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Tablero de Comando
en Iberoamrica








Club Tablero de Comando






l Este libro est licenciado bajo Creative Commons Reconocimiento 2.5 Argentina License

2

ndice


Prlogo ........................................................................................................................ 5
Autores ........................................................................................................................ 7
Jurado Internacional ................................................................................................... 9
El caso de la implementacin del Cuadro de Mando Integral en el Instituto de
Formacin Femenina Integral (IFFI)......................................................................... 13
De una gestin por actividades a una gestin por resultados .................................. 14
Resumen ............................................................................................................. 14
Presentacin de IFFI ............................................................................................... 15
El problema: Las dificultades estructurales de la Gestin de IFFI ............................ 16
Hiptesis de solucin: el Cuadro de Mando Integral ................................................ 17
Resultados relevantes de la formulacin e implementacin del Cuadro de Mando
Integral ................................................................................................................ 18
El proceso de formulacin e implementacin del CMI en IFFI .............................. 18
El Mapa Estratgico: Los objetivos de gestin integral puestos en una pgina .... 21
El impacto en la gestin de una misin y visin bien formuladas ......................... 23
La medicin del logro de la visin y la misin ...................................................... 25
Sostenibilidad, la estrategia genrica de una Institucin Sin Fines de Lucro ........ 26
De la gestin por actividades a la gestin integral por resultados ........................ 29
De Programas desarticulados a Programas que, articulados, crean sinergias ..... 34
La articulacin del CMI con los proyectos del IFFI ............................................... 37
Implementacin insatisfactoria del software ......................................................... 38
La inicial reaccin de resistencia al CMI y la posterior valorizacin de su utilidad 39
Conclusiones ........................................................................................................... 40
Recomendaciones para implementacin del CMI en institucin sin fines de lucro ... 41
Bibliografa .............................................................................................................. 42
Anexos .................................................................................................................... 44
Particularidades para las Tecnologas de Informacin y las Comunicaciones
(TIC) como herramienta de Planeacin Estratgica ............................................... 59
Introduccin............................................................................................................. 60
Conceptualizacin ................................................................................................... 61
Estrategia para las Tecnologas de Informacin y las Comunicaciones (TIC) ...... 61
Planeacin Estratgica para las TIC .................................................................... 61
Tablero de Comando de TI: marco terico ........................................................... 61

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Perspectivas del Tablero de Comando ................................................................ 61
Mapa Estratgico ................................................................................................. 61
Indicadores de Gestin ........................................................................................ 62
Iniciativas o Acciones........................................................................................... 62
Objetivo del Tablero de Comando para las TIC ................................................... 62
Sistema de Propsitos, Metas y Objetivos ........................................................... 62
Polticas Generales .............................................................................................. 62
Factores Clave del xito ...................................................................................... 63
Particularidades del Tablero de Comando para las TIC........................................... 63
Ejemplo de Tablero de Comando de TIC en una Organizacin Comercial .............. 64
Consideraciones finales .......................................................................................... 68
Bibliografa .............................................................................................................. 69
Cmo gestionar el Proyecto Educativo de una Institucin Pblica a travs del
Cuadro de Mando Integral ........................................................................................ 71
Introduccin............................................................................................................. 72
Por qu elegimos utilizar el Cuadro de Mando Integral? .................................... 72
Dificultades a la hora de disear el Plan Estratgico y su gestin con el CMI ......... 74
Beneficios y resultados logrados a partir de la implementacin del CMI .................. 75
Anexos .................................................................................................................... 76
1. Factores Crticos o Clave de xito (FCE) para tener un Plan de Accin Tutorial -
PAT- eficaz .......................................................................................................... 76
2. Anlisis causa-efecto de ISHIKAWA ................................................................ 76
Beneficios para la Facultad de Administracin a partir del Cuadro de Mando
Integral....................................................................................................................... 77
Introduccin............................................................................................................. 78
Cules fueron los resultados que se lograron a partir de la capacitacin ................ 78
Indicadores de Desempeo de la Facultad.............................................................. 79
Capacidad Acadmica ......................................................................................... 79
Competitividad Acadmica .................................................................................. 80
Resultados logrados ................................................................................................ 81
Una experiencia del CMI ...................................................................................... 81
Innovacin Educativa ........................................................................................... 81
Verificacin de la congruencia con la Misin y Visin de la Facultad ................... 81
Aportaciones ........................................................................................................ 81
Verificacin de la articulacin entre problemas, polticas, objetivos, estrategias y el
proyecto integral .................................................................................................. 82
Implementacin del BSC en la Notaria Pblica 19 de San Luis Potos, Mxico ... 83

4

Situacin Inicial ....................................................................................................... 84
Diagnstico Situacional ........................................................................................ 84
Implementacin ....................................................................................................... 85
Mapa estratgico de la Notaria 19 ....................................................................... 86
Matriz de seguimiento .......................................................................................... 87
Aprendizaje y crecimiento .................................................................................... 87
Procesos internos ................................................................................................ 87
Impacto a los clientes ........................................................................................... 88
Recursos financieros ........................................................................................... 88
Situacin Actual....................................................................................................... 89
Aplicacin de la metodologa en la elaboracin del Plan Estratgico de la
Universidad Santo Toms Seccional Tunja ........................................................... 90
Se parti del enfoque de la Planeacin Estratgica ................................................. 91
Diagnstico ............................................................................................................. 93
1. Anlisis de la Misin ........................................................................................ 93
2. Anlisis de la Visin ......................................................................................... 93
3. Obtencin de la Matriz DOFA (FODA) ............................................................. 94
4. Precisiones Metodolgicas .............................................................................. 95
Metodologa realizada ............................................................................................. 97
Lineamientos Institucionales ................................................................................ 97
Definicin del rumbo o destino ............................................................................. 97
Identificacin de lneas claves por desarrollar ...................................................... 98
Identificacin de Objetivos Estratgicos y fijacin de relaciones .......................... 98
Identificacin de Iniciativas .................................................................................. 98
Socializacin de la elaboracin del Plan de Desarrollo 2010-2012 ...................... 98
Evaluacin y Seguimiento del Plan de Desarrollo 2010-2012 .............................. 98
Ejecucin ............................................................................................................. 99
Dimensin Prospectiva ............................................................................................ 99
Apndice: Procesos resumidos sobre la implementacin del Cuadro de Mando Integral
y sus resultados en diferentes empresas .................................................................. 101
CASO I: Nieto Comercial y Ca. ......................................................................... 103
CASO II: Grupo Cimsa y Unidades de Negocio Coca-Cola, Bebidas de los
Angeles (ciel), Casa AGP y Nuevos Negocios .................................................. 107
CASO III: Nextel de Mxico - Direccin de Servicio al cliente ............................ 114
CASO IV: Bital (HSBC) Direccin de Call Center Atencin a Clientes ............... 119

5

Prlogo

Estoy emocionado y me siento feliz. El libro Tablero de Comando en Iberoamrica
es un sueo que hoy se est haciendo realidad.

Su edicin fue un arduo trabajo en equipo que demand varios meses y que incluye a
cada uno de los profesionales que tuvieron la gentileza de crear y enviar el material
que queran compartir. Agradezco a cada uno de ellos y tambin a los miembros del
Jurado Internacional que tuvieron a su cargo la revisin del material y emitieron sus
sugerencias sobre los artculos.

Por ltimo, quiero reconocer el trabajo de la Prof. Dbora Gater, quien tuvo a su
cargo la correccin literaria y de estilo de cada uno de los artculos que se publican.

El material que en estas ms de cien pginas te presentamos es una recopilacin de
casos reales de implementacin del Tablero de Comando. Quiz t lo llames
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.

Permteme recordar una historia que tal vez conozcas. Imagino que t sabes que el
Balanced Scorecard naci en Harvard, creado por los doctores Robert Kaplan y David
Norton.

Yo tuve el honor de estudiar y formarme personalmente con el Dr. Kaplan. A l le
agradezco la gentileza de haberme enviado un e-mail que fue el primer post que
compart en el sitio web del Club Tablero de Comando, cuando naci en 1999.

Desde entonces y hasta la fecha no he dejado de difundir qu es, para qu sirve y
cmo ayuda el Tablero de Comando en las organizaciones. Los artculos que forman
parte del libro demuestran estos beneficios.

En lo personal, he ido evolucionando desde el Balanced Scorecard tradicional hacia la
aplicacin del Mtodo Cientfico con base matemtica para dar a la Planeacin
Estratgica y al Tablero de Comando mayor sustento profesional.

En este progreso, he ido desarrollando metodologas y herramientas que, en tan solo
15 pasos, permiten incorporar rigor cientfico a la gestin profesional:

1) Diagnstico Estratgico
2) Factores Crticos de xito
3) Anlisis FODA
4) Plan Estratgico
5) Validacin Matemtica de la Misin y la Visin
6) Simulacin del Grado de Resistencia Estratgica de cada Objetivo
7) Prevencin de Riesgos
8) Tablero de Comando
9) Tablero de Gestin
10) Sincronizacin
11) Alineacin
12) Indicadores de Gestin
13) Ishikawa Matemtico
14) Remuneracin Variable
15) Gestin por Competencias Estratgicas


6

Espero que para la prxima edicin de este libro, alguna de las organizaciones que ya
estn utilizando esta metodologa cientfica puedan redactar sus experiencias y
compartirlas contigo.

Te deseo que disfrutes de estos casos que te presentamos y que te contagies el
espritu de compartir conocimientos.

Compartir el conocimiento es una accin de seres inteligentes, que han comprobado
que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte".






Prof. Mario Hctor Vogel
Director del Club Tablero de Comando
































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Autores







































MATI Jos Arturo Morales
San Luis Potos Mxico





MATI Jos





MBA Nepthal Sierraalta
Cochabamba Bolivia
Consultor, capacitador, investigador y profesor universitario.
Actual Presidente del Directorio de Energtica y Antiguo Presidente del
Directorio de IFFI.


Msc. Reina Caridad Gmez Herrera
La Habana Cuba
Investigadora, analista, docente, auditora integral, consultora y asesora.
Actualmente se desempea como Directora de Informtica y
Comunicaciones.


Master Ernesto Castello Alfaro
La Pobla Vallbona Valencia Espaa
Docente, consultor, formador y conferenciante. Socio fundador y
secretario general de DYGEPYME.


Master Nemecio Lorenzo Valenzuela Salazar
Coahuila Mxico
Catedrtico universitario, facilitador, entrenador y consultor, ha sido
gerente de recursos humanos y de entrenamiento para empresas
multinacionales.


Econ. Ruth Jaqueline Botia Schica
Tunja Colombia
Especialista en Gestin para el Desarrollo Empresario y en Gerencia de
Instituciones de Educacin Superior, es Directora de la Oficina de
Planeacin y Gestin de la Calidad en la Univ. Santo Toms.


MATI Jos Arturo Morales
San Luis Potos Mxico
Docente y formador, ha sido asesor y funcionario de gobierno.
Actualmente, es socio de las empresas Galika y Progrob.


Lic. Claudia Graciela Orozco Lino
Mxico Mxico
Especialista en Planeacin Estratgica, Recursos Humanos, Sistemas
de Calidad y Servicio al Cliente-Ventas, actualmente se desempea
como consultora independiente.


8


Staff Editorial


Correccin, compaginacin y diseo








Diseo de portada







































Dbora J. Gater
Buenos Aires - Argentina
Periodista, consultora y docente, especialista en Comunicacin
Institucional, Periodismo Digital y Comunicacin 2.0, se desempea
como responsable de contenidos en el Club Tablero de Comando.


Jonatan Ezequiel Caudo
Buenos Aires - Argentina
Asistente en diseo y produccin grfica, Tcnico Superior Grfico,
Comunicador visual y Diseador multimedial.


9

Jurado Internacional

Te presentamos el Honorable J urado de Profesionales que compartieron sus
conocimientos y su tiempo para analizar los trabajos recibidos.

De ellos, seleccionaron 7 que son publicados en ese libro. Los otros sern publicados
en siguientes ediciones.

Muchas gracias a todos los miembros del J urado por su desinteresada colaboracin.



















































Aguilar, Luis Fermn
Venezuela
Ing. Qumico, Mgr. en Ingeniera
Industrial y especialista en
Planificacin Administrativa.


Aguirre de Lzaro, Erwin O.
Cuba
Lic. en C. Polticas, Dr. en
Ciencias Econmicas, docente
universitario e investigador.


Aguirre Lozano, Pablo
Mxico
Lic. en Contadura Pblica, Master
en Derecho Fiscal, especialidad en
Finanzas y docente universitario.


Amarillo Rubio, Edgar W.
Colombia
Contador Pblico, especialista en
auditora y control y revisora
fiscal, conferencista y catedrtico.


Arancibia Carrasco, Ren A.
Chile
Analista de sistemas, Lic. en
Ciencias de la Ingeniera, Ing. Civil
y Mgr. En Educacin.


Arciniegas Cullar, Jos N.
Colombia
Administrador pblico, Master en
Gerencia Pblica, consultor,
conferencista y docente.


Arnao Rondn, Raymundo I.
Per
Ing. Economista y Maestro en
Planificacin Nacional del Desarrollo,
Dr. en C. Contables y Empresariales.


Arriarn, Vernica
Argentina
Contador Pblico Nacional,
Tcnico en Cooperativas y
Posgrado en Recursos Humanos.


Avendao Cetina, Grace L.
Colombia
Ing. de alimentos, Auditor interno
integral, Master en Gestin
ambiental, calidad y auditoras.


vila Sosa, Marcelo Ivn
Ecuador
Ing. Matemtico, Master en
Administracin de Empresas y
Diplomado en Gestin Estratgica.


Bello Prez, Carlos Jos
Colombia
Ing. Industrial, Master en Calidad
y Diplomado en Docencia
Universitaria.


Botia Schica, Ruth J.
Colombia
Economista, esp. en Gestin para el
Desarrollo Empresario y en Gerencia
de Instituciones de Educacin superior.


Briceo Barriga, Pedro M.
Per
Bachiller en Ciencias
Administrativas y Mater en Gestin
de la Calidad.


Burgos F., Humberto
Mxico
Ingeniero en Comunicaciones y
Electrnica.


Cceres, Manuel
Argentina
Ingeniero Mecnico, Ingeniero
Electromecnico y especialista en
Ingeniera Gerencial.


Cceres, Mara Beatriz
Arabia Saudita
Ingeniero industrial, con
experiencia en la industria
petrolera.


10






























































Caerols Gmez, Francisco J.
Chile
Ingeniero Civil Industrial y docente.


Cahuantzi Prez, Efrn A.
Mxico
Lic. En Contadura Pblica, Master
en Administracin, consultor,
capacitador y docente.


Castell Alfaro, Ernesto
Espaa
Master en Dir. de Marketing y gestin
comercial y en Direccin y gestin de
los recursos humanos.


Castillo y Lpez, Octavio
Mxico
Mdico, expresidente de la Asoc.
Mexicana de Facultades y
Escuelas de Medicina.


Contreras Garragate, Roberto R.
Per
Arquitecto, Mg. Sc. En gestin
ambiental y desarrollo sostenible y
docente universitario.


Coronel, Ivn rodrigo
Ecuador
Ing. qumico, Master en Adm. De
empresas y Mgr. en Gerencia y
liderazgo educacional.


Gell Od, Jos Antonio
Cuba
Lic. En Educacin, diplomado en
Direccin hotelera y Msc. en
Gestin turstica.


Gonzlez Martnez, Roberta
Mxico
Master en Administracin y
precandidata a Doctora en
Desarrollo regional.


Guija Espinoza, Percy W.
Per
Lic. En Relaciones industriales, Mgr. en
Direccin y gestin de la Calidad de la
Educacin Superior y docente.


Hernndez Santamara, C. A.
Colombia
Ing. industrial, especializado en
administracin de empresas y
finanzas.


Ibarra Cecea, Mara G.
Mxico
Ing. industrial y de sistemas,
Maestra en Mercadotcnica y
negocios internacionales.


Lozada Ramrez, Jorge E.
Venezuela
TSU en Mecnica, Ing. Industrial,
especialista en gerencia de
proyecto.


Manes Surez, Ana Belkis
Cuba
Lic. En Economa, M. Sc. En
Ciencias de la direccin y docente.


Manrique Carreo, Luis
Venezuela
Lic. En Administracin, mencin
informtica.


Garca, Dairy del Carmen
Venezuela
Tecnlogo en computacin e Ing.
en Informtica Gerencial, Msc.

Garca, Alberto Manuel
Argentina
Especialista en Calidad y en
sistema de gestin de calidad.


Galindo Toro, Jos ngel
Repblica Dominicana
Contador tcnico, Administrador
comercial, Mgr. en Gerencia y
docente universitario.


Fuentes, Humberto
Mxico
Master en Adm. de recursos humanos,
Adm. de sistemas estratgcicos y
Direccin y Gestin Empresarial.


Estrao Lpez, Wilfredo R.
Venezuela
Dr. En Fsica, con posgrado en
Planificacin econmica y Dr. en
Adm. y direccin de empresas.

Cruz Romero, Domi ngo
Chile
Ingeniero Civil Mecnico y posttulo
en Anlisis de Sistemas.


11































































Mayta Martnez, Pedro Jos
Venezuela
Contador Pblico, diseador
grfico y asesor financiero.


Mendoza Limachi, Crlos
Bolivia
Lic. en Ing. de sist. informticos y
Mgr. en Administracin de
sistemas de informacin.


Misnaza Rosero, Pedro Pablo
Colombia
Economista, especializado en Alta
Gerencia y Finanzas. Candidato a
Mgr. en Gestin empresarial.


Montoya A. Luis Alberto
Colombia
Ingeniero mecnico y docente
universitario.

Morales de Fortin, Z. Annette
Guatemala
Mdica y cirujana, Master en Salud
pblica con nfasis en nutricin y
materno infantil.


Prez, Orlando
Paraguay
Arquitecto y planificador, Lic. en
Administracin y Marketing y Dr.
en Gestin Organizacional


Pia Espallargas, Ignacio
Mxico
Bilogo, investigador, docente y
candidato a Msc. en planificacin
de empresas y desarrollo regional.


Pizarro Alzate, Alejandro L.
Colombia
Ingeniero industrial con
experiencia en implementacin de
sistemas de gestin de calidad.


Puentes, Carlos Orlando
Argentina
Lic. en Administracin de
empresas, Master en Direccin
comercial y marketing y docente.


Ramrez Ramrez, Gabriel
Mxico
Ingeniero industrial y subdirector
de apoyo logstico en el Consejo
Nacional de Fomento Educativo.


Requena C., Madeleine Y.
Venezuela
Lic. en Administracin, mencin
Materiales Financieros.


Ros Gutirrez, Ivn Noel
China
Ingeniero Industrial.


Rodrguez Lozano, Csar V.
Bolivia
Lic. en Economa y Master
Internacional en Administracin
Pblica (en desarrollo).


Rogel, Hctor ngel
Argentina
Contador con experiencia en
sectores contables, costos y
gestin y control internos.


Snchez Becerra, Fernando
Bolivia
Analista de sistemas, Diplomado
en Seguridad industrial y
prevencin de riesgos laborales.


Snchez Garca, Jos Juan
Espaa
Master en Derecho tributario y
asesora fiscal, Master en Asesora
laboral y Master en Contabilidad.


Sanchez, Martn
Argentina
Contador pblico nacional y
docente.

Snchez Torres, Pablo H.
Colombia
Ingeniero industrial, especialista en
produccin, calidad y tecnologa.


Sierraalta, Nepthal
Bolivia
MBA, consultor, capacitador y
profesor universitario en temas de
gestin empresarial y otros.


Tovar, Arcesio
Colombia
Contador pblico, especialista en
Administracin y gerencia de
sistemas de gestin de calidad.


12








































































Urbina Guerrero, Jos
Repblica Dominicana
Ingeniero agrnomo, facilitador de
procesos y sistemas de
planificacin.


Valenzuela Salazar, N. L.
Mxico
Master en Adm. de Empresas y
Candidato a Dr. en Administracin
y Alta Direccin.

Dobre, Pedro Eduardo
Argentina
Lic. en Administracin, consultor, investigador y
docente.

Figueroa Caro, Sergio
Chile
Especialista en Marketing para ejecutivos.

Guzmn Tascn, Carlos M.
Colombia
Economista y Contador pblico.

Herrera Estrao, Miguel S.
Venezuela
Mdico psiquiatra, Mgr. en Educacin y Dr. en
Patologa existencial e intervencin en crisis.

Montoya Lpez, Jess Alberto
Per
Ingeniero industrial, Master en Ing. industrial,
mencin Gestin de produccin y servicios.

Palacios Rozo, Jairo Jamith
Colombia
Ingeniero de sistemas, Master en Educacin y
especialista en administracin de empresas.

Snchez Castaeda, Elas Manuel
Mxico
Ing. mecnico electricista con especialidad en
poltica y gestin educativa.

Worthalter Frimerman, Isaac. M.
Mxico
Ingeniero qumico, Msc. en Polymer Science y
Diplomado en Finanzas.


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De una gestin por actividades
a una gestin por resultados

El caso de la implementacin del Cuadro de Mando Integral
en el Instituto de Formacin Femenina Integral (IFFI)



MBA Nepthal Sierraalta
Cochabamba Bolivia



Consultor, Capacitador y Profesor Universitario en temas de Gestin Empresarial y de
Organizaciones, Planificacin Estratgica, Cuadro de Mando Integral, Planificacin
Operativa, Planificacin Financiera, Anlisis Financiero, Capacitacin, Body
Language, Negociaciones Empresariales y Competitividad (en Bolivia, Blgica, Chile,
China, El Salvador, Guatemala, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam, Per,
Repblica Dominicana).

Trabajos realizados para Empresas privadas, Entidades Financieras, Empresas
Capitalizadas, Organismos Internacionales, Organismos Estatales, Organizaciones No
Gubernamentales, Organizaciones de la Iglesia.

Profesor de posgrado en Universidad Andina Simn Bolvar, Universidad Mayor de San
Simn, Universidad Catlica Boliviana, Universidad del Valle, Universidad Mayor Real
y Pontificia de San Francisco Xavier, Universidad el Beni, Universidad La Serena
(Chile), Centro Empresarial Latinoamericano, Escuela Europea de Negocios.

Investigador en temas de competitividad de empresas (publicaciones en Bolivia,
Europa y Mxico).

Actual Presidente del Directorio de Energtica y Antiguo Presidente del Directorio de
IFFI.



El autor agradece a la/os directiva/os y el equipo de tcnica/os de IFFI por su
colaboracin en la elaboracin de este artculo.

14


De una gestin por acti vidades a una gestin por resultados
El caso de la implementacin del Cuadro de Mando Integral en el
Instituto de Formacin Femenina Integral (IFFI)


Resumen

El artculo presenta la implementacin exitosa, desde 2008 hasta 2011 (con
proyeccin a 2013), del Cuadro de Mando Integral (CMI) en el Instituto de Formacin
Femenina Integral (IFFI), una Institucin Sin Fines de Lucro ubicada en la ciudad de
Cochabamba, en Bolivia.

A finales de 2007, IFFI identific dificultades estructurales en su forma de gestionar:
trabajo por actividades y no por resultados, trabajo desarticulado y sin creacin de
sinergias entre reas y programas, imprecisin y falta de claridad en la formulacin de
objetivos, indicadores y metas, y excesivo nmero de objetivos, indicadores, metas y
actividades a gestionar.

Los directivos de IFFI, conocedores de la tcnica del CMI, hicieron la hiptesis de que
esta tcnica les permitira resolver las dificultades anteriormente anotadas.

