Naturaleza Del Liderazgo

Liderazgo y Trabajo en equipo
0
Universidad
Nacional Mayor
De San
Marcos
(Universidad del Per, Decana de
Amrica)
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
E.A.P. ADMINISTRACIN
Curso: LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
Tema: Naturaleza y Eno!ues te"r#$os %el
L#%eraz&o
Alumno: 'lores Qu#roz( Juan Pa)lo
C#$lo: *I
Aula: +,- . N
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Facultad de Ciencias Adinistrativas
!

Ciudad Universitaria" #iciebre $00%
&N#&C'
Introduccin ...............................................................................3
Cap(tulo &) *+ue es el Liderazgo,
1. Definicin del Liderazgo ........................................................................4
2. Definicin de Lder ................................................................................8
3. Lder formal e informal ......................................................................9
Capitulo &&) 'n-oques te.ricos del Liderazgo
1. Introduccin ............................................................................................11
2. Teoras caracteriles o de las caracteristicas .................................................11
3. Teora del gran homre ............................................................................12
4. Teoria de los rasgos ..................................................................................12
!. Introduccin a las teoras conductuales ........................................................14
". #studios de la $ni%ersidad del #stado de &hio' (ichigan ) *ar%ard.................. 1!
+. #l grid gerencial de ,la-e ) (ounton .......................................................... 13
Capitulo &&&) Teor(as Contingenciales
1. Introduccion ............................................................................................1"
2. #l continuo autoritario.democrtico del lder de /oerto Tannenaum ) 0arren *.
1chmidt ..................................................................................................1+
3. #l modelo de contingencia de 2iedler............................................................18
4. #l enfo3ue de tra)ectoria meta de /oert 4. *ouse ........................................24
!. #l modelo de la 3ra. Dimensin de /eddin.................................................... 2"
". Liderazgo situacional de *erse) ) ,lanchard................................................. 28
$
Capitulo &/) Teor(as trans-oracionales
1. Teora de liderazgo transformacional de 5ouzes ) 6osner.................................33
2. Teora de liderazgo transformacional ) transaccional de ,ass ) 7%olio...............3"
Conclusiones ....................................................................48
0ibliogra-(a .......................................................................41
Ane1os ................................................................................42
2
&NT34#UCC&5N
'n toda relaci.n 6uana e1isten procesos sociales e interpersonales que
generan conte1tos que se pueden coprender coo liderazgo" direcci.n y
subordinaci.n7 #esde uy teprana edad ser 6uano va adquiriendo
diversas pautas de conducta" valores" intereses y e1pectativas a seguir7 'l
grupo priario de la -ailia es la -uente del proceso de socializaci.n donde
se aprenden y ani8estan los contenidos sociales" orales y 9ticos que
generan la gu(a y desarrollo de la personalidad del individuo7 'l ser 6uano
desde uy peque:o va aprendiendo a seguir noras de conducta y a
respetar valores culturales generados en la sociedad; es aqu( cuando se
re-uerzan las bases de la creaci.n de l(deres que en el -uturo guiar<n o
dirigir<n las instituciones u organizaciones7
#esde uy teprana edad" se deterinar<n los -actores y el abiente
donde se -orar< la personalidad de verdaderos l(deres y tabi9n de los
colaboradores o seguidores7 Los prieros se encargar<n de toar las
decisiones de las organizaciones y los segundos" de ejecutar las acciones
dictadas por los prieros7
Se pueden di-erenciar diversos en-oques te.ricos que 6an abordado el
estudio del liderazgo siendo) las teor(as caracteri<les y de los rasgos" las
teor(as conductuales" las teor(as de contingencias y situacionales y las
teor(as trans-oracionales7 Una pregunta -undaental de todas ellas es) *'l
l(der nace o se 6ace en la sociedad, #ic6o cuestionaiento se genera en la
b=squeda de la coprensi.n del papel que juega la 6erencia por un lado" y
por otro" el abiente en las 6abilidades o pautas de liderazgo7
Las organizaciones en la actualidad se desenvuelven en abientes de gran
turbulencia y dinaiso; por lo que es necesario adaptarlas y
trans-orarlas de acuerdo con las e1igencias y contingencias del edio
abiente cabiante7 Se necesita de verdaderos l(deres que peritan
trans-orar la capacidad del capital 6uano en la generaci.n de valor
organizacional7 'l presente trabajo trata de corroborar las teor(as vertidas
acerca del liderazgo y el papel del l(der en el trabajo7
>
?
I. Naturaleza del Liderazgo
Qu es el liderazgo?
'l concepto de liderazgo tiene di-erentes connotaciones de acuerdo a su
conte1to de re-erencia en alguna teor(a particular y de alg=n autor espec(-ico7
's as( coo teneos diversas connotaciones acerca del liderazgo tales coo)
@#entro de la l(nea etiol.gica de @guiarA" se propone esta de-inici.n;
liderazgo es) cualquier intento e1presado de in-luenciar e ipactarla
conducta de otras personasA7
Seg=n Boontz y 4C#onell) @777 la inDuencia" arte o proceso de inDuir
sobre las personas de odo que 9stas se es-uercen
voluntariaente 6acia el logro de las etas del grupo777A7
Beit6 #avis) @'l liderazgo es la 6abilidad de persuadir a otros a
que busquen con entusiaso objetivos de8nidosA7
Eorge 37 Terry) @'l liderazgo es la actividad que consiste en in-luir
sobre las personas para que voluntariaente se aboquen al logro
de objetivos de grupoA7
F7 Botter ) @es el proceso de over a un grupo o grupos
6acia alguna direcci.n" a trav9s de edios no coercitivosA7
Seg=n Go6n H7 Eardner) @el l(der es aquel que concibe y e1presa
etas que elevan a las personas por encia de sus peque:as
preocupaciones" por encia de sus conDictos I777J y las integra en
la b=squeda de etas trascedentales y dignas de sus ejores
es-uerzosA7
CartKrigt6 y Sander nos presenta al liderazgo coo la capacidad
de tener el poder personal y social" la 6abilidad de convertir
una intenci.n en un resultado y antenerlo con" a trav9s y por la
genteA7
Harren /en(s" el l(der es un visionario" un pro-eta" un artista
del -uturo que logra que las visiones se concentrenA7
Step6en 3obbins) @liderazgo es la capacidad de in-luir en un grupo
L
para la obtenci.n de etasA7
3alp6 Stodgill considera que se 6an utilizado once perspectivas
desde las que 6an abordado los distintos estudios que de8nen el
liderazgo" siendo)
!7 Coo una -unci.n de los procesos de grupo7
$7 Coo parte de la personalidad7
27 Coo el arte de buscar consenso7
>7 Coo la capacidad de inDuir7
?7 Coo una -ora de persuadir7
L7 Coo conductas o coportaientos espec(8cos7
%7 Coo una relaci.n de poder7
M7 Coo un instruento para obtener los objetivos7
N7 Coo un e-ecto de la interacci.n7
!07Coo un papel o rol7
!!7Coo el inicio de una estructura7
#e las de8niciones anteriores y los puntos de vista espec(8cos se puede
a8rar que el conte1to de liderazgo no s.lo se de-ine en una
organizaci.n" sino que abarca diversas -acetas de (ndole social donde
alguien en su actividad concreta puede in-luir sobre el coportaiento de
otro individuo o grupo7 Siepre que un individuo trate de inDuir sobre el
coportaiento de otro" ese individuo es el l(der potencial y la persona sobre
la cual trata de inDuir es el seguidor potencial" sin iportar que la persona
sea su je-e" un colega" un subordinado" un aigo o un pariente7
'l l(der no act=a detr<s de un grupo inspirado y a-ianzado; si no que se
desarrolla -rente al grupo 6aciendo <s -<cil su progreso e inspir<ndolos en el
cupliiento de los objetivos organizacionales7 #e esta -ora" el liderazgo
se justi8ca coo un increento de in-luencias ade<s del cupliiento
constante de los requeriientos rutinarios de la epresa7
'l liderazgo se puede e1presar de anera in-oral" al poder una persona
guiar e in-luir en un grupo -uera de la estructura -oral7
&ndependienteente de una de-inici.n precisa con solvencia cient(-ica
%
sobre el liderazgo" es iportante encionar que todas las personas en
cualquier situaci.n o conte1to est<n involucradas de anera directa en
abientes de liderazgo y direcci.n7
Toda relaci.n 6uana iplica conte1tos interpersonales de liderazgo"
direcci.n y subordinaci.n7 #esde los prieros d(as de vida en el proceso de
socializaci.n se reDejan pautas de conducta de los padres 6acia los 6ijos;
donde los prieros odelos siendo buenos o alos tienen una in-luencia
deterinante en el desarrollo del individuo7
'l grupo priario de la -ailia es la -uente del proceso de socializaci.n;
es as( coo en el conte1to interpersonal se aprenden pautas de conducta
oral y social7 Fosteriorente en grupos secundarios coo la escuela"
se desenvuelven en situaciones iportantes de car<cter social que
reDejan aspectos de liderazgo e in-luencia; esto puede verse en la
relaci.n que los aestros tienen para con sus alunos" la -ora en la que
se conducen los pro-esores 6acia sus superiores" as( coo la relaci.n que
tienen los alunos con sus propios copa:eros7
La observaci.n de la realidad social iplica necesariaente que el liderazgo"
poder e inDuencia son aspectos universales" los cuales involucran a todas las
personas en di-erentes niveles de desarrollo y en distintos conte1tos de
e1presi.n cotidiana7
'l liderazgo desde su car<cter organizacional y social cobre especial
iportancia" ya que las consecuencias de decisiones de los dirigentes"
adinistradores o pol(ticos a-ectan en gran edida el 91ito o -racaso de una
epresa o una naci.n7
Feter #rucOer a-ir. que la priera y <s esencial di-erencia entre una
epresa e1itosa y una ediocre es que la priera goza de un liderazgo
din<ico y e-icaz7 Fero en rengl.n seguido coprueba que los
dirigentes" que son el recurso -undaental" son tabi9n @el recurso <s
escaso de cualquier organizaci.nA7

#e la isa -ora a8ra el anterior
autor citado) @'s un secreto @a vocesA que soos subadinstrados antes
que subdesarrolladosA7
M
's necesario que los dirigentes de epresas y naciones anejen
adecuadaente los recursos que adinistran 6acia el progreso y
desarrollo de pa(ses" organizaciones y la poblaci.n en general7 Sin
ebargo" no e1iste una correspondencia directa entre un dirigente
o adinistrador con un verdadero l(der; ya que el liderazgo iplica
aspectos iportantes a considerar en cuanto a la gu(a o inDuencia a
un grupo 6acia deterinada direcci.n" que generalente por edios no
coercitivos se logren obtener las etas propuestas y bene-icie dic6o alcance
a sus integrantes7
Lo anterior iplica la apreciaci.n de que no todas las personas en general
tienen caracter(sticas o capacidades que se adecuen a una connotaci.n
de l(der" que pueda guiar o dirigir e-icazente a un deterinado
grupo social" epresa" organiso o naci.n7
'n el <bito epresarial u organizacional" se observa en ocasiones
que la in-luencia de una persona sobre los de<s trabajadores proviene
de 6ec6o de poseer un puesto gerencial; teniendo autoridad
proporcionada de anera -oral7 'sto no signi-ica que todos los gerentes o
directores generales sean l(deres" ni que todos los l(deres sean gerentes o
directores generales7 #e anera siilar" se observa que los derec6os que
se otorgan a los puestos gerenciales" no garantiza que los gerentes dirijan
de anera correcta7 Se puede a-irar que el liderazgo es uy
iportante en la adinistraci.n7 Fara que un adinistrador sea e-ectivo"
tiene que tener o adquirir capacidades para guiar y dirigir de -ora
e1itosa; as( coo de desarrollar correctaente las de<s -unciones de la
adinistraci.n7
Los adinistradores est<n en el deber de utilizar todos los eleentos de
su rol" cobinando recursos 6uanos" -inancieros" tecnol.gicos"
ateriales y de in-oraci.n para lograr los objetivos del grupo7 Lo anterior
se justi8ca a partir de una visi.n clara de la -unci.n adinistrativa y de ejercer
el liderazgo en -ora adecuada7
Faul Persey y Ben P7 0lanc6ard sostienen que el liderazgo es) @el proceso de
N
inDuir sobre las actividades de un individuo o grupo en su es-uerzo por lograr
una eta en una situaci.n deterinadaA
#e la anterior de-inici.n de liderazgo se deduce que el proceso de liderazgo
est< en -unci.n del l(der" del seguidor y otras situaciones variables Illaadas
situacionalesJ que se presentan) de esta anera" @el liderazgo es un
-en.eno social de interrelaciones y de intercabio que se basa en
necesidades del grupo y en el estilo de los l(deres que encajan en la din<ica
de la relaci.nA7
!0
Qu es un lder?
