Seis reglas

para pronosticar
con exactitud
por Paul Saffo
Julio 2007
Reimpresin r0707k-e
El objetivo de hacer pronsticos no es predecir el futuro
sino decir lo que usted necesita saber para tomar
decisiones signicativas en el presente.
n los ccteles, las personas siempre me piden con-
sejos sobre las inversiones, y despus quieren saber
cmo han resultado mis predicciones. Sus peticiones
revelan la percepcin comn pero fundamentalmente err-
nea de que los pronosticadores hacen predicciones. No las
hacemos, por cierto: las predicciones slo son posibles en un
mundo en el que los eventos estn predestinados y donde las
acciones del presente no pueden inuenciar los resultados
del futuro. se es el mundo del mito y la supersticin. El
mundo que habitamos es muy distinto, son pocas las cosas
que son seguras, nada est predestinado, y lo que hacemos en
el presente afecta la forma en que los acontecimientos se de-
sarrollan, a menudo de maneras signicativas e inesperadas.
El rol del pronosticador en el mundo real es muy distinto
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Seis reglas
para pronosticar
con exactitud
del de un vidente mtico. La prediccin tiene que ver con la
certeza futura; los pronsticos examinan cmo las tenden-
cias ocultas en el presente sealan cambios posibles en el
curso de las empresas, las sociedades o del mundo en general.
Entonces, el objetivo primario de los pronsticos es iden-
ticar el rango completo de posibilidades, no un conjunto
limitado de certezas ilusorias. Si un pronstico especco
resulta ser preciso es slo una parte del conjunto; despus de
todo, hasta un reloj descompuesto acierta dos veces al da.
Por sobre todo, la tarea del pronosticador es trazar un mapa
de la incertidumbre, porque en un mundo donde nuestras ac-
ciones en el presente inuyen en el futuro, la incertidumbre
equivale a oportunidad.
A diferencia de la prediccin, un pronstico debe tener
por Paul Saffo
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una lgica. Eso es lo que eleva a los pronsticos por sobre
el oscuro reino de la supersticin. El pronosticador debe ser
capaz de articular y defender esa lgica. Es ms, el consumi-
dor del pronstico debe entender lo suciente del proceso y
de la lgica de los pronsticos como para hacer evaluaciones
independientes de su calidad, y para sopesar adecuadamente
las oportunidades y riesgos que presentan. El consumidor
sabio de un pronstico no es un espectador conado sino un
participante y, sobre todo, un crtico.
Incluso despus de separar a los pronosticadores de los
videntes y profetas, usted todava debe distinguir entre bue-
nos y malos pronsticos, y aqu es donde entra este artculo.
En las pginas siguientes, tratar de desmiticar el proceso
de pronosticacin para que usted pueda convertirse en un
consumidor de pronsticos ms sosticado y participativo,
en lugar de ser un receptor pasivo. Ofrezco un conjunto de
reglas simples y de sentido comn que usted puede usar para
embarcarse en un viaje de descubrimiento con los pronosti-
cadores profesionales. Ms importante, espero brindarle las
herramientas para que evale los pronsticos por s mismo.
REGLA 1> Dena un cono de incertidumbre
Como tomador de decisiones, en ltima instancia usted debe
conar en su juicio e intuicin. No hay forma de evitarlo en
este mundo de incertidumbre. Pero los pronsticos ecaces
proporcionan un contexto esencial que da forma a su intui-
cin. Amplan su comprensin revelando las posibilidades
pasadas por alto y exponiendo los supuestos no examinados
respecto de resultados deseados. Al mismo tiempo, reducen
el espacio de decisin en el que debe ejercer su intuicin.
Visualizo este proceso como trazar un mapa del cono de
incertidumbre, una herramienta que utilizo para delinear las
posibilidades que se extienden desde un momento o evento
especco. El trabajo del pronosticador consiste en denir un
cono de forma que ayude al tomador de decisiones a ejercer
su juicio estratgico. Muchos factores se toman en cuenta al
delinear el cono de incertidumbre, pero el ms importante es
denir su amplitud, que es un indicador de la incertidumbre
general. Otros factores las relaciones entre los elementos,
por ejemplo, y la lista de resultados posibles tambin de-
ben ser considerados cuando se elabora un pronstico, pero
el primer paso crucial es determinar la amplitud del cono.
Imagine que es 1997, el Prius acaba de salir a la venta en
Japn y usted est pronosticando el futuro del mercado de
los automviles hbridos en EE.UU. Los factores externos por
considerar seran las tendencias del precio del petrleo, las
actitudes de los consumidores respecto del medioambiente,
adems de factores ms generales como las tendencias eco-
nmicas. Dentro del cono estaran factores como la posible
aparicin de las tecnologas rivales (por ejemplo, celdas de
Paul Saffo (paul @saffo.com) es un pronosticador residente en Sili-
con Valley, en California
combustible) y la creciente preferencia de los consumidores
por los autos pequeos (como los Mini). En los mrgenes del
cono estaran los imponderables como los ataques terroristas
o una guerra en Medio Oriente. sos son slo algunos ejem-
plos representativos (vea el recuadro Cmo trazar el mapa
del cono de incertidumbre).
