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TAYLORISMO, FORDISMO Y ADMINISTRACIN
CIENTFICA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
Jos Othn Quiroz Trejo
Profesor-investigador del Departamento de Sociologa, DCSH, UAM-A
Introduccin

sta es una refexin sobre Frederick Winslow

Taylor, fundador de la llamada adminis-
tracin cientfca, a partir de una investi-
gacin que realic sobre la industria automotriz.
Relaciono al autor con Henry Ford, pues, adems
de ser ste un continuador del proceso de racio-
nalizacin de la produccin que inici Taylor,
la industria automotriz utiliz el taylorismo y el
fordismo como binomio inseparable e ineludible
en la gestin de la produccin y el trabajo en ese
sector econmico. Fue hasta los aos ochenta
del siglo XX cuando, a decir de algunos autores,
entr en crisis el taylorismo y dio lugar a nuevas
formas ms fexibles de administracin del tra-
bajo y la produccin. A partir de un recorrido de
Norteamrica a Mxico, pretendo histrica y
analticamente rescatar las caractersticas del
taylorismo y la continuidad de sus inquietudes
en los seguidores directos e indirectos de la
administracin cientfca; dar un panorama de
la relacin del taylorismo y el fordismo con la
gestin y control de la produccin y el trabajo en
la industria automotriz y su pervivencia, a pesar
de las transformaciones que siguieron a la dca-
da de los ochenta del siglo XX, aos en los que
centrar mis refexiones. Cierro el artculo con
algunas acotaciones sobre lo que vino despus.
Friederick Winslow Taylor y sus aportaciones
Segn Reinhard Bendix, para el ejercicio de la
autoridad en el proceso de produccin, desem-
pean un papel fundamental la ideologa en
general y las ideologas de la direccin en parti-
cular (Bendix, 1966:2). Entre las segundas estn
todas las ideas sustentadas por o para aquellos
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que ejercen una autoridad en empresas econ-
micas y que tratan de explicar y de justifcar esa
autoridad (Bendix, 1966:2). Dentro de las ideo-
logas directorales que surgen en las industrias
modernas, el autor ubica al taylorismo, cuyo
origen en un contexto histrico, tcnico-eco-
nmico, social y cultural, en el que la religin
tiene un papel importante en el imaginario so-
cial del que abrev Taylor. A partir de 1850, las
predicas de Samuel Smiles en Inglaterra sobre el
Evangelio de trabajo y de esperanza gozaron
de gran popularidad en EUA durante el periodo de
su rpido crecimiento industrial. Smiles prego-
naba la necesidad de usar el pensamiento para
desarrollar el carcter y as sobrevivir en un
medio donde slo los ms aptos triunfaban
(Bendix, 1966:266). Las ideas con un cariz reli-
gioso se fueron secularizando y reaparecieron en
el movimiento del Nuevo pensamiento (1895-
1915), que deifcaba al individuo, haca de sus
capacidades mentales una emanacin de Dios
y conceba el universo como una manifestacin
de una esencia vaga, espiritualista y omnipresen-
te (Bendix, 1966:271). Estas ideas, trasladadas
al terreno de la produccin, generaban consig-
nas centradas en las cualidades mentales de los
individuos y sobre cmo usarlas para alcanzar
la cima. Ese imaginario impregnado de religio-
sidad secularizada y del racionalismo moderno
infuy en las pesquisas que Taylor realiz en la
industria.
Por otro lado, durante los ltimos aos del
siglo XIX y los primeros del XX, la siderurgia ha-
ba cobrado gran importancia en los pases ms
avanzados. Las fusiones con nuevas aleaciones
permitan la elaboracin de aceros de mayor
maleabilidad y con nuevas propiedades. Estos
aceros posibilitaban la produccin de complejos
bienes de capital y artculos de consumo durade-
ro que revolucionaron la industria metalmecni-
ca. La produccin del acero todava era realizada
por obreros con cierta califcacin, trabajadores
cuyo ofcio estorbaba el desarrollo del capital y a
los cuales haba que sustituir, expropindoles su
saber-hacer. La Amalgamated Association of Iron
and Steel Workers (AAISW), uno de los sindicatos
ms viejos de Estados Unidos y el segundo en n-
mero de afliados dentro de la American Federa-
tion of Labor, fue el blanco del empresario ame-
ricano personifcado en Andrew Carnegie, quien
en 1892 decidi terminar con los trabajadores
califcados de su planta en Homestead. El 4 de
abril deca: como la vasta mayora de nuestros
empleados no estn sindicalizados, la frma ha
decidido que la minora (los obreros califcados
sindicalizados) debe dar su lugar a la mayora.
Estos puestos, por lo tanto, sern necesariamente
no sindicalizados despus de la expiracin del
presente contrato (Lens, 1974:74). Por aquellos
aos, Friederik W. Taylor, nacido en 1856, reali-
zaba sus experimentos en los talleres de la Mid-
vale Company en busca de lo que, en aquella
poca, se haba convertido en la nueva piedra
flosofal de los empresarios: la reduccin del
tiempo y de los movimientos de la produccin
utilizados en la produccin de cualquier mercan-
ca: the one best way taylorista. La coincidencia
de estos dos personajes en sus deseos de recom-
poner el trabajo en la industria del acero, el uno
por la va de la represin directa desatando
una verdadera guerra contra los trabajadores de
Homestead y el otro por la va de la aplicacin
de la racionalidad cientfca y la transformacin
tecnolgica al proceso de produccin, era, entre
otras cosas, una respuesta empresarial ante los
desafos de la clase obrera. El pensamiento y la
accin de Taylor quien vio frustrada su carrera
de abogado por un problema fsico, se convirti
en aprendiz y acab siendo ingeniero consultor
de industrias, se sustentaron en una expansin
sin precedentes de la economa norteamericana,
que exiga la reestructuracin de la clase obrera,
en particular la del sector de los acereros. Como
el Carnegie de aquellos aos y el Ford en los
aos posteriores, F. W. Taylor iba a cumplir su
papel de tcnico al servicio del capital. Inclu-
so se convirti en un conferencista que recorri
su pas pregonando sus lecciones de adminis-
tracin cientfca de manera gratuita. A la larga,
sus mtodos seran ms efcaces que la burda
represin empresarial, puesto que, aunque las
batallas de Carnegie contra los acereros hayan
trado como consecuencia que la membresa de
la AAISW descendiera de 24 000 trabajadores en
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1892 a 10 000 en 1894 y 8 000 en 1895 (Lens,
1974:88),
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los mtodos de Taylor seran, a largo
plazo, ms efectivos y se convertiran en parte
ineludible de las ideologas directorales en la
produccin durante el siglo XX.