IFFI implement el CMI desde 2008 a 2011 y continuar con su implementacin para
el perodo 2011-2013.

El CMI expresado en el Mapa Estratgico, Indicadores y Metas, fundamentalmente
cuantitativos, hizo que IFFI se gestionara por resultados. Las matrices de monitoreo
cambiaron del seguimiento de actividades al seguimiento de resultados.

El proceso de formulacin de Mapas Estratgicos alineados de la institucin, del
Programa CIAM y del Programa DEL SAN permiti que estas tres instancias se
gestionaran de manera coordinada, creando sinergias que beneficiaron a los
destinatarios de IFFI.

La precisin conceptual del CMI permiti que la misin, visin, objetivos, indicadores y
metas se formularan con precisin, de forma clara y adems- en nmero razonable
(es de destacar que todos los objetivos estratgicos de IFFI caben en una pgina)
mejorando y simplificando la gestin institucional.

IFFI, en este proceso, desarroll la Estrategia de Sostenibilidad que significa un
aporte a la discusin acadmica de la estrategia en Instituciones Sin Fines de Lucro.

En la puesta en operacin del CMI, IFFI enfrent las dificultades de resistencia del
personal y una implementacin inadecuada, en el tiempo, del software.

El artculo concluye indicando que la hiptesis de IFFI fue correcta, pues los resultados
expuestos en los prrafos anteriores demuestran que IFFI, con la implementacin
exitosa del CMI, resolvi sus dificultades estructurales de gestin.







15


Presentacin de IFFI
1


El Instituto de Formacin Femenina Integral (IFFI) es una institucin sin fines de lucro
que trabaja, desde 1981, prioritariamente con mujeres de zonas urbano-populares del
Municipio de Cercado y, desde 2006, en algunos municipios rurales del departamento
de Cochabamba, en Bolivia.

Su propsito es impulsar la participacin activa de las mujeres en las organizaciones
sociales, en espacios de toma de decisiones y en la gestin local; en procesos de
seguridad alimentaria nutricional, soberana alimentaria, capacitacin tcnica laboral y
apoya a emprendimientos para la generacin de ingresos, en el marco del desarrollo
econmico local.

Promueve, adems, la articulacin de diversas expresiones del movimiento de mujeres
en torno a agendas comunes y la coordinacin de acciones de incidencia poltica y
vigilancia ciudadana, desde demandas y propuestas orientadas a incidir en polticas
pblicas para transformar las actuales relaciones de poder y subordinacin en las
esferas pblica y privada, fruto del sistema de gnero patriarcal y excluyente, que se
articula y refuerza con estructuras econmicas y coloniales de dominacin imperantes
en nuestra sociedad.





Su estructura organizativa, presenta dos programas (Ciudadana Activa de Mujeres y
Seguridad Alimentaria Nutricional y Desarrollo Econmico Local) apoyados por una
Unidad Administrativa.









1
Para mayor informacin ver la pgina web: http://www.iffi.org.bo/

16

Grfico 1. Organigrama de IFFI





El probl ema: Las dificultades estructurales de la Gesti n de
IFFI

A finales de 2007, el IFFI deba elaborar su nuevo Plan Estratgico para el perodo
2008 2011.

Esto le llev a evaluar la forma de gestionar IFFI, que se realizaba con la tcnica del
Marco Lgico.

La evaluacin concluy, como se muestra en la Tabla 1, que la gestin de IFFI tena
dificultades estructurales, que eran necesarias resolver.


Limitaciones Posibilidades
Gestin en funcin de proyectos y NO en
funcin de una institucin que sirve a las
mujeres
Tcnica adecuada a la gestin de
proyectos
Falta de articulacin entre proyectos y
reas de intervencin la institucin
Muestra el desempeo de un proyecto en
todas sus fase
Excesiva concentracin en actividades Claridad en los resultados propuestos
para cada proyecto
Multiplicacin de actividades, que no
siempre logran los resultados propuestos
Identifica factores externos e internos que
afectan a un proyecto
Operatividad muy pesada: Planificacin y
seguimiento de muchas actividades
Una matriz muestra lo ms importante y
relevante de un proyecto
Imposibilidad de una gestin global de la
institucin

La planificacin no plantea metas claras y
medibles


Tabla 1 - Evaluacin de gestin de IFFI, realizada con tcnica de Marco Lgico






























Asamblea
Directorio
DirectoraEjecutiva
ResponsableProgramaSAN
DEL
Responsable
Administrativa
Comunicacin y
AsistenciaDireccin
ResponsableProgramaCiudadana
Activadelas Mujeres
Coordinadorarea
Movimiento de
Mujeres
Coordinadora
reaGestin
Local
Equipo Tcnico
Operativo
Equipo Tcnico
Operativo

Coordinador rea
Desarrollo
Econmico Local
/Gnero
Coordinadora
reaSistema
Financiero
Coordinadorarea
Seguridad Alimentaria
Nutricional
Equipo Tcnico
Operativo

Equipo Tcnico
Operativo

Equipo Tcnico
Operativo

Equipo Tcnico
Operativo


17


Hiptesi s de sol ucin: el Cuadro de Mando Integral

IFFI entendi que deba buscar una nueva tcnica para gestionar adecuadamente la
institucin. Deba implementar una tcnica de gestin que le permitiera:

1. Mejorar la efectividad (eficacia y eficiencia) del trabajo de IFFI en su servicio a las
mujeres de Cochabamba y el pas

a. Superar la lgica de actividades para entrar a una lgica de resultados e
impactos
b. Superar la tendencia de gestin de reas como estancos separados, a travs de
la identificacin de objetivos estratgicos comunes
c. Lograr sinergias entre reas de intervencin institucional, mejorando los niveles
de coordinacin e informacin instrainstitucional
d. Mejorar la claridad y precisin de los objetivos institucionales
e. Mejorar la formulacin de objetivos, resultados e indicadores
f. Identificar un nmero razonable y manejable de objetivos e indicadores claves de
gestin

Al conocer, los directivos de IFFI, la tcnica del Cuadro de Mando Integral (CMI),
justamente en un curso del grupo de Mario Vogel
2
, consideraron que este instrumento
les permitira lograr los objetivos de gestin anteriormente indicados.

Para este cometido, contrataron los servicios del consultor Nepthal Sierraalta, experto
en Cuadro de Mando Integral y autor del artculo, para guiarlas en el proceso
3
.





2
En 2008, la Directora, la Responsable del Programa Desarrollo Econmico Local y la
Administradora participaron de un curso sobre el Tablero de Mando Integral, dictado por el
grupo de Mario Vogel en Cochabamba.
3
Posterior a este proceso, el autor fue invitado a ser Presidente del Directorio de IFFI, cargo
que ejerci hasta agosto del 2011 y al que renunci por razones de Salud.

18


Resultados relevantes de la formulacin e implementaci n del
Cuadro de Mando Integral

El proceso de formul aci n e impl ementacin del CMI en IFFI


La exposicin del proceso de formulacin e implementacin del CMI servir para
contextualizar las reflexiones posteriores. El proceso en IFFI fue el siguiente:

1. Formulacin del Plan Estratgico y Cuadro de Mando Integral (Primer
trimestre del 2008)

Talleres de decisiones estratgicas (Definicin de Misin, Valores, Visin,
Anlisis del Entorno Externo e Interno, y Mapas de Objetivos Estratgicos)

Los directivos de IFFI, trabajando en talleres, tomaron las decisiones
estratgicas centrales de IFFI.

Los talleres tuvieron la siguiente metodologa:

o El consultor realiz exposiciones conceptuales y de ejemplos sobre los
elementos a trabajarse
o Los directivos tomaron acuerdos consensuados respecto de los elementos
trabajados
o El consultor redact los documentos respecto de los acuerdos
consensuados
o Los directivos ajustaron y validaron los documentos redactados por el
consultor
o El proceso de cascada identific tres niveles de CMI

- Institucional
- Programas: Ciudadana Activa de Mujeres (CIAM) y Desarrollo
Econmico Local y Seguridad Alimentaria Nutricional (DEL SAN)
- Trabajadores de cada Programa

Formulacin de los indicadores y metas

En base a las decisiones estratgicas de la anterior etapa, el consultor entren
a los directivos del equipo en la formulacin de indicadores.

En trabajo de gabinete y por proceso de prueba y correccin, los tcnicos de
IFFI elaboraron los indicadores de resultado e indicadores de proceso (o
inductores).











19

Fortalezas y de Debilidades de la etapa de Formulacin



Fortalezas Debilidades

Apertura de la direccin y la planta
ejecutiva para implementar la nueva
tcnica.

Apuesta por el cambio, con el fin de
modificar comportamientos y tendencias
para ordenarlos en concordancia con la
nueva estrategia de IFFI.

Consenso de los directivos respecto del
futuro de IFFI.

El logro del alineamiento de los intereses
personales y de los programas con los
intereses institucionales.

Dedicacin de tiempo suficiente para la
toma de las decisiones estratgicas.

Acompaamiento de un experto en el
tema.

La formulacin del Mapa Estratgico que
permiti gestionar las reas vitales de IFFI

Competencias insuficientes para elaborar
adecuadamente indicadores que den
cuenta del trabajo institucional que tienen
ms carcter cualitativo que cuantitativo.




2. Implementacin del Cuadro de Mando Integral (de 2008 a 2009)

La etapa de implementacin del primer trienio del plan estratgico fue, ms
bien, un proceso experimental y de aprendizaje para todo el personal. Este
proceso tiene las siguientes caractersticas:

o En el CMI institucional, los objetivos y los indicadores estaban muy
concentrados en prioridades del programa Ciudadana de Mujeres (CIAM)
(relacionado ms con el tema de reivindicaciones de las mujeres) en
desmedro del programa Desarrollo Econmico Local (DEL). En
consecuencia, el CMI institucional no reflejaba el trabajo de los dos
programas del IFFI.
o Se concentra fuertemente el trabajo en la automatizacin de la herramienta,
en desmedro de su validacin en la gestin estratgica.
o Se suceden resistencias de parte de tcnicos porque consideran que sus
actividades no se reflejan en el CMI, y los informes parecen no dar cuenta
de los trabajos que realmente realizan.








20


3. Etapa de consolidacin del CMI, en proceso (20102011)

El CMI institucional abarca el trabajo de ambos programas, se flexibiliza el
manejo y creacin de nuevos indicadores e inductores.
Se introducen indicadores para Misin y Visin
Se prioriza lo estratgico sobre la automatizacin (actualmente se presentan
los informes en Excel)


4. Fortalezas y debilidades de las etapas de implementacin y consolidacin

Fortalezas Debilidades

Centrada en la definicin de los
objetivos en cuatro perspectivas de
gestin.

El personal adquiri una perspectiva
ms estratgica de las actividades,
apuntando lo operativo hacia lo
estratgico.

El CMI oblig a concentrarse en los
resultados y no en las actividades.

Con el CMI, se tuvo una cantidad
adecuada de indicadores -necesarios y
suficientes- para medir los resultados.

El CMI se utiliz como herramienta de
comunicacin para el cambio
organizacional.

Lo que se planifica y gestiona se mide,
sin las ambigedades a las que llevan
las actividades.

El proceso de automatizacin se prioriz
y se realiz antes de controlar bien la
tcnica del Cuadro de Mando Integral.

Tendencia a traducir las actividades en
indicadores.

Resistencia de los tcnicos.






















21


El Mapa Estratgi co: Los obj eti vos de gestin i ntegral puestos
en una pgi na

Se puede presentar la gestin integral de IFFI (lase el CMI de IFFI) a travs de su
Mapa Estratgico Institucional (Grfico 1. Mapa Estratgico IFFI 2008-2011).

IFFI busca ser, hasta el 2013, una institucin propositiva y articuladora de procesos en
los reas rural y urbana del departamento de Cochabamba (visin) haciendo que las
mujeres se empoderen para el cambio de una sociedad ms justa y equitativa
(misin).

Para lograr este cometido, IFFI estableci una estrategia que inicialmente- tena
cuatro perspectivas
4
:

La Perspectiva Destinatario
5

IFFI remarca que la perspectiva bsica, de la cual son tributarias las otras, es la
perspectiva destinatario. IFFI entiende que atender los requerimientos de las
mujeres si desarrolla sus capacidades y de sus organizaciones para que puedan
generar propuestas con valor social, transversalizar el EG en la agenda pblica y
desarrollen iniciativas integrales de desarrollo.

La Perspectiva Procesos Internos
IFFI buscar desarrollar excelentes procesos de servicios para poder satisfacer a
sus destinatarios. Es decir que desarrollar metodologas de capacitacin y de
generacin de conocimiento para tener una gestin por resultados que le fortalezca
institucionalmente, haciendo que logre un buen posicionamiento institucional.

La Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
IFFI desarrollar capacidades institucionales y de su personal y potenciar un clima
laboral favorable para poder implementar adecuados procesos de servicios.

La Perspectiva Financiera
IFFI se dotar de los activos y recursos financieros suficientes para poder
desarrollar las anteriores perspectivas indicadas. Este propsito se lograr
buscando un mayor financiamiento institucional, la generacin de recursos propios
y la optimizacin de la ejecucin presupuestaria.

Para alcanzar los objetivos estratgicos indicados, defini indicadores, metas e
iniciativas de accin que se presentan y analizan en los acpites que continan.








4
Posteriormente, el ao 2011 -como se muestra en el acpite 4.4- ha incorporado una nueva
perspectiva que denominada Estrategia Institucional.

5
IFFI inicialmente defini a esta perspectiva como Perspectiva Cliente. Posteriormente
consider que era ms adecuado el nombre de Perspectiva Destinatario puesto que IFFI no
mantiene una relacin empresarial con su grupo meta de servicio.

22




Grfico 1 - Mapa Estratgico IFFI 2008-2011



P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A

C
L
I
E
N
T
E
1
Generar propuestas con valor
social y con impacto en lo pblico
4
Desarrollar capacidades de las
mujeres y las organizaciones con
las que trabaja IFFI
2
Transversalizar gnero en la
Agenda Pblica y Social
3
Promover acciones
articuladoras, en temas de
gnero, entre actores urbano -
rurales.
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A

P
R
O
C
E
S
O
S
I
N
T
E
R
N
O
S
5
Implementar un Sistema de
Gestin por Resultados
6
Fortalecer la gestin
institucional
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A

A
P
R
E
N
D
I
Z
A
J
E

Y
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
9
Desarrollar Conocimientos y
Propuestas en temticas de
gnero
7
Lograr un buen
posicionamiento institucional
8
Elaborar documentos
metodolgicos de capacitacin
que respondan a las
necesidades de la poblacin
meta
11
Implementar un
Sistema de Informacin
10
Implementar un sistema de
capacitacin y cualificacin
del personal
M
I
S
I
O
N
V
I
S
I
O
N
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A

F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
MISION
EMPODERAR A LAS MUJ ERES PARA EL CAMBIO A
UNA SOCIEDAD MS J USTA Y EQUITATIVA
VISION
IFFI ARTICULADORA DE PROCESOS,
PROPOSITIVA
CON PRESENCIA URBANO RURAL EN
EL DEPARTAMENTO DE COCHABAMBA
12
Fortalecer el Clima Laboral
13
Gestionar financiamiento
para infraestructura y
equipamiento propio
14
Gestionar financiamiento
Programtico Institucional en
base al Plan Estratgico
15
Generar recursos propios por
oferta de servicios
16
Optimizar y estandarizar la
ejecucin presupuestaria







23




El impacto en la gesti n de una misi n y visi n bien
formul adas

La nueva formulacin e implementacin de la misin y la visin, en IFFI, ha tenido un
impacto significativo en la gestin institucional de IFFI.


La misin

La misin, formulada en el Plan Estratgico 20052007, como se muestra en la Tabla
2, era difusa, tcnicamente mal formulada (no mostraba qu haca IFFI, para quines y
con qu fin) y muy extensa. En consecuencia, no tuvo efectos en la gestin de IFFI.



Somos una organizacin sin fines de lucro que junto a mujeres
organizadas de sectores urbano-populares aporta a la
construccin de espacios locales de equidad e igualdad desde
una visin de desarrollo humano sostenible con enfoque de
gnero.

En alianza con ellas y otros actores, promovemos procesos
participativos y de empoderamiento a travs de servicios
integrales de capacitacin, asesoramiento e informacin,
orientados a desarrollar sus potencialidades sociales,
econmicas, culturales y polticas para el pleno ejercicio de sus
derechos ciudadanos.





Tabla 2 Misin IFFI. Plan Estratgico 20052007


La misin, formulada en el Plan Estratgico 20082013, como se presenta en la Tabla
3, fue precisa, tcnicamente bien formulada (muestra qu haca IFFI, para quines y
con qu) y concisa, en consecuencia tuvo efectos importantes en la gestin de IFFI.



Empoderar a las mujeres para el cambio a una sociedad
ms justa y equitativa [sic]


Tabla 3 - Misin IFFI. Plan Estratgico 20082011


La misin, adecuadamente formulada y socializada, ha permitido que el personal de
IFFI se apropie de la misin, teniendo claro que sus acciones estratgicas deben
aportar al empoderamiento de las mujeres.

IFFI y sus trabajadores tienen un norte claro; todos sus programas, proyectos y
acciones buscan empoderar a las mujeres, porque son el ncleo de la familia y la
fuerza de la sociedad, para alcanzar una mejor sociedad.


24

La visin

Otra vez la visin, formulada en el Plan Estratgico 20052007, como se muestra en la
Tabla 4, era difusa, tcnicamente mal formulada (no identificaba lo que sera o donde
estara IFFI, en un horizonte de tiempo definido y verificable de logro) y muy extensa.

Como en el caso de la misin, no tuvo efectos en la gestin de IFFI.

Una sociedad democrtica, con justicia, equidad e igualdad de
derechos y oportunidades para mujeres y hombres en Bolivia, que
reconoce el ejercicio de una ciudadana plena de las mujeres desde
su diversidad sociocultural y tnica, y su participacin en las
decisiones del desarrollo humano sostenible con enfoque de gnero.
Ellas sern:
- Valoradas y auto valoradas con capacidad de autodeterminacin en
lo personal y familiar.
- Actoras de cambios buscando mejorar permanentemente su calidad
de vida y socialmente reconocidas.
- Reconocidas como actoras econmicas, que generan ingresos, se
benefician y coadyuvan a la asignacin justa y equitativa de los
recursos econmicos.
- Polticamente protagonistas de cambios que fortalecen y
profundizan la democracia y la participacin ciudadana.
- Defensoras de actitudes de respeto, valoracin y tolerancia frente a
la diversidad, posibilitando la afirmacin permanente de la igualdad
de oportunidades y el reconocimiento de mltiples identidades.
- Comprometidas con el uso sostenible los recursos naturales
preservando el medio ambiente.







Tabla 4 Visin IFFI. Plan Estratgico 20052007

La visin formulada en el Plan Estratgico 20082013, como se muestra en la Tabla 5,
era precisa, tcnicamente bien formulada (muestra que sera IFFI el 2013, siendo
verificado el logro con indicadores, que se presentarn posteriormente y concisa. En
consecuencia, tuvo efectos importantes en la gestin de IFFI.


Al 2013 IFFI es articuladora de procesos, propositiva, con presencia
urbana/rural en el Departamento de Cochabamba, con proyeccin
nacional y relacionamiento internacional
6



Tabla 5 - Visin IFFI. Plan Estratgico 2008 2011

Adems de cumplir con la misin, los trabajadores se esfuerzan en articular procesos,
ampliando la cobertura de IFFI hacia el rea rural y posicionando la institucin a nivel
nacional e internacional.

La visin de IFFI y la misin, que fue apropiada por los trabajadores, han sido el norte
para la definicin de objetivos estratgicos institucionales y programticos. El conjunto
de objetivos estratgicos busca cumplir la misin alcanzando la visin.

6
Inicialmente la visin se formul Al 2.011 IFFI es articuladora de procesos, propositiva y con
presencia urbano rural en el Departamento de Cochabamba, pero posteriormente fue
complementada como se muestra en su versin final


25



La medi ci n del l ogro de l a visi n y l a misi n

IFFI, en su implementacin del CMI, evidenci la enorme importancia de la misin y
visin como catalizadores de la gestin institucional. Esto llev a que se formulen
indicadores y metas de la misin y la visin (Tabla 6 Indicadores de la Misin y la
Visin)
7
.

Por razones estratgicas y operativas, en 2011, IFFI se dot de indicadores y metas
de su misin y visin.

Las razones estratgicas se refieren al hecho de que, finalmente, la gestin de IFFI y
de sus directivos ser evaluada por el logro de su visin cumpliendo su misin.

Las razones operativas se refieren a la necesidad de identificar los indicadores
principales que debe controlar la Directora que son, justamente, el logro de la visin y
el cumplimiento de la misin.


PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
Misin Empoderar a las
mujeres para el
cambio hacia una
sociedad ms justa
y equitativa
Grado de empoderamiento individual de las
mujeres con las que trabaja IFFI.

Grado de empoderamiento organizativo de
las mujeres con las que trabaja IFFI
Visin

IFFI articuladora,
propositiva, con
presencia
urbana/rural en el
Departamento de
Cochabamba, con
proyeccin
nacional y
relacionamiento
internacional.
N de instancias articuladoras que se apoya

N de organizaciones integrantes de las
articulaciones.

N de municipios en los que tienen presencia
las articulaciones.
N de propuestas institucionales
implementadas por las instancias pblicas
y/o privadas
N de municipios urbano y/o rurales en los
que la institucin es reconocida.
(participacin en instancias y/o coordinacin
efectiva con autoridades municipales )
Tabla 6 Indicadores de la Misin y la Visin


7
Una presentacin detallada de Indicadores, Lnea Base y Metas est en el Anexo 1 - Misin y
Visin: Indicadores, Lnea Base y Metas


26

Sostenibi li dad, l a estrategia genrica de una Instituci n Si n
Fines de Lucro

IFFI, para reflexionar y gestionar su estrategia, tom conceptos del mbito
empresarial, que se entiende tienen mayor desarrollo que en el mbito sin fines de
lucro.

IFFI reflexion que la estrategia es la forma fundamental de crear valor para sus
destinatarios. En palabras de Kaplan y Norton:

La estrategia de una empresa describe de qu forma intenta crear valor para sus
accionistas, clientes y ciudadanos (Kaplan&Norton 2004:31)

Adems, analiz que existan tipos genricos de estrategias empresariales:

Los distintos tipos de estrategia bajo coste, liderazgo de producto, soluciones para el
cliente, cierre del sistema o una combinacin exclusiva de atributos de productos y
servicios y servicios en una estrategia de innovacin de valor
8
son formas
alternativas de estructurar la posicin de una empresa en la cadena de valor de modo
que pueda obtener un atractivo beneficio entre los precios recibidos de sus clientes y
el coste de los productos y servicios adquiridos a sus proveedores (Kaplan&Norton
2004:372)

Los dos conceptos articulados se expresaran como sigue:

Una estrategia [...] tendr xito cuando la coleccin de actividades integradas y
alineadas le permitan a la empresa ofrecer unas proposiciones de valor ya sea de
bajo coste total, liderazgo de producto, soluciones complementarias para el cliente o
cierre de sistema-mejores que las de la competencia
9
(Kaplan&Norton 2004:398)

En consecuencia, la estrategia de IFFI sera la forma principal de crear valor para sus
destinatarios, socios y financiadores. Adems, la estrategia debera tener una fortaleza
conceptual que le vuelva un tipo de estrategia genrica para Instituciones Sin Fines de
Lucro.

IFFI, inicialmente expres que su estrategia de la siguiente manera:

IFFI considera que su estrategia global es una respuesta integral de servicios
adecuados a los requerimientos de las mujeres de Cochabamba y Bolivia [sic]
(IFFI 2008: 4).

