UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIHUAHUA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

DIVISIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO



Anlisis estratgico de la empresa Servinext S.A. de C.V.



Tesina que como requisito para obtener el grado de Maestro en
Mercadotecnia
Presenta:




Guillermo Garca Pimentel





Abril de 2002
Puebla, Pue.
i
DEDICADO A:

Mis padres Guillermo y Lupita,
por el apoyo moral que me han dado y su ejemplo para salir adelante en
situaciones difciles.

A mi novia J osefina,
por animarme y comprender el esfuerzo realizado con amor.

ii
AGRADECIMIENTOS

A los directivos de la empresa Servinext, S.A. de C.V.,
por las facilidades otorgadas para la elaboracin de este trabajo.

Al Dr. J os Gonzlez Baeza,
por la dedicacin y esfuerzo de viajar para poder compartir sus
conocimientos.

Al C.P. y M.A. Francisco Cnco Zamarrn y
C.P. y M.A. Alejandro Granillo Robles
Revisores.

A los profesores de las diferentes materias que se impartieron,
por compartir sus conocimientos con el grupo.

Al director de esta institucin,
por las facilidades otorgadas con las instalaciones de la escuela.
1
RESUMEN
Objetivo general
Este trabajo de investigacin fue realizado para determinar un anlisis
estratgico en la empresa Servinext S.A. de C.V., la cual se dedica a proporcionar
el servicio de asistencia telefnica al Call Center de Hewlett Packard en la
Repblica Mexicana.
Objetivos especficos
Conocer cul es la visin de la empresa
Conocer cul es la misin de la empresa
Analizar el ambiente externo e interno para ver sus fortalezas y debilidades
Conocer cuales son las estrategias viables de la posicin estratgica
Formular la implantacin estratgica dentro de la empresa.
MTODO
Sujetos de investigacin.- Para estudiar las variables estratgicas de la
empresa se consider como poblacin la alta, media direccin, y supervisin.
Muestra.- La investigacin no es estrictamente epistemolgica sino que
aplicada, por lo que el criterio para seleccionar la muestra fue el de realizar
entrevistas a profundidad.
Instrumentos.- El instrumento utilizado fue un cuestionario donde se
pregunto sobre la visin, misin, valores de la empresa, un anlisis del medio
ambiente externo e interno.
Materiales y equipo utilizado.- Se utilizaron equipos de computo
compatibles con los equipos de la Facultad de Contadura y Administracin,
programas de Microsofty la red de Internet.
Diseo.- La investigacin fue de carcter descriptivo por lo cual se recurri a
entrevistar a las personas que ms conocen de la empresa. Esta no es una
investigacin bsica, sino que est catalogada como investigacin aplicada.
Procedimiento.- Los pasos que se siguieron en la investigacin en orden
cronolgico fueron los siguientes: Aprobacin del tema, definicin de los objetivos
de investigacin, elaboracin de los instrumentos piloto, corrida piloto, elaboracin
2
de los cuestionarios definitivos, tratamiento de datos, anlisis de resultados,
reporte.
Limitaciones y supuestos.- Se encontraron algunas limitaciones al disponer
del tiempo de las personas que fueron entrevistas.
RESULTADOS
Establecimiento de la visin y la misin
La visin de Servinext es llegar a ser el mejor centro de soporte brindando
servicios de calidad y disponibilidad siempre apoyados con el uso de tecnologa de
vanguardia para conocer todos los productos procurando el desarrollo del personal
en diferentes reas. Estos puntos se apoyan en los valores de la empresa como
son la integridad, respeto, perseverancia, trabajo en equipo, honradez, atencin,
liderazgo, servicio, asertividad.
Anlisis del ambiente externo
La calificacin promedio que obtuvo la empresa fue de 8.7, los aspectos
externos evaluados son econmicas 8.3, sociales 8.3, competitivas 8.5, polticas
8.8, tecnolgicas 9.0, geogrficas 9.0; lo cual le permite hacer frente a factores
geogrficos, tecnolgicos y polticos; algunas veces con alguna dificultad para
hacer frente a los factores econmicos, tecnolgicos o de competencia con su
principal competidor que ofrece el mismo servicio, en el aspecto ecolgico coopera
con programas de reciclado y el aspecto geogrfico nunca ha sido un obstculo
para poder desempear su labor.
Anlisis del ambiente interno
En este punto la empresa obtuvo calificacin promedio de 7.8, desglosada en
administracin con 8.0, mercadotecnia 7.0, finanzas 8.1, operacin 9.9,
investigacin y desarrollo 7.8, sistemas de informacin 6.9, notndose que faltan
procedimiento efectivos y fciles de llevar a cabo por lo empleados, el rea de
mercadotecnia no se ha explotado, y las finanzas presentan el problema de que
no hay liquidez suficiente para algunas de las actividades diarias, existen personas
especializadas en diferentes reas pero muchas veces solo ellos conocen su
trabajo y no hay un respaldo escrito para que otra persona realice esa labor con la
misma calidad
3
Determinacin de la posicin estratgica
Se encontr que la posicin competitiva del grupo es fuerte por los resultados
obtenidos, y se prev un crecimiento de la empresa, pero se ha visto que el
principal competidor ha aumentado tambin su posicin estratgica lo que hace
pensar que Servinext tiene debilidades que persisten o no se han corregido, por lo
que se debe estar alerta y anticiparse a los cambios que puedan surgir.
Formulacin de la estrategia
De acuerdo a la estrategia bsica se seleccionaron las estrategias de
estabilidad e inversin en la rentabilidad, junto con una estrategia de crecimiento
en el mercado, para lograr un posicionamiento diferenciado y estar por delante de
la competencia con campaas de publicidad que den a conocer el servicio de
asistencia telefnica que puede ser usado por cualquier persona duea de un
equipo HP sin un costo extra para ella.
Se debe considerar el implementar un plan estratgico constante y que lleve
revisiones para conservar el liderazgo que se tiene en relacin con el competidor.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones de la visin.- Servinext esta comprometido con su trabajo
para ser el mejor centro de soporte.
Conclusiones de la misin.- La misin toma en cuenta las necesidades del
usuario tanto geogrficas, costumbres, el excelente servicio que se le debe
brindar.
Conclusiones de los valores.- Los valores se enfocan a las relaciones
humanas, como la integridad, respeto, perseverancia, etc. que mejoran las
habilidades que tiene cada ingeniero.
Conclusiones de la posicin estratgica.- Se tiene facilidad para adaptarse
a los cambios del medio ambiente externo, y algunos puntos de mejora en el
medio ambiente externo, pero siempre pensando en estrategias futuras de
crecimiento.
Conclusiones del medio ambiente externo.- Se tiene capacidad de
respuesta a los factores externos que se presentan, con un buen respaldo
tecnolgico pero limitado por algunos factores econmicos.
4
Conclusiones del medio ambiente interno.- Se necesitan planes de accin
para disminuir las debilidades que son aprovechadas por el competidor para tener
puntos a su favor, es necesaria la planeacin estratgica que proponga y evalu
acciones, crear un sistema de informacin para cumplir con los procedimientos
establecidos.
Recomendaciones Generales
Se debe evaluar peridicamente el trabajo desarrollado y modificar los
procedimientos mediante planes de accin con la colaboracin de supervisores e
ingenieros de asistencia telefnica.
Solicitar el apoyo de empresas externas para realizar benchmarking o
auditorias de calidad que permitan crear nuevos procedimientos de operacin y
aplicar la reingeniera de procesos.
Realizar pruebas de mercado para obtener informacin de la posicin de la
empresa.
Mantener un liderazgo a travs de anticiparse a los eventos o tendencias
que tiene el mercado.
Implementacin Estratgica
Dentro del anlisis FODA se encontr que la empresa tiene amenazas
externas a las que tiene que responder afectando en ocasiones la operacin de la
empresa
Para desarrollar la formulacin estratgica se debe tomar en cuenta la meta
de llamadas atendidas al mes, as como incrementar al mismo tiempo el nivel de
servicio para lograr una lealtad del cliente.
Se pueden aprovechar recursos de la misma empresa para capacitacin y
otros que no tienen un costo directo como la publicidad del servicio telefnico que
hace Hewlett Packard, se pretende tambin desarrollar la pgina web del centro
de asistencia telefnica, impartir cursos de capacitacin por el mismo personal,
una revisin y actualizacin de los procesos internos apoyada por la experiencia
de todos, tomar a la mercadotecnia como una inversin y no un gasto para realizar
campaas propagandsticas con spots en radio o anuncios en revistas
5
especializadas, hacer uso de estadsticas de desempeo individual y de grupo,
crear un plan de incentivos para motivar al personal.
Sistemas de Evaluacin del plan estratgico
Este se realiza aplicando el Balanced Scorecard a las propuestas que se
tienen en la implementacin estratgica, promoviendo un seguimiento a los planes
estratgicos y hacer evaluaciones o revisiones a estos planes.
6
NDICE GENERAL

TEMA PGINA

DEDICATORIA.....................................................................................................i
AGRADECIMIENTOS......................................................................................... ii
RESUMEN..........................................................................................................1
NDICE GENERAL..............................................................................................6
NDICE DE TABLAS ..........................................................................................7
NDICE DE GRAFICAS.......................................................................................8
INTRODUCCIN................................................................................................9
I MTODO......................................................................................................37
II RESULTADOS.............................................................................................40
II.1 Visin......................................................................................................40
II.2 Misin.....................................................................................................41
II.3 Valores....................................................................................................41
II.4 Anlisis del medio ambiente externo......................................................42
II.5 Anlisis del medio ambiente Interno.......................................................44
II.6 Resultados de la posicin estratgica.....................................................46
III CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................................48
III.1 Conclusiones de la visin......................................................................48
III.2 Conclusiones de la misin.....................................................................48
III.3 Conclusiones de los valores ..................................................................48
III.4 Conclusiones de la posicin estratgica................................................48
III.5 Conclusiones del medio ambiente externo............................................48
III.6 Conclusiones del medio ambiente interno.............................................49
III.7 Recomendaciones generales ................................................................49
III.8 Determinacin de las estrategias factibles.............................................50
III.9 Plan de Implementacin estratgica......................................................52
IV REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................54
VI ANEXOS.......................................................................................................56
7

NDICE DE TABLAS

TEMA PGINA

Tabla nmero 1 Visin....................................................................................40
Tabla nmero 2 Misin...................................................................................41
Tabla nmero 3 Valores .................................................................................41
Tabla nmero 4 Amenazas y Oportunidades .................................................42
Tabla nmero 5 Fuerzas y Debilidades ..........................................................44
Tabla nmero 6 Estrategias Factibles ............................................................50
Tabla nmero 7 Balanced Scorecard.............................................................52

8
NDICE DE GRAFICAS

TEMA PGINA

Grfica 1 No. Organigrama de la empresa.................................................12
Grfica 2 No. Cronograma de actividades..................................................39
Grfica 3 No. Posicin estratgica..............................................................46
Grfica 4 No. Posicin competitiva del grupo y crecimiento del mercado ..47

9
INTRODUCCIN
Descripcin del problema
Dentro de la problemtica del Call Center en Servinext, se encuentra que no
hay una planeacin estratgica constante, y que tampoco se evalan los planes
implementados, o se dan revisiones peridicas, por lo que este trabajo presenta el
resultado del anlisis de los datos obtenidos en los cuestionaros de la misin,
visin, los valores que se tienen y un anlisis del ambiente externo e interno.
Se nota que cada vez existen ms empresas de servicios que han venido a
ocupar una parte importante en la economa del pas, y stas deben de adaptarse
a los cambios del medio ambiente y del mercado, pues existen empresas con
mucha experiencia y que pueden servir como un modelo para las actividades que
realiza la empresa Servinext.
Objetivo general
Analizar la posicin estratgica de la empresa Servinext, S.A. de C.V.
Objetivos especficos
Conocer cul es la visin de la empresa
Conocer cul es la misin de la empresa
Analizar el ambiente externo e interno para ver sus fortalezas y debilidades
Conocer cuales son las estrategias viables de la posicin estratgica
Formular la implantacin estratgica dentro de la empresa.
Justificacin
Este trabajo sirvi:
1. Para que la direccin de la empresa tuviera ms informacin y as obtener
una ventaja competitiva.
2. Para que los datos aportados sirvan de gua al definir el rumbo y futuro
estratgico.
3. Para que la forma de trabajo sea conforme a objetivos especficos que se
puedan evaluar y corregir.
4. Para que la planeacin futura tenga un marco de referencia y experiencias
anteriores.
10
5. Como fuente bibliogrfica para las personas interesados en un mtodo de
planeacin estratgica.
Variables
Se tomaron en cuenta el anlisis estratgico, misin, visin, oportunidades,
amenazas, fuerzas, debilidades, el ambiente interno y externo, y la formulacin
estratgica.
Alcance de la investigacin
Dejar las bases de una evaluacin de la posicin estratgica para la empresa
Servinext, S.A. de C.V. y continuar con la formulacin de estrategias que son
importantes para la empresa y que no se haban trabajado con los gerentes y
supervisores de la misma, para mejorar en el futuro con acciones que lleven al
xito y un beneficio para los trabajadores.
Que ste sea el primer estudio que impulse a realizar mayores planes de
accin que tengan un seguimiento constante dentro de la empresa.
Marco Terico
La investigacin se enmarc en los siguientes apartados:
1. Antecedentes de la empresa estudiada.
2. Conceptos generales de administracin estratgica.
3. Establecimiento de la visin y la misin.
4. Anlisis del ambiente externo.
5. Anlisis del ambiente interno.
6. Determinacin de la posicin estratgica.
7. Formulacin de la estrategias.
8. Implementacin estratgica.
9. Sistemas de Evaluacin del plan estratgico.
1. Antecedentes de la empresa estudiada
La ubicacin actual de la empresa Servinext, S.A. de C.V. es Recta Puebla
Cholula 3802-A Ex Hacienda de Santa Teresa, San Andrs Cholula, Puebla.
El 21 de noviembre de 1995 Servinext acept tomar el reto de crear un centro
de atencin telefnica en la Ciudad de Puebla, el cual comenz con la
11
colaboracin de dos ingenieros donde atendan 60 llamadas telefnicas
mensuales en promedio.
Al mismo tiempo, en las ciudades de Mxico D.F., Guadalajara y Monterrey
se preparaban otros centros de atencin telefnica de diferentes empresas para
trabajar todos en conjunto como proveedores del Call Center de Hewlett Packard.
El 14 de febrero de 1996 fueron inaugurados los centros de asistencia
telefnica, con el nombre HPContigo.
A finales del ao 1996, Guadalajara dej de funcionar como centro
HPContigo y la operacin fue absorbida por Monterrey, Mxico y Puebla.
En agosto del 2000, Monterrey cerr operaciones, implicando que el 100% de
las llamadas de Guatemala y su logstica fueran controladas en Puebla. Las
llamadas pasaron de 3,948 a 9,000 en slo 8 meses, se creci rpidamente de 13
a 35 ingenieros.
A finales del ao 2000 HPContigo Puebla tena el 90% del total de llamadas
en el mbito nacional as como el 100% de las que eran recibidas desde
Guatemala convirtindose en la mejor opcin para Hewlett Packard como centro
de atencin telefnica en el mbito nacional.
El 21 de octubre del ao 2000 se inici un nuevo concepto de soporte,
operado a travs del correo electrnico, E-Support con el propsito de brindar una
solucin escrita en espaol en el mbito mundial, en lo que se construa un nuevo
edificio que lleva el nombre de Edificio Guadalupe (en honor a la Sra. Guadalupe
Esper de Abed) el cual alberga al Centro Global de Soporte contando con la ms
alta tecnologa en sus instalaciones para brindar un excelente servicio a todos los
clientes de HP.
En J unio de 2001, se dej de atender a Guatemala, quedando solamente con
la operacin de la Repblica Mexicana en soporte telefnico y gente de habla
hispana a travs del correo electrnico. Actualmente el Centro Global de Soporte
capta un total de 8,500 llamadas y 2,500 correos electrnicos mensuales. El
nombre del servicio cambi de HPContigo a Centro de Asistencia Telefnica
(CAT).
Grfica No. 1 Organigrama de la empresa