#e anera siilar" al 6ablar de liderazgo o l(der la conceptualizaci.n de
estos t9rinos est< deterinada por la teor(a o odelo de re-erencia que la
estudia7 #entro de las diversas posturas al respecto se tiene por ejeplo" el
punto de vista de la Teor(a de los 3asgos yQ o el de las Teor(as Conductuales7
La teor(a de los rasgos entiende que los l(deres poseen ciertos
rasgos y caracter(sticas de personalidad que lo 6acen ser di-erente a los
de<s7 Las teor(as conductuales se en-ocan particularente en la
conducta del l(der" tratando de entender y describir al iso7
#ic6os en-oques contradictorios centran su inter9s en la siguiente pregunta)
El lder nace o se hace?
Si a8raos que el l(der nace" estar(aos entendiendo que e1isten
@6obres =nicosA con talento sorprendente y que en -ora innata al nacer"
son poseedores de un don que perite in-luir en las de<s personas7
'ntonces nos interesar(aos por conocer sus cualidades personales en cuanto
a rasgos de personalidad y car<cter7 #e la isa -ora" podr(aos a-irar
que un l(der debe sustituir a otro" y que si una persona no es capaz coo
dirigente 6abr< otro que lo sustituya; 9ste =ltio" debe poseer
caracter(sticas de un verdadero l(der7
Si nos inclinaos en la postura opuesta" se a-irar(a que los l(deres no nacen"
que su personalidad -ue oldeada por el edio social y que es
iportante coo se conducen con las de<s personas que lo rodean" para
entender su liderazgo7 'n este sentido" se puede a8rar que una persona
que no 6a tenido con anterioridad gente a su cargo" puede aprender
6abilidades de liderazgo e inDuir en ellas 6acia el logro de objetivos
deterinados7
Un l(der puede ser elegido" designado o surgir en un oento dado en
una situaci.n particular7 '1isten tipos de l(deres que incluyen) al l(der -oral
Io <s bien dirigente -oralJ y al l(der in-oral7
!!
!$
A.Lder or!al
'l l(der -oral es aquel que se designa por una autoridad" la cual
otorga al l(der responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo7 'l l(der -oral
no es siepre el que ejerce el liderazgo; ya que la ayor(a de las veces no
cubre las necesidades de los iebros del grupo o no concuerdan los
objetivos" siendo entonces cuando el grupo iso suple esas necesidades
que no son cubiertas por su l(der -oral y es aqu( donde puede surgir el l(der
in-oral7
'l l(der -oral" se le conoce coo supervisor" je-e de secci.n o gerente"
el cual tienen derec6o de castigar" coo puede ser el caso de un despido; o
recopensar a sus subordinados con el otorgaiento de un auento salarial"
etc7
Las caracter(sticas de un l(der -oral son)
R Se da en los grupos -orales" e1istentes en la organizaci.n7
R La posici.n del l(der -oral dentro de una estructura" le dar< <s
ventajas con relaci.n a los de<s iebros" ya que 9ste puede
poner en juego su poder leg(tio para 6acerlo cuplir7
R S.lo puede e1istir un l(der de este tipo en un grupo Icupliendo el
principio de unidad de andoJ7
B. Lder inor!al
'l l(der in-oral es aquel que el grupo designa" in-luye y persuade de
una -ora natural y ejerce el liderazgo no por autoridad o jerarqu(a" sino por
su naturaleza de dirigir7 'l l(der in-oral busca la participaci.n voluntaria
de sus seguidores" en contraposici.n con el l(der -oral que en deterinado
oento o situaci.n puede obligar a sus subordinados al cupliiento de sus
responsabilidades7
!2
'l l(der in-oral puede considerarse coo el l(der espont<neo" que se da
en los grupos in-orales e1istentes en una organizaci.n7
For otro lado" el l(der es de-inido usualente en t9rinos del grupo en el que
ejerce su liderazgo coo la persona que lo dirige y controla" para conseguir sus
prop.sitos7
Las caracter(sticas del l(der in-oral son)
R Se presenta en grupos -orales coo in-orales en un oento
dado de necesidad espec(8ca7
R 'l grupo in-oral puede tener <s de dos l(deres a la vez7
R Cobra uc6a iportancia cuando e1iste gran co6esi.n en el grupo7
!>
II. 'n-oques te.ricos de liderazgo
." In#roducci$n
La e1plicaci.n de los -en.enos relacionados con el liderazgo 6a generado
algunas corrientes no cient(8cas que en ocasiones resultan con-usas"
contradictorias y carentes de evidencia ep(rica7 Sin ebargo" e1isten teor(as
coplejas de car<cter cient(-ico que e1plican desde su punto de vista" el
-en.eno del liderazgo7
Se pueden destacar cuatro en-oques iportantes en el estudio del
liderazgo; el priero se centra en describir las caracter(sticas de los l(deres
<s destacados en la 6istoria; el segundo en-oque analiza la conducta del
l(der y su in-luencia en los seguidores" ientras que el tercer en-oque;
observa los odelos de la contingencia para e1plicar lo inadecuado de las
teor(as anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los
6allazgos de la investigaci.n7 For =ltio" el cuarto en-oque destaca la
participaci.n de los l(deres coo trans-oradores de la sociedad y las
organizaciones7 Los planeaientos te.ricos contepor<neos incluyen) la
teor(a de los atributos del liderazgo" el liderazgo caris<tico" el
liderazgo transaccional v7s7 trans-oracional y el liderazgo visionario7
$7 %eoras carac#eri&les y de los rasgos.
Las teor(as caracteri<les son aquellas en donde el punto de estudios radica en
los rasgos y caracter(sticas del l(der7 Siendo los prieros estudios en cuanto a
liderazgo" se distinguen dos odelos espec(8cos que son)
La teor(a del Eran S Pobre7
La teor(a de los 3asgos
'." %eora del gran ( ho!)re.
!?
'sta teor(a se centr. en estudiar las caracter(sticas personales de
@Erandes 6obresA7 Siendo una observaci.n y descripci.n inuciosa de
las caracter(sticas de los 6obres con ayor 91ito en la 6istoria7
Siendo el objetivo de 9sta teor(a el buscar la esencia caracter(stica de
grande 6obres" lo iportante era poder reconocer los atributos que
los distingu(an de los seguidores" teniendo capacidades que se
consideraban innatas para poder dirigir y persuadir a grandes
ultitudes7
'l soci.logo ale<n Ma1 Heber -ue uno de los prieros en utilizar el
t9rino carisa para identi8car una -ora de inDuencia que no estaba
basada en sisteas de autoridad tradicional" legal o racional" sino <s
bien con base a la percepci.n de los seguidores de que el l(der es una
persona con cualidades e1traordinarias" poseedoras de un don divino7
'l l(der es considerado coo una @raza a parteA" coo alguien absoluto
que posee caracter(sticas =nicas que lo 6acen ser di-erente de los
de<s7
'l car<cter universalista pretend(a englobar las caracter(sticas de las
grandes 6obres coo algo 6oog9neo y que se puede aplicar a todos
los conte1tos" lo cual tuvo gran oposici.n por el punto de vista del
en-oque conductual de liderazgo; ya que no todos los l(deres pueden
copartir caracter(sticas counes que se pueden aplicar
indistintaente en cualquier aspecto 6ist.rico" pol(tico" econ.ico"
organizacional y social7
'n cuanto al tipo de poder identi8cado en los estudios re-eridos
a los grandes 6obres" se encuentra una re-erencia caris<tica que
apoyaba a la solidaridad del seguidor con el l(der7
'.' %eora de los rasgos.