F. W. Taylor se ocup no solamente de la
administracin de la fuerza de trabajo en la pro-
duccin; su racionalismo y sus experimentos
lo llevaron a concebir la produccin inmediata
como una totalidad en la que intervenan la fuer-
za de trabajo y los medios de produccin. No
slo cronometr los tiempos y los movimientos
del trabajo vivo en el proceso de laboral, sino
que implement mejoras a las herramientas y las
materias primas como el acero, que transformaron
los procesos de su elaboracin y las velocidades
en su produccin (Friedmann, 1977:98-99). Tay-
lor no slo racionaliz los movimientos del
trabajo vivo al reducirlos a su mnima expre-
sin, descalifc al obrero y lo convirti en el
estpido y femtico que en su conformacin
mental ha de parecerse ms a un buey que a un
hombre (Taylor, 1974:58), como llamaba des-
pectivamente a su prototipo de trabajador ideal,
sino que expropi el saber-hacer que posea el
obrero mediante acciones que silenciosa y sigi-
losamente coadyuvaron a la extincin del obrero
de ofcio.
Entre algunas de las medidas tcnico-polticas
que Taylor desarroll tenemos:
a) La nocin de colaboracionismo de clase
sobre la cual se sustentan los sindicatos lla-
mados blancos y amarillos. Un da Taylor
le contest a un obrero que le dijo que sus
tcnicas servan para incrementar las ga-
nancias del patrn: Usted y yo diferimos
absoluta y radicalmente en algo que usted
parece no comprender. Usted postula en
principio que la guerra entre obreros y em-
presarios es la nica va hacia el xito para
los obreros. Mientras que yo creo con la
misma conviccin, que el camino del xi-
to pasa por la colaboracin ms estrecha y
ms amistosa (Friedmann, 1977:116-117).
b) La descomposicin del trabajo mediante el
uso del cronmetro y las tcnicas de tiem-
pos y movimientos, que son la base de los
llamados therblings (micromovimientos que
desarrollaron los esposos Gilbreth. Con esa
desarticulacin del trabajo, Taylor logr
romper la base estructural tcnico-social de
la organizacin de los obreros de ofcio y
profesionales. Este proceso de descalifca-
cin pas por las modifcaciones a la forma
de realizar el corte de metales, experimen-
to que culmin con transformaciones en la
consistencia del acero y con cambios en las
mquinas-herramientas utilizadas para su
corte, con lo que Taylor lograba separar el
saber-hacer, la ciencia y la tcnica de la cla-
se obrera, para revertrselas posteriormente
como tecnologa al servicio del comando
del capital.
c) Estas modifcaciones al proceso de produc-
cin inmediato desencadenaron una serie
de cambios globales que repercutieron en
el proceso de valoracin en su totalidad y
rompieron con la antigua organicidad de los
trabajadores, con sus momentos de socia-
bilidad fabril y con su antigua cotidianei-
dad dentro del proceso de trabajo.
d) El tiempo productivo para Taylor no conce-
ba los tiempos muertos, su obsesin por la
continuidad en el fujo productivo lo hizo
precursor de la banda de montaje, ya que
su constante bsqueda de racionalizacin
de los tiempos y movimientos se convertira
en la nueva religin del empresario y admi-
nistrador de principios del siglo XX. Los ca-
pitalistas, sus intelectuales y su intelligentsia
tcnica buscaran, afanosamente, cerrar los
espacios muertos en la produccin.
e) La separacin entre la teora y la prctica, y
entre las labores de direccin y de ejecucin,
ser otra de las medidas que Taylor introdu-
cira en la industria moderna. Taylor deca
que sus investigaciones en la Midvale Steel
Co. probaban la importancia de los especia-
listas en organizacin cientfca, y a su vez
despreciaba los conocimientos empricos
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adquiridos por los mecnicos encargados de
trabajos repetitivos (Friedmann, 1977:103).
f) La lucha por el territorio en la sociedad se
inicia en la lucha por el territorio en la f-
brica. Con Taylor se racionaliza el tiempo
y el movimiento y, en consecuencia, el es-
pacio. El rea de trabajo, la movilidad y el
albedro en la fbrica se vern restringidos
a partir del desarrollo de la administracin
cientfca aplicada a la produccin. El es-
pacio de trabajo se convertira en objeto de
pugnas entre el trabajador asalariado y el
capital, ya que ste buscara a toda costa
la fjeza del obrero en el puesto de trabajo.
Esta tendencia, se vera acrecentada a par-
tir de Henry Ford, continuador de Taylor e
introductor de la cadena de montaje en la
industria automotriz.
g) Finalmente, el taylorismo desempea un
doble papel en la descomposicin del tra-
bajo en la fbrica, por un lado, cierra los
tiempos muertos de la produccin al dismi-
nuir la cantidad de trabajo contenido en la
mercanca y, por el otro, mediante el uso del
cronmetro y la aplicacin de las tcnicas
de tiempos y movimientos, descompone y
recompone las tareas y, con ellas, el saber-
hacer y el ejercicio obrero sobre los tiempos
vivos para el trabajador, muertos para el ca-
pital. El proceso de reduccin de los tiem-
pos y movimientos a su mnima expresin
alcanz su nivel ms alto con Frank Bunker
Gilbreth, quien desarroll experimentos so-
bre los micromovimientos, a los que llam
therbligs palabra formada con las letras
de su apellido al revs. Contemporneo
de Taylor, preocupado por los tiempos
muertos y el ahorro de tiempo de trabajo
mediante la simplifcacin y reduccin de
movimientos a su mnima expresin, Gil-
breth y su esposa utilizaron una cmara de
cine, luces estroboscpicas y conectaron
focos a las manos y articulaciones de los
dedos de los trabajadores para proyectar en
una pantalla sus movimientos y tomar sus
tiempos y medir distancias, con la intencin
de eliminar los movimientos innecesarios.