12
13
2. Conceptos generales de administracin estratgica.
Segn Robins, Administracin, Prentice Hall, los planes estratgicos son
planes aplicables en toda la organizacin, establecen objetivos generales y
posicionan a la organizacin en trminos de su entorno.
1
El proceso de planeacin estratgica es de 8 pasos y cubre la planeacin
estratgica, su puesta en prctica y evaluacin:
2
1. Identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y
estrategias.
2. Analizar el entorno.
3. Identificar las oportunidades y amenazas.
4. Analizar los recursos de la organizacin.
5. Identificar fortalezas y debilidades.
6. Formular estrategias.
7. Poner las estrategias en prctica.
8. Evaluar resultados.
Como dice Thompson, Administracin Estratgica, el administrador debe
idear las estrategias de la compaa para modelar como se deben llevar a cabo
los negocios de una compaa, tratando de no conducirla de una manera pasiva
pues es como si los planes fueran a la deriva cambiando con el viento.
3
En el proceso de la planeacin estratgica se tienen cinco tareas:
1. Desarrollar una visin estratgica
2. Determinar objetivos
3. Crear una estrategia
4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida
5. Evaluar el desempeo y hacer ajustes correctivos.
Se debe desarrollar una visin estratgica, es decir el mapa de rutas del
futuro y la direccin que lleva la compaa junto con la posicin y capacidades que
planea desarrollar.
La administracin estratgica proporciona una mejor gua sobre el punto
decisivo de que es lo que estamos tratando de hacer y lograr; hacer que los
administradores estn alertas a los cambios, a las nuevas oportunidades;
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proporcionarles a los gerentes razones para evaluar los requerimientos de
presupuesto en competencia para invertir en capital y en nuevo personal
dirigiendo los recursos hacia reas que apoyan la estrategia y que den resultados;
unificar las numerosas relaciones con la estrategia que toman los gerentes en el
mbito de toda la organizacin; crear una postura administrativa ms proactiva y
contrarrestar las tendencias a que las decisiones sean de reaccin y a la
defensiva.
3. Establecimiento de la visin y la misin.
Como dice Thompson, Administracin Estratgica, visin estratgica es
tener un concepto de lo que la organizacin debe y no debe hacer, esto es lo que
nos da la visin de hacia donde necesita dirigirse la organizacin.
4
La misin bosqueja ampliamente las actividades de la organizacin y la
configuracin actual del negocio, la misin est puesta en el presente.

Segn Robbins, Administracin, Misin es determinar el propsito o la
razn de un negocio.
5
Establecimiento de objetivos:
Los objetivos son criterios para dar seguimiento al desempeo y al progreso
de una organizacin, cada unidad de una compaa necesita de objetivos
concretos y mensurables.
6
Objetivos de gran alcance y de corto alcance
Los administradores se inclinan por el corto plazo y a concederle mayor
prioridad a lo que se debe hacer con el fin de lograr las cifras planeadas para el
ao en curso. Los objetivos de desempeo de la compaa requieren de un
alcance organizacional.
Segn Hiebing, et. al., Cmo preparar el exitoso plan de mercadotecnia, el
objetivo de mercadotecnia es una proposicin de lo que debe llevarse a cabo,
tiene caractersticas de que es especfico, mensurable, se relaciona con un
periodo determinado, y centrarse en modificar el comportamiento del mercado
meta.
7
Los objetivos a largo plazo son de 2 a 3 aos y a corto plazo de 1 ao.
8
15
Podemos tener objetivos financieros que son seal de un compromiso
como el aumento de ganancias y objetivos estratgicos que dirigen su esfuerzo
hacia resultados como participacin en el mercado, innovacin, ser lder, etc.
estos tipos de objetivos deben de tenerse en cuenta con el tiempo.
9
Diferencias entre objetivos de mercadotecnia en empresas detallistas de
productos empacados y en empresas que venden a otras empresas:
Los objetivos del detallista afectan al comportamiento del consumidor en un
ambiente al por menor, los objetivos de mercadotecnia en la industria son:
Aumentar las pruebas del mercado meta, conservar los ndices actuales de
compra, objetivos de mercadotecnia de los consumidores: Incrementar la
repeticin en el uso del producto, mejorar las pruebas del mercado primario,
incrementar las pruebas del producto, los objetivos de empresas que venden a
empresas en influir en el comportamiento de las otras empresas.
10
4. Anlisis del ambiente externo.
Segn Thompson, Administracin Estratgica, Las dos condiciones ms
importantes son: 1) De la industria y competitivas, 2) Las capacidades
competitivas, fortalezas y debilidades internas y posicin en el mercado de la
compaa.
Para el anlisis de la industria y competitivo hay que conocer las preguntas:
1. Cules son las caractersticas econmicas dominantes en la industria?
Las industrias difieren en forma significativa respecto a caractersticas tales
como el volumen y el ndice de crecimiento del mercado, la esfera de accin
geogrfica de la rivalidad competitiva, el nmero y volmenes relativos tanto de
compradores como de vendedores, la facilidad del ingreso de salida, el hecho de
si los vendedores estn interesados verticalmente, la rapidez con la cual sta
cambiando la tecnologa bsica, el grado de los efectos de la economa de escala
y de la curva de la experiencia, si los productos de los rivales esta estandarizados
o diferenciados y las ganancias generales. Las caractersticas econmicas de una
industria son importantes debido a las implicaciones que tienen para la creacin la
estrategia.
11
16
2. Cules son las fuerzas competitivas operantes en la industria y qu tan
poderosas son?
El estado de competencia en una industria es una combinacin de cinco
fuerzas competitivas:
a) La rivalidad entre las compaas que compiten en la industria, la rivalidad
se intensifica a medida que aumenta el nmero de competidores, la
rivalidad es ms poderosa cuando la demanda del producto aumenta
lentamente, tambin cuando se utilizan estrategias de precios.
b) Los intentos de mercado de algunas compaas en otras industrias para
atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos.
c) El ingreso potencial de nuevos competidores.
d) El poder de negociacin y apalancamiento de los proveedores.
e) El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los
compradores del producto.
12
3. Cules son los impulsores del cambio en la industria y qu impacto
tendrn?
Las fuerzas impulsoras ms comunes son: Cambios en el ndice de
crecimiento a largo plazo de la industria, cambios en quienes compran el producto
y en la forma de uso, innovacin del producto, cambio tecnolgico, innovacin de
mercadotecnia, ingreso o salida de las principales empresas, difusin de
conocimientos tcnicos prcticos, incremento en la globalizacin de la industria,
cambios en el costo y la eficiencia, las emergentes preferencias del comprador por
productos diferenciados en vez de un producto genrico, influencias reguladoras y
cambios en la poltica del gobierno, preocupaciones, actitudes y estilos de vida
cambiantes de la sociedad, reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de
negocios.
4. Qu compaas se encuentran en las posiciones competitivas ms
poderosas / dbiles?
El mapa de grupos estratgicos es un instrumento valioso, si no es que
necesario, para comprender las similitudes, diferencias, fortalezas y debilidades
inherentes a las posiciones de mercado de las compaas rivales.
17
5. Qu compaa es probable que tome medidas competitivas y cules
seran estas medidas?
Se deben identificar las estrategias de los competidores, de los rivales que
probablemente sean los competidores ms poderosos y los ms dbiles, la
evaluacin de sus opciones competitivas y la prediccin de las medidas por las
que es probable se decidan.
6. Cules son los factores clave que determinan el xito o el fracaso
competitivos?
Una estrategia sensata incluye esfuerzos para ser competente en todos los
factores clave de la industria y sobresalir en por lo menos un factor. Los
administradores que no estudian a fondo a los competidores se arriesgan a no ver
con claridad las acciones sorpresivas de sus rivales.
7. Qu tan atractiva es la industria en trminos de sus prospectos para un
rendimiento mayor al promedio?
El potencial de crecimiento en la industria, si la competencia permite
rendimientos adecuados, si la posicin se puede volver ms poderosa, aprovechar
la vulnerabilidad de los rivales, ver los problemas y riesgo e incertidumbre en el
futuro de la compaa.
5. Anlisis del ambiente interno.
Segn Thompson, Administracin Estratgica, se debe realizar una
evaluacin de los recursos y las capacidades competitivas de la compaa:
1. Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la compaa?
Mientras ms poderosos sean el desempeo financiero y la posicin de
mercado de una compaa, ms probabilidades hay de que tenga una estrategia
bien concebida y bien ejecutada.
2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la compaa y
sus oportunidades y amenazas externas?
El anlisis del FODA se basa en el principio fundamental de que los
esfuerzos en el diseo de la estrategia deben estar orientados a producir un
buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compaa y su situacin
18
externa. Una fortaleza es aquella en la cual es competente una compaa, una
caracterstica que le proporciona mayor competitividad.
Una debilidad es alguna carencia de la compaa, algn bajo desempeo
o una condicin que la coloca en desventaja.
Para la determinacin del valor competitivo de los recursos de una
compaa se debe preguntar: Es difcil imitar el recurso?, Cunto tiempo
dura el recurso?, El recurso es realmente superior desde un punto de vista
competitivo?, Los recursos se pueden ver superados por los diferentes
recursos / capacidades de los rivales?
13
3. Los precios y costos de la compaa son competitivos?
La evaluacin de si los costos de la compaa son competitivos con los de
sus rivales ms cercanos es una parte necesaria y decisiva del anlisis de la
situacin de la compaa.
Anlisis estratgico y cadenas de valor
El anlisis del costo estratgico implica la comparacin de la forma en la
cual los costos por unidad de una compaa se pueden comparar con los
costos por unidad de los competidores clave, actividad por actividad,
sealando as cuales actividades clave son el origen de una ventaja o
desventaja de costo.
La cadena de valor de una compaa identifica las principales actividades
que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas. Y
es normal que estas cadenas difieran en las empresas.
Despus de identificar los elementos de la cadena de valor, se debe
analizar el costo estratgico con el desglose de los datos contables
departamentales de una empresa en los costos del desempeo, se deben
estimar los costos para cada actividad similar con las del rival, hacer
benchmarking de los costos de las actividades clave, opciones estratgicas
para lograr una competitividad de costos.
El desarrollo de la capacidad para desempear mejor que los rivales las
actividades de la cadena de valor que son decisivas desde el punto de vista
competitivo, es una fuente confiable de la ventaja competitiva.
19
4. Qu tan poderosa es la oposicin competitiva de la compaa en
relacin con la de sus rivales?
La evaluacin sistemtica de si la posicin competitiva total de una compaa
es poderosa o dbil en relacin con sus rivales cercanos, es un paso esencial en
el anlisis de la situacin de la compaa.
El primer paso es hacer una lista de los factores clave para el xito en la
industria y de los factores determinantes ms reveladores de la ventaja o
desventaja competitiva. El segundo paso es calificar a la empresa y sus rivales. El
tercer paso es sumar las calificaciones de la fortaleza individual general. El cuarto
paso las conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desventaja
competitiva neta de la compaa, y tomar nota de las medidas de la fortaleza en
donde la compaa es ms poderosa o dbil
Las calificaciones altas de la fortaleza competitiva sealan una poderosa
posicin competitiva y la posesin de una ventaja competitiva; las calificaciones
bajas sealan una posicin dbil y una desventaja competitiva.
5. A qu problemas estratgicos se enfrenta la compaa?
Para determinar aspectos para la agenda estratgica de la empresa se
tienen las preguntas: La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las
cinco fuerzas competitivas, la estrategia actual se debe adaptar para responder a
las fuerzas impulsoras de la industria, hasta que grado es vulnerable la compaa
a los esfuerzos competitivos de uno o ms rivales y qu puede hacer para reducir
esta vulnerabilidad, cules son las ventajas y debilidades de la estrategia actual,
son necesarias acciones adicionales para mejorar la posicin de costo de la
compaa para aprovechar las actividades que surgen y para reforzar la posicin
competitiva de la empresa.
14
6. Determinacin de la posicin estratgica.
Segn Hiebing, Cmo preparar el exitoso plan de mercadotecnia, las
estrategias de mercadotecnia son amplias y ofrecen orientacin a todas las reas
del plan de mercadotecnia, la estrategia de mercadotecnia es un enunciado que
describe de modo detallado cmo se lograr un objetivo individual de
mercadotecnia.
15
20
Segn Thompson, Administracin Estratgica, la estrategia son las
acciones y enfoques de negocios que emplea la administracin para lograr el
desempeo organizacional promedio, la estrategia es tanto proactiva (intencional)
como reactiva (de adaptacin).
16
El crear una estrategia implica el desarrollo de un plan de accin o estrategia
intencional y despus de su adaptacin. Una buena estrategia es ms de fuera
hacia dentro que a la inversa, se debe realizar sobre el plan de accin para que la
compaa avance hacia una posicin de negocios atractiva y desarrolle una
ventaja competitiva sustentable. Pretende establecer posiciones de negocios en
diferentes industrias y las acciones y enfoques empleados para mejorar el
desempeo del grupo de negocios hacia los cuales se han diversificado.
Estrategia y plan estratgico:
Segn Thompson, Administracin Estratgica, El desarrollo de una visin y
una misin estratgicas, el establecimiento de objetivos y la decisin acerca de
una estrategia son tareas bsicas para determinar la direccin. Pero los planes
estratgicos rara vez anticipan todos los acontecimientos pertinentes para la
estrategia que trascendern en los meses y aos futuros.
17
La puesta en prctica y ejecucin de la estrategia Implica una evaluacin de
lo que se necesitar para que la estrategia d resultado y as llegar en el momento
oportuno al desempeo programado.
Cada administrador debe pensar la respuesta que debe darse a qu debe
llevar a cabo su rea para que pueda realizar su parte del plan estratgico de
mejor manera?
Opciones estratgicas bsicas:
Estrategia de negocios:
Concierne a las acciones y los enfoques creados por la administracin con el
fin de producir un desempeo exitoso en una lnea de negocios especfica; el
aspecto fundamental de la estrategia de negocios es cmo desarrollar una
posicin competitiva ms poderosa a largo plazo.
Estrategia funcional:
21
Concierne al plan de accin administrativo para manejar una actividad
funcional o un proceso importante dentro de un negocio, como investigacin y
desarrollo, produccin, marketing, servicio al cliente, distribucin, finanzas,
recursos humanos, etc. Un negocio requiere varias estrategias funcionales.
Estrategia de operacin:
Es la forma de administrar las unidades organizacionales de primera lnea
dentro de un negocio y la forma de desempear estratgicamente tareas de
operacin significativas (insumos, inventario, mantenimiento.)
Los factores que modelan la estrategia de una compaa son sociales,
polticos y de la ciudadana.
Pruebas de una estrategia triunfadora:
Prueba del ajuste: La estrategia est adaptada para ajustarse a la situacin
externa e interna de la compaa para responder de manera adecuada a los
requerimientos para el xito en el mercado.
Prueba de la ventaja competitiva: Una buena estrategia conduce a una
ventaja competitiva sustentable
Prueba del desempeo: Las ganancias econmicas y ganancias en
fortalezas son reveladoras de la adecuacin de una estrategia y en la posicin a
largo plazo de la compaa.
Cada administrador de la compaa tiene un papel de creador de la
estrategia y de encargado de su puesta en prctica; es errneo considerar la
administracin estratgica como una responsabilidad de un ejecutivo Senior.
Quienes ponen en prctica la estrategia deben ser sus creadores.
Enfoques del desempeo de la tarea de creacin de la estrategia:
Enfoque del estratega experto, enfoque en delegar a otros, enfoque de
colaboracin, enfoque defensor.
18
Todos los pasos en una estrategia no concluyen en un punto, evaluar el
desempeo y supervisar los cambios en el medio ambiente que le rodea son
partes normales y necesarias del proceso de la administracin estratgica.
22
La estrategia bsica de mercadotecnia incluye la seleccin, definicin y
aceptacin de un curso de accin futuro. Se debe tomar en cuenta la mezcla de
mercadotecnia con el producto, precio, oferta, comunicacin, distribucin.
Hay 7 factores fundamentales en los activos de marketing:
Valor de la marca, de participacin, red de distribucin, niveles de lealtad,
relaciones con los proveedores, relaciones con la clientela, y de la tecnologa.
Una estrategia bsica permite alcanzar una gestin ms coherente
organizada, dirigida y eficaz del rea de marketing.
Vertientes de la estrategia bsica:
1. Rentabilidad que se divide en: Explotacin, estabilidad, inversin.
2. Participacin del mercado se divide en: Crecimiento, defensa,
reconversin, eliminacin.
3. Posicionamiento se divide en: No diferenciada, diferenciada, concentrada.
4. Estrategia competitiva se divide en: Estrategia con la competencia, por
delante de la competencia, al margen de la competencia.
Estrategias de rentabilidad:
Como dice la Biblioteca de Manuales prcticos de mercadotecnia, la
rentabilidad final tiene un impacto sobre la capacidad de generacin de recursos, y
cubrir los gastos generales de la empresa (overhead).
Las estrategias de rentabilidad son el resultado de un acuerdo y compromiso
entre finanzas y marketing en funcin de la posicin y potencialidad de mercado
de cada producto.
19
La estrategia de explotacin: Implica lograr mayores beneficios en el
periodo de tiempo ms corto.
La estrategia de estabilidad: Tiene niveles de beneficios deseados dentro
de determinados perodos de tiempo.
La estrategia de inversin: Se sacrifican todos los beneficios que puede
generar el producto a corto plazo, con el fin de lograr las condiciones en la relacin
producto / mercado que permitan alcanzar beneficios crecientes en el futuro.
23
Estrategias de participacin: Las estrategias de participacin nos ayudan a
saber en qu mercados se pretende participar, y en qu proporciones se pretende
hacerlo.

Estrategias de participacin en el mercado:
Segn la Biblioteca de Manuales prcticos de mercadotecnia, con la
estrategia de crecimiento la empresa establece aumentar su participacin en los
mercados con nuevas reas de actividad.

Opciones de crecimiento con los mismos productos: Penetracin de los
segmentos, ampliacin de los segmentos, reposicionamiento del producto,
desarrollo de los mercados.
20
Segn Anderson, Administracin de Ventas, la penetracin del mercado
trata de aumentar las ventas de productos actuales en mercados actuales a travs
de esfuerzos de mercado ms intensos.
El desarrollo del mercado busca abrir nuevos mercados para productos
actuales.
21
El desarrollo de productos crea productos nuevos o mejores para mercados
actuales. Esto se puede lograr de diversas maneras al agregar nuevos tamaos,
modelos con nuevas caractersticas o versiones de calidad diferentes, o al
desarrollar nuevas alternativas creativas para satisfacer las mismas necesidades
bsicas.

Para unirse en mercados nuevos se usa la integracin horizontal: Cuando la
empresa adquiere otras que se encuentran en la misma etapa del proceso de
produccin o distribucin del producto.
22
Integracin vertical: Cuando se realiza con el objeto de acercarse ms al
consumidor final con etapas precedentes o sucesivas.
Estrategias de defensa: Segn la Biblioteca de Manuales prcticos de
mercadotecnia, con la estrategia de defensa se propone mantener las
participaciones actuales en los mercados actuales.

Las opciones de crecimiento con productos nuevos son la reestructuracin de
los segmentos, extensin de los segmentos, expansin del mercado, integracin,
diversificacin.
24
Estrategias de reconversin: En el mbito interno afecta la organizacin,
estructura, reduccin de costos e incremento de productividad; en el mbito
externo el desarrollo de nuevos productos, eliminar los no rentables, estructurar
esquemas de distribucin, etc.
En la estrategia de salida la empresa abandona algunas reas de mercado o
segmento incluyendo el retiro de productos; a corto plazo se denomina eliminacin
o liquidacin; a mediano plazo es estrategia de cosecha.
Estrategias de posicionamiento:
Segn Thompson, Administracin estratgica, la estrategia de
posicionamiento es la forma como se espera que sea percibido nuestro producto o
servicio en la mente del usuario consumidor. En conformacin de los 4 elementos
de la mezcla de mercadotecnia.
23
Segn Wells, Publicidad principios y prcticas, posicionamiento es la
manera en que un producto es percibido por sus consumidores en relacin con
sus competidores.
24
La segmentacin de mercados es disear una oferta que responda a las
caractersticas y deseos de un determinado sector de mercado.
25
Adems la segmentacin permite dirigir la oferta existente a los sectores de
mercado que respondan ms positivamente a las caractersticas de la misma.
Diferenciacin: Cuando se usa la segmentacin, al mismo tiempo se
incursiona en la diferenciacin donde el consumidor evala el aspecto fsico del
producto, disponibilidad, configuracin de los servicios ofrecidos, funciones de uso
secundarias y terciarias, imagen que proyectan a las empresas.
26
La diferenciacin del producto tiene 2 aspectos; es un proceso que consiste
en una serie de decisiones estratgicas en un estado o posicin en el mercado en
el que el producto que se ofrece es percibido por el consumidor de manera
diferente al de la competencia.
27
Opciones bsicas del posicionamiento:
Estrategia no diferenciada: Generalmente cuando el producto constituye una
innovacin se usa en los primeras parte del ciclo de vida.
28
25
Estrategia diferenciada: Se usa cuando la empresa es grande y disfruta de
una posicin dominante en el mercado, requiere importantes recursos y una
estructura de marketing altamente tecnificada.
Estrategia concentrada: Centra sus esfuerzos de marketing un nicho de
mercado bien definido.
El precio constituye uno de los elementos ms utilizados para establecer el
posicionamiento de una empresa.

La comunicacin juntamente con el precio constituye el otro elemento clave
para lograr la necesaria diferenciacin de la oferta.
La estrategia competitiva es la forma como la empresa har frente a las
acciones de marketing de las dems empresas que participan en sus mercados o
segmentos de mercado.

Competencia integral: Todos los productos tangibles e intangibles compiten
entre s y procuran parte de los limitados recursos del consumidor.

Competencia directa: Se considera que un producto solo compite con sus
similares, pero en realidad afectan muchos ms factores.
Situacin competitiva de los mercados:
Monopolio: Es la oferta de la empresa es nica que los sustitutos no afectan
la oferta de mercadotecnia.

Monopolio competitivo: Varias empresas tienen ofertas similares pero
diferenciadas entre s que no afectan.

Oligopolio: Pocas empresas participan en el mercado con ofertas poco
diferenciadas
Competencia perfecta: Hay tal cantidad de ofertas similares en el mercado
que ninguna afecta la situacin de los muchos competidores.

Opciones estratgicas bsicas de la estrategia competitiva:
- Estrategia con la competencia: La empresa reacciona con rapidez y eficacia
a los movimientos estratgicos de la competencia.
- Estrategia por delante de la competencia: La empresa mantiene una actitud
de liderazgo en el mercado mantenindose en todo momento por delante de la
competencia.
26
- Estrategia al margen de la competencia: La empresa toma el curso de
accin por s sola, sin tomar en consideracin las directrices que traza la
competencia, para introducirse en nuevas reas o segmentos del mercado con
nuevas ofertas.
Producto: En una actitud con la competencia la empresa podr imitar
innovaciones, modificar sus productos con el fin de satisfacer nuevas
necesidades, compensar beneficios que ofrece la competencia.

Precio: En esta rea la empresa puede reaccionar a los cambios de precios
de la competencia, segmentar el mercado en funcin de los precios, mantener
activas campaas de produccin que impliquen reducciones reales del precio.

Distribucin: Para actuar con la competencia podr igualar las estructuras de
distribucin establecidas por la competencia, capitalizar nuevos canales abiertos
por la competencia, por delante de la competencia puede establecer nuevas
estructuras de distribucin, al margen de la competencia.

Comunicacin: Podr reaccionar ante acciones de la competencia,
capitalizar esfuerzos de comunicacin por parte de la empresa por delante de la
competencia puede utilizar nuevos medios, dirigirse a nuevos segmentos, al
margen de la competencia debe crear mecanismos de comunicacin para llegar a
las reas o mercados nuevos seleccionados.