#esde -inales de la Friera Euerra Mundial 6asta despu9s de la
!L
Segunda" la investigaci.n de los rasgos predoin. en el an<lisis del
liderazgo7 /arios estudiosos interesados en los rasgos constituyeron
aportaciones relevantes del liderazgo" entre ellos" Stodgill 3alp6
M7" E6iselli" Gennis Pelen P7" y la Universidad de Minnesota
entre otros" proponen ya una lista de rasgos universales7
'sta teor(a se ocupa de analizar si los l(deres se di-erencian de sus
seguidores en cuanto a rasgos de su personalidad y caracter(sticas
psicol.gicas7 'stos estudios de los rasgos -ueron <s
espec(-icos; ya que integraron las caracter(sticas rasgo por rasgo7
#e anera siilar a la teor(a del gran 6obre" las conclusiones de la
teor(a de los rasgos no tienen gran -uerza" consistencia y connotaci.n
objetiva generalizada7
Las distintas aportaciones de los principales e1ponentes se
describen a continuaci.n)
3alp6 Stodgill enciona algunos aspectos que se relacionan con
las capacidades del liderazgo siendo)
aJ 3asgos -(sicos tales coo) la energ(a" la apariencia" la
altura" los rasgos personales y de cople1i.n7
bJ La inteligencia y la 6abilidad que corresponden con) la
destreza" el poder de captaci.n" el poder de retenci.n e
intuici.n7
cJ Con respecto a la personalidad reconoci.) la
adaptabilidad" la agresividad" el entusiaso" la con-ianza en
s( iso" la seguridad" el aploo" la diploacia" la
negligencia" el poder de convenciiento" la dedicaci.n" etc7
dJ &denti-ic. algunos aspectos relacionados con las tareas
tales coo) iniciativa" persistencia" ipulso de relaci.n"
creatividad" dedicaci.n en la ejecuci.n de las tareas y
otivaci.n7
eJ 3econoci. algunas caracter(sticas sociales tales
coo) la cooperaci.n" la 6abilidad adinistrativa"
6abilidad interpersonal" ser sociable" ejercer alg=n tipo de
!%
liderazgo" 6abilidad en cuanto al anejo del o los
grupos" ser iparcial entre los probleas que se
presentan" participaci.n activa dentro del grupo y saber
escuc6ar a los de<s7
!M
27 %eoras conduc#uales
'n oposici.n a la teor(a de los rasgos se proovi. en los investigadores
toda una visi.n nueva dirigida 6acia el estudiar las conductas propias de
los l(deres7 Lo anterior" justi-ic. el analizar en -ora continua las conductas
tanto del l(der coo de los seguidores7
Con el desarrollo del en-oque conductual al liderazgo" se pretendi.
coprender la naturaleza del liderazgo y su aplicaci.n pr<ctica7
'n este sentido" se persigui. el detectar los deterinantes conductuales
decisivos del liderazgo" para poder posteriorente entrenar a las
personas para que se conviertan en l(deres7
Las Teor(as Conductuales se oponen a la a8raci.n de las Teor(as de los
3asgos que a-ira que) @los l(deres son b<sicaente innatos; o sea que
tienen un donA7 Fara las teor(as conductuales" coprenden al l(der
coo poseedor de coportaientos espec(8cos7 Lo cual lleva consigo
el entender que los patrones conductuales de l(deres e8cientes se
pueden proover o aprender ediante prograas de entrenaiento de
liderazgo" pudiendo apliar la posibilidad de tener <s l(deres7
#estacan dentro de las Teor(as Conductuales del Liderazgo las
siguientes aportaciones)
!7 'l Erupo de la 46io State University IUniversidad del 'stado de
46ioJ
$7 'l Erupo de la University o- Mic6igan IUniversidad de
Mic6iganJ7
27 La Universidad de Parvard
>7 'l Erid Eerencial de 0laOe y Mounton ICuadricula EerencialJ7
!N
!7!7Es#udios de liderazgo de la Universidad del Es#ado de *hio.
Los estudios <s e1tensos y rigurosos que se desarrollaron dentro
de las teor(as conductuales es el resultado de investigaciones
dirigidas principalente por Carroll S6artle en la Universidad de 46io"
a -ines de la d9cada de !N>07
'n dic6os estudios se trat. de identi-icar las diensiones
independientes del coportaiento del l(der7 Coenzando con
<s de il diensiones" la lista -ue estrec6<ndose gradualente
6asta llegar a dos categor(as que e1plicaban la ayor parte de la
conducta de liderazgo descrita por los subordinados7
Fara recopilar datos sobre el coportaiento de los l(deres" los
investigadores de la Universidad de 46io desarrollaron el
cuestionario Descri+ci$n del ,o!+or#a!ien#o del Lder
-,D,L. o Leader /ehavior Descri+#ion Ques#ionnaire
-L/DQ.. #ic6o cuestionario es en esencia una lista de proposiciones
descriptivas sobre la conducta del l(der7
'l 6allazgo -undaental de estos estudios -ue que el coportaiento
de liderazgo podr(a clasi-icarse provec6osaente en t9rinos de
dos -actores independientes denoinados iniciaci.n de estructura y
consideraci.n)". La es#ruc#ura Inicial0 denota la edida en que
el l(der tiende a de8nir y estructurar su rol y los de los
subordinados en la obtenci.n de las etas7 &ncluye la conducta
tendiente a organizar el trabajo" las relaciones de trabajo y las etas;
'. La ,onsideraci$n1 se re-iere a un coportaiento indicador de
aistad" con-ianza utua" respeto y cordialidad en la relaci.n entre
el l(der y los iebros de su personal7
'stos dos -actores est<n descritos coo independientes" porque el
grado en que un gerente usa uno de ellos no ayuda a predecir el
grado en que usar< el otro7 'ste es un punto vital" ya que iplica que
un gerente puede usar poco de abos" uc6o de uno y poco de
$0
otros o cualquier cobinaci.n de di-erentes grados de abos
-actores7 #ebido a su independencia" los -actores pueden ser
dibujados en <ngulo recto" tal coo lo representa la 8gura
anterior7 'l coportaiento gerencial puede ser representado por
cualquier punto en el <rea incluida7
!7$7Es#udios de la Universidad de Michigan.
Se estudi. una gran variedad de organizaciones" incluyendo la direcci.n
superior de una epresa de seguros" secciones de anteniiento de
v(a y obra de -errocarril" epresas el9ctricas" -abricantes de
auto.viles" una epresa de tractores" un -abricante de arte-actos
de uso do9stico y dos agencias del gobierno -ederal
norteaericano7
'l grupo de Mic6igan tabi9n encontr. dos diensiones de la
conducta de liderazgo que denoinaron or#enta%a al em/lea%o 0
or#enta%a a la /ro%u$$#"n7 Los l(deres que ten(an la priera
daban ayor iportancia a las relaciones interpersonales"
ostraban inter9s por las necesidades de sus subordinados y
aceptaban la e1istencia de di-erencias individuales entre estos
=ltios7 Los que ten(an la segunda diensi.n" en cabio" tend(an
a dar prioridad a los aspectos t9cnicos o de tarea de su trabajo) su
inter9s se centraba en e-ectuar las tareas del grupo y ve(an en los
iebros un edio para alcanzar esos 8nes7 La idea central que surgi.
de los estudios de Mic6igan -ue el 1Est#lo $ont#nuo %e 2#$3#&an45
!727Es#udios de la Universidad de 2arvard.
0ales" de la Universidad de Parvard" trabaj. uc6o en el
estudio del coportaiento de grupos peque:os7 La ayor parte
de los grupos estudiados -ueron grupos e1perientales de estudiantes
y ning=n gerente7
$!
A pesar de sus liitaciones en t9rinos de la aplicaci.n de sus
6allazgos" su trabajo produjo algunos resultados asobrosaente
siilares a las de 46io y Mic6igan7
Se encontr. que en grupos peque:os eergen dos tipos uy di-erentes
de l(deres7 A uno lo denoinaron el l6%er %e tarea" caracterizado por
aquellos que 6ablan <s y que prestan sugerencias; al otro lo
denoinaron el l6%er so$#oemot#7o" representado por quienes
-acilitan que otros 6ablen y que o-recen apoyo psicol.gico7 Todo
integrante de un grupo debe ser de uno de las dos caracter(sticas arriba
encionadas; nunca abas7
".3. El grid gerencial de /la4e y Moun#on
3obert 37 0laOe y Gane S7 Mounton inventaron una representaci.n gr<8ca
de la concepci.n bidiensional del estilo de liderazgo7 Fropusieron una
,uadrcula 5erencial basada en los estilos de @inter9s por la genteA e
@inter9s por la producci.nA" rejilla que en esencia representa las
diensiones de consideraci.n e inicio de estructura descubiertas en la
Universidad de 46io o las diensiones de orientaci.n al epleado y
orientaci.n a la producci.n" aportadas por los estudios de la Universidad
de Mic6igan7
'n la 3ejilla Adinistrativa" se encuentran cinco tipos di-erentes de
liderazgo localizados en cuatro cuadrantes siilares a aquellos
identi8cados en los estudios de las anteriores universidades7
'l inter9s por la producci.n se ilustra en el eje 6orizontal7 La
producci.n se va volviendo <s iportante para el l(der a edida
que su clasi8caci.n avanza a lo largo de la escala 6orizontal7 'l
principal inter9s del l(der con una clasi-icaci.n de nueve en el eje
6orizontal est< en la producci.n7
'l inter9s por la gente se ilustra en el eje vertical7 La gente se
vuelve <s iportante para el l(der a edida que su clasi-icaci.n
avanza 6acia arriba sobre el eje vertical7 Un l(der con una clasi-icaci.n
$$
de nueve en el eje vertical
tiene un inter9s <1io
por la gente7
A continuaci.n se describen
cada uno de los grados o estilos
de direcci.n a los que los
autores 6acen re-erencia en
su libro titulado @'l
Modelo de Cuadro Eerencial IEridJ) Direccin 1.1. (Gerencia Empobrecida);
Direccin 1. (Gerencia del !l"b !ampes#re o !o"n#r$ !l"b); Direccin .
(Gerencia de E%"ipo); Direccin .1 (A"#oridad & 'bediencia) $ ; Direccin (.(
(Gerencia 'rien#ada a la 'r)ani*acin $ al +ndivid"o)
$2
II. Teor(as de contingencias y situacionales
Los que analizaban los -en.enos del liderazgo -ueron convenci9ndose cada
vez <s de que predecir el 91ito del liderazgo era algo <s que el siple
aislar unos cuantos rasgos o conductas pre-eridas7 La iportancia de
obtener resultados congruentes dio origen a un nuevo 9n-asis en los -actores
situacionales7
La relaci.n entre el estilo del liderazgo y la e8cacia indic. que" en cierta
condici.n a" el estilo 8 ser< el apropiado" ientras que el estilo 0 lo ser< en
la condici.n ) y el estilo z en la condici.n $7
*Fero que cosa eran las condiciones a" b" c" etc7, Una cosa era a-irar
que la e-icacia del liderazgo depende de la situaci.n y otra uy distinta
lograr aislar esas condiciones situacionales7
Ade<s de las tres variables b<sicas que a-ectan la relaci.n del liderazgo
siendo) Madurez de los Seguidores" Conducta de Tarea y de 3elaci.n"
e1isten otras que a-ectan la e-iciencia de un l(der" entre otras se tienen)
S 'l Teperaento y Car<cter del L(der ILJ7
S 'l del Seguidor ISJ7
S 'l del L(der del L(der ILLJ7
S Los Caracteres de los Copa:eros ICoJ7
S Las Circunstancias de Tiepo ITiJ7
S Las Circunstancias de Lugar ILuJ7
S Las Circunstancias de la Tarea ITaJ7
/arios intentos por aislar las variables situacionales <s iportantes 6an
tenido <s 91ito que otros y" en consecuencia" 6an erecido ayor
reconociiento7 #entro de las aportaciones <s relevantes a este
en-oque se encionan) el Continuo Autoritario R #eocr<tico del L(der de
3obert Tannenbaun y Harren P7 Sc6idt" el Modelo de Contingencia de
Fiedler" el 'n-oque de Trayectoria Meta de 3obert G7 Pouse" el Modelo de L(der
R Farticipaci.n de /(ctor /roo y F6illip Tetton" el Modelo de la tercera
#iensi.n de 3eddin y el Liderazgo Situacional de Persey y 0lanc6ard7
$>
$?
!7 'l continuo autoritario S deocr<tico del l(der de 3obert
Tannenbau y Harren P7 Sc6idt7
'n el pasado los escritores 6an considerado que el inter9s en la
tarea a realizar tiende a representar un coportaiento autoritario del
l(der" ientras que si el inter9s est< en las relaciones esto representa
un coportaiento deocr<tico del l(der7 'ste sentiiento se 6izo
sentir porque generalente se aceptaba que los l(deres inDuyen sobre
sus seguidores en cualquiera de dos -oras)
a7 pueden decir a sus seguidores lo que deben 6acer y c.o
6acerlo" o
b7 pueden copartir sus responsabilidades de liderazgo
con sus seguidores involucr<ndolos en la planeaci.n y
ejecuci.n de la tarea7
'l prier estilo es el autoritario tradicional que pone 9n-asis en la
realizaci.n de la tarea7 'l segundo es el estilo <s deocr<tico no
directivo" que pone 9n-asis en el inter9s por las relaciones 6uanas7
Las di-erencias en los dos estilos de coportaiento del l(der se
basan en los supuestos que 6acen los l(deres sobre su -uente de
poder o autoridad y la naturaleza 6uana7 'l estilo autoritario en el
coportaiento de un l(der a enudo se basa en la 6ip.tesis de que el
poder de los l(deres se deriva de la posici.n que ocupan y en que la gente
es intr(nsecaente -loja y poco con-iable I supuestos de la Teor(a UJ7
'l estilo deocr<tico supone que el poder de los l(deres lo con-iere el grupo
que 6an de guiar" y que b<sicaente la gente puede dirigirse sola y ser
creativa en el trabajo si su otivaci.n es apropiada Isupuestos de la Teor(a
TJ7 Coo resultado" en el estilo autoritario" todas las pol(ticas las
deterina el l(der; en el estilo deocr<tico" las pol(ticas est<n abiertas a
discusi.n y decisiones de grupo7
'1iste" claro esta" una aplia variedad de estilos de coportaiento de
l(der entre estos dos e1treos7 3obert Tannenbau y Harren P7
$L
Sc6idt presentaron una e1tensa gaa de estilos coo un continuo que
se ueve en un e1treo desde el coportaiento de l(der autoritario o
centrado en el je-e" 6asta un deocr<tico o centrado en los
subordinados en el otro e1treo7
$7 'l odelo de contingencia de Fiedler
Fred Fiedler -orul. el prier odelo general del liderazgo a
partir de la contingencia. 'ste odelo -ue elaborado para lograr la
e8cacia del liderazgo7 Se postula que el nivel de desepe:o del grupo
o de los grupos" depender< de la interacci.n del estilo de liderazgo y el
car<cter -avorable de la situaci.n7
Fiedler ide. un instruento" al que denoin. Cuest#onar#o %el
Com/a9ero %e Tra)a:o 2enos Preer#%o( con dic6a prueba se
pretende edir si alguien est< orientado al trabajo o a las relaciones
interpersonales7 Lo anterior" le periti. postular tres criterios
situacionales relevantes que son)
A. Las 6elaciones de Lder 7 Mie!)ro.8 'ste -actor indica el
grado de con-ianza" seguridad y respeto que tienen los
subordinados con el l(der7
B. Es#ruc#ura de %area8 5rado en que est<n
sisteatizadas Ies decir" estructuradas o no estructuradasJ
las asignaciones de trabajos7
C. 9oder de 9osici$n8 5rado de in-luencia que un l(der
tiene sobre las variables del poder coo contratar" despedir"
iponer sanciones" proover y auentar el sueldo7
Las rela$#ones #nter/ersonales entre el l6%er 0 se&u#%ores son
probableente la variable de <s iportancia para deterinar el poder y
la inDuencia7 La aceptaci.n por los seguidores depende de la inDuencia
del l(der7 Si los seguidores est<n dispuestos a seguirlo por su carisa o
por respeto utuo" no necesitar< apoyarse en la estructura de la tarea o
en el poder de la posici.n7
Cuando los seguidores no con-(an en el l(der y piensan de anera
negativa en relaci.n a 9l" la situaci.n ser< enos -avorable dentro de la
$%
teor(a de Fiedler7
'l -actor de las relaciones L(der R Miebro" se centra en el grado de
con-ianza y respeto por parte de los seguidores 6acia el l(der" esta
variable situacional uestra la aceptaci.n del l(der" la cual se ide de dos
-oras; un 9todo consiste en 6acer que los seguidores indique en una
escala socio9trica de pre-erencias" si apoyan y aceptan a un l(der; y
otro 9todo es la escala 0ipolar de #i-erencial Se<ntico7
La segunda edida de iportancia del car<cter situacional -avorable" se
denoina Estru$tura %e la Tarea que coprende) ,laridad de la Me#a8
's el grado de claridad y entendiiento de las tareas y obligaciones a
realizar en el puesto" ade<s del conociiento de estas por las personas
que ocupan el iso; Mul#i+licidad de Me#a 7 %rayec#oria8 's el grado
en el que pueden resolver los probleas a los que se en-renta el
puesto" utilizando di-erentes procediientos; ,o!+ro)a)ilidad de la
Decisi$n8 's el grado en el que lo correcto de las soluciones o decisiones
de un puesto puede ser debidaente deostrado con procediientos
l.gicos; Es+eci:cidad en la Decisi$n8 's el grado en el que se observa
<s de una soluci.n acertada;
'n este odelo se le reconoce al l(der el derec6o de recopensar"
castigar; as( coo de dirigir y evaluar a sus seguidores" 6abiendo l(ites
de8nidos7
El /o%er %e la /os#$#"n en este odelo" se re-iere al poder que se
obtiene de una posici.n de liderazgo7
Fiedler cre. una variable clave en la investigaci.n del 91ito del l(der en el
odelo de contingencia" esta es la cali-icaci.n del colaborador enos
pre-erido7 Con esta se puede identi-icar la personalidad del l(der7
Supone el autor que un -actor central en el 91ito del liderazgo es
el estilo -undaental del liderazgo del sujeto7 #ic6o estilo esta -ijo" de esta
anera si en una situaci.n a un l(der orientado a la productividad y si el
sujeto en esa posici.n est< orientado a las relaciones interpersonales"
$M
6abr< que odi8car la situaci.n o sustituir al l(der si quiere lograrse la
<1ia e-iciencia7 Fiedler sostiene que el estilo de liderazgo es innato)
no se puede cabiar dic6o estilo para adaptarlo a las situaciones
cabiantes.
Ta evaluado el estilo b<sico del liderazgo" a trav9s del cuestionario del
copa:ero enos pre-erido" es necesario realizar la debida adecuaci.n del
l(der con la situaci.n7
Los tres -actores situacionales que deterinan el poder y la inDuencia del
l(der coo se e1plic. son) aJ las relaciones entre el l(der y iebros" que
pueden ser buenas o de8cientes" bJ la estructura del trabajo" puede ser
considerable o escasa y cJ el poder de la posici.n" puede ser -uerte o d9bil7
#e esta anera se puede deducir que" a edida que son ejores las
relaciones entre l(der y iebros" de anera <s estructuradas las tareas y
a edida que es <s -uerte el poder de la posici.n" el l(der ejercer< ayor
control e inDuencia7 Mezclando los tres -actores situacionales de
contingencia" se obtienen oc6o situaciones o categor(as potenciales en las
que un l(der puede encontrarse7 Conociendo al copa:ero de trabajo enos
pre-erido de un individuo y e-ectuando una evaluaci.n de los tres -actores
situacionales de contingencia" este odelo se propone adecuarlos para
alcanzar el ayor 91ito del liderazgo7
0as<ndose en un estudio de <s de il doscientos grupos" en los cuales
copar. los estilos de liderazgo orientados a las relaciones interpersonales
con los orientados a la productividad en las oc6o categor(as situacionales"
Fiedler lleg. a la conclusi.n de que los l(deres orientados a la productividad
tienden a realizar ejores resultados en situaciones que les eran
a7ora)les a e8tremo y en las que les eran mu0 %esa7ora)les7
Seg=n el odelo se predecir< que" al a-rontar una situaci.n de categor(a &" &&"
&&&" /&& u /&&&" los l(deres orientados a la productividad conseguir<n ejores
resultados7 For su parte" los que est<n orientados a las relaciones
interpersonales dan un rendiiento <s alto en situaciones oderadaente
-avorables) categor(as &/ a /&7
$N
20
27 'l en-oque de trayectoria eta de 3obert G7 Pouse7
La teor(a del caino R eta es un odelo de contingencia del liderazgo que
se inspira en los estudios de la 46io State re-erentes a la consideraci.n e
iniciaci.n de estructura.