Dibujar un cono demasiado estrecho es peor que dibujar
uno demasiado ancho. Un cono ancho lo deja con mucha
incertidumbre, pero la incertidumbre es una amiga pues
va de la mano con la oportunidad, como bien sabe todo
asegurador. El cono puede estrecharse con renamientos
sucesivos. De hecho, los buenos pronsticos son siempre un
proceso iterativo. Denir un cono ancho al comienzo maxi-
miza su capacidad de generar hiptesis sobre los resultados
y las respuestas nales. Por el contrario, un cono demasiado
estrecho deja el camino abierto para sorpresas desagradables
y evitables. Peor an, podra hacerlo perder las mejores opor-
tunidades a su alcance.
El arte de denir los bordes del cono descansa en distin-
guir cuidadosamente entre lo altamente improbable y lo
descabelladamente imposible. Las anomalas que podran
ser imponderables o sorpresas son las que denen los bor-
des. Una buena frontera es aquella compuesta por elementos
que yacen en los irregulares lmites de la plausibilidad. stos
son resultados que podran ocurrir pero que son demasiado
incmodos siquiera de contemplar.
Las anomalas ms comnmente consideradas son los im-
ponderables. stos son tendencias o eventos con pocas pro-
babilidades de ocurrencia (bajo 10%) o con probabilidades
que simplemente no se pueden cuanticar pero que, si los
eventos llegaran a suceder, podran tener un impacto despro-
porcionadamente grande. Mi ejemplo favorito de un impon-
derable, porque su probabilidad es tan incierta y su impacto
tan grande, es el descubrimiento con evidencia en ondas de
radio de que existe vida inteligente en algn otro lugar del
universo. Nadie sabe si alguna vez recibiremos un mensaje
(los radioastrnomos han estado escuchando desde los 50),
pero si ocurriera, remecera amplia e impredeciblemente
la mentalidad de nuestra poca. Un tercio de la poblacin
mundial probablemente adorara a esas inteligencias remo-
tas, otro tercio querra conquistarlas y el tercio restante (los
lectores de esta revista) querran hacer alguna investigacin
de mercado extraterrestre y venderles algo.
Lo complicado de los imponderables es que es difcil para
un pronosticador reconocer cabalmente las posibilidades bi-
zarras sin perder a su audiencia. El problema y la esencia
de lo que hace difcil la pronosticacin es que la naturaleza
humana est programada para aborrecer la incertidumbre.
Nos fascina el cambio, pero en nuestro esfuerzo por evitar
la incertidumbre desechamos las anomalas por completo o
intentamos convertirlas en las certezas que no son. Eso fue
lo que pas con el problema Y2K en los aos antes del 1 de
enero de 2000. Las opiniones se agrupaban en los extremos;
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Sei s regl as para pronosti car ef i cazmente
un grupo descartaba los calamitosos vaticinios mientras que
otro acumulaba suministros para la supervivencia. La pos-
tura correcta hacia Y2K era que se trataba de un impondera-
ble, es decir, un evento con alto impacto potencial pero pocas
probabilidades de ocurrencia, gracias al arduo trabajo de le-
giones de programadores que repararon el antiguo cdigo.
El resultado de que no ocurriera nada con Y2K fue que
muchas personas concluyeron que haban sido vctimas de
alguien que grit viene el lobo y, como consecuencia, re-
chazaron la posibilidad de que alguna vez ocurriera otro
imponderable. Lo improbable se volvi inconcebible, y como
resultado, el 9/11 fue una sorpresa mucho mayor de lo que
debi ser. Despus de todo, los aviones comerciales dirigidos
contra monumentos eran el material de las novelas de Tom
Clancy en los 90 (inspirado por Clancy, ayud a escribir un
guin para la Fuerza Area de EE.UU. que empezaba con un
avin dirigido hacia el Pentgono), y todo el mundo sabe
que los terroristas tenan una antipata muy personal hacia
el World Trade Center. Y las pocas personas que tomaron en
serio este imponderable fueron prcticamente ignoradas por
quienes debieron estar ms atentos.
Siendo como es la naturaleza humana, es igual de posible
que respondamos de forma exagerada ante un imponderable
inesperado viendo imponderables nuevos en todas partes.
Eso es peligroso porque puede llevarnos a dibujar un cono
hueco, con los bordes atiborrados de anomalas distractoras
y el centro de probabilidades ignoradas. En consecuencia, no
se concentre en los bordes con exclusin del centro o ser
sorprendido por una certeza que pas por alto. Sobre todo,
plantee preguntas difciles sobre si un aparente impondera-
ble merece ser colocado ms cerca del centro.
REGLA 2> Busque la curva en S
Los cambios importantes rara vez ocurren en lnea recta. Los
desarrollos ms importantes normalmente siguen la curva
en S de una ley de potencias: el cambio empieza lenta e
incrementalmente, avanza tranquilamente para luego ex-
plotar sbitamente, hasta que nalmente se nivela e incluso
empieza a bajar.
La madre de todas las curvas en S en los ltimos 50 aos
es la curva de la Ley de Moore, el nombre que se le dio a la
brillante conjetura de Gordon Moore de 1965 que seala que
la densidad de los circuitos de las obleas de silicio se duplica
cada 18 meses. Todos podemos percibir las consecuencias de la
Ley de Moore en las extravagantes sorpresas que nos brind la
revolucin digital que nos rodea. Por cierto, la curva de la Ley
de Moore an se est desplegando todava es una J con
el punto ms alto de la S fuera de vista. Pero nalmente se
nivelar, al menos en lo que se reere a la densidad de los cir-
cuitos de silicio. Pero incluso en esto, es seguro que los ingenie-
ros sustituirn materiales portadores ms densos de circuitos
(como materiales biolgicos o a escala nanomtrica) a medida
que cada nuevo material alcance la saturacin, de modo que
la forma ms amplia de la curva de la Ley de Moore (densidad
independientemente del material) seguir creciendo durante
algn tiempo. Esta singularidad revela otra caracterstica im-
portante de las curvas en S cuando estn emergiendo, que
es que son de naturaleza fractal. Las curvas muy grandes y
ampliamente denidas estn compuestas de otras curvas en
S, ms pequeas, mejor denidas y vinculadas entre s. Para
un pronosticador, el descubrimiento de una curva en S emer-
gente debera hacerle sospechar que una curva ms grande e
importante merodea en las sombras. Si no ve la gran curva,
su estrategia podra ser como pescar pececillos cuando se est
parado sobre una ballena.
El arte de la pronosticacin est en identicar una curva
en S cuando comienza a emerger, mucho antes de su punto
de inexin. La parte difcil de las curvas en S es que inevita-
blemente nos invitan a enfocarnos en el punto de inexin,
el momento dramtico del despegue cuando se hacen las
fortunas y comienzan las revoluciones. Pero el pronosticador
astuto mirar a la izquierda de la curva con la esperanza de
identicar los inevitables precursores del punto de inexin.
Piense en el viaje de Coln en 1492. Su descubrimiento cae
justo en el punto de inexin de las exploraciones occiden-
tales. Coln no fue el primer explorador del siglo 15 en lle-
gar al Nuevo Mundo, fue el primero en regresar, y lo hizo
en el momento en que su descubrimiento cay como una
chispa en la yesca econmica de una Europa recientemente
emergente, lanzando a miles y miles de embarcaciones hacia
occidente. Si hubiera prestado atencin a los viajes previos y
menos exitosos, un buen pronosticador habra visto que era
el momento preciso para un punto de inexin y habra po-
dido aconsejar a los portugueses de que rechazar la peticin
de Coln no era una decisin prudente.
Irnicamente, los pronosticadores pueden equivocarse
ms que los observadores ordinarios cuando se trata de an-
ticipar puntos de inexin. La gente comn simplemente se
sorprende cuando un punto de inexin parece surgir de la
nada, pero los innovadores y los futuros pronosticadores que
vislumbran la lnea recta del comienzo de la curva en S, a me-
nudo calculan mal la velocidad con la cual llegar el punto de
inexin. Como me dijo hace tres dcadas el futurlogo Roy
Amara, hay una tendencia a sobreestimar el corto plazo y sub-
estimar el largo plazo. Nuestras esperanzas nos hacen concluir
que la revolucin llegar de un da para otro. Luego, cuando
la fra realidad no cumple nuestras expectativas exageradas,
nuestra decepcin nos lleva a concluir que la esperada revolu-
cin no ocurrir nunca, justo antes de que ocurra.
Una razn detrs de los clculos errneos es que el lado
izquierdo de la curva en S es mucho ms largo de lo que se
imagina la mayora de la gente. La televisin tard 20 aos,
incluyendo los aos de la guerra, en pasar de ser una inven-
cin en los 30 a su despegue a comienzos de los 50. Incluso
en ese semillero de cambios rpidos que es Silicon Valley, la
mayora de las ideas tardan 20 aos en convertirse en xitos
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Sei s regl as para pronosti car ef i cazmente
Un cono de incertidumbre delinea las
posibilidades que se extienden desde
un momento o evento especco.
El factor ms importante al trazar el
mapa de este cono es denir su am-
plitud, que es una medida de la incer-
tidumbre general. En otras palabras,
el pronosticador determina el rango
de eventos o productos que el cono
debera abarcar. Dibujar el cono es
un proceso dinmico, y lo que vemos
aqu es slo una iteracin.
Tomemos el caso de los produc-
tos robots, que han hecho furor es-
pordicamente desde mediados de
los 80. Los eventos antes de 2007
indican que la actividad en esa rea
est creciendo, y parece que es slo
cosa de tiempo para que el sector
despegue, como lo hicieron las PC
y la Web a mediados de los 80 y 90,
respectivamente.
Al dibujar este cono, mi primer
paso fue hacer la distincin entre
los robots pensados como electro-
domsticos y los robots pensados
como entretenimiento, representada
por una lnea punteada en el medio
del cono. Mientras ms cerca de la
lnea punteada se encuentre un pro-
ducto o evento, ms tiene en comn
con la categora al otro lado de la
lnea. Los DARPA Grand Challenges,
que podran terminar siendo indica-
dores de vehculos robticos para
carreteras, son proyectos militares
y por ello estn ubicados lejos de la
lnea punteada del medio del cono.
En el cuello del cono se encuentra
una especulacin clave: quin ser
el emprendedor que inicie la ebre
por los robots? Ms adentro en el
cono hay varios resultados posibles;
mientras ms cercanos al eje
principal del cono, ms altas son las
probabilidades de que esos hechos
ocurran. En los lmites del cono
estn los hechos menos probables
los imponderables que, si ocurren,
pueden ser elementos transforma-
dores (como la aparicin de acompa-
antes robticos inteligentes).
Note que he dejado bastante
espacio en blanco, que es donde
quiero agregar cosas a mi pronstico
o renarlo. Por sobre todo, los
pronsticos son para rayarlos ente-
ros, disentir con ellos y descartar-
los, y para reemplazarlos por otros
nuevos y mejores.
2002 2005 2007 2010 2015
Robots mayordomos
para la tercera edad
Electrolux
Trilobite
Roomba
(VARIAS ASPIRADORAS ROBTICAS)
Mercado
de consumo
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I
C
O
S
Robosapien Lego
Mindstorms
Retiro
de Aibo
de Sony
Aparece el
Steve Jobs
de los robots
Acompaantes
robticos
inteligentes
I&D
corporativo
Asimo de Honda corre
en una feria de
electrnicos para el
consumidor
Debuta
Asimo de
Honda
(VARIOS JUGUETES ROBTICOS)
Pony
robtico
Butterscotch
de Hasbro
Militar/
Industrial
Dispositivos
robticos para
carreteras
DARPA
Grand
Challenge III
DARPA
Grand
Challenge I
DARPA
Grand
Challenge II
Robots
de peluche
Electrodomsticos
robticos
Robots
domsticos
Mascotas
robticas
Cmo trazar el mapa del cono de incertidumbre
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Sei s regl as para pronosti car ef i cazmente
y hasta tienden a rechazar. Debido a nuestra aversin hacia
la incertidumbre y a nuestra preocupacin con el presente,
tendemos a ignorar los indicadores que no se ajustan a cate-
goras conocidas. Pero, por denicin, nada verdaderamente
nuevo calzar con las categoras existentes.
Un ejemplo clsico son las primeras ventas de los per-
sonajes y objetos in-game del juego online EverQuest en
eBay a nes de los 90. Aunque eBay prohibi estas ventas
en 2001, stas anticiparon el reciente crecimiento explosivo
del comercio en Second Life, el mundo virtual de Linden
Lab donde los miembros crean avatares (alter egos digita-
les) en 3-D. Mediante sus avatares, los miembros participan
en actividades sociales, incluyendo la creacin y venta de
objetos virtuales usando una moneda (los dlares Linden)
que puede cambiarse por dlares reales de muchas maneras.
Actualmente, hay aproximadamente 12 millones de personas
suscritas que participan en simulaciones de mundos virtua-
les como Second Life que tienen un impacto medible en d-
lares. Las transacciones reales relacionadas con Second Life y
otras simulaciones online se estiman en US$ 1.000 millones
al ao. No est claro en qu terminar todo esto, pero indu-
dablemente constituye una enorme curva en S.
La mayora de las veces, los indicadores parecen meras cu-
riosidades excntricas o, peor, fallas, y as como nos disgusta
la incertidumbre, rehuimos a las fallas y las anomalas. Pero
si usted quiere buscar aquella cosa que llegue de la nada y
a paso acelerado en los prximos aos y cambie su negocio,
busque los fracasos interesantes, las ideas inteligentes que
parecieron perderse en el camino.
Volvamos a Second Life. Su primer antecedente grco
fue Habitat, un entorno online desarrollado por Lucaslm
Games en 1985. Aunque las versiones sin grcos de las di-
mensiones de usuarios mltiples (MUD, por sus siglas en
ingls) fueron un exitoso nicho de culto en su momento,
Habitat desapareci rpidamente, como tambin lo hizo una
serie de MUD con grcos desarrollados en los 80 y 90. Pero
a nes de los 90, la situacin cambi completamente, cuando
los juegos online para mltiples jugadores como EverQuest y
Ultima empezaron a despegar. Era slo cosa de tiempo para
que la curva en S que haba empezado con Habitat empezara
a crecer hacia los entornos sociales y los juegos. Los fundado-
res de Linden Lab irrumpieron en la escena con Second Life
en el momento justo y con la visin apropiada, es decir, que
el secreto del xito radicaba en la posesin de la propiedad.
(Sony se equivoc en este punto crucial e insisti en que todo
en EverQuest, incluso los objetos creados por los usuarios, era
propiedad de Sony, privando a EverQuest del descontrolado
crecimiento impulsado por las ventas de simulaciones de
mundos virtuales). Por consiguiente, aunque el crecimiento
explosivo de Second Life fue una sorpresa considerable para
muchas personas, desde la perspectiva de un pronosticador
lleg ms o menos a tiempo, casi 20 aos despus de que
Habitat apareciera brevemente antes de expirar.
repentinos. La Internet tena casi 20 aos de existencia en
1988, el ao en que comenz su dramtica carrera hacia la ex-
plosin puntocom en los 90. Una vez identicados los orge-
nes y la forma del costado izquierdo de la curva en S, siempre
ser ms seguro apostar a que los eventos se desarrollarn
lentamente en vez de concluir que un cambio sbito ota en
el aire. El mejor consejo que jams me han dado provino de
un ranchero que record un antiguo trozo de sabidura po-
pular: Muchacho, no creas que algo est cerca por el hecho
de que lo ves con claridad.
Una vez que llega el punto de inexin, las personas sue-
len subestimar la velocidad del cambio que se aproxima. El
hecho es que todos somos por naturaleza pensadores linea-
les, y los fenmenos regidos por el repentino y exponencial
crecimiento de las leyes de potencias nos toman por sorpresa
una y otra vez. Incluso si percibimos el inicio de un cambio,
instintivamente trazamos una lnea recta en diagonal a tra-
vs de la curva en S, y aunque nalmente llegamos al mismo
punto, nos perdemos tanto el avance lento al comienzo como
el crecimiento explosivo en el medio. El sentido de la oportu-
nidad, por supuesto, lo es todo, y Silicon Valley est plagado
de cadveres de empresas que confundieron la cercana de
algo y la claridad con que lo vean, y otras que evaluaron mal
la magnitud de la curva en S sobre la que se hallaban.
Recuerde tambin que las oportunidades suelen ser muy
diferentes de lo que predice la mayora, porque hasta los
escenarios futuros ms esperados suelen llegar de formas
sumamente inesperadas. A comienzos de los 80, por ejemplo,
los fabricantes de PC predijeron que en poco tiempo cada
hogar tendra una PC que las personas ocuparan para pro-
cesar textos y usar hojas de clculo o, posteriormente, para
leer enciclopedias en CD. Pero cuando las PC nalmente
fueron usadas en los hogares, fue para el entretenimiento,
no el trabajo, y cuando las personas nalmente consultaron
enciclopedias en pantalla una dcada despus de lo pensado
por los fabricantes de PC, las enciclopedias eran online. Las
empresas establecidas que vendan sus enciclopedias en CD
rpidamente quebraron.
REGLA 3> Acepte aquello que no encaja
El novelista William Gibson dijo alguna vez: El futuro ya
lleg. Slo que todava no est distribuido equitativamente.
La lnea ascendente de una curva en S emergente es como
una cuerda que cuelga desde el futuro, y ese evento curioso
que usted no puede sacar de su mente bien podra ser una
seal dbil de una curva en S, lejana y disruptiva para el sec-
tor, que est empezando a cobrar impulso.
Toda la parte de la curva en S a la izquierda del punto de
inexin est llena de indicadores, seales sutiles que cuando
se suman se convierten en sugerencias poderosas de lo que
vendr. La mejor manera para que los pronosticadores detec-
ten una curva en S emergente es sintonizndose con las cosas
que no encajan, cosas que las personas no pueden clasicar
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Sei s regl as para pronosti car ef i cazmente
sac. Esa leccin fue trgicamente resaltada cuando nueve
destructores estadounidenses encallaron en las costas del
centro de California la nebulosa noche del 8 de septiembre
de 1923.
Las naves perdidas eran parte de DesRon 11, una escua-
drilla de 14 embarcaciones que navegaba desde San Fran-
cisco a San Diego. En lugar de virar hacia el Canal Santa
Brbara, la escuadrilla, desorientada principalmente por
conar demasiado en la navegacin por estima del capitn,
termin en las rocas de Punta Pedernales varios kilmetros
al noroeste.
La escuadrilla haba navegado por estima la mayor parte
del recorrido, pero a medida que las naves se acercaban
al canal, el capitn de la escuadrilla recibi orientaciones
desde una estacin de direccin por radio en Punta Ar-
guello. La orientacin ubic a su nave, el Delphy, al norte
de su posicin estimada. Convencido de que sus clculos
estaban correctos, el capitn reinterpret la informacin de
orientacin recibida de manera que conrm su ubicacin
errnea y orden un brusco cambio de curso hacia la costa
que se acercaba velozmente. Nueve naves siguieron ese
desastroso curso.
Mientras tanto, a partir de sus propios clculos, los o-
ciales de cubierta del undcimo barco, el Kennedy, haban
concluido que estaban ubicados ms hacia el norte y ms
cerca de la costa de lo que estimaba el Delphy. El capitn no
estaba del todo convencido, pero la duda que albergaban los
ociales de cubierta era suciente para que apostara por algo
distinto; una hora antes del fatal viraje, orden un cambio
de curso que coloc a su barco a varios cientos de metros al
oeste de las embarcaciones que iban adelante, lo que per-
miti que el Kennedy y los tres barcos siguientes evitaran el
desastre.
La diferencia esencial entre las reacciones de los dos capi-
tanes fue que el capitn del Delphy ignor la evidencia que
anulaba los resultados de sus clculos y estrech su cono de
incertidumbre justo en el momento en que los datos clara-
mente indicaban lo contrario. En contraste, el capitn del
Kennedy hizo caso a las mltiples fuentes de informacin d-
bil y contradictoria, y concluy que la ubicacin de su barco
era mucho menos cierta de lo que se presuma. Apost que
as era y salv la nave.