Este complejo mtodo fue bautizado con el
nombre de Cronociclogrfco (Thickett,
1978:97-107). Con sus incursiones, Gilbreth
marca el inicio de lo que ms tarde sern los
confictos laborales en procesos de trabajo
miniaturizados (Goldhaber, 1980:9-32).
Con la generalizacin del taylorismo en todas
sus manifestaciones, se deteriora la importancia
estratgico-productiva del obrero profesional. El
signifcado poltico de los tiempos y movimien-
tos como expresin acabada de la subsuncin
real del trabajo y ejercicio del poder por parte
del comando empresarial en la fbrica se refeja
en que se reducen los tiempos muertos: como
posibles tiempos de autovaloracin proletaria,
utilizados para descansos breves en la jornada
diaria de trabajo o para la viva pltica organi-
zativa por parte del trabajador. Con la fjacin
al puesto de trabajo se limit la movilidad que
permita la comunicacin entre los trabajadores,
que igual poda servir para organizar sus luchas
o para tener un respiro momentneo frente al tra-
bajo repetitivo.
El taylorismo de Henry Ford
Henry Ford nace en 1863, se convierte en conti-
nuador de la obra de F. W. Taylor y en un puen-
te generacional entre el empresario liberal y el
que surge de la crisis del librecambismo. En sus
discursos vislumbraba las preocupaciones del
Welfare State keynesiano, pero desde la ptica
del empresario privado.
2
Ford aplicara a su ma-
nera los principios tayloristas sobre el proceso
laboral de la industria automotriz, sobre todo el
principio de cerrar los poros de la produccin
para eliminar trabajo innecesario y producir en
serie al menor costo posible.
3
Junto a las necesidades estrictamente econ-
micas, una parte de las propuestas de Carnegie,
Taylor, Ford y un sinnmero de empresarios y
profesionistas buscaba controlar y limitar la in-
subordinacin de los trabajadores y su tendencia
a mantener un saber tcnico-productivo sobre el
que sustentaban su rebelda y su capacidad de
contratacin. Con el uso de la cadena de monta-
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je, Henry Ford reestructurara el proceso de tra-
bajo en una industria como la automotriz, donde
el lmite tcnico del ensamble representaba un
serio obstculo para la continuidad en la pro-
duccin. Ford desarroll varias medidas tcnico-
econmicas en torno al control de la produccin
del auto; la aplicacin de la cadena de montaje
fue slo una de ellas y, tal vez, la ms conocida. En
resumen, sus tcnicas aplicadas a la produccin,
y las formas como ejerci su ideologa directoral
en la fbrica y en la sociedad extrafabril, fueron
las siguientes:
a) A diferencia de Taylor, Henry Ford fund su
sistema en el de pago de altos salarios y en la
produccin masiva. Los altos salarios tenan
para l dos fnalidades: la adecuacin de
los trabajadores a la nueva organizacin del
trabajo menos califcado, montono y
repetitivo, y, al mismo tiempo, la amplia-
cin del mercado del automvil, incluyendo
a sus propios obreros como consumido-
res potenciales, lo que signifcaba un uso
del salario como inversin. Ford deca: la
demanda no crea; debe ser creada (Fried-
mann, 1977:131).
b) Henry Ford conceba la produccin como
un ciclo que una todos los momentos que
la integraban produccin, circulacin,
distribucin y consumo. Debido a ello,
tendi a organizar y controlar las condicio-
nes de la produccin y reproduccin de la
fuerza de trabajo. Por eso procuraba con-
trolar no slo la vida del trabajador en la
fbrica, sino tambin su existencia fuera de
ella: su tiempo libre.
c) Como buen racionalizador cientfco de
operaciones y conocedor de la dinmica
de la produccin, Henry Ford emprendera
una verdadera batalla contra la movilidad del
obrero en la fbrica y la discontinuidad en-
tre las operaciones. Como Taylor, fjara al
obrero al puesto de trabajo y le restringi-
ra al mximo su rea de operacin. A este
respecto, Ford afrmaba que cada metro
cuadrado produce gastos que es necesario
reducir. A cada hombre y a cada mquina
se le da hasta la ltima pulgada de espacio
necesaria, pero ni una, o en todo caso ni un
pie cuadrado, de ms: nuestros talleres no
son jardines pblicos, declaraba (Fried-
mann, 1977:146-147).
d) Henry Ford lograra la desarticulacin del
trabajo mediante la introduccin de la ca-
dena de montaje en el ensamble del auto,
al crear con ello un ejrcito de trabajadores
descalifcados o especialistas en una sola
tarea; un contingente de obreros destinados
a repetir la misma operacin; obreros per-
tenecientes al nuevo artesanado fordiano
(Friedmann, 1977:146-147).
La aplicacin de la cadena de montaje
4
a la
industria del ensamble de vehculos automoto-
res fue resultado de un largo proceso; todas las
transformaciones fordianas hechas a la organiza-
cin de la produccin fueron resultado de largos
aos de experimentacin. La desarticulacin del
trabajo en las plantas Ford se desarroll entre los
aos de 1903 a 1914. Ese periodo se convirti
en un trazo temporal formado por una sucesin
indefnida de medidas, que apuntaban hacia el
control y una disciplina impuestos por la cadena
de montaje que despus extendera su dominio
a la sociedad.
En 1903 las plantas Ford an utilizaban el ser-
vicio de mecnicos verstiles, que se movan a
lo largo de la ruta del ensamble como mecni-
cos globales y que seguan a pie los pasos en la
elaboracin del auto, desde el armado del chasis
hasta la terminacin del producto. Para el ao
de 1908, el obrero ensamblador ya no tena que
dejar su puesto de trabajo para hacer viajes a los
almacenes y proveerse de herramientas, los ayu-
dantes colocados a su lado desempeaban esa
labor. Entre 1908 y 1909, Henry Ford y su socio
James Couzens decidieron contratar los servicios
de Walter W. Flanders para que modernizara
el proceso de fabricacin de las ensambladoras
Ford. Fue l quien las provey con el equipo y
maquinaria esenciales para iniciar la produccin
en masa que, en 1909 alcanz el nmero de 10
mil autos producidos. Al ao siguiente comenz
a operar la planta de Highland Park con tcnicas
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aprendidas de Flanders y otros adelantos desa-
rrollados por Ford y Couzens. Sin embargo, el
problema de la desorganizacin de los depar-
tamentos conectados a la lnea fnal todava no
estaba resuelto (Sward, 1975:32-33).
El primer paso frme hacia la racionalizacin
de la produccin en la Ford consisti en la me-
dida taylorista de dividir, hasta sus unidades ms
pequeas, cada operacin mecnica requerida
para la produccin de un automvil. A conti-
nuacin fue necesario acomodar mquinas y
hombres en lneas continuas y paralelas, de tal
manera que el trabajo fuyera de mquina a m-
quina con las menores interrupciones posibles
y en una sucesin lgica (Sward, 1975:34). El
principio que guiaba las transformaciones en la
planta de Highland Park era el de la bsqueda de
mayor continuidad en el proceso de produccin,
sin embargo, los trabajadores y las piezas por en-
samblar todava tenan que transitar de banco en
banco. En 1910, para evitar estos movimientos
se colocaron planos inclinados entre cada puesto
de trabajo para que la pieza, por s sola, circulara
hacia la siguiente operacin, lo cual aument la
productividad en los departamentos productores
de partes que estaban conectados a la lnea fnal
(Sward, 1975:34).
Los nuevos mtodos fueron aplicados a to-
dos los departamentos alimentadores de la lnea
fnal. Haba llegado la hora de reorganizar el
ensamble, y fue en 1913 cuando el ensamble es-
tacionario fue modifcado. El rudimentario m-
todo consista en colocar 60 chasises en fla y, al
lado, en una lnea paralela, se colocaban las ca-
rroceras sobre burros de madera esperando a ser
montadas. Mientras tanto, los equipos de obreros
realizaban sus tareas sobre los 60 chasises; haba
equipos colocadores de ejes, de motores, de llan-
tas, etc. Cada equipo era seguido por un grupo
de ayudantes que los provean de herramientas
y piezas. Como podemos observar, la novedo-
sa tcnica todava resultaba bastante arcaica. En
ese ao fueron contratados los servicios de C. W.
Avery y William Klann, tcnicos que le daran al
proceso de fabricacin Ford sus toques defniti-
vos. El binomio Avery-Klann comenz por apli-
car el principio de llevar el trabajo al hombre,
dndole movilidad a las lneas alimentadoras
de ensamble de motores, ejes y magnetos. Los
resultados fueron magnfcos, pero a pocas se-
manas del cambio, la descompensacin entre la
velocidad de los departamentos y la lentitud del
propio ensamble fnal se hizo manifesta (Sward,
1975:35). Todo el verano de 1913 se experimen-
taron nuevos cambios, hasta que se utiliz una
rudimentaria cadena de montaje que logr un
ensamble fnal en movimiento. Simultneamen-
te los autos eran abordados por los obreros que
se encargaban de vestir colocar vestiduras y
partes externas del auto y darle el toque fnal a
las unidades. Fue hasta el 14 de enero de 1914,
cuando se utiliz una cadena de montaje auto-
mtica, y poco ms tarde se us el transportador
areo para proveer de partes a los trabajadores
de lnea fnal. El fordismo haba completado su
primera transformacin importante al proceso de
trabajo del automvil (Sward, 1975:37).
La respuesta obrera comenz a aforar desde
1910, despus de las primeras transformaciones
importantes en la organizacin de la produc-
cin. Los trabajadores estadunidenses, ante la
modernizacin, haban mantenido su resistencia
pese a la represin explcita al estilo de algu-
nos empresarios, como Carnegie, o la implcita,
detonada a partir de Taylor. Sectores importan-
tes de la clase obrera americana se negaban a
desempear el papel de conejillo de Indias ante
aquel frreo bloque que formaban la ciencia y
las mquinas de los empresarios y al servicio de
stos. Las transformaciones que surgieron entre
1909 y 1913, produjeron formas de resistencia
y rechazo, veladas y silenciosas, pero numero-
sas, como el ausentismo, que se acentu a partir
de 1913. En ese ao la desercin de la fuerza de
trabajo de las plantas Ford lleg a 380% (Ford,
1922:126-130). El notable crecimiento en la di-
visin del trabajo y la proliferacin de los super-
visores hicieron del trabajo en la Ford una tarea
vaca y repetitiva; era tan grande el disgusto ante
la nueva organizacin de la produccin que, en
1913, cada vez que la compaa deseaba aadir
100 trabajadores a su personal de fbrica, era ne-
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cesario contratar 963 previendo la inminente
desercin de 863 (Sward, 1975:49). Mientras
tanto, gran parte de las ganancias fordistas eran
reinvertidas en compras de maquinaria, de tal
manera que cada da era mayor la importancia
del capital constante en relacin con el capital
variable los salarios pagados: se incremen-
taba la composicin orgnica de capital.
En estas condiciones, en 1913 arribaron los
wobblies, sindicalistas revolucionarios y orga-
nizadores obreros miembros de la International
Workers of the World. Comenzaron a repartir sus
peridicos Solidarity y The emancipator, don-
de llamaban a Henry Ford el Rey de la veloci-
dad, y a sus empresas, las fbricas de sudor, e
invitaban a los trabajadores a organizarse en
un gran sindicato one big union (Sward,
1975:51). Ante estas amenazas y los efectos eco-
nmicos negativos que traan el ausentismo y el
turn over para las plantas Ford, Couzens el so-
cio de Henry Ford concibi la poltica de los
cinco dlares al da, que fue anunciada el 5 de
enero de 1914 como un acto de desinteresado
humanitarismo. En realidad, este aumento por
encima de lo que otras ensambladoras pagaban,
representaba un esfuerzo para adaptar a los tra-
bajadores a los nuevos mtodos de organizacin
del trabajo (Sward, 1975:52). Esta poltica, ade-
ms de retener a los trabajadores dentro de las
empresas Ford, a la larga represent una medida
de regulacin del crecimiento capitalista que
se adelantaba al keynesinismo al tomar al sa-
lario como una inversin; el incremento en su
monto garantizara, adems de la paz laboral y
social, un mercado ms amplio para los autos
Ford. Era una propuesta que ligaba la produccin
a la reproduccin, la organizacin de la fbrica a
la sociedad, la produccin con el consumo.
El deseo de extender el poder y la autoridad
del centro de trabajo a la sociedad por parte de
Henry Ford no par ah, sus deseos de organi-
zar y planifcar la sociedad a partir de la fbrica
lo llevaron a realizar actividades como la crea-
cin de una planta que se convirti en enclave
industrial y cuyos alrededores se convirtieron en
un company town; la construccin de un hospi-
tal y la edicin de un peridico, cuyo redactor
tuvo grandes discusiones y difcultades con Ford,
debido a que no pudo cumplir con la exigencia
fordista de aplicar la lnea de ensamble a la pre-
paracin de las noticias (Sward, 1975:141).
La intervencin de Ford en la vida de los obre-
ros dentro de la fbrica y el control sobre la pro-
duccin lleg a sus lmites durante la crisis, entre
1929 y 1943. Harry Bennet, del Departamento
de Servicios, hizo de las fbricas de Ford verda-
deros espacios de autoritarismo empresarial y pe-
netr en la vida privada del obrero a travs de los
miembros de su extrao departamento, el cual
tuvo funciones de polica de fbrica. El Departa-
mento de Servicios estaba formado por ex juga-
dores de futbol americano, corredores de pista y
campo, boxeadores y ex marinos, como lo fue el
propio Bennett (Sward, 1975:291-293). Algunas
funciones de este grupo paramilitar enquistado
dentro de las plantas Ford, eran el espionaje, la
propalacin de la intriga, la represin directa de
los trabajadores rebeldes dentro y fuera de la f-
brica e, incluso, el asesinato. Carl Brooks, uno de
sus miembros, lleg a ser jefe de la polica de la
ciudad de Dearborn en 1929 (Sward, 1975:156),
llevando as a la sociedad sus tcnicas de control
y represin aprendidas dentro de la fbrica.
Henry Ford siempre haba pensado la sociedad
como un todo subordinado a la produccin. Para
este industrial los momentos de produccin, cir-
culacin, distribucin y consumo estaban nti-
mamente interrelacionados. En consecuencia, la
vida del obrero deba ser planifcada y contro-
lada dentro y fuera de la empresa. Controlar la
reproduccin de la fuerza de trabajo, sus con-
diciones de vida y su ocio fueron una verdadera
obsesin para este continuador del taylorismo y
Harry Bennet fue su mejor vehculo, el discpulo
que aprendi y aplic las enseanzas del otro
Ford, aquel que slo en la intimidad de la pro-
duccin poda ser conocido, el moderno empre-
sario autoritario. Harry Bennet fue el personaje
idneo para una crisis, llev la represin y el
control a todas las esferas de la vida de los traba-
jadores. Antonio Gramsci apuntaba en America-
nismo y fordismo, donde analizaba el taylorismo
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y el fordismo como expresiones de la racionalidad
sociopoltica desde la produccin, que tendan a
convertirse en fuente y parte de las formas mo-
dernas de ejercer la poltica en Estados Unidos.
Taylorismo, racionalizacin y fordismo eran,
para Gramsci, mtodos de adaptacin de la vida
extrafabril a la disciplina y el comando empre-
sarial de la fbrica, que abarcaban incluso la
relacin entre la sexualidad y el trabajo. Sobre el
tema, escribi:
la crisis [de la relacin entre las costumbres y las
nuevas formas de trabajo] se torn ms violenta
[] por el hecho de que ha tocado todos los es-
tratos de la poblacin y entr en conficto con las
necesidades de los nuevos mtodos de trabajo que
mientras tanto se venan imponiendo (taylorismo
y racionalizacin en general). Estos nuevos mto-
dos exigan una rgida disciplina de los instintos
sexuales (del sistema nervioso), es decir, una con-
solidacin de la familia en sentido amplio (no
de esta o aquella forma del sistema familiar), de
la reglamentacin y estabilidad de las relaciones
sexuales (Gramsci, 1975:299).
5
Mediante la intervencin de Harry Bennet, la
Ford Motor Company pas del control en la es-
fera de la produccin inmediata por medio del
cdigo fabril, al control de la circulacin, del con-
sumo y de la vida cotidiana del trabajador. En
1930, en las fbricas de Ford se expidi un edic-
to que prohiba, bajo amenaza de despido, beber
alcohol en pblico o en privado; por otro lado,
se lleg al lmite de investigar qu marca de au-
tos compraban los obreros de las plantas Ford, y
a recomendarles que, de usar marcas ajenas,
stas fueran sustituidas por un auto Ford. Esta si-
tuacin gener una acusacin del Wall Street Jo-
urnal sobre las llamadas ventas forzadas de la
Ford Motor Company (Sward, 1975:314). Henry
Ford parti de la racionalizacin y del incremen-
to de la productividad en el proceso de trabajo
de inspiracin y origen taylorista y, desde all,
pretendi organizar la sociedad en concordan-
cia con las caractersticas de la organizacin de
la produccin de sus plantas.
Taylorismo en la industria automotriz
en Mxico, 1974-1982
En Mxico hace falta una investigacin que rastree
los orgenes de la implantacin del taylorismo.