'ste en-oque propone vaticinar la e8cacia del liderazgo en di-erentes
situaciones" coo en los anteriores en-oques revisados7
'n este en-oque se postula que un l(der e8caz se aprecia por el ipacto
positivo en los subalternos al otivarlos adecuadaente" por la capacidad
de estos para tener un desepe:o productivo y por su grado de satis-acci.n7
La teor(a se denoina ,ra$ec#oria & -e#a" ya que se centra en la concepci.n
que tienen los seguidores de las etas de trabajo y de su desarrollo" siendo
el l(der quien inDuye en ellos 6aci9ndolos que perciban de alguna anera
esas etas" ade<s de las trayectorias para poder alcanzar esas etas7 'l
l(der tiene coo isi.n el ayudar a sus seguidores a alcanzar sus etas y
proponerles su8ciente direcci.n y apoyo para garantizar que sus etas sean
copatibles con los objetivos globales del grupo u organizaci.n7 La
e1presi.n @caino R etaA deriva de la creencia de que un buen l(der aclara
el caino con enos di8cultades" al reducir las desviaciones y errores7 La
iniciaci.n de estructura sirve para aclarar el caino y la consideraci.n
-acilita el recorrido7
Coo -undaento a este en-oque se encuentra la #eor.a de las e/pec#a#ivas"
en la cual se a8ra que las actitudes" la satis-acci.n en el trabajo" la
conducta y el es-uerzo en el puesto de un individuo se pueden predecir si se
conoce lo siguiente) El )rado en el %"e se considera al p"es#o o a la
cond"c#a, res"l#ado de diversos aspec#os (e/pec#a#ivas) %"e son
#ra$ec#orias 0acia la me#a, $ las pre1erencias por esos res"l#ados (valencias)
%"e son el a#rac#ivo o recompensas de la me#a.
#e esta anera se cree que cuando los individuos se sienten satis-ec6os con
sus puestos" es porque creen que sus resultados est<n siendo productivos;
as( iso cuando creen que el resultado de su es-uerzo ser< deseable" los
subalternos trabajan con todo su epe:o7
2!
'n esta teor(a se involucran cuatro tipos espec(8cos de conducta del l(der)
directiva" de apoyo" con participaci.n y de logro" y tres tipos de
caracter(sticas o actitudes de los subalternos) satis-acci.n en el puesto"
aceptaci.n 6acia el l(der" e1pectativas de es-uerzo" desepe:o y
recopensa7
El lder direc#ivo8 &n-ora a sus subalternos o seguidores lo que se espera
de su es-uerzo7
El lder de a+oyo8 Se desenvuelve en un abiente de igualdad de
circunstancias con todos sus subalternos7
El lder 9ar#ici+a#ivo8 &nteract=a con sus subalternos y aprovec6a sus
ideas antes de toar una decisi.n7
El lder con orien#aci$n al logro8 Traza etas retadoras" ipulsando el
progreso de sus subalternos y esperando que se desarrollen al <s alto
nivel7
'stos cuatro estilos se pueden llevar a la pr<ctica por un iso l(der en
di-erentes situaciones; ya que van en contra de la idea de Fiedler en lo que
se re8ere a la di8cultad de alterar el estilo7 'l en-oque de la Trayectoria R
Meta proporciona <s De1ibilidad que el odelo de Fiedler7
Una proposicion de la Trayectoria R Meta)
Fostula que para que la conducta de un l(der sea satis-actoria y aceptable" el
subalterno debe percibir esa conducta coo -uente de satis-acci.n presente
o -utura7
La segunda postula que para que la conducta del l(der sea otivadora" esta
debe 6acer que la satis-acci.n de las necesidades de los subalternos act=e
en -unci.n del desepe:o e8caz" ade<s de proporcionar la gu(a" claridad
de direcci.n y recopensas necesarias para lograr un desepe:o e8caz7
2$
'l l(der ade<s de proporcionar orientaci.n y consejo a los subalternos
acerca de la anera para obtener recopensas" debe ayudar a aclarar sus
e1pectativas; as( coo reducir las barreras que se susciten en el logro de las
etas7
Fara de8nir en un oento dado un 'stilo de Liderazgo optio a una
situaci.n deterinada" es iportante analizar varios aspectos coo son)
!J el tiepo en la toa de la decisi.n" $J la capacidad de conociientos del
l(der" 2J las pre-erencias" >J la e1periencia y ?J los conociientos de los
subalternos7
>7 'l odelo de la 2 ra7 #iensi.n de 3eddin
'l Modelo de la 2 ra7 #iensi.n de 3eddin se dirige 6acia la '-ectividad
Eerencial" el cual es un constructo te.rico -undaental de su teor(a7
3eddin considera que la e-ectividad es lo <s iportante en la
adinistraci.n; la labor de un adinistrador es ser e-ectivo" 9sta es su
=nica tarea7
Los adinistradores necesitan aprender a anejar sisteas sociales y a
desenvolverse en ellos7 Noralente los directivos saben qu9 acciones
ejorar<n las cosas" pero a enudo no las toan7 '1iste una treenda
barrera entre lo que los adinistradores conocen que es e-ectividad y lo
que realente aplican7
'l en-oque de la 2 ra7 #iensi.n de 3eddin se dirige 6acia el increento
de la e-ectividad gerencial a partir del uso de la teor(a a situaciones
espec(8cas de trabajo7
Eec#ividad 5erencial
La e-ectividad es el grado en que un gerente logra los requisitos de
@productoA IresultadoJ de su posici.n7 'ste concepto de ee$t#7#%a%
&eren$#al es el tea central de la direcci.n7 's tarea del gerente ser
22
e-ectivo7 's su =nica tarea7 La ee$t#7#%a% &eren$#al debe ser de8nida
en t9rinos de producto y no de insuo" por lo que el gerente logra" <s
que por lo que 6ace7
La e-ectividad no es una cualidad que el gerente aporta a la situaci.n7 Si
-uera as(" estar(aos concibiendo dic6a apreciaci.n desde un en-oque de
la teor(a de los rasgos de liderazgo" la cual sugiere que los l(deres <s
e-ectivos tienen cualidades especiales" ausentes en los enos e-ectivos7 La
e-ectividad debe encausarse 6acia lo que un gerente produce en una
situaci.n dirigi9ndola adecuadaente7 3epresenta un producto y no un
insuo7 'l gerente debe pensar en t9rinos de desepe:o y no de
personalidad7 No es tan iportante lo que el gerente 6ace" sino lo que
logra7
Eiciencia
Las descripciones de tareas conducen con -recuencia a un 9n-asis sobre lo
que podr(a ser llaada e-iciencia gerencial) la relaci.n entre el producto y
el insuo7 'l problea aqu( es que aun si abos" producto e insuo" son
bajos" la e-iciencia podr(a ser !00 V7 'n e-ecto" un gerente o un
departaento podr(an ser !00 V e-icientes y 0 V e-ectivos7 'l gerente
e8ciente es -<cil de identi-icar; pre-iere)
E;I,IEN,I< ,*M9<6<D< ,*N E;E,%I=ID<D
Pacer bien las cosas en vez de Pacer lo que corresponde
3esolver problea en vez de Froducir alternativas creativas
Cuidar recursos en vez de 4ptiizar la utilizaci.n de
recursos
Cuplir con su
deber
en vez de Lograr resultados
3educir costos en vez de Auentar ganancias
Eec#ividad <+aren#e
's di-(cil" si no iposible" juzgar la e-ectividad gerencial observando
solaente la conducta7 'sta se puede evaluar en t9rinos de ser o no
2>
apropiada con respecto a los requisitos de producto de la tarea7 For
ejeplo) las cualidades siguientes" aunque son iportantes en algunos
puestos" pueden ser irrelevantes en otros en cuanto 6ace al logra de
e-ectividad7
R For lo general es puntual7
R Contesta r<pidaente7
R Tiene una esa ordenada7
R Toa decisiones r<pidas7
R 's bueno en relaciones p=blicas7
'stas caracter(sticas dan por lo general un aire de e-ectividad aparente en
cualquier conte1to7 #esa-ortunadaente" la e-ectividad aparente puede
conducir o no al logro de e-ectividad gerencial7
?7 Liderazgo situacional de Persey y 0lanc6ard
No se puede subrayar la iportancia de la 6abilidad de diagnostico de un
l(der7 'dgar P7 Sc6ein" lo e1presa bien cuando sostiene que W el
adinistrador con 91ito debe saber diagnosticar y valorar un esp(ritu
inquisitivo7 S( las 6abilidades y otivos de sus subordinados son tan
variables" debe tener la su-iciente sensibilidad y 6abilidad de diagn.stico
para poder darse cuenta de las di-erencias y poder apreciarlas7 'n otras
palabras" los adinistradores deben saber percibir lo que e1iste en el
abiente7 Sin ebargo" aun cuando tengan buenas aptitudes de
diagn.stico es posible que no tenga 91ito a enos que pueda adaptar su
estilo a lo que el abiente requiere W#ebe ser -le1ible y tener la gaa de
6abilidades necesarias para variar su coportaiento y si las necesidades
y otivos de sus subordinados son distintos" se les debe tratar de
di-erentes aneraW7
No es -<cil indicar a adinistradores en -unciones que deben utilizar la
teor(a y la investigaci.n de las ciencias conductistas para desarrollar las
6abilidades necesarias que lo lleven a optiizar su e-iciencia7 'n prier
2?
