MTODO DE GRADOS MERCER

Este mtodo se fundamenta principalmente en tres principios:

1. Equidad Interna.
2. Competitividad.
3. Efectividad.
La Equidad Interna es el principio que establece que a cada puesto se le debe reconocer
su importancia relativa en una empresa.
Se sustenta en las responsabilidades y en los requerimientos del puesto y se nutre de los
criterios de mercado que establecen el valor de esas responsabilidades y requerimientos
en un entorno concreto.
Es un principio indispensable para administrar la compensacin del personal de cualquier
organizacin pues el empleado tiende a comparar su compensacin particularmente con
la gente que lo rodea buscando !"usticia# en este terreno.
La equidad es un principio universal aunque su aplicacin concreta puede tener
diferencias regionales en funcin de las caracter$sticas del mercado en cada caso.
La equidad interna se complementa con la competitividad que puede ser definida como:
El principio que establece que a cada puesto se le debe otorgar una compensacin
co%erente con el mercado de traba"o.
&dicionalmente ambos principios el de la equidad interna y el de la competitividad deben
relacionarse con un tercer principio de la efectividad que puede ser definido como: El
principio que establece que a cada empleado deber' pag'rsele conforme a los
resultados que logre dentro del marco dado por la equidad y la competitividad del
puesto.
La equidad interna normalmente se pone en pr'ctica a travs de enfoques sistem'ticos
de valuacin de puestos cuyo producto final es un ordenamiento de puestos seg(n su
importancia relativa.
El mtodo de gradacin consiste en ubicar o acomodar cada puesto dentro de una
clasificacin o grado previamente descrito en trminos de factores o par'metros. Los
factores o par'metros de valuacin son las razones por las que un puesto puede valer
m's o menos que otros.
)n puesto ser' m's importante que otros cuando el grado en que se dan los factores o
par'metros en ese puesto es mayor que el grado en que esos factores se dan en los
otros puestos. Es decir los factores tienen que darse en distintos grados en los puestos
que se pretende valuar. Si un factor se da en el mismo grado en todos los puestos o en la
mayor$a de ellos entonces el factor no sirve pues no ayudar' a distinguir diferencias.
Supongamos el factor de !Idiomas# en una empresa en donde todos los puestos
requieren ser biling*es. En este caso todos los puestos tendr$an la misma valuacin en
este factor.
+uede afirmarse que en este sistema de valuacin e,isten slo - grandes grupos de
factores o par'metros de valuacin globales o macro:
Conocimientos. Lo que el ocupante debe saber para desempe.ar el puesto.
Responsabilidades. Las 'reas o 'mbitos espec$ficos de actividad en los que se
espera que el ocupante d resultados.
Condiciones de trabajo. Las adversidades f$sicas que impone el traba"o al
ocupante del puesto y que suponen una incomodidad esfuerzo o riesgo para
ste.
+r'cticamente cualquier posible factor de valuacin est' incluido en alguno de los -
anteriores. /eamos por e"emplo los par'metros que suelen integrar el factor
conocimientos:
Conocimientos Tericos: /al(a conocimientos acadmicos que se aplican en el
puesto.
!diomas: &unque puede ser parte del factor !Conocimientos 0ericos# se puede
usar este factor para valuar los requerimientos del puesto en materia de idiomas.
E"periencia: /al(a los conocimientos pr'cticos adquiridos a travs del
desempe.o de otros puestos que se requieren para desempe.ar el puesto.
Entrenamiento: /al(a los conocimientos pr'cticos adquiridos a travs de
procesos de capacitacin necesarios para desempe.ar el puesto.
Los siguientes son los par'metros m's com(nmente usados dentro del factor
responsabilidades# as$ como los que val(an:
(a) An$lisis de Sit%aciones: /al(a el tipo de situaciones que debe analizar el ocupante
la comple"idad de las mismas y los apoyos con que cuenta.
(b) Toma de Decisiones: /al(a la trascendencia de las decisiones que debe tener el
ocupante del puesto sin el apoyo de su "efe inmediato.
(c) Contactos o Relaciones: /al(a las relaciones que debe establecer el ocupante con
otras personas 1dentro y2o fuera de la empresa3 as$ como la trascendencia de las
mismas.
