los problemas?, cmo
debemos relacionarnos con otros grupos?, qu beneficios produce el grupo a
cada uno de sus miembros de acuerdo con sus necesidades?


Diferencia entre Grupo y Equipo de Trabajo.

Grupo; son dos o ms personas, que interactuantes e interdependientes, que se
han reunido para alcanzar objetivos especficos.
Grupo de Trabajo; es aquel que interacta principalmente para compartir
informacin y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse
dentro de su rea de responsabilidad. No tienen necesidad ni oportunidad de
desempearse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De
esta manera, su desempeo es simplemente la suma de la contribucin individual
de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global
de desempeo mayor que la suma total de los insumos.
Equipo; es un grupo de personas que superan el desempeo individual cuando
las tareas que se desarrollan requieren habilidades mltiples, sentido comn y
experiencia, son ms flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que
los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente.
Equipo de Trabajo; genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo
coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de

desempeo mayor que la suma total de los insumos individuales Tienen la
capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez.
Facilitan la participacin de los empleados en las decisiones operacin.
La cooperacin: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus
esfuerzos se integran sistemticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando
mayor es la integracin, tanto mayor es el grado de cooperacin. Un supuesto
generalmente aceptado por los gestores, es que la competencia pone de
manifiesto lo mejor que tienen las personas. Desde un punto de vista econmico,
la supervivencia de las empresas depende de que puedan mantenerse por delante
de sus competidores. Sin embargo, desde el punto de vista interpersonal, los
crticos sostienen que se ha dado demasiado nfasis a la competencia, sobre todo
a expensas de la cooperacin. Segn investigaciones realizadas se concluye que:
La confianza: Es la fe recproca en las intenciones y en la conducta de otras
personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que deja
traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos ms predispuestos a
corresponder confiando ms en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando de
ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra confianza o cuando
manifiestan desconfianza de nosotros mismos.

La formacin y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinmico.
Ellos siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por
una secuencia de procesos para consolidarse como equipo:

Formacin.
En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan
incertidumbre con relacin a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el
terreno para conocer las conductas y formas de actuacin de los otros
participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse
realmente parte del grupo.

Formacin de subgrupos.

Se caracteriza por la formacin de subgrupos para reducir la inseguridad e
incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y
actitudes de oposicin que no pueden identificarse con claridad y que pueden
disimularse.

Conflictos y confrontacin.
Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia
al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el
liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se
advierte una jerarqua clara en el liderazgo dentro del grupo.

Diferenciacin.
En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesin, porque ha
confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compaerismo. Se
aceptan las diferencias y se crea una atmsfera de aceptacin mutua. Esta etapa
finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto comn
de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte
de sus integrantes.


Realizacin y responsabilidad compartida.
Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y
se acepta por todos. La energa del grupo es sincrnica y no se centra en conocer
y entender a los dems, sino en la ejecucin de las tareas, cada uno se
responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del
grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una
parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posicin, cumplir una funcin,
interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el
xito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo
de trabajo.

4.1 Relaciones interpersonales.


Todas las personas establecemos numerosas relaciones a lo largo de nuestra
vida, como las que se dan con nuestros padres, nuestros hijos, con amistades o
con compaeros de trabajo y estudio.

A travs de ellas intercambiamos formas de ver la vida; tambin compartimos
necesidades, intereses y afectos.
A estas relaciones se les conoce como: RELACIONES INTERPERSONALES

Las relaciones interpersonales son una oportunidad para acercarnos a otras
experiencias y valores, as como para ampliar nuestros conocimientos.

Cundo nos relacionamos con los dems esperamos reciprocidad, esto quiere
decir que deseamos dar; pero tambin recibir, escuchar y ser escuchados,
comprender y ser comprendidos.

Si nos miramos con honestidad, podremos reconocer lo que nos disgusta de
nosotros; como sentir rencor, enojo, envidia, e incluso, ser agresivos e
irrespetuosos al relacionarnos con otras personas.

La aceptacin y el reconocimiento de nosotros mismos, nos puede ayudar a
superar estas actitudes negativas y mejorar la relacin con otras personas, es
decir, la aceptacin de los dems con sus cualidades y defectos, y a que surja la
confianza en nosotros mismos y en los dems.





4.2 Empata, Afinidad y Compromiso.

La empata es una capacidad de comprensin que se define como la capacidad de
percibir y de comprender los sentimientos de otra persona.
Diferente de la simpata y de la antipata, la empata es un proceso en el cual el
terapeuta trata de hacer abstraccin de su propio universo de referencia sin perder
contacto con l, para as armonizarse con la manera en que la persona percibe la
realidad. Se resume en una pregunta que nos tenemos que hacer regularmente:
Qu le est pasando a la persona que tengo delante mo?
12


La empata es una destreza bsica de la comunicacin interpersonal, ella permite
un entendimiento slido entre dos personas, en consecuencia, la empata es
fundamental para comprender en profundidad el mensaje del otro y as establecer
un dialogo. Esta habilidad de inferir los pensamientos y sentimientos de otros,
genera sentimientos de simpata, comprensin y ternura.
Uno de los elementos clave que forma la inteligencia emocional, es la empata, la
cual pertenece al dominio interpersonal. La empata es el rasgo caracterstico de
las relaciones interpersonales exitosas.

12
Empataysolidaridad.JudithAraujodePaniza.

La empata no es otra cosa que la habilidad para estar conscientes de, reconocer,
comprender y apreciar los sentimientos de los dems". En otras palabras, el ser
empticos es el ser capaces de leer emocionalmente a las personas.
13

Es sin duda una habilidad que, empleada con acierto, facilita el desenvolvimiento y
progreso de todo tipo de relacin entre dos o ms personas. As como la
autoconciencia emocional es un elemento importantsimo en la potenciacin de las
habilidades interpersonales de la inteligencia emocional, la empata viene a ser
algo as como nuestra conciencia social, pues a travs de ella se pueden apreciar
los sentimientos y necesidades de los dems, dando pie a la calidez emocional, el
compromiso, el afecto y la sensibilidad.

Aplicacin prctica de las definiciones y conceptos en Coca-Cola Company.

La toma de decisin dentro de la empresa se da de forma grupal, en la cual la
herramienta que se utiliza es la lluvia de ideas, ya que por medio de esta es ms
fcil conocer los puntos de vista de todos los empleados, esto se logra a travs de
las juntas que se realizan diariamente, pero estas son con doble sentido ya que
tambin se pretende fomentar en los trabajadores, los valores como la
responsabilidad, respeto, honestidad, y la cooperacin, estos son los principales
valores que la empresa maneja, y los medios que se utilizan para fomentarlos son
la reuniones de trabajo, mediante estas se exponen las inconformidades de los
empleados.

As mismo se corrobora la respuesta expuesta por el gerente donde afirma que
la toma de decisiones se da por medio de reuniones en equipo.

DESARROLLO DE PROPUESTAS.
Para la formacin de equipos de trabajo dentro de la empresa Coca-Cola
Company se elabor el siguiente programa:
Intercambio Laboral: Este programa busca generar un ambiente de trabajo
distinto con un enfoque en el servicio, mediante el conocimiento y vivencia del

13
Alberty y Emmons 1978.

trabajo del otro, estimulando la empata y espritu de colaboracin. Consiste en la
programacin de salidas a rutas o terreno (lugar de trabajo del otro), con foco en
soporte al rea comercial: Ventas - Administracin; Produccin - Ventas

Cuando hay algn objetivo especifico por cumplir, se pueden tener
eventos de integracin para fortalecer la cohesin de los equipos de
trabajo.

Benchmarks internos de manera constante para garantizar que los
niveles de responsabilidad de las posiciones estn calibrados en los
diferentes niveles organizacionales.


Toma de decisiones dentro de la empresa.
Dentro del rea organizacional se pudo determinar que la empresa toma las
decisiones de una manera grupal ya que en las encuestas que se realizaron se
determino que existe un 80% de las personas que trabajan en equipo y que un
20% trabaja de una manera individual, y el 0% contesto que no se trabaja de
ninguna de las formas.



5.- DISEO DE ORGANIZACIONES.

El diseo es un sistema de organizacin, es el paso ms importante en el proceso
de reorganizacin de una empresa.
El diseo de la organizacin ideal debe considerar lo mejor que se haya escrito
sobre la materia y que sea adaptable a las necesidades de la empresa.
Lo primordial para el diseo de organizaciones es el conocimiento actual de la
empresa.

PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES:

Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente
definido y claro, incluyendo las divisiones que sean bsicas al mismo.
La responsabilidad deber ir siempre acompaada por la autoridad
correspondiente.
La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su actuacin.
La divisin adecuada del trabajo evitar duplicidad de funciones.
Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona.
No deben ser responsables ante una misma persona ms empleados de los
que este puede supervisar eficazmente. Los factores que influyen para esta
determinacin son:
Tamao de la empresa.
Tipo de organizacin.
Niveles jerrquicos que comprenda.
Complejidad y tipo de supervisin.
Calidad del grupo a supervisar
Habilidad y responsabilidad del supervisor
Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible debern ser en
privado.
Debe estructurarse una organizacin lo ms sencillo posible
Ningn jefe debe invadir la esfera de accin que no le corresponda, ni ser
crtico ni ayudante de otro a la vez

ESPECIALIZACIN Y DIVISIN DEL TRABAJO
La forma ms utilizada por todas las organizaciones para dividir el trabajo es la
divisin por funciones.
Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisin, porque disminuye la
cantidad de conocimientos que el jefe de un departamento debe dominar a fin de
supervisar eficientemente.

ESPECIALIZACIN
Es la divisin de una organizacin por medio de unidades especializadas
destinadas a cumplir funciones especficas.

Con la especializacin de una empresa cada departamento, seccin, proceso,
operacin y mquina depende de todos los dems.
La especializacin rinde enormes beneficio, pero exige un costo elevado para la
obtencin de estos resultados.


CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN.
La centralizacin es la sistemtica y consistente concentracin de autoridad en un
nivel jerrquico particular, con el fin de reunin en una sola persona el poder de
tomar decisiones y coordinar las labores dentro de su respectivo mbito de accin.
Centralizacin es indicativo de facilitar la direccin personal cuando la compaa
es pequea.
Descentralizar se refiere al esfuerzo sistemtico de delegar a los niveles ms
bajos toda autoridad, exceptuando aquella que solo puede ser ejercida en los
puntos centrales.
Las decisiones operativas deben descentralizarse al nivel en donde la accin
tendr efecto pues los empleados que desempean los respectivos cargos estarn
en mejor capacidad tcnica para tomar decisiones particulares.
Tanto la centralizacin como la descentralizacin pueden ser materia
administrativa, fsica, geogrfica, etc. Pero aqu se tomarn estos trminos
relacionndolos con la delegacin. Esta delegacin se refiere a entregar, confiar,
depositar o no-responsabilidad de un individuo a otros

INCONVENIENTES DE LA CENTRALIZACIN:
Dificultad en la coordinacin.
Prdida de tiempo.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN:
Desarrollo del talento ejecutivo
Fomenta y desarrollas actividades potenciales
Las decisiones estn mejor coordinadas
Mejores relaciones, menos fricciones

Ausencia de conflicto entre las divisiones
Democracia en la direccin
Todo el mundo es libre de criticar, hablar y sugerir
Nadie trata de sabotear las decisiones tomadas.