lugar" estos investigadores no entienden la ayor(a de las
investigaciones recienteente publicadas en el capo de la ciencia del
coportaiento y -recuenteente <s bien parece querer ipresionar a
otros colegas que ayudarlos a ser <s e8cientes7 'n segundo lugar" aun
cuando entiendan la investigaci.n" uc6os arguentar(an que no es
pr<ctico ponerse a considerar cada una de las variables situacionales cada
vez que se tengan que toar una decisi.n" coo lo aconsejan las teor(as de
la adinistraci.n y los estudios de las ciencias de la conducta7 Coo
resultado" uno de los principales de nuestro trabajo en el Centro de
'studios de Liderazgo 6a sido el desarrollo de un concepto general que
se:ale cu<les son las variables situacionales claves7 'ste en-oque se basa
principalente en percepciones y observaciones diarias de los
adinistradores en su propio abienteRRya sean padres de -ailia en el
6ogar o supervisores en el trabajoRR <s que es datos reunidos s.lo por
consultores e investigadores pro-esionales a trav9s de la
instruentaci.n" la observaci.n siste<tica y la entrevista7
'n las =ltias > d9cadas los investigadores en el capo de las 3elaciones
Puanas se 6an dedicado a la b=squeda del Wejor estiloW de direcci.n7 'l
resultado de sus investigaciones 6a deostrado con toda claridad que no
e1iste ese Wejor estilo W que sirva para todas las situaciones7 Los que 6an
dirigido con ayor 91ito son aquellos que pueden adaptar su
coportaiento a las e1igencias de cada una de las situaciones7
La teor(a de Liderazgo Situacional puede ayudar a todas las personas que
dirigen que aprendan a diagnosticar las e1igencias de su propia situaci.n7
'sta teor(a se basa en la ACT&/&#A# IConducta de tareaJ y el soporte
S4C&4R'M4C&4NAL IConducta de relaci.nJ que un l(der debe proporcionar
en una situaci.n particular teniendo en cuenta el nivel de WadurezW de
cada uno de los seguidores del grupo7
E:cacia de Liderazgo
3econociendo que la '-icacia de los L(deres depende de la -ora en que su
'stilo de Liderazgo se interrelaciona con la situaci.n en que operan"
deber< agregarse seg=n 0lanc6ard y Persey una diensi.n de e-icacia
Modelo 0idiensional" donde operan las diensiones de conducta 6acia la
2L
tarea y 6acia la relaci.n con los par<etros alto y bajo7 #e a6(" que los
autores del Liderazgo Situacional retoaran los -undaentos de la teor(a
del 'stilo Tridiensional de Adinistraci.n de Hillia 3eddin" quien -ue el
priero en agregar una diensi.n de e-icacia a las preocupaciones por
la tarea y por las relaciones de odelos anteriores sobre actitud coo el
de la 3ejilla Adinistrativa
#e acuerdo a los autores de la teor(a de Liderazgo Situacional" cuando el
'stilo de Liderazgo un L(der es apropiado para una situaci.n deterinada
se le denoina e;$az; cuando el estilo es inapropiado para deterinada
situaci.n se le llaa #ne#$az5 Si la e-icacia del 'stilo de coportaiento
del L(der depende de la situaci.n en la que se aplica" se desprende que
cualquiera de los 'stilos 0<sicos puede ser e8caz o ine-icaz dependiendo de
la situaci.n a enudo" la di-erencia entre 'stilos '8caces e &ne-icaces no
es el coportaiento actual del l(der" sino lo apropiado de su
coportaiento en el edio en que se usa7
Lo que deterina la e2cacia o ine2cacia es la interacci.n del 'stilo 0<sico
con el edio7 A la tercera diensi.n se le denoina '-icacia porque en la
ayor(a de los entornos de organizaci.n se usan di-erentes criterios de
desepe:o para edir el grado de '8cacia o &ne-icacia del adinistrador o
L(der7 Se puede considerar que el 'stilo 0<sico del L(der es un estiulo
particular7 T lo que puede considerarse coo '-icaz o &ne8caz es la
respuesta a este estiulo7
Aun cuando en este odelo" la '8cacia parece ser una situaci.n en que
se tiene que decidir su e1istencia o ine1istencia" para los autores"
consideran que debe representarse coo un continuo7 'n una situaci.n
particular cualquier estilo podr(a encajar en alg=n punto de este continuo
desde uno e1treadaente '8caz 6asta uno e1treadaente &ne-icaz7
For lo tanto" la '8cacia es cuesti.n de grado y puede 6aber un nuero
in-inito de caras en la diensi.n de la '8cacia en vez de s.lo tres7
2%
Es#ilos de Liderazgo
A continuaci.n presento la designaci.n abreviada para cada uno de los
estilos" as( coo en qu9 consiste cada uno en el odelo de estilos del l(der
creado por Faul Persey y Ben P7 0lanc6ard)
<l#a %area > /a?a 6elaci$n -E".8 Se re-iere a W#'C&3W ItellingJ;
este estilo se caracteriza por que se tiene counicaci.n en un
sentido" en el que el l(der de8ne el papel de los seguidores y les dice
W+U'" C4M4" CUAN#4" #4N#' y C4N +U&'N van a ejecutar la IsJ
tarea IsJ7 #a soluciones espec(8cas y supervisa el desepe:o de
cerca" es decir e1iste una alta conducta de tarea -,*NDU,%< DE
DI6E,,I*N." por parte del l(der7 Cuando se trata de inDuir sobre
los niveles bajos de adurez -M"." que es cuando el seguidor se
encuentra incapaz e indispuesto7 A este estilo -E"." con el nivel bajo
2M
de adurez requiere la acci.n de DI6I5I61 pues el ejecutivo va a
proporcionar los Iqu9" c.o" cu<ndo" donde y con qui9n; pero
siepre cuidando de no e1cederse en la conducta de relaci.n7
<l#a %area > <l#a 6elaci$n -E'.8 Se re8ere a @ = EN DE 6@ IsellingJ o
9E6SU<DI60 en este estilo el l(der ejerce la ayor parte de la
direcci.n7 'l o ella intentan a trav9s de una counicaci.n en dos
sentidos y soporte socioReocional" 6acer que el seguidor copre
psicol.gicaente las decisiones que se tienen que ejecutar7
/a?a %area > <l#a 6elaci$n -EA.8 Se le llaa @9<6%I,I9<6@
IparticipatingJ; en este estilo el l(der y los seguidores participan en
la toa de decisiones a trav9s de una counicaci.n en dos
sentidos7 Pay <s coportaientos de -acilitador de parte del l(der"
ya que el seguidor tiene la 6abilidad y el conociiento para ejecutar
la tarea7
/a?a 6elaci$n > /a?a %area -E3.8 Lleva la etiqueta de @DELE5<6@
IdelegatingJ; el estilo iplica dejar al seguidor adinistrar su
propia actividad" a trav9s de la delegaci.n7 Aqu( la supervisi.n es
general" ya que el seguidor tiene una alta adurez tanto en la tarea
coo psicol.gica7
Las descripciones de los cuatro coportaientos de liderazgo son las
siguientes)
*6DEN<68 -E". Froporciona instrucciones espec(8cas y
supervisi.n cercana7
9E6SU<DI6 -E'. '1plicar decisiones y dar la oportunidad para
aclarar dudas7
9<6%I,I9<6 -EA. Coparte ideas y ayuda en la toa de
decisiones7
DELE5<6 -E3. Traslada la responsabilidad de la toa de
decisiones y su ejecuci.n7
2N
I=. Teor(as trans-oracionales
'n diversos <bitos de la vida acad9ica y social" 6a surgido la inquietud
por encontrar nuevas -oras de en-rentar los retos que el oviiento
undial ipone a los individuos" las organizaciones y los 'stados7
'n este conte1to" 6a 6abido una aparici.n de un nuevo g9nero de teor(as de
liderazgo7 'n contraste a las teor(as tradicionales de liderazgo que toan
coo sus variables dependientes el desepleo" la satis-acci.n y el
conociiento de los subordinados" las Wteor(as de liderazgo
trans-oracionalesW toan coo sus variables dependientes las respuestas
eocionales de sus seguidores al trabajo relacionado con el est(ulo y la
autoestia de los seguidores" con8anza y seguridad en los l(deres" los
valores de los seguidores y la otivaci.n de 9stos para desepe:arse por
sobre y <s all< del llaado del deber7 M<s a=n" en contraste con aquellas
teor(as que describen a los l(deres en t9rinos de tareas y coportaientos
del l(der orientado a la persona" estas teor(as <s recientes describen a los
l(deres en t9rinos de articulaci.n y en-oque de una visi.n y isi.n"
creando y anteniendo una iagen positiva en las entes de sus
seguidores" estableciendo e1pectativas desa8antes para 9stos" ostrando
con8anza y respeto por ellos y coport<ndose de un odo que re-uerza la
visi.n y la isi.n7
3." %eora de liderazgo #ransor!acional de Bouzes y 9osner.
'stos autores al observar con deteniiento el proceso din<ico del
liderazgo ediante el an<lisis de casos y encuestas" reconocieron
cinco pr<cticas -undaentales a trav9s de las cuales los l(deres
logran realizar cosas e1traordinarias7 'l odelo del liderazgo cobr.
vida" car<cter y color cuando epezaron a escuc6ar 6istorias de
personas corrientes que obten(an logros -uera de lo co=n7
'ncontraron que los l(deres que estudiaron eran capaces de llevar
acabo las cinco pr<cticas siguientes)
>0
Se describen cada una de las pr<cticas identi8cadas por Bouzes y
Fosner8
9r&c#icas de liderazgo8
!7R#esa-iar los procesos7
$7R&nspirar una visi.n copartida7
27RPabilitar a los de<s para que act=en7
>7RModelar el caino7
?7R#ar aliento al coraz.n7
!7 Desa:ar los +rocesos.8 Los l(deres son pioneros" es decir"
gente que busca oportunidades y se aventura en lo desconocido7
'st<n dispuestos a correr riesgos" 6acen innovaciones y
e1perientan) consideran que los errores son oportunidades de
aprendizaje7 Ade<s" los l(deres est<n preparados R -(sica" ental
y eocionalente R para en-rentar cualquier desa-(o que se les
interponga7 Fara desa-iar los procesos es necesario) buscar
oportunidades y e1perientar7
>!
$7 Ins+irar una visi$n co!+ar#ida8 Los l(deres 6acen un gran
es-uerzo por atisbar <s all< del 6orizonte del tiepo" iaginando
qu9 tipo de -uturo les gustar(a crear; ediante el entusiaso y una
eserada counicaci.n" los l(deres enrolan las eociones de otras
personas para que copartan esa visi.n coo si -uera propia y les
se:alan a los de<s c.o se pueden lograr intereses
utuos coproeti9ndose a lograr un objetivo en co=n7
27 2a)ili#ar a los de!&s +ara Cue ac#Den0 Los l(deres
conquistan el apoyo y la ayuda de todas las personas que deben
lograr que el proyecto -uncione o que deben vivir con los resultados
de 9ste; es necesario se:alan etas cooperativas y crean relaciones
de con-ianza utua7 Los l(deres 6acen que sus colaboradores se
sientan iportantes" -uertes e in-luyentes y; para 6abilitar a los
de<s es necesario) re-orzarlos y proover la colaboraci.n7
>7 Modelar el ca!ino8 Los l(deres tienen uy claros sus valores
y creencias en cuanto a negocios7 Mantienen sus proyectos dentro
de la ruta trazada y" para ello" se apegan constanteente a esos
valores y se:alan con el ejeplo c.o esperan que los de<s se
coporten7 For otra parte" -acilitan a los de<s el logro de sus
objetivos en-oc<ndose en las prioridades -undaentales y
dividiendo los grandes proyectos en -ragentos a su alcance7 Fara
esto es necesario) poner el ejeplo y planear etas claras y
concretas7
?7 Dar alien#o al coraz$n8 Los l(deres deben prodigar <nio y
reconociiento si desean que su gente persista7 Sobre todo si la
cuesta es di-(cil y epinada7 Fara seguir en pos de la visi.n" la gente
necesita coraz.n; Los l(deres prestan coraz.n a los de<s al)
reconocer las aportaciones individuales y celebrar los logros7
>$
>7$ Teor(a de liderazgo trans-oracional y transaccional de 0ass y
Avolio7
>7$7!7 Liderazgo #ransor!acional.
0ernard 0ass 6abla de Wliderazgo trans-oracionalW coo
opuesto al Wliderazgo transaccionalW que es <s rutinario y
diario7
'l liderazgo trans-oracional logr. sus e1cepcionales e-ectos
sobre los subordinados cabiando las bases otivacionales
sobre las cuales operan7 'l l(der trans-oracional tiene 91ito al
cabiar la base otivacional del individuo desde una
otivaci.n regular 6asta llevarla al coproiso7 Los l(deres
trans-oracionales elevan los deseos de logros y
autodesarrollos de los seguidores" ientras que a la vez
proueven el desarrollo de grupos y organizaciones7 'n vez de
responder al autoRinter9s inediato de los seguidores coo
resultado del palo o la zana6oria" los l(deres trans-oracionales
despiertan en el individuo un alto conociiento de teas
claves para el grupo y la organizaci.n" ientras auentan la
con8anza de los seguidores" gradualente los ueven desde
los intereses para la e1istencia 6acia intereses para logros"
creciiento y desarrollo I0urns" !N%MJ7
#e acuerdo con 0ass y Avolio" tales l(deres logran estos
resultados en una o <s de las siguientes aneras) son
caris<ticos a los ojos de sus seguidores y son una -uente de
inspiraci.n para ellos; pueden tratar individualente para
satis-acer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y
pueden estiular intelectualente a sus subordinados7 'stos
-actores representan los cuatro coponentes b<sicos del
liderazgo trans-oracional7
Fara 0urns" el l(der trans-oracional tabi9n reconoce la
e1istencia de necesidades en el potencial de los seguidores
>2
pero tiende a ir <s all<" buscando despertar y satis-acer
necesidades <s altas" coproeter la personalidad total del
seguidor7 Los l(deres Trans-oracionales pueden intentar y
tener 91ito en elevar su in-luencia sobre los niveles <s bajos
y altos de la jerarqu(a de la pir<ide de necesidades de
MasloK7
Seejante trans-oraci.n puede lograrse en cualquiera de las
tres -oras de interrelaci.n)
!7 Levantando nuestro nivel de conociiento y conciencia
sobre la iportancia y el valor de los resultados esperados" as(
coo la -ora de obtenerlos7
$7 Conseguir trascender a nuestros propios intereses por los
intereses del equipo" organizaci.n o una pol(tica <s grande7
27 Alterando nuestro alcance de necesidades en la jerarqu(a
de necesidades de MasloK o apli<ndolas7
A continuaci.n se e1pone en la -igura X ! una representaci.n
de la pir<ide de
MasloK y la relaci.n con los estilos de liderazgo transaccional y
trans-oracional)
>>
Fara 0urns el liderazgo trans-oracional se encuentra en un
e1treo opuesto del liderazgo transaccional en una l(nea
continua7 0ass di8ere de conceptualente de 0urns" por sus
descubriientos en diversos estudios" a8ra que los l(deres
e16iben una variedad de patrones de liderazgo
trans-oracional coo transaccional7 'n palabras de 0ass el
3l.der #rans1ormacional en1a#i*a lo %"e # p"edes 0acer por #
pa.s4 $ m5s #arde a2rma 3el l.der #ransaccional, se cen#ra en
lo %"e # pa.s p"ede 0acer por #i4.
Mientras que el l(der transaccional otiva a los seguidores
para lograr lo que se espera de ellos" el l(der trans-oracional
inspira a los seguidores para alcanzar <s de lo esperado7 La
din<ica del liderazgo trans-oracional involucra una -uerte
identi8caci.n entre el personal con el l(der" integrando una
visi.n copartida del -uturo" logrando ir <s all< del
intercabio de intereses sobre preios contingentes7 Los
l(deres trans-oracionales apl(an y elevan los intereses de
los seguidores" genera conociientos y aceptaci.n entre los
seguidores en los prop.sitos y isi.n del grupo" as( coo
otivarlos para ir <s all< en bienestar del iso7
'l l(der trans-oracional articula una visi.n realista del -uturo
que puede copartirse" estiula intelectualente a los
seguidores y dedica una atenci.n personalizada den cada uno
de los integrantes del grupo7 'l e-ecto trans-orador de dic6os
l(deres se observa tanto en las organizaciones" grupos coo
individuos7 #e-ienden la necesidad del cabio" crean nuevas
visiones" ovilizan el coproiso sobre dic6as visiones" para
-inalente trans-orar a los individuos y a la organizaci.n7
Fara 0ass esta trans-oraci.n de seguidores y organizaci.n
puede ser lograda increentando el conociiento de la
iportancia y el valor de los resultados dise:ados"
consiguiendo que los seguidores trasciendan por sus propios
intereses" alterando y apliando las necesidades de los
>?
seguidores7 's conveniente no perder de vista que el liderazgo
tiene una relaci.n iportante con tres aspectos a considerar
que son) la satis-acci.n de los individuos y el grupo" el
es-uerzo e1tra en su desepe:o" y por =ltio la e-ectividad7
>L
9rinci+ios del Liderazgo #ransor!acional.
,aris!a
'l carisa se re-iere a las 6abilidades de los l(deres para
despertar devoci.n y articular una visi.n a trav9s de las
din<icas personales; tales coo la autocon-ianza y el anejo
eocional" los subordinados se identi-ican con ellos y
desarrollan altos niveles de etas" e inculcan respeto y lealtad
por el l(der7
'l soci.logo ale<n Ma1 Heber -ue uno de los prieros en
utilizar el t9rino carisa para identi-icar una -ora de
inDuencia que no estaba basada en sisteas de autoridad
tradicional" legal o racional" sino <s bien con base a la
percepci.n de los seguidores de que el l(der es una persona con
cualidades e1traordinarias" poseedoras de un don divino7 Fara
6acer <s claro el criterio de Heber de lo que consider. coo
liderazgo caris<tico" incluye en una de las diensiones de
liderazgo trans-oracional el entendiiento de las conductas
e16ibidas por uc6os l(deres" las claves caracter(sticas de
personalidad" sus ipactos y coo se desarrolla la personalidad
caris<tica7
Ma1 Heber se interes. en e1poner el ecaniso por el cual
aquellas personas a las que se les aplica el poder lo ven coo
leg(tio7 Heber reconoce tres tipos de autoridad" cada una de
las cuales representa una pretensi.n di-erente para la
legitiizaci.n del poder siendo)
<u#oridad )asada en unda!en#os racionales
La autoridad proviene de la creencia en la legalidad de las
noras que se 6an creado" y en el derec6o de los individuos
a los que se 6a dado la responsabilidad dentro de un sistea
>%
de noras7 's lo que se 6a venido denoinando una autoridad
legal7
<u#oridad )asada en la #radici$n.
'ste tipo de autoridad eana de la creencia en la
inviolabilidad de la tradici.n transitida a lo largo del tiepo7
<u#oridad )asada en el caris!a.
La autoridad a trav9s del carisa reposa en la devoci.n
que se tiene ante la ejeplaridad de car<cter del l(der7 Las
personas respetan la autoridad por la creencia que poseen en
las cualidades especiales" in6erentes" del l(der7A
>7$7$ Liderazgo transaccional o Modelo de In#erca!)io
'l en-oque tradicional de liderazgo transaccional de Pollander
est< basado en el odelo de WUni.n 0ivalente /erticalW7 La
8losoYa b<sica detr<s de este odelo es que el liderazgo est<
basado en un intercabio de relaciones entre el l(der y los
subordinados y viceversa7 'l l(der y cada subordinado
deterinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de
e1pectativas resulta en coportaientos de abos" los cuales
est<n regulados por e1pectativas" negociaciones" y as(
sucesivaente7 'sta transacci.n o intercabio" esta preiaci.n
contingente por buen desepe:o" es lo que 6a sido a enudo
en-atizado coo liderazgo e-ectivo7
'l l(der transaccional a-ecta la otivaci.n del seguidor por el
intercabio de preios y por el estableciiento de una
at.s-era en la cual 6ay una percepci.n de uniones <s
cercanas entre es-uerzos y resultados deseados7 'l l(der
e-ectivo" de acuerdo al criterio de este en-oque" es un
>M
diagnosticador psicol.gico sensible" que discierne e1actaente
las necesidades y e1pectativas de sus subordinados y responde
a ellas en consecuencia7
Las teor(as transaccionales se concentran en los e-ectos del
coportaiento del l(der sobre el conociiento de los
seguidores" otivaciones y desepe:o7 'l liderazgo
transaccional es presentado en intercabio de recopensas
constructivas o correctivas o evitaci.n de disciplina para el
acataiento del seguidor7
Fara 0urns" la pol(tica transaccional de l(der es otivar a los
seguidores para intercabiar con ellos preios para un
rendiiento de servicios7 Se distingue por que los seguidores
est<n otivados a trabajar por etas trascendentales y
despierta altos niveles de necesidades de actualizaci.n" <s
bien que por un auto inter9s inediato7
'l liderazgo transaccional puede ser descrito en su relaci.n con
los subordinados de la anera siguiente)
!7 3econoce lo que los trabajadores recibir<n de su trabajo e
intenta ver que lo obtengan coo garant(a de su actuaci.n7
$7 &ntercabia preios y proesas de preio por el trabajo de
los epleados7
27 's sensible al inter9s inediato de los trabajadores"
pudiendo aplicar su es-uerzo en trabajo de grupo7
'l l(der clari-ica el criterio de actuaci.n" en otras palabras"
negocia lo que se espera de los seguidores y el preio
contingente que recibir<n a cabio7
La teor(a transaccional de liderazgo considera que e1iste un
intercabio de relaciones entre el l(der y los seguidores
basadas en una serie de transacciones con una connotaci.n de
costoSbene8cio7 La noci.n general es que" cuando el trabajo y
>N
el abiente de los seguidores no proporcionan la otivaci.n"
direcci.n y satis-acci.n necesarias; para ser e8caz la conducta
del l(der copensar< dic6as de8ciencias7
?0
C4NCLUS&4N'S
'l liderazgo cuple una -unci.n central para entender el
coportaiento de los grupos" ya que es el l(der quien realente se:ala de
la direcci.n para cuplir una eta7 For tanto" una capacidad de pron.stico
<s e1acta debe ser valiosa para ejorar el desepe:o del grupo7 La
b=squeda inicial de un conjunto de rasgos de liderazgo -all.7 Cuando uc6o"
se puede decir que los individuos que son <s abiciosos" que tienen uc6a
energ(a" un deseo de dirigir" con8anza en si isos" inteligencia"
conociiento de su trabajo" que proyectan 6onestidad y con8abilidad y que
son De1ibles" tienen <s probabilidad de tru-a coo l(deres estos rasgos7 La
contribuci.n <s grande del en-oque conductual -ue reducir el liderazgo es
que los orientados a tareas o a personas7 Fero ning=n estilo prob. ser id.neo
en todas las situaciones7 Un avance iportante en nuestra coprensi.n del
liderazgo se dio cuando se reconoci. el la necesidad de -orular teor(as de la
contingencia que abarcar<n los -actores situaciones7
'n la actualidad las pruebas indican que las variables situaciones le
iportantes son la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensi.n de
la situaci.n; el grado de apoyo del grupo; la inteligencia y e1periencia del
l(der" y caracter(sticas de los seguidores coo la personalidad" e1periencia"
6abilidad y otivaci.n7 Los gerentes e8caces de la actualidad deber<n
establecer relaciones de con8anza con aquellos a los que quien dirigi.7
Forque con-ore las organizaciones sean vuelto enos estables y previsibles"
es probable que los v(nculos -uertes de con8anza est9n reeplazando a las
reglas burocr<ticas al de8nir e1pectativas que relaciones7 Los gerentes en los
que no se con-(a no ser<n l(deres e8caces
Las organizaciones buscan cada vez <s gerentes que e16iban
cualidades de liderazgo trans-oracional7 +uieren l(deres con visiones y el
carisa para aterializarlas7 T aunque la verdadera e8cacia del liderazgo
sea resultado de ani-estar el coportaiento adecuado en el oento
correcto" 6ay pruebas s.lidas de que las personas tienen orientaci.n
relativaente un in-ore el que se debe ser un l(der y atribuyen el
@liderazgoA a quienes son inteligentes" atractivos" con -acilidad de palabra7 'n
?!
la edida en que los gerentes proyecten estas cualidades" los de<s los
toar<n coo l(deres7
?$
0&0L&4E3AFZA
LI/6*S
,2I<=EN<%*1 &dalberto; @+n#rod"ccin a la #eor.a )eneral de la
adminis#racin4 ?[7 'dici.n" 'ditor McEraK Pill7" M91ico" !NNN
%*;;LE61 Alvin; 36a ,ercera 'la4, editorial) Flaza y Ganes" 'spa:a"
!NM07
6*//INS" Step6en; 3!ompor#amien#o 'r)ani*acional4; editorial
Fearson; M91ico; $00>7
,*6NEE*" Miguel \ngel; 36os 7ecre#os del 6.der4; editorial Miguel
Cornejo 'ditores; M91ico; $00$7
%2E D6U,BE6 ;*UND<%I*N0 3El 6.der del 8"#"ro: n"evas visiones,
es#ra#e)ias $ prac#icas para "na n"eva era4, editorial) #eusto"
priera edici.n" 'spa:a" $00L7
96<2<L<D1 C7B7 y otros; 3Es#ra#e)ia !orpora#iva4, editorial) #eusto"
priera edici.n" 'spa:a" $00L7
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9F5IN<S GE/
KKK7gestiopolis7co
KKK7colpare17orgQTesis
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AN'U4S
I. Funciones del liderazgo contepor<neas
*+u9 e1igencias peculiares 6acen los equipos a los l(deres, *For qu9
uc6os l(deres e8caces son tabi9n entores activos, *C.o pueden los
l(deres inculcar en sus epleados las capacidades del liderazgo de uno
iso,
'l liderazgo del equipo
Cada vez es <s -recuente que liderazgo se ve en el conte1to de los
equipos7 Aelia coenta la popularidad de los equipos" se acent=a la
iportancia del l(der coo liguilla de los integrantes7 La -unci.n del l(der de
un equipo es distinta de la -unci.n tradicional del liderazgo que cuplen los
supervisores de piso uc6os l(deres no est<n capacitados para ser el
cabio a los equipos7 Coo dijo un connotado consultor) incluso los
gerentes <s capaces tienen probleas para ser la transici.n" porque ya se
consideran apropiadas todas las actividades de orden y control que antes
los alentaba a realizar7 No 6ay ninguna raz.n para tener ninguna 6abilidad
ni ning=n sentido al respecto7
Asi" el reto para la ayor(a de los gerentes es aprender a ser buenos l(deres
equipos7 Tienen que aprender 6abilidades coo la paciencia para copartir
in-oraci.n" con-(a los de<s" ser autoridad y saber cuando intervenir7 Los
l(deres e8caces 6an doinado el di-(cil acto de equilibrio de saber cuando
dejar solo al equipo y cuando participar7 Los nuevos l(deres pueden tratar de
conservar deasiado control en una 9poca en la que los integrantes de los
grupos necesitan <s autono(a o bien pueden abandonar los cuando
necesitan su apoyo y ayuda7
'n un estudio de $0 epresas que se 6an reorganizado en equipos se
encontraron ciertas responsabilidades counes que ten(a todos los l(deres)
dirigir" -acilitar" anejar los probleas disciplina" revisar el desepe:o del
equipo y los individuos" capacitar y tener counicaci.n7 Muc6as de estas
??
responsabilidades se aplican a los gerentes en general7 Una -ora <s
signi8cativo describir el trabajo del l(der de equipo es sentarse en dos
prioridades)
anejar el l(ite e1terior del equipo
-acilitar los procesos del equipo
Fodeos dividir estas prioridades en cuatro -unciones espec(8cas)
Los l(deres de los equipos son enlaces con unidades e1ternas) la
direcci.n" otros equipos internos" clientes y proveedores7 'l l(der
representa al equipo ante ellas" consigue los recursos necesarios"
aclarar las e1pectativas de los de<s sobre el equipo" re=ne
in-oraci.n e1terna y la coparte con los integrantes7
Los l(deres de los equipos solucionan probleas7 Cuando un equipos
tienen probleas y pide ayuda" los l(deres convocan juntas para
tratar de resolver los7 'sto casi nunca se relacionan con teas
t9cnicos u operativos porque los integrantes generalente saben
<s del trabajo que su l(der7 For lo general" la aportaci.n del l(der
consiste en -orular preguntas agudas" ayudar al equipo a 6ablar de
los probleas y conseguir los recursos del e1terior
Los l(deres son adinistradores de conDictos7 For los orden los
desacuerdos" ayuda a solucionar los conDictos7
Los l(deres son entrenadores7 Aclaran e1pectativas que -unciones"
ense:an" apoyan" alienta y 6acer lo que sea necesario para qu9 los
integrantes ejoren su desepe:o trabajo
Liderazgo de uno iso
*'s posible que las personas se dirija a s( isas, 'n cada vez <s
investigaciones se indica que si7 Los de-ensores del liderazgo de uno iso
proponen que en conjunto de procesos ente los cuales los individuos
pueden controlar su conducta7 Ade<s" los l(deres e8caces ayudan a sus
seguidores a dirigirse ellos isos7 Fara lograrlo -oentan en los de<s la
capacidad de liderazgo y alienta a sus seguidores para qu9 ya no dependan
de l(deres -orales que los dirijan y otiven7
?L
*C.o 6acerlos l(deres para -orar l(deres que se dirijan solos,
Se 6an propuesto l los siguientes eleentos)
E9empli2can el lidera*)o de "no mismo) Se observan" se 8jan etas
personales di-(ciles" se dirigen que se re-orz.7 Pacen patentes esos
coportaientos y alienta a los de<s a practicarlos y ejecutarlos7
Alien#a a los empleados para %" se 29en s"s me#as. Fero etas espec(8cas
y cuantitativas es la parte <s iportante del liderazgo de uno iso
Es#im"lan el 05bi#o de recompensarse para -ortalecer e increentar las
conductas deseadas7 'n cabio" 6ay que liitar el acto de castigar ser s.lo
a las ocasiones en que se 6a sido des6onesto o destructivo7
!rean 05bi#os de pensamien#o posi#ivo7 &ncita a los epleados a ejercer la
visualizaci.n creativa y el di<logo interno para re-orzar su propia otivaci.n7
!rean "n ambien#e de lidera*)o de "no mismo7 3edise:ar las tareas para
auentar las recopensas propias que el trabajo y para centrarse en estas
caracter(sticas e increentar la otivaci.n
Alien#a la a"#ocr.#ica7 Anian a los epleados a ser cr(ticos con su propio
desepe:o7
Las preisas del liderazgo de uno iso son las que las personas son
responsables" capaces y listas para ejercer su iniciativa se las restricciones e1ternas
de je-es" reglas y noras7 Con apoyo" los individuos pueden supervisar y controlar
su coportaiento7
La iportancia del liderazgo de uno iso auentado con la creciente popularidad
de los equipos7 Los equipos ocultos para dirigirse solos necesitan individuos que se
aneje a s( isos7 4rganizaci.n no puede esperar que individuos que 6an pasado
su vida laboral bajo un liderazgo centrado en el je-e se traten de pronto a los
equipos autodirigidos7 For tanto" la capacitaci.n en el liderazgo de uno iso es un
edio e1celente para que los epleados para la transici.n de la dependencia a la
autono(a7
?%

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