(d) S%per&isin: /al(a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto por dirigir el
traba"o de otros empleados.
(e) !mpacto en Res%ltados: /al(a la responsabilidad del puesto derivada de su
contribucin a los resultados financieros de la empresa.
(f) A%tonom'a: /al(a la responsabilidad del puesto derivada del grado de libertad con
que debe actuar el ocupante es decir el estatus organizacional del puesto.
4eneralmente cualquier otro factor de responsabilidad se podr' asimilar a alguno de los
antes descritos.
5inalmente el factor condiciones de trabajo 1el de menor importancia en nuestro
medio3 suele dividirse en los siguientes par'metros:
Es(%er)o *'sico: /al(a la necesidad de que el ocupante realice labores que
implican un esfuerzo f$sico.
Condiciones: /al(a la necesidad de que el empleado realice sus labores en
condiciones ambientales adversas.
Ries+os: /al(a los riesgos de traba"o a que est' e,puesto el ocupante del
puesto durante sus labores normales.
6o todos los factores son igualmente importantes o determinantes. +or estos motivos los
distintos factores o par'metros de valuacin suelen estar ponderados o pesados en el
sistema de valuacin de tal forma que los factores m's !pesados# influyan m's que los
menos pesados en el resultado final.
+ara ponderar los factores o par'metros de valuacin es indispensable tener en cuenta
tanto su importancia dentro de la empresa como la importancia que tienen en el mercado
o entorno.
+or e"emplo dentro de ciertos rangos dados por el mercado el factor de 7elaciones con
E,ternos tiene m's peso en una empresa comercial que en una planta de manufactura.
La actividad comercial de la empresa %ace que la relacin con clientes tenga muc%a
importancia para efectos de valuacin.
+or otra parte dentro de ciertos rangos dados por el tipo de empresa en un mercado
abundante en mano de obra poco calificada 1deseosa de traba"ar !de lo que sea#3 y
escaso en profesionistas %ace que el factor escolaridad tenga un peso muc%o mayor que
el factor esfuerzo f$sico.
+ara ponderar distintos factores de valuacin en forma sistem'tica %abr$a que encontrar
su valor e,acto en el mercado. Esto no es posible pues los factores no son una
mercanc$a tangible en nuestro medio.
Sin embargo es posible deducir su valor %aciendo e"ercicios de apro,imacin. +or
e"emplo si pensamos en el factor riesgos inevitables %abr$a que pensar en un puesto al
que se le pague principalmente por los riesgos de traba"o a los que est' e,puesto.
+or e"emplo: ,n bombero.
Siguiendo este mecanismo con otros factores se puede al final encontrar una medida
relativa como lo muestra el siguiente e"emplo:

*ACTOR -,ESTO RE-RESE.TAT!/O /A0OR DE MERCADO
1Compensacin2
-ESO 132
Ries+os 8ombero 9:; ;.<
Es(%er)o *'sico Cargador Estibador =>; ;.=
Escolaridad Investigador Cient$fico ?;>;; @.;
E"periencia &sesor 0cnico @<;; >.;
Toma de Decisiones Airector de Empresa ?B;;; ?;.;
An$lisis de Sit%aciones &nalista Econmico =-;; -.<
Relaciones 4erente 7elac. +(blicas >9;; 9.-
1C3 8ase: ?B;;; D ?;E los dem's en proporcin a ?B;;;.
Como podemos observar en este e"emplo el factor de m's peso ser$a 0oma de
Aecisiones 1?;3 y el de menor peso Esfuerzo 5$sico 1;.=3.
Identificados y ponderados los par'metros o factores de valuacin se pueden ya
desarrollar lo cual consiste en:
Aefinir con toda claridad qu es lo que val(a el factor. &segur'ndonos de
establecer criterios o reglas para que la valuacin sea %omognea
independientemente de quien val(a.
Aeterminar cu'ntos grados tendr' el factor. Es aconse"able que todos los
factores de un sistema tengan el mismo n(mero de grados pues ello ayuda a
simplificar el proceso de asignacin de puntos.
Aefinir cuidadosamente cada grado asegur'ndose que:
o El m's ba"o refle"e el nivel m$nimo en que se da el factor entre los
puestos su"etos a valuacin.
o El m's alto refle"e el nivel m',imo en que se da el factor.
o Los grados intermedios guarden proporcin entre s$.