5.1 Funciones, Estructuras y Niveles Jerrquicos.
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que
posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea
como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma,
pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o
menor jerarqua dentro de una empresa.

La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee
una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin.
Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella
existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la
posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un
presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsecamente determinadas y
complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.


Se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones:

La jerarqua dada por el cargo.
La jerarqua del rango.
La jerarqua dada por la capacidad.
La jerarqua dada por la remuneracin.


La jerarqua dada por el cargo.

Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la

organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los
manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas
posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades
laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada.

Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series
y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y
responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas
ciertas similitudes.

La jerarqua del rango.

Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se
liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las
obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es
utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por
los que se van a regir.



La jerarqua dada por la capacidad.

Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas
estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades,
independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo
asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.

La jerarqua dada por la remuneracin.

Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor
complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado
de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.


La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de
especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin
tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas
venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa
fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas
un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el
responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia
llegando a tener el cargo de vicepresidente.

5.2 Criterios de Departamentalizacin.

DEPARTAMENTALIZACIN.
Es el agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una organizacin.
Como los agrupamientos pueden deberse a una amplia variedad de
circunstancias, las organizaciones usualmente seleccionan uno entre varios
enfoques para realizar la departamentalizacin. La seleccin final depende del tipo
de actividad desarrollada. , D sus objetivos finales y de las relaciones de cada
departamento con las metas totales de la organizacin.

La subdivisin principal de las actividades de una empresa puede basarse en los
siguientes criterios de departamentalizacin:
DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL: es la agrupacin de actividades
comunes para formar una unidad de organizacin.
DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL: divide el trabajo en
departamentos que representan localidades o reas geogrficas.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO: se organiza alrededor de
determinados productos o lneas de productos.
DEPARTAMENTALIZACIN POR EQUIPOS O PROCESOS: es el medio
lgico cuando las maquinas o el equipo empleado requiere de aptitud

especial para su manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la divisin
orgnica.
DEPARTAMENTALIZACIN POR FUERZA DE TRABAJO: los bloques de
trabajo que tiene una unidad natural pueden considerarse como tareas para
el personal que posee, como grupo las aptitudes necesarias para hacer el
producto.
DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES: est basada en la clientela y
se emplea en algunos ramos como radio y televisin.


DESARROLLO DE PROPUESTAS.
Estrategias Corporativas:
Mantener una coordinacin efectiva con The Coca-Cola Company.
Desarrollar el mercado en sus franquicias, buscando el aumento en el consumo
per cpita de los productos que comercializa.
Ser un productor eficiente en sus operaciones, manteniendo estructuras
comerciales y de distribucin enfocadas al mercado y los consumidores.
Mantener colaboradores comprometidos con los objetivos y las estrategias de la
Compaa.



Gestin del Clima Organizacional: Se aplica una Encuesta de Opinin y se
desarrollan Focus Group en todas las plantas. Se aplica cada dos aos desde
1989 y fue diseada para medir el clima laboral: actualmente consta de 54
preguntas que abordan temticas como: Estructura Organizacional,
Responsabilidad en el Trabajo, Recompensa al Trabajo, Riesgo y Toma de
Decisiones, Calidez en las Relaciones Laborales, Apoyo de Jefaturas y
Supervisores, Comunicacin Organizacional, Normas y Reglas Internas,
Capacitacin y Desarrollo, Manejo de Diferencias en el Trabajo, Identificacin
hacia nuestra compaa y Evaluacin de Servicios Internos.

La encuesta es voluntaria, annima y este ao cont con una muestra de 1.038
trabajadores de planta, que representan el 83.8% de la dotacin total. Los datos
son procesados en la planta donde reside la Gerencia de Recursos Humanos,
bajo un software estadstico, que asegura la confiabilidad y validez de los
resultados, los cuales se informan a las gerencias, las que participan activamente
de los Focus Group donde se analizan y comparten los resultados con equipos de
colaboradores de las distintas reas. As es como se logra establecer
compromisos y planes de accin en el corto y mediano plazo, con el objetivo de
potenciar fortalezas y superar las debilidades que se detectaron.
La creacin del Departamento de Prevencin de Riesgos de la Compaa, ha
permitido centralizar el control de los ndices de accidentalidad y la creacin de
planes y programas tendientes a reforzar el trabajo de seguridad y
medioambiental. Para esta compaa, la responsabilidad ltima de supervisar y
controlar su implementacin y/o aplicacin en las operaciones, corresponde a los
distintos niveles de mando de la organizacin.
Para ello, cuentan con el apoyo de la Gerencia General, que estimula en forma
especial, el aporte de todos sus ejecutivos, profesionales y supervisores, para
alcanzar los objetivos programados en el campo de la prevencin de accidentes
laborales, y lograr as, proteger y preservar su ms preciado patrimonio: La vida y
salud de sus trabajadores.




Planeacin Estratgica de COCA-COLA


MISIN
Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma.
Inspirar momentos de optimismo a travs de nuestras marcas y acciones, para
crear valor y dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos.



VISIN
Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad
de nuestras responsabilidades.
Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire
para dar lo mejor de s.
Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se
anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.
Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.
Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un
mundo mejor.


VALORES
Hemos identificado un conjunto de valores nucleares que ayudarn a reavivar la
llama de nuestro negocio. Algunos de estos valores son perdurables, surgen de
nuestra historia. Otros, en cambio, nos resultarn nuevos. Pero todos ellos deben
convivir en nuestros corazones y en nuestras mentes y deben manifestarse en
nuestras acciones.
Estamos planificando y creando activamente mecanismos de apoyo para
asegurar que verdaderamente vivamos nuestros valores.

5.3 Representacin Grfica.

Estructura Organizacional.











6.- DISEO DEL TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES.

El diseo de los puestos de trabajo se ha considerado, tradicionalmente, como un
aspecto muy importante de la gestin de la produccin. En la antigedad,
prcticamente la totalidad de la produccin corra a cargo de artesanos que
trabajaban con sus herramientas de manera independiente. Posteriormente, la

produccin evolucion, de manera primordial, hacia grupos de personas que con

la ayuda de mquinas, equipamiento y otros elementos ahorradores de mano de
obra, desarrollaban un esfuerzo ms coordinado y organizado.

La direccin cientfica, a finales del siglo XIX, fue la primera corriente que puso
especial nfasis en la importancia del diseo y administracin del trabajo.
14


En los ltimos tiempos, el papel del diseo del trabajo ha incrementado su
importancia, debido a dos motivos.

El primero es la intensa atencin que despiertan en la actualidad todos los temas
relacionados con la calidad. El diseo de los puestos de trabajo y la implicacin de
los trabajadores es vital para lograr calidad en los productos. El compromiso de los
empleados se reconoce como el factor clave que conduce el xito en la
implantacin de un programa de gestin para la calidad total.

El segundo es la cambiante naturaleza de los trabajos y de los lugares donde se
desarrollan. Los rpidos avances tecnolgicos en equipamiento y maquinaria han
hecho que los trabajos sean ms sofisticados tcnicamente y que para
desempearlos de forma adecuada sea preciso poseer mayores niveles de
habilidad, ms conocimientos tcnicos y un grado de responsabilidad ms elevado
por parte de los empleados.
Este cambio es resultado de las cambiantes tecnologas, de la globalizacin de la
competencia, que enfatiza la elaboracin de productos de forma no masiva y del
nfasis en la calidad.
Utilizamos el trmino diseo del trabajo para incluir un amplio espectro de
enfoques, incluyendo el enriquecimiento del trabajo, el crecimiento del trabajo, la
reestructuracin del trabajo, la reforma del trabajo, grupos autnomos de trabajo,
anlisis de sistemas sociotcnicos, tiempo flexible, rotacin de puestos y compartir
el puesto. En trminos generales, estos enfoques incluyen tambin un creciente
elemento de participacin del trabajador en el proceso de diseo del trabajo.

14
ClaudeS.George;HistoriadelPensamientoAdministrativo,Ed.PrenticeHallIntenacional.1974.

El diseo del trabajo significa la especificacin de los contenidos, mtodos y
relaciones de los empleos a fin de satisfacer los requerimientos tecnolgicos y de
organizacin, as como los requerimientos social y personales del que desempea
el puesto
15


6.1 El significado del trabajo y la calidad de vida.

Muchos administradores y cientficos de la conducta han llegado a reconocer que
el elemento motivador faltante en el trabajo podra estar en el carcter mismo del
trabajo. Para el individuo maduro, el trabajo podr ser un medio de desarrollo
personal; quiz satisfaga su necesidad de avance, creatividad y satisfaccin.
El trabajo, entonces, se convierte en ms que un medio para la supervivencia
econmica, y es claro que en esta etapa de solvencia con su poblacin ms
perfeccionada, la gente no trabajar mucho o bien en un empleo que no le ofrezca
un reto o tenga un significado especial.

El trabajo es la fuente esencial de la calidad de vida y, a la vez, un elemento
intrnsecamente relevante dentro de esta. No hay calidad de vida sin trabajo: las
necesidades materiales y gran parte de las espirituales solo pueden satisfacerse
con el trabajo.
El trabajo no puede verse solo como un medio para producir o prestar un servicio,
como un medio de vida, es mucho ms: es un medio de transformacin del
hombre, de realizacin, de creacin de valores, en resumen, de calidad de vida.

La calidad de vida laboral se expresa por el grado de satisfaccin espiritual del
hombre con el trabajo que realiza alcanzando su cima cuando el trabajo se
convierte en su primera necesidad vital, estado en el cual la motivacin del ser
humano es el puro placer en y por la obra que realiza, es intrnsecamente
gratificante y donde su conciencia se funde con sus actos y se pierde la nocin del
tiempo y del espacio.

15
LuisE.Davis,TheDesignofJobs,IndustrialRelations1966.

La calidad de vida laboral contempla otros aspectos entre los cuales podemos
citar:
1. Que cada ser humano tenga la posibilidad de optar sin discriminacin
alguna por un puesto de trabajo til a su capacidad y vocacin.
La posibilidad de ascender laboralmente en consideracin a su capacidad,
conocimientos y mritos laborales.
Seguridad en el empleo y que todo movimiento de puesto de trabajo que se
ejecute tenga presente sus resultados laborales, su capacidad, su voluntad
y est libre de toda discriminacin y presin.
2. Garantizar la plena dignidad hacia todos los trabajadores.
3. El reconocimiento de la utilidad del trabajo que se realiza por parte del
colectivo laboral y de la sociedad.
4. Recibir un salario acorde a su aporte laboral (calidad y cantidad), el cual le
permita cubrir sus necesidades fundamentales eliminando toda forma de
igualitarismo en la distribucin individual.
5. La existencia de un clima laboral caracterizado por la solidaridad, la
fraternidad, la colaboracin, la ayuda mutua, el respeto entre todos los integrantes
del colectivo, particularmente las relaciones entre jefes y subordinados, la
disciplina y la legalidad.
6. El reconocimiento moral y material oportuno y pblico de los logros
alcanzados.
7. La posibilidad real de participacin en todos los eventos del colectivo,
principalmente en las decisiones que se tomen, teniendo una informacin oportuna
tanto de los sucesos como de sus resultados.
8. La existencia de condiciones para elevar la calificacin tcnico-profesional y
el nivel cultural.
9. Condiciones laborales satisfactorias: organizacin del trabajo, seguridad,
alimentacin, transporte, esttica laboral, etc.