Sin embargo, la implementacin del CMI mostr que el concepto de integralidad no
era la forma fundamental de crear valor para los destinatarios, socios y financiadores
de IFFI.

Despus de varias reflexiones y anlisis, se asumi que la forma fundamental de crear
valor (=estrategia) de IFFI era la Sostenibilidad , entendida como:


8
dem
9
dem

27

Asegurar la sostenibilidad social, organizativa y/o econmica
de las articulaciones y/u organizaciones que la institucin
apoya (IFFI 2011: 3).


Adems, IFFI consider pertinente incorporar la sostenibilidad como una nueva
perspectiva del Mapa Estratgico, llamada Estrategia Institucional. En consecuencia,
se definieron objetivos y metas, para poder medir los avances en la sostenibilidad de
articulaciones y organizaciones con las que trabaja IFFI (Tabla 7 Perspectiva
Sostenibilidad del Mapa Estratgico de IFFI)

El concepto y la implementacin de la estrategia de sostenibilidad, en IFFI, es un
tema que an se contina discutiendo y trabajando.

En opinin del autor, el abordaje de la sostenibilidad como una perspectiva es
discutible.

La estrategia se evidencia en el Mapa Estratgico, es decir en el conjunto de objetivos
estratgicos articulados que llevan a alcanzar la visin cumpliendo la misin. En
consecuencia, existen diferentes tipos de Mapas Estratgicos para diferentes
estrategias
10
.

Entonces, el abordaje razonable debera haber sido la elaboracin de un Mapa
Estratgico que reflejara la estrategia sostenibilidad, es decir que la estrategia
debera incorporarse en la seleccin y nfasis de los objetivos estratgicos y por lo
tanto indicadores, metas e iniciativas de accin- constitutivos del Mapa Estratgico.

La definicin de los indicadores y metas de la perspectiva Estrategia Institucional es
problemtica, porque las metas se presentan como acciones.

Un indicador es la forma de medir un objetivo y su meta, la cuantificacin del
indicador, para un periodo de tiempo definido.

En consecuencia, parece ser una forma discutible medir la sostenibilidad (la estrategia,
un concepto vital de gestin) a travs de acciones y no de resultados.

Existe el riesgo (que adems, adecuadamente en algn momento, anotan los mismos
tcnicos de IFFI) de trasuntar las acciones en indicadores, cuando en realidad estos
son el efecto de aquellas.











10
Al respecto Kaplan y Norton han dedicado un libro entero, Mapas Estratgicos. Cmo
convertir los activos intangibles en resultados intangibles, que presentan reflexin conceptual y
evidencia emprica de lo que se ha expuesto.


28

PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES LNEA DE BASE METAS
2.011 2.012 2.013
Estrategia
Institucional
Asegurar la
sostenibilidad
social,
organizativa y/o
econmica de las
articulaciones y/u
organizaciones
que la institucin
apoya.
No. de acciones
institucionales
orientadas a
avanzar en la
sostenibilidad de
las articulaciones
apoyadas
CIAM:
Elaboracin y tramitacin
de estatutos personera
jurdica de PM

DEL SAN
Estatutos y personera de
RICOMIDA

Tramitacin de estatutos
personera jurdica de la
Red Nacional de
Emprendedoras

CIAM
3 acciones:
Promover el manejo
autnomo de reuniones
(convocatoria y preparacin y
ejecucin en la Plataforma,
Comit impulsor, Org.
Quillacollo)
Apoyo en trmite de
personeras J urdicas
(Plataforma, Quillacollo y
Mizque)
Transferencia de
herramientas y metodologas
para la organizacin y
desarrollo de acciones y
evento (plataforma y comit
impulsor)
CIAM
2 acciones:
- Promover el
funcionamiento
regular de las
directivas de las Art.
Colcapirhua,
Tiquipaya y Sacaba

- Hacer seguimiento a
la utilizacin de las
herramientas
transferidas.(Platafor
ma y Comit
Impulsor)

CIAM
2 acciones:
Seguimiento a la
organizacin y
desarrollo de
acciones y eventos
de manera autnoma
por parte de la
Plataforma y el
Comit Impulsor.
Asesoramiento a la
gestin de recursos
por parte de la
Plataforma de
Mujeres y el Comit
Impulsor para la
realizacin de
acciones.
DEL SAN
4 acciones:
Transferencia de
herramientas de gestin
empresarial a RICOMIDA
Elaboracin de propuesta de
gestin econmica sostenible
de RICOMIDA
Fortalecimiento a directorios
de RICOMIDA y Red
Nacional de Mujeres
Emprende-doras
Poltica de manejo de Fondo
Rotatorios.
DEL SAN
2 acciones:
- Fortalecimiento a
lderes para
incidencia poltica de
RICOMIDA y Red
Nacional de Mujeres
Emprendedoras.

- Fortalecimiento para
manejo econmico
autnomo de tiendas
Red Nacional
DEL SAN:
2 acciones:
- Fortalecimiento a
lderes para
incidencia poltica de
RICOMIDA y Red
Nacional de Mujeres
Emprendedoras
-
- Fortalecimiento para
manejo econmico
autnomo de tiendas
Red Nacional.
Tabla 7 Perspectiva Sostenibilidad del Mapa Estratgico de IFFI

29

La reflexin e implementacin de la estrategia es un aporte fundamental del trabajo de
IFFI. Es muy probable, como el caso del sector privado, que se identifiquen estrategias
genricas de las Instituciones Sin Fines de Lucro. El autor considera que, con
seguridad, la estrategia de sostenibilidad ser fundamental
11
.

Las Instituciones Sin Fines de Lucro, sus destinatarios y financiadores buscan,
prioritariamente, que las iniciativas que desarrollan estas instituciones luego se
preserven de manera autnoma. sta es, quizs, la mejor forma de crear valor para
los destinatarios.



De la gestin por acti vi dades a l a gesti n integral por
resul tados

La gestin de IFFI, a travs del Marco Lgico, era una gestin por actividades. Se
priorizaban y monitoreaban las actividades, como muestra el ejemplo de la Tabla 8
Programa DEL SAN: Evaluacin trimestral Enero Marzo 2005.

La gestin, a travs del CMI, es una gestin por resultados. Se priorizan y monitorean
los resultados, como muestra el ejemplo en la Tabla 9 Programa DEL SAN:
Evaluacin cuatrimestral Enero Abril 2011.

Similar control de gestin por resultados del Programa DEL SAN se hace a nivel
institucional y con el programa CIAM.
12


El anlisis comparativo entre la Tabla 8 y Tabla 9 muestra:

La gestin por el Marco Lgico (Tabla 8) monitorea actividades
La gestin por el CMI (Tabla 9) monitorea resultados
La gestin por el CMI
o Realiza una gestin integral, porque monitorea los mbitos estratgicos
de IFFI: Misin, Visin, Estrategia Institucional, Destinatarios, Procesos
Internos, Aprendizaje y Crecimiento y Financiero
o Diferencia los indicadores en: Indicadores, que son los indicadores de
resultados; e Inductores, que son los indicadores de proceso
o Presenta la lnea base, meta y monitorea el resultado real de los
indicadores e inductores
o Se colorean los resultados reales para saber el grado en que se
alcanz cada meta. La escala de logro es la siguiente:
- Azul: >100%
- Verde: Entre 71% y 100%
- Amarillo: Entre 56% y 70%
- Rojo: 55^%
- Celeste: No planificado
o La sola presentacin de los resultados reales de los indicadores e
inductores es muy escueta, por lo que IFFI ha considerado adecuado
aadir una columna explicativa de la meta



11
Un ejemplo de estrategia de sostenibilidad, digno de estudiar, es la Asociacin de
Mantenimiento Vial (AMVI) que tiene su sede central en el Chapare de Cochabamba
12
He incluso a nivel de trabajadores en el Programa DEL SAN

30


El monitoreo institucional y de programas se hace cuatrimestralmente, teniendo
adems un monitoreo de fin de ao (un ejemplo del monitoreo institucional se muestra
en el Grfico 2 - Mapa Estratgico IFFI 2010). Los equipos realizan monitoreos
mensuales.

En el monitoreo cuatrimestral, se evalan los avances en las metas de los dos
programas y la institucin
13
y se definen ajustes y acciones correctivas para alcanzar
las metas. El monitoreo enfatiza el logro de resultados (producto, efecto, impacto).

El monitoreo evidencia una debilidad del CMI de IFFI, que la unidad de Administracin
de IFFI todava no se ha alineado al CMI institucional. En consecuencia, el monitoreo
de presupuestos no es exacto. Esto hace que la perspectiva financiera tenga
deficiencias en su gestin.

Podemos concluir, indicando que el CMI de IFFI recupera los conceptos de Kaplan &
Norton, que indican que Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. El sistema de
medicin de una organizacin afecta muchsimo el comportamiento de la gente, tanto
del interior como del exterior de la organizacin. (2000: 34)

El CMI ha permitido, en IFFI, gestionar de una forma ms realista, porque induce a la
bsqueda de indicadores y formas de medir, ms bien, cuantitativas.

La visualizacin clara de resultados (a travs indicadores de resultado y de proceso) a
los que se quiere llegar obliga al personal a desarrollar acciones que efectivamente
permitan alcanzar los objetivos estratgicos.





























13
Inicialmente, en IFFI, se formularon hasta CMIs de los trabajadores. Posteriormente solo el
Programa DEL ha preservado los CMIs por trabajador. El Programa CIAM consider que no
era necesario trabajar con CMIs por trabajador.

31

ESTRATEGIA 1: Capacitacin tcnica laboral en el CECAMISPA (61% / 50%)

Tctica Meta anual % de avance Indicadores de
xito
Fuentes de
verificacin
Factores
facilitadotes y/o
limitantes
Observaciones
1.1 Ejecucin de
cursos de
capacitacin
tcnica laboral en
el CECAMISPA.











1.1.1 35 cursos
de capacitacin
tcnica laboral
bsica y
avanzada
ejecutados.

1.1.2 3675
horas de
capacitacin
ejecutadas.

1.1.3 420
inscripciones
realizadas.

1.1.4 302
personas
capacitadas.

1.1.5 181
mujeres
capacitadas.

57 %





57 %



51 %



50 %



50 %


N de cursos de
capacitacin
ejecutados: 20.



N de horas de
capacitacin
ejecutadas: 2100.

N de inscripciones
registradas: 216


N de personas
capacitadas: 152


N de mujeres
capacitadas: 91

Libro de clases
Reportes de
sistema.



Libro de clases
Reportes de
sistema.

Libro de clases
Reportes de
sistema.

Libro de clases
Reportes de
sistema.

Libro de clases
Reportes de
sistema.

Facilitador:
Difusin de los
participantes
egresados.
















Se tienen 6
cursos en
proceso (5 de
confeccin y 1 de
repostera).
















Tabla 8 Programa DEL SAN: Evaluacin trimestral Enero Marzo 2005
14
(Metodologa del Marco Lgico)

14
Una presentacin detallada de la gestin por actividades se presenta en el Anexo 2 Programa DEL SAN: Evaluacin trimestral enero marzo 2005

32

PROGRAMA DEL - SAN / CMI 2011
PERSPECTIVAS OBJETIVOS LINEA BASE INDICADORES INDUCTORES META REAL
INDICADORES
REAL
INDUCTORES
EXPLICACIN META
Misin
Visin
Estrategia Institucional
Destinatario PDE1.
Generar
propuestas
con valor
social e
impacto
pblico
2
propuestas
- Sistema de
Mejoramiento
Nutricional
- Carpetas
comunitarias
desde un
enfoque de
gnero
Nmero de
propuestas
validadas
tcnica y
socialmente.
3 propuestas
- Adaptacin a
cambios climticos
desde un enfoque de
gnero
- Transversalizacin
de gnero en
capacitacin en
gestin empresarial
- Indicadores DEL en
el marco de SAN
1 propuesta 1 propuesta. Se ha
culminado el estudio de
adaptacin al cambio
climtico en una
comunidad del municipio
de Arani.
Procesos Internos .


Aprendizaje y
Crecimiento
..


Financiera PFI3.
Generar
recursos
propios por
la oferta de
servicios
% del dficit
cubierto por
otros ingresos
diferentes a los
proyectos.
100% 100% Se han ejecutado 3
cursos de especialidad,
donde se cubrieron el
100% de los costos
directos (materiales y
docente) Los costos de
funcionamiento solo
cubrieron una parte
mnima, como ser
Educadora de
Guardera, Telfono, luz




Tabla 9 Programa DEL SAN: Evaluacin cuatrimestral Enero Abril 2011 (Metodologa del CMI)


33




Grfico 2. Mapa Estratgico IFFI 2010
1516

















































15
El Mapa Estratgico 2010 es diferente del Mapa Estratgico 2008, porque se han realizado
ajustes y priorizacin debidos a cambios del entorno externo e interno
16
Los colores de los cuadros se sujetan a la escala de Likert presentada anteriormente

34

De Programas desarticul ados a Programas que, articul ados,
crean si nergi as

En la experiencia de IFFI, la metodologa del Marco Lgico ha llevado a la elaboracin
de rboles de Objetivos, donde las posibilidades de que los programas de IFFI tengan
objetivos comunes y creen sinergias son muy difciles.

Parece ser que la metodologa misma lleva a una lgica de trabajo de programas
estancos (Grfico 3 Diseo metodolgico del Plan Estratgico 2005-2007 Marco
Lgico).

En la revisin de Visiones, Objetivos Estratgicos, Estrategias y Tcticas del Marco
Estratgico y Plan Trienal 20052007, no hemos encontrado objetivos estratgicos
compartidos por las diferentes reas estratgicas identificadas.


Grfico 3 Diseo metodolgico del Plan Estratgico 2005-2007 (Marco Lgico)

















Como hemos anotado en el acpite El Problema, una dificultad importante en la
gestin de IFFI era la falta de articulacin entre proyectos y reas de intervencin la
institucin.

El diseo metodolgico del CMI, justamente, permite la coordinacin y sinergia entre
los Programas CIAM y DEL SAN, y entre estos y el Plan Estratgico Institucional,
como muestra el grfico a continuacin.













OBJ ETIVO
GENERAL
PROGRAMA CIAM
Objetivo
Especfico
rea 1
Objetivo
Especfico
rea 2
Objetivo
Especfico
rea n
Resultado 1 Resultado 2 Resultado n Resultado 1 Resultado 2 Resultado 1 Resultado 2 Resultado n
OBJ ETIVO
OBJ ETIVO GENERAL
PROGRAMA DEL SAN

35



Grfico 4 Diseo metodolgico del Plan Estratgico 2008-2011 y 20112013
(Cuadro de Mando Integral)
17



Mapa Estratgico
Institucional IFFI
Mapa Estratgico
Programa CIAM
Mapa Estratgico
Programa DEL SAN

P
E
R
S
P
E
C
T
IV
A

D
E
S
T
IN
A
T
A
R
IO
OE 1

OE 4
OE 2 OE 3
P
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A

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N
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OE8
OE 7
OE 9
OE 11 OE 10
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N
P
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P
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C
T
IV
A

F
IN
A
N
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MISION
VISION
OE 12
OE 13 OE 14 OE 15 OE 16



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A

D
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OE 2 OE 3
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A

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IV
A

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A
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A
MISION
VISION
OE 12
OE 15 OE 16



P
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P
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A

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S
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OE 1

OE 4
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C
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S
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A

A
P
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J
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C
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N
T
O
OE8
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N
V
IS
IO
N
P
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R
S
P
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C
T
IV
A

F
IN
A
N
C
IE
R
A
MISION
VISION
OE 12
OE 14 OE 15 OE 16


Los globos amarillos de los Mapas Estratgicos de CIAM y DEL SAN son los mismos objetivos
del Mapa Estratgico Institucional.


El grfico muestra que todos los objetivos de los Programas estn coordinados entre
s y con los objetivos de la institucin
18
.

En consecuencia, existe una alta coordinacin y sinergia entre los Mapas Estratgicos
de los Programas, y entre estos y el Mapa Estratgico de IFFI.

Tambin la articulacin entre objetivos estratgicos, indicadores y metas se muestra
en el ejemplo de la Tabla 10. Objetivos Estratgicos e Indicadores Comunes a los
Programas CIAM y DEL SAN 2011 2013.















17
Para una mejor comprensin del esquema ver el Grfico 1 - Mapa Estratgico IFFI 2008 -
2013
18
Esta articulacin de programas, es una situacin particular de IFFI. En otros trabajos que
realiz el autor, ms bien sucedi, que los Programas o Unidades de Negocios tengan
objetivos comunes y otros objetivos especficos de cada Programa o Unidad de Negocios.

36

PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES LNEA DE BASE METAS
2.011 2.012 2.013
DESTINATARIO

4 Desarrollar
capacidades de
las mujeres y las
organizaciones
con las que
trabaja IFFI
N de mujeres
capacitadas en
procesos
sostenidos
desde la
Escuela Adela
Zamudio
1.078 mujeres
capacitadas

DEL SAN
Red de emprendedoras,
se parte de cero.
CIAM: 1.331 mujeres
capacitadas
- 150 dirigentas y lderes
de los municipios de
intervencin.
- 50 ejecutivas y
dirigentas del Cono Sur y
COAMAC
DEL SAN:
- 120 mujeres de la red
capacitadas en Gestin
empresarial, gnero,
derechos y TICs.
N de mujeres
capacitadas
DEL SAN a definir

N de mujeres
capacitadas
DEL SAN a definir
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
9. Implementar
un sistema de
gestin de RRHH
y gestin de
personas
N De acciones
de capacitacin
y cualificacin
del personal
implementadas
.


CIAM y DEL SAN
3 acciones
1 PSGs y Presupuestos
Departamentales,
categoras, 1
Conceptualizacin
Patriarcado y
Colonizacin, 3
procedimiento para la
activacin y ejecucin de
proyectos municipales).
CIAM y DEL SAN

N De acciones
CIAM y DEL SAN

N De acciones
N De
acciones y/o
medidas al
cumplimiento
de normas
institucionales.
Diagnstico de clima
laboral
Ajustes a la estructura
orgnica institucional
CIAM y DEL SAN
Circulares administrativas
socializadas y cumplidas
Medidas adicionales por
definir
CIAM y DEL SAN

CIAM y DEL SAN

Tabla 10 - Objetivos Estratgicos e Indicadores Comunes a los Programas CIAMy DEL SAN 20112013 - (Metodologa del CMI)

37

Ntese que ya en la Misin y Visin los Programas CIAM y DEL SAN tienen objetivos
estratgicos comunes (Anexo 1 - Misin y Visin: Indicadores, Lnea Base y Metas).

Igualmente, en la perspectiva Estrategia Institucional (Tabla 7 Perspectiva
Sostenibilidad del Mapa Estratgico de IFFI), los Programas CIAM y DEL SAN tienen
objetivos estratgicos e indicadores comunes, aunque metas diferentes.

La coordinacin y la creacin de sinergias de los programas de IFFI ha sido una de las
principales ventajas del CMI, por comparacin con el Marco Lgico. Ahora, los
programas comparten objetivos estratgicos y aportan al logro de estos desde su
propia especificidad.

La directora de IFFI indica: Sin duda, el alineamiento estratgico es una las
principales virtudes del CMI (ESTRADA 2011:5).

Adems, el Mapa Estratgico -al articular los objetivos estratgicos con la visin y
misin- ha permitido que el personal se apropie de, justamente, la misin y visin. De
esta forma, cuidan que las actividades lleven al logro de las metas, de los indicadores,
de los objetivos estratgicos y, de esta manera, al logro de la visin y misin (Grfico
1. Mapa Estratgico IFFI 2008-2011).

En suma, se logra una ptima articulacin entre lo operativo y estratgico, condicin
necesaria para desarrollar un trabajo eficiente y efectivo. (ESTRADA 2011:5)

De otra forma, Quezada concluye: En cambio, en el antiguo mtodo [del Marco
Lgico] no se producan sinergias entre programas y no se responda al cumplimiento
de la misin ni el logro de la visin institucional. (2011:6)

Lo expuesto es la evidencia emprica del postulado de alineamiento de Kaplan &
Norton, cuando dicen: Para una mxima efectividad, las estrategias y los cuadros de
mando de todas las unidades deben estar alineados y vinculados entre s []
Describen de qu forma la organizacin crea sinergias mediante la integracin de las
actividades de unidades que, de otra manera, quedaran segregadas e
independientes.

[] Las sinergias aparecen cuando hay excelentes interacciones entre las unidades
de negocios, y estas interacciones potenciales necesitan ser reconocidas
explcitamente en las estrategias en los cuadros de mando de las unidades
individuales. (2001:177 - 181).


La articul aci n del CMI con los proyectos del IFFI

Usualmente, las Instituciones Sin Fines de Lucro trabajan a travs de proyectos y
programas. En consecuencia, es muy importante lograr la articulacin entre el CMI y
los proyectos.

En el caso de IFFI, inicialmente los proyectos no se articularon fcilmente con el CMI,
puesto que eran proyectos que ya estaban en ejecucin.

Posteriormente, la articulacin se facilit porque se formularon proyectos desde los
objetivos institucionales. Esta articulacin ha sido beneficiosa porque ha permitido
mayor claridad en los objetivos de los proyectos.


38

La articulacin oblig a mirar los proyectos en funcin de la planificacin estratgica
institucional.

Adems, la articulacin ha posibilitado identificar y potenciar sinergias entre
programas, de modo que los proyectos respondan a una visin estratgica e integral
del trabajo institucional.

La mayor articulacin se ha dado a partir de los objetivos estratgicos e inductores de
la perspectiva destinatarios.

La articulacin se dio diferenciando los indicadores de Resultado de los de Proceso.
Los primeros se articulaban con objetivos estratgicos y los segundos, con objetivos
operativos.

Como evidencia emprica de la articulacin entre el CMI y los proyectos de IFFI,
podemos mostrar la articulacin entre Objetivo Estratgico 4: Desarrollar capacidades
de las mujeres y las organizaciones con las que trabaja IFFI (Grfico 1 - Mapa
Estratgico IFFI 20082011) y el Objetivo especfico 1: Desarrollar capacidades de
las emprendedoras por medio de la implementacin de procesos de capacitacin y
sensibilizacin en temticas relacionadas con la gestin empresarial y la economa
feminista del Marco Lgico del Proyecto Mujeres Emprendedoras: Actoras
econmicas para una Bolivia Productiva (presentado en el Anexo 5).


Implementacin i nsatisfactori a del software

IFFI contrat los servicios de un software. Sin embargo, este servicio no fue til porque
el software no funcion a cabalidad.

El problema radic en que, errneamente, se quiso implementar el software en la
etapa de prueba de implementacin del CMI, cuando se realizaban constantes
cambios y ajustes al mismo CMI.

Esta situacin hizo que se perdieran tiempo y esfuerzos en los ajustes de
automatizacin, antes que concentrarse en la funcionalidad estratgica del Cuadro de
Mando Integral.

Adems, el software deba mejorarse para ser ms gil y sencillo para los
requerimientos de IFFI
19
.

Las dificultades hicieron que no se usara el software y se controlara el CMI a travs de
planillas Excel.

Por lo indicado, es aconsejable la implementacin del software despus de la
implementacin adecuada del CMI, como una forma de potencializar su funcionalidad.

Adems, es recomendable que el software se adecue a cada institucin en funcin de
las caractersticas y particularidades de sta y no al revs.



19
En opinin del autor las dificultades de IFFI, respecto del software, son especficas a sta,
porque conoce usos exitosos del software, en otras instituciones. La explicacin de las
dificultades del uso del software son claras respecto del proceso especfico que sufri IFFI.

39

La i ni cial reacci n de resistencia al CMI y la posteri or
val orizacin de su util idad

Inicialmente, la reaccin de los trabajadores a la implementacin del CMI fue de
resistencia y crtica.

Las razones de esta reaccin pueden ser las siguientes:

La natural resistencia al cambio, en cualquier organizacin
Desconocimiento de la tcnica y cmo utilizarla adecuadamente
El CMI monitorea resultados y no actividades. El personal, hasta 2008, estaba
habituado a un trabajo y monitoreo por actividades, antes que por resultados. En
consecuencia, perciba que su trabajo no era suficientemente visibilizado por el
CMI
El software no era simple de manejar y tampoco operaba fluidamente; en
consecuencia, demandaba tiempos de los que no disponan los tcnicos. Este
factor foment la resistencia al CMI.

A pesar de lo indicado, la predisposicin al cambio de los directivos fue superior a las
dificultades, de manera que pudo implementarse el CMI.

Posteriormente, hubo una valorizacin del uso del instrumento porque permita
desarrollar una visin ms estratgica del trabajo individual y de equipo.

La comprobacin de la utilidad y aporte estratgico de la herramienta, hizo que
disminuyera la resistencia.

Los directivos explican como natural la resistencia al cambio. Sin embargo, se poda
haber enfrentado mejor esta resistencia de la forma siguiente:

Una mayor capacitacin del personal
Una mayor sensibilizacin y socializacin de la tcnica al inicio de su
implementacin
Implementacin del software despus de la implementacin operativa del
instrumento




















40

Concl usi ones

La hiptesis de IFFI de que el CMI le permitira resolver sus dificultades de gestin fue
correcta, porque:

Mejor la efectividad de su trabajo al servicio a las mujeres de Cochabamba y el pas
porque:

1. Actualmente trabaja con una gestin por resultados, superando la dificultad de
la gestin por actividades, como lo demuestran los resultados del acpite De
la gestin por actividades a la gestin integral por resultados.
2. Actualmente trabaja coordinando entre los programas a travs de objetivos
estratgicos comunes, superando la limitacin del trabajo con programas
estancos, como lo demuestran los resultados del acpite De Programas
desarticulados a Programas articulados que crean sinergias
3. Los programas CIAM y DEL SAN, al trabajar coordinadamente, crean sinergias
que potencian el logro de la visin y el cumplimiento de la misin institucional;
como lo demuestran los resultados acpite De Programas desarticulados a
Programas articulados que crean sinergias
4. Su misin, visin, objetivos, indicadores y metas -al estar mejor formulados-
son ms claros y precisos e impactan positivamente en la gestin, como lo
demuestran los resultados de los acpites El Mapa Estratgico: Los objetivos
de gestin integral, puestos en una pgina y El impacto en la gestin de una
misin y visin bien formuladas
5. Ahora gestiona un nmero razonable de objetivos, indicadores y metas, como
lo demuestran los resultados del acpite De la gestin por actividades a la
gestin integral por resultados

La explicacin de este cambio organizacional exitoso se debe a:

La decisin poltica de los directivos de IFFI que asumieron el reto de
implementar un nuevo tipo de gestin, a pesar de las dificultades importantes
que se presentaron en el proceso
La predisposicin al cambio de todo el equipo de IFFI que, a pesar de la inicial
resistencia, asumi el cambio de tipo de gestin como suyo
El apoyo tcnico especializado que orient el proceso

Complementariamente, IFFI ha aportado a la discusin acadmica de Estrategia
genrica en Instituciones Sin Fines de Lucro al postular la Estrategia de Sostenibilidad
entendida como Asegurar la sostenibilidad social, organizativa y/o econmica de las
articulaciones y/u organizaciones que la institucin apoya.














41

Recomendaci ones para implementacin del CMI en una
institucin sin fi nes de l ucro

Los directivos de IFFI dan las siguientes recomendaciones:

Es indispensable la voluntad poltica de los mandos directivos de formular e
implementar el CMI, que significa un cambio de gestin institucional
Es necesario el asesoramiento de un experto en el manejo del CMI
Involucrar a todo el personal en el proceso del CMI
Sensibilizar al personal respecto de los beneficios del CMI y la fortaleza para
enfrentar un proceso de cambio organizacional que inicialmente significa una
disminucin en el desempeo, para posteriormente alcanzar un mejor
desempeo
Capacitar al personal en la tcnica del CMI y especialmente en la elaboracin
de indicadores y metas
Involucrar a todo el personal
Elaborar CMI para la institucin, los programas y la unidad administrativa
financiera de apoyo a los programas.
Prever el tiempo suficiente y necesario para llevar adecuadamente el proceso
en todas sus etapas
Evaluar si la institucin tiene la capacidad de enfrentar el proceso de cambio
organizacional que significa el CMI
Es mejor implementar el software una vez que el CMI est consolidado en la
institucin.






























42

Bibli ografa

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acadmicos. Universidad Mayor de San Simn. Centro de Estudios Superiores
Universitarios. CESU-UMSS. Cochabamba. Bolivia.

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Cuadro de Mando Integral en IFFI.

COLLAZOS Tatiana (2011). Coordinadora Programa DEL y SAN. Encuesta para
artculo sobre el Cuadro de Mando Integral en IFFI.

ESTRADA Cecilia (2011). Directora IFFI. Encuesta para artculo sobre el Cuadro de
Mando Integral en IFFI.

INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL IFFI (2005). Marco Estratgico
y Plan Trienal 2005 2007. Instituto de Formacin Femenina Integral. Cochabamba.
Bolivia

INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI (2008). Plan Estratgico
Institucional y Cuadro de Mando Integral 2008 2013. Instituto de Formacin
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INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin
semestral Bienestar Nutricional. Enero - J unio 2007

INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin
Semestral - Fortalecimiento Institucional, Servicios e Investigacin. ENERO J UNIO
2007

INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin
Semestral Desarrollo Econmico, Capacitacin e Insercin Laboral. Enero - J unio
2007

INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin
Semestral - Fortalecimiento Institucional, Servicios e Investigacin. Enero J unio /
2007
INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin
Semestral Acceso a la justicia. Enero - junio 2007

INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin
Semestral Gestin Local con Equidad. Enero J unio 2007.

INSTITUTO DE FORMACIN FEMENINA INTEGRAL. IFFI. (2007). Evaluacin
Semestral Movimiento de Mujeres y Equidad de Gnero- MMEG. Enero - J unio
2007

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2000. Barcelona. Espaa


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PROGRAMA DEL SAN (2011 a). Evaluacin cuatrimestral Enero Abril 2011

PROGRAMA DEL SAN (2011 b). Marco Lgico del Proyecto Mujeres Emprendedoras:
Actoras econmicas para una Bolivia Productiva. Proyecto apoyado por: Conexin
fondo de emancipacin

QUEZADA Virginia (2011). Coordinadora rea SAN. Encuesta para artculo sobre el
Cuadro de Mando Integral en IFFI.

VEGA Silvia (2011). Coordinadora rea Movimiento de Mujeres. Encuesta para
artculo sobre el Cuadro de Mando Integral en IFFI

































44

De una gestin por actividades
a una gestin por resultados

El caso de la implementacin del Cuadro de Mando Integral
en el Instituto de Formacin Femenina Integral (IFFI)


ANEXOS


































45

Anexo 1 - Misin y Visi n: Indicadores, Lnea Base y Metas (Metodol oga CMI)

PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES LNEA DE BASE METAS
2.011 2.012 2.013
Misin Empoderar a las
mujeres para el
cambio hacia
una sociedad
ms justa y
equitativa
Grado de
empoderamiento
individual de las
mujeres con las
que trabaja IFFI.
(3) Regular grado de
empoderamiento individual
(promedio de Red de
emprendedoras y RICOMIDA)
20
.

Falta CIAM [sic]
(4) Regular grado
de
empoderamiento
individual
(promedio de Red
de emprendedoras
y RICOMIDA).
(5) Regular grado
de
empoderamiento
individual
(promedio de Red
de emprendedoras
y RICOMIDA).
(6) Regular grado
de
empoderamiento
individual
(promedio de Red
de emprendedoras
y RICOMIDA).
Grado de
empoderamiento
organizativo de
las mujeres con
las que trabaja
IFFI
(3) Regular grado de
empoderamiento organizacional
(promedio de Red de
emprendedoras y RICOMIDA)
21
.

Falta CIAM [sic]
(4) Regular grado
de
empoderamiento
organizacional
(promedio de Red
de emprendedoras
y RICOMIDA).
(5) Regular grado
de
empoderamiento
organizacional
(promedio de Red
de emprendedoras
y RICOMIDA).
(6) Regular grado
de
empoderamiento
organizacional
(promedio de Red
de emprendedoras
y RICOMIDA).
Visin

IFFI articuladora,
propositiva, con
presencia
urbana/rural en
el Departamento
de
Cochabamba,
con proyeccin
nacional y
relacionamiento
internacional.
- N de instancias
articuladoras que
se apoya
- N de
organizaciones
integrantes de las
articulaciones.
- N de municipios
en los que tienen
presencia las
articulaciones.
- Nivel nacional
1 Red Nacional de
emprendedoras.
80 organizaciones
23 Municipios de 7
departamentos (menos Beni y
pando)
- Nivel departamental
* 3 redes departamentales de
emprendedoras:
La Paz 20 emprendimientos
N. Departamental
60 organizaciones
de la regin
metropolitana
articuladas en la
Plataforma.

N. municipal
Representantes de
35 organizaciones
articuladas en C.
- Nivel nacional
1 Red Nacional de
emprendedoras.
100
organizaciones
- Nivel
departamental
5 redes deptales
de
emprendedoras:
La Paz,


20
En elaboracin Lnea Base del Programa CIAM
21
dem

46

PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES LNEA DE BASE METAS
2.011 2.012 2.013
Santa Cruz 23
emprendimientos
CBBA 32 emprendimientos
* 1 Plataforma de Mujeres
40 Organizaciones de mujeres
sectoriales, funcionales y
territoriales (con fichas de
adscripcin)
7 Municipios: regin
Metropolitana
* 1 Asociacin de
emprendedoras RICOMIDA
36 emprendimientos
6 municipios: regin
metropolitana
- Nivel Municipal
Instancias:
Comit Impulsor (representantes
de 26 OTBs Cercado)
Central Mizque (29
subcentrales/sindicatos)
Articulacin de Mujeres
Quillacollo (6 organizaciones)
Central Vacas (4 subcentrales).
Impulsor.
Rep. De 10
organizaciones en
Articulacin
Quillacollo.
7 subcentrales
articuladas Vacas.
Cochabamba,
santa Cruz, Potos,
Sucre.
- 1 Asociacin de
emprendedoras
RICOMIDA
40
emprendimientos
6 municipios:
regin
metropolitana


N de propuestas
institucionales
implementadas
por las instancias
pblicas y/o
privadas.
- 1 Sistema de Mejora-miento y
recuperacin nutricional
ambulatorio implementado por
SEDEGES y Aldeas SOS
- 1 Concurso Nacional ASI se
Hace
- 1 Campaa de
sensibilizacin
sobre manejo y
tratamiento de
basura

- Encuentro
Intercultural de
Mujeres
implementada por
la DIO y/u otra
instancia
- 1 campaa sobre
el trabajo
productivo y
reproductivo de las
emprende-doras


47

PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES LNEA DE BASE METAS
2.011 2.012 2.013


- 1 Campaa por un Carnaval
sin Violencia, impulsada por el
GobierN Municipal Cercado en
coordinacin con otras
instancias.
- 1 Premiacin Comunicar con
Equidad.
- 1 Gua de Violencia transferida
y en aplicacin en Mizque y
Vacas.


- 1 Campaa por
un Carnaval sin
Violencia, asumida
por GobierN
Municipal Cercado
- 1 Premiacin
Comunicar con
Equidad.
- 1 Gua de
Violencia
transferida y
aplicada en 4
municipios:
(Quillacollo,
Colcapirhua,
Tiquipaya y
Sacaba) y
retransferida en
Vacas.
- 2 instrumentos de
aplicacin de la
gua transferidos.

- Premiacin
Comunicar con
Equidad).
- 1 Manual de
Herramientas para
un periodismo con
equidad de gnero
transferida a la
currcula de la
Universidad
Catlica

- 1 Manual de
Herramientas para
un periodismo con
equidad de gnero
transferida a la
currcula de la
Universidad San
Simn

N de municipios
urbanos y/o
rurales en los que
la institucin es
reconocida.
(participacin en
instancias y/o
CIAM
4 municipios: Cercado,
Quillacollo, Vacas, Mizque




CIAM
7 municipios
(Cercado,
Quillacollo, Vacas
y Mizque, Sacaba,
Tiquipaya y
Colcapirhua)
CIAM
9 municipios
(Cercado,
Quillacollo, Vacas
y Mizque, Sacaba,
Tiquipaya,
Colcapirhua, Vinto
CIAM
9 municipios
(Cercado,
Quillacollo, Vacas
y Mizque, Sacaba,
Tiquipaya,
Colcapirhua, Vinto

48

PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES LNEA DE BASE METAS
2.011 2.012 2.013
coordinacin
efectiva con
autoridades
municipales )
DEL SAN
3 Municipios: Arani, Santa Cruz
de la Sierra, Villa Vaca Guzmn
Chuquisaca.

DEL SAN
5 Municipios:
Arani, Cercado,
Santa Cruz de la
Sierra, Montero,
Villa Vaca Guzmn
Chuquisaca


y Sipe sipe)

DEL SAN
5 Municipios:
Arani, Cercado,
Santa Cruz de la
Sierra, Montero,
Villa Vaca Guzmn
Chuquisaca
y Sipe sipe)

DEL SAN
5 Municipios:
Arani, Cercado,
Santa Cruz de la
Sierra, Montero,
Villa Vaca Guzmn
Chuquisaca






















49

Anexo 2 Programa DEL SAN: Eval uacin trimestral eneromarzo 2005 (Metodologa Marco Lgico)

ESTRATEGIA 1: Capacitacin tcnica laboral en el CECAMISPA (61% / 50%)

Tctica Meta anual % de avance Indicadores de xito Fuentes de
verificacin
Factores
facilitadores y/o
limitantes
Observaciones
1.1 Ejecucin de
cursos de
capacitacin
tcnica laboral en
el CECAMISPA.












1.2 Desarrollo de
mdulos de
capacitacin
tcnica laboral
nuevos segn
demanda laboral y
productiva.





1.1.1 35 cursos de
capacitacin
tcnica laboral
bsica y avanzada
ejecutados.
1.1.2 3675 horas
de capacitacin
ejecutadas.
1.1.3 420
inscripciones
realizadas.
1.1.4 302
personas
capacitadas.
1.1.5 181 mujeres
capacitadas.

1.2.1 3 mdulos
de capacitacin
tcnica laboral
elaborados y/o
validados.







57 %




57 %


51 %


50 %


50 %


84 %











N de cursos de capacitacin
ejecutados: 20.



N De horas de capacitacin
ejecutadas: 2100.

N De inscripciones registradas:
216

N De personas capacitadas: 152


N De mujeres capacitadas: 91


N De mdulos nuevos: 3











. Libro de clases
. Reportes de
sistema.


. Libro de clases
. Reportes de
sistema.
. Libro de clases
. Reportes de
sistema.
. Libro de clases
. Reportes de
sistema.
. Libro de clases
. Reportes de
sistema.
. 1 documento de
tejido a mquina
bsico elaborado y
validado.
. 1 documento de
carpintera de
aglomerados bsico
elaborado y validado.
. 1 documento de
carpintera de
aglomerados
avanzado elaborado.
Facilitador:
Difusin de los
participantes
egresados.

























Se tienen 6 cursos
en proceso (5 de
confeccin y 1 de
repostera).













La validacin de los
cursos, ejecutada y
por ejecutar, se
realiz y realizar
con participantes
mujeres.







50

Tctica Meta anual % de avance Indicadores de xito Fuentes de
verificacin
Factores
facilitadores y/o
limitantes
Observaciones












1.3
Fortalecimiento del
rea pedaggica.





















1.2.2 5 cartillas
para cursos
bsicos impresas.






1.3.1 2 eventos
de capacitacin a
equipos docentes
ejecutados.











1.3.2 1 evento de
capacitacin
tcnica ejecutado.
1.3.3 1 gua
docente por rubro
de capacitacin



50%








50 %














50 %


100 %





N De cartillas impresas: 2








N. De eventos ejecutados:
a) 1 taller de Metodologa de
enseanza aprendizaje de
adultos (3 sesiones con un total
de 25 horas)
b) Curso a distancia en Educacin
Alternativa, nivel tcnico superior
(Convenios Arzobispado, M. de
Educacin y U. Catlica)
1 taller de capacitacin planificado
(contenidos. Carga horaria): Tema
Seguridad industrial y manejo
ptimo del taller.
Se tiene un documento validado y
en implementacin.
Se tiene un informe de proceso de
actualizacin de contenidos en
todos lo rubros.



1 cartilla de cocina y
1 cartilla de
repostera.









. Planificacin de
taller.
. Informe de taller
. Planilla de
asistencia
. Registro de
inscripcin.
. Material didctico.










Gua docente.





Factor limitante: el
contenido de las
cartillas que faltan
(confeccin
industrial, tejidos y
carpintera) est
siendo revisado
nuevamente y
rediseado.

















































51

Tctica Meta anual % de avance Indicadores de xito Fuentes de
verificacin
Factores
facilitadores y/o
limitantes
Observaciones







1.4 Seguimiento y
evaluacin al
desempeo
docente










validada e
implementada.
1.3.4 100 % de
actividades de
actualizacin a
contenidos
mnimos.
1.4.1 6 reuniones
con docentes
ejecutadas.
1.4.2 3
evaluaciones a
docentes
ejecutadas.
1.4.3 35
actividades de
seguimiento a la
implementacin de
los cursos
ejecutadas.


100 %




33 %



66 %


57 %





N de reuniones ejecutadas: 2

N de evaluaciones ejecutadas: 2




N de actividades de seguimiento
ejecutadas: 20




Informe




2 informes de
reunin de equipo de
facilitadores.
2 informes de
evaluacin
diagnstica.

20 fichas de
seguimiento a los
procesos de
capacitacin














El nmero de
actividades de
seguimiento, es igual
al nmero de cursos.












52

Anexo 3 Programa DEL SAN: Eval uacin cuatrimestral EneroAbril 2011 (Metodol oga del CMI)

PROGRAMA DEL - SAN / CMI 2011
PERSPECTIVAS OBJETIVOS LINEA BASE INDICADORES INDUCTORES META REAL
INDICADORES
REAL
INDUCTORES
EXPLICACIN
META
Misin
Visin
Estrategia
Institucional

Destinatario PDE1.
Generar
propuestas
con valor
social e
impacto
pblico
2 propuestas
. Sistema de
Mejoramiento
Nutricional
. Carpetas
comunitarias
desde un
enfoque de
gnero
Nmero de
propuestas
validadas
tcnica y
socialmente.
3 propuestas
. Adaptacin a
cambios climticos
desde un enfoque
de gnero
. Transversalizacin
de gnero en
capacitacin en
gestin empresarial
. Indicadores DEL
en el marco de SAN
1 propuesta 1 propuesta. Se
ha culminado el
estudio de
adaptacin al
cambio climtico
en una
comunidad del
municipio de
Arani.
Procesos
Internos
PPI4.
Desarrollar
conocimientos
y materiales
de
capacitacin
en temticas
de gnero.
No. de
documentos de
reportes,
memorias,
sistematizacin,
y/o
investigacin
2 documentos
(Estudio de
mercado IDEPRO,
sistematizacin
RICOMIDA, estudio
de adaptacin al
cambio climtico,
diagnstico de
demandas de
capacitacin para la
Red)
3 1 Estudio de
IDEPRO
1 Estudio de
adaptacin al
cambio Climtico
(programa
nacional)
1 Reporte de
diagnstico de
demandas de
capacitacin Red

53

PROGRAMA DEL - SAN / CMI 2011
PERSPECTIVAS OBJETIVOS LINEA BASE INDICADORES INDUCTORES META REAL
INDICADORES
REAL
INDUCTORES
EXPLICACIN
META
Aprendizaje y
Crecimiento
PAC1.
Implementar
un sistema de
gestin de
recursos
humanos.
No. de
acciones de
capacitacin y
cualificacin del
personal
implementadas.
3 acciones
1 PSGs y
Presupuestos
Departamentales,
categoras, 1
Conceptualizacin
Patriarcado y
Colonizacin, 3
procedimiento para
la activacin y
ejecucin de
proyectos
municipales).
1 en PSGs. 1 J ornadas de
actualizacin -
Cmara de
Industria. Cintya.
Tambin parte del
equipo se capacit
en PSGs.
Financiera PFI3. Generar
recursos
propios por la
oferta de
servicios
% del dficit
cubierto por
otros ingresos
diferentes a los
proyectos.
100% se has ejecutado
3 cursos de
especialidad,
donde se
cubrieron el 100%
de los costos
directos
(materiales y
docente). Los
costos de
funcionamiento
solo cubrieron una
parte minima,
como ser
Educadora de
Guardera,
Telfono, luz




54

Anexo 4 Objeti vos Estratgicos e Indicadores Comunes a l os Programas CIAM y DEL SAN 20112013
(Metodol oga del CMI)

PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES LNEA DE BASE METAS
2.011 2.012 2.013
DESTINATARIO





1 Generar
propuestas con
valor social e
impacto pblico.
Nmero de
propuestas
validadas tcnica
y socialmente.
CIAM: 4 propuestas
1 Gua para elaborar
perfiles de proyectos con
enfoque de gnero.
1 Manual de
Herramientas para un
periodismo con equidad
de gnero.
1 Gua de Atencin en
Violencia domstica
1 Gua para
transversalizar gnero en
Cartas Orgnica.


DEL SAN: 2 propuestas

Sistema de Mejoramiento
Nutricional
Carpetas comunitarias
desde un enfoque de
gnero

CIAM: 4 propuestas
Gua de Gnero para Cartas
Orgnicas concluida y
socializada con AMDECO Y
ADECO.
2 instrumentos a partir de la
gua para transversalizar
gnero en gestin local,
validados.
Reajustar la Gua de
atencin de violencia
compatibilizada con ley de
deslinde y herramientas
para municipios rurales
DEL SAN: 3 propuestas

Adaptacin a cambios
climticos desde un enfoque
de gnero
Transversalizacin de
gnero en capacitacin en
gestin empresarial
Indicadores DEL en el
marco de SAN
CIAM: 1 propuesta
- 1 ficha de atencin de
casos de violencia para
Autoridades
Comunitarias validada
en 3 municipios



DEL SAN: 3 propuestas

Indicadores de inversin
pblica en cultura
emprendedora de
mujeres.
Transversalizacin de
gnero en capacitacin
en gestin empresarial
Indicadores DEL en el
marco de SAN
CIAM: 1
propuesta por
definir

DEL SAN :
1 propuesta por
definir


55

PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES LNEA DE BASE METAS
2.011 2.012 2.013
DESTINATARIO

4 Desarrollar
capacidades de
las mujeres y las
organizaciones
con las que
trabaja IFFI
No. de mujeres
capacitadas en
procesos
sostenidos
desde la Escuela
Adela Zamudio
1.078 mujeres
capacitadas


























DEL SAN
Red de emprendedoras,
se parte de cero.
CIAM: 1.331 mujeres
capacitadas
150 dirigentas y lderes de
los municipios de
intervencin.
50 ejecutivas y dirigentas del
Cono Sur y COAMAC
60 autoridades y
funcionarios pblicos
80 Dirigentes varones
participan en Modulo
350 emprendedoras de
Semilla capacitadas en
DESCs.
6 tcnicas nacionales
semilla
175 dirigentas y lderes de
la regin metropolitana.
90 lderes y dirigentes en
Internet.
30 lderes y dirigentas en
Voceras.
DEL SAN
120 mujeres de la red
capacitadas en Gestin
empresarial, gnero,
derechos y TICs.

No. de mujeres
capacitadas
DEL SAN a definir

No. de mujeres
capacitadas
DEL SAN a definir

56

PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES LNEA DE BASE METAS
2.011 2.012 2.013
PROCESOS
INTERNOS

7. Consolidar el
posiciona-miento
del IFFI ante la
poblacin
destinataria y la
opinin pblica en
el nivel departa-
mental de
Cochabamba y a
nivel nacional
PPI3.4 Nmero
de material
impreso y
audiovisual
producido y
difundido
10 materiales impresos y
difundidos
1 volante Campaa
carnaval, 1 bptico Comit
Impulsor, 1 memoria
Congreso Mujeres Vacas,
Cua radial, 1 spot
televisivo, 2 gigantografa,
volantes, stickers
campaa 22/07, volantes
brigada Quillacollo,
Afiches Encuentro
metropolizacin
14 materiales
CIAM
1 calendario,
1 agenda Semilla,
3 boletines PSGs,
Gua elaboracin Carta
Orgnica EG
1 biptico sobre participacin,
genero y Cartas Orgnicas,
1 microprograma Carta
Orgnica
6 cuas, gigantografas y/o
volantes movimiento de
mujeres.
SAN DEL
5 impresos y 3 audiovisuales
N de materiales.

SAN DEL
10 impresos
N de materiales

SAN DEL
10 impresos
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
9. Implementar un
sistema de
gestin de RRHH
y gestin de
personas
No. De acciones
de capacitacin y
cualificacin del
personal
implementadas.


CIAM y DEL SAN
3 acciones
1 PSGs y Presupuestos
Departamentales,
categoras, 1
Conceptualizacin
Patriarcado y Colonizacin,
3 procedimiento para la
activacin y ejecucin de
proyectos municipales).

CIAM y DEL SAN

N de acciones
CIAM y DEL SAN

N de acciones
No. De acciones
y/o medidas al
cumplimiento de
normas
institucionales.
Diagnstico de clima
laboral
Ajustes a la estructura
orgnica institucional
CIAM y DEL SAN
Circulares administrativas
socializadas y cumplidas
Medidas adicionales por
definir

CIAM y DEL SAN

CIAM y DEL SAN


57

PERSPECTIVA OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES LNEA DE BASE METAS
2.011 2.012 2.013

Grado de
57eficiencia en el
trabajo para
optimizar la
gestin y
sostenibilidad
institucional.
22




CIAM y DEL SAN

70%
CIAM y DEL SAN

70%
CIAM y DEL SAN

70%

Evaluacin de
desempeo
implementada


CIAM y DEL SAN


CIAM y DEL SAN


CIAM y DEL SAN


FINANCIERA 10 Gestionar
financiamiento
Programtico
Institucional en
base al Plan
Estratgico


Total de ingresos
de Proyecto /
Total de Gasto
Institucional

SAN DEL y CIAM

SAN DEL y CIAM


SAN DEL y CIAM

FINANCIERA 11 Generar
recursos propios
por oferta de
servicios para
cubrir el dficit
institucional
% del dficit
cubierto por
otros ingresos
diferentes a los
proyectos.

SAN DEL y CIAM

SAN DEL y CIAM


SAN DEL y CIAM





22
Escala de Likert: 1) ptima ejecucin presupuestaria, 2) Cumplimiento cronograma y 3) Eficiencia del trabajo en horario laboral

58

Anexo 5 - Marco Lgi co del Proyecto Mujeres Emprendedoras: Actoras econmicas para una Boli via
Producti va

Lgica de intervencin Indicadores objetivamente verificables Fuentes de verificacin Supuestos
Lnea temtica del fondo de
emancipacin: Derechos
econmicos





Objetivo general
Consolidar a la Red Nacional de
Mujeres Emprendedoras, como
instancia capaz de interpelar al
estado en sus diferentes niveles
y a la sociedad, incidiendo en
polticas, prcticas sociales y
valores desde principios
feministas de igualdad, equidad
de gnero y justicia econmica.

La Red es un actor econmico referente en
el tema de gnero en el nivel nacional.

Lnea base
Evaluacin externa

Existen contextos regionales
favorables para el
fortalecimiento de las redes
departamentales.
Objetivo especfico 1
Desarrollar capacidades de las
emprendedoras por medio de la
implementacin de procesos de
capacitacin y sensibilizacin en
temticas relacionadas con la
gestin empresarial y la
economa feminista.

100% de las emprendedoras que integran la
Red son sensibilizadas en la interrelacin del
trabajo productivo y reproductivo.
1 sondeo de percepcin post
sensibilizacin - en los entornos familiares y
laborales acerca de la valoracin del trabajo
domstico y la corresponsabilidad de roles al
interior de la familia.
70% de las emprendedoras que son parte de
la Red, han mejorado sus capacidades
empresariales para dirigir mejor sus
emprendimientos.


Memorias de talleres
Informe de sondeo
Material impreso
Fotografas



Existe apertura de las
emprendedoras para
reflexionar sobre el tema del
trabajo reproductivo.




59



Tablero de Comando
Particularidades para las Tecnologas de Informacin y las Comunicaciones
(TIC) como herramienta de Planeacin Estratgica



Msc. Reina Caridad Gmez Herrera
La Habana Cuba




Licenciada en Planificacin de la Economa Nacional, Investigadora Aspirante de la
Academia de Ciencias de Cuba, Diplomada en Servicios de Informacin, Master en
Gestin de Informacin (UNESCO) y Auditora Integral.

Ha trabajado como Analista de Inversiones en el Sistema Bancario y como
Investigadora Econmica; Analista de Sistemas e Informtico en bibliotecologa,
Especialista Informtico, Educacin a distancia y Auditor-Consultor de las TIC, con
experiencia en docencia; Ponente en varios eventos nacionales e internacionales;
Autora de publicaciones acerca de trabajos realizados.

Como Auditor-Consultor en las TIC, ha desarrollado fundamentalmente- asesoras de
Gobierno y Gestin de TI en empresas de alcance territorial sobre temticas de
Planeacin y Alineamiento, Procesos de TI identificados y su madurez, Cuadro de
Mando Integral y Sistema de Mtricas, Estado de la Gestin, Seguridad de las TI y su
Impacto en el Riesgo Operacional y gobierno de las Tecnologas.

Lleva ms de 11 aos de experiencia en el uso e implementacin del Estndar COBIT
para la administracin y gobierno de las TIC en el Sistema Empresarial CIMEX.

Actualmente se desempea como Directora de Informtica y Comunicaciones.









60

Introducci n

En la sociedad actual, las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC)
juegan un papel cada vez ms protagnico, obligando a las instituciones pblicas y
privadas a adoptar estrategias y utilizar herramientas que faciliten su actuar y les
permitan administrar y decidir con mayor eficiencia e incrementar sus beneficios.

Hoy en da, bajo esta perspectiva, la informacin ha evolucionado hacia un mundo
digital. Los procesos y servicios que prestan las Organizaciones se soportan en
recursos de TIC, con fuerte dependencia sobre el hardware, aplicaciones, bases de
datos, telecomunicaciones, etc.

Considerando lo anterior, es necesario realizar proyectos orientados a que las TIC
colaboren con el cumplimiento de las metas de negocio e implementar tcnicas y
herramientas que contribuyan a tener una visin combinada de los problemas y a
unificar criterios en materia de administracin y gestin.

Cualquier estrategia de negocio, si no est basada en la tecnologa y con la
tecnologa, entonces la tecnologa no ser explicada. Por ello, la propuesta actual est
basada en utilizar el Tablero de Comando con sus particularidades para las TIC como
herramienta para materializar y dar seguimiento a la estrategia de tecnologa alineada
a los propsitos empresariales a largo plazo unidos a sus acciones a corto plazo.













61

Conceptualizaci n

Estrategia para las Tecnologas de Informaci n y las
Comuni caciones (TIC)

Es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la Funcin de
Informtica en la Organizacin y poner en prctica su Misin.

La respuesta de la Organizacin ante su entorno a lo largo del tiempo.

Es una gua de accin para concentrar, asignar recursos y voluntades.


Planeacin Estratgica para l as TIC

Es el proceso continuo de reflexin y bsqueda de opciones para el futuro, donde se
toma muy en cuenta la Empresa en su conjunto con sus metas, as como los costos y
riesgos relacionados, y cmo la funcin de informtica con sus recursos actuales y
potenciales- puede insertarse en la estrategia empresarial de la mejor forma posible.

Un Plan Estratgico de TIC tambin debe incluir los programas de inversiones para la
entrega de los servicios operaciones, definir acciones para cumplir los objetivos y su
medicin. Este Plan Estratgico debe ser lo suficientemente detallado para permitir la
definicin de planes tcticos de TIC, siendo el objetivo fundamental el desarrollo de la
organizacin y dar respuesta al problema estratgico planteado.


Tablero de Comando de TI: marco terico

El Balanced Scorecard (BSC) Cuadro de Mando Integral (CMI) o Tablero de
Comando, como tambin se le conoce- fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan
de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, considerndose
uno de los ms importantes avances en gestin en los ltimos aos.

Como modelo de gestin, el Tablero de Comando ayuda a las organizaciones a
traducir la estrategia y la misin en objetivos operacionales relacionados entre s,
medidos a travs de indicadores y ligados a planes de accin que permiten alinear el
comportamiento de todos los miembros de la organizacin. Incluye variables
financieras y no financieras para medir la evolucin del negocio. El Tablero es el
Sistema de Medicin del Desempeo que ms aceptacin ha tenido entre los
directivos de organizaciones tanto pblicas como privadas.


Perspecti vas del Tabl ero de Comando

Representan los bloques relevantes en los cuales la empresa debe realizar sus
declaraciones. Son los aspectos esenciales del negocio.

Mapa Estratgico

Presentacin visual que describe cmo una organizacin crea valor conectando los
objetivos estratgicos con relaciones causa y efecto explcitas, integradas por
perspectivas. Proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia
de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.

62

Indicadores de Gestin

Nos permiten cuantificar y conocer el avance en trminos de resultados e impacto para
el logro de los objetivos estratgicos.


Iniciati vas o Acci ones

Proyectos que se definen para lograr las metas y objetivos que las empresas han
definido para el desarrollo de su Visin.


Obj eti vo del Tablero de Comando para las TIC

Soportar las metas de la organizacin mediante el desarrollo y gestin de sus
recursos de TIC, que garanticen la Entrega de Valor y la Administracin de los
Riesgos asociados propiciando las prcticas de un Gobierno efectivo y la
Satisfaccin de los Usuarios.

Dar a conocer cmo la Tecnologa de Informacin puede ser gestionada, a
travs del Balanced Scorecard o Tablero de Comando, mediante el
establecimiento de una estrategia diferenciada y competitiva, orientada a la
generacin de valor que contribuya al logro de los objetivos estratgicos de la
empresa, representada en forma integral a travs de un mapa de objetivos
estratgicos, su filosofa, enfoque y gestin acorde al nuevo modelo de negocio
de las empresas.


Sistema de Propsi tos, Metas y Objeti vos

Se propone la planeacin estratgica del rea funcional de tecnologa de informacin,
partiendo de la planeacin estratgica de la organizacin, con el propsito de soportar
con las TIC los objetivos de negocio. Como resultado del ejercicio descriptivo, se
arriba a la Misin y Visin de la Funcin de TIC, as como tambin a los Valores
Compartidos existentes y Factores Clave del xito.

Al realizar un anlisis interno y externo de la funcin de los servicios de informtica, se
llega al Diagnstico Estratgico, arrojndose entre otros resultados- a las Lneas
Estratgicas o de Impulso y Polticas Generales que, en el periodo de alcance de la
Visin, debern alcanzar las TIC para colaborar con las metas empresariales.


Polticas General es

Velar por una estructura organizacional de TIC que refleje las necesidades de
la organizacin, ajustando los requerimientos de personal y las estrategias de
tecnologas para satisfacer los objetivos de negocio.

Garantizar que el personal cuente con la preparacin y habilidades necesarias
e identificar al personal clave de TIC, minimizando la dependencia excesiva en
ellos.

Desarrollar evaluaciones peridicas ante los interesados del negocio del estado
en que se encuentra la infraestructura y otros recursos de TIC con que cuenta
la empresa, para alcanzar los objetivos estratgicos actuales y futuros.

63

Factores Clave del xi to

Alineamiento al negocio. Apoyo total de los interesados del negocio.
Involucramiento de los integrantes del departamento con todas las reas
funcionales de la empresa (Secreto del Triunfo).
Entusiasmo por lo que se cree y dedicar tiempo y esfuerzo para el cambio.
Aprovechamiento de las capacidades e iniciativas de la empresa (Concentrar
esfuerzos y recursos).
Establecimiento de un marco de trabajo y control para las TIC.
Decidir que el Tablero de Comando es la herramienta para dar seguimiento a la
estrategia.
Contar con un software que garantice el seguimiento.



Particulari dades del Tabl ero de Comando para l as TIC

Perspectivas para las TI: Representan los bloques relevantes en los cuales el
Departamento o Funcin de Informtica debe realizar sus declaraciones. Son los
aspectos esenciales de la actividad para el negocio. Responden a las expectativas que
se tienen en el negocio acerca de cmo las tecnologas de la informacin colaboran en
el logro de las metas.

Perspectiva Orientacin al Usuario: Responde a la pregunta Cmo ven los
usuarios al Departamento de TIC? Es alinear a la perspectiva Cliente del Negocio.

Perspectiva Excelencia Operacional: Responde a la pregunta Cun efectivos y
eficientes son los Procesos de TIC? Es alinear a la perspectiva Proceso del Negocio.

Perspectiva Contribucin Corporativa: Responde a la pregunta Cmo ve la
direccin del Departamento Alta? Es alinear a la perspectiva Financiera del Negocio.

Perspectiva Orientacin Futura: Responde a la pregunta Cmo estn posicionadas
las TI para satisfacer las necesidades futuras? Es alinear a la perspectiva Potencial o
de Desarrollo del Negocio.

Debe ser capaz de:

Garantizar la orientacin a negocio, los planes y actividades de TIC alineadas
con los objetivos y requerimientos del negocio.
Encauzar el esfuerzo de la funcin de TIC segn sus objetivos.
Establecer medidas claras para medir la efectividad y eficiencia de los
procesos de TIC, estimulando sus niveles de rendimiento.












64

Ejempl o de Tabl ero de Comando de TIC en una Organizacin
Comerci al

El caso de estudio que a manera de resumen se expone fue elaborado a partir de los
resultados obtenidos en la realizacin de las consultoras y trabajos de colaboracin a
la mejora de la Funcin de TIC durante el periodo comprendido entre 2007 y 2010,
abarcando un total de 9 sucursales territoriales de la empresa en la cual me
desempeo.



Alcance Territorial del Estudio

Estos resultados parten de la Planeacin Estratgica de TIC o Plan de Sistema
alineado a la Visin como estado deseado a lograr por el sistema empresarial,
emplendose tcnicas de gestin por los ejecutivos de TIC que arribaron los
siguientes campos de actuacin por perspectivas para las TIC:

Perspectiva Orientacin al Usuario
o Calidad

Perspectiva Excelencia Operacional
o Disponibilidad de servicios
o Gestin de los procesos
o Riesgo
o Estructura organizativa y tecnolgica

Perspectiva Orientacin Futura
o Capacitacin de los recursos humanos
o Desarrollo de la infraestructura tecnolgica

Perspectiva Contribucin Corporativa
o Comunicacin entre reas
o Alineacin
o Costos

Se lleg a una propuesta genrica de metas de TIC, las vuales fueron ubicadas segn
las perspectivas del Tablero de TIC y finalmente- estas metas TIC fueron traducidas
en iniciativas o acciones de Tecnologa en cada sucursal estudiada, logrndose la
propuesta de Sistema de Mtricas para la funcin de TIC en las Empresas.

A continuacin, las figuras del 1 al 7 muestran algunas de las partes resultantes del
Tablero confeccionado para las TIC.

65



Figura N1: Matriz de Iniciativas Estratgicas de TI por Perspectivas




Figura N2: Tablero de Comando de TIC



66


Figura N3: Mapa Estratgico de TIC



Figura N4: Mapa Estratgico e Iniciativas de TIC

67



Figura N5: Matriz de Prioridad de las Acciones




Figura N6: Ejemplo de Calendarizacin de las Acciones


68




Figura N7: Retroalimentacin del Proceso



Consi deraciones final es

La idea del BSC, CMI o Tablero de Comando es totalmente aplicable al mbito de las
TIC. Los conceptos que se conocen de Kaplan y Norton en cuanto a perspectivas para
el rea de las tecnologas tienen el mismo basamento, respondiendo en este caso a
las expectativas de negocio. Es decir, responde a lo que el negocio le pide a TIC.

El Tablero de Comando para las TIC aprovecha tambin el conocimiento acumulado y
buenas prcticas que se recogen en los estndares ms aceptados en el sector, tales
como IT Infrastructure Library(ITIL), ISO/IEC 20000 y COBIT (Control Objectives
for Information and Related Technology), donde cada proceso tiene las mtricas
asociadas a las metas de TIC para llegar a la meta del negocio, permitiendo
comprobar que el proceso est correcto o si el da a da est funcionando bien, a
travs de la diferenciacin que se hace de los indicadores en KGI (meta) y KPI
(desempeo).

Esta herramienta de gestin, en las TIC, hace posible que por cada uno de los
objetivos de negocio conectado con una perspectiva, tambin se pueda conectar con
la meta de TIC y luego definir su mtrica, siendo sta la forma de integrar los objetivos
de TIC con el negocio.









69


Bibli ografa

IT GOVERNANCE INSTITUTE. Estandar Cobit ver. 4.1

IT GOVERNANCE IMPLEMENTATION GUIDE: Using Cobit and Val IT. (2007)

Unlocking Value: An Executive Primer on the Critical Role of IT Governance. (2008)

Understanding How Business Goals Drive IT Goals. (2008)

IT Governance and Process Maturity. (2008)

The Val IT Framework. (2006)

IT GOVERNANCE INSTITUTE. Reunin Informativa del Consejo sobre la
Gobernabilidad de TI

ITIL. IT Infrastructure Library. Implementacin

NC-ISO-IEC 27001

ISO/IEC 20000. (Marzo 2008)

INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS ESPAA. Revista de Auditora Interna.
No.82. (Noviembre 2007)

ING. VICENTE CLEMOTTE, MBA, CISA. Implementacin del Gobierno de TI como
soporte a la Gestin de la Alta Gerencia en el Gobierno de la Organizacin. X
Congreso Latinoamericano de Auditora Interna, La Habana.

HORVATH & PARTNERS. Dominar el Cuadro de Mando Integral. Manual Prctico
basado en ms de 100 experiencias. Ediciones Gestin 2000, S.A, Barcelona. (2003)

XI CONGRESO LATINOAMERICANO DE AUDITORA INTERNA. Ponencias.
Ecuador.

J ESS MAURICIO BELTRN J ARAMILLO. Indicadores de Gestin. Herramientas
para lograr la competitividad.

V CONGRESO INTERNACIONAL DE CONTABILIDAD Y AUDITORA. Ponencia
Ceferino Martnez, Reina C. Gmez y J uan Miguel Alonso. Papel de la Auditora en el
Desarrollo y Mejoramiento Continuo de la Gestin de las TIC: nuevo paradigma
basado en el Marco de Control Cobit y los principios de la Gestin de la Calidad en
CIMEX. La Habana. (2007)

LARRY KLOSTERBOER. Implementing ITIL Configuration Management IBM Press.
www.ibmpressbooks.com. (Diciembre 2007)

REINA C. GMEZ HERRERA. Informe de Consultora: Gestin de TI. 2007-2010.
Direccin de Informtica. DGA, CIMEX.

J ESSICA KEYES. Implementing the IT Balanced Scorecard: Aligning IT with Corporate
Strategy. (2005)

70



Referencias de Internet

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http://www.gobiernotic.es/2006/06/combinando-estndares.html Combinando
Estndares en el Gobierno de TI

http://strategyfocus.org Foro de Direccin Estratgica. Coordinadores: Francisco
Trullenque y Alberto Fernndez

http://www.direccion-estrategica.com/origen.htm Firma de Consultora No
Tradicional

http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/estrategia.htm Estrategia y Direccin Estratgica

http://www.marketingdireccin.com Consultora en Administracin, Direccin
Estratgica y Comercializacin

http://5campus.com/leccion/cmando/inicio.html Control de Gestin, CMI. Dr. Alfonso
Lpez Viegla. Curso.

http://cuadrodemando.unizar.es/inicio2.html Balanced Scorecard Cuadro de Mando
Integral. Dr. Alfonso Lpez Viegla

http://www.monografias.com

http://www.cgmauditores.com CGM-Auditores Consultores, S.L.

http://es.wikipedia.org Enciclopedia

http://www.best-direccin-practice.com























71



Cmo gestionar
el Proyecto Educativo
de una Institucin Pblica
a travs del
Cuadro de Mando Integral


Ernesto Castell Alfaro
La Pobla Vallbona Valencia - Espaa



Lic. en Ciencias Empresariales, Master en Direccin de Marketing y Gestin Comercial
y Master en Direccin y Gestin de los Recursos Humanos.

Profesor de ciclos de Formacin Profesional en la especialidad Marketing, Gestin
Comercial y Administracin y Organizacin de Empresas.

Consultor y formador para la implantacin de SGC ISO 9001, Cuadro de Mando
Integral, direccin estratgica y organizacin de empresas privadas y pblicas,
especialmente en los sectores educativo e industrial del mueble.

Experiencia en la gestin, organizacin y coordinacin de la formacin ocupacional y
continua.

Formador y conferenciante en cursos y grupos de trabajo para los centros de
formacin del profesorado CEFIREs de la Consellera de Educacin de Valencia,
Colegio profesional de Administracin de empresas, Asociaciones de empresarios y
comerciantes, etc. en temas relacionados con la calidad, CMI, gestin por procesos,
planes de mejora y direccin estratgica entre otros.

Socio fundador y secretario general de DYGEPYME, club de directivos y gerentes de la
PyME.

Autor del libro Calidad y gestin estratgica de centros educativos. El CMI aplicado
a la gestin del proyecto educativo del centro. Junio de 2011.


72

Introducci n
Situacin de partida del centro educativo pblico A.S.


Por qu elegimos util izar el Cuadro de Mando Integral ?

La experiencia que vamos a comentar en las prximas lneas sobre la implantacin
del CMI-BSC bajo la metodologa de Norton y Kaplan se ha llevado a cabo en el centro
educativo pblico A.S. de educacin secundaria obligatoria (alumnado entre 12-16
aos) y Bachiller (alumnado entre 16-18 aos).

El centro cuenta con unos 500 alumnos y unos 50 profesores. Se fund hace 30 aos.

Antes de elaborar el CMI en dicho centro educativo, el equipo directivo estaba
buscando implantar bien la Norma ISO 9001 o bien el modelo EFQM de excelencia.

En aquellas fechas (principios de 2010), me invitaron como profesor a impartir un
curso de formacin a varios centros educativos sobre la metodologa del Cuadro de
Mando Integral.

Miembros del equipo directivo de este centro asistieron a esa formacin y vieron que
les pareca, en un principio, ms til, prctica y econmica esta herramienta para la
gestin estratgica de su proyecto educativo, que centrarse en disear unos procesos
para implantar la Norma ISO 9001 o solo autoevaluarse con el modelo EFQM.

En el curso de formacin, el equipo directivo comprendi que, si no saban hacia a
dnde se diriga su centro educativo (Visin), difcilmente llegaran a ninguna parte.

Para ellos, el tener claro sus objetivos estratgicos asociados a la Visin que se
deseaba tener en los prximos aos y cmo seleccionar una serie de indicadores
claves o crticos para su control era una necesidad urgente.

Aunque el centro tena, desde haca tiempo, definida su identidad corporativa (Misin,
Visin y Valores) plasmada en su proyecto educativo, vieron que necesitaban
redefinirla a travs de un consenso del equipo educativo, para actualizarla, concretarla
y poder traducirla en objetivos estratgicos medibles.

Tambin valoraron muy positivamente que tener claro las principales lneas de
actuacin, tal como lo plantea la metodologa del CMI, permitira asignar de manera
ms eficaz los limitados recursos econmicos y humanos.

El conocer las reas o perspectivas causantes de los resultados en los alumnos y
grupos de inters era imprescindible para poder establecer planes de mejora en ellas.

Estas y otras valoraciones fueron las que llevaron al equipo directivo a seleccionar la
utilizacin de la metodologa del CMI como prioritaria para gestionar el proyecto
educativo de su centro.

En el anlisis inicial DAFO del centro educativo, podemos resaltar -entre otros- los
siguientes puntos fuertes y reas de mejora (debilidades):





73

Fortalezas:

Compromiso del equipo directivo por la mejora de la calidad educativa y del
funcionamiento interno
Buen sistema de comunicacin entre los padres y la comunidad educativa
Familias bien atendidas
Larga experiencia del profesorado
En general, hay un buen grupo de profesores comprometidos en mejorar
Adaptacin de las programaciones didcticas a las pruebas de acceso a la
universidad
Implantacin de una intranet para mejorar la comunicacin interna del centro
Compromiso del centro educativo por los valores de la UNESCO. Alianzas y
cooperacin a nivel Estatal con la Red UNESCO.
Buena dotacin de aulas informatizadas
Compromiso del equipo directivo por la potenciacin del uso de las TIC en todos
los niveles educativos
Hay personal encargado en la bsqueda de ayudas y subvenciones para mejorar
el presupuesto del centro educativo
Otras


reas de mejora (Debilidades):

Necesidad de un plan de incentivos para el equipo educativo
Mejorar la implicacin de las familias en el proyecto educativo
Mejorar el ambiente escolar y de trabajo
Bajo reconocimiento de la labor tutorial
Mejorar la eficacia del plan de accin tutorial
Mejorar la formacin metodolgica del profesorado
Disponer de un sistema de gestin de conflictos eficaz
Necesidad de gestionar la eficacia de los planes de accin y actividades
extraescolares
Necesidad de una herramienta que gestione la informacin clave del centro, as
como la sistemtica del seguimiento de sus indicadores
Mejorar la metodologa y la sistemtica para la evaluacin y seguimiento del
rendimiento acadmico del alumnado
Necesidad de que todo el personal del centro sepa cules son los objetivos del
centro a corto y largo plazo y cmo alinearlos a sus objetivos particulares
Mejorar la puntualidad y absentismo del profesorado
Desarrollar un sistema para la orientacin acadmica y laboral del alumnado
Desarrollar una herramienta para el seguimiento educativo de los intercambios de
alumnos con otros pases
Mejorar el nivel de utilizacin de las TIC por parte del profesorado en los procesos
de enseanza
Necesidad de una base de datos estratgica
Recursos econmicos no asociados a objetivos estratgicos
Otras







74

Dificul tades a la hora de disear el Plan Estratgico y su
gesti n con el CMI

No fue fcil ni el diseo en su da del Plan Estratgico ni la elaboracin del CMI, ni
tampoco es a fecha de hoy su implantacin.

Las dificultades que me encontr como consultor podramos dividirlas por etapas:

formativa
diseo
implantacin

Uno de los inconvenientes en la etapa formativa fue, principalmente, el cambio cultural
que supona esta nueva manera de enfocar la gestin del centro educativo; es decir,
pasar de una gestin reactiva y por departamentos a una gestin proactiva, donde el
centro del control de la gestin es la estrategia.

Por otra parte, al ser una metodologa nueva que trabaja con muchas herramientas de
anlisis, haba que ensear a utilizarlas correctamente, como por ejemplo hacer la
matriz DAFO-CAME, el anlisis de causas de ISHIKAWA, etc.

Otro aspecto importante que tambin se dio en el curso y en otros cursos que tambin
particip como profesor, es la poca paciencia para elaborar el CMI. Los asistentes al
curso esperaban que con 30 horas fuera suficiente para formarse y disear el CMI.

Hay que concienciarse de que se requieren unos 5 meses para la formacin y la
elaboracin del CMI, la implantacin no incluida.

En la etapa de diseo, el principal inconveniente creo- fue conseguir el consenso, ya
que era un grupo de trabajo de unos 20 profesores y equipo directivo.

Asistieron al curso con premisas y puntos de partida distintos, necesitbamos poner en
comn esos distintos puntos de vista.

Tambin en esta etapa, la falta de datos histricos registrados como referencia
dificult el establecimiento de las metas a conseguir para cada objetivo y poder
evaluar tendencias, etc.

Actualmente, 2011, estamos en la etapa de implantacin. Nos encontramos
principalmente con dos inconvenientes:

Necesidad de tener un software de gestin del CMI
Falta de recursos econmicos y humanos para lanzar todas las iniciativas del
CMI

Respecto al software de gestin y como haba problemas econmicos, estudiamos la
idea de elaborar unas tablas en Excel para la gestin de los indicadores
.
Finalmente les recomend comprar un software del CMI, ya que en el mercado haba
posibilidades de encontrar uno que fuera econmico y prctico.

Como por motivos de tiempo y presupuesto no podamos lanzar todas las iniciativas,
nos centramos en las ms crticas respecto a nuestros objetivos estratgicos y para
ello seleccionamos las que mayor puntuacin obtuvieron en la matriz de impacto
respecto a los objetivos estratgicos.

75

Respecto al problema de falta de recursos econmicos, el centro solicit a la
Administracin Educativa unas ayudas destinadas a la formacin y compra de
software de gestin para la gestin de sistemas de calidad y similares como el EFQM,
CMI, etc.

Benefi ci os y resul tados l ogrados a partir de l a implementacin
del CMI

El primer aspecto positivo que quiero resaltar es que, con el grupo de trabajo formado
por el equipo directivo y unos 15 profesores, conseguimos llegar al consenso en la
elaboracin de los elementos del CMI.

Est claro que al principio, hasta que empezamos a comprender la filosofa y forma de
pensar que requiere la elaboracin del CMI, nos cost un poco. La alta direccin fue la
pieza clave para la configuracin del grupo de trabajo y el desarrollo de CMI, ya que
actu con liderazgo y lo demostr inscribindose antes que ningn profesor a un curso
de calidad y gestin estratgica con el CMI.

Los beneficios que obtuvimos tras la formacin y el diseo del CMI fueron muchos,
entre los que destacamos:

Necesidad de redefinir y actualizar la identidad corporativa: Misin, Visin y
Valores
Consensuar la Visin y las lneas principales de actuacin
Seleccionar los principales temas estratgicos en los que debamos centrarnos
para su gestin
Concienciarse de la importancia de medirlo todo para poder gestionar un proyecto
educativo del centro de manera eficiente y eficaz
Tener claro cules son los objetivos estratgicos del centro nos ayud a identificar
los puntos fuertes y las reas de mejora para alcanzarlos
No disponer de suficientes datos histricos, nos oblig a empezar a calcularlos
para poder establecer metas
Aprendimos a trabajar en equipo y a consensuar la toma de decisiones
Desarrollamos una cultura orientada a la gestin y la mejora continua. Est claro
que, en un principio, no todo el personal docente particip pues el grupo de trabajo
era voluntario, pero conseguimos que aproximadamente un 40% participara en el
proyecto
Para conseguir ms implicacin del personal y que no hubiera abandonos, lo
primero que les propuse era que diseramos un plan de incentivos para el
personal que participara en el diseo y la implantacin del CMI. Fruto del consenso
salieron una 25 propuestas viables.
Otra de las ventajas de la implantacin del CMI fue que nos oblig a replantearnos
los sistemas de comunicacin interna entre la direccin y el equipo docente para
que sean ms efectivos
Importante tambin resaltar que el CMI nos ayud a pensar de manera proactiva y
no solo de manera reactiva y a corto plazo, sobre todo en concienciarnos de que
las decisiones que tomramos ahora nos afectaran a largo plazo. Hicimos de la
estrategia para alcanzar la Visin que deseamos de nuestro centro educativo el
centro de nuestra gestin. De ah que en las reuniones de trabajo se enfatizara
mucho en el pensamiento estratgico del personal: todo lo que no estuviera
alineado a los objetivos estratgicos, debera ponerse en segundo lugar.
Otra de las grandes ventajas es saber en cualquier momento si estamos muy cerca
o lejos de nuestras metas y objetivos estratgicos

76

ANEXOS

1. Factores Crticos o Clave de xito (FCE) para tener un Plan
de Acci n
Tutorial -PAT- eficaz

a) Tutora grupal eficaz
b) Tutora individual
c) Tutora padres
d) Formacin de tutores
e) Planificacin y seguimiento de actividades para la tutora
f) Gestin eficaz de conflictos
g) Comunicacin eficiente de los tutores con todo el equipo educativo
h) Gestin de los datos estratgicos de la tutora


2. Anli si s causa-efecto de ISHIKAWA



Quiero resaltar que, en la mayora de los anlisis de causa de ISHIKAWA que hemos
hecho para cada uno de los objetivos estratgicos, la M de Metodologa generaba el
60-70% de las causas de una mala o buena consecucin de estos.

En este caso, para tener un PAT eficaz, deberamos centrarnos en disponer un buen
mtodo para la gestin del PAT en el cual deberamos desarrollar un procedimiento
documentado eficaz teniendo en cuenta los FCE.

Un mismo FCE puede aparecer en cualquiera de las 5 M. Por ejemplo el FCE (g)
comunicacin eficaz de los tutores, depende tanto de disponer equipos informticos
adecuados e intranet como de disponer un mtodo adecuado de comunicacin.

77



Beneficios para la
Facultad de Administracin
a partir del
Cuadro de Mando Integral






Nemecio Lorenzo Valenzuela Salazar
Coahuila - Mxico








Master en Administracin de Empresas y Candidato a Doctor en Administracin y Alta
Direccin.

Catedrtico de tiempo completo en la Facultad de Administracin de la Universidad
Autnoma de Coahuila.

Facilitador en KAIZEN y entrenador en el Sistema Operativo de Calidad BOS.

Ha sido gerente de recursos humanos y de entrenamiento para empresas
multinacionales como ALCOA, entre otras.

Consultor independiente, cuenta con un Diplomado en Sistemas de Manufactura de
Clase Mundial.







78

Introducci n

Considerando que el proceso vivido en nuestra facultad est relacionado con la
implementacin de nuestra filosofa Institucional, es decir la adaptacin de una nueva
Visin, una Misin y Valores que fueran ms pertinentes y congruentes con los
tiempos que vivimos en el mbito del quehacer educativo, diagnosticar nuestra
realidad a travs de un taller nos permiti conocer nuestra situacin real de ese
entonces (2007) y poder analizar el entorno a travs del DOFA, el mismo que nos
sirvi primero para llevar a cabo nuestro mapa estratgico que sirvi para clarificar
nuestra filosofa y, en consecuencia, trabajar en los factores claves de nuestra
facultad.

El siguiente paso ser adaptar nuestro mapa estratgico en la creacin de las 4
perspectivas de Cuadro del Mando Integral, introducido exitosamente por el Profesor
Mario Vogel durante el taller.


Cul es fueron l os resultados que se lograron a partir de l a
capacitaci n

Primeramente, se rediseo nuestra Visin y Misin y al hacerlo- nos permiti
enfocarnos en los siguientes factores de desempeo, los mismos que como lo
mencionamos anteriormente- se convertirn en nuestras perspectivas estratgicas,
que son:

Fortalecimiento y mejora de la capacidad acadmica
(Perspectiva de aprendizaje y crecimiento)

Fortalecimiento y mejora de la competitividad acadmica
(Perspectiva del cliente)

Calidad de la gestin
(Perspectiva econmica o financiera)

Desarrollo de la innovacin educativa
(Perspectiva de procesos internos)

Desarrollo de la gestin educativa
(Perspectiva de la Sociedad)















79



Indicadores de Desempeo de l a Facul tad

Capaci dad Acadmi ca

Profesores por programas educativos
Ao 2007
CANTIDAD %
Licenciatura en
Administracin
17 46
Licenciatura en
Contadura
20 54
Total 37 100
.


Profesores por programas educativos
Ao 2009
CANTIDAD %
Licenciatura en
Administracin
21 51
Licenciatura en
Contadura
20 49
Total 41 100
.


Incremento: 4 Profesores




Nivel acadmico de los profesores
Ao 2007
CANTIDAD %
Licenciatura 15 36.58
Maestra 16 43.90
Doctorado 8 19.52
Total 41 100
.


Nivel acadmico de los profesores
Ao 2009
CANTIDAD %
Licenciatura 14 34.14
Maestra 19 46.34
Doctorado 8 19.52
Total 41 100
.














80

Competi ti vidad Acadmica

Nombre de los Programas Educativos
Evaluados CIEES
Ao 2007
CANTIDAD %
Licenciatura en
Administracin
1 50
Licenciatura en
Contadura
1 50
Total 2 100





Nombre de los Programas Educativos
Acreditados CACECA
Ao 2007
CANTIDAD %
Licenciatura en
Administracin
21 51
Licenciatura en
Contadura
20 49
Total 41 100
.



Tasa de Egresados
Ao 2007
CANTIDAD %
Licenciatura en
Administracin
39 56.52
Licenciatura en
Contadura
30 43.48
Total 69 100
.




Tasa de Egresados
Ao 2009
CANTIDAD %
Licenciatura en
Administracin
34 50
Licenciatura en
Contadura
34 50
Total 68 100
.



Profesores de Tiempo Completo por Programa y Atencin Alumnos
Profesores de tiempo completo
por programa y atencin alumnos
CANTIDAD MATRICULA %
ALUMNOS
ATENDIDOS
POR PTC
Licenciatura en Administracin
6 250 70 42
Licenciatura en Contadura
5 230 30 46
TOTAL 11 480 100 88


81

Resultados logrados

Una experi encia del CMI

Despus de los esfuerzos encaminados a mejorar la institucin, estos son algunos de
los resultados logrados en nuestra Facultad.

En consecuencia con nuestra Planeacin Estratgica,

Como meta, se pretende contar con una relacin de 25 alumnos por maestro de
tiempo completo, por lo que deberemos hacer esfuerzos para obtener ms
profesores de tiempo completo (PTC).

Se otorgaron dos plazas Programa de Mejoramiento al Profesorado (PROMEP)
como mejoramiento a nuestra capacidad acadmica.


Innovacin Educati va

Se particip en dos diplomados de innovacin tecnolgica cuyo propsito es la de
disminuir nuestra tasa de desercin para mejorar nuestro ndice de egreso y, por
consecuencia, nuestra titulacin.


Verificaci n de l a congruenci a con l a Misi n y Vi si n de la
Facul tad

Al realizar el ejercicio de verificacin de la congruencia de la Misin y la Visin de la
Facultad, hemos sealado que estos elementos enunciados debern ser consistentes
con la capacidad y competitividad acadmica. Actualizar nuestra planeacin y el
Proyecto Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) con sus objetivos, metas y
acciones sealados, se deber mejorar y contribuir lograr el desarrollo armnico de la
Facultad y cumplir con su compromiso social.


Aportaciones

La revisin de la evolucin de los indicadores en capacidad y competitividad
acadmica y la sntesis de la evaluacin son, sin duda, elementos que permiten
evaluar el estado de resultados de la Facultad. A partir de ellos, la actualizacin de la
planeacin permite establecer las metas compromiso para aos siguientes (2009-
2013) y las acciones a emprender para alcanzar, as como la integracin del proyecto
que resume todos aquellos objetivos, metas y acciones necesarios para incidir en la
mejora de los resultados.

El Plan de desarrollo de la Facultad (PDF) incluye las aportaciones necesarias que se
deben realizar para mejorar la pertinencia de los programas y servicios acadmicos, la
innovacin educativa implementada, la cooperacin acadmica nacional e
internacional, el impulso a la educacin ambiental para el desarrollo sustentable, la
vinculacin con el entorno; la atencin a las recomendaciones de organismos
reconocidos por el COPAES a los PE, la capacidad y competitividad acadmicas de
Licenciatura, la relacin entre capacidad y competitividad acadmicas, brechas de
capacidad y competitividad acadmicas para alcanzar la formacin integral del
estudiante.

82


Verificaci n de l a articulaci n entre problemas, polticas,
obj eti vos, estrategias y el proyecto i ntegral

Es importante destacar la articulacin entre la Visin de la Facultad al 2013, los
problemas identificados en la sntesis de la autoevaluacin con las polticas, los
objetivos estratgicos y las estrategias, que se resumen en la sntesis de la
planeacin, lo que da consistencia a este documento estratgico.

Con el proyecto integral y sus metas acadmicas, acciones y recursos, los objetivos
del proyecto son:

Objetivo 1: Impulsar el desarrollo de los Cuerpos Acadmicos de la facultad
mediante la mejora de los ndices de capacidad acadmica de los profesores.

Objetivo 2: Fortalecer los programas de atencin a los estudiantes que mejoren
las tasas de retencin de los alumnos y sus ndices de egreso y titulacin
oportuna.

Objetivo 3: Asegurar la calidad de los Programas Educativos (PE) y servicios
acadmicos que ofrece la Facultad al conservar la acreditacin e incrementar
la competitividad acadmica.

Por consiguiente, estos han sido los avances surgidos de la experiencia de iniciar un
proceso estratgico utilizando el Cuadro de Mando Integral, as como los grandes
retos que se tienen que desplegar a travs de todo el proceso que se requiere para
una efectiva implementacin.

En el mundo en que vivimos, las organizaciones tendrn que buscar mejores
estrategias que vayan consolidando su razn de ser (Misin) para lograr la Visin que
las haga trascender.

Ese es el gran reto al que enfrenta nuestra Institucin Educativa de Enseanza
Superior.

Como lo dijera Kevin Lord:

Si usted no es capaz de identificar sus Factores Claves de xito, entonces quiz
usted no sea capaz de saber de lo que est hablando.

Y eso, delo por hecho.














83

Implementacin del BSC
en la Notaria Pblica 19
de San Luis Potos, Mxico



MATI Jos Arturo Morales
San Luis Potos Mxico



Master en Administracin de Tecnologas de Informacin (MATI) con especializacin
en toma de decisiones, posee estudios en el Institute of Balanced Scorecard
Collaborative.

Ha sido funcionario de gobierno en Mxico en varias provincias y, a nivel federal,
como asesor del ex Presidente Vicente Fox en temas de planeacin estratgica,
evaluacin de gobierno, prospectiva, administracin de informacin estratgica,
desarrollo regional, inversin pblica, entre otros temas de polticas pblicas.

Desde 2000, se ha desarrollado en Balanced Scorecard (BSC) y Tableros de Control,
exponiendo en congresos internacionales, y como consultor en instituciones pblicas
y privadas de Mxico, Estados Unidos, Colombia, Brasil, Guatemala, Per, El
Salvador, Honduras, Bolivia, Ecuador y Panam.

Uno de sus desarrollos ms importantes fue el Tablero de Mando del Presidente de
Mxico y su respectiva Sala de Toma de Decisiones, la cual fue la base de las polticas
pblicas de los gabinetes social, econmico y de seguridad nacional. Dicho tablero
fue pionero a nivel pas, al desarrollarse bajo la metodologa de BSC y con
supervisin de los creadores de la metodologa (Kaplan y Norton). Posteriormente, se
asesor a los gobiernos de Brasil, Venezuela, Panam y Estados Unidos en
implementaciones similares.

Actualmente, es socio de las empresas Galika y Progrob, especializadas en
administracin estratgica, desarrollo organizacional, sistemas de informacin e
inteligencia de negocios.

Adems, imparte seminarios y diplomados de administracin estratgica, formacin
de equipos de alto impacto, BSC y educacin experiencial en el Instituto Tecnolgico
y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM).


84

Situacin Inicial

La Notaria Pblica 19 de San Luis Potos es una de las ms reconocidas en la entidad.
Su director y notario principal, el Lic. Alfredo Loyola Robles, tiene la filosofa de la
mejora continua y estaba en la bsqueda de un modelo de administracin estratgica
para mejorar la efectividad de la Notaria 19.

En un diplomado de Alta Gerencia, conoci la metodologa del Balanced Scorecard
(BSC) y le pareci una herramienta adecuada para la planeacin, seguimiento y
evaluacin de los principales procesos de la Notaria.

En la Notaria se realizan diversos tipos de trmites como:

Contratos de compraventa de inmuebles, acciones, equipo
Contratos de crdito o hipotecarios
Donaciones, testamentos
Constitucin de sociedades civiles, mercantiles, otorgamiento de poderes

La Notaria 19, al igual que la mayora de las empresas, cuenta con un rea
administrativa y de contabilidad, un rea operativa con abogados titulares para
atender los trmites con apoyo de asistentes, un rea de gestora para trmites con
entidades externas y una rea de Innovacin y Asuntos Especiales a quien nombra
como responsable del seguimiento en la implementacin del BSC.


Diagnstico Situacional

Para determinar si la Notaria 19 tena suficientes bases para la implementacin del
BSC, se aplic el Diagnstico Situacional del BSC a todos los integrantes de la
organizacin. El diagnstico situacional nos ayuda a detectar, de los cuatro elementos
clave de la administracin basada en BSC, cules estn ocasionando problemas o
pudieran limitar una implementacin exitosa; se busca tambin detectar vicios y
culturas organizacionales errneas con el fin de proponer soluciones que ayuden a
cambiarlos de una manera inteligente. O, por el contrario, determinar las fortalezas
presentes en la organizacin y que aceleraran el proceso de implementacin.

El Diagnstico Situacional aplica 10 preguntas para cada categora: enfoque
estratgico, traslado hacia el BSC, sincronizacin y despliegue y finalmente cultura de
ejecucin. El diagrama resultante para la Notaria 19 fue:



85

Como se puede observar en el diagrama, la Notaria 19 present buenas
condiciones para la implementacin del BSC. Los resultados son equilibrados, ya
que tienen bases para el enfoque, disposicin para la sincronizacin y
despliegue y la cultura de ejecucin. El aspecto con menor avance fue el de
elementos bsicos para el BSC.

Los principales aspectos a reforzar en la Notaria 19 fueron:

Realizar anlisis comparativos con otras Notarias para identificar la posicin
competitiva.
Contar con cronogramas de implementacin, con fechas, recursos y
responsables identificados para todas las iniciativas y proyectos planteados.
Definir y documentar las relaciones cliente-proveedor de los procesos y
servicios.
Definir un sistema de evaluacin y determinacin de causas y refinamiento de
las funciones de cada integrante de la Notaria.
Elaborar un calendario de medicin de los indicadores para monitorear y
documentar sistemticamente los procesos de la Notaria.

Como aspectos positivos de la Notaria:

Se tiene claramente identificado el valor agregado que se da a los clientes de
la Notaria 19.
Las tareas de los mandos medios y supervisores son definidos a travs de un
proceso de cascadeo (causa-efecto) desde la Direccin de la Notaria.
Los sistemas de informacin con los que cuenta la Notaria 19 proveen los
datos y estadsticas necesarios para controlar los procesos clave.
Los supervisores mantienen procesos de seguimiento y retroalimentacin de
desempeo a todos los integrantes.


Impl ementacin

Derivado de los resultados del Diagnstico Organizacional, inici el proceso formal
de implementacin con las siguientes etapas:

Teambuilding de sensibilizacin en BSC
Definicin de valores de la Notaria
Determinacin de estados actuales y futuros
Creacin de programas
Elaboracin del Mapa Estratgico
Definicin de indicadores y tablero de comando
Elaboracin de matriz de seguimiento
Implementacin de sistema de seguimiento de indicadores
Auditorias a sistema de seguimiento de indicadores

En cada una de las etapas de la implementacin, se cont con la participacin de
todos los miembros de la Notaria y se defini un equipo directivo con cinco personas
que tuvieron la tarea de dar la validacin final a cada una de las etapas.

En una de las actividades con los integrantes de la Notaria 19, se definieron
aquellos programas o actividades principales que deban de ejecutarse para
incrementar la efectividad de la organizacin.

86

Se definieron 8 programas:

Programa de comunicacin
Programa de compensacin (bonos por productividad)
Programa de capacitacin
Programa de Clientes Contentos
Programa de polticas internas
Programa de crecimiento de la Notaria
Programa de infraestructura de la Notaria

Es importante resaltar que los programas definidos agrupan actividades a
implementar y responden a las deficiencias detectadas en el Diagnstico Situacional y
la organizacin los ve como necesarios para el crecimiento de la Notaria.


Mapa estratgico de l a Notari a 19

Una vez concluida la etapa de identificacin de programas prioritarios, se trabaj
con todo el personal de la Notaria en las propuestas iniciales del Mapa Estratgico.

Se propusieron tres modelos iniciales de mapa con personal de distintas reas y,
posteriormente, representantes de cada grupo generaron una siguiente versin que
integraba la visin del personal de la Notaria.Finalmente, con el equipo directivo se
estuvo detallando el mapa hasta contar con la versin:



87

Matriz de seguimiento

Una vez definido el mapa estratgico de la Notaria, se procedi a desarrollar la
matriz de seguimiento con los responsables de cada programa.

En la matriz, se definieron para cada uno: nombre del programa, responsable,
descripcin, perspectiva del programa, programas de los que depende (causa),
programas a los que se afecta (efecto), indicador, fuente de informacin, rangos de
evaluacin, periodicidad, indicadores secundarios, principales actividades y
calendarizacin.


Aprendizaj e y crecimiento



En esta perspectiva, se definieron los programas base para la excelencia
organizacional de la Notaria. Parten de la definicin de las polticas internas de la
Notaria (con una meta de 3 mensuales); las primeras polticas sern las de
comunicacin efectiva y con reuniones de seguimiento se medir el cumplimiento de
los acuerdos de implementacin del BSC.

Se defini un programa de mantenimiento y actualizacin de la infraestructura y
se dar seguimiento a las mejoras detectadas. Adems, se determin como prioridad
el programa de capacitacin para todo el personal y se estar evaluando su
aprovechamiento en cada capacitacin.


Procesos i nternos



88


En la perspectiva de procesos internos, se destaca la importancia de una adecuada
asesora jurdica al cliente en el contacto inicial y se estar monitoreando la
efectividad a travs de una retroalimentacin de los mismos; de realizarse bien la
anterior actividad, se impactar en procesos eficientes y rpidos y su monitoreo se
obtendr de un sistema de informacin que administra el estatus de todos los trmites
de la Notaria. Una actividad importante que se inicia es la deteccin de nuevos
clientes y para ello se capacitar en el tema y se medirn los resultados concretos.


Impacto a l os cli entes



Esta perspectiva se enfoca a los clientes y es el resultado de los programas
anteriores. A la entrega final de los trmites solicitados, se aplica una evaluacin para
detectar los clientes satisfechos y obtener su percepcin de: el cumplimiento de
tiempos acordados, precio justo por los servicios, certeza jurdica ofrecida y por el
trato del personal; se medir la satisfaccin general y cada aspecto individual.

Adems, se implementa un programa de atencin y seguimiento a clientes para
garantizar su lealtad.


Recursos fi nancieros



Finalmente, en la perspectiva financiera, se monitorear el cumplimiento de la meta
de mayores ingresos y la rentabilidad de la Notaria y -como caso especial- los
ingresos por clientes nuevos. Dependiendo del punto de equilibrio de la Notaria
(ingresos vs gastos), se tendr una cantidad especfica para incentivos para el
personal, dependiendo de su responsabilidad y resultados individuales; pero tienen
claro que todo el equipo debe trabajar en generar mayores ingresos para garantizar
recursos para incentivos y mejoras a la infraestructura de la Notaria.




89



Situaci n Actual

La Notaria 19 se encuentra en proceso de implementacin de un sistema de
informacin que da seguimiento a cada uno de los trmites y de ese sistema se
obtiene informacin para alimentar los indicadores del mapa estratgico.

Cada uno de los programas definidos est siendo implementado por los
responsables y se tienen reuniones de seguimiento.

El equipo directivo toma el BSC como base para sus reuniones estratgicas y van en
camino a ser una organizacin de excelencia.










































90






Experiencia en desarrollar
el Balanced Scorecard

Aplicacin de la metodologa en la elaboracin del Plan Estratgico
de la Universidad Santo Toms Seccional Tunja



Ruth Jaqueline Botia Schica
Tunja - Colombia



Economista, Especialista en Gestin para el Desarrollo Empresario y en Gerencia de
Instituciones de Educacin Superior.

Directora de la Oficina de Planeacin y Gestin de la Calidad en la Universidad Santo
Toms Seccional Tunja.

Experiencia en apoyo a los miembros de una empresa en el desempeo de sus
actividades, anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e informacin
concerniente a las actividades revisadas de control interno; anlisis econmico;
diseo, elaboracin y anlisis de indicadores de gestin; coordinacin y desarrollo de
planes estratgicos. Diseo, implementacin, documentacin, mantenimiento y
realizacin de auditoras internas del sistema de gestin segn la norma ISO 9001-
2008, capacitacin en acciones S.G.C.; identificacin, formulacin, anlisis e
implementacin de estudios en investigaciones; diagnsticos socioeconmicos;
organizacin y conformacin de documentos estadsticos con informacin econmica;
organizacin y apoyos en eventos de promocin comercial y desarrollo empresarial;
conformacin de estudios prospectivos. Manejo y ejecucin presupuestal en
educacin superior.




91

Durante el tiempo que he ocupado el cargo de Planeacin, el Balcanced Scorecard ha
sido la mejor metodologa que he conocido y aplicado en la elaboracin de planes
estratgicos, como ha sido para la Cmara de Comercio de Tunja y, actualmente, en
la Universidad Santo Toms Seccional Tunja.

El aprendizaje ha sido interesante, pero el trabajo difcil hacia el interior de una
organizacin es generar la cultura de la medicin, el seguimiento y la evaluacin de los
planes. Porque estamos acostumbrados a trabajar para el da a da y el planear nos
define el rumbo a seguir. Por eso la importancia de la Planeacin. Es un tema que
durante toda mi vida profesional ha sido muy importante y la experiencia, el
conocimiento y el aporte para su implementacin han sido bastante interesantes.

Adems, como aspecto atrayente en los planes a corto plazo, una vez que se evalan
y se culminan en un periodo determinado, ya permiten definir planes a travs de
proyectos institucionales hacia los cuales, tanto la organizacin como sus funcionarios,
los pueden realizar y saber realmente hacia dnde vamos y cmo cumplir dichos
proyectos. Los informes consolidados de planeacin nos permiten dar cumplimiento a
las funciones administrativas, de planeacin, de organizacin, de direccin y de
control.

Pasar de una entidad privada dedicada al sector empresarial e iniciar a trabajar en la
misma rea de Planeacin donde actualmente me encuentro con la Universidad Santo
Toms ha sido una experiencia diferente debido al sector en el cual se desempea de
educacin superior. Hace tres aos, inici el proceso de formular los planes de
desarrollo para la seccional y ha sido un proceso interesante, dado el cambio que se
ha generado, como la cultura de trabajar -en especial- con profesiones tan diferentes
como abogados, ingenieros, etc. donde el tema de la Planeacin no se tiene muy en
cuenta y no le prestan la atencin debida.

Voy a darles a conocer cmo fue el proceso de formulacin e implementacin del Plan
de Desarrollo de la Seccional que va del periodo 2010 a 2012, bajo esta gran
metodologa.

Dada la experiencia en la metodologa del Balanced Scorecard, present primero una
propuesta para su realizacin, pues no se conoca mucho sobre ella. Posteriormente,
para iniciar el proceso de formulacin del Plan de Desarrollo, hubo que facilitar el
trabajo, debido a que el grupo con el cual se desarroll el proceso era numeroso e
interdisciplinario, con grupos tales como los Padres Directivos, directivos,
representantes de estudiantes, representantes de docentes y de egresados, que
apoyaron el proceso para las siguientes fases en las que se fundament.


Se parti del enfoque de la Pl aneaci n Estratgica

La Planeacin Estratgica es la toma deliberada y sistemtica de decisiones que
incluyen propsitos que afectan a una organizacin durante largos periodos. La
planeacin se desarrolla en los diferentes niveles jerrquicos ms elevados a nivel
institucional. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratgicas que no se
preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro sino por considerar
las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente.

Mientras la Estrategia se orienta hacia lo que una organizacin debe hacer para
conseguir los objetivos empresariales, la Planeacin Estratgica trata de especificar
cmo lograr esos objetivos. Esto significa que la organizacin en conjunto debe

92

involucrarse en la planeacin estratgica en todos sus niveles, con recursos, la
potencialidad y habilidad, para lograr el efecto sinrgico de integracin de todos estos
aspectos.

La formulacin e implementacin del Plan de Desarrollo 2010-2012 se dise bajo la
metodologa BSC para la medicin del desempeo empresarial, un sistema de gestin
y medicin desarrollado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad
de Harvard, el cual permite a las organizaciones medir sus actividades en trminos de
su visin de futuro y estrategias, convertir stas ltimas en acciones concretas y dar
una visin del desempeo del negocio Educacin Superior. Adems, el Balanced
Scorecard monitorea la situacin de un proceso con el objetivo de tomar medidas
correctivas, ayudando a definir indicadores para medir el cumplimiento de objetivos.

La Planeacin Estratgica permite hacer un anlisis de la misin, visin, valores,
propsitos, principios y estrategia para el cumplimiento de los objetivos estratgicos, la
obtencin de resultados y el grado de satisfaccin de las necesidades de los usuarios
de acuerdo a la actividad, el sector en que se compite y trabaja y dems en las cuales
est funcionando la organizacin.

Figura 1. Procesos de la Planeacin Estratgica


La formulacin del Plan de Desarrollo 2010-2012 corresponde a un plan a corto plazo
(3 aos), se establecen metas considerando el plan de largo plazo y se realizan las
proyecciones que permitan el cumplimiento de medidas para alcanzar esas metas.

El plan de accin anual se hace de forma detallada por los involucrados, con metas
concretas que permitan dar cumplimiento a las metas establecidas al culminar el plan
en el corto plazo desde 2010 hasta 2012.





93

Diagnstico

1. Anli si s de l a Misi n

Teniendo en cuenta la Misin institucional establecida en el Estatuto Orgnico (Artculo
7, Captulo I) de la Universidad: Cul es nuestra razn de ser? Por qu existimos?
Quines somos? Por quienes trabajamos? Con quienes trabajamos?




2. Anli si s de l a Visin

Segn la Visin institucional de la Universidad Seccional Tunja establecida en el PEI:
Qu queremos llegar a ser? Cmo me quiero ver al concluir el Plan de Desarrollo?
Cul es el sueo institucional? En cuntos aos quiero alcanzar la Visin?



94

3. Obtenci n de la Matriz DOFA (FODA)

Debilidades-Interno, Oportunidades-Externo, Fortalezas-Interno, Amenazas-Externo.

A travs de un esquema, se consolidaron las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas en las cuales se encuentra la Universidad Santo Toms Seccional Tunja,
con su respectiva ponderacin. El resultado fueron la siguientes matrices DOFA por
eje estratgico

Relacin de Factores Externos: Amenaza - Oportunidad

Factor Clave A/O Ponderacin (1) Grado (2) Resultado (1*2)


Relacin de Factores Internos: Debilidad - Amenaza

Factor Clave D/F Ponderacin (1) Grado (2) Resultado (1*2)


3.1 Priorizacin de Factores:

De acuerdo al DOFA obtenido por cada uno de los ejes estratgicos, es importante -
como se observa en la informacin anexa- tener en cuenta:

ESTRATEGIA FO: Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades, su
relacin deben permitir formular el objetivo institucional que apoyara su
formulacin y ejecucin.
ESTRATEGIA FA: Uso de fortalezas para aprovechar las amenazas, su
relacin debe permitir formular el objetivo institucional que apoyara su
formulacin y ejecucin.
ESTRATEGIA DO: Venzo debilidades aprovechando oportunidades, su
relacin debe permitir formular el objetivo institucional que apoyara su
formulacin y ejecucin.
ESTRATEGIA DA: Reduzco al mnimo las debilidades afrontando las
amenazas, su relacin debe permitir formular el objetivo institucional que
apoyara su formulacin y ejecucin.

Como resultado, se obtuvo una matriz DOFA para cada uno de los ejes estratgicos
institucionales, respectivamente con sus factores internos y externos, donde se
identificaron las estrategias con el fin de identificar los objetivos estratgicos a ejecutar
durante el plan de desarrollo 2010-2012.










95



COMPONENTE FORTALEZAS DEBILIDADES
Eje Acadmico 1 1
Eje de Bienestar Universitario e Interaccin con
el medio 2 2
Eje de Internacionalizacin e Inter
institucionalizacin 3 3
Eje de aseguramiento de la calidad acadmica 4 4
Eje Administrativo 5 5
Eje de Infraestructura Fsica y Desarrollo
Econmico 6 6
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS
FO
ESTRATEGIAS
DO
1
2
3
4
5
6
AMENAZAS
ESTRATEGIAS
FA
ESTRATEGIAS
DA
1
2
3
4
5
6

Figura 1. Esquema Matriz DOFA Factores Priorizados



4. Precisi ones Metodol gi cas
Metodologa del Balanced Scorecard, Tablero de Control Balanceado y/o
Tablero de Mando Integral

El BSC opera, tradicionalmente, a travs de cuatro perspectivas de la organizacin. Y
aunque usarlas todas no es una regla, mediante ellas se construye un modelo
completo de negocios. Kaplan y Norton establecieron este conjunto de perspectivas
por las cuales puede ser evaluada la actividad de una organizacin.

La siguiente figura muestra cmo las cuatro perspectivas de anlisis en el Balanced
Scorecard, propuestas por Kaplan y Norton, se relacionan una con la otra. Cada nivel
se conforma de indicadores cuyos movimientos impactan en los indicadores del
siguiente nivel.





96







Figura 2. Perspectivas del Balanced Scorecard


La implementacin del Balanced Scorecard permite a las organizaciones comunicar
sus metas, asignar recursos y distribuir tareas. Adems, por ser una herramienta
centralizadora de informacin, evita el problema de recopilar manualmente la
informacin diseminada en distintas reas de la organizacin.

Es importante aadir que, aunque el Balanced Scorecard proporciona una base para
la gestin organizacional y puede conducir al xito de las estrategias organizacionales,
no es suficiente en s mismo, pues requiere de la implementacin de distintas
iniciativas para mejorar los procesos del negocio, conducir a la organizacin en la
direccin correcta y mejorar su eficiencia.

El BSC es integral al ver la organizacin como un sistema, relacionndola por medio
de un conjunto de indicadores agrupados en las cuatro perspectivas descritas
anteriormente. Toma como principio la teora sistmica, donde cada una de las partes
son necesarias para el buen funcionamiento del mismo; todas stas se integran entre
s y se necesitan de una u otra forma.

Es balanceado porque, adems de los indicadores financieros, toma indicadores de
proceso al interior de la organizacin, como el clima laboral y la calidad en los
procedimientos; y de resultado, porque determina la satisfaccin del cliente con miras
a permanecer en un medio competitivo.

Es estratgico al relacionar los objetivos claves de cada rea de la organizacin por
medio de un mapa de enlaces de causa-efecto, facilitando la comunicacin del
procedimiento a seguir, para de este modo administrar por resultados.


97



El Balanced Scorecard:

Es una metodologa para la formulacin e implantacin de estrategias en cualquier
tipo de organizacin, para garantizar una permanencia exitosa en el mercado
Es una metodologa enfocada al cliente
Permite a una organizacin focalizar sus esfuerzos, traducir la estrategia en
objetivos tangibles y medibles, a travs de indicadores, y facilita su comunicacin
Es una metodologa que ayuda a las organizaciones a operativizar la estrategia.


Metodologa Propuesta: Balanced Scorecard (Tablero de Mando Integral)

Es un mtodo que nos estructura
Es una disciplina
Es una metodologa que integra y balancea el corto con el largo plazo
Permite traducir la estrategia en acciones concretas
La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos
niveles de la organizacin
Permite alinear la organizacin con la estrategia
Permite desarrollar un proceso sistemtico y riguroso de llevar la estrategia a la
accin




Metodologa real izada

Lineami entos Institucionales

Estatuto Orgnico (Reformado y ratificado MEN Resolucin 5478 del 2 de julio de
2010)
Proyecto Educativo Institucional (PEI)
Estatuto Docente
Poltica Curricular
Plan General de Desarrollo 2008-2011
Plan de Desarrollo Seccional 2006-2009
Marco Legal de la Educacin Superior en Colombia


Defi nicin del rumbo o desti no

Diagnstico por medio del anlisis y elaboracin del mapa ambiente interno y
externo
Se consolid la Matriz DOFA por cada uno de los 6 ejes estratgicos
institucionales (Plan General de Desarrollo 2008-2011)

Labor desarrollada en Consejo Directivo Ampliado, con participacin de directivos,
docentes, estudiantes, egresados y personal administrativo (octubre de 2009).




98

Identifi cacin de lneas claves por desarrollar

Investigacin: promocin y divulgacin
Creacin de Programas: tcnicos, tecnolgicos, profesionales, especializaciones y
maestras
Manejo de una segunda lengua
Proyeccin Social y Extensin: consolidacin regional y nacional
Virtualidad: las TIC al servicio de los programas acadmicos
Cobertura: ampliacin de la oferta de programa
Certificacin en Calidad ISO 9001-08: procesos administrativos y acadmicos
Internacionalizacin: movilidad e intercambio
Renovacin de Registro Calificado y Acreditacin de programas
Bienestar Universitario: ampliacin de la cobertura de proyectos y servicios
Medio Ambiente: liderazgo e insercin regional en este campo


Identifi cacin de Objeti vos Estratgi cos y fij aci n de rel aci ones

En sesin del Consejo Directivo Ampliado, noviembre de 2009:

Anlisis DOFA (Resultados)
Identificacin de 31 objetivos estratgicos
Articulacin con los 6 ejes estratgicos institucionales (Plan General de Desarrollo
2008-2011)
Determinacin de 47 indicadores de gestin
Definicin de metas 2010-2012


Identifi cacin de Ini ci ati vas

Para gestar los proyectos, que se ejecutarn en los planes de accin anual.

Soci alizaci n de l a el aboraci n del Plan de Desarrol lo 2010-
2012

Presentacin ante el Consejo Directivo Ampliado, 14 de diciembre de 2009
Revisin, ajustes y recomendaciones, en cumplimiento de todas las etapas
ejecutadas, por parte de una Comisin delegada para tal fin
Visto bueno por parte del Consejo Directivo de la Seccional, 15 de febrero de 2010
Presentacin ante el Consejo Superior, el 25 de febrero de 2010
Aprobacin: Acuerdo N 11 del 3 marzo de 2010 Consejo Superior Universidad
Santo Toms

Eval uacin y Seguimiento del Plan de Desarrol lo 2010-2012

Plan de Accin: Consejo Directivo Ampliado realizado de forma semestral durante
2010 y 2011, se realiza un seguimiento de forma trimestral a los planes de accin
anual
Precisar logros a corto, mediano y largo plazo
Precisar un conjunto coherente e integrado de acciones a realizar: iniciativas o
proyectos
Precisar los recursos necesarios a ser utilizados: viabilidad econmica
presupuesto

99

Ejecuci n

Comunicacin: a la comunidad universitaria a travs de videos, plegables, pgina
Web, carteleras, correo interno
Implementacin: ejecucin del Plan de Accin Anual



Figura 3. Esquema del Plan de Accin

Financiacin: asignacin de presupuesto, con periodicidad anual
Seguimiento y Evaluacin: el enfoque se fundamenta en la ejecucin, aprendizaje
y mejoramiento continuo. Incluye intervencin y control de las ejecuciones para
asegurar el cumplimiento efectivo de los compromisos de gestin.
Sistematizacin: diseo de un instrumento automatizado que simplifica y mejora la
planificacin



Dimensi n Prospecti va

1. Generacin de programas de Doctorado
2. Liderazgo en Estudios Prospectivos para Educacin Superior
3. Fortalecimiento de programas, medios y mediaciones virtuales
4. Impacto de la proyeccin social ejerciendo el liderazgo en estudios ambientales
1. Certificacin total en calidad bajo la Norma NTC - 9001-2008 para la Seccional
2. Crecimiento, ampliacin y cobertura total en infraestructura fsica y tecnolgica
3. Acreditacin de Alta Calidad en todos los actuales programas de la Seccional
4. Consolidacin de redes de investigacin y produccin de conocimiento
5. Ampliacin de la cobertura del intercambio universitario en el contexto nacional e
internacional







100



Figura 4. Mapa Estratgico


















APRENDI ZAJ E
P
R
O
C
E
S
O
S

I
N
T
E
R
N
O
S

C
L
I
E
N
T
E


101




























APNDICE






102



CARPETA

Casos de Implementacin de
Cuadro de Mando Integral

Procesos resumidos sobre la implementacin del Cuadro de Mando Integral
y sus resultados en diferentes empresas



Lic. Claudia Graciela Orozco Lino
Mxico





Licenciada en Administracin de Empresas (UNAM), especializada en Planeacin
Estratgica, Recursos Humanos, Sistemas de Calidad y Servicio al Cliente-Ventas.

Cuenta con experiencia de ms de 13 aos en el desarrollo e implementacin de
procesos de gestin estratgica en empresas como HSBC, Coca-Cola (Femsa), Nieto
Comercial en Morelos y Nextel.

Su especialidad es desarrollar o tomar como base el Plan Estratgico del Negocio y
alinearlo con base a la metodologa del Balanced Scorecard.

Actualmente reside en la Repblica Argentina y se desempea como consultora
independiente.





103




CASO I: Nieto Comercial y Ca.

Organizacin y actividad Principal de la Organizacin

1. Nombre de la empresa: Nieto Comercial y Ca.
2. Actividad: Comercializacin, distribucin y venta al mayoreo de bienes de consumo
para detallistas y tiendas de conveniencia y apertura de nuevos negocios
3. Tamao: Mediano
4. Tipo de mercado: Clientes mayoristas, distribucin por zonas y rutas en el Estado
de Morelos y parte de Guerrero
5. Rol: Lder de implementacin - Consultor


Cul era -en relacin a su gestin- la situacin ANTERIOR a la decisin de
implementar el BSC

La empresa no contaba con planeacin estratgica formal, se defina el presupuesto
de acuerdo a estimaciones de mercado y conocimiento directivo, mensualmente se
iban ajustando conforme al resultado de las ventas, no contaban con un proceso
estandarizado de acuerdo al crecimiento del negocio ni con alineacin en ningn nivel
de la compaa para medir y evaluar el logro de los objetivos.

La comunicacin del Plan de Negocios y del desempeo (seguimiento) no cumplan
con el ciclo de retroalimentacin en los diferentes niveles del negocio ( Alta Direccin,
Gerencia, Mandos Medios, Operacin).


Por qu razn decidieron implementar el BSC

1. Para establecer y formalizar un modelo de planeacin estratgica

2. Para desarrollo del modelo de Gestin Estratgica que se utiliz en el seguimiento
del Plan de Negocios durante el ao corriente

3. Para definir el proceso de seguimiento a los proyectos estratgicos del negocio
alineado a las estrategias definidas en la Planeacin Estratgica

4. Para establecer e implementar el modelo de alineacin y despliegue de indicadores
y objetivos (BSC) KPIs

5. Para establecer y gestionar el modelo de comunicacin de resultados de negocio

6. Para Control y Evaluacin de los resultados definiendo el proceso de Evaluacin de
Desempeo para todos los niveles



104


Problemas que encontraron al implementar el BSC y cmo se fueron
solucionando

Problemas de implementacin Solucin
Autorizacin de recursos por parte del
comit directivo y Director General, falta
de convencimiento en el costo-beneficio a
largo plazo del proyecto.
Se present un plan de justificacin del
proyecto a corto, mediano y largo plazo y
los beneficios que se obtuvieron en otras
organizaciones que lo implementaron,
realizando as un consenso ejecutivo para
la aprobacin.
Falta de compromiso y disponibilidad del
equipo de proyecto por continuar con una
resistencia al cambio.

Una vez aprobados los recursos para el
proyecto, se present el Plan, los
entregables y los responsables; de esta
forma, se lograba que se fuera midiendo
el desempeo del proyecto y sus
participantes.
Falta de patrocinio ejecutivo.

Se encontr divisin para el patrocinio del
Director General; sin embargo, con la
adecuada comunicacin del avance del
proyecto y los entregables, se logr
avanzar.
Toma de decisiones lentas que atrasaban
el plan del proyecto.

Se identificaron factores crticos de xito,
principalmente la toma de decisiones en
tiempo vs. Cronograma; sin embargo, en
este punto exista una lnea de
comunicacin directa entre el Dueo del
Proyecto y el Patrocinador (Director
General).


Beneficios logrados despus de la implementacin

Alineacin Estratgica Los resultados de todos contribuyen al logro de las
estrategias del negocio (enfoque trabajo en equipo) ganar-
ganar.
Control estratgico
(Medicin del
desempeo)
Evala el avance y cumplimento del plan Estratgico
mediante el esquema de mantener revisados los factores
internos y externos (base de las estrategias presentes),
medicin del desempeo y la aplicacin de acciones
correctivas.
Control y evaluacin de
Nuevos Proyectos
Se dej construido el proceso de Gestin de Proyectos con
tablero de evaluacin, el cual ayud a evitar desviaciones de
recursos asignados, de tiempos y mantener informado al nivel
directivo.
Reporte de resultados La puesta en prctica del reporte de resultados no estuvo al
alcance; sin embargo, se dej establecido el mapeo de
indicadores en todos los niveles.

En la evaluacin de este tipo de proyectos, los resultados son intangibles o que se
puedan basar en indicares medibles. Sin embargo, son la base para evaluar la Gestin
que no es medible o no alineada.



105

Software que utilizaron

El alcance, para esta empresa, fue proponer las directrices y diferentes alternativas de
software y apoyar como parte del comit de evaluacin. Sin embargo, el cliente tom
la decisin.

Los entregables: capacitacin en la metodologa de despliegue de indicadores,
(traspaso del conocimiento), dominar la alineacin tomando como base la planeacin
que tambin se les desarrollo y el mapeo de los indicadores en las diferentes reas y
procesos.


Imgenes que muestran a modo de ejemplo- el uso de la metodologa



Construccin del Modelo BSC



Definicin Estratgica en cascada

106




Tableros de Control (alineados a KPIs)


La implementacin del proyecto se llev a cabo mediante la metodologa de
Administracin de Proyectos, garantizando el logro de los resultados definidos con los
patrocinadores y los integrantes.





























107




CASO II: Grupo Cimsa y Unidades de Negoci o Coca-Cola,
Bebi das de los Angeles (ciel), Casa AGP y Nuevos Negocios


Organizacin y actividad Principal de la Organizacin

1. Nombre de la empresa: Grupo Cimsa y sus Unidades de Negocio Coca-Cola,
Bebidas de los ngeles y Casa AGP
2. Actividad: Comercializacin, distribucin y venta al mayoreo de bebidas gaseosas,
agua natural, alcohlicas (mezcal) y nuevos negocios
3. Tamao: Grande
4. Tipo de mercado: Clientes mayoristas, minoristas, distribucin de Coca-Cola y
agua embotellada en el Estado de Morelos, Estado de Mxico y parte de Guerrero
y Casa AGP Mezcal a nivel Nacional e Internacional
5. Rol: Gerente de Proyectos
6. Estructura del Equipo de Proyecto:






Cul era -en relacin a su gestin- la situacin ANTERIOR a la decisin de
implementar el BSC

No haba planeacin estratgica como Grupo que alineara a sus unidades de Negocio
por su misma visin, misin, metas, proyectos; los objetivos estaban definidos por
cada director de rea, no exista un proceso estandarizando de definicin estratgica
ni de despliegue de indicadores, faltaba evaluacin por objetivos y, como resultado, no
exista una cultura alienada a la misma estrategia.




108

Por qu razn decidieron implementar el BSC

1. Se decidi establecer un modelo de Gestin Estratgica que permiti monitorear el
plan de negocio de acuerdo a la validez de sus estrategias, objetivos e iniciativas en
funcin del desempeo del negocio, de las condiciones de mercado y del entorno
econmico que afecta la operacin.

2. Para contar con los objetivos estratgicos alineados y con un sentido evaluacin de
los resultados en todos los niveles del Grupo.

3. Para lograr un cambio cultural, partiendo de estrategias de administracin del
cambio en la que se dise el plan de comunicacin del Plan de Negocios y del
desempeo (seguimiento), ya que deba cumplir con el ciclo de retroalimentacin en
los diferentes niveles del negocio (Consejo de Administracin, Alta Direccin,
Gerencia, Mandos Medios, Operacin).



Problemas que encontraron al implementar el BSC y cmo se fueron
solucionando


Problemas de implementacin Solucin
Falta de consenso en los niveles
estratgicos; BSC se inici primero en los
niveles tcticos y operativos, lo que
gener -en un principio- limitantes para
avanzar.
Se contrataron diversos consultores para
capacitar sobre las metodologas,
presentando planes de justificacin que
validaran el valor de la implementacin.
No exista planeacin estratgica ni un
sistema homologado de medicin y
control.
Se autoriz un rea formal de planeacin
estratgica, lo que gener el arranque del
proyecto que incluy el desarrollo del Plan
y el despliegue de indicadores.
Falta de cultura organizacional en la
alineacin y evaluacin del desempeo.
Se desarroll un plan de Administracin
del cambio, que incluyo estrategias de
comunicacin en cascada e
implementacin de evaluacin por
objetivos en todos los niveles.
Falta de automatizacin de los sistemas
de generacin de informacin y de
indicadores.
Se incorpor la automatizacin de
sistemas de informacin mediante
Business Analyser y del sistema de
indicadores para la medicin y
evaluacin.













109

Beneficios logrados despus de la implementacin

Cambio cultural en todos
los niveles
Se gener un sistema de gestin estratgica desde el
desarrollo de la planeacin, la generacin y seguimiento del
Balance Scorecard; se tuvieron que redisear procesos de
reas para poder obtener indicadores; la gente se enfoc al
logro de los resultados, lo que impact a los procesos de
Recursos Humanos, ya que la compensacin se bas en
funcin a su evaluacin. Cada puesto saba cmo contribua
al logro de la Misin, Visin y Objetivos.
Monitoreo directivo y
generacin de acciones
inmediatas
El nivel directivo pudo tener acceso al logro del los crticos
en todos los niveles en lnea, derivado de la automatizacin
que se llev a cabo. Se disearon reportes en SW
implementado para la revisin con Presidencia, Directiva,
Gerencial y operativa. Evaluacin de Desempeo por
Objetivos, enlazndolo al pago del bono anual para los
empleados.
Control y evaluacin de
Nuevos Proyectos
Como parte de la planeacin se desarroll e implement el
proceso de Administracin de Proyectos, donde tambin se
daba seguimiento y se informaba al comit sobre su avance
y sus logros.
Reporte de resultados
Se implement con xito para el total de los 5000
empleados. Para 2007, se obtuvo en la utilidad de operacin
un 17% sobre el 2006 por el efectivo seguimiento y el
cumplimiento de las estrategias a largo plazo definidas en el
primer plan estratgico en 2005.


Modulo de indicadores Tableros de desempeo


Tablero de proyectos Reportes de desempeo


La implementacin del proyecto se llev a cabo mediante la metodologa de
Administracin de Proyectos, garantizando el logro de los resultados definidos con los
patrocinadores y los integrantes.

110



Modelo de Implementacin Gestin Estratgica

1. Definicin de Estrategias y Proyectos Estratgicos (Plan Estratgico a largo
plazo)

a. Perfilamiento Estratgico a partir del nivel ms alto donde se va a comenzar. Een
este caso, Grupo Cimsa constaba de tres unidades de Negocio: Embotelladoras de
la Marca Coca-Cola, Agua embotellada en Garrafn con distribucin independiente
y ZignumMezcal (elaboracin de bebidas alcohlicas).

Se revis la filosofa del negocio, se verific la vigencia de Visin, Misin y Valores
para, de ser necesario, redefinir en sesiones estratgicas.

b. Revisin del entorno: revisin y anlisis sobre las principales variables
macroeconmicas, financieras, polticas y sociales sobre la industria global y en
particular.

c. Revisin del Negocio: Resultados relevantes del negocio, Benchmarking
financiero y operativo y revisin financiera a largo plazo.

d. Desarrollo FODA de cada UEN y revisin si hubo proceso anterior, obtencin de
resultados y asignacin y evaluacin de valores que nos dio como resultado el
modelo el posicionamiento estratgico de la empresa con los competidores y
direccionamiento estratgico.

e. Evaluacin de proyectos estratgicos del periodo anterior

f. Redefinicin de proyectos a realizarse para un nuevo periodo alineados a las
estrategias.





111


2. Desarrollo del Plan Anual: desarrollo del presupuesto anual, Plan Comercial,
Plan Operativo y Plan Financiero.

a. Etapa de liberacin del plan estratgico y anual con Presidencia


3. Definicin de Mapa Estratgico por UEN: Definicin de objetivos estratgicos
por UEN a las iniciativas.

a. Despliegue horizontal y vertical de los objetivos, metas y proyectos
b. Definicin de la contribucin por cada nivel desplegado
c. Mapeo Tcnico de Indicadores: fuentes de informacin que alimenta al indicador y
forma de clculo y frecuencia de medicin
d. Carga del esqueleto de indicadores en Software
e. Validacin Directiva del despliegue y tableros de control, incluye el seguimiento a
proyectos estratgicos
f. Carga de datos de acuerdo al diseo tcnico


4. Evaluacin de desempeo y retroalimentacin (alineados a la estrategia)

a. Se dise el Plan de Comunicacin Corporativo para dar a conocer a todos los
niveles en cascada: Mapa Estratgico, principales objetivos y metas, software de
de evaluacin, medicin y control.

b. Seguimiento a metas alineadas estratgicamente

c. Reportes de Gestin mensual del desempeo de la organizacin: evaluando
los indicadores definidos con anlisis soporte de cada resultado, explicando la
causa-raz del porqu.

d. Se utiliz el sistema de semforos para identificar por color el logro a la meta.

e. Obtencin mensual de los tableros de indicadores por puestos: se definieron
dos tipos de objetivos; individuales del rea o proceso y de contribucin a la
estrategia.

f. Creacin del rea de Planeacin: la cual centraliza la gestin del plan
estratgico, Balance Scorecard, Administracin de proyectos e Inteligencia de
Negocios, como una necesidad de centralizar, homologar la informacin que
provenga de una misma fuente de control.

g. Retroalimentacin mensual: con cada mes, el jefe inmediato revisa el logro de
los indicadores y su evaluacin de desempeo va el software.

h. Enlace con el rea de Recursos Humanos: Esquema de compensacin ligado al
resultado como siguiente etapa del proyecto de Gestin Estratgica al cual se liga
con pago del bono anual, bono de productividad e incrementos salariales y
promociones de puestos y categoras por el logro de las metas.






112



Definicin de tipo de indicadores de acuerdo a la construccin del modelo






Definicin de indicadores, Nivel, peso y tipo




Tipo
1 Peso 1 Peso
Estratgico financiero Eva CIMSA 1 20 1 20
Estratgico financiero ROI CIMSA (12M) 1 20 1 20
Estratgico financiero Flujo Neto de Efectivo CIMSA 1 20 1 20
Estratgico financiero $ Utilidad de Operacin CIMSA 1 15 1 15
Estratgico financiero % Utilidad de Operacin CIMSA 1 15 1 15
Estratgico permanencia
% Participacin Mercado GECSA
Refrescos - de Ingreso 1 5 1 5
Estratgico permanencia
Percpita GECSA Refrescos
(Botella 8oz/poblacin) 1 5 1 5
Estratgico permanencia Responsabilidad Social 1 - 1 -
Estratgico permanencia
Clima Laboral 1
-
1
-
9 100 9 100
Nivel Indicador
Direccin
General
Dir. Gral
Adjunta

113



Tablero de desempeo para evaluacin




*Promedios ponderados de acuerdo al peso asignado para cada objetivo











Evaluacin Anual del Desempeo
Direccin General Grupo Cimsa
2007
Indicador Peso Resultado Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Acu Anual
DGE-CIM-01 $Eva Cimsa (12M)
Meta 45,507 45,507 45,507 45,507 --- --- --- --- --- --- --- ---
Logro 82,983 49,138 39,924 44,597 --- --- --- --- --- --- --- ---
20.00 Puntos 36.40 21.60 17.60 19.60 --- --- --- --- --- --- --- --- 23.80
Eficiencia 182.00 108.00 88.00 98.00 --- --- --- --- --- --- --- ---
Semforo
DGE-CIM-02 %ROI Cimsa (12M)
Meta 19.9 19.9 19.9 19.9 --- --- --- --- --- --- --- ---
Logro 19.4 28.0 28.3 28.5 --- --- --- --- --- --- --- ---
20.00 Puntos 19.40 28.20 28.40 28.60 --- --- --- --- --- --- --- --- 26.15
Eficiencia 97.00 141.00 142.00 143.00 --- --- --- --- --- --- --- ---
Semforo
DGE-CIM-03 $Flujo Neto de
Efectivo Cimsa Meta 49,415 44,414 65,575 76,046 --- --- --- --- --- --- --- ---
Logro 49,624 60,743 76,668 73,812 --- --- --- --- --- --- --- ---
20.00 Puntos 20.00 27.40 23.40 19.40 --- --- --- --- --- --- --- --- 22.55
Eficiencia 100.00 137.00 117.00 97.00 --- --- --- --- --- --- --- ---
Semforo
Indicador Peso Resultado Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Acu Anual
DGE-CIM-04 $Utilidad de
Operacin Cimsa Meta 38,203 32,947 53,595 63,836 --- --- --- --- --- --- --- ---
Logro 38,285 49,675 65,231 62,067 --- --- --- --- --- --- --- ---
15.00 Puntos 15.00 22.65 18.30 14.55 --- --- --- --- --- --- --- --- 17.63
Eficiencia 100.00 151.00 122.00 97.00 --- --- --- --- --- --- --- ---
Semforo
DGE-CIM-05 %Utilidad de
Operacin Grupo CIMSA Meta 12.0 10.3 14.4 16.9 --- --- --- --- --- --- --- ---
Logro 12.5 17.3 18.1 18.2 --- --- --- --- --- --- --- ---
15.00 Puntos 15.60 25.20 18.90 16.20 --- --- --- --- --- --- --- --- 18.98
Eficiencia 104.00 168.00 126.00 108.00 --- --- --- --- --- --- --- ---
Semforo
DGE-CIM-34 Percapita Franquicia
Meta 41.4 42.0 48.1 49.5 --- --- --- --- --- --- --- ---
Logro 39.9 37.3 47.6 45.8 --- --- --- --- --- --- --- ---
5.00 Puntos 4.80 4.45 4.95 4.65 --- --- --- --- --- --- --- --- 4.71
Eficiencia 96.00 89.00 99.00 93.00 --- --- --- --- --- --- --- ---
Semforo
Indicador Peso Resultado Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Acu Anual
DGE-CIM-35 %Participacin de
Mercado total Cimsa de Ingresos Meta 80.7 80.7 80.7 80.7 --- --- --- --- --- --- --- ---
Logro 80.3 81.5 81.6 81.9 --- --- --- --- --- --- --- ---
5.00 Puntos 5.00 5.05 5.05 5.05 --- --- --- --- --- --- --- --- 5.04
Eficiencia 100.00 101.00 101.00 101.00 --- --- --- --- --- --- --- ---
Semforo
Evaluacin
116.20 134.55 116.60 108.05 --- --- --- --- --- --- --- --- 118.85
Aplicable
Total
100.00 Resultado 116.20 134.55 116.60 108.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 118.85

114




CASO III: Nextel de Mxi co - Direcci n de Servi ci o al cl iente

Organizacin y actividad Principal de la Organizacin

1. Nombre de la empresa: Nextel de Mxico
2. Actividad: Servicios de radiocomunicacin mvil
3. Tipo de mercado: Usuarios directos


Cul era -en relacin a su gestin- la situacin ANTERIOR a la decisin de
implementar el BSC

Se contaba con objetivos y metas a nivel estratgico. Sin embargo, a nivel tctico, se
requera el despliegue mediante metodologa de alineacin de los objetivos de la
Direccin de Servicio al cliente a nivel Nacional (Mxico).


Por qu razn deciden implementar el BSC

Nextel decidi, como parte de sus estrategias de negocio, la incorporacin de ISO
9002 en las reas que garantizaran la calidad del servicio y procesos al cliente. La
norma de calidad pide, en uno de sus elementos, que se cuente con Plan Estratgico,
Objetivos y Metas.

La Direccin de Servicio al Cliente es una de las reas que tiene mayor importancia,
ya que comprende el 40% de la operacin de Nextel y la componen diferentes reas
que ayudan a dar soporte operativo para garantizar la funcionalidad de servicio
(humano y tcnico), la retencin de los clientes actuales y el incremento a los
mrgenes de rentabilidad.

La divisin est integrada por centros de Atencin a Clientes Personalizada en toda la
Repblica Mexicana y de Atencin Telefnica.


Problemas que encontraron al implementar el BSC y cmo se fueron
solucionando

Problemas de implementacin Solucin
Los indicadores definidos no estaban
alineados a la estrategia de Negocio.
Se realiz un anlisis de los objetivos
estratgicos y los indicadores actuales
para identificar su enlace y contribucin
con la Direccin de Servicio al Cliente y el
despliegue con la operacin.
Exista un exceso de indicadores sin una
fuente confiable de datos.
Se realiz un mapeo de cada indicador
involucrando a cada dueo de proceso
para definir la ficha tcnica de datos.

115


Beneficios logrados despus de la implementacin

1. Construccin del Mapa Tctico de Objetivos alineado al nivel estratgico de Nextel
por tipo de perspectiva: Financiera, Proceso, Cliente y Gente.

2. Disminucin de indicadores por proceso-puesto.

3. Definicin de la contribucin por cada indicador (meta-pesos).

4. Mayor control al momento de evaluar los objetivos de los puestos-gente.

5. Re-certificacin de ISO 9002.


Software utilizado

Aplicacin en Excel desarrollado, en la primera etapa, por Nextel.





































116

Modelo BSC NEXTEL



FINANCIER
CLIENTE
PROCESO
GENTE
Reduccin
de costos e
increment
Churn 2%
Mantener
la lealtad
de
Disminuir
25% de
Visitas al
Atraer y
Retener el
talento
MAPA ESTRATEGICO
DIRECCIN DE ATENCION A CLIENTES NEXTEL

117


Despliegue de indicadores Alineacin por puestos

Perspectiva Financiera




Perspectiva Clientes





118


Perspectiva Proceso




Perspectiva Gente













Se llevara a cabo una base mensual de resultados consolidados por el CAP y por ejecutivo que incluye todos estos indicadores,
Indicador individual
Indicador grupal

119




CASO IV: Bital (HSBC) Direcci n de Call Center Atenci n a
Clientes

Organizacin y actividad Principal de la Organizacin

1. Nombre de la empresa: Bital (HSBC)
2. Actividad: Servicios Financieros
3. Tipo de mercado: Clientes del sector comercial, PyMEs, empresarial, banca
premier y banca privada.


Cul era -en relacin a su gestin- la situacin ANTERIOR a la decisin de
implementar el BSC

No se contaba con un sistema de indicadores que midiera el desempeo del rea ni
estaba alineado al nivel estratgico con la Direccin General del Banco.


Por qu razn deciden implementar el BSC

Implementacin del Sistema de Calidad ISO 9000 para servicios. Se realiz la
certificacin de los procesos, impactando al rediseo de los diferentes medios de
acceso.

El rediseo de los procesos y parte de la mejora continua se implement en el rea
tomando como buena prctica casos exitosos ya implementados en los Estados
Unidos, como Bank of Tokyo-Mitsubishi y otros. La capacitacin fue tomada por los
directivos del banco directamente en Harvard por los creadores del Balanced
Scorecard, Norton y Kaplan, quienes -a su vez- nos instruyeron a los integrantes del
equipo implementador del proyecto.

El proceso se implement en el rea como un piloto. Se construy el Tablero de
Indicadores o Cuadro de Mando Integral.














120

Problemas que encontraron al implementar el BSC y cmo se fueron
solucionando

Problemas de implementacin Solucin
Procesos definidos sin indicadores
establecidos.
Se realiz la definicin de los indicadores
por cada rea de atencin y servicio, el
cual tuvo impacto en la generacin a la
rentabilidad del banco, disminucin de la
cartera vencida, nivel de servicio por
cada tipo de segmento, mejora en la
automatizacin de procesos y retencin
de personal.
Falta de automatizacin para una
medicin sistmica.
Por ser una poca con una reciente
incorporacin de sistemas, la
implementacin del BSC se llevaba en
forma semi manual. No exista un
software para presentar los tableros. La
gestin y la evaluacin de desempeo
implicaba un equipo de recursos humanos
asignado solo para obtener datos.


Beneficios logrados despus de la implementacin

1. Se logr ser un modelo de caso exitoso a nivel bancario en BSC a travs del
tiempo (5 aos proceso de maduracin).

2. El modelo comenz como piloto en una sola rea y se fue incorporando en todos
los niveles y divisiones aun despus de la compra de HSBC a Bital.

3. Se construyeron tableros de control desde el nivel Direccin General, por sucursal,
hasta llegar a tipo de cliente, lo que gener la posibilidad de controlar el proceso
de fusin, expansin y crecimiento (incremento en los mrgenes de rentabilidad).


Software utilizado

Desarrollos internos HSBC.

















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