En su forma ms usual la Estrategia competitiva toma cuatro actitudes:
1. Atraer nuevos consumidores al mercado.
2. Convertir usuarios de otras marcas.
3. Aumentar el uso de los productos.
4. Retener a los actuales consumidores.
Visin global de la estrategia bsica:
En donde la estrategia bsica se va a integrar como un todo con la mezcla de
mercadotecnia.
J unto con la estrategia bsica cubre las opciones estratgicas que actan en
esos cuatro elementos, y el propsito final es disear una oferta que responda
ms eficazmente a las condiciones especficas del mercado y a los objetivos de la
empresa.
29
27
7. Formulacin de estrategias.
Segn Hiebing,Cmo preparar el exitoso plan de mercadotecnia, Los
objetivos y estrategias de mercadotecnia constituyen el fundamento del plan de
mercadotecnia. Los objetivos describen lo que debe alcanzar a fin de cumplir con
las metas de ventas, y las estrategias describen cmo conseguir los objetivos.
30

Cmo elaborar los objetivos de mercadotecnia: Primero se deben analizar los
objetivos de ventas, las secciones dedicadas al mercadeo meta, los resmenes de
problemas y oportunidades en la evolucin del negocio.
1. Anlisis de los objetivos de ventas, que nos permiten determinar los
criterios y parmetros para fijar los objetivos de mercadotecnia.
2. Anlisis del mercado meta, es la fuente o generador que se necesita para
cumplir con las metas de ventas; el tamao de los mercados meta, la
magnitud de la base de clientes actuales.
3. Examinar los problemas y oportunidades, la solucin de los problemas o el
hecho de aprovechar las oportunidades constituirn el fundamento de los
objetivos de mercadotecnia.
4. Formule una explicacin o justificacin.
Estrategia de mercadotecnia es un enunciado que describe de modo
detallado cmo se lograr un objetivo individual de Mercadotecnia. Describe
asimismo el mtodo para alcanzarlo. Estas son descriptivas. Explican cmo se
cumplir con los objetivos cuantificables.
Estrategias nacionales, regionales y locales. Es una estrategia que les ayuda
a determinar si habr un plan nacional bsico de mercadotecnia o una
combinacin de planes nacionales, regionales y locales.
Estrategias de estacionalidad. Han de adoptarse estrategias de publicidad
sobre cundo hacer publicidad o promover el producto o tienda. Decidir si va a
hacer publicidad y promocin durante todo el ao, en los periodos de mayor venta
y en los de menos venta (antes de los periodos de mayor venta, durante ellos o
entre ellos)
Estrategias competitivas: La evaluacin del negocio puede revelar que un
solo competidor es casi totalmente responsable de que la compaa haya perdido
28
participacin en el mercado o bien que una compaa o grupo de competidores lo
hayan desplazado de su nicho en el mercado. La estrategia competitiva depende
siempre de la situacin. As mismo incluyen adems el desarrollo de tcnicas
nuevas o mejoradas de producto, empaque, venta o comercializacin para
contrarrestar las fuerzas de la competencia.
Estrategias del mercado meta: Describe en forma pormenorizada el mercado
primario y secundario. Explicar el empuje que har en los diversos mercados meta
y cmo realizar la comercializacin en ellos.
- Centrarse en el gran usuario.
- Introducir cambios en la tienda.
Estrategias de producto: Mejorarlo para cumplir con los objetivos de
Mercadotecnia, crear una marca o nombre del producto, vender en forma cruzada
las categoras ms dbiles mediante promociones o descuentos. Encontrar formas
ms eficientes de elaborar el producto tambin podra ser una estrategia viable
para asegurar mejor la consecucin de un objetivo de mercadotecnia previamente
formulado.
Estrategias de empaque: Con un cambio en el empaque podra tal vez
lograrse mejor el objetivo de incrementar la repeticin de uso y de consumo entre
el pblico.
Estrategias de precios: Se pueden usar precios altos o bajos en relacin con
la competencia o simplemente igualar los precios de ella, si la ventaja competitiva
descansa exclusivamente sobre el servicio o los atributos superiores del producto.
Tambin hay que especificar si los precios sern uniformes en el mbito nacional
o por regiones.
Estrategias de distribucin del producto / penetracin o cobertura:
Determinar qu regiones van a concentrar los esfuerzos de distribucin. Hay que
considerar si se van a abrir ms tiendas para nuevos mercados.
Venta personal / estrategias de operacin: Se debe decidir si se incorporar
un programa estructurado de venta personal en su plan de mercadotecnia. Debe
contener una estrategia para evaluar el desempeo del departamento de
Mercadotecnia.
31
29
Segn Burnett, promocin, conceptos y estrategias, la venta personal es la
presentacin cara a cara de un producto o una idea ante un cliente potencial.
32
Estrategias de promocin: Han de canalizarse para satisfacer necesidades
especficas y deben incorporarse en el plan global de Mercadotecnia en una forma
ordenada.
33
Estrategias de gastos: Especificar cmo se invertir el presupuesto de
mercadotecnia. Hay que estudiar gastos globales.
Estrategias relativas al mensaje publicitario: El director de Mercadotecnia
necesita escoger un enfoque global a la publicidad y a la comunicacin.
Especificar cmo va a emplear la publicidad para cumplir con los objetivos de
mercadotecnia.
Estrategias a los medios publicitarios: La meta es dar directriz al futuro plan
de medios. Invertir en nuevos mercados para crear conocimiento del producto y
generar pruebas del mismo.
Estrategias de comercializacin: Anuncios en la tienda y exhibiciones en el
punto de venta, para influir en la toma de decisiones de compra.
34
Estrategias de publicidad no pagada. Esta debe formar parte del plan de
Mercadotecnia.
Estrategias de investigacin y desarrollo en mercadotecnia: Para generar la
primera y segunda prueba del producto, es necesario contar con un programa
ordenado para introducirlo. Su propsito es incrementar las ventas.
Cmo desarrollar las estrategias de Mercadotecnia:
o Analice sus problemas y oportunidades.
o Estudie sus objetivos de Mercadotecnia.
o Desarrolle sus estrategias de Mercadotecnia.
Cmo formular las estrategias de Mercadotecnia:
o Estrategia de penetracin en las tiendas.- Se debe generar ventas en los
mercados actuales.
o Estrategia de promocin.- Se debe implementar adecuadamente para
generar ventas (en todas las pocas del ao).
30
o Estrategia de publicidad.- La compaa debera valerse de la publicidad
basada en los beneficios del producto durante los principales periodos de
compra para captar ventas de margen entero de utilidad.
8. Implementacin estratgica.
Segn Robbins, Administracin, la implementacin estratgica es la puesta
en prctica; una estrategia slo es tan buena como su puesta en prctica.
35
Segn Hiebing, Cmo preparar el exitoso plan de mercadotecnia, el
producto es un objeto tangible que se vende a los clientes, en el caso de las
empresas de servicios, el producto toma la forma de alguna oferta intangible.
36
La innovacin del producto permite no rezagarse respecto a los cambios
que se introducen en el producto de la compaa.
Para desarrollar un plan de producto se deben establecer objetivos y estrategias:
1. Los objetivos de producto se centran en una o varias reas como:
desarrollo de productos nuevos, desarrollo de extensiones de lnea para las
marcas actuales, desarrollos de nuevos usos de los productos actuales,
mejoramiento del producto, descubrimiento de formas ms eficientes de
elaborar el producto en el caso de fabricantes o adquirirlo en el caso de los
detallistas. Los objetivos deben incorporar informacin especfica sobre
cundo el producto estar disponible para distribucin o inventario.
2. Establecer las estrategias del producto, ya que define como se alcanzarn
los objetivos.
La marca es darle nombre al producto, servicio o compaa. Una marca es
aquello que el publico asocia al producto de su compaa.
Para crear un nombre de marca, se debe: 1. Establecer los objetivos de
marca, formular los fines para los que se utilizara el nuevo nombre, el objetivo
habr de incluir una fecha final para decidir el nombre definitivo. 2. Preparar una
estrategia de marca antes de crear alternativas de nombres. 3. Establecer los
parmetros de propiedad de marca, constituyen una extensin de la estrategia y
proporcionan indicaciones especificas de gua en la creacin del nombre. 4.
Creacin y seleccin de nombre, si se emplea la estrategia de marca y los
parmetros de propiedad del nombre a manera de gua, comience el proceso de
creacin del nombre general multitud de alternativas.
31
Empaque: En el caso de los fabricantes, el empaque protege el producto y
ayuda a comunicar sus atributos e imagen. Para los detallistas y las empresas de
servicios, el empaque es el ambiente interno y externo que aloja y distribuye el
producto / servicio, constituyendo adems a dar a conocer los atributos e imagen
de la compaa.
Las ideas creativas del empaque pueden contribuir a resolver muchos
problemas, el tamao y forma del empaque pueden acrecentar la propensin del
detallista a manejar el producto. El tamao, la forma y el aspecto visual pueden
mejorar el conocimiento y uso del producto por parte de los consumidores a causa
de una mayor comodidad, la asociacin con determinado estilo de vida, grficas
que captan la atencin o la utilidad global del empaque respecto a la funcin.
Para desarrollar un plan de empaque, se necesita establecer los objetivos
del empaque, y el desarrollo de las estrategias del empaque.
El precio se define como el valor monetario de un producto.
El costo de un producto suele ser el principal factor que afecta al precio de
venta, y estn constituidos por los siguientes elementos: La materia prima que se
necesita, el costo de fabricar el producto, el costo de distribuir el producto, y el
costo de comercializar el producto.
Los costos de un producto para los detallistas estn constituidos por el
precio de compra de los productos que vende la tienda, los costos de los bienes
races, los costos de vender el producto, el costo de preparar el producto y darle
mantenimiento.
La mayor parte de los productos pasan por un ciclo de vida. El hecho de
saber en qu parte del ciclo se encuentra su categora de producto ayuda a
percibir la estructura de precios de la competencia. El ciclo de vida se divide en:
1. Etapa de introduccin.
2. Poltica de precios altos.
3. Fijacin de precios basada en la ampliacin del mercado.
4. Etapa de crecimiento.
5. Etapa de madurez.


32
El objetivo de fijacin de precios podra consistir en emplear una estructura
de precios de paridad en una relacin con la competencia durante la estacin
fuerte de ventas en el mbito nacional y un precio bajo fuera de temporada.
37
Distribucin es la transmisin de bienes y servicios de productos o vendedor
hacia el usuario. Al preparar el plan de distribucin, ha de atenderse a las
siguientes cuatro reas: Penetracin o cobertura del mercado, tipo de canal o
distribucin de tienda, territorio geogrfico, estacionalidad.
Para desarrollar un plan de distribucin, se deben establecer objetivos y
estrategias.
Estableciendo los objetivos cuantificables de distribucin para las cuatro
categoras de: Penetracin, tipo de tienda o canal de distribucin, regin
geogrfica, estacionalidad.
Las estrategias de distribucin deben describir como lograr los objetivos de la
distribucin.
Venta / operaciones personales:
La venta personal se refiere al hecho de que los fabricantes venden sus
productos y les dan mantenimiento en la industria, o en los mercados
intermediarios.
Los detallistas y empresas de servicio deben tratar de alcanzar las metas
referentes al comportamiento del cliente cuando desarrollan planes de venta y
operacin personal. Los detallistas han de considerar as mismo la presentacin
de la venta en la tienda; por el contraro, las empresas de servicios deben atender
a su ambiente bsico cuando preparan planes de venta y operaciones personales.
Los fabricantes de productos empacados recurren a corredores, mayoristas y
tiendas, mientras que muchas otras compaas que venden a otras empresas
piensan en trminos de los mercados intermediarios cuando abordan las
cuestiones concernientes a la venta personal.
Cmo desarrollar un plan de venta / operaciones personales?.
Estableciendo objetivos y estrategias de venta / operaciones.
33
Los objetivos de venta / operaciones han de ser lo ms especficos posible
y abarcar los siguientes elementos: Contacto con el cliente, objetivos relacionados
con el comportamiento del cliente, la razn especfica de ventas.
Las reas que se deben abordar cuando se establezca la estrategia de venta
/ operaciones para realizar los objetivos: Tipo de ambiente de venta, parmetros
de administracin de la fuerza de ventas, incentivos de ventas, necesidades
estacinales y geogrficas, necesidades operativas, normas para la operacin de
tiendas.
Promocin: La promocin ofrece un incentivo adicional y estimula el mercado
meta para que realice algn comportamiento complementario. Esta conducta
origina un incremento en las ventas a corto plazo. Hay dos categoras generales
de promocin: La que se realiza entre consumidores y la que se lleva a cabo con
las otras empresas. La diferencia principal entre ambas clases es la entrega,
adems de que hay diversos mercados meta.
El mercado meta recibe el incentivo por la compra en tres periodos:
inmediato, pospuesto, oportunidad. As pues, en la promocin la empresa incurrir
en gastos directos a corto plazo en forma de incentivos y comunicacin de
incentivos a fin de conseguir la respuesta deseada de los consumidores en poco
tiempo.
Las promociones han de verse como un mtodo que contribuye a poner en
prctica las estrategias de mercadotecnia.
Las promociones se pueden llevar acabo por medio de tres mtodos bsicos
o una combinacin entre ellos: a) medios, b) sobre, dentro o cerca del empaque,
c) vendedores.
Cmo desarrollar las estrategias de programas de promocin?
1. Examinar y determinar los objetivos de promocin para asegurarse
de que se centra en lo que se quiere conseguir.
2. Analizar la lista de problemas y oportunidades, pues son la base del
conocimiento que darn ideas e indicaciones precisas de la direccin que
se seguir al elaborar las estrategias de promocin.
34
3. Incorporar cada una de las cuestiones descritas en la seccin
dedicada a los parmetros de estrategias: Tipos de herramientas,
incentivos promocionales, promocin abierta o cerrada, mtodos de
realizacin.
4. Se escoge despus de ejecucin ms apropiada para incluirla en el
programa. Pueden desarrollarse varias ejecuciones para cada estrategia
promocional.
5. Los gastos han de proyectarse para cada promocin en su plan
promocional. Deben incluirse todos los costos asociados a la comunicacin
y realizacin de promocin en el mercado meta. A fin de calcular el costo y
la recuperacin potencial de las promociones cerradas, es preciso hacer
una proyeccin exacta de la participacin de los ndices de redencin de
oferta. Los ndices reales de participacin han de ejecutarse
individualmente por depender de la oferta, la categora del producto, costo
total del producto.
6. Seleccionar las ejecuciones ms apropiadas de promocin, tratar de
cerciorarse de que se completen entre s y de que se apoyan mutuamente
a lo largo del ao. El mejor mtodo para averiguar si las promociones
interactan de manera adecuada entre s, consiste en enumerarlas en
forma de calendario, segn el tiempo en el que pondrn en prctica.
38

Segn Wells, Publicidad principios y prcticas, la publicidad es una forma
de comunicacin pagada impersonal, de un patrocinador identificado que utiliza
medios masivos para persuadir a, o influir en una audiencia.
39
Mensaje publicitario:
La publicidad es de ndole informativa y esta orientada hacia la imagen, la
promocin es una herramienta de mercadotecnia que se emplea para proporcionar
un valor adicional, un incentivo mayor al producto o bien ambas cosas
directamente al usuario final o a varios eslabones a lo largo del canal de
distribucin, como los detallistas y distribuidores.
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La publicidad puede generar reconocimiento, contribuir a crear una imagen
positiva y diferenciarla de la competencia. La publicidad tambin puede dar origen
35
a un mayor aflujo a la tienda, ayudar a introducir productos nuevos y extensiones
de lnea, presentar los mejoramientos del producto y anunciar las promociones. La
publicidad es constantemente objeto de la crtica de todo mundo. En
consecuencia, es natural que, cuanto ms subjetiva sea como herramienta de
mercadotecnia, ms necesario ser utilizar un proceso metdico para llegar a una
publicidad que venda.
La publicidad tiene un proceso fundamental de tres etapas:
1. Los objetivos de la publicidad se refieren a lo que quiere uno lograr en ellos,
deben ser cuantificables, no as la estrategia de publicidad.
2. La estrategia publicitaria o creativa, constituye el catalizador de una buena
publicidad; proporciona orientacin sobre lo que debera comunicarse en el
mensaje publicitario y como deber transmitirse, debe comprender: Identificacin
clave del mercado meta, promesa, apoyo a esta promesa, tono.
3. En la ejecucin quizs se deba incluir una copia adicional o informacin del
producto que sea importante conocer, esta informacin complementaria permitir
el mejoramiento creativo y una mejor comprensin en el momento de desarrollar la
publicidad.
Los medios publicitarios pueden dividirse en dos partes: Planeacin y
ejecucin.
Planeacin: Consiste en organizar los diversos medios en combinaciones y
apoyar los niveles cuya finalidad es contribuir de manera eficiente y adecuada a
cumplir los objetivos y estrategias.
Ejecucin: Abarca la negociacin, adquisicin y colocacin de los medios una
vez determinados sus pesos.
41
Los elementos del plan de medios son objetivos de medios y estrategias de
medios, calendario del plan de medios y resumen del presupuesto
Mtodo para la planeacin de medios:
Analice la informacin que necesita para el plan de medios: Analizando el
mercado, las ventas, competitividad, problemas y oportunidades.
Establezca los objetivos de los medios: Quin es la audiencia meta, el
aspecto geogrfico, la estacionalidad.
36
Cuando se establecen los objetivos hay que determinar los objetivos de la
comunicacin en trmino de utilizacin de los medios cualitativos y cuantitativos.
Alcance: A cuantas familias / personas se han llegado.
Frecuencia: La frecuencia con que se ha llegado a ellas en promedio.
42
9.Sistemas de Evaluacin del plan estratgico.
Segn The Balanced Scorecard, translating into action, Harvard Business
School Press, el sistema de evaluacin estratgica es un proceso del seguimiento,
control y evaluacin; que es llevado a cabo en diferentes tiempos y por diferentes
personas a modo de que puedan irse cumpliendo todas y cada una de las
expectativas que se han sembrado durante el proceso de la planeacin
estratgica.
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Para llevar a cabo este proceso de evaluacin estratgica, se recomienda
construir un sistema de informacin que permita identificar indicadores relevantes
para conocer el grado de avance o retraso en cada uno de los elementos que
integran el sistema de planeacin estratgica.
El Balanced Scorecard traslada la visin y estrategia de una compaa en un
conjunto de medidas de desempeo que aplican en la misin y visin, objetivos
estratgicos, oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades, estrategia de
negocios, estrategias operativas, plan estratgico; contestando a preguntas como:
Qu, quin, cundo y dnde se evala.
37
I MTODO
I.1 Definicin de sujetos
Se estudiaron las variables estratgicas de la empresa para lo cual se
consider como poblacin los siguientes factores: La alta, media direccin, y
supervisin siendo el Lic. Miguel Cesn Abed Director de Servinext Puebla,
Evangelina Parada Pea Gerente de Operaciones del Centro de Asistencia
Telefnica (CAT), David Guevara Garca Supervisor.
I.2 Muestra
Esta investigacin no es estrictamente epistemolgica sino que aplicada, por
lo que el criterio para seleccionar la muestra fue el de realizar entrevistas a
profundidad a las personas encargadas de la planeacin administrativa y
operacional.
Para realizar el anlisis dentro de la empresa se realizaron las siguientes
preguntas:
1. Cul es la visin de la empresa?
2. Cul es la misin de la empresa?
3. Cules son sus valores?
4. Cules son las amenazas y oportunidades en el ambiente externo?
5. Cules son las fuerzas y debilidades en el ambiente interno?
I.3 Instrumentos
Los instrumentos utilizados (ver anexo 1) fueron entrevistas a profundidad
con los siguientes cuestionarios:
I.3.1 Cuestionario de la visin
Consisti en las siguientes preguntas:
a) Cmo debiera ser mi empresa en el futuro?
b) Cmo deben ser los Productos / Servicios que ofrecemos?
I.3.2 Cuestionario de la misin
En este instrumento se pregunt acerca de:
c) Qu necesidades genricas intentamos satisfacer?
d) Quines son nuestros clientes?
e) Qu Servicios / Productos ofrecemos?
38
f) En qu mercado competimos?
g) Qu tecnologas, mtodos o medios utilizamos?
h) Cules son las capacidades distintivas de mi empresa?
i) Considera la empresa a los empleados como un activo valioso?
j) Cul es el alcance del negocio, es decir, cules son lmites para
nuestras actividades?
k) La empresa tiene inters por su imagen pblica? Cmo?
I.3.3 Valores
Los valores que se preguntaron fueron:
justicia, libertad, innovacin, trascendencia, respeto, amor, humildad, trabajo en
equipo, persistencia, integridad.
I.3.4 El anlisis del medio ambiente externo
Se tomaron los siguientes puntos:
Econmicos, sociales, competitivos, polticos, tecnolgicos, geogrficos.
I.3.5 El anlisis del medio ambiente Interno
Estos instrumentos tienen su validez externa soportada en los estudios
realizados por el Dr. Gonzlez Baeza que ascienden a ms de 150 procesos de
planeacin estratgica segn escritos de Gonzlez Baeza los estudios estn
validados para empresas Mexicanas.
I.4 Materiales y equipo utilizado
Los programas utilizados fueron MicrosoftWord, Excel y PowerPoint 2000 y
Windows 98.
Se utilizaron computadoras compatibles con los equipos de la Facultad de
Contadura y Administracin de la UACH, PC-IBM y la red de Internet.
I.5 Diseo
La investigacin fue de carcter descriptivo por lo cual se recurri a
entrevistar a las personas que ms conocen de la empresa como recomienda
Gonzlez Baeza.
Esta no es una investigacin bsica, sino que est catalogada como
investigacin aplicada.

39
I.6 Procedimiento
Los pasos que se siguieron en la investigacin en orden cronolgico fueron
los siguientes:
1. Aprobacin del tema.
2. Definicin de los objetivos de investigacin.
3. Elaboracin de los instrumentos piloto.
4. Corrida piloto.
5. Elaboracin de los cuestionarios definitivos.
6. Tratamiento de datos.
7. Anlisis de resultados.
8. Reporte.
Grfica No. 2 Cronograma de Actividades
MES NOV DIC 2001 ENERO 2002
ACTIVIDADES
10 24-30 3-9 10-14 17-21 24-28 10-17 1-4 7-11 14-18
Aprobacin del tema
Definicin de los
objetivos de investigacin



Elaboracin de los
instrumentos piloto

Corrida piloto
Elaboracin de los
cuestionarios definitivos

Tratamiento de datos
Anlisis de resultados
Reporte
1.7 Limitaciones y supuestos
Este tipo de estudios fue de carcter prctico y supuso que las personas
entrevistadas tienen el compromiso de conocer la posicin estratgica de su
empresa para tomar decisiones que ayuden a planificar su destino.
Se encontraron dificultades para poder disponer del tiempo de las personas
que fueron entrevistadas, pues tardaron varios das en tener tiempo para contestar
los cuestionarios, tambin se not que hay poca cultura organizacional en algunas
de las personas entrevistadas.
II RESULTADOS
Tcnicas usadas en el tratamiento de datos.
Las tcnicas que se usaron fueron promedios simples para evaluar las
variables, es decir para evaluar la variable x se promediaron los valores
encontrados en las respuestas individuales y se obtuvo suponiendo que es
el mejor estimador de los promedios.
A continuacin se muestran los resultados obtenidos y los comentarios a
cada uno:
II.1 Visin
Tabla No. 1 Visin de Servinext

Llegar a ser el mejor centro de soporte y de servicio en
tecnologa de productos de cmputo de HP brindando un servicio
de calidad a los clientes y dispuestos a ayudarles en todo
momento.

Comentarios de la tabla No. 1
La visin de Servinext, S.A. de C.V. est enfocada a lograr los ms altos
niveles de calidad, y tener el servicio y atencin que hagan la diferencia a los
usuarios del Call Center de HP, esto se puede lograr cuando la gente est
comprometida y conoce bien la visin, desde el personal de seguridad,
intendencia y los ingenieros de soporte que debern tener presente que es lo que
estn haciendo da con da y como dice Gonzlez, Baeza, Apuntes de
administracin estratgica, la visin es a dnde queremos llegar.
44
La misin de Servinext esta de acuerdo con la visin que tiene su principal
cliente Hewlett Packard de dar un servicio de valor agregado a los usuarios de
equipo HP, con la visin de Servinext se nota que las cosas se realizan pensando
en el futuro, pero es necesario que los ingenieros que dan el soporte telefnico
tengan en cuenta para que es por lo que trabajan, pues muchas veces no se toma
en cuenta que el trabajo individual y en conjunto debe ser realizado pensando en
el futuro que es la visin.
40
41
II.2 Misin
Tabla No. 2 Misin de Servinext

Brindar soporte y asistencia telefnica a usuarios de equipo HP
en Mxico y Latinoamrica con el uso de tecnologa de
vanguardia, conociendo todos los productos manejados y ofrecer
un excelente servicio y atencin para obtener un beneficio
econmico junto con el desarrollo y capacitacin del personal.

