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TIC: PARA QU?
(Funciones de las tecnologas de la informacin
y la comunicacin en las organizaciones)
Resumen
Las TI C han creado un gran impacto en el funcionamiento de las organizaciones e incluso han alterado su propia
estructura. Las TI C generan diversos efectos, dependiendo de la funcin que desempeen en el seno de la organizacin.
Este artculo pretende caracterizar cuatro grandes funciones de las TI C en las organizaciones, con efectos y necesidades
de gestin diferentes. Para identificar estas cuatro funciones el autor realiza un repaso cronolgico del impacto de las
TI C en las organizaciones desde 1960 hasta nuestros das, y concluye el artculo con una tipologa funcional de las TI C.
Palabras clave
Tecnologa, organizacin, TI C, informtica, I nternet.
Rafael Macau
LAS TIC EN LAS ORGANIZACIONES.
UN INCORDIO, UN ESPEJISMO, UNA
PANACEA?
El uso masivo de las TIC en el funcionamiento diario de
las organizaciones se ha generalizado. La capacidad de
definicin y gestin de una estrategia TIC acorde con los
objetivos y la estructura organizativa de una institucin
se ha transformado en una obligacin inexcusable para
su personal directivo. ste se enfrenta a una tarea para la
que no ha recibido suficiente formacin, y la adquirida
en su experiencia profesional es generalmente
contradictoria. Cada ao los responsables de ventas de
las grandes empresas informticas y de telecomu-
nicaciones anuncian (esta vez es la buena) la panacea
tecnolgica definitiva, el CHENI (Chirimbolo Electr-
nico No Identificado) que resolver los problemas de
cualquier organizacin. De la euforia a la decepcin
profunda, se va generando una cultura directiva muy
adecuada para personas ciclotmicas. La gestin diaria
de los elementos tecnolgicos tambin crea en el
directivo una extraa sensacin. Puede dedicar largas
horas a analizar y discutir aspectos de la poltica TIC que
el tiempo demostrar que eran absolutamente irrelevan-
tes, y descubrir al mismo tiempo que algn especialista o
mando intermedio (no necesariamente del rea tecno-
lgica) tom en su momento decisiones muy signifi-
cativas en el rea de sistemas de informacin de las que
ahora empieza a vislumbrar sus consecuencias.
En general, la primera confusin se sita en el papel que
las TIC tienen en las organizaciones. O, de manera ms
precisa, qu funciones realizan (en plural). Creo que
vale la pena empezar por aqu. Por eso el objetivo de este
escrito es el establecimiento de un marco conceptual
que identifique dichas funciones.
La estrategia que utilizar para realizar dicha construc-
cin no ser deductiva. Pretendo repasar cronolgica-
mente el uso de las TIC en las organizaciones desde los
aos sesenta hasta la actualidad, identificando los
paradigmas de su uso segn la dcada analizada. Har,
1
Entrevista a Anthony J.F. OReilly, presidente de H.J. Heinz Co. MIS Quarterly (1977, marzo).
2
Entrevista a Willian Dougherty, presidente del North Carolina Bank Corporation. MIS Quaterly (1977, marzo).
2
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paralelamente, una enumeracin (que no anlisis) de
algunos aspectos del desarrollo tecnolgico en este
campo sin pretender en absoluto estudiar la dinmica
causa-efecto entre las necesidades econmico-sociales y
el desarrollo tecnolgico. El anlisis cronolgico me
permitir concluir con una tipologa funcional del papel
de las TIC en las organizaciones, que espero que sea de
utilidad prctica para sentar criterios de gestin.
LOS AOS SESENTA. UNA NOVEDAD
A partir de 1960 la informtica se introduce en las
organizaciones con el objetivo de automatizar tareas
administrativas repetitivas (contabilidad, facturacin y
nmina, principalmente). La tecnologa se basa en
grandes ordenadores o mainframes. El hardware y el
software son extraordinariamente caros. Slo las grandes
organizaciones con enormes volmenes diarios de
trabajo administrativo pueden permitirse dichos costes.
La justificacin de la inversin radica en clculos sobre
los posibles ahorros salariales que se podan realizar en
las reas administrativas. En realidad no se producen
ahorros, sino que, con recursos humanos no crecientes,
se absorbe una cantidad mucho mayor de trabajo.
La tecnologa es compleja y requiere personal espe-
cializado en nmero creciente (que se concentra en un
rea especfica de la empresa). Se informatizan procesos
aislados dentro de la organizacin. La actitud directiva
es de tipo clsico y aparentemente racional: anlisis
coste-beneficio, exactamente igual que la actitud ante la
modernizacin de una cadena productiva. La inform-
tica, como hemos dicho, es patrimonio de las grandes
organizaciones. La informtica domstica no existe. La
estrecha interrelacin que veremos ms adelante entre
informtica y comunicaciones es reducidsima. En
resumen, un nuevo aparato, una nueva mquina, ha
entrado en la organizacin. Las informaciones aportadas
por los proveedores del hardware y el software y los
estudios de grandes empresas consultoras basan su
argumentacin en costes y rapidez. La informtica va
entrando en ms y ms reas de soporte administrativo.