En los pronsticos, como en la navegacin, muchos da-
tos dbiles pero interrelacionados son enormemente ms
conables que uno o dos puntos de informacin slida. El
problema es que los hbitos de investigacin tradicionales
estn basados en recolectar informacin slida. Y una vez
que los investigadores han pasado por el proceso de desarro-
llar una bella hiptesis, suelen ignorar cualquier evidencia
que contradiga su conclusin. Esta inevitable resistencia a
la informacin contradictoria es responsable en una medida
no menor de los procesos no lineales de los cambios de pa-
radigma identicados por Thomas Kuhn en su clsico La
Como ilustra el ejemplo de Second Life, los indicadores
vienen en grupos. He aqu otro buen ejemplo. Algunos lecto-
res recordarn el vendaval de noticias sobre los dos DARPA
Grand Challenges, en que inventores e investigadores fueron
desaados por el Departamento de Defensa de EE.UU. para
que disearan robots que pudieran competir en una carrera
de ms de 200 kilmetros en el desierto de Mojave. El primer
Grand Challenge, que ofreci un premio de US$ 1 milln, se
efectu en marzo de 2004. La mayora de los robots muri a
escasos metros de la lnea de salida, y slo uno avanz ms
de diez kilmetros en la carrera. La ambiciosa meta del Cha-
llenge pareca tan lejana como la cumbre del Everest. Pero
slo 19 meses despus, en el segundo Grand Challenge, cinco
robots completaron el recorrido. Es signicativo que 19 meses
es aproximadamente un periodo de duplicacin segn la Ley
de Moore.
Casi al mismo tiempo not que surgi repentinamente un
nuevo frenes por los robots, que fue descartado por muchas
personas como otra moda pasajera. En el centro de esta e-
bre estaba Roomba, una econmica (entre US$ 200 y 300)
aspiradora inteligente del porte de una pizza. Lo extrao es
que mis amigos con Roombas estaban tan entusiasmados con
estas mquinas como lo estuvieron con sus primeras Macs
de 128K; y, como ingenieros que son, nunca antes haban
mostrado inters alguno, y mucho menos entusiasmo, en po-
seer una aspiradora. Ms extrao an, le pusieron nombres
a sus Roombas, y cuando lo investigu con el fabricante de
Roomba, iRobot, me enter de que dos tercios de los propie-
tarios de Roombas le ponan nombres a sus aparatos y un
tercio confes haberlas llevado consigo de vacaciones o a la
casa de un amigo para mostrarla.
Por s sola, sta es slo una historia curiosa, pero si la
sumamos al xito del Grand Challenge, es otro indicador
persuasivo de que el punto de inexin de la robtica yace en
un futuro no muy lejano. La forma que tomar la revolucin
de la robtica en ciernes todava es demasiado incierta, pero
apuesto que ser recibida con los mismos ojos desorbitados
por la sorpresa y el mismo entusiasmo que alguna vez reci-
bieron a las PC a comienzos de los 80 y a la World Wide Web
a mediados de los 90. Es ms, no espere que esos robots sean
las mquinas inteligentes capaces de realizar muchas tareas
que aparecen en la ciencia ccin. Es ms probable que sean
como las Roombas, dispositivos ms modestos que hacen
bien una o dos tareas, o que simplemente sean objetos tier-
nos para mimar. Un indicador: los dueos de Roomba hoy
incluso pueden comprar ropa para sus robots!
REGLA 4> Sostenga opiniones fuertes con
debilidad
Uno de los errores ms graves que pueden cometer los pro-
nosticadores o los tomadores de decisiones es conar
demasiado en un pedazo de informacin que parece ser
slida slo porque refuerza la conclusin que l o ella ya
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Sei s regl as para pronosti car ef i cazmente
estructura de las revoluciones cientcas (FCE, 2000). Una vez
que una teora gana una aceptacin amplia, viene un largo
periodo de estabilidad en el que la teora permanece como
sabidura aceptada. En todo este tiempo, sin embargo, se
levanta evidencia contradictoria que nalmente resulta en
un cambio repentino.
Un buen pronstico es lo opuesto: es un proceso de opinio-
nes fuertes, sostenidas dbilmente. Si usted insiste en hacer
pronsticos, entonces hgalo seguidamente, y sea el primero
en probar que se equivoc. La forma de hacerlo es crear un
pronstico tan pronto sea posible y luego desacreditarlo con
datos nuevos. Supongamos que usted quiere saber sobre el
costo futuro del petrleo y su impacto en la economa. Al co-
mienzo, usted concluye que por sobre cierto precio, digamos
US$ 80 por barril, los consumidores estadounidenses respon-
dern como lo hicieron durante la administracin Carter,
abrigndose y conservando la energa. Su prximo paso ser
tratar de descubrir por qu esto podra no pasar (y hasta
ahora no ha pasado, tal vez porque los estadounidenses hoy
son ms prsperos y, tal como evidencian las fuertes ventas
de camionetas SUV en la ltima dcada, quizs el tema no
les preocupa lo suciente como para cambiar sus hbitos
slo sobre la base del costo hasta que el precio del crudo sea
mucho ms alto). Al formular una secuencia de pronsticos
fallidos lo ms rpido posible, usted puede renar sostenida-
mente el cono de incertidumbre hasta que sea capaz de fun-
damentar cmodamente una respuesta estratgica sobre un
pronstico contenido dentro de sus lmites. Tener opiniones
fuertes le da la capacidad de lograr conclusiones con rapidez,
pero sostenerlas dbilmente le permite descartarlas apenas
encuentre evidencia que las contradiga.