Una cosa es cierta, las plantas ensambladoras de
autos que llegaron al pas a travs de la inver-
sin extranjera y como parte de los procesos de
internacionalizacin del capital, hoy conocidos
como globalizacin, trajeron consigo instalacio-
nes, equipo y formas de organizacin y gestin
de la produccin como el taylorismo y el fordis-
mo. Si bien las matrices de las multinacionales
en el pasado no enviaban las fases ms avanza-
das de sus procesos productivos, en las dcadas
recientes esa situacin ha cambiado. Durante los
aos ochenta haba tres tipos de plantas auto-
motrices en Mxico, clasifcadas de acuerdo con
el ao de su construccin y ciclo o fase tcni-
co-econmica en los que se incrustaban: 1) las
plantas del ciclo de inicio y consolidacin de la
industria automotriz en el pas, que se instalaron
entre 1930 y 1954; 2) las del ciclo del desarro-
llo estabilizador, que llegaron en la dcada de
los sesenta, y las del ciclo de descentralizacin y
exportacin, que se instalaron entre 1970 y 1985
(Quiroz, 2004:92). En el periodo que abarca esta
ltima fase, coexistan diferentes tecnologas y
formas de gestin del trabajo y de la produccin.
El arribo de sus procesos productivos ya no fue
como en el pasado. Las plantas del ciclo ms
reciente llegaron con tecnologas y formas de
organizacin del trabajo de punta, similares a las
que se instalaban en Estados Unidos y Canad. A
pesar de la diversidad de sus antigedades, equi-
pos y tcnicas de administracin del trabajo,
durante el periodo de 1970-1985, en las plantas
del sector que combinaban tecnologas de los
tres ciclos productivos mencionados, con sus
respectivas adecuaciones a la realidad produc-
tiva del pas, predominaban el taylorismo y el
fordismo.
Una encuesta realizada por la Facultad de
Contadura y Administracin sobre el taylorismo
y el uso de las tcnicas de tiempo y movimientos
en las empresas Chrysler de Mxico; Ford Mo-
tor Company, S.A.; General Motors de Mxico;
Taylorismo, fordismo y administracin cientfca en la industria automotriz, pp. 75-87
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Nissan Mexicana; Vehculos Automotores Mexi-
canos, S.A., y Diesel Nacional
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durante 1974,
arroj los siguientes resultados:
a) Todas las empresas aceptaron que usa-
ban, en forma generalizada, la tcnica
de tiempos y movimientos (Girn Prez,
1974:20-22). En lo que se refere a Diesel
Nacional, si observamos las ltimas trans-
formaciones y estudios que realizaban sobre
su productividad, deducimos que tambin
utilizaba el taylorismo en sus procesos de
produccin (Annimo, 1976:28), combina-
do con formas mixtas de participacin en la
gestin de la produccin impulsadas des-
de la gerencia, denominadas comits de
fbrica.
b) Entre los objetivos que se perseguan al re-
currir a estas tcnicas, se mencionaron los
siguientes: deteccin de fugas por operacio-
nes innecesarias, clculo de efciencia, ra-
cionalizacin en gasto de fuerza de trabajo,
bsqueda de especializacin y reduccin
de costos (Girn Prez, 1974:27).
c) Sobre el lugar donde se planeaban las for-
mas para la implementacin del taylorismo,
la contestacin fue que se desarrollaban en
los pases de origen de las multinacionales
(Girn Prez, 1974:30). Sin embargo, debi-
do a la dinmica de la industria, considero
que esta situacin ha cambiado, y que si
bien el origen de los planes y las tcnicas
de produccin est en los pases donde ra-
dican las matrices, es necesario que antes
de su aplicacin se realicen experimentos
que permitan la adaptacin y el ajuste de
las tcnicas a la realidad del pas en que se
van a aplicar. Estos ajustes dependen de la
escala de la produccin, del grado de de-
sarrollo capitalista del pas donde se van a
aplicar y, sobre todo, del conocimiento del
proceso productivo y del grado de organi-
zacin de la clase obrera que es la princi-
pal afectada con esas tcnicas.
d) La resistencia a la descalifcacin, a la espe-
cializacin del trabajo, a la divisin del tra-
bajo y al cronometraje que incrementaban
la plusvala relativa de las ensambladoras
no tard en aparecer. El conficto individual
y sindical que provocaba la administra-
cin cientfca del trabajo, al cual hacen
mencin los encuestados (jefes de departa-
mentos relacionados con la administracin
del trabajo en las plantas ensambladoras),
fue resumida por los autores, de la siguiente
forma:
los confictos sindicales [] se presentan en un
alto porcentaje [] debido principalmente a la
actitud reacia del trabajador frente al cambio, ya
que est acostumbrado a realizar su trabajo en
cierto modo y en cierto tiempo, y siente temor
e inquietud de no poder realizarlo en la nueva
forma dentro del tiempo determinado por el es-
tudio; al mismo tiempo cree que va a ser explo-
tado, pues se le aumentar la carga de trabajo;
su actitud defensiva ante este cambio lo orilla a
disminuir su ritmo de trabajo, lo cual redunda en
perjuicio de la empresa. Por otra parte, los sin-
dicatos no cuentan con los tcnicos capacitados
en esta materia, y aceptan los argumentos de sus
afliados, provocando de esta manera confictos
sindicales (Girn Prez, 1974:32).
ste es un ejemplo de la visin de tcnicos y
profesionistas sobre la situacin del taylorismo
en esta industria que, al mismo tiempo, refeja
cmo los trabajadores reaccionan ante dicha for-
ma de gestin de la produccin. Bastaba ver des-
de otra perspectiva las siguientes aseveraciones
presentadas, para comprender que la actitud
reacia del trabajador frente al cambio (Girn
Prez, 1974:33) tena fundamento; que cuando
el obrero cree que va a ser explotado [con las
tcnicas tayloristas] pues se le aumentar la car-
ga de trabajo (Girn Prez, 1974:34), los en-
cuestados estaban en lo cierto y que, cuando el
obrero, en respuesta silenciosa y preventiva al
cronometraje de su tareas, disminuye su ritmo
de trabajo (Girn Prez, 1974:34), slo ejercan
una forma legtima de defensa ante la organiza-
cin taylorista del trabajo.
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Crisis, transformaciones y capacidad de
adaptacin del taylorismo y el fordismo
En los aos ochenta del siglo XX, algunos autores
pensaban que haba continuidad entre tayloris-
mo y fordismo, posicin que comparto. Otros
iban ms all y le impriman a la historia de las
ideologas directorales o formas de adminis-
tracin cientfca de la produccin y el trabajo
una forzada evolucin lineal, cayendo en cier-
to determinismo y en una visin teleolgica del
desarrollo de la organizacin de la produccin.
Siguiendo el curso de estos razonamientos, cual-
quier modifcacin en la organizacin del traba-
jo en la fbrica se tendra por prevista o como
consecuencia lgica de un proceso lineal, del
cual surgiran un neotaylorismo y un neofordis-
mo (Aglietta, 1979:99). Sin negar la importancia
de aportaciones de Taylor y Ford que llegan a te-
ner el rango de principios inherentes a cualquier
organizacin del trabajo contemporneo, en su
desarrollo ulterior hay rupturas, discontinuidades
y retrocesos. Taylorismo, fordismo o cualquier
otra forma de gestin de la produccin, involu-
cran clases, estratos o grupos de estatus; repre-
sentan verdaderas relaciones sociales complejas
y, por lo tanto, son contradictorias y sus acciones
no son unilaterales o rectilneas, estn sujetas a
los bamboleos, frenos, retrocesos, avances y
rupturas que les impone el enfrentamiento en el
conficto de clases a nivel fabril, la competencia
entre los propios empresarios, las naciones o la
presencia de factores ajenos al propio proceso
de produccin.
En las dcadas de los sesenta y setenta, el
ausentismo, el sabotaje y el turn-over suma
de acciones individuales no convenidas colec-
tivamente y en ocasiones sin premeditacin,
representaron una muestra del rechazo social
al taylorismo, forzaron la renovada refexin y
pusieron en crisis la administracin cientfca,
como deca Pino Ferraris en los aos ochenta:
En momentos econmicamente crticos y en fa-
ses de alta confictualidad social, el gobierno del
trabajo recupera su centralidad obligando a las
disciplinas universales a movilizarse. Esto legiti-
ma hablar de crisis de la civilizacin, fn de una
poca, declinacin de la tica protestante del
trabajo. Aparece as la contradiccin de la coinci-
dencia de marginalidad y centralidad del gobierno
del trabajo en esta sociedad. La fase actual de
crisis del taylorismo representa precisamente
uno de estos momentos en que la cuestin de la
organizacin del trabajo ya no es controlable con
las categoras del scientifc management y corre
el riesgo de ser confada al tratamiento de una
especie de flosofa (Ferraris, 1980:1).
El taylorismo dio lugar a un cuerpo de tcnicas
que surgieron y se desarrollaron en momentos
histricos determinados. Desde 1914 se inici
la batalla contra los excesos del taylorismo y
el fordismo. El ciclo de luchas se inaugur en
Estados Unidos con el ausentismo laboral y el
turn over. Ms tarde, espordicamente, al sabo-
taje y al ausentismo se uniran los paros y las
huelgas salvajes: taylorismo y fordismo estaban
siendo cuestionados. En los aos treinta surgen
propuestas reformadoras en la administracin
de la produccin. Se reinici el desarrollo de la
psicologa industrial, cuyo promotor inicial, H.
Munstemberg, haba aplicado la psicologa a los
procesos de seleccin de personal entre los tra-
bajadores de plantas productoras de motores y
entre las operadoras de telfonos a principios del
siglo XX. Posteriormente, Elton Mayo ampli el
uso de la psicologa y la introdujo directamente
en el proceso de produccin. Ante el rechazo
obrero al trabajo taylorista y fordizado, Mayo,
en sus primeros estudios, buscaba resolver el pro-
blema de la alta rotacin de personal (turn over)
en una fbrica de la industria textil de Filadelfa
durante 1923. Dicha rotacin era un refejo del
descontento no expreso contra el lado negativo
de la administracin cientfca del trabajo. La so-
lucin a esta cuestin fue la introduccin de las
pausas de descanso. Ms tarde, en la Western
Electric Company, Mayo realiz experimentos
que lo llevaron a concluir que se poda aumen-
tar la productividad sin modifcar o aumentar el
capital constante. Elton Mayo enfoc sus modi-
fcaciones al proceso laboral, centrndose en los
trabajadores y sus necesidades subjetivas, con-
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virtindose en el principal precursor de las lla-
madas relaciones humanas (Mayo, 1972).
Por aquellos aos (1923-1933), Mary Parker
Follet elaboraba sus tesis sobre el papel del Esta-
do en la administracin de la sociedad, el con-
ficto constructivo, el liderazgo no autocrtico
y el control y la planifcacin del conficto. Su
lema fue: la fnalidad del control no es confron-
tarse a una situacin explosiva, sino crear una
situacin sin explosividad (Mills, 1978:253). En
sus refexiones estn presentes los esbozos de lo
que sera Estado-plan que surgi con la crisis de
1929 y que Keynes coadyuv a construir. Los
aos treinta fueron los aos del New Deal ameri-
cano, del Plan Sexenal en Mxico, de los Planes
Quinquenales en la URSS. Fueron los aos de la
transformacin mundial del Estado capitalista,
el laissez-faire haba quedado temporalmente
atrs. La organizacin del trabajo y la produc-
cin se modifcaron, y en poco tiempo el obre-
ro masifcado surgido del capitalismo de masas,
uniformado y mvil comenz a desestabilizar la
produccin. Las huelgas salvajes de la industria
automotriz norteamericana en 1956 inauguraron
un nuevo ciclo de luchas proletarias. En esas ba-
tallas, los obreros de la lnea de montaje pasaron
por encima de sus sindicatos burocratizados, lu-
charon por aumentos salariales, contra la velo-
cidad de la cadena y pusieron por primera vez
en jaque la era del taylorismo. Los obreros de
la Renault en el 68 francs, los automotrices y
metalmecnicos en el caliente otoo italiano de
1969, los metalrgicos del ABC paulista en Bra-
sil, y los metalmecnicos y obreros de las ensam-
bladoras en el Cordobazo argentino, mostraban
en conjunto, entre otras cosas, el rechazo a la ra-
cionalizacin taylorista y fordiana aplicada a la
simplifcacin, divisin y aceleracin del ritmo
de trabajo en las ensambladoras, y algo ms.