Comentarios de la tabla No. 2
La misin se cumple da con da, pues Servinext est en competencia directa
con la otra empresa de Servicio telefnico, trabajando con el equipo de
comunicaciones e infraestructura moderna, pero es necesario implementar planes
de accin y seguimiento que permitan evaluar el trabajo desarrollado y crear
nuevos planes para seguir trabajando, capacitando a los ingenieros y buscando la
excelencia en la calidad del servicio, hacindole ver al personal que a largo plazo
tendrn un desarrollo mayor y un beneficio econmico.
Los empleados de Servinext saben que se realizan visitas a lo largo del ao
por parte de Hewlett Packard para verificar que los procesos se estn realizando
de la manera adecuada, y tambin para motivar a los ingenieros a que no pierdan
de vista la labor tan importante que estn haciendo.
II.3 Valores
Tabla No. 3 Valores de Servinext
Valor Concepto
Integridad Hacer las cosas de la forma correcta.
Respeto Tener consideracin de los dems.
Perseverancia Realizar nuestro trabajo con el mismo entusiasmo
y dedicacin.
Trabajo en
equipo
Colaborar con los compaeros y apoyarlos.
Honradez Ser recto en nuestros actos y en el pensar.
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Atencin Brindar el tiempo que se merece cada quin.
Liderazgo Emprender nuevas actividades y compartir a los
dems.
Servicio Ayudar en nuestro trabajo ms de lo que nos
solicitan.
Asertividad Ser coherentes en el pensar y en el actuar.
Comentarios de la tabla No. 3
Los valores de la empresa reflejan que se est interesado por atender de la
mejor manera al cliente, es muy importante el trabajo en equipo que se tiene como
parte de los valores, pues esto ha permitido la rpida respuesta a los cambios
frecuentes en procedimientos y desempeo que exige Hewlett Packard a la
empresa, resaltando otros como el liderazgo y la perseverancia, que son
caractersticas de personas creativas y por lo tanto una empresa creativa, adems
el perfil que pide el rea de recursos humanos para cada ingeniero o supervisor,
toma en cuenta los valores de la organizacin.
II.4 Anlisis del medio ambiente externo
Tabla No. 4 Anlisis del medio ambiente externo de Servinext
(Amenazas y Oportunidades)
Variable Calificacin Total
ECONMICAS 8.3
SOCIALES 8.3
COMPETITIVAS 8.5
POLTICAS 8.8
TECNOLGICAS 9.0
GEOGRFICAS 9.0
PROMEDIO 8.7
Comentarios de la tabla No. 4
La calificacin obtenida de 8.7 es buena, pues la empresa puede hacer frente
a los cambios del medio ambiente externo y adecuarse a ellos en ocasiones con
un poco de esfuerzo pero siempre adaptndose, pues como su cliente Hewlett
Packard realiza cambios en la forma que se atiende al cliente, tambin son
43
muchos cambios los que se le piden a Servinext cuando proporciona el soporte
telefnico o de correo electrnico.
Desglosando cada punto del medio ambiente externo se tiene:
1. Econmicos
En estos momentos la empresa atraviesa por una situacin de falta de
liquidez, pues recientemente con la construccin del nuevo edificio tiene activos
que no le permiten un gran flujo de efectivo, aunado al apalancamiento financiero
que esto implica, lo que se traduce muchas veces en tener problemas para poder
solventar rpidamente gastos como son de capacitacin a los empleados, o costos
fijos como papelera, etc.; pero usando los recursos de los que dispone puede
estar casi siempre a la vanguardia en el especto tecnolgico y del servicio que se
presta.
2. Social y Educativa
Dentro del rea social, se participa en programas de reciclado de cartuchos
de las impresoras marca HP, preocupndose por hacer conciencia en las
personas de la ecologa y contribuyendo a conservar el medio ambiente.
3. Competencia
Directamente se tiene un competidor que tambin proporciona el servicio de
atencin telefnica a la Repblica Mexicana, que es Grupo Qualita, S.A. de C.V.,
que abarca el 40% de la operacin en asistencia telefnica, Actualmente Servinext
cubre el 60% restante y el 100% en el rea de correo electrnico (E-Mail Support).
El cliente principal que es Hewlett Packard realiza estadsticas de Calidad
mensualmente para comparar el servicio brindado por los dos centros, esto hace
que exista una rivalidad que impulsa a los centros a mejorar su servicio y el
soporte que se est dando.
Mediante el Benchmarking se pueden aprovechar las ventajas competitivas
que se tienen y mejorar las debilidades que presenta la empresa.
4. Gobierno y Poltica
La empresa puede afrontar con tranquilidad los cambios en el escenario
poltico, y tiene participacin en organismos como el consejo coordinador
empresarial, o la cmara de comercio de la ciudad de Puebla, lo que le ha
44
ayudado en algunos momentos a tener buenas relaciones para conseguir
financiamientos externos.
5. Tecnolgica
Servinext siempre busca tener la tecnologa de punta que es necesaria para
el negocio, los cambios tecnolgicos que se presenten son fciles de asimilar pues
su infraestructura permite una adecuacin oportuna a estos cambios, lo que
permite un liderazgo en este campo y crecimiento segn se necesite; algunas
veces se llega a retrasar alguna implementacin tecnolgica por el recurso
econmico, pero siempre se busca anticiparse en este sentido, as que cuando el
cliente lo necesite ya se cuenta con la infraestructura y se brinda una respuesta
rpida.
6. Factores geogrficos
El aspecto geogrfico no es una limitante para otorgar el servicio, pues al
existir el nmero telefnico (01-800) 472-66-84 de larga distancia gratuita nacional
para el que llama, se pueden cubrir las necesidades del cliente y con ayuda de la
tecnologa como el caso de Internet o el correo electrnico, la empresa
virtualmente puede estar en cualquier lugar para brindar el soporte en equipos de
computo de HP.
II.5 Anlisis del medio ambiente interno
Tabla No. 5 Anlisis del medio ambiente Interno de Servinext
(Fuerzas y Debilidades)
Variable Calificacin Total
1. ADMINISTRACIN 8.0
2. MERCADOTECNIA 7.0
3. FINANZAS 8.1
4. OPERACIN 9.9
5. INVEST. Y DESARROLLO 7.8
6. SISTEMAS DE INF. 6.9
PROMEDIO 7.8
Comentarios de la Tabla No. 5
En este punto la calificacin de 7.8 es aprobatoria pero tal vez no lo
suficientemente buena para Servinext, pues en algunos conceptos del medio
ambiente interno, la empresa se encuentra con desventajas en cuanto a su
45
organizacin, los procesos internos no han sido elaborados de acuerdo a un
estudio, sino que se han realizado conforme van surgiendo los problemas o el
cliente principal Hewlett Packard pide algn cambio.
Los factores que se analizaron son los siguientes:
1. Administracin
Se encontr un punto dbil de la organizacin dentro de la administracin
Interna, pues muchas veces la informacin no llega de la manera adecuada al
personal, e incluso se desconocen el reglamento interno y algunos procesos de la
operacin diaria, no hay un control actualizado de los equipos de cmputo que se
tienen en el laboratorio, e incluso existe duplicidad de funciones y en ocasiones los
empleados desconocen quin es el responsable de realizar algunos
procedimientos.
2. Mercadotecnia
No existe un departamento de mercadotecnia como tal, y aunque cuando
comenz la empresa se hicieron anuncios publicitarios en la radio y se tena una
publicacin Interna con procedimientos actuales, y artculos de inters para el
desarrollo de los ingenieros, en la actualidad no se tiene ningn tipo de apoyo
escrito para autocapacitacin; tampoco se cuenta con algn plan promocional para
los servicios que ofrece la empresa.
3. Finanzas
En el rea de finanzas la empresa ha podido hacer frente a los cambios que
trajeron las reformas hacendaras pero se han tenido que limitar algunos proyectos
por falta de liquidez y de no contar a tiempo con los recursos, afectando
principalmente las expectativas que se han ido forjando los empleados sobre los
beneficios econmicos que recibirn a largo plazo.
4. Operacin
Se cuenta con especialistas capacitados en diferentes productos de cmputo
que aportan gran informacin nueva sobre los productos y problemas detectados,
ayudando grandemente aunque no existe un departamento de investigacin y
desarrollo propiamente dicho.
Hay procedimientos escritos y en medio electrnico los cuales son difciles de
actualizar constantemente pues los cambios a los mismos son muchos y de gran
rapidez.
Pero la mayora de los procesos son bien conocidos por los ingenieros que
trabajan en la empresa.
5. Sistemas de Informacin
No se cuenta con un sistema de informacin que ayude a conocer como se
comporta la empresa en su medio ambiente interno y externo, por lo que muchas
veces los ingenieros no se sienten como parte de Servinext, pues el soporte que
se brinda se hace representando a Hewlett Packard que es el principal cliente y
del cual esta empresa le presta el servicio de outsourcing en el rea del Call
Center.
II.6 Resultados de la posicin estratgica
Posicin estratgica No. 1
Grfica No. 3 Confrontacin del ambiente externo y el ambiente interno
1.O 6.6. 3.3 0.0
EVALUACION DEL
1.0
I II III
AMBIENTE EXTERNO
6.6
IV V
VI
3.3
VII VIII IX
0.0
B
A
C

Calificacin del Medio ambiente interno: 7.8
Calificacin del Medio ambiente externo: 8.7
Comentarios de la grfica No. 3
Se le recomienda a la empresa una estrategia de estabilidad e inversin, y
una estrategia de crecimiento en el mercado, buscando oportunidades nuevas y
desarrollando su propia infraestructura de telecomunicaciones que permitan
ofrecer el servicio a otras empresas que buscan una solucin confiable y con la
experiencia para atender un call center enfocado a diversas actividades.
Las ventajas de contar con el servicio de call center son, entre otras:
Una mayor oportunidad de respuesta al mercado
46
Incremento directo en ventas
Mejor imagen empresarial
Reduccin de costos de operacin
Reduccin de gastos de representacin
Mayor capacidad de atencin
Ampliacin de cobertura de mercados
Posicin Estratgica No. 2
Grfica No. 4 Posicin competitiva del grupo y crecimiento del mercado.
Generacin de estrategias genricas a partir de la evaluacin de la posicin
competitiva del grupo y una evaluacin del crecimiento del mercado.
ALTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
II I
POSICION COMPETITIVA POSICION COMPETITIVA
DEBIL DEL GRUPO FUERTE DEL GRUPO
III IV
BAJ O CRECIMIENTO DEL MERCADO

Comentarios a la grfica No. 4
Actualmente la posicin estratgica de Servinext, S.A. de C.V. es fuerte
comparada con la competencia que se tiene en la atencin del Call Center de HP,
pues se encontr que tiene muchas ventajas competitivas que le van a permitir
desarrollarse en el futuro como una empresa lder, aceptando el cambio y los
riesgos que ste puede traer, pero debe de anticiparse al cambio pues el principal
competidor de Servinext ha aumentado su nivel de servicio en atencin y calidad
al cliente.
Por esto es muy importante que se le d una mayor atencin a los niveles de
calidad que exige Hewlett Packard e implementar sistemas internos de
aseguramiento de la calidad total para crear fortalezas que impulsen a los
empleados y a la empresa en conjunto.
47
48
III CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
III.1 Conclusiones de la Visin: Servinext, S.A. de C.V. desea ser el mejor
centro de soporte brindando tecnologa y servicio con calidad a los
clientes, esto hace notar que la empresa est comprometida con su
trabajo, con esta filosofa puede continuar como lo ha hecho creciendo a
pasos agigantados desde 1995.
III.2 Conclusiones de la Misin: Por la misin que maneja Servinext se
concluye que su mercado es nacional en la asistencia telefnica e
internacional en la parte de correo-e, donde se debe dar un excelente
servicio, pero adems adecuarlo a las necesidades de cada usuario y
tomando en cuenta su regin geogrfica, costumbres y formas de actuar.
III.3 Conclusiones de la Valores: Los valores de la empresa estn enfocados
a las relaciones humanas y la convivencia, como es la integridad, respeto,
perseverancia, trabajo en equipo, honradez, atencin, liderazgo, servicio y
asertividad, lo que ayuda a aumentar las habilidades que se tienen como
persona y buscar siempre el bien comn, es decir hay un ganar ganar,
esto se refleja en el compaerismo y buen ambiente de trabajo que llevan
los empleados, pues las presiones diarias de los clientes son muchas lo
que puede provocar tensiones fuertes en los empleados, si no se
promueven sus valores.
III.4 Conclusiones de la posicin estratgica: La posicin competitiva del
grupo es fuerte, se encontr que hay facilidad para adaptarse a los
cambios del medio ambiente externo, con puntos de mejora para el medio
ambiente interno, lo que demuestra que con la correcta planeacin
estratgica se podr mantener al grupo y en un futuro pensar en
estrategias de crecimiento.
III.5 Conclusiones del medio ambiente externo: Se concluye que la empresa
tiene capacidad de respuesta a los diversos factores externos que se
presentan, tiene un respaldo tecnolgico fuerte y la competencia que se
tiene impulsa a la empresa a crecer, esta limitada algunas veces por
49
factores econmicos, pero sabe dar prioridades a lo que se debe atender
primero.
III.6 Conclusiones del medio ambiente interno: Se concluy que faltan planes
de accin para mejorar el medio ambiente interno que presenta varias
debilidades, cosa que el competidor ha sabido aprovechar a su favor, se
not que hace falta una planeacin estratgica que proponga y evale
acciones, pues al ser la empresa grande en nmero de personal es ms
difcil lograr los objetivos con los procedimientos actuales, tambin hay
deficiencias en el punto de mercadotecnia, y sistemas de informacin por
lo que muchas veces no se sabe para que se realizan las cosas.
III.7 Recomendaciones Generales
III.7.1 Aplicar los resultados obtenidos de la evaluacin de la posicin
estratgica de la empresa para mejorar el servicio, y crear una mayor
ventaja competitiva para que la empresa est bien posicionada.
III.7.2 Evaluar peridicamente el trabajo desarrollado y modificar los
procedimientos mediante planes de accin con la colaboracin de
supervisores e ingenieros de asistencia telefnica.
III.7.3 Solicitar el apoyo de empresas externas para realizar benchmarking o
auditorias de calidad que permitan crear nuevos procedimientos de
operacin.
III.7.4 Mediante asesora externa buscar la reingeniera de procesos para
adquirir la certificacin ISO 9002, tomando en cuenta que el tener una
certificacin no garantiza que las cosas se estn haciendo de la mejor
manera, y habr que hacer siempre revisiones de lo que se est
haciendo.
III.7.5 Realizar pruebas de mercado para obtener informacin de la posicin
de la empresa, tomando en cuenta que la mercadotecnia ayudar a
encontrar puntos de oportunidad para la empresa y eliminar las
debilidades que se tengan.
50
III.7.6 Mantener un liderazgo a travs de anticiparse a los eventos o
tendencias que tiene el mercado, siempre cuidando que se aproveche la
tecnologa que se tiene para lograr los objetivos.
III.8 Determinacin de las estrategias factibles
Tabla No. 6 Estrategias Factibles
De acuerdo a la estrategia bsica se seleccionaron las estrategias de estabilidad e
inversin en la rentabilidad, junto con una estrategia de crecimiento en el mercado,
para lograr un posicionamiento diferenciado y estar por delante de la competencia.
Las estrategias que se escogieron:
Fueron de rentabilidad con estabilidad e inversin, de participacin en el
mercado con crecimiento, de posicionamiento con una estrategia diferenciada, y
estrategia competitiva por delante de la competencia.
Comentarios de las estrategias:
Rentabilidad:
Dentro de este rubro se recomienda una estrategia combinada de estabilidad
y de inversin, pues los programas que se deben crear son a largo plazo y
pensando siempre que hay muchos beneficios futuros, as el costo del servicio se
mantiene estable y a la baja en algunas ocasiones, pero por volumen se han
obtenido grandes beneficios en otras pocas.
Participacin del mercado:
La estrategia sugerida es de crecimiento, esto porque el servicio prestado es
el mismo pero sobre la base de que constantemente salen nuevos productos de
computo sobre los que se puede dar el servicio de la empresa, y se crean nuevas
oportunidades para competir y tener una ventaja competitiva, por lo que se plantea
una penetracin en los segmentos de mercado pues al haber mayor oferta de
productos, la demanda de servicios para los mismos esta en constante aumento.
Reposicionamiento del producto:
Se realizar en colaboracin con los vendedores de Hewlett Packard,
demostradores y distribuidores de equipo dando a conocer que se cuenta con el
servicio del Centro de Asistencia telefnica, para dar una imagen de servicio y
confianza al consumidor final
51
Posicionamiento:
La estrategia de posicionamiento que se sugiere es la estrategia de
posicionamiento diferenciado en donde se acercar al cliente con la empresa
mediante un contacto ms amigable en el servicio telefnico para que se conozca
al Call Center que est en la ciudad de Puebla y se vea la ventaja competitiva con
relacin al Call Center de la ciudad de Mxico.
El precio es un factor importante y en este caso el usuario final percibe el
servicio de atencin telefnica como un valor agregado a su producto de cmputo,
pero el cliente al que se le trabaja que es Hewlett Packard, busca siempre el
reducir costos y tener la satisfaccin del usuario final, por lo que Servinext se
adapta a las necesidades del cliente para cumplir con las metas fijas de precios
bajos.
Distribucin: Esto se realiza brindando un servicio que no tarde mucho en
darle una respuesta al usuario, y manteniendo un contacto constante con l
mediante la publicidad que menciona el servicio de asistencia telefnica y
pequeas tarjetas que se proporcionan con los equipos de computo y que ayudan
a tener a la mano el nmero telefnico del Centro de Asistencia Telefnica.
Tambin agilizando los procesos internos para verificar que un equipo esta
defectuoso y canalizar al cliente que llama a un centro de servicio donde le
puedan hacer valida su garanta, o solicitar que se le envi otro equipo a su
domicilio.
Estrategia Competitiva:
Se recomienda tener una estrategia competitiva delante de la competencia
donde se busca atraer nuevos mercados y convertir al de otras marcas, ya que
Servinext cuenta con los recursos materiales como el espacio, y equipos de
trabajo para poder tener esa ventaja competitiva con relacin a la competencia, se
reforzar mediante un plan constante de capacitacin y entrenamiento en las
instalaciones propias y en externas donde se pueda tener el equipo necesario
para trabajar, pues Servinext tiene la infraestructura suficiente para en un futuro
ampliar la plantilla de trabajo y aumentar la disponibilidad de los servicios
prestados.
III.9 Plan de Implementacin estratgica
Tabla No. 7 Balanced Scorecard
rea Objetivo Meta Como Responsable Tiempo
Mercadotecnia Desarrollo de
pgina Web
Tener informacin
actual de la
empresa en
medios
electrnicos
Con informacin
actualizada de los
servicios del Call
Center
Coordinador del rea
de Calidad
2 Semanas
Finanzas Renta de pgina
en Internet
Lograr la atencin
de clientes
mediante
contenidos
nuevos en
Internet
Hacer cambios con
la informacin
nueva que se tiene
Supervisores del rea,
personas que reciben
la informacin.
Renta Mensual
Mercadotecnia Actualizacin de
pgina de Internet
Lograr la atencin
de clientes
mediante
contenidos
nuevos en
Internet
Hacer cambios con
la informacin
nueva que se tiene
Supervisores del rea,
personas que reciben
la informacin.
Captura y
actualizacin
en 3 das.
Mercadotecnia Anuncios en
revistas
especializadas
Promover la
asistencia
telefnica a travs
del Call Center
Mediante la
publicidad que
ofrece Hewlett
Packard
directamente
Hewlett Packard en su
rea de marketing
Mensual
Mercadotecnia Spots publicitarios
en radio de FM.
(Ultra 92.5)
Lograr posiciona-
miento en la
mente del
consumidor
Con mensajes
cortos de 20
segundos
La empresa
directamente
5 das en una
semana en
diciembre y
mayo
Administrativa y de Capacitacin de Aumentar el Con cursos de Gerente del Call 1 a 2 das
52
rea Objetivo Meta Como Responsable Tiempo
Operacin especialistas en
diferentes
productos
conocimiento
previo y
complementar lo
nuevo
capacitacin en las
instalaciones de HP
Mxico.
Center
Administrativa y de
Operacin
Capacitar a los
ingenieros de
primera lnea
Transmitir la
informacin de
especialistas al
primer nivel de
servicio
Mediante cursos en
las instalaciones
mismas de la
empresa
Especialistas de cada
rea de producto
3 das
Control Calidad Realizar
estadsticas de
desempeo de
atencin por cada
ingeniero
Obtener una
media de atencin
y apoyar a los
ingenieros que
tienen un
promedio bajo.
Mediante
elaboracin de
grficas y su
publicacin en el
Tablero de la
empresa
rea de Calidad y
supervisores del Call
Center.
Mensual
Operacin Crear un plan de
incentivos
Mejorar el sentido
de pertenencia de
los ingenieros y
motivarlos
Mediante un control
y estmulos por
parte de la empresa
Persona dedicada
especialmente al
proyecto (Coach)
1 mes para
elaboracin
del plan
Operacin Agilizar
procedimientos de
trabajo
Conocer
manuales de uso
ms frecuente
Mediante la
impresin y
colocacin en cada
lugar de los
procedimientos
ms utilizados.
Departamento
administrativo
1 da, pues se
imprime del
medio
electrnico con
el que ya se
cuenta



53
54

IV REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1
ROBBINS, STEPHEN P. Y COULTER, MARY, Administracin., 5 ed., Mxico,
Prentice Hall, 1996, 77 pg. 256
2
Ibid., pg. 259
3
THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, Administracin estratgica., 11
a
edicin,
Mxico, McGraw Hill, 2001. pg. 1
4
Ibid., pg. 30
5
ROBBINS, STEPHEN P. Y COULTER, MARY, op. cit.., pg. 260
6
THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pg. 5
7
HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, Cmo preparar el exitoso plan de
mercadotecnia., 1
a
ed., Colombia, McGraw Hill, 1992, pg. 89
8
Ibid., pg. 92
9
THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pg. 7
10
HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pg. 93
11
THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pg. 75
12
Ibid., pg. 77
13
Ibid., pg. 90-112
14
Ibid., pg. 121, 134, 138
15
HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pg. 94
16
THOMPSON A. A Y STRICKLAND II, op. cit., pg. 8
17
Ibid., pg. 15
18
Ibid., pg. 50-66
19
Biblioteca de manuales prcticos de mercadotecnia. , Daz de Santos, 1990. pg. 43-
44
20
Ibid., pg. 51-63
21
ANDERSON, ROLPH E., et al., Administracin de Ventas, Mxico, McGraw Hill,
1995. pg. 96
22
Biblioteca de manuales prcticos de mercadotecnia. , op. cit., pg. 72
23
Ibid., pg. 74-81
24
WELLS, WILLIAM., et al., Publicidad Principios y prcticas, 3 ed., Mxico, Prentice
Hall, 1996. pg. 291
25
Biblioteca de manuales prcticos de mercadotecnia. , op. cit., pg. 82
26
Ibid., pg. 86
27
WELLS, WILLIAM., et al., Publicidad Principios y prcticas, 3 ed., Mxico, Prentice
Hall, 1996. pg. 281
28
Biblioteca de manuales prcticos de mercadotecnia. , op. cit., pg. 88
29
Ibid., pg. 90-116
30
HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pg. 89
31
Ibid., pg. 90-98
32
BURNETT, JOHN J., Promocin conceptos y estrategias, Colombia, McGraw Hill,
1997. pg. 253
33
HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, Cmo preparar el exitoso plan de
mercadotecnia., 1
a
ed., Colombia, McGraw Hill, 1992, pg. 98
34
Ibid., pg. 98-100
35
ROBBINS, STEPHEN P. Y COULTER, MARY, Administracin., 5 ed., Mxico,
Prentice Hall, 1996, 77 pg. 268
36
HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, Cmo preparar el exitoso plan de
mercadotecnia., 1
a
ed., Colombia, McGraw Hill, 1992, pg. 119
37
Ibid., pg. 121-130
55

38
Ibid., pgs. 135-157
39
WELLS, WILLIAM., et al., op. cit., pg. 12
40
HIEBING, ROMAN G. JR., COOPER SCOTT, op. cit., pg. 166
41
Ibid., pg. 175
42
Ibid., pg. 177
43
Balanced Scorecard Functional Standards, The Balanced Scorecard, translating
strategy into action, U.S.A, Harvard Business School Press, 1996. May 5, 2000
44
GONZLEZ, BAEZA JOS, Apuntes de administracin estratgica. (s.f., s.e) Mxico.

REFERENCIAS SECUNDARIAS
1. GONZLEZ, BAEZA JOS., Razn de vivir., Fuente de vida, (s.e., s.f.), Mxico,
1992, pp. 3-4
2. GONZLEZ, BAEZA JOS., Plan de vida y carrera. (s.e., s.f.), Mxico.
3. OLEA FRANCO, PEDRO., Tcnicas de Investigacin Documental, 18 ed., Mxico,
Esfinge, 1989, 221 pp.

56
V ANEXOS

Anexo 1 Cuestionario de la para determinar la posicin estratgica de la
empresa..........................................................................................57
Anexo 2 Evaluacin del ambiente externo....................................................66
Anexo 3 Evaluacin del medio ambiente interno resumen de evaluacin
de fuerzas y debilidades .................................................................67
Anexo 4 Formulacin de estrategias a partir de la confrontacin del
ambiente externo y el ambiente interno..........................................68
Anexo 5 Posicin competitiva del grupo, generacin de estrategias
genricas ........................................................................................69
Anexo 6 Anlisis F.O.D.A..............................................................................70



57
ANEXO 1
Cuestionario de la para determinar la posicin estratgica de la empresa
Servinext S.A. de C.V.

Punto 1: Visin

Reflexiona sobre los puntos siguientes:
La Visin es una declaracin del estado futuro de la organizacin. Es un
estado deseable, posible y lo suficientemente claro y simple de entender por la
mayora. La Visin debe ser adems inspiradora para actuar, suficientemente
distante en el tiempo, creble realista.

En los renglones de abajo, contesta las siguientes preguntas:

1 Cmo debera ser mi empresa en el futuro?

2 Cmo deben ser los Producto / Servicios que ofrecemos? Para que:
a) Incrementen el valor al cliente.

b) El cliente reconozca ese valor agregado

c) Mantenga o incremente su ventaja competitiva a travs de algn sistema de
innovacin o mejora.

Redacta una Visin que a tu criterio cumpla los requisitos anteriores:


Punto 2: Misin
Describe los siguientes puntos:
1. Qu necesidades genricas intentamos satisfacer?

2. Quines son nuestros clientes?

3. Qu Servicios / Productos ofrecemos?

4. En qu mercado competimos?

5. Qu tecnologas, mtodos o medios utilizamos?

6. Cules son las capacidades distintivas de mi empresa?

7. Considera la empresa a los empleados como un activo valioso?

58
8. Cul es el alcance del negocio, es decir, cules son lmites para nuestras
actividades?

9. La empresa tiene inters por su imagen pblica? Cmo?

Redaccin de la misin

Punto 3: Valores

Reflexiona sobre la lista de valores y su concepto que se presentan a
continuacin, medita sobre su significado, y califcalos segn la importancia que
tienen para ti en una escala de 0 a 10. (cero para mi no es un valor; 10 es un valor
muy importante).
Ejemplo: Si para ti es muy importante la J usticia puedes calificarla con 8, 9
10; si es importante puedes darle 5, 6 7; si es poco importante puedes darle un
valor de 1,2,3 4. Si algn concepto no es un valor solo marca 0.

Valores Concepto Calificacin
1. J usticia Es la virtud de dar a cada quin lo que le
corresponde.

2. Libertad Es la facultad para optar en la vida, dentro de
los lmites que impone la realidad.

3. Innovacin Aplicar aprendizaje para la ventaja competitiva.
4. Trascendencia Es dejar algo positivo de m en los dems,
desde lo cotidiano hasta lo extraordinario

5. Respeto Es la consideracin que merece la dignidad de
la persona.

6. Amor Es un sentimiento de aceptacin y entrega a
una persona o a una obra.

7. Humildad Es la aceptacin de las propias limitaciones de
manera sencilla.

8. Trabajo en
equipo
Colaborar para el logro de resultados.
9. Persistencia Perseverar a pesar de las adversidades.
10. Integridad Hacer las cosas correctas.


59
Reflexiona ahora sobre tus valores: Expresa el significado que debe dar a
cada uno de ellos, califcalos por su importancia como en el ejercicio anterior.
Mis valores y la importancia que les doy:

Valores Concepto Calificacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Punto 4: Anlisis del Entorno (Oportunidades y Amenazas)

La organizacin enfrenta cambios y tendencias que ocurren o pueden
ocurrir en el entorno y que tienen influencia en el desarrollo de la misma. Con base
en tu experiencia, considera los factores externos ms importantes. Evalalos
individualmente del 0 (Nula capacidad) al 10 (Capacidad total), de acuerdo a la
capacidad que la empresa tiene para hacer frente a los cambios de los factores
externos.

1. Econmica Promedio _____ W ______

_________ Inflacin
_________ Consumo
_________ Empleo
_________ Inversin
_________ Poltica econmica
_________ Poltica fiscal
_________ Poltica monetaria
_________ Apoyos econmicos
_________ Esquema de mercados (TLC, UE, Asia,
etc.)


2. Gobierno y Poltica Promedio
_____
W ______

_________ Poder poltico
_________ Cambio de ideologa poltica en el
gobierno federal

_________ Grupos de ideologas diversas
_________ Estabilidad social
_________ Legislacin
_________ Regulaciones
60
_________ Apoyos gubernamentales


Nota: Cada una de las 6 grandes reas se va a promediar. Se asignar un
peso de cada rea considerando que la suma de las seis reas es igual a 1.00

3. Sociales Promedio
_____
W ______

_________ Estratos poblacionales por su edad
_________ Distribucin geogrfica de la poblacin
_________ Movilidad
_________ Valores y principios sociales
_________ Crecimientos urbanos
_________ Poltica educativa
_________ Nuevas tecnologas educativas
_________ Convenios de colaboracin
_________ Programas educativos nacionales
_________ Informacin de interesados sobre IES
_________ Actitud de la poblacin hacia la
Educacin


4. Tecnologa Promedio
_____
W ______

_________ Velocidad de los cambios tecnolgicos
_________ Disponibilidad futura de materia prima
_________ Costo de la materia prima
_________ Desarrollo tecnolgico
_________ Ciclo de vida de productos
_________ Uso de tecnologa

5. Competencia Promedio
_____
W ______

_________ Entrada y salida de competidores
_________ Principales estrategias de competidores
_________ Nmero de competidores
_________ Capacidad de los competidores
_________ Localizacin de los competidores
_________ Mtodos de los competidores
_________ Segmento producto / mercado de los
competidores


6. Factores geogrficos Promedio _____ W ______

61
_________ Localizacin de nuestro Centro
_________ Localizacin de las oficinas generales
_________ Localizacin de mercados forneos

Nota: Cada una de las 6 grandes reas se va a promediar. Se asignar un
peso de cada rea considerando que la suma de las seis reas es igual a 1.00

Punto 5: Anlisis del Entorno (Capacidad de respuesta a factores externos)

Con base en las oportunidades y amenazas definidas como ms importantes,
da tu opinin en cuanto a la capacidad que tiene la organizacin para aprovechar
las oportunidades y evitar disminuir el impacto de las amenazas.

Punto 6: Anlisis Interno (Fortalezas y debilidades)

Es un anlisis objetivo de la capacidad real de la organizacin de operar a
niveles de excelencia internacional. Tambin es un anlisis relativo, esto es, en
comparacin a los mejores competidores (jugadores de clase mundial).