6.2 Diseo de los puestos de trabajo.

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y

niveles de habilidad, es necesaria una planeacin efectiva de recursos humanos
que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los
directivos de hoy en da debieran invertir ms de su tiempo preparando equipos de
trabajo responsables del diseo de puestos claves en la empresa.

Muy pocas empresas tienen presente que tambin el puesto de trabajo requiere
diseo y una perfilacin viable para la persona que lo detenta. Un diseo del
puesto de trabajo errneo es fuente principal de desmotivacin, insatisfaccin y
baja productividad de los recursos humanos.

El diseo de puestos consiste en determinar las actividades especficas que se
deben desarrollar, los mtodos utilizados para desarrollarlas, y cmo se relaciona
el puesto con los dems trabajos en la organizacin.
16


El diseo de los cargos es el proceso de organizacin del trabajo a travs de las
tareas necesarias para desempear un cargo especfico. Incluye el contenido del
cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada cargo para
atender las necesidades de los empleados y de la organizacin.
17


El Diseo de Puestos de Trabajo es un proceso de organizacin del trabajo que
tiene como objetivo estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de
una organizacin, atendiendo el contenido, requisitos, responsabilidades,
condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el
desempeo de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea
brindar al cliente.

6.3 Simplificacin del trabajo y satisfaccin personal.

16
Mondy1997.
17
Chiavenato1999.

A nivel empresarial el concepto de la Simplificacin del Trabajo, no es ms que la
labor que se realiza constantemente a travs de la utilizacin de planes
organizados, que sirven para la aplicacin de mejores tcnicas que faciliten la
ejecucin de las tareas.

Desde un punto de vista administrativo, la Simplificacin del Trabajo es cualquier
mtodo, artificio recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de esfuerzo
requerido para ejecutar una labor determinada y es concebida fundamentalmente
como una tarea permanente con el objeto de minimizar las tareas ordinarias
propias de toda organizacin.

Dentro de algunos de los objetivos de la Simplificacin del trabajo a nivel
organizacional se encuentran los siguientes:

- Reducir al mnimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada
tarea, ya sea mental o fsica.

- Mejorar el funcionamiento organizacional, a travs de mtodos tales como la
redistribucin de funciones, la eliminacin, reduccin y combinacin de fases de
una actividad o labor y la nivelacin o tabulacin del trabajo.

- Optimizacin y aprovechamiento de los recursos disponibles.

- Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las reas que la integran.

- Reduccin del nmero y el costo de las operaciones administrativas, mediante la
disminucin de trmites y la combinacin, unin eliminacin de formas impresas.

- Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y
tiempos innecesarios.


- Satisfaccin del personal con su trabajo y mayor disposicin del mismo al
encomendarle una labor o tarea.

- Mejora la supervisin, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador.

- Mejor atencin al pblico, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de
trmite de documentos y trabajo rutinario.

- Renovacin del inters del empleado por su trabajo, resultado de una
comprensin ms clara del objetivo de su tarea y de su relacin con otros trabajos
dentro de la oficina.

La Simplificacin del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lgica y
sentido comn, tambin debe ser apoyada por tcnicas administrativas que
puedan ayudar a la comprensin y faciliten su aplicacin.

Satisfaccin personal.

Actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual ampliaremos ms
adelante.
Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del
puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser".
Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las
percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
1. Las necesidades.
2. Los valores.
3. Rasgos personales.


Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del
"debera ser" son:

1. Las comparaciones sociales con otros empleados.
2. Las caractersticas de empleos anteriores.
3. Los grupos de referencia.

Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones
actuales del puesto son:
1. Retribucin.
2. Condiciones de trabajo.
3. Supervisin.
4. Compaeros.
5. Contenido del puesto.
6. Seguridad en el empleo.
7. Oportunidades de progreso.

Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a
satisfaccin se refiere:
Satisfaccin General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las
distintas facetas de su trabajo.
Satisfaccin por facetas grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos
especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,
supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa.
La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al
desempeo laboral.
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados
(Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la
satisfaccin laboral son:
Reto del trabajo.
Sistema de recompensas justas.
Condiciones favorables de trabajo.

Colegas que brinden apoyo.

6.4 Caso de calidad de vida en la empresa Coca-Cola Company.

En Coca-Cola, detalla Gabriel Meneses, trabajan en cuatro corredores
relacionados con el balance vida-trabajo y la calidad de vida: compensaciones y
beneficios, desarrollo humano, cultura organizacional y capacidades
organizacionales. Adems, precisa que para poder ser un gran lugar para trabajar,
una organizacin de alto desempeo y una empresa donde las personas gocen de
un balance vida-trabajo, las personas deben percibir que la empresa realmente se
preocupa por su bienestar.

Como empresa queremos ser reconocidos como una empresa que se preocupa
por temas de calidad de vida y balance vida-trabajo como una ventaja competitiva.
Un enfoque holstico de polticas y prcticas lo hace posible, en un entorno donde
el empleado no slo est al tanto de todo lo que hace la empresa, sino que
tambin se le escucha.
18


Entre las polticas que Coca-Cola de Mxico ha implementado en este sentido
destacan:

- Gimnasio corporativo: Los colaboradores eligen a qu hora desean hacer
ejercicio o tomar clases de spinning o aerobics, y tienen acceso a un mdico del
deporte. Cuenta con vestidores, regaderas y casilleros. De esta manera fomentan
un estilo de vida activo y saludable desde el lugar de trabajo.

- La empresa tiene disponible en todo momento un mdico en el corporativo para
atender eventualidades que pudieran presentarse.

- Comedor: Cuenta con un extenso men de desayunos y comidas que incluye

18
GabrielMeneses,VicepresidentedeRecursosHumanosdeCocaColadeMxico.

opciones light. Los alimentos se preparan con la asesora de un nutrilogo. El
costo para los colaboradores es mnimo.

- Recientemente habilit un cuarto de lactancia para las mams.

- Dentro de la cobertura de gastos mdicos para los colaboradores se ofrecen
check-ups y diversas opciones de hospitales privados a los que pueden acudir.

- En materia de esquemas flexibles de trabajo, a partir de seis meses de trabajar
en la empresa las personas pueden, con previa autorizacin de su jefe, trabajar
uno o dos das a la semana desde casa o adaptar su horario de entrada y salida
de acuerdo a sus necesidades personales o preferencias. En este programa, el
cual se implement apenas hace tres meses, ya estn participando
aproximadamente 70 de los 350 colaboradores del corporativo.

- Aunque la empresa no cuenta con guardera propia, tienen convenios con
guarderas cercanas para el cuidado de los hijos de los colaboradores. La
empresa y el colaborador se dividen el costo de la estancia.

- Servicios de banca en el corporativo, tintorera, lavado de auto y taller mecnico
dentro de las instalaciones del corporativo, con el fin de que las personas tengan
menos preocupaciones.




6.5 La Organizacin Internacional del Trabajo.


Conferencia Internacional
del Trabajo de la OIT

La OIT es la institucin mundial responsable de la elaboracin y supervisin de las
Normas Internacionales del Trabajo. Es la nica agencia de las Naciones Unidas
de carcter tripartito ya que representantes de gobiernos, empleadores y
trabajadores participan en conjunto en la elaboracin de sus polticas y programas
as como la promocin del trabajo decente para todos. Esta forma singular de
alcanzar acuerdos da una ventaja a la OIT, al incorporar el conocimiento del
mundo real sobre empleo y trabajo.

Los objetivos principales de la OIT son promover los derechos laborales, fomentar
oportunidades de trabajo decente, mejorar la proteccin social y fortalecer el
dilogo al abordar los temas relacionados con el trabajo.
Un aspecto esencial en las actividades de la OIT es la importancia de la
cooperacin entre gobiernos y organizaciones de trabajadores y empleadores en
la promocin del progreso social y econmico.
El objetivo de la OIT es responder a las necesidades de los hombres y mujeres
trabajadores al reunir a gobiernos, empleadores y trabajadores para establecer
normas del trabajo, desarrollar polticas y concebir programas. La estructura de la
OIT, en la cual trabajadores y empleadores tienen el mismo derecho a voto que
los gobiernos en sus deliberaciones, es una muestra del dilogo social en accin.
De esta manera se garantiza que las opiniones de los interlocutores sociales
queden fielmente reflejadas en las normas laborales, polticas y programas de la
OIT.

La OIT fomenta el tripartismo dentro de sus mandantes y Estados miembros, al
promover el dilogo social entre las organizaciones sindicales y de empleadores
en la formulacin y cuando es pertinente en la aplicacin de las polticas
nacionales en el mbito social y econmico, as como respecto a muchas otras
cuestiones.


La OIT realiza su trabajo a travs de tres rganos fundamentales (la Conferencia
Internacional del Trabajo, el Consejo de Administracin y la Oficina), los cuales
cuentan con representantes de gobiernos, empleadores y trabajadores.

El Consejo de Administracin y la Oficina son asistidos en su labor por comisiones
tripartitas que se ocupan de los principales sectores econmicos. Adems reciben
apoyo de los comits de expertos en materia de formacin profesional, desarrollo
de la capacidad administrativa, seguridad y salud en el trabajo, relaciones
laborales, educacin de los trabajadores y problemas especficos que afectan a
las mujeres y a los jvenes trabajadores.















6.6 Coca Cola y la OIT.

EstudiodeOITsobrerelacioneslaboralesenembotelladorasdeCocaColadeColombiaesbienvistaporla
UITA
El Secretario General de la UITA, Ron Oswald, se congratula por la publicacin del estudio de la OIT sobre
relacioneslaborales en las embotelladorasdeCoca Cola en Colombia. El estudio realizado a solicitud de la
UITAyCocaColaCompanyqueabarcaaspectoscomorelacioneslaborales,saludyseguridadyaccesoalos
derechoslaboralesfundamentales,eselresultadodeunainvestigacinllevadaadelanteporunequipodela
OITquevisitlamayoradelasembotelladorasdeCocaColaenColombia,quepertenecenaFEMSA,principal

embotelladoradeCocaColaenAmricaLatina.
Al expresar su beneplcito por esta publicacin, Oswald comenta "Lo que esperbamos de la OIT era un
anlisisobjetivo,independienteycompetentesobrelasactualesprcticaslaboralesdelsistemadeCocaCola
en un pas que sigue siendo el ms peligroso del mundo para que los sindicalistas ejerzan sus derechos
libremente.EsoesexactamenteloquelaOITelabor".
Oswald agradeci a la OIT y a su equipo por llevar adelante un informe serio y amplio en circunstancias
difcilesyexpressuagradecimientoatodoslosqueparticiparon,enparticularalequipodelaOITquerealiz
eltrabajodecampo.
Qunosdiceelestudio?
LaUITAsiemprehacredoqueexistengravesproblemasenlasrelacioneslaboralesdelsistemadeCocaCola
en Colombia, que tienen que ser tratados. El estudio identifica aspectos de especial preocupacin (que para
nada sonexclusivosdeCocaCola)y quetienenquerecibirlaatencindelasorganizacionessindicales,dela
UITA,delaCompaaysusembotelladorastantoenesepascomoenelprocesodedilogosemestralquelas
afiliadasdelaUITAhanestablecidoconlagerenciadelaCocaColaCompanydesde2005.
Haydosgrandesreasdepreocupacinsealadasenelinforme,queapuntanalapresinsistemticasobre
losderechossindicalesbsicos,temasquelaUITAvaatratarconCocaCola.
Enprimerlugar:unsistemaderelacioneslaboralesdependientesypatrocinadasporlacompaaatravsde
estructuras de trabajadores creadas por la empresa que compiten con la representacin sindical, con
frecuenciaconelapoyoexplcitodelagerenciadelaplanta.Estesistemadeestructurasparalelasessimilaral
destructivosistemadelsolidarismoqueexisteenalgunospasesdeAmricaCentralyqueapuntaanegaralos
empleadossuderechoaunaccesoplenoyjustoalejerciciodesusderechossindicales.
El segundo aspecto es el uso extensivo de contratacin externa y otras formas de empleo precario y
tercerizacinqueprevaleceentodaColombiayquesevecadavezmsenlaeconomaglobalizada.Elinforme
muestra cmo mediante la tercerizacin de muchas actividades que son la clave de las operaciones de las
embotelladoras,lascompaasniegany restringensistemticamentelaposibilidaddequelostrabajadoresy
trabajadorasejerzansuderechoaafiliarsealaorganizacinsindicalqueelijan.
ConlaideadetrabajarapartirdelasconclusionesdelinformedelaOIT,Oswaldagreg:"Sibienesalentador
ver que en la planta de Carepa (Urab), nuestra afiliada, SICO, ha garantizado el derecho al empleo estable
para todos, la precariedad laboral siguesiendoun problema generalizado en la mayora delsistema y se usa
muchotrabajodetercerosinnecesariamente,noparaadecuarsealasnecesidadesdemanodeobra,sinopara
imponersistemticamentelainseguridad,paraintimidaralostrabajadoresynegarleselderechofundamental
deafiliarseaunsindicato.
Esperamos que ahora Coca Cola Company y FEMSA, su principal embotelladora en Colombia, inicien
conversacionesseriasconlossindicatosdeesepasyconlaUITAparareducirelempleoprecario,queesun
instrumentoqueniegaderechosalostrabajadoresytrabajadoras.
Esperamos asimismo que la compaa garantice que sus embotelladoras dejarn de respaldar el sistema
paralelo de organizaciones dominadas por la empresa y d acceso justo y pleno para que todos los
trabajadores y trabajadoras puedan afiliarse a la organizacin sindical independiente que elijan", puntualiz
Oswald.
La UITA plantear que los resultados de este trabajo exhiben problemas que exigen la atencin urgente de
CocaColaCompanyy seguirdecercalaevolucinatravsdelasreunionessemestralesquemantienenlas
afiliadasalaUITAdetodoelmundoconlasmximasautoridadesmundialesdeCocaCola.


6.7 La OCDE.

La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) es
una organizacin de cooperacin internacional, compuesta por 34 estados, cuyo
objetivo es coordinar sus polticas econmicas y sociales. Fue fundada en 1960 y
su sede central se encuentra en el Chteau de la Muette, en la ciudad de Pars,

Francia. En la OCDE, los representantes de los pases miembros se renen para
intercambiar informacin y armonizar polticas con el objetivo de maximizar su
crecimiento econmico y coadyuvar a su desarrollo y al de los pases no
miembros. Se considera que la OCDE agrupa a los pases ms avanzados y
desarrollados del planeta, siendo apodada como club de los pases ricos. Los
pases miembros son los que proporcionan al mundo el 70% del mercado mundial
y representan el 80% del PNB mundial.

El rgano supremo es el Consejo, que se encarga de la supervisin y direccin
estratgica, integrado por representantes de los pases miembros y de la Comisin
Europea. La toma de decisiones se hace por consenso. La Secretara lleva a cabo
el anlisis y hace propuestas. El Secretario General es el mexicano Jos ngel
Gurra, desde junio de 2006; adems, se cuenta con cuatro Secretarios Generales
Adjuntos que asisten al Secretario General en sus funciones. Representantes de
los 34 pases miembros se renen e intercambian informacin en comits
especializados, para discutir y revisar los progresos alcanzados en reas de
polticas especficas, como ciencia, comercio, economa, educacin, empleo o
mercados financieros. Existen alrededor de 200 comits, grupos de expertos y
grupos de trabajos.















Mxico y la OCDE

El 18 de mayo de 1994, Mxico se convirti en el miembro nmero 25 de la
OCDE; el "Decreto de promulgacin de la Declaracin del Gobierno de los
Estados Unidos Mexicanos sobre la aceptacin de sus obligaciones como
miembro de la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmicos" fue
publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 5 de julio del mismo ao. En un
plano de igualdad, Mxico analiza las polticas pblicas de los pases miembros.
Beneficios para Mxico
Algunos de los beneficios especficos del ingreso de Mxico a la OCDE son:

1. Las polticas pblicas en los distintos mbitos son contrastadas con la
experiencia de las mejores prcticas en el mbito internacional.
2. La administracin pblica en Mxico se ha visto fortalecida.
3. Distintos sectores del pas tambin pueden hacer uso de anlisis de informacin
relevante.
4. La OCDE ha hecho un buen trabajo al contribuir a un mejor entendimiento de
algunos asuntos de polticas pblicas en Mxico.

Participacin de Mxico en la OCDE
La participacin en la OCDE ha permitido a Mxico aprovechar las experiencias de
otros pases y a la vez dar a conocer mejor la economa mexicana ante los dems
pases miembros. Asimismo, Mxico ha servido como puente de comunicacin
entre los pases industrializados y los pases en desarrollo, sobre todo de la regin
latinoamericana.
Mxico adems, ha presidido en dos ocasiones la Reunin de Consejo a nivel
Ministerial de la OCDE, la reunin ms importante del ao en la Organizacin. La
primera ocasin fue en 1999 y la segunda en 2004 la cual cont con la presencia
de cuatro Secretarios de Estado mexicanos.
La OCDE ha efectuado estudios y evaluaciones de Mxico en diversas materias y
tambin ha celebrado en nuestro pas reuniones y seminarios. Se ha buscado
tambin que los trabajos de la OCDE tengan amplia difusin y puedan ser
aprovechados. Mxico es uno de los cinco pases miembros en donde la OCDE ha
establecido un centro de distribucin de publicaciones.


Contribuciones de Mxico a la OCDE
Ha propiciado la apertura de la OCDE al resto del mundo, enriqueciendo sus
anlisis y su relevancia. Ha contribuido al debate del desarrollo econmico desde
la perspectiva de una economa emergente.

La Delegacin Permanente de Mxico ante la Organizacin para la Cooperacin y
el Desarrollo Econmicos (OCDE) tiene como misin:

Fungir como el vnculo e impulsar la relacin entre Mxico y la OCDE.

Asegurar y dar continuidad a la representacin de Mxico en los Comits y
Grupos de Trabajo de la Organizacin.

Identificar e impulsar los temas de relevancia para Mxico en la OCDE con
objeto de auxiliar en el diseo, instrumentacin y evaluacin de polticas pblicas
en el pas, acordes con las "mejores prcticas" internacionales.

Impulsar los puntos de vista de Mxico en los rganos de Gobierno y
Administracin de la Organizacin (Consejo, Presupuesto, relacin con pases no
miembros).

Colaborar con los delegados mexicanos que asisten a reuniones en la
Organizacin.

Encabezada por el Representante Permanente de Mxico ante la OCDE, la
plantilla de funcionarios de la Delegacin se encuentra conformada por personal
de carrera y asimilado del Servicio Exterior Mexicano y de las Secretaras de
Hacienda y Crdito Pblico, Economa y Medio Ambiente y Recursos
Naturales.

6.8 Coca Cola y la OCDE.



Coca Cola:
1. No dispone de informacin de sus accionistas y de los derechos de voto.
Tiene compromiso con los 8 objetivos del milenio. Todos los cdigos RSC son
adoptados unilateralmente por la empresa.
2. Existe una Declaracin Conjunta es el resultado de una reunin entre la
Compaa y representantes de la UITA y sus afiliadas el 15 de marzo del 2005. La
Compaa Coca-Cola reconoce a la UITA como un organismo representativo en el
mbito internacional de trabajadores/as sindicalizados en todo el mundo, incluidos
muchos en el sistema Coca-Cola. La Compaa acuerda que sus principales
representantes empresariales se reunirn con un equipo de representantes de la
UITA y sus afiliadas dos veces al ao y que la gerencia general de relaciones
laborales se mantendr en comunicacin continua con la UITA entre esas
reuniones.
3. Coca-Cola reconoce que los trabajadores de Coca-Cola estn autorizados
a ejercer sus derechos de afiliacin sindical y negociacin colectiva sin presin o
interferencia. Estos derechos sern ejercidos sin temor a represalias, represin o
cualquier otra forma de discriminacin. Un tema permanente en el orden del da de
estas reuniones y comunicaciones ser el de las prcticas, en el seno de Coca-
Cola, que se relacionan con temas de derechos humanos y sindicales as como
aquellos temas de relaciones laborales que sean apropiados para esas
conversaciones. Se podrn incluir otros asuntos de acuerdo con cada caso.


7.- ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES.

Despus de haber identificado, seleccionado y definido el problema, el grupo
identifica la(s) causa(s) principal(es) del mismo. En esta fase el objetivo es
analizar el problema y dividirlo en sus partes componentes, examinando cmo es

que van juntas. Es necesario comprender el contexto del problema y como unas
partes afectan a otras.
Esta es una etapa preparatoria para la generacin de soluciones potenciales y
elaboracin de planes de accin, pero se sabe que las decisiones no son mejores
que la informacin sobre la que se basan. Por lo que es necesario verificar
continuamente si se poseen los datos necesarios para continuar, de no ser as es
mejor parar y pensar en cmo obtener los daos antes del siguiente paso. Es
necesario separar las suposiciones de los hechos. La confianza en los datos en
oposicin a las opiniones es uno de los fundamentales pilares en que se sustenta
el proceso de solucin de problemas. Los datos deben constituir la base de las
acciones del grupo. La tarea de hallar hechos e investigarlos debe partir de una
lista de informacin necesaria sobre la que es necesario investigar y presentar
hallazgos.

El anlisis del problema se realiza a travs del siguiente procedimiento:

a) Confirmacin de que el problema existe realmente.
Se deben identificar y recoger los datos requeridos para confirmar que el problema
identificado es real.
Para comprender un problema los mismos datos deben indicar quin, qu,
cundo, dnde y por qu el problema es ms grave, as como ciertas preguntas
relacionadas con cunto, de qu tamao, cuntas o cuntos. Es necesario
construir un cuadro completo de la existencia del problema. Es menester
esclarecernos si los datos estn claramente explicados, si los mismos hechos
tienen la misma interpretacin para las partes, si los hechos son del pleno
conocimiento de todos los participantes en el proceso y si los hechos presentados
son verdaderamente relevantes para el proceso que se desarrolla.
b) Presentacin grfica de los datos.
c) Esta forma de presentacin de los datos permite, especialmente a las personas
que trabajan en grupos, usar la informacin con mayor facilidad. Para
presentacin de los datos pueden utilizarse las siguientes tcnicas: Planilla de
comprobacin; histograma; grfico de sectores; grfico de tiempo y otros.

d) Identificacin de las causas potenciales.
Entre los instrumentos ms importantes para la identificacin de las causas
potenciales se encuentran:
DIAGRAMA CAUSA EFECTO que permite identificar y poner de manifiesto
todas las causas potenciales que estn contribuyendo a la existencia del problema
bajo consideracin.
ANLISIS CAMPO FUERZA para identificar aquellas fuerzas que ayudan o
impiden cerrar la brecha que existe entre donde se encuentra la organizacin y
donde debe estar.
ANLISIS DE PARETO para separar un pequeo nmero de factores
significativos de la gran masa de factores insignificantes.
Hay que buscar todas las posibles ubicaciones al problema, determinar todas las
lneas que conforman el problema a fin de que el grupo lo analice en toda su
dimensin y no slo centrarse en el anlisis de sus causas.

Lo que indica el grado de creatividad de un grupo en la solucin de sus problemas
es la capacidad de desplazar el pensamiento de un obstculo a otro y no el hecho
de encontrar diversas maneras de superar un mismo obstculo.
Jugar con la ubicacin del problema constituye una importante rea de las
habilidades requeridas para resolver problemas. Los problemas pueden ubicarse
en:
La situacin.
El individuo.
El grupo.

7.1 El proceso de solucin de problemas.
La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la
capacidad de solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese
en la accin. Todo el proceso de solucin de problemas es un ejercicio de toma de
decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo
personal.


Estar consciente. Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan que
no enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es
el primer pago para solucionarlos.

Objetividad. Despus de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un anlisis
objetivo para descubrir dnde est. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que
es el verdadero problema.

Visin. A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se
siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se
progresa. Hay que seguirlas cuesten lo que cuesten.

Conocimiento. Solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona
que no sabe mecnica no debe abrir ni el radiador de un carro. Por ello, hay que
estar empapado de los temas que interesan.

Mente abierta. No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya
se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad.

Seleccin de alternativas. Cuando haya varas soluciones para un problema, en
primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer entre s contradictorias;
y, en segundo lugar, hay que estudiarlas a fondo antes de tomar una decisin.

Consultar. El lder no debe tener reparos ante las dudas de consultar a otros para
que sus decisiones sean lo ms acertadas y no pierda tiempo intilmente.

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.


Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.

Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha
de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la
toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante
unos minutos.







7.2 La penetracin de la toma de decisiones.

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones
administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.


Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:

La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para
cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos
dentro de la organizacin.
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de
manera tal que se puedan lograr los planes.

Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las
alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de
optimizar.
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de
comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas
tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se
trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.

7.3 Proceso racional de toma de decisiones.

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como
"el proceso ideal".

En su desarrollo, el administrador debe:

1.- Determinar la necesidad de una decisin.

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se

necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del
momento.

2.- Identificar los criterios de decisin.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador
piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea
nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao,
imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el
otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el
tamao, marca, prestigio, etc."

3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a
los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y
tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo
opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o
es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los
dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.

4.- Desarrollar todas las alternativas.

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que

elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un
determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas.

La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar
de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de
decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador
de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta
en el paso nmero cinco.

El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder
determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de
decisiones administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella
alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de
una forma totalmente racional:

* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que
tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.


* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer
las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los
criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.

* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores
numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.

7.4 El proceso creativo.

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en
cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin
inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica.

La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que
ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de
un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin
embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo
suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de
problemas ambiguos y escasamente definidos.

La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia.
Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente
contradictorios a primera vista.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la
deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas
diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El
pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas.

El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del
trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo

proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es
que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones
distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos
discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de
sus ideas creativas.

La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin.
Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los
dems.

7.5 Tcnicas para favorecer la creatividad.

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de
grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran
en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales.
En representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms
comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.

Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad
fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de
ideas". El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas
mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una
sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son
las siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas


La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci
amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy
cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar
mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas
investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en
ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse
entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin
grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse
los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas
ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su
instrumentacin.

Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su
creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam
sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del
equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede
involucrar a toda la organizacin.

El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo.
De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin
consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema
de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una
solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones
para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo
producto.

8. MANEJO DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIN.

El tema del conflicto ha pasado por diferentes interpretaciones a lo largo del
tiempo. Una primera interpretacin llamada "Tradicional", supone que el conflicto
es siempre negativo y que por lo tanto debe evitarse. Se aprecia como un
resultado disfuncional con pobreza en la comunicacin. Este punto de vista se

corresponde con criterios relacionados con el comportamiento de los grupos en los
aos 30 y 40 del siglo pasado. Posteriormente y desde finales de la dcada del 40
hasta mediados de los 70 aparece la teora denominada de la "Relaciones
Humanas", estableciendo que el conflicto es un hecho natural en todos los grupos,
aboga por su aceptacin, plantea la imposibilidad de su eliminacin y en
ocasiones es beneficioso para el desempeo del grupo.
Posteriormente ya aparece el punto de vista llamado "Interaccionista" que estimula
el conflicto sobre la base de que un grupo armnico, tranquilo y cooperador est
propenso a quedar esttico y sin capacidad de respuesta a sus necesidades de
cambio e innovacin. Por lo tanto proponen, que la contribucin principal consiste
en alentar a los lderes de grupo a mantener un nivel mnimo y continuo de
conflicto, lo que propicia que un grupo sea viable, autocrtico y creador.
Sabemos que el conflicto es parte consustancial de la vida cotidiana, porque la
diversidad existe (no hay que crearla), son diversos los criterios y posiciones
dentro de un grupo familiar, empresarial, profesional o comunitario, y en los
conflictos subyacen posiciones y criterios muy diversos.
El hecho de que el conflicto sea frecuente o que sea parte de nuestra vida, no
quiere decir que sea fcil su manejo. Un conflicto manejado inadecuadamente,
puede conducir a situaciones bien desfavorables para el desarrollo de un proyecto,
tales como: bloqueo en la comunicacin, donde se pueden restringir informaciones
importantes, distorsin deliberada de hechos para defender una posicin en el
grupo, se rompe la coalicin de grupo y se forman emparejamientos o subgrupos
(en algunas ocasiones, con no muy sanos propsitos), se puede propiciar una
lucha de ganadores- perdedores difcil de resolver... y por supuesto a nadie le
gusta perder.
Se ha definido el conflicto como, "un proceso que comienza cuando una parte
percibe que otra parte lo ha afectado en forma negativa en algo que la primera
parte estima"
19
. Sin embargo, una mirada ms abierta nos ofrece en su
concepcin: "Mientras que algunos conflictos son simplemente molestias menores
que aceptamos como un componente natural de nuestra existencia, otros evitan
que nuestras relaciones se realicen en todo su potencial y algunos llegan a ser tan

19
Robins,1994

severos que causan irreparables daos a individuos, familias, medios laborales y
comunidades enteras".
20


Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que
tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas
partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una
negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni
los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores
descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociacin con el
esquema ganar-ganar.

8.1 Mtodo de Negociacin de Roger Fisher y William Ury.

El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los siguientes
puntos:

1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra parte, nos
olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten
emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son
impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de
intereses: en la esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno
comenzar una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en
peligro las relaciones de negocio a futuro.

2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin
basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza
basndose en intereses (para qu quiero esto?). Los argumentos, demandas e
interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razn en los
sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos.

20
DudleyWeeks

3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer,
se disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se prepar
un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La nia rall la cscara y
obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre
y ech a la basura la pulpa. La solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa
buscando intereses comunes o complementarios-- es una necesidad para
generar mltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se
debe inventar; luego, decidir.

4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es
fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en presiones.
Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple de las
partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.


8.2 Caractersticas del buen negociador.
1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rpidamente los intereses de la otra parte.
10. Ser un buen oyente.

9. PODER E INFLUENCIA.

El "poder" es un concepto atractivo, o repudiable, segn los mtodos que se
utilicen para obtenerlo y los propsitos para los que se utilicen. Rosabeth Moss
Kanter dice:

"Desafortunadamente, para muchas personas, poder es una palabra por la que
sienten aversin- es ms fcil hablar de dinero, inclusive de sexo, que sobre el
poder-, la asocian con el dominio y manipulacin de los subordinados por los jefes,
con formas primitivas de ejercicio del liderazgo. Esta es una forma estrecha de ver
el poder, que no necesariamente est asociado con la agresin, la fuerza bruta, la
manipulacin o el engao. Tambin puede verse como seal de eficiencia
personal, como habilidad para movilizar recursos, para reconocer y estimular a la
gente".
21


Ganar poder e influencia es una de las cuatro habilidades interpersonales
principales que deben desarrollar los que dirigen. Las otras tres son: las
comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la motivacin de otros.

El desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar las competencias en:

-Mejorar el poder personal y posicional.
-Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional;
-Neutralizar los intentos de que utilicen con nosotros mtodos de influencia
inapropiados;
-Mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment).
Para esto, deben aprenderse habilidades para: construir una base amplia y
acertada de poder y uso de la influencia, estrategias para ganar poder
organizacional, as como tcticas para transformar el poder en influencia.





9.1 Fuentes de poder y ejercicio de la autoridad.

El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin. Usted necesita
saber cmo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento

21
RosabethMossKanter.

organizacional. Al aprender cmo funciona, usted ser ms capaz de aplicar su
conocimiento, para ser un gerente ms eficaz"
22


En el anlisis de las "fuentes de poder en las organizaciones" los especialistas las
clasifican en los siguientes grupos:

1-Las fuentes que pueden tener, o desarrollar, los individuos.
2-Las fuentes que se derivan de situaciones o decisiones organizacionales.
3-Las relacionadas con sistemas y procesos de integracin de intereses,
individuales o grupales, tanto internos en las organizaciones, como de sus
relaciones externas.

Poder y Autoridad, Max Weber.
Al tratar el poder varios autores han retomado la definicin de Max Weber, como la
probabilidad de tomar decisiones que afecten la vida de otro(s) pese a la
resistencia de stos. En la medida en que el poder se ejerce por medio de la
fuerza y la coercin, Weber distingue entre el mero ejercicio del poder y la relacin
de dominacin:
El concepto de poder es sociolgicamente amorfo. Todas las cualidades
imaginables de un hombre y toda suerte de constelaciones posibles puede colocar
a alguien en posicin de imponer su voluntad en una situacin dada. El concepto
de dominacin tiene por eso, que ser ms preciso y slo puede significar la
probabilidad de que un mandato sea obedecido.
23

En su anlisis sobre el poder, D. M. Wrong estudia y clasifica las diferentes
modalidades de ejercicio segn la diversidad de sus fundamentos. Para hacer que
su poder sea efectivo, un individuo o grupo puede apelar a los temores, a
sanciones fsicas, al ejercicio de la persuasin, a la manipulacin o al compromiso
que los no-poderosos tienen con el "sentimiento del deber". Dependiendo de sus
bases, Wrong distingue las relaciones que son asimtricas de las que exigen

22
StephenRobbins

23
Weber,1974,p.43

reciprocidad. Dentro de las primeras estn la fuerza y la manipulacin; dentro de
las segundas la persuasin y la autoridad.
24

Mientras que el poder que se ejerce por la fuerza tiene su sustento en la violencia,
la manipulacin es un poder que se ejerce ocultando las intenciones mediante un
esfuerzo deliberado y exitoso de influir en las respuestas de individuos o grupos a
los que no se les comunica explcitamente las intenciones del poderoso.
A diferencia de la fuerza, la manipulacin y la persuasin, la autoridad se vincula a
la existencia de cierta legitimidad y de una estructura jerrquica que conlleva a
ordenamientos institucionalizados.
Lo anterior no implica que la autoridad renuncie al ejercicio de la fuerza y la
violencia sino que, como Weber ha sealado, sta se ejerce con un sustento
legtimo y en esta medida se minimiza la necesidad de mantener los medios de
coercin en alerta constante: "Slo cuando un sistema de autoridad se
desmorona, o un individuo dado pierde su autoridad, debe recurrirse al poder para
asegurar su conformidad...".
25


Los tipos de Legitimidad.
Segn Max Weber, en el origen hay tres tipos de legitimidad:
Legitimidad Racional: Descansa en la creencia en la legalidad de ordenaciones
estatuidas y de los derechos de mando de los llamados por esas ordenaciones a
ejercer la autoridad.
Legitimidad Tradicional: "Descansa en la creencia cotidiana de la santidad de las
tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los sealados
por esa tradicin para ejercer esa autoridad."
Legitimidad Carismtica: Se obedece al caudillo calificado por razones de
confianza personal.
La resistencia al poder; un elemento siempre presente en los seres humanos, y
por ende en la sociedad; gracias a la legitimidad, se convierte en un fenmeno
menor o casi nulo. El que manda no va ha ser contestado en su condicin de
gobernante.

24
Wrong:1980,p.26
25
Peters,1967,p.10


Tipos y fuentes de poder en las organizaciones
Robbins, plantea que existen cinco tipos de poder, de acuerdo con sus bases o
fuentes: coercitivo, de recompensa, legtimo, de experto, y de referencia. Sus
caractersticas principales se resumen a continuacin.

-Poder coercitivo.
Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados
negativos que podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la
amenaza de aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la generacin de
frustracin, mediante la restriccin de movimientos o el control por la fuerza de
necesidades bsicas psicolgicas o de seguridad. A nivel organizacional, A tiene
poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo,
asumiendo que B valora su trabajo. Tambin, si puede asignarle a B trabajos que
a este le resulten desagradables.

-Poder de recompensa.
Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros,
porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar
recompensas que otros consideran valiosas, tendr poder sobre estos. En el
contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos,
asignacin de tareas agradables, informacin importante, turnos de trabajo o
territorios de ventas preferidos.

Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz
de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la
amistad, la aceptacin y los elogios estn disponibles para todos en la
organizacin, plantea Robbins. "El grado en que un individuo busque tales
recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga
poder sobre la otra persona".
26

26
Robbins.

-Poder legtimo.
El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de
una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de
recompensa. Pero, es ms amplio que estos, incluye la aceptacin de la autoridad
por los miembros de una organizacin. "Cuando habla el jefe, los dems lo
escuchan y, generalmente, cumplen".

-Poder de expertos.
Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o
conocimientos. Conforme los trabajos se hacen ms especializados, somos ms
dependientes de los expertos para lograr las metas.

-Poder de referencia.
Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de alguien, que son
admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su
comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta
tiene poder de referencia sobre usted. Esto es lo que explica la utilizacin, por
especialistas en marketing, de figuras de artistas, o deportistas famosos, en
campaas publicitarias.

Estructuras y funciones como fuentes de poder
Analizando la relacin entre el poder y las estrategias y estructuras, Hill y Jones
identifican lo que consideran como "Fuentes de poder funcional y divisional en las
organizaciones", que se resumen en lo que sigue.


-Habilidad para enfrentar la incertidumbre.
Una funcin gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra funcin. En
una empresa que tiene una estrategia de integracin vertical, la divisin que
controla el aprovisionamiento y calidad de insumos tiene mayor poder, pues
controla el factor de incertidumbre de "produccin".


-Centralidad.
Se refiere al grado en que una funcin (divisin) se encuentra en el centro de
transferencias de recursos de los que dependen otras reas. Tambin, la que
suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de la empresa.
En una productora de software, el rea que proporciona la innovacin de
productos y servicios.

-Control sobre la informacin.
La informacin es un recurso de poder. Ventas puede controlar la funcin de
produccin al tener la informacin sobre lo que necesitan los clientes.

-Irremplazabilidad.
Cuando la funcin de un rea no puede duplicarse o reemplazarse por otras reas
y es vital para la estrategia de la empresa. Por ejemplo, el rea tcnica, en una
estrategia de diferenciacin.

-Control de eventualidades.
Se refiere a su impacto en las relaciones de la organizacin con el entorno
(oportunidades y amenazas). En un mercado en expansin, la funcin de
produccin; en un mercado con una fuerte competencia, las funciones de
marketing y ventas.

-Control sobre los recursos.
El poder que proviene de esta fuente no depende slo de la habilidad para
distribuir recursos en forma inmediata, sino de su capacidad para generar recursos
en el futuro. La habilidad de marketing y de ventas, para incrementar la demanda
de los clientes y generar recursos, explica su poder en la organizacin.

9.2 El poder en las organizaciones.

Judith Gordon define el poder en las organizaciones como "La capacidad, real o
en potencia, para influir en otros en el sentido deseado". Plantea que los tericos y

los practicantes han traducido una vieja concepcin del poder, que lo consideraba
como algo malo, derivado primordialmente de la coaccin, a modelos que
reconocen que el poder puede ser tanto constructivo, como destructivo. Seala
que, para entender el poder, "podemos analizar diferentes modelos" y presenta
cuatro modelos que se resumen a continuacin.
27


-Poder y dependencia.
En este modelo se explica el poder, como expresin de la dependencia entre las
personas. Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este
ltimo. Es lo que plantea Fisher en su anlisis sobre "El Poder de negociacin",
que le sirve de base para proponer la tecnologa del MAAN (Mejor Alternativa de
Acuerdo Negociado).

-El poder como factor de intercambio.
En este modelo se considera que el poder es ms bien una propiedad general de
una relacin social y no un mecanismo de "defensa contra la dependencia". Lo
considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina
algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento
(obtencin) de lo que necesitan. Las personas o grupos desarrollan una red de
intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignacin de recursos valiosos.
Minztberg coincide con esto, cuando expresa: "Algunas veces el acceso al poder
es debido al intercambio de favores: amigos y compaeros se garantizan, unos a
otros, influencias sobre sus respectivas actividades. En este caso, el poder no
procede de la influencia, sino de la reciprocidad, ganar poder en una esfera a
cambio de concederlo en otra el juego de poder en las organizaciones se
caracteriza tanto por las relaciones asimtricas de reciprocidad, como por las de
dependencia".
28


-El poder como necesidad individual o rasgo de la personalidad.

27
JudithGordon.
28
Minztberg.

Este modelo coincide con la teora de McClelland que se coment anteriormente.
Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer
influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la
forma en que la persona ejerce el poder y la influencia.
Gordon plantea que, segn investigaciones ms recientes, las personas con
personalidad "muy maquiavlica" usan tcticas indirectas y poco racionales
(engao, manipulacin consciente) con ms frecuencia. Las "poco maquiavlicas",
tcticas directas y racionales (razn, persistencia, confirmacin). Las personas con
"gran necesidad de aprobacin", usan tcticas racionales e indirectas
(sugerencias, negociaciones). Finalmente, las personas con "poca necesidad de
aceptacin", usan tcticas poco racionales y directas (amenaza, evasin,
premios).

-El poder como recurso que se comparte. (Empowerment).
Los modelos anteriores consideran que el poder es un recurso limitado, que puede
inspirar competencia y luchas. Un modelo "ms moderno", como el
"empowerment", afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir ms
poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido ms poder
(preparacin y autoridad), se sienten ms comprometidos, tienen mayor
satisfaccin en su trabajo y es ms probable que apoyen las metas, plantea
Gordon. El enfoque de este modelo coincide con la investigacin que realiz
Warren Bennis que se coment en el enfoque de "el poder como una habilidad".





9.3 La conducta de los directivos y sus consecuencias.

Los directivos de estilo social analtico, se caracterizan por la toma de
decisiones basadas en el clculo aunque la informacin la puedan captar de un
modo reflexivo o intuitivo, para estos directivos el anlisis de la informacin es algo
indispensable para encontrar una mayor seguridad en sus decisiones.


Los directivos de estilo conductor, que cuando ocupan los lugares superiores
de la jerarqua acostumbran a ser los propios empresarios dirigiendo su empresa,
tienen un estilo de decisin intuitivo-sensitivo, no buscan acumular datos e
informaciones escritas ni efectuar estudios sobre ellos para adoptar decisiones,
eso le quitara rapidez en su- actuacin y adems tienen demasiada confianza en
sus cualidades personales como para confiar sus decisiones al anlisis.

Los directivos con estilo social afable, se encuentran caracterizados en sus
decisiones por la reflexin, la acumulacin de informacin el disponer de la mayor
cantidad de datos posible, les resulta indispensable aunque despus no siempre
resuelvan con una base analtica y mediante el clculo.

Los directivos con estilo social expresivo, normalmente los lderes con carisma
son sensitivos en la forma de decidir, creen en que al final la decisin depende en
buena medida de la capacidad del directivo para percibir un futuro difcil de
concretar, eluden el clculo porque piensan que ste se encuentra demasiado
ligado al pasado y no sirve cuando se piensa en lo que va a suceder ms
adelante, cuando les es posible acumulan el mximo de informacin pero no
siempre les parece til realizarlo.