& continuacin se muestra un e"emplo de cmo podemos desarrollar factores en un
manual. +rimero tenemos que asignar los puntos multiplicando el peso asignado al factor
por la siguiente progresin:
GRADO -ROGRES!4.
M$s bajo 1A2 ;
8 ?
C B
A =
E 9
5 ?;
4 ?=
Etc.
El siguiente paso es la construccin del manual. +ara construir un manual de valuacin
por puntos es indispensable seguir una secuencia lgica que garantice consistencia. La
siguiente secuencia es la que nos parece la m's idnea:
Identificar los factores o par'metros de valuacin para nuestra empresa.
+onderar esos factores o par'metros en funcin de su importancia relativa.
Construir los grados de cada factor o par'metro de valuacin.
&signar la puntuacin a cada grado de cada factor.
/alidar el manual valuando algunos puestos !tipo# y asegur'ndose que el
resultado sea lgico.
0erminado y validando el manual ya podemos empezar el an'lisis 6F &60ES.
El an'lisis para efectos de administracin de compensacin es un estudio detallado de
los puestos con ob"eto de determinar en qu grado se da cada uno de los factores que se
usar'n para la valuacin. Es decir es el mecanismo que se utiliza para conocer todos los
detalles del puesto que son importantes para poder evaluarlo.
En consecuencia para analizar el puesto no es indispensable m's que obtener toda la
informacin relacionada con los factores que se usan para evaluarlo sin embargo suele
ser muy (til:
)tilizar un (ormato o +%'a para el an'lisis.
Entre&istar al oc%pante o a los ocupantes del puesto 1o a un ocupante
representativo3.
/eri(icar el resultado del an'lisis con el s%per&isor o "efe del puesto analizado.
Estudiar el or+ani+rama del puesto para conocer el estatus organizacional del
mismo.
Conocer las (%nciones del p%esto 1para lo cual normalmente se utilizan las
descripciones de puestos3.
Es muy importante tener claro que e,iste una gran diferencia entre una descripcin de
puesto y an'lisis de puestos. La descripcin es un resumen de las principales
responsabilidades funciones y2o actividades del puesto.
El an'lisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada
uno de los factores de valuacin. La descripcin en consecuencia es una %erramienta
(til para analizar un puesto pero no es el an'lisis del puesto. +ara un buen an'lisis es
importante que quien lo realiza se asegure de:
&nalizar el puesto en funcin de requerimientos m$nimos.
Gue se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades en el momento del
an'lisis 1ni anteriores ni futuras3.
Gue se analice el puesto como una unidad organizacional de traba"o evitando la
contaminacin con las caracter$sticas de quien o quienes lo ocupan.
Gue todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los medios
posibles evitando que el empleado !infle# o menosprecie sus responsabilidades.
En el mtodo de grados Hercer la forma m's com(n de analizar un puesto es a travs
de una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto.
Es importante que sea una entrevista dirigida y en estos casos resulta muy conveniente
contar con una gu$a o formato que facilite seguir un orden y que evite que olvidemos
alg(n punto importante:
+or lo tanto se sugiere:
E,plicar el propsito de la entrevista. 6o de ni m's ni menos informacin de la
que se necesita dar para que se entienda el ob"eto de la misma.
0ratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.
Iniciar con preguntas directas y concretas.
Aarle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.
)tilizar las tcnicas de entrevista m's idneas en cada momento 1reaccin
neutra uso del eco uso de la interpretacin3.
0omar nota sobre los aspectos relevantes pero sin de"ar de prestar atencin al
entrevistado.
Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se nos da procurar aclararlas
con preguntas directas. 6o evaluar las respuestas del entrevistado ni %acerlo
sentir que no le creemos.
0erminar agradecindole al entrevistado su ayuda. 6o ofrecer opiniones ni
pronsticos sobre el eventual resultado de la valuacin. En todo caso e,plicar
cu'les ser'n los siguientes pasos en el proceso de seleccin.
6o e,iste un me"or momento para preparar un resumen o reporte del an'lisis que al
momento de terminar la entrevista con el ocupante.
En ese momento se tendr' toda la informacin clara y fresca en la mente. )nos d$as
despus pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden
convertirse en documentos indescifrables.