A manera de conclusin
A partir de los aos ochenta vino la reestructu-
racin del comando empresarial en los centros
laborales y, con ella, los despidos, la relocali-
zacin de las fbricas, su trasformacin interna
y la proliferacin de nuevas formas de gestin
y administracin de la produccin. A la derrota
de esa clase obrera masifcada, estandarizada,
taylorizada, le siguieron los debates acadmi-
cos sobre el postfordismo y el postaylorismo. En
el mundo y en Mxico se criticaron las visiones
y crticas obreristas del taylorismo y el fordis-
mo, por unilaterales, deductivas y escatolgicas,
anunciando el surgimiento de nuevas formas de
gestin: toyotismo, job enrichment, just in time,
crculos de calidad y un largo etctera. Los estu-
dios de caso que pretendan superar las genera-
lidades de investigaciones del pasado inmediato
cayeron en la singularidad extrema, obreristas
y cientfcos reiniciaron bsquedas paralelas de
defniciones precisas de trminos y neologismos;
o refexiones sobre las nociones o conceptos que
sustituiran el taylorismo y el fordismo, como
nuevas categoras predominantes
7
que refejaran
los todos parciales de los estudios de caso. Se
gan en el conocimiento de las partes, se perdi
en las referencias al todo. Sin darnos cuenta, nos
alienamos en discusiones acadmicas mientras,
afuera del campus, la fexibilidad cuestionaba la
rigidez del taylorismo, pero ste no desapareca
del todo.
Segn la investigadora Elodie Sgal, en las
refexiones actuales sobre el tema hay dos ver-
tientes. Unos plantean que hay una pluralidad
y mezcla de modelos productivos dominantes;
otros, que el taylorismo todava domina la or-
ganizacin del trabajo (Sgal, 2010:1). Por otro
lado, la misma autora expresa, a partir de sus
pesquisas en 20 empresas multinacionales, que
surge un modelo neofordista que ejerce un im-
pacto directo sobre la gestin de los recursos
humanos (Sgal, 2010:1). En suma, las islas de
produccin parecan ser una superacin de la
divisin del trabajo taylorista en la cadena pro-
ductiva fordiana, y sin embargo la cadena de
montaje reapareca en los equipos autnomos
de ensamble de autos. La realidad contempor-
nea super algunas limitaciones del taylorismo y
el fordismo, pero estos, como la racionalizacin
misma, aunque posmoderna, no desaparecieron.
Como no desaparece la extraccin de plusvala.
El taylorismo, como el dinosaurio del cuento de
Augusto Monterroso, aunque han pasado mu-
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chos aos, todava est ah, dentro de la fbrica
o en la organizacin y administracin del trabajo
de servicios o, incluso, del posmoderno traba-
jo inmaterial. Ni el taylorismo ni el fordismo han
muerto, slo se reciclan, subsumen y combinan
con otras formas de organizacin y gestin de la
produccin.
Notas
1
Aunque el autor menciona que las ganan-
cias de la Carnegie Steel Co. en 17 aos se
elevaron de 27 000 000 a 1 060 000 000 de
dlares, hay que tomar en cuenta que esta
empresa fue la primera en usar en EUA la tec-
nologa Bessemer.
2
Henry Ford antecede a Mary Parker Follet y
a John Maynard Keynes cuando pugna por
una produccin y un consumo de masas en
el que participe el mayor nmero de perso-
nas. Busca medidas generales que permitan
limitar las contradicciones de clase a travs
de un control por parte del empresario priva-
do del ciclo produccin-reproduccin. Los
planteamientos del reconocimiento del con-
ficto y de la crisis regulada sern retomados
por Mary P. Follet y John M. Keynes, slo
que ellos depositarn en el Estado las funcio-
nes de planifcacin y regulacin del ciclo
global del capital (Mills, 1978:247-254).
3
La infuencia de Taylor entre los tcnicos y
dueos de empresas industriales era un he-
cho. Taylor haba estado en Detroit en 1909
dando conferencias a tcnicos de la empre-
sa automotriz Packard Motor Car Co. En
1914 retorn a la capital mundial del auto
por invitacin del Bur Local de Comercio,
y su audiencia const de 600 capataces y
superintendentes trados todos de las fbri-
cas automotrices de la regin (Friedmann,
1977:126).
4
Antes de que la Ford utilizara la cadena de
montaje, las empacadoras de carne de Chi-
cago usaban una cadena continua area en
la lnea de desensamble o desmontaje
de cortes y piezas de animales (Sward, Keith,
1975:37).
5
Los contenidos del parntesis son extrados
del propio Gramsci, redactados por m para
dar continuidad a la idea de la cita.
6
El estudio no contiene informacin sobre
Dina (empresa que antes funcionaba a Die-
sel Nacional y a Renault Mexicana), debido
a que, en el momento de la encuesta (1974),
la empresa se encontraba en huelga. De
cualquier manera, a partir de fuentes alterna-
tivas se comprueba la utilizacin de tcnicas
tayloristas en esta empresa.
7
Un hallazgo relacionado con este tema sur-
gi de una larga pltica con un economista
industrial incrustado en una planta de la Ge-
neral Motors hoy desaparecida, quien, entre
otras cosas y con otras palabras, me dijo: En
la produccin no nos detenemos a defnir
puntualmente si es taylorista, fordista, pos-
taylorista o posfordista. Las necesidades de
la produccin requieren de su combinacin.
No hay fbricas ni departamentos puramen-
te fordistas, o puramente toyotistas, o nica-
mente tayloristas. Lo nuevo no desplaza a lo
viejo si no hay una razn econmica que
lo amerite, si lo viejo sigue siendo rentable,
se combina con lo nuevo igualmente renta-
ble (Espinosa, 1994).
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