Los grupos formales de empleados, como los diversos departamentos, equipos de
trabajo, comits de administracin, equipos para tareas o sindicatos de
empleados, as como los grupos informales, por ejemplo los de los trabajadores
con despachos contiguos o que tienen relaciones sociales con otros, tambin
pueden ejercer poder. Personas que no son empleadas de una organizacin
tambin pueden tratar de influir en su comportamiento y en sus miembros. Los
dueos, los proveedores, los clientes, los competidores, las asociaciones de
empleados (p. ej. los Sindicatos y las Asoc. Profesionales) el pblico general, y los
directores de la empresa pueden ejercer un poder que afectar a la organizacin.


Las personas pueden ejercer su influencia de diferentes maneras. Pueden ejercer
una influencia regular o constante, como cuando los mandos medios demuestran
su autoridad ante los subalternos. Tambin pueden ejercer su influencia en forma
peridica, cuando se presentan circunstancias singulares, por ejemplo cuando
expira un contrato laboral o se registra un cambio en el entorno tecnolgico o
econmico. La influencia tambin se puede dirigir hacia personas, grupos o
incluso hechos concretos, o en forma ms general, se puede enfocar hacia una
situacin laboral completa.


Caso relacionado con el poder en Coca Cola
Las grandes corporaciones mueven cantidades inmensas de capital, y sus ventas
muchas veces superan los PIB de muchos pases del mundo. Esta concentracin
de riqueza da un enorme poder. Un ejemplo de la influencia poltica de las
corporaciones son sus donaciones financieras de alta cuanta a las campaas
electorales en Estados Unidos. Para nombrar un ejemplo, Coca-Cola Company y
su filial ms grande, Coca-Cola Enterprises, juntas ocupan el segundo lugar en la
lista de financiacin del partido republicano dentro del sector de alimentacin y
bebidas en EE UU. Las entidades en conjunto donaron ms de 890.000 dlares en
la campaa electoral de 2002, de los cuales un 75% ha sido para este partido.
Si seguimos el ejemplo de Coca-Cola, vemos adems como ciertos gobiernos
intervienen directamente en las operaciones de dicha corporacin, especialmente
en caso de conflicto. Segn el Indian Resource Centre, el Gobierno
estadounidense presion al Gobierno de la India para que favoreciera con su
poltica a esta multinacional. Hecho que enlaza con la creciente influencia poltica
y el lobbying ejercidos por las corporaciones.




Cmo est ejercido el Poder en Coca Cola. Estatutos.
Artculo Dcimo Primero
: La sociedad ser administrada por un Directorio compuesto por siete miembros
reelegibles, que podrn o no ser accionistas.

Artculo Dcimo Segundo
: Los Directores durarn dos aos en el ejercicio de sus cargos, pudiendo ser
reelegidos indefinidamente. El Directorio se renovar totalmente en cada
oportunidad, correspondiendo a la Junta General Ordinaria de Accionistas efectuar
los nombramientos. Si se produjere la vacancia de un Director, podr el Directorio
nombrar un reemplazante y se aplicarn las disposiciones legales vigentes. El
directorio slo podr ser revocado en su totalidad por la Junta Ordinaria o
Extraordinaria de Accionistas, no procediendo en consecuencia la revocacin
individual o colectiva de uno o ms de sus miembros.
Artculo Dcimo Tercero
: Si por cualquier causa no se celebrar en la poca establecida la Artculo Dcimo
Tercero
: Si por cualquier causa no se celebrar en la poca establecida la Junta de
Accionistas llamada a hacer la eleccin de los Directores, se entendern
prorrogadas las funciones de los que hubieren cumplido su periodo hasta que se
les nombre reemplazante y el Directorio estar obligado a convocar dentro del
plazo de treinta das, una asamblea para hacer el nombramiento.
Artculo Dcimo Cuarto
: El cargo de Director ser remunerado y el monto de la remuneracin ser fijada
anualmente por la Junta Ordinaria de Accionistas. Cualquier remuneracin pagada
por la sociedad a los Directores por fundaciones o empleos distintos del ejercicio
de sus cargos, sea a titulo de sueldos, honorarios u otros, incluidos gastos de
representacin, deber ser autorizado o aprobado por la Junta de Accionistas.
Artculo Dcimo Quinto
: Las funciones de Director no son delegables y ellas se ejercen colectivamente,
en sala legalmente constituida.

Artculo Dcimo Sexto
: En la primera reunin que celebre el Director con posterioridad a su eleccin,
designar de entre sus miembros a un Presidente, que lo ser tambin de la
sociedad. En ausencia del Presidente, circunstancia que no ser necesario
acreditar ante terceros, lo sustituir el Director o el accionista que en cada

oportunidad designe el Directorio o la Junta de Accionistas, segn el caso, con las
mismas atribuciones que la Ley, el Reglamento o estos estatutos confieren al
Titular. El Gerente o la persona especialmente designada al efecto, desempear
las funciones de Secretario del Directorio.
Artculo Vigsimo Tercero
: El Directorio designar un Gerente General y uno o ms Gerentes y
Subgerentes, segn lo estime conveniente para la mejor atencin de los negocios
sociales, a quienes les fijar sus atribuciones y deberes, pudiendo sustituirlos a su
arbitrio.
Artculo Vigsimo Cuarto
: El Gerente General tendr todas las facultades que le otorgue el Directorio y le
corresponder la representacin judicial de la sociedad, estando legalmente
investidote las facultades establecidas en ambos incisos del artculo sptimo del
Cdigo de Procedimiento Civil. En especial, corresponder al gerente General:
Uno) Realizar las operaciones del giro de la Sociedad ajustndose a los acuerdos
del Directorio y de las Juntas Generales de Accionistas y a las Leyes,
Reglamentos y a estos Estatutos; Dos) Representar judicialmente a la Sociedad;
Tres) Desempear las funciones de Secretario del Directorio y de las Juntas
Generales de Accionistas, salvo que se designe un Secretario especial, salvo que
se designe un Secretario especial; Cuarto) Vigilar la contabilidad y tener bajo
custodia los libros y documentos; Cinco) Proponer al Directorio el nombramiento
de personas de empleados y obreros; Seis) Llevar el Registro de Accionistas y
cuidar que las emisin y transferencia de las acciones se haga en debida forma;
Siete) Dar a los accionistas durante los quince das precedentes a la Junta
General y a los Inspectores durante el periodo de sus funciones, todas las
explicaciones que se le pidan sobre la marcha de los negocios sociales; Ocho)
ejecutar todas las instrucciones del Directorio.
Artculo Vigsimo Quinto
: El Gerente General ser reemplazado en caso de enfermedad o ausencia
justificada, por la o las personas que designe el Directorio, a quienes tambin
afectaran las inhabilidades, incapacidades, prohibiciones, obligaciones y dems
normas legales aplicables al Gerente General.


10 DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y DIVERSIDAD.

10.1 La cultura organizacional.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura
ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma
de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin.

Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes.
Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre
el comportamiento. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene
unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que
los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos
simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al
comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

* Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin
* Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
* Reforzar la estabilidad del sistema social.
* Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la
organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de
administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros,
motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas
relevantes.

Otra perspectiva destaca cmo la cultura afecta al comportamiento. La cultura
organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y

creencias (como funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras
de organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas
de comportamiento (como se hacen las cosas aqu).

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas
aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas.

Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la
competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental
en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas
a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo
econmico y tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo,
encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad
cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de
una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros
de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse
en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la
conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la
empresa.

Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones
comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto
implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y
enmarcarlas como el activo fundamental de la organizacin.


Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles
al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de
sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al
trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin.


10.2 Diferencias socioculturales.

Las diferencias socioculturales son las diferencias que distinguen a un grupo
humano de otro, a travs de la manera con la que los hombres se organizan en la
sociedad, es decir: color de piel, el habla, las comidas, las costumbres, la cultura,
etc.

Cuando se perciben diferencias sociales tambin pueden crearse barreras entre
las culturas, e incluso dentro de las organizaciones.
Por ejemplo, los administradores agrcolas, instructores y voluntarios extranjeros
(a travs de las universidades, programas internacionales de asistencia tcnica o
social, etc.) pueden ser percibidos como personas de mayor categora o rango por
los trabajadores del campo, estudiantes y los destinatarios de la ayuda tcnica con
los que estn trabajando. Una persona vista de esta manera tendr que mostrar,
por medio de palabra y accin, que valora las contribuciones que pueden aportar
las personas con quienes trabaja. De otro modo slo obtendr sumisin pero
nunca entrega.

Tomar tiempo y esfuerzo poder penetrar las barreras de diferencias de rango o
categora. Que tanto esfuerzo depender de muchos factores, incluyendo la
habilidad del administrador por un lado y, por el otro, hasta qu punto se siente
aislada o marginada la persona a la cual se quiere ayudar.

Cuando nos relacionamos con personas de otras culturas, no hay cmo substituir
una cuidadosa receptividad a las relaciones interpersonales, el poder de la
observacin, las preguntas eficaces y el buen sentido comn. Se puede aprender

mucho observando cmo las personas de la misma cultura se tratan entre s. Que
no exista temor de hacer preguntas ya que la mayora de las personas responden
muy positivamente a preguntas sobre su propia cultura. Preguntar a una variedad
de individuos para obtener una perspectiva fiel de la realidad.

El hacer un esfuerzo sincero para encontrar lo positivo en las contribuciones
histricas, literarias y culturales de una sociedad; el aprender algunas frases
amables en el idioma de otra persona, y el mostrar apreciacin por la comida y
msica de otra cultura pueden tener efectos verdaderamente positivos.

Entonces, no es que no existan las diferencias culturales. Hay diferencias reales
entre los pueblos que nos dan mucha riqueza.

10.3 Negocios internacionales y multiculturismo.

El proceso expansivo e indetenible de la globalizacin, ha obligado a los
empresarios a formarse en su capacidad comercial y negociadora con el mundo
exterior. Sin embargo, es importante que no slo ellos estn inmersos en esta
temtica; su personal de trabajo, o aqul que est capacitado para ello, tambin
debera tener acceso a los aspectos ms significativos del comercio exterior, la
logstica, el impacto que esto implica en la organizacin y hasta los aspectos
legales relacionados con el negocio internacional. A continuacin te brindamos
algunas claves para saber cmo manejar esta actividad.

Qu son los negocios internacionales?
Las empresas no slo se limitan a llevar a cabo operaciones privadas y
gubernamentales a nivel local, sino tambin con otros pases. Precisamente a eso
le llamamos negocio internacional, a la relacin existente entre una organizacin y
su mundo exterior. Este tipo de actividad implica tambin el comercio exterior y el
internacional, el cual incluye las transacciones (exportaciones, importaciones,
inversiones, financiaciones) que se realizan a nivel mundial.


Entre los factores de xito que podemos mencionar en las operaciones de los
negocios internacionales, incluimos la competitividad, el apoyo financiero entre las
partes y la logstica. Este ltimo aspecto es de suma importancia ya que cuando
los actores involucrados se encuentran en diferentes pases o regiones, la
concrecin y el xito del negocio se complican an ms.