+rimero debemos empezar por redactar la descripcin genrica y espec$fica del puesto
1si el an'lisis incluye estas dos descripciones3 cuidando en el primer caso de establecer
el propsito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las
responsabilidades y cu'l es la finalidad de las mismas.
En el caso de la descripcin espec$fica se debe redactar las < o 9 principales funciones o
actividades en orden de importancia e indicando qu es lo que se %ace cmo se %ace y
para qu se %ace.
0erminada la descripcin es recomendable preparar el resumen indicando de la manera
m's clara que sea posible el grado en que se da cada uno de los factores de valuacin
siguiendo el orden en que se valuar' el puesto.
En este mtodo algunas empresas delegan la responsabilidad de administrar el sistema
de an'lisis y valuacin en la Aireccin de 7ecursos Iumanos.
En otros casos las empresas prefieren integrar un comit multidepartamental que decida
acerca de la valuacin para una mayor credibilidad y consistencia.
En general puede decirse que cuanto m's desorganizado sea un sistema de valuacin
m's aconse"able es que se integre un comit de valuacin y viceversa. Las venta"as y
desventa"as del comit son:
/E.TA5AS DES/E.TA5AS
Mejora la calidad de la in(ormacin de los p%estos. Estimula la competencia ente 'reas
0as &al%aciones s%elen ser m$s aceptadas por las distintas
$reas.
El proceso de valuacin es m's largo.
Se crea %na c%lt%ra de administracin de s%eldos en la
empresa.
Crece el cuestionamiento acerca del sistema de valuacin.
Se red%cen las 6%ejas sobre los res%ltados de las &al%aciones. Es dif$cil coordinar a los integrantes del comit y mantenerlos
interesados.
Cuando las empresas optan por no tener un comit multidepartamental es conveniente
desarrollar alguna otra opcin para validar resultados. )na alternativa pr'ctica y
funcional es revisar la alineacin resultante de cada 'rea 1e,cluyendo puestos de otras
'reas3 con el director o la cabeza del 'rea.
Cabe mencionar que esto aumentar' el grado de aceptacin de los resultados.
En una organizacin en que e,iste un Sistema de /aluacin de +uestos %ay que pensar
en su mantenimiento. En efecto la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren
los puestos e,istentes %acen necesario reiniciar el proceso de an'lisis y valuacin
continuamente.
En general la gente tratar' de resolver muc%os problemas de compensacin a travs
del Sistema de &n'lisis y /aluacin. &lgunos de esos casos son:
Sueldos ba"os en comparacin con el mercado.
+ersonas que llegan al sueldo m',imo dentro de su tabulador.
+ersonas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad.
Cambios en algunas actividades del puesto.
+ersonas que adquieren nuevas %abilidades para %acer me"or su traba"o.
En la mayor$a de estos casos el sistema de an'lisis y valuacin no ser' de ninguna
ayuda pues slo es (til para: AE0E7HI6&7 L& IH+F70&6CI& 7EL&0I/& AE LFS
+)ES0F.
&s$ que es conveniente de"ar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto a valuar
cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en
que se dan uno o m's factores en dic%o puesto.
En general puede afirmarse que no e,iste absolutamente nada secreto acerca de un
sistema de an'lisis y valuacin. Sin embargo afirmar que se debe comunicar todo lo
relacionado con el sistema a todo el personal de una empresa puede ser un error
grav$simo.
Cierto es que un empleado debe saber:
Gue e,iste un sistema para valuar puestos.
Gue su puesto %a sido valuado y clasificado en cierto nivel.
Gue su puesto no puede ser vuelto a valuar salvo que cambie el contenido.
Gue la valuacin se base en factores.
+ero Jtendr' alg(n sentido pr'ctico que sepa..........
...... que el factor de escolaridad pesa ?; y que el de e,periencia pesa >K
...... que su puesto est' a , puntos de llegar al siguiente gradoK
...... que en la valuacin se considere que para el puesto se requiere slo
preparatoria mientras que l curso estudios profesionalesK L Seguramente no.
En consecuencia se debe comunicar al personal todo aquello que ayude a crear una
cultura de administracin sistem'tica y que contribuya a alcanzar estratos de madurez
superior en la organizacin.