REGLA 5> Mire hacia atrs el doble de lejos de lo
que mira hacia adelante
Marshall McLuhan alguna vez observ que las personas sue-
len dirigirse hacia el futuro mientras miran por el espejo
retrovisor porque el pasado es mucho ms reconfortante
que el presente. McLuhan tena razn, pero si lo usamos
adecuadamente, nuestro espejo retrovisor histrico es una
extraordinaria herramienta de pronosticacin. Podemos usar
la textura de los hechos pasados para conectar los puntos de
los indicadores presentes y as trazar un mapa conable del
devenir del futuro, siempre y cuando miremos lo suciente-
mente hacia atrs.
Piense en la incertidumbre que se gener en Internet des-
pus de que revent la burbuja, con actores establecidos
como Google y Yahoo, nuevos jugadores emergentes, y los
medio tradicionales impresos y de televisin luchando por
un lugar. Parece desaar totalmente la categorizacin, y ni
hablar de la prediccin, hasta que uno mira cinco dcadas
atrs cuando a comienzos de los 50 aparecieron la TV y los
medios masivos impulsados por sta. El momento actual
exhibe paralelismos sorprendentes con ese periodo, y una
inspeccin de esas similitudes nos permite enfocar el paisaje
actual con rapidez y perspicacia: estamos en un momento en
que el viejo orden de los medios masivos est siendo reempla-
zado por un nuevo orden de medios personales, y los medios
tradicionales no son los nicos tratando de acomodarse. Los
jugadores de avanzada en la revolucin de la informacin,
desde Microsoft a Google, estn batallando igual de duro.
El problema con la historia es que nuestro amor por la
certidumbre y la continuidad a menudo nos lleva a sacar con-
clusiones equivocadas. El pasado reciente difcilmente es un
indicador conable del futuro; si lo fuera, podramos prede-
cir exitosamente los prximos 12 meses del Dow o de Nasdaq
colocando una regla en los ltimos 12 meses y extendiendo la
lnea hacia adelante. Pero el Dow no se comporta de esa ma-
nera, y tampoco lo hacen otras tendencias. Uno debe buscar
los virajes, no los atajos, y uno debe hurgar lo suciente en el
pasado para identicar patrones. Alguien escribi la historia
no se repite, pero a veces rima. El pronosticador ecaz revisa
la historia para encontrar las rimas, no los eventos idnticos.
As que cuando busque paralelismos en el pasado, siempre
mire hacia atrs el doble de lejos de lo que mira hacia ade-
lante. Busque patrones similares, recordando siempre que
la historia especialmente la reciente rara vez se repite de
forma directa. Y no tema mirar todava ms atrs si el doble
intervalo no es suciente para gatillar su intuicin de pronos-
ticador informado.
La parte ms difcil de mirar hacia el pasado es saber
cundo la historia no encaja. La tentacin es usar la historia
(como dice la vieja comparacin) de la forma en que un
borracho usa un poste de luz, como apoyo ms que como
iluminacin. se es el peor error que puede cometer un pro-
nosticador, y, lamentablemente, los ejemplos abundan. Jerry
Levin, por ejemplo, vendi Time Warner a AOL creyendo
errneamente que podra usar fusiones y adquisiciones para
propulsar a su empresa hacia los medios digitales de la forma
en que lo hizo con tanto xito con la TV por cable y las
pelculas. Cerr el trato justo cuando el modelo que AOL
haba desarrollado hace una dcada estaba siendo eliminado
por nuevos retadores con modelos que les permitan ofrecer
correo electrnico gratis. Otro caso al respecto: una broma
macabra en el Pentgono es que las Fuerzas Armadas de
EE.UU. siempre estn combatiendo la ltima guerra, y est
ms que claro que en el caso del conicto en Irak, los estra-
tegas en ciertas reas simultneamente asumieron que Irak
II se desarrollara igual que Irak I y descartaron a Vietnam
como fuente de aprendizaje porque EE.UU. haba perdido
esa guerra.
REGLA 6> Sepa cundo no pronosticar
El hecho de que temamos al cambio al mismo tiempo que
nos fascina es una peculiar caracterstica humana. El cambio
est arraigado en nuestro vocabulario social, como cuando
saludamos a un amigo con este simple saludo: Qu hay de
julio 2007 9
Sei s regl as para pronosti car ef i cazmente
1989, y con l se derrumb la certeza de los pronsticos en-
raizados en el supuesto de un mundo dominado por dos
superpotencias. Un cono cmodamente estrecho se dilat a
uno de 180, y en ese momento un pronosticador sabio se ha-
bra abstenido de sacar conclusiones y, en vez de ello, habra
buscado tranquilamente los indicadores de lo que podra
emerger de los escombros geopolticos: tanto los ignorados
indicadores que sealaban la cada del Muro como otros
nuevos provenientes de sus ruinas geopolticas.
En efecto, un nuevo orden se revel en 12 meses, y el in-
dicador fue la invasin iraqu de Kuwait el 2 de agosto de
1990. Antes del colapso de la URSS, semejante accin habra
desencadenado una crisis entre las dos superpotencias pa-
recida a la crisis de los misiles cubanos, pero sin una Unin
Sovitica fuerte ya sea para detener a Saddam o para volver
a agitar los sables, el resultado fue muy diferente. Tras esto,
el nuevo orden geopoltico se hizo obvio: el cono de incerti-
dumbre se haba estrechado para abarcar un mundo donde
la multitud de actores que alguna vez estuvieron agrupados
en el ordenado campo de fuerza de una u otra superpotencia
emprendiera ahora su propio rumbo. Toda la incertidumbre
se centr en si la nica superpotencia sobreviviente seguira
siendo una superpotencia. Por cierto, Irak II respondi esa
pregunta: el orden unipolar bajo una superpotencia no es
posible. Como otros han observado, vivimos en un mundo
donde la nica superpotencia existente es demasiado po-
derosa para ser ignorada y demasiado dbil para hacer una
diferencia.
Conclusin? Mantngase escptico ante los cambios apa-
rentes y evite hacer un pronstico inmediato o, al menos,
no tome un solo pronstico demasiado en serio. Las olas del
futuro que viene arrojarn muchos indicadores ms en su
playa, y antes de lo que usted piensa.

Los pronosticadores profesionales estn desarrollando herra-
mientas cada vez ms complejas y sutiles para ver lo que se
avecina, desde mercados de futuros, pasando por agregacio-
nes de expertos y sosticadas simulaciones computacionales
online, hasta software de deteccin que explora la Web en
busca de sorpresas. Por eso es esencial que los ejecutivos
se conviertan en consumidores sosticados y activos de los
pronsticos. Esto no signica que usted deba aprender l-
gebra no lineal o convertirse usted mismo en un experto
pronosticador. Despus de todo, la pronosticacin no es ms
(ni menos) que la aplicacin sistemtica y disciplinada del
sentido comn. Es el ejercicio de su propio sentido comn
el que le permitir evaluar la calidad de los pronsticos que
reciba, e identicar adecuadamente las oportunidades y ries-
gos que presentan. Pero no se detenga ah. La mejor forma
de entender el futuro que le espera es hacer los pronsticos
usted mismo.
Reimpresin R0707K-E
nuevo?. Sin embargo, para los pronosticadores, ser dema-
siado proclives a ver cambios puede ser una debilidad, por la
sencilla razn de que incluso en periodos de cambios rpidos
y dramticos los elementos que no cambian siempre son
muchos ms que las cosas nuevas que aparecen.
Volvamos al vertiginoso vrtice de los 90, la burbuja pun-
tocom. Pasaban muchas cosas nuevas, pero en la base de esa
revolucin estaban los profundos e inmutables deseos de
los consumidores y nalmente, para desgracia de muchas
start-ups, las inmutables leyes de la economa. Al concen-
trarse en las novedades, muchos no se percataron de que los
consumidores usaban sus nuevas conexiones de banda an-
cha para comprar artculos muy tradicionales, como libros,
o participar en actividades humanas tan antiguas como
intercambiar chismes, entretenerse y ver pornografa. Y
aunque los heraldos del futuro sentenciaron que sera un
tiempo en el que las antiguas reglas perderan su vigencia,
los viejos imperativos econmicos se hicieron valer con ga-
nas y la burbuja puntocom se revent, al igual que todas
las anteriores. Cualquiera que se hubiera tomado el trabajo
de examinar la historia de las burbujas econmicas habra
visto lo que vena.
En este contexto, es importante notar que hay momentos
en que es relativamente fcil pronosticar, y hay otros en que
es imposible. El cono de incertidumbre no es esttico; se ex-
pande y se contrae a medida que el presente avanza hacia el
futuro y ciertas posibilidades ocurren mientras que otras se
cierran. Por consiguiente, hay momentos de incertidumbre
sin precedentes cuando el cono se ampla hasta un punto en
que el pronosticador sabio dudar y se abstendr de hacer
pronsticos. Pero incluso en esas circunstancias, uno puede
reconfortarse sabiendo que la situacin pronto se estabilizar
y que con un cuidadoso ejercicio de la intuicin nuevamente
ser posible hacer un buen pronstico.
Piense en los eventos que rodearon la cada del Muro de
Berln. En enero de 1989, el lder de Alemania Oriental, Erich
Honecker, declar que el Muro seguira en pie 100 aos
ms, y naturalmente los gobiernos occidentales elaboraron
sus planes segn ese supuesto. En retrospeccin, los signos
de colapso interno eran obvios, pero en aquel entonces el
mundo pareca encerrado en un orden bipolar de dos super-
potencias, el que era sumamente estable pese al temor a una
inminente guerra nuclear. Por lo tanto, el cono de incerti-
dumbre era relativamente estrecho y dentro de sus lmites
haba varios resultados imaginables, incluyendo el horror y
la destruccin mutua. Las nicas incertidumbres aparecan
slo donde las esferas de inuencia de las superpotencias se
tocaban e intersectaban. Pero aun en estos casos haba una
jerarqua de incertidumbres: cuando nalmente llegara el
cambio, primero ocurrira en el Sur de Asia o en la agitada
Polonia antes que en Berln, protegida y segura dentro de
su muro.
Pero el Muro de Berln se vino abajo en noviembre de
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