Es importante que los empresarios conozcan el ambiente internacional que los
rodea para, de esta forma, buscar nuevas formas de incrementar el crecimiento de
la empresa, la competitividad y la oportunidad de explorar nuevos mercados. El
negocio internacional implica entonces el manejo de la inversin extranjera y de la
estructura de mercados, que se da entre diferentes naciones. Dentro de este
marco, es primordial que la empresa tenga pleno conocimiento de la situacin
poltica, diversidad de mercados y riesgos del pas con el que establece el
negocio, para de esta forma estudiar si esta situacin le afecta o no y si es preciso
entablar el enlace.

Por qu los negocios internacionales

La empresa obtiene un mayor posicionamiento competitivo
Se llevan a cabo nuevos negocios y el cliente adquiere mayor valor
Mejora la imagen de la empresa y de la marca
Se identifican y se crean nuevos segmentos
Permite una rpida explotacin de innovaciones
Se impulsa el intercambio de productos o servicios
Implica una ampliacin del mercado interno
Permite desarrollar economas de escala
Impulsa la relacin y credibilidad con socios locales




10.4 Aplicacin prctica en la empresa Coca Cola.

Liderazgo de mercado. Coca-Cola FEMSA es el embotellador ms grande de
bebidas marca registrada Coca-Cola en Latinoamrica en funcin al volumen de
ventas de 2006, con operaciones en Mxico, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica,
Panam, Colombia, Venezuela, Argentina y Brasil. La compaa tambin es el
segundo embotellador de Coca-Cola ms grande a nivel mundial.
Experiencia gerencial. Tanto FEMSA como The Coca-Cola Company le
proporcionan a Coca-Cola FEMSA experiencia gerencial. Para construir en funcin
a estas habilidades, la compaa ofrece programas de capacitacin gerencial,
diseados para fortalecer las habilidades de sus ejecutivos e intercambiar
experiencias, conocimiento y talento entre un creciente nmero de ejecutivos
multinacionales de sus territorios tanto nuevos como ya existentes.
Asociaciones de negocio innovadoras. Coca-Cola FEMSA est trabajando con
The Coca-Cola Company para desarrollar en conjunto, modelos de negocio ms
avanzados y para incrementar los incentivos comunes que permita a la compaa
capturar oportunidades importantes de crecimiento- incluyendo las oportunidades
evidentes presentadas en la categora de bebidas no-carbonatadas en
Latinoamrica.
Joint-ventures. De acuerdo a este nuevo marco de colaboracin, en diciembre de
2006, Coca-Cola FEMSA y The Coca-Cola Company acordaron adquirir a travs
de un joint-venture a Jugos del Valle, una de las empresas productoras de jugo
lder en el mercado de Brasil y Mxico. Adems de las sinergias potenciales, esta
transaccin incrementar de forma considerable la presencia de Coca-Cola

FEMSA en el mercado de rpido crecimiento, pero subdesarrollado, de bebidas
no-carbonatadas.
Innovadoras relaciones de colaboracin con sus clientes. Como organizacin,
Coca-Cola FEMSA continuamente busca profundizar su relacin con los clientes.
En Mxico, la compaa est trabajando de forma muy cercana con sus ms
grandes clientes para desarrollar fuertes relaciones en mltiples facetas. Entre las
iniciativas, la compaa est adaptando su amplio portafolio de productos y
empaques para sus tiendas- basndose en condiciones demogrficas y
socioeconmicas de los mercados locales, y las caractersticas distintivas de sus
negocios.
Innovadores modelos de segmentacin de mercado. A travs de la
segmentacin de nuestros mercados, por caractersticas regionales y
socioeconmicas, estamos mejor posicionados para servir las diferentes
necesidades de nuestros clientes y consumidores. Como resultado, estamos
logrando capturar un mayor crecimiento adaptando nuestro portafolio a cada una
de las diferentes ocasiones de consumo.
Innovadoras estrategias para servir al mercado. Coca-Cola FEMSA
constantemente adapta la forma en la que va al mercado para servir mejor las
necesidades particulares de sus clientes -desde el pequeo abarrote tradicional
hasta el moderno super - o hipermercado.
Innovador y fuerte portafolio de marcas. La compaa ofrece un fuerte
portafolio de bebidas a sus clientes y consumidores, continuamente explora
diferentes categoras de bebidas que ofrezcan oportunidades promisorias para
capturar crecimiento en sus diferentes mercados. Para acercarse ms a sus
clientes y apoyarlos para que satisfagan las necesidades crecientes de sus
consumidores, Coca-Cola FEMSA ha convertido en un proveedor integral para sus
clientes en Brasil, al ofrecer un portafolio completo de bebidas -incluyendo
refrescos, agua embotellada, jugos y cerveza.
Innovadora organizacin y procesos de produccin. Su verstil equipo de
gente le permite a Coca-Cola FEMSA adaptar sus procesos de produccin y
organizacionales, para enfrentar el cambiante entorno competitivo, econmico y
sociopoltico.

Innovadora administracin de materia prima. El uso eficiente de materia prima
a lo largo de sus operaciones le ha permitido a Coca-Cola FEMSA mantener sus
costos relativamente estables a pesar de las presiones en los precios de insumos
y preservar los recursos del medio ambiente.
Innovacin continua en el portafolio. Para estimular y satisfacer la demanda del
consumidor en sus territorios, Coca-Cola FEMSA sigue trabajando estrechamente
con The Coca-Cola Company para explorar nuevas lneas de bebidas, extender
las marcas existentes y participar en nuevas categoras.
Relaciones de colaboracin con el cliente. El objetivo de Coca-Cola FEMSA es
cambiar el paradigma fundamentado en la transaccin de compraventa, por el de
una relacin multi-funcional de colaboracin con sus clientes. Para este fin, la
compaa est asocindose con clientes del canal de comercializacin moderno
en mltiples frentes -desde la administracin de la informacin hasta el desarrollo
de habilidades para definir estrategias de mercadeo y ejecucin en el punto de
venta- asegurndose de que todas y cada una de las visitas de los consumidores
al punto de venta generen valor.
Estrategia adaptable para servir al mercado. Coca-Cola FEMSA continuamente
evoluciona la forma en que se dirige al mercado en sus territorios.
Manejo avanzado de la informacin. Sus sistemas avanzados de inteligencia de
mercado le permiten a la compaa ejecutar y perfeccionar sus estrategias de
canal y multi-segmentacin, consistentemente con los patrones y preferencias de
sus clientes y consumidores.
Soluciones de negocio originales. Ms con menos, es una parte clave en la
cultura corporativa de Coca-Cola FEMSA. La compaa trata continuamente de
optimizar su capacidad de produccin y distribucin para maximizar la eficiencia
de su operacin.
Estructura organizacional flexible. En respuesta al difcil entorno de costos y
gastos incrementales a lo largo de la cadena de valor de la industria - desde
abastecimiento hasta manufactura y distribucin- la compaa form un equipo
diverso y multi-funcional de ejecutivos de distintos pases y niveles
organizacionales.

Innovando con su gente. La administracin de talento es un elemento clave en la
estrategia de crecimiento de Coca-Cola FEMSA; la compaa est comprometida
a fomentar el desarrollo de la calidad de su gente en todos los niveles de la
organizacin. Coca-Cola FEMSA comparte conocimiento y experiencia gerencial
con FEMSA y The Coca-Cola Company. Tambin ofrece programas y foros de
entrenamiento para mejorar las habilidades de sus ejecutivos, e intercambiar
mejores prcticas y habilidades de un creciente equipo de talento multinacional.
29



11. Conclusiones

Somos afortunados de vivir en esta poca de grandes cambios y
transformaciones. Esto a la vez, nos implica la gran responsabilidad de abrir
nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos
aprendido. Sin desconocer la importancia de historia, las soluciones no estn en la
tradicin, es necesario inventarlas.
El punto de partida bsico, es entender que la organizacin como invento del
hombre ha logrado transformar la humanidad y la concepcin del hombre y el
trabajo, por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que el hombre realice
su propia transformacin fundamental a travs del trabajo con otros seres
humanos. El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, ser lo nico que le
permitir a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovacin y la
creatividad que demandan los cambios cada vez ms acelerados. Con esto se
espera lograr el objetivo fundamental, tanto para la organizacin como para las
personas y la sociedad en general.

El comportamiento organizacional baza su importancia es que es un proceso que
se fundamenta en el estudio del individuo como parte de vital de una estructura y
que su estado conductual va a repercutir en la produccin de la organizacin, por
lo tanto, conocerlo y apoyarlo a travs de mtodos organizados va a ser de
elevada eficacia para la empresa.

29
http://www.cocacolafemsa.com/femsa/web/conteudo_es.asp?tipo=27658&id=&idioma=0&conta=47#


En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a
nivel mundial, los modelos tradicionales de administracin y gerencia, diseados
para manejar la complejidad, no son una respuesta para producir el cambio. Es
necesario avanzar, teniendo como ejemplo las organizaciones eficientistas,
burocratizadas, rgidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes,
productivas, flexibles y autnomas, conscientes de que lo que realmente existen
son las personas.

Es necesario abandonar los procesos de planeacin centralizada y los esquemas
paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la
organizacin, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de
compromiso y su inters por participar realmente en la vida de la organizacin. No
podemos seguir separando la organizacin entre los que piensan y los que hacen.




12. Bibliografa.

Hernndez Sampieri, Roberto y Col. (1.998) Metodologa de la Investigacin.
Editorial McGraw-Hill. Mxico- D. F. www.cpl-profesional.com.ar/capa.htm -
Kvale, Steinar. (1.996) Las entrevistas, Una Introduccin a la Investigacin
Villatoro, R. (1990) Proceso de capacitacin. Ed. DIANA.Mxico
Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. Charles Hill y Gareth Jones. McGraw Hill.
Sergio Vadillo Bueno. "Empresas Exitosas, Personas exitosas. Los 4 secretos de la empresa
triunfadora" (Mxico, Editorial Trillas S.A. de C.V., ISBN 03-2008-091109363200-01)
Obtenido de http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
Beltan Llera, J. Para comprender la sicologa. Editorial Verbo Divino. 1988.
Birch y Veroff. La motivacin: Un estudio de la accin. Editorial Marfil S.A. 1969.
Davis, K. Comportamiento humano en el trabajo. Editorial Mc. Graw Hill.
Robins, S. (1994): Administracin: teora y prctica. Mcgraw Hill. Mxico.
www.nalejandria.com/utopia Resolucin de conflictos.
www.oit.org.mx/
www.rel-uita.org/companias/coca-cola/publicacion_oit_colombia.htm
www.oecd.org/pages/0,3417,es_36288966_36288128_1_1_1_1_1,00.html
es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n_para_la_Cooperaci%C3%B3n_y_el_Desarrollo_Econ%
C3%B3mico
www.losrecursoshumanos.com Artculos
www.degerencia.com/tema/negocios_internacionales
www.coca-colafemsa.com/femsa/web/conteudo_es.asp?tipo=27658&id=&idioma=0&conta=47#