El paradigma tecnolgico-organizativo es el industrial
clsico: aadimos a la automatizacin de la produccin
(con las tecnologas conocidas) la automatizacin del
proceso burocrtico (con una nueva tecnologa).
LOS AOS SETENTA. LA CONSOLIDACIN?
La progresiva implantacin de la informtica en los aos
anteriores ha cambiado la situacin. Muchos directivos
comienzan a cuestionarse por qu, teniendo los datos de
la empresa en el ordenador, no pueden acceder a la
informacin realmente necesaria para dirigir el negocio.
Un directivo de una empresa altamente informatizada
deca en aquella poca: Lo primero que me llama la
atencin en relacin con los sistemas de informacin es
que nos llega demasiada informacin. La explosin de
informacin avanza, cruzndose y entrecruzndose por
las mesas de los jefes, con una enorme cantidad de datos.
La mayora de toda esta avalancha se asimila slo
parcialmente. Y, en gran parte, no tiene ninguna impor-
tancia.
1
Otro ejecutivo comentaba: Yo creo que el pro-
blema de los sistemas de informacin de gestin ha sido,
en el pasado, agobiante para muchas empresas en
cuanto a lo que concierne a los jefes. El jefe tena que
luchar con montaas de informes e intentar determinar
por s mismo cules eran las partes crticas de la
informacin contenida en aquellos informes, de modo
que le sirviesen para tomar las medidas necesarias para
corregir los problemas de cada situacin.
2
No sern stos los nicos problemas de personal
directivo (de todos los niveles). Las diferentes reas
informatizadas (mecanizadas era otra palabra que se
usaba, lapsus freudiano o desconcierto?) utilizaban
nombres iguales para conceptos total o parcialmente
diferentes (por ejemplo, beneficio bruto o margen antes de
los cargos de estructura, etc.), las fechas de cierre de los
informes del ordenador eran diferentes y cualquier
3
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cruce de datos de diferentes departamentos requera un
esfuerzo manual complementario...
Rockart,
3
en 1979, describa la situacin con gran
agudeza:
[...] Se da poca importancia a las necesidades de
informacin del director general. El sistema de
informacin de la empresa, basado en la informtica, se
centra en el desarrollo de sistemas que llevan a cabo el
proceso del trabajo burocrtico de la empresa. La
atencin se enfoca, por lo tanto, sobre los sistemas que
procesan las nminas, pagos, vencimientos de efectos
por pagar, facturacin, existencias, efectos por cobrar,
etc.
Los subproductos de informacin de estos sistemas de
procesos de transacciones de datos quedan disponibles
para todos los directivos interesados en ellos y algunos
de los datos (por ejemplo, informes de ventas
acumuladas e informes sobre la marcha de los presu-
puestos del ejercicio, actualizados hasta la fecha) se
pasan a la direccin. Los subproductos que llegan a la
misma suelen estar, con frecuencia, excesivamente
condensados (por ejemplo, contraste entre lo real y lo
presupuestado, para las principales decisiones o
departamentos) o son informes de excepcin de un
especial inters (por ejemplo, ciertos trabajos actuales
crticos, en relacin con algn estndar preestablecido).
Todos los informes, sin embargo, son esencialmente
subproductos de un sistema particular, previsto, en
principio, para llevar a cabo el proceso de un trabajo
rutinario de papeleo.
All donde el sistema de informacin no se basa en datos
del ordenador, los informes que llegan a las altas esferas
suelen ser, a menudo, versiones mecanografiadas de lo
que en niveles ms bajos de la empresa se piensa que
puede ser til. Tambin puede consistir en un resultado
corriente, que se produce normalmente, pero del que
en una ocasin el gran jefe eventualmente solicit
informacin y ahora se la pasan, sin ms, de un modo
habitual.
[...] Es comprensible la existencia de este mtodo. El
papeleo es necesario y se puede conseguir economa de
personal de oficina, para centrarse en los sistemas de
mecanizado del proceso de datos.
No obstante, tambin son necesarios otros sistemas que
aporten una informacin ms vital a la direccin de la
empresa.
Hagamos un pequeo alto en el camino para efectuar
una digresin lateral. Esta situacin se ha suavizado,
pero no ha desaparecido. Ni mucho menos. La historia
de la informtica en la organizacin es corta y las etapas
se solapan. Tener los problemas (y las ventajas) de una
etapa siguiente no significa haber superado totalmente
los de la etapa anterior. Si esto sucede en la historia de la
mayora de los pases del mundo a lo largo de los siglos...
Fin de la digresin.
En esta lnea, a finales de los aos setenta se gesta el
concepto de Management Information System (MIS), un
sistema de informacin integrado que, basado en un
diseo global, comprende tanto sistemas de automati-
zacin del trabajo burocrtico como los sistemas de
informacin de gestin de los diferentes niveles direc-
tivos.
Podramos resumir la situacin diciendo que la inform-
tica de gestin haba nacido departamentalizada sin
generar un gran impacto organizativo global. La
informtica haba cambiado el proceso operativo de
muchas tareas administrativas y haba alterado profunda-
mente la estructura entera de muchas de ellas, pero
globalmente la organizacin segua gestionndose igual.
Muy avanzados los aos setenta empiezan a surgir las
primeras respuestas a los problemas de la coherencia y la
pertinencia de los datos que llegan a los directivos. Los
proveedores informticos empiezan a dar soluciones
3
John F. Rockart (1979, marzo-abril). Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review. Existe traduccin al castellano: Un nuevo sistema de
informacin de gestin: los factores crticos para el xito. Harvard-Deusto Business Review, 2 trimestre de 1981.
4
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tcnicas a estos problemas. Las primeras bases de datos
en sentido moderno arrancan de este perodo. Se han
de integrar los datos para conseguir informacin
coherente y adecuada. Atencin a este concepto:
integracin. A finales de los setenta ya empiezan a surgir
voces que hablan de transversalidad de la informacin
en la organizacin y del impacto de los sistemas de
informacin en la organizacin y del impacto de los
sistemas de informacin que, para ser tiles para la
gestin, obligan a cambios organizativos que permitan
establecer puentes operativos entre los diferentes
departamentos. Cada departamento, por s solo, ya no
puede definir su sistema de informacin. El sistema de
informacin corporativo debe ser definido transversal-
mente y desde una posicin jerrquica de mxima
autoridad. Al mismo tiempo, es imposible establecer
coherencia en el sistema de informacin sin establecerla
en la operativa administrativa diaria. No se puede
organizar sin tener en cuenta las necesidades de
informacin (por cierto, informatizada). Se han de
introducir modificaciones en la organizacin para
garantizar el correcto flujo de la informacin, ya que sin
dicho flujo la organizacin no podra gestionarse con la
eficacia y la rapidez que el entorno competitivo exige. Al
rol tradicional de la tecnologa de la informacin de
apoyo a las tareas administrativas, se le ha aadido el de
proporcionar informacin (cada vez ms crtica) para la
gestin de la organizacin entera.
Paralelamente a estos hechos (y con un complejo meca-
nismo mutuo de causa-efecto), la tecnologa avanza:
Mayor potencia de clculo a menor precio.
Junto con el mainframe aparecen los miniordena-
dores, que ponen la informtica a disposicin de un
nmero mayor de organizaciones.
Se consolida una potente industria de software y de
consultora.
Las telecomunicaciones se desarrollan y empiezan a
surgir las primeras grandes redes de teleproceso.
La convergencia informtica-telecomunicaciones
empieza a dar sus primeros frutos operativos con re-
percusin clara en el entorno econmico, especial-
mente bancario.
Tmidamente an, mecnica, informtica y teleco-
municaciones comienzan su convergencia. Se empie-
zan a sustituir los automatismos mecnicos de las
cadenas de produccin de alguna gran industria
(automovilstica, por ejemplo) por mecanismos elec-
trnico-mecnicos programables por procedimien-
tos software. As como en los sesenta los mainframes
estaban reservados a las grandes organizaciones, las
primeras aplicaciones electrnico-mecnicas tam-
bin.
LOS AOS OCHENTA. LA ESTRATEGIA
La difusin de las TIC en las organizaciones durante las
dos dcadas anteriores conduce a un cambio cualitativo.
Ninguna organizacin puede escapar a la influencia de
las TIC. Empieza a detectarse que el cambio introducido
por las TIC en las organizaciones va mucho ms lejos de
lo comprendido hasta el momento. Las TIC no son slo
un instrumento de reduccin de costes y de mejora de la
informacin para la gestin. Las TIC no son slo un
servicio de apoyo a la actividad principal de la organi-
zacin. Las TIC estn cambiando la naturaleza de los
productos, de los procesos de produccin y servicios, as
como la naturaleza de la competencia y de los sectores
econmicos mismos.
A mediados de los ochenta un acadmico norteame-
ricano, Michael E. Porter, utilizando el concepto de
cadena de produccin de valor (value chain),
4
ofreca un
potente marco terico para comprender la transforma-
cin en marcha. Citaremos extensamente un texto del
autor del mismo ao (1985), que es un resumen espln-
dido de dicho marco conceptual en los aspectos que
estamos analizando:
5
4
Michael E. Porter (1985). Competitive advantage. Free Press. Nueva York.
5
Michael E. Porter y Victor E. Millar (1985, julio-agosto). How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review. Existe traduccin al
castellano: Cmo obtener ventajas competitivas por medio de la informacin. Harvard-Deusto Business Review, 1er trimestre de 1986.
5
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El concepto de cadena de produccin de valor [...]
divide la actividad general de una empresa en
actividades tecnolgicas y econmicamente distintas,
que son denominadas actividades de produccin de
valor [...].
Las actividades de produccin de valor de una empresa
se clasifican en nueve categoras genricas. Aquellas
actividades relativas a la creacin fsica del producto,
comercializacin y distribucin del mismo entre los
clientes, as como las de apoyo y servicio posventa, se
denominan actividades primarias. Las que proporcionan
los factores de produccin y la infraestructura que
posibilita el funcionamiento de las actividades primarias
se llaman actividades auxiliares [...] (vase la figura 1).
Figura 1
Adaptado de Michael E. Porter y Yankee Group, 1992
La cadena de produccin de valor de una empresa es un
sistema de actividades interdependientes que se
conexionan mediante ciertos enlaces. Se dice que dos
actividades son interdependientes cuando la manera en
que se realiza una de ellas afecta al coste o a la pro-
ductividad de la otra. Estos enlaces suelen suponer
transferencias en la realizacin de actividades que deben
mejorarse, de modo que esta mejora pasa a depender de
tales transferencias. As, por ejemplo, un diseo del
producto de coste ms elevado o unas materias primas
ms caras pueden suponer un menor coste del servicio
de posventa [...].
Los enlaces tambin implican la necesidad de coordi-
nacin de las actividades [...].
La gestin adecuada de los enlaces entre actividades
suele constituir un buen medio para obtener ventajas
competitivas por la dificultad con que se enfrentan los
competidores a la hora de captarlos y de resolver las
transferencias entre los diversos departamentos de la
empresa [...].
La tecnologa de la informacin est infiltrndose en
todos y cada uno de los puntos de la cadena de produc-
cin de valor, transformando la manera en que se
realizan las actividades de produccin de valor y la
naturaleza de los enlaces entre ellas [...]. Estos efectos
bsicos explican el que la tecnologa de la informacin
haya adquirido un valor estratgico y sea diferente de
muchas otras tecnologas que emplean las empresas.
Toda actividad de produccin de valor tiene un compo-
nente fsico y otro de tratamiento de la informacin. El
componente fsico comprende todas las tareas fsicas
que son necesarias para realizar la actividad. El
componente de tratamiento de la informacin engloba
el proceso que supone la captura, el tratamiento y la
transmisin de la informacin necesaria para realizar la
actividad.
Toda la actividad de produccin de valor emplea y
produce informacin de algn tipo [...].
En la mayor parte de la historia de la industria, el
proceso tecnolgico ha afectado principalmente al
componente fsico de la actividad de las empresas [...].
En la actualidad, el carcter del progreso tecnolgico se
ha invertido, la tecnologa de la informacin avanza ms
6
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deprisa que las tecnologas de tratamiento de lo fsico
[...].
Esta transformacin tecnolgica trae como consecuen-
cia que cada vez sea mayor el mbito de lo que la
empresa puede hacer antes de que sus directivos puedan
analizar las posibilidades.
El esquema conceptual basado en la cadena de
produccin de valor permite ver la estructura y las activi-
dades de cualquier organizacin como un todo
integrado. La realizacin de las actividades de produc-
cin de valor y sus enlaces son lo que el directivo debe
gestionar, y no puede gestionarlos correctamente sin
tener en cuenta tanto el componente fsico como el
componente informativo de dichos enlaces y actividades.
La utilizacin de las tecnologas de la informacin
permite a las organizaciones obtener ventajas compe-
titivas importantes basadas en el anlisis y el rediseo de
su cadena de produccin de valor, para modificar los
componentes fsicos y/o los componentes informativos
y/o los enlaces entre ellos. Las tecnologas de la
informacin deben analizarse desde esta visin:
Orientadas a los objetivos finales de la empresa.
Integradas (no departamentalizadas).
Conjuntas (no aisladas del proceso operativo de ges-
tin).
Estratgicas (no conceptualizadas slo como un ele-
mento de apoyo a las actividades primarias de la orga-
nizacin).
Con un cierto nivel de autonoma (pueden propor-
cionar ideas e iniciativas de negocio y/o funciona-
miento).
Esta visin no es una utopa econmico-tecnolgica. Ya
en 1985, Porter y Millar sealaban que este papel estrat-
gico de las TIC no tena la misma trascendencia en todas
las organizaciones. El peso del contenido informativo en
una cadena de produccin puede estar en el producto o
en el proceso. El contenido informativo del producto y
la intensidad informativa de la cadena de produccin de
valor no eran iguales en todas las empresas, ni siquiera
en todos los sectores econmicos. La figura 2 ilustra
perfectamente este punto.
Para acabar el resumen de este marco conceptual seala-
remos tambin que la cadena de produccin de valor de
una organizacin que opera en un sector determinado
est integrada en un sistema de produccin de valor que
la conecta con el mundo exterior a la organizacin. El
sistema de produccin de valor incluye las cadenas de
produccin de valor de los proveedores, distribuidores y
clientes finales de los productos o servicios de una
empresa. Lo representamos grficamente en la figura 3.
Figura 2
Adaptado de Porter y Millar, 1985
Figura 3
Adaptado de Porter y Millar, 1985
Evidentemente, la accin sobre los enlaces entre la
cadena de valor de una organizacin determinada y las
cadenas de valor anterior y posterior permite un posicio-
namiento competitivo de la organizacin potencial-
mente mejor. Y de nuevo, evidentemente, las tecnologas
de la informacin son instrumentos potentes para ello.
TIC, estructura organizativa y procedimientos operativos
deben pensarse conjuntamente para conseguir los
objetivos de la organizacin. La utilizacin de las TIC
para conseguir ventajas competitivas (por diferencia-
cin, mejor servicio o menor coste) se pone al orden del
da: servicios de cajeros automticos en lnea 24 horas al
da en las entidades financieras ms punteras, intercam-
bio electrnico de documentos (EDI) entre los provee-
dores y los fabricantes ms innovadores (especialmente
en las industrias farmacutica y automovilstica), utiliza-
cin de componentes electrnicos en los automviles,
gestin robotizada de cadenas de produccin, gestin
informatizada de almacenes, sistemas flexibles de diseo
de la fabricacin asistidos por ordenador, plizas de
seguro personalizadas en funcin del perfil del cliente,
descentralizacin de la edicin de grandes diarios para
permitir pginas comunes y pginas locales (con
diversos centros de impresin), etc.
Otro grupo importante de iniciativas a partir de los aos
ochenta ha sido el ligado a la reingeniera global de
procesos de una organizacin (Business Process Re-
engineering, BPR). La reingeniera de procesos de nego-
cio facilita el anlisis profundo y el rediseo de todo lo
relacionado con un rea de negocio para conseguir
mejores radicales, as como para asegurar la gestin del
proceso de cambio asociado.
6
Los mejores mtodos de BPR saben combinar las aporta-
ciones conceptuales de las diversas etapas. Simplifi-
cando, alguna vez he escrito la siguiente frmula:
Paralelamente, el entorno tecnolgico sigue avanzando.
Se aceleran los procesos tradicionales:
Mayor potencia de clculo a menor precio.
Los microordenadores se implantan masivamente.
La convergencia informtica-telecomunicaciones se
acelera.
Las aplicaciones electrnico-mecnicas empiezan a
difundirse masivamente.
Tambin empiezan a generalizarse de manera muy
rpida otros elementos:
El ordenador personal, creado en la dcada de los
setenta, empieza a fabricarse y a distribuirse de for-
ma masiva. La curva de implantacin de este pro-
ducto es prcticamente exponencial. Junto con la
informtica empresarial empieza a existir una
informtica domstica y personal importante.
Un sistema creado hace aos en el entorno univer-
sitario empieza a tener ms y ms usuarios. Estoy
hablando de Internet. La comunidad empresarial y
poltico-administrativa tradicional permanece du-
rante aos ajena al fenmeno, pero su uso social es
creciente.
Empieza a vislumbrarse una confluencia simbitica
TIC-industria cultural de la informacin y del
entretenimiento.
Estos fenmenos tecnolgico-econmicos se dan en el
marco de un cambio social importante que afecta a todo
el globo terrqueo. No es, obviamente, intencin de este
escrito desarrollar el tema, pero, al mismo tiempo, es
imposible entender el proceso que estamos describien-
do a partir de los aos noventa sin hacer mencin de tres
tendencias socioeconmicas de fondo:
Globalizacin de la economa.
Cambio en la estructura de los sectores productivos,
que se basan cada vez ms en redes de colaboracin
de produccin, gestin e intercambio de informa-
cin.
Elevacin del nivel de estudios de una parte signifi-
cativa de la poblacin mundial y, por lo tanto, de su
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6
G. Reynolds (1992). I nformation systems for managers . Eagan (EE. UU.): West Publishing.
8
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capacidad de manejar informacin.
La dinmica de los noventa es incomprensible sin men-
cionar estas tendencias.
LOS AOS NOVENTA. UN FINAL DE SIGLO
BURBUJEANTE (Y UN INICIO DE SIGLO CON
RESACA)
A lo largo de esta dcada se produce una explosin
tecnolgico-financiera. A mi entender el elemento clave
reside en que el ciudadano de los pases desarrollados y
las elites cultivadas del resto del mundo pasan a estar
conectados a la Red. El cliente final de la mayora de las
organizaciones lucrativas y no lucrativas va enganchn-
dose, progresivamente pero con gran rapidez, a
Internet. La informtica domstica y personal es un
hecho con un peso econmico aplastante. Las
organizaciones tambin se transforman. Dejan de tener
fronteras claras con el exterior. Una organizacin
potente lo es no slo por su estructura interna, sino cada
vez ms por su papel como nodo de una red de
relaciones de produccin, distribucin e intercambio de
informacin. El sistema de produccin de valor de una
organizacin de un sector determinado (vase la figura
3) queda alterado. La conexin de la cadena de valor de
una organizacin con el exterior no pasa ya por pocos
puntos. Las TIC permiten enlaces de las cadenas de valor
de otras organizaciones, proveedores y clientes en
mltiples puntos de la estructura de una organizacin.
El comercio electrnico es el fenmeno ms publicitado
en este contexto.
La dinmica tecnolgica de los aos noventa refuerza la
tendencia:
Las TIC se incorporan definitivamente a los produc-
tos de gran consumo. El uso de componentes digita-
les en los automviles fue pionero. La fotografa
digital lleg posteriormente, pero la velocidad de
difusin del producto ha sido fulgurante. Los pro-
ductos generados por la fotografa tienen un gran
contenido informativo. No es casualidad que la digi-
talizacin haya impactado primero a este sector den-
tro del mercado domstico. (En este caso, el cambio
lo est provocando la digitalizacin del producto
MS la capacidad de las personas para elaborar y
difundir informacin.)
La convergencia informatica-comunicaciones se
hace total en los usos actuales de Internet.
Internet refuerza tambin la confluencia simbitica
TIC-industria cultural de la informacin y del entre-
tenimiento. En algunos sectores, como el de la msi-
ca, an est por ver cul ser el negocio y la estruc-
tura de las discogrficas dentro de 10 aos.
Las organizaciones empiezan a gestionar informa-
cin y conocimientos (y no slo datos) utilizando las
TIC.
En este contexto, se produce la confusin tradicional
entre el todo y las partes. Sectores inversores importan-
tes dejan de ver las TIC como una parte fundamental de
un proceso de creacin de valor ms amplio.
Autonomizan las TIC del resto de la cadena de valor,
piensan que ha desaparecido el modelo econmico
tradicional, hablan de nueva economa y realizan
enormes inversiones con ciertamente nuevos criterios
econmicos que nunca llegan a detallar. En definitiva,
financieros revestidos de ropajes tecnolgicos alquilados
creen haber encontrado la piedra filosofal que
transforma bits en oro. El viejo sueo alqumico resucita
peridicamente, slo cambia la materia prima.
Se ha hablado en los ltimos aos de la burbuja
tecnolgica. Es una expresin que me sorprende. La
difusin de las TIC en el uso social diario no cesa de
aumentar, tanto en los hogares como en las organiza-
ciones. Algunos hablan de crisis del sector ligado a las
TIC. Es curioso. Un sector que no cesa de expandirse...
7
Nicholas G. Carr (2003, mayo). IT doesnt matter. Harvard Business Review.
Adems, entrevista a Nicholas G. Carr en Business Week. Nmero especial: The future of technology (2003, 18-25 de agosto).
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Y est en crisis, dicen. La nica crisis que detecto no es
de sector, es la de las iniciativas empresariales y guberna-
mentales, que han sido incapaces de articular las TIC
con su cadena de produccin de valor y con el sistema de
valor del entorno en el que operan. La burbuja no es
tecnolgica, es financiera (y conceptual en muchos
casos).
Algunos acadmicos han aceptado la teora meditica de
la burbuja tecnolgica. El ms interesante desde el
punto de vista que estamos analizando es Nicholas G.
Carr,
7
el cual seala acertadamente que muchos produc-
tos y servicios TIC se han convertido en commodities: no
proporcionan ventajas competitivas estratgicas esencia-
les a las organizaciones. Son imprescindibles para
funcionar y deben gestionarse con extremo rigor, como
cualquier inversin o gasto de la empresa. Lo que est
poco presente en esta reflexin de Carr es que la
funcin realmente estratgica de las TIC no se produce
aisladamente del resto de actividades de una
organizacin ni de la dinmica del entorno econmico y
social. La integracin de actividades de produccin de
valor con un fuerte contenido informativo en un
entorno social crecientemente informatizado es la clave
del funcionamiento de las organizaciones de nuestro
tiempo. La gestin de la informacin generada por una
organizacin (en sus productos y en su cadena de
produccin) debe ser coherente con la estructura
organizativa adoptada. Por ejemplo, un sistema de
informacin integrado con profunda transversalidad
organizativa colisionar frontalmente con una organiza-
cin fuertemente departamentalizada, fuertemente
jerarquizada y con poca integracin operativa. As
mismo, en una organizacin de ese tipo ser muy difcil
implantar un sistema de comercio electrnico avanzado
y exitoso.
El concepto positivo que debe ser comprendido y
aplicado en estos momentos es el de red.
8
Cualquier
organizacin moderna es una red de actividades
(parcialmente internas y parcialmente externas de su
red de socios y colaboradores) dirigidas a un pblico
que est interconectado en red en un mundo globa-
lizado conectado casi instantneamente por redes. Las
TIC desempean hoy un papel clave en el funciona-
miento de estas redes. No slo las hacen ms eficaces
(mayor rapidez en la transmisin de informacin y
mayor economa frente a los sistemas tradicionales de
difusin de las mismas). Las hacen posibles. Cmo?
Asegurando, fundamentalmente, cuatro aspectos:
1.La capacidad de crecimiento de la red. Sin las TIC el
nmero de nodos de una red tiene lmites alcan-
zables rpidamente.
2.La actuacin coordinada de la red. Las TIC son un
instrumento bsico para la integracin de las acti-
vidades de los diferentes nodos de una red.
3.La difusin y comparticin de la informacin y de
los conocimientos necesarios para el correcto
funcionamiento de los nodos de una red de manera
integrada.
4.La capacidad de rpida recomposicin de una red
ante cambios no previstos (o incluso previstos) del
entorno.
Las TIC no se superponen a la organizacin moderna,
son parte integrante de la misma. Las TIC no se
superponen a las redes, son parte integrante de dichas
redes. Las estrategias, los criterios operativos y las
frmulas organizativas deben pensarse conjunta e
integradamente con la estrategia de uso de las TIC. Las
incoherencias han sido, son y sern fatales.
Los anlisis de la cadena de produccin de valor de una
organizacin y de su conexin con el sistema de valor del
entorno en el que opera no son ya suficientes. Deben
complementarse con el anlisis de la cadena de
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Sobre el concepto de red que estoy utilizando me parecen extraordinariamente interesantes los comentarios de Manuel Castells en su eplogo al libro de Pekka
Himanen The hacker ethic and the spirit of information age (2001), Random House. Existe traduccin al castellano: La tica del hacker y el espritu de la era de la
informacin (2002). Barcelona: Ed. Destino.
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produccin de valor de la/s red/es de las que forma
parte una determinada organizacin. As mismo, la
cadena de produccin de valor propia de una organiza-
cin deja de tener una representacin lineal para
adoptar estructura de red. La descentralizacin organi-
zativa da un salto cualitativo. Para adaptarse a un
entorno cambiante, la organizacin se convierte en una
serie de nodos, estrechamente pegados al cliente,
agrupados en red.
CONCLUSIONES
Como hemos visto cronolgicamente, las TIC pueden
tener diversos papeles en el seno de una organizacin.
Ms an, desempean diversas funciones al mismo
tiempo. Algunas de ellas son necesarias e impres-
cindibles, pero no necesariamente estratgicas; otras son
clave y fundamento del funcionamiento mismo de la
organizacin moderna. Enumeremos dichas funciones:
a) Automatizacin del proceso administrativo y burocrtico.
Hoy en da no proporciona ninguna ventaja competitiva
nueva. El mal funcionamiento o la mala gestin de las
TIC en esta funcin crea situaciones de desventaja
competitiva en costes o en eficiencia respecto a la com-
petencia. Se nota mucho su mal funcionamiento. Es una
funcin obligada en la organizacin moderna. Desde el
punto de vista directivo se gestiona con criterios clsicos.
El uso de las TIC en esta funcin responde, an en gran
parte, al paradigma industrial. Como valor aadido, las
TIC permiten plantearse, de manera econmicamente
realista, actuaciones transversales e integradoras en los
circuitos administrativos de una organizacin, as como
asumir grandes volmenes.
b) Infraestructura necesaria para el control de gestin. sta es
una funcin fundamental en una organizacin. La
definicin de un sistema de informacin de estas carac-
tersticas es una responsabilidad clave de la direccin de
la organizacin. Un sistema de informacin de estas
caractersticas no es un subproducto de la automa-
tizacin de las tareas administrativas. Debe integrarse
con los sistemas informticos que dan apoyo a dichas
tareas, pero es otra cosa. No recoge slo datos contables
y cifras de ventas (o no debera).
La ventaja competitiva que proporciona forma parte de
una ms amplia: la capacidad de direccin tctica y
estratgica de los altos responsables de una empresa. Si
como creo, la capacidad directiva de una determinada
organizacin es una ventaja competitiva (o desventaja,
segn los casos), las TIC desempean un papel clave
para su fortalecimiento. Sin un eficaz sistema de infor-
macin de gestin, es imposible objetivar y cuantificar
los problemas o alternativas a tiempo. Las corazonadas y
el olfato forman parte de las habilidades de un buen
directivo, pero su uso casi exclusivo lleva al infarto... de
la organizacin. Hoy en da, me resulta imposible imagi-
nar un lder empresarial sin un buen sistema de
informacin detrs.
En el contexto de la organizacin-red, el uso de este
sistema no puede, en ningn caso, quedar limitado slo
a la alta direccin. Es imprescindible su utilizacin,
como instrumento directivo y lenguaje comn, por parte
de todos los nodos de la red.
Cabe prever en los prximos aos un incremento muy
significativo de las aplicaciones de simulacin, especial-
mente las del tipo what if?, acompaadas de interfaces
grficas de usuario ms atractivas y sencillas que las
actuales.
c) Parte integrante del producto, servicio o cadena de
produccin. La importancia de esta funcin no se
distribuye equitativamente entre todos los sectores
productivos. Dentro de cada sector, su relevancia
depende tambin del posicionamiento de empresa y de
la focalizacin de su actividad. Su importancia estrat-
gica viene condicionada por el peso del contenido
informativo del producto, servicio o cadena de
produccin. Esta funcin tiende a incrementarse expo-
nencialmente. Numerosos sectores de produccin y
servicios quedarn alterados en profundidad en los
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prximos aos, dado que las tendencias de fondo son
imparables:
1.Todo proceso productivo o de consumo lleva
asociados un componente fsico y uno informativo.
Progresivamente, se incrementa el peso de este
ltimo.
2.La capacidad de elaboracin y tratamiento de
informacin por parte de los habitantes de nuestro
planeta ha aumentado extraordinariamente en los
ltimos aos.
3.Las aplicaciones electrnico-mecnicas se difunden
masivamente.
4.Las aplicaciones multimedia se generalizan.
Previsiblemente, la telefona mvil y la fotografa digital
se vern acompaadas en los prximos aos por algn
otro boom tecnolgico de consumo. As mismo, se ver
an ms incrementado el peso de las TIC en las
actividades operativas del sector servicios (y de los
servicios asociados a la produccin) paralelamente al
incremento del uso social de las mismas. Parece obvio
sealar, adems, que el funcionamiento operativo de la
industria del conocimiento es impensable sin un uso
intensivo de las TIC.
d) Pieza clave en el diseo de la organizacin y de sus
actividades. El anlisis de la cadena de produccin de
valor de una organizacin en el contexto de la sociedad-
red proporciona los elementos necesarios para el diseo
de los objetivos y la estructura de la organizacin. Ms
an, las nuevas formas en red que irn adoptando todas
las organizaciones realmente competitivas no podrn
construirse (y reconstruirse continuamente) sin un uso
intensivo de las TIC. El liderazgo de esta tarea de cons-
tante construccin organizativa debe ser asumido por la
direccin de la organizacin. sta debe contar con el
trabajo, la ayuda y el consejo de los profesionales de la
tecnologa, pero sin delegar jams sus responsabilidades.
Como dijo Sir Winston Churchill (plagiando al presi-
dente Clemenceau, creo): La guerra es algo demasiado
serio para dejrsela a los militares.
Para citar este documento, puedes utilizar la siguiente referencia:
MACAU, Rafael (2004). TIC: para qu? (Funciones de las tecnologas de la informacin y la comunicacin en las
organizaciones) [artculo en lnea]. Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento (RUSC). Vol. 1, n 1. [Fecha de
consulta: dd/mm/aa].
<http://www.uoc.edu/rusc/dt/esp/macau0704.pdf>
Licenciado en I nformtica por la Universidad Politcnica de Catalua, en Ciencias de la
I nformacin por la Universidad Autnoma de Barcelona y en Matemticas por la Universidad
de Barcelona. Antes de incorporarse a la UOC, ocupaba el puesto de director del rea
I nformtica del Centro de Telecomunicaciones y Tecnologas de la I nformacin de la Genera-
litat de Catalua (CTTI ), donde era responsable de la gestin informtica corporativa.
Ha sido responsable de Sistemas I nformticos del Comit Organizador Olmpico Barcelona 92
(COOB 92) y miembro de la comisin del Comit Olmpico I nternacional encargada de
elaborar el informe I NFOTECH, que resume la experiencia de los Juegos Olmpicos en cuanto
a los aspectos tecnolgicos. Tambin ha sido director de Catalua, Aragn y las Baleares de la
empresa I NDRA y director general del Centro I nformtico de la Generalitat de Catalua
(CI GESA). As mismo, ha sido profesor de la Facultad de I nformtica de la Universidad
Politcnica de Catalua y del I nstituto Cataln de Tecnologa. Desde hace algunos aos parti-
cipa en diversos foros relacionados con las tecnologas de la informacin.
Rafael Macau
Director de los Estudios de Informtica y Multimedia (UOC)
rmacau@uoc.edu
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