Es una fortaleza cuando una actividad la desarrollamos con un alto grado
de efectividad, la cual es reconocida por clientes y competidores. Es una debilidad
cuando una actividad se realiza a un nivel de efectividad menor, dada la exigencia
del cliente y la capacidad de la competencia.

Considera las siguientes reas, asignndoles una calificacin de 0 a 10.
(0 a 3 =debilidad muy importantes, 4 a 5 =debilidad poco importante, 6 a 8
Fortaleza poco importante y 9 a 10 fortaleza muy importante).

Administracin
Planeacin
Calificacin
Establecimiento de metas y objetivos
Establecimiento de estrategias genricas para competir
Monitoreo de ambiente externo
Anticipacin a acciones y reacciones de la competencia
Monitoreo y anticipacin de necesidades
Presupuesto para planeacin
Enfoque de administracin estratgica
Misin y Visin por escrito
Planes de contingencia
Sinergia
Asignacin de recursos basados en metas
Objetivos, estrategias, metas y polticas de soporte y claras

62
Organizacin
Calificacin
Organigrama formal
El organigrama refleja la estructura deseable
El organigrama refleja grados de control aceptables
Se agrupan las actividades apropiadamente
El organigrama incluye funciones staff de manera adecuada
El organigrama tiene unidad de mando
Delegacin correcta de autoridad
Descripcin de puestos por escrito
Trabajos significativos, retadoras y con recompensa
Tiene procedimientos e instrucciones de trabajo

Motivacin
Calificacin
Moral del empleado
Moral del gerente
Satisfaccin en el trabajo
Estilo de administracin
Promocin de la creatividad
Ausentismo
Rotacin de personal
Grupos informales
Comunicacin
Liderazgo
Recompensa y sanciones
Adaptacin al cambio
Satisfaccin de las necesidades de empleados
Apoyo de las polticas a las metas

Staffing
Calificacin
Departamento de recursos humanos
Reclutamiento, entrevista, prueba, seleccin y despido de personal
Entrenamiento y desarrollo de empleados
Beneficios razonables para el empleado
Sistema de evaluacin de actuacin
Sueldos y salarios
Polticas disciplinarias
Planeacin de carrera
Higiene y seguridad
Oportunidades iguales de empleo
Promocin de empleados
63
Existe un cdigo de tica

Control
Calificacin
Sistema de control financiero
Sistema de control de inventarios
Sistema de control de gastos
Sistema de control de operacin
Sistema de control de administracin
Sistema de control de calidad
Sistema de control de informacin
Estndares de productividad
Monitoreo y control de procesos
Acciones correctivas de las variaciones
Control de falta tica
Sistemas de control rpidos, exactos y totales

Mercadotecnia
Calificacin
Sistema de inteligencia competitiva exacto, suficiente y oportuno acerca
de clientes actuales, clientes potenciales, competidores, proveedores y
pblico en general.
Uso de resultados de la investigacin de mercados
Pronsticos
Planeacin de la mercadotecnia
Asignacin de metas de ventas
Anlisis de utilidad de servicio, mercados, territorios y canales de
distribucin
Anlisis de costos de mercadotecnia
Desarrollo de nuevos productos y servicios
Se cumplen los objetivos por cada servicio especfico
Qu productos y servicios deben agregarse y/o retirarse
Actitud del comprador hacia la empresa y hacia los competidores
Publicidad (imagen y promocin con comunidad
Promocin personal
Promocin en el punto de servicio

Finanzas
Calificacin
Liquidez
Apalancamiento
Nivel de calidad
64
Utilidad
Crecimiento

Operacin
Proceso
Calificacin
Diseo del equipo
Localizacin del equipo
Costos de transporte
Tecnologa de proceso
Secuencia de operaciones

Capacidad
Calificacin
Pronstico de demanda
Economa de escala
Localizacin de las unidades de servicio
Nmero de unidades de servicio
Planeacin agregada (Costo)
Programacin y despacho
Estrategia para demanda no uniforme
Sistema de control de operaciones

Inventarios
Calificacin
Anlisis de costo de compra de materiales
Anlisis de costo de llevar inventarios
Anlisis de costo de ordenes de compra
Anlisis de costo del nivel de servicio
Sistema de control de inventarios

Personal
Calificacin
Estudios de tiempos y movimientos
Diseo de trabajo
Empleados de administracin de operaciones
Estndares de operaciones claros, razonables y efectivos
Sanciones y recompensas de productividad
Polticas de operacin
Ausentismo de personal de operaciones
Rotacin de personal
Moral de empleados de operaciones
Liderazgo de la administracin de operacin
65

Calidad
Calificacin
Filosofa de calidad
Sistema de control de calidad
Determinacin de costos de calidad

Investigacin y desarrollo (I&D)
Calificacin
Departamento de I&D
Conocimiento de la funcin de investigacin y Desarrollo Tecnolgico
Personal especializado en I&D
Infraestructura para I&D
Informacin y recursos para I&D
Nivel de investigacin bsica
Nivel de investigacin aplicada
Innovacin tecnolgica
Transferencia tecnolgica
Recursos financieros para I&D
Recursos humanos para I&D
Propiedad intelectual
Estndares de productividad en I&D
Alianzas estratgicas para I&D
Monitoreo de tendencias en I&D
Impacto social de la I&D
Impacto econmico de la I&D

Sistema de Informacin (IS)
Calificacin
Uso de IS
Departamento de IS
Actualizacin de datos
Contribucin del departamento al IS
Seguridad en el IS
Conocimiento del IS de la competencia
IS es amigable
Conocimiento de las ventajas competitivas del IS
Capacitacin en IS


ANEXO 2 EVALUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO
66
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOT P
ECONOMICAS 1.6 1.6 1.8 5.0 1.7
SOCIALES 0.8 0.9 0.8 2.5 0.8
COMPETITIVAS 0.9 0.8 0.7 2.4 0.8
POLITICAS 1.8 1.7 1.7 5.3 1.8
TECNOLOGICAS 1.8 1.7 1.9 5.4 1.8
GEOGRAFICAS 1.8 1.8 1.8 5.4 1.8
8.7 8.6 8.7 26.0 8.7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 TOT P
ECONOMICAS 8.00 8.22 8.78 25.0 8.3
SOCIALES 8.29 8.14 8.57 25.0 8.3
COMPETITIVAS 8.82 8.27 8.45 25.5 8.5
POLITICAS 9.17 8.50 8.67 26.3 8.8
TECNOLOGICAS 8.86 8.71 9.29 26.9 9.0
GEOGRAFICAS 9.00 9.00 9.00 27.0 9.0
155.7 51.9
CALCULO W PROMEDIO
CALCULO DE CALIFICACIONES PROMEDIO
ANEXO 3 B


ANEXO 3 EVALUACIN DEL MEDIO AMBIENTE INTERNO
RESUMEN DE EVALUACIN DE FUERZAS Y DEBILIDADES
EVALUACION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 TOT P
1.- ADMINISTRACION 7.1 8.5 8.3 23.9 8.0
-PLANEACION 6.1 8.7 8.2 22.9 7.6
-ORGANIZACIN 6 8.4 8.9 23.3 7.8
-MOTIVACION 7.6 8.4 8.0 23.9 8.0
-PROVISION DE PERSONAL 7.7 8.3 8.2 24.1 8.0
-CONTROL 8.1 8.7 8.3 25.1 8.4
2.- MERCADOTECNIA 5.4 8.1 7.6 21.1 7.0
3.- FINANZAS 6.6 9 8.6 24.2 8.1
-LIQUIDEZ 7 9 9 25.0 8.3
-APALANCAMIENTO 3 9 9 21.0 7.0
-NIVEL DE ACTIVIDAD 8 9 8 25.0 8.3
-UTILIDAD 6 9 8 23.0 7.7
-CRECIMIENTO 9 9 9 27.0 9.0
4.- OPERACIN 9.1 10.4 10.3 29.8 9.9
-PROCESO 7 9 8.4 24.4 8.1
-CAPACIDAD 7.8 8.3 8.5 8.2
-INVENTARIO 6.6 8 7.8 22.4 7.5
-MANO DE OBRA 7.2 8 7.9 23.1 7.7
-CALIDAD 7.7 8.3 8.7 24.7 8.2
5.- INVEST. Y DESARROLLO 7.1 8.2 8.1 23.4 7.8
-INVEST. Y DESARROLLO 7.1 8.2 8.1 23.4 7.8
6.- SISTEMAS DE INF. 5 8.0 7.7 20.7 6.9
-SIST. DE INFORMACION 7.9 8 7.7 23.6 7.9
RESUMEN W CALIF = TOTAL
1. ADMINISTRACION 0.2 x 8.0 1.6
2. MERCADOTECNIA 0.1 x 7.0 0.7
3. FINANZAS 0.25 x 8.1 2.0
4. OPERACIN 0.1 x 9.9 1.0
5. INVEST. Y DESARROLLO 0.1 x 7.8 0.8
6. SISTEMAS DE INF. 0.25 x 6.9 1.7
1 47.666 7.8

67
ANEXO 4 FORMULACIN DE ESTRATEGIAS A PARTIR DE LA CONFRONTACIN
DEL AMBIENTE EXTERNO Y EL AMBIENTE INTERNO

FORMULACION DE ESTRATEGIAS GENERICAS
EVALUACION DEL AMBIENTE INTERNO
1.O 6.6. 3.3 0.0
EVALUACION DEL
1.0
I II III
AMBIENTE EXTERNO
6.6
IV V
VI
3.3
VII VIII IX
0.0
A = Crecer costruir * Penetracin del mercado.
* Desarrollo de Mercado.
* Desarrollo de Producto. POSICION DE ACUERDO A W
* Integracin hacia adelante. M.A.I. 7.8
* Integracin hacia atrs. M.A.E. 8.7
* Integracin horizontal
B = Mantenerse * Penetracin en el mercado.
* Desarrollo del producto.
C = Produce o se vende
B
A
C

68
ANEXO 5
ALTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
II I
POSICION COMPETITIVA POSICION COMPETITIVA
DEBIL DEL GRUPO FUERTE DEL GRUPO
III IV
BAJ O CRECIMIENTO DEL MERCADO
CUADRANTE ESTRATEGIA CUADRANTE ESTRATEGIA
I 1. DESARROLLO DE MERCADOS III 1. RETRACCION
2. PENETRACION DE MERCADOS 2. DIVERSIFICACION CONCENTRICA
3.DESARROLLO DE PRODUCTOS 3. DIVERSIFICACION HORIZONTAL
4.INTEGRACION HACIA DELANTE 4. DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADOS
5. INTEGRACION HACIA ATRS 5. VENTA PARCIAL
6. INTEGRACION HORIZONTAL 6. LIQUIDACION
7. DIVERSIFICACION CONCENTRICA
II 1. DESARROLLO DE MERCADOS IV 1. DIVERSIFICACION CONCENTRICA
2. PENETRACION DE MERCADOS 2. DIVERSIFICACION HORIZONTAL
3. DESARROLLO DE MERCADOS 3.DIVERSIFICACION POR CONGLOMERADOS
4. INTEGRACION HORIZONTAL 4.- J ONIT VENTURE
5. VENTA PARCIAL
6. LIQUIDACION
Y UNA EVALUACION DEL CRECIMIENTO DEL MERCADO; GENERE LAS
ESTRATEGIAS GENERICAS
A PARTIR DE LA EVOLUCION DE LA POSICION COMPETITIVA DE NUESTRO GRUPO

69
ANEXO 6 ANLISIS FODA

1 Se tiene presente la Inversin 1 Hay diicultad para aceptar cambios fiscales
2 Existe otro centro en la ciudad de Mxico 2 No existen convenios de desarrollo social
3 No existen muchos competidores 3 Hay dificultad en apoyos econmicos
4 Se maneja el 60% de la operacin en servicio 4 A veces la competencia es desleal a la marca
5 El servicio se presta en toda la Repiblica 5 Los cambios tecnologicos son muy rapidos
6 6
7 . 7
1 Se cuenta con una planta de trabajo grande 1 Aumentar la inversin en equipo de trabajo 1 Definir cambios fiscales con ayuda del personal
2 El servicio telefnico es de 8 a 10 pm. Diariamente 2 El horario de servicio es mayor que la competencia 2 Es importante apoyar sin tomar en cuenta la antigedad
3 Se busca la capacitacin constante del personal 3 Al tener mayor servicio buscar mayor capacitacin 3 Si no se tiene apoyo economico obtener otro beneficio
4 El diagrama organizacional es chico 4 Estar concientes de la funciones organizacionales 4 No hablar mal de los competidores
5 La rotacin del personal es poca 5 Adaptar el servicio a la zona donde se presta 5 Anticiparse al cambio tecnolgico
6 Se cuenta con un sistema de control de calidad 6 6
7 Las polticas de operacin estan definidas 7 7
1 En algunos productos se tiene poco conocimiento 1 Aprovechar la inversin para capacitar 1 Aumentar el conocimiento en reas especficas
2 No siempre se cuenta con la tecnologa 2 Si no se tiene la tecnologa aprender a distancia 2 Buscar la manera de tener tecnologa actual
3 El control administrativo es deficiente 3 Realizar un Benchmarakiung y mejorar la admon. 3 Mejorar la adminsitracin con aportaciones de todos
4 No hay gran difusn en el rea de mercadotec. 4 Realizar una campaa de promocin del CallCenter 4 Aumentar apoyos econmicos a actividades de mkt.
5 No existe un depto. de inv. y desarrollo 5 Promover la investigacin y desarrollo de los agentes 5 Acudir a otros centros y hacer investigacin y desarr.
6 La informacin no fluye con la rapidez necesaria 6 6 Mejorar los canales de comunicacin interna y externa
7 Las necesidades de los empleados no se satisfacen 7 7 Conocer las inquietudes de los empleados
DEBILIDADES DO DA
DETERMINACION DE LAS MEJORES ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FUERZAS FO FA

70