Direccionamiento Estrategico para La Empresa Solema Ltda

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO PARA LA EMPRESA SOLEMA LTDA.
LUZ MAGY MARTNEZ ARANGO

INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA
SABANETA
2006


LUZ MAGY MARTNEZ ARANGO

Trabajo dirigido de grado para optar al ttulo de
Administradora de Recursos Humanos

INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA
SABANETA
2006

CONTENIDO

pg.

INTRODUCCIN 8
1. IDENTIFICACIN 10
1.1 TTULO 10
1.2 RESPONSABLE 10
1.3 DURACIN 10
1.4 DELIMITACIN 10
2. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA 11
3. OBJETIVOS 12
3.1 OBJETIVO GENERAL 12
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 12
4. MARCO TERICO 14
4.1 PLANEACIN ESTRATGICA 14
4.2 PROCESOS 15
4.3 MAPA DE PROCESOS 17
4.4 FLUJOGRAMA 19
4.5 INDICADORES DE GESTIN 20
4.6 QU ES GESTIN? 26
4.6.1 Gestin del Cambio Organizacional. 27
4.7 GESTIN DEL TALENTO HUMANO 28
4.7.1 Gestin de recursos humanos. Exigencias: 28
4.7.2 Armonizacin entre empleados y empresa. 30
4.8 MTODOS DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS 31
4.8.1 Mtodo de observacin directa. 32
4.8.2 Mtodo del cuestionario. 32
4.8.3 Mtodo de la entrevista. 32
4.8.4 Mtodos Mixtos. 33
4.9 ETAPAS DEL ANLISIS DE CARGOS 33
4.9.1 Etapa de planeacin. 33
4.9.2 Etapa de preparacin. 34
4.9.3 Etapas de ejecucin. 34
5. ASPECTO METODOLGICO 36
5.1 TIPO DE ESTUDIO 36
5.2 MTODO DE INVESTIGACIN 36
5.3 FUENTES Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN 36
5.4 TRATAMIENTO Y PROCEDIMIENTO PARA EL ANLISIS DE LA
INFORMACIN 37
6. DIAGNSTICO 38
6.1 RESEA HISTRICA 38
6.2 OBJETO SOCIAL 39
6.3 PRODUCTOS O SERVICIOS QUE OFRECE SOLEMA 39
7. MODELO PROPUESTO 42
7.1 MISIN 42
7.2 VISIN 43
7.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS 43
7.4 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS 44
7.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 45
7.6 MAPA DE PROCESOS 46
7.7 FLUJOGRAMAS 47
7.8 DOCUMENTACIN SUGERIDA PARA EL CONTROL DE LOS PROCESOS 55
7.9 PLANEACIN DEL PROCESO DE RECURSO HUMANO 59
7.10 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD 78
7.11 INDICADORES DE GESTIN 78
8. CONCLUSIONES 81
9. RECOMENDACIONES 83
BIBLIOGRAFA 85

LISTA DE FORMATOS

pg.

Formato 1. Orden de servicio 55
Formato 2. Diagnstico 56
Formato 3. Cotizacin 57
Formato 4. Seguimiento y mejoramiento continuo 58
Formato 5. Propuesta para el reporte de entrevista 62
Formato 6. Propuesta para reporte de resultados de pruebas 63
Formato 7. Propuesta de un modelo sencillo de reporte de examen mdico 64
Formato 8. Programa de induccin y entrenamiento 66
Formato 9. Evaluacin del desempeo 68

LISTA DE CUADROS

pg.

Cuadro 1. Anlisis de la situacin actual 59
Cuadro 2. Servicios prestados 79
Cuadro 3. Devoluciones materia prima-Compras 80
Cuadro 4. Entregas oportunas pedidos 80

8

INTRODUCCIN

El proceso de direccionamiento estratgico se desarrolla para identificar e
implementar estrategias de cambio en los procesos crticos de la empresa, para
lograrlo necesita definir su misin, visin, valores y polticas que la rigen, que
deben ser divulgados para convertirlas en parte de su cultura organizacional, en
el presente proyecto se propone un modelo de direccionamiento estratgico a la
empresa Solema.

La empresa Solema, constituida por el ingeniero electricista Rene Alejandro Rivera
Saldarriaga egresado de la UNIVERSIDAD NACIONAL. Nace con la idea de ser
lder en el servicio de instalacin de sistemas elctrico y mantenimiento ya que
despus de una investigacin se encontr que las empresas que ofrecen servicio
elctrico no dan el mantenimiento a sus clientes.

El presente proyecto propone un modelo de direccionamiento estratgico para la
empresa Solema. Se realiz mediante el mtodo deductivo, se parte de
informacin general de la situacin actual de la empresa, mediante entrevista
realizada y observacin directa en las instalaciones de la empresa.

Como aspirante al ttulo de Administracin de Recurso Humano, el desarrollo de
este proyecto, es significativo en tanto se retroalimenta de los retos y los cambios
que deben hacer las organizaciones para lograr su misin.

Con el presente proyecto se entregan los elementos que conforman el
direccionamiento estratgico, que implementndolos lograr dirigirse con firmeza
hacia el logro de su visin, ejerciendo la misin la cual da a la alta direccin la
9
seguridad de saber el papel que desarrolla dentro de su entorno econmico, a
partir de los valores y alcanzando los objetivos corporativos.

10

1. IDENTIFICACIN

1.1 TTULO


1.2 RESPONSABLE

LUZ MAGY MARTINEZ

1.3 DURACIN

Fecha de Inicio: noviembre de 2005
Fecha de terminacin: marzo de 2006

1.4 DELIMITACIN

El presente proyecto busca proponer el diseo de la estructura organizacional que
se ajuste a las necesidades de la empresa Solema, y dar las recomendaciones
pertinentes a la direccin de la empresa, no comprende el proceso de
implementacin, ste queda totalmente a criterio de la empresa.

11

2. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

Solema, es una empresa que desde sus inicios ha desarrollado su labor de una
manera emprica acusando diferentes dificultades como:

Organizacin interna
La bsqueda de nuevos clientes
El seguimiento a los clientes existentes

Todo lo anterior hace que hoy la empresa se sienta amenazada desde el punto de
vista de la competencia y la exigencia de los clientes.

Actualmente la empresa no tiene definida la estructura que requiere, debido a que
no cuenta con personal con bases tericas administrativas, que disee la
estructura organizacional acorde con las necesidades actuales de Solema.

Las situaciones anteriores reflejan la necesidad de disear la estructura
organizacional para la empresa Solema. Propsito general del presente proyecto.

12

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar un modelo de Direccionamiento estratgico para la empresa Solema con
enfoque en la gestin de procesos, mediante el diseo de los flujogramas de cada
proceso y haciendo nfasis en el proceso de Recurso Humano para contribuir a la
gestin de personal, que conduzca al cumplimiento de los objetivos de crecimiento,
supervivencia y rentabilidad.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar la situacin actual de la empresa para determinar la verdadera
necesidad de la estructura organizacional.

Identificar los procesos administrativos, su aplicacin a travs de la
organizacin y la secuencia e interaccin de los procedimientos, mediante el
diseo del mapa de procesos que permita la visualizacin de los resultados en el
logro de sus objetivos.

Disear los documentos para los procedimientos que se requieran, que sirvan
de evidencia y le de formalidad y compromiso a la relacin con el cliente, como
herramienta administrativa para mejorar continuamente su eficacia.

Proponer la alternativa viable de estructuracin de la gestin de recurso
humano, mediante el diseo de polticas de personal y un modelo de gestin del
Talento Humano

13
Establecer los indicadores de gestin apropiados y necesarios que permitan la
evaluacin de la eficiencia y eficacia al interior de la empresa, mediante la
informacin recopilada durante el proceso

14

4. MARCO TERICO

4.1 PLANEACIN ESTRATGICA

Toda organizacin para saber hacia dnde va necesita disear planes para el
logro de sus objetivos y metas propuestas, es por ello que se requiere visualizar
cada una de las reas para poder atender las debilidades en forma inmediata y
crecer con las fortalezas, esto se logra mediante una planeacin estratgica.

La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de
la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el
futuro
1
.

Que es planear? La planeacin es el proceso de definir objetivos, la forma de
cmo la empresa quiere lograrlos y los recursos que utilizar para su cumplimiento.

La planeacin le permite a la empresa conocer su entorno, saber como esta,
medirse constantemente y siempre dar un paso firme y seguro en un mundo de
constantes cambios y tan competitivo como el nuestro.

Que es estrategia? La estrategia es el arte de dirigir la empresa hacia el logro de
los objetivos, para llegar al fin deseado.

1
SERNA GMEZ Humberto, Gerencia Estratgica Planeacin y Gestin- Teora y metodologa. 5
ed. Santa f de Bogot : 3R Editores, 1.994. p. 17
15

El proceso de planeacin estratgica le permite a la empresa visualizar su futuro
con una mayor claridad, conociendo sus factores internos y externos, en un
mercado cada vez mas globalizado y donde la calidad del talento humano se
compromete con la participacin en las actividades de la organizacin.

4.2 PROCESOS

Un proceso se puede definir como el conjunto de actividades, relaciones, movimientos o
hechos que transforman unos elementos de entrada, como son lo recursos fsicos y la
informacin recibida de las necesidades de un ente externo en resultados o productos que
satisfagan dichas necesidades.

Durante el desarrollo de las actividades al interior de un proceso debe generarse un valor
agregado que identifique el producto de otros, y as el cliente pueda plantearse al usar un
producto un marco diferenciador frente a otros productos del mismo tipo. Para construir
los procesos se parte entonces del enfoque de sistemas de la organizacin.

Las principales operaciones o actividades de produccin o servicio son: identificacin de
necesidades, diseo, produccin, acabado, empacado y por ultimo entregas.

El enfoque moderno de procesos parte de el cliente externo hacia el interior del proceso,
de esta manera se deben disear los productos que satisfagan al cliente, y para esto se
deben de utilizar los recursos necesarios, que no solamente transformen los insumos,
sino que agreguen valor.

El proceso debe verse tambin como un ciclo, que se abre con el primer paso y
termina con el ltimo paso, es importante entonces definir en un proceso los
16
puntos de iniciacin y terminacin. Estos deben ser tales que el proceso tenga
sentido y no se quede solo en actividades que carecen de valor para el cliente.
2

La definicin del ciclo del proceso debe disearse de tal manera que la secuencia
de las actividades sea lgica y que busquen el objetivo final.

Etapas del proceso. Las etapas del proceso se definen en el ciclo PHVA:

En la etapa de planificacin se identifican los problemas o necesidades y se
disea el plan de accin que se debe desarrollar en el proceso.

En la etapa de ejecucin se debe llevar a cabo el plan de accin.

En la etapa de verificacin se debe de realizar una evaluacin, confrontando los
resultados del proceso con lo planificado.

En la etapa de ajuste o correccin se debe de disear un nuevo plan para ajustar
los resultados que no cumplieron el objetivo, y en los que si cumplieron buscar
las oportunidades de mejora.

Caractersticas del proceso. Los procesos presentan las siguientes
caractersticas:

Dinmico. Significa que el proceso es activo, es productivo, es accin.

Flexible. La capacidad de un proceso de adaptacin a los requerimientos del
cliente.

2
DOMNGUEZ GIRALDO, Gerardo. Indicadores de gestin, un enfoque sistmico. 3 ed. Santa f
de Bogot : Editorial Biblioteca jurdica. 2.001, p. 52.
17
Continuo. Permanente, en cadena.

gil. Rpido en el tiempo de acuerdo con las restricciones.

Interdependiente. Que depende de los proveedores y de los clientes.

Durante el desarrollo de el ciclo PHVA y bsicamente en su etapa de
planificacin y correccin, se pueden fortalecer algunas de las caractersticas del
proceso como lo son el dinamismo, la flexibilidad y la agilidad en la adaptacin a
los cambios y convertir estos factores en un valor agregado y representar
tambin un marco diferenciador frente a el cliente externo.
3

4.3 MAPA DE PROCESOS

Es una descripcin ilustrada que permite visualizar un proceso entero e identificar
reas de fortalezas y debilidades. Ayuda a reducir la duracin y defectos de ciclo
mientras que reconoce el valor de contribuciones individuales. Es la ruta de
navegacin del Sistema de Gestin de la Calidad de la entidad, en el que se
reflejan los procesos corporativos, misionales y de apoyo.

El mapa de procesos impulsa a la organizacin a poseer una visin ms all de
sus lmites geogrficos y funcionales, mostrando cmo sus actividades estn
relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de inters. Tales
"mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinacin entre los elementos clave
de la organizacin. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos
clave, estratgicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar
los procesos sobre los que actuar.

3
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA, Facultad de Ingeniera, Centro de Extensin Acadmica, Grupo
Regional ISO. NTC-ISO 9000:2000, 2003. p. 10
18
El mapa de procesos contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo en
una unidad de una forma distinta a la comn. A travs de este tipo de grfica se
pueden percatar tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos en el da a
da, y que sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del
trabajo.

Los pasos que se requieren para completar un trabajo permite identificar
claramente los individuos que intervienen en el proceso, la tarea que realizan, a
quin afectan cuando su trabajo no se realiza correctamente y el valor de cada
tarea o su contribucin al proceso.

Tambin permite evaluar cmo se entrelazan las distintas tareas que se
requieren para completar el trabajo, si son paralelas (simultneas) o secunciales
(una tarea no puede iniciarse hasta tanto otra se haya completado).

Los mapas de procesos son tiles para:

Conocer cmo se llevan a cabo los trabajos actualmente
Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la
calidad
Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos
de mejoramiento del proceso
Orientar a nuevos empleados
Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos crticos
Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados
4

4
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA, Facultad de Ingeniera. Op. Cit. p. 37
19
4.4 FLUJOGRAMA

Los flujogramas son representaciones grficas de las actividades, al interior de un
proceso, estas sealan el movimiento o curso de alguna actividad, tarea, recursos,
materiales o personas. Los flujogramas deben indicar la secuencia lgica de las
actividades que se desarrollan al interior del proceso y son de mucha importancia
para cualquier tipo de empresa, ya que ofrece elementos de juicio para la
representacin de procesos y procedimientos.

Esta representacin se hace por medio de smbolos predefinidos, la seleccin de
estos radica en el procedimiento que va a incluir la grfica y del uso que se le de a
la misma, se puede decir que los smbolos ms utilizados son: transporte,
operacin, inspeccin, demora y almacenamiento.

Caractersticas de los Flujogramas. La representacin que se haga de un
sistema o un proceso deber ser resumido en pocas hojas, de preferencia una
sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensin y asimilacin, por lo
tanto dejan de ser prcticos.

La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de sistemas y
procedimientos evita al analista anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en
su interpretacin.

Algunas aplicaciones comunes son:

Identificar oportunidades de cambios en los procesos.
Desarrollar estimados de costos de mala calidad.
Identificar organizaciones que deben estar representadas en el equipo.
20
Desarrollar una base comn de conocimiento para los nuevos miembros del
equipo.
Involucrar a trabajadores en los esfuerzos de resolucin de problemas, para
reducir las resistencias al cambio.

Los diagramas permiten observar todos los pasos de un sistema o un proceso sin
necesidad de leer notas extensas. Adems muestran en forma global los procesos
y en forma detallada las actividades que conforman dichos procesos; a travs de
la informacin suministrada por ste

Un diagrama es comparable, en cierta forma, con una fotografa area que
contiene los rasgos principales de una regin, y que a su vez permite observar
estos rasgos o detalles principales.
5

Los flujogramas deben de mostrar las actividades y la secuencia entre estas de
una manera global, las especificaciones mas detalladas se deben de documentar
en procedimientos e instructivos o diagramas de los subprocesos. Tambin deben
dejar claro a quien analiza el flujograma, la relacin entre las actividades al interior
del proceso para identificar la correspondencia entre clientes internos y los
subproductos.

4.5 INDICADORES DE GESTIN

Un indicador es una medida gerencial de la condicin de un proceso o evento en
un momento determinado, ste permite evaluar el desempeo de una
organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades, es la expresin

5
PALACIOS BOTERO, Francisco Alonso. Direccin y planeacin Estratgica. Santa f de Bogot :
Biblioteca Jurdica Dike, 2002. p. 61.
21
cuantitativa del comportamiento de una empresa o rea, cuya magnitud al ser
comparada con algn nivel de referencia, puede sealar una desviacin sobre la
cual tomar acciones correctivas o preventivas segn el caso.

Los indicadores de gestin son expresiones cuantitativas de las variables que
intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que
permiten analizar el desarrollo de la gestin y el cumplimiento de las metas
respecto al objetivo trazado por la organizacin
6
.

Para poder medir el desempeo, resultados o la gestin de una empresa es
necesario medir, medir y medir; o sea, la visin de la organizacin como totalidad
debe permitir que todos los procesos, tanto internos como aquellos relacionados
con el entorno, el mercado, el cliente, aspectos tambin como financieros, de
rentabilidad para el crecimiento, reduccin de costos, utilizacin de capital y
comercializacin entre otros, se estn revisando y esto hace necesario tener
indicadores que permitan detectar las oportunidades de mejoramiento; pues lo que
no se mide no se administra y lo que no se administra no se mejora.

Es por eso que la esencia de un sistema de medicin de gestin, siempre debe
arrancar de unos objetivos estratgicos, para los cuales se van a utilizar
indicadores como un conjunto de variables cuantitativas y cualitativas, estas
variables que estn sujetas a medicin son: tiempo, costos, comportamiento,
crecimiento, cubrimiento, productividad, proveedores, procesos, entre otros.

6
. DOMINGUEZ GIRALDO, Op. Cit., p. 121
22
Caractersticas de los indicadores de gestin. Humberto Serna Gmez
7
en
su libro Gerencia Estratgica (Planeacin y Gestin-teora y metodologa), dice
que las caractersticas son:

Que definen con claridad el comportamiento del producto o servicio.
Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones.
Tienen como objetivo la evaluacin del producto o servicio, con base en los
valores de compra acordados con el cliente.
Sirven como parmetro para mejorar las expectativas del cliente (generan
valor agregado).

Por sus caractersticas pueden clasificarse en dos grandes grupos, as:

Indicadores gerenciales o de desempeo: son aquellos que miden resultados
de objetivos de corto plazo.
Indicadores impulsores o motores de desempeo: conjunto de indicadores que
impulsan o lideran acciones para generar resultados a largo plazo. Como por
ejemplo los indicadores relacionados con el desempeo de la organizacin frente
al cliente y el mercado. Los impulsores de desempeo, generan resultado en el
largo plazo, pero exigen acciones de intervencin en el corto plazo.

Construccin de un indicador. Gerardo Domnguez Giraldo
8
en su libro
Indicadores de Gestin, un enfoque sistmico, dice, que para la construccin de
un indicador se debe tener en cuenta los siguientes datos:

Nombre: se refiere a la caracterstica de la variable, al atributo del resultado.
Algunos ejemplos son: eficiencia en el uso de materiales, eficiencia en el uso de la

7
SERNA GMEZ, Op. Cit., p. 94.
8
DOMINGUEZ GIRALDO, Op. Cit., p.112.
23
maquinaria, la calidad del producto, la confiabilidad del resultado, porcentaje de
errores por informe.

El Objetivo: se refiere al uso que se le espera dar a la informacin obtenida.
Por ejemplo, conocer nuestro grado de eficiencia con respecto a la competencia,
el grado de aceptacin de nuestros productos por parte del cliente.

Los niveles de referencia: se refieren a los estndares de comparacin de
nuestros indicadores. Algunos de ellos son: programado, histrico, terico y
entorno o de competencia.

El dueo del proceso: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a
quines les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la
organizacin, frente a la informacin que est suministrando el indicador y su
posible desviacin respecto a las referencias seleccionadas.

Los puntos de lectura: se refiere a los puntos o actividades del proceso en las
cuales debe realizarse la medicin. Esta debe estar claramente definida para
evitar distorsiones en sus medidas. Deben quedar claros, igualmente los
procedimientos y los mtodos.

Frecuencia: se refiere a la periodicidad con que deben realizarse las
mediciones, de tal manera que permita una toma de decisiones oportuna.

Clases de indicadores Los indicadores de los procesos son de cuatro clases:

Eficiencia. Es el uso racional de los recursos disponibles en la consecucin
del producto, es obtener ms productos con menos recursos.

24
La eficiencia est relacionada con aspectos internos de la organizacin y no con
los aspectos externos de la empresa. Al cliente en realidad no le interesa si la
empresa es o no eficiente, al cliente le interesa ms si su precio est con su
capacidad de pago, pero para ello la empresa debe tener unos costos accesibles o
visto de otra manera, debe ser eficiente en el manejo de los recursos. Es por eso
que la eficiencia mide el uso adecuado de los recursos para obtener un resultado
o un producto.

La eficiencia est dada como una medida del manejo de los recursos o de las
variables existentes en el proceso, algunos de los recursos o variables pueden ser:
materiales, humanos, tecnolgicos, metodolgicos, monetarios y medios logsticos.

Se describe a continuacin a lo que se refiere cada variable:

Materiales: son los utilizados como materia prima durante el proceso en la
obtencin del producto. Son medidos en metros, kilos, metros cbicos, etc.
Maquinaria: son las horas mquina utilizadas durante el proceso de obtencin
de un producto. Son medidas en horas-mquina.
Mano de obra: son las horas hombre utilizadas en la obtencin de un producto.
Son medidas como horas-hombre.
Medios Logsticos: son los medios utilizados en la obtencin de un producto.
Los medios son los fsicos (reas), de servicios (energa, telfono, acueducto), de
transporte, entre otros.
Mtodos: son las horas utilizadas en el ciclo de obtencin de un producto, de
acuerdo con el mtodo definido. Se da en horas del ciclo.
Monetarios: son los pesos utilizados en la obtencin del producto. Estos
pesos son los adicionales a los costos de los insumos ya descritos.

Eficacia. Es el logro de los atributos del producto que satisface las
necesidades, deseos y demandas de los clientes.
25
Este indicador tiene que ver con alcanzar los atributos de los productos que nos
ayuden para el cumplimiento de la misin.

La eficacia est relacionada con los aspectos externos de la empresa. Est dada
por el nmero de unidades logradas, con respecto al nmero de unidades
esperadas.

La eficacia es dada por el nmero de aciertos que tengamos en los atributos de
los resultados, estos atributos de los productos son:

Calidad
Cumplimiento
Costo
Oportunidad
Confiabilidad
Comodidad
Amabilidad

Efectividad o impacto. Mide el grado de competitividad de la empresa, es
aquel que influye fundamentalmente sobre el xito o el fracaso del negocio, para
su medicin tiene en cuenta los siguientes puntos:

ndice de satisfaccin del cliente interno
ndice de satisfaccin del cliente externo
ndice de reclamos
ndice de reclamos de no calidad
ndice de devoluciones
ndice de visitas a clientes

26
De Equidad. Mide la justicia, imparcialidad o igualdad con la que una
organizacin distribuye sus recursos entre sus grupos de inters, empleados,
colaboradores, sociedad y estado.

Cumple con los colaboradores en el sentido de: capacitaciones, bienestar laboral,
formacin y vivienda. Cumple con la Comunidad en inversiones en programas
sociales y comunitarios. Cumple con el estado en cuanto a las obligaciones
tributarias.

4.6 QU ES GESTIN?

Valores gerenciales como el liderazgo, la visin, el compromiso con esta visin, la
comunicacin, entre otros hacen parte de las condiciones requeridas para lograr
una buena gestin.

En el diccionario de la Lengua Espaola se define al trmino gestin como: accin
y efecto de gestionar, de administrar. Disposicin y organizacin de los recursos
de una organizacin con miras a obtener los resultados esperados.

En el campo administrativo, la gestin es asociada con la asignacin de recursos,
controlar y evaluar su utilizacin de acuerdo con el cumplimiento de objetivos y
siguiendo estrategias y polticas que pueden no estar cuantificadas ni explicitadas.
Uno de los componentes ms importantes de la gestin tiene que ver con la
capacidad de realizar el seguimiento a las diferentes acciones previamente
planeadas y definidas para su ejecucin, lo cual desafortunadamente en nuestro
medio an presenta grandes oportunidades de mejoramiento, en especial en el
pequeo y mediano empresario, que debido a sus mltiples ocupaciones en el da
a da, poco tiempo dedica a esta labor y peor an a la de planeacin.

27
4.6.1 Gestin del Cambio Organizacional. Por tal razn el cambio dentro de la
organizacin deber estar apoyado en una gestin eficiente que garantice su
implementacin, su seguimiento y porqu no su inclusin en la cultura de la
empresa, orientndola a asumir la innovacin y el cambio no como algo puntual o
Accidental a lo que se debe dar respuesta, sino convertirlo en una forma de vida
para la organizacin misma y todos sus componentes.

Si el cambio es visto por la organizacin como algo que va en contra de los
intereses colectivos, muy difcilmente podr llevarse a cabo. La innovacin debe
hacer parte integral de lo ordinario, de lo normal, casi de rutina. En toda la
organizacin debe existir un concepto claro de que la innovacin es el mejor
medio para preservar y perpetuar la organizacin, y esa es la base para asegurar
el xito de la gestin no slo comercial sino tambin Organizacional (Drucker,
1988). Es por esto que una gerencia emprendedora deber orientar a toda la
organizacin a ver los cambios ms como oportunidades que amenazas, creando
un ambiente propicio para la innovacin, considerando el aprendizaje como parte
de la estructura para mejorar el desempeo.

Tanto los cambios planeados como los no planeados requieren de gestin en su
implementacin, lo que no significa que no se presenten imprevistos en un
proceso planeado, de todas formas en este caso el riesgo es menor y permitir dar
respuestas ms oportunas y en la mayor parte de los casos acertadas. Esta
investigacin se concentra en aquellos tipos de cambios que son planeados,
proactivos, intencionales y que persiguen un propsito determinado, o dicho de
otro modo, aquellos que requieren de una intervencin ms comprometida por
parte de la direccin general de la compaa y que a la postre la experiencia ha
demostrado que son los que mejores resultados presentan en el mediano y largo
plazo.

28

4.7 GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Procesos mediante los cuales se disean, implementan y administran las polticas,
objetivos, estrategias, requerimientos y procedimientos relativos al personal de la
empresa.

La gerencia del talento humano se ocupa de atraer, retener y desarrollar el
personal que actualmente y en el futuro se requerir, proporcionndole las
competencias necesarias para su buen desempeo, y contribuyendo a la
organizacin mediante el incremento del capital humano y la generacin de valor.
9

4.7.1 Gestin de recursos humanos. Exigencias:

Exigencias del entorno. Estn conformadas por fuerzas externas a la
organizacin. Es de gran importancia para los resultados de la empresa aunque
esta mucho mas all del control de la direccin. Los directores, deben estar alertas
con el entorno, con el fin de aprovechar o detectar cualquier amenaza, y ser
sagaces para reaccionar rpidamente ante cualquier dificultad.

Cambios rpidos. Muchas empresas se enfrentan a un entorno inestable en
constante cambio. Si se desea sobrevivir y crecer como organizacin de deben
adaptar al cambio rpida y eficazmente. Los recursos humanos es uno de los
elementos principales de un sistema de respuesta eficiente.

Globalizacin. Una de las pruebas ms fuertes a las que se enfrentan las
organizaciones, es el de la competencia de las empresas extranjeras, muchas

9
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano. Colombia: Editorial Nomos S.A. 2003. p.
445.
29
empresas han sido invitadas a pensar globalmente, aunque esto no es fcil para
aquellas empresas que durante mucho tiempo han estado acostumbradas a
trabajar en un mercado nacional, con una mnima competencia del exterior. Por
tanto, los recursos humanos desempean un papel decisivo en la capacidad de
competir con empresas extranjeras

Legislacin. La mayor parte del crecimiento que se ha producido en funcin
de los recursos humanos dentro de las empresas puede drsele al papel crucial
que han desempeado para mantener a esta dentro de los limites de la legalidad.

El xito de una empresa en la gestin de sus recursos humanos depende en gran
medida a su capacidad para manejar eficazmente la normativa gubernamental.

Exigencias Organizativas. Hacen referencia a las preocupaciones y los
problemas internos de una empresa. Constantemente son las consecuencias de
las fuerzas del entorno, ya que ninguna organizacin trabaja en el vaco. Sin
embargo, los directivos ejercen mayor control sobre las exigencias organizativas
que las exigencias del entorno. Esto lo consiguen aquellos directores que estn
bien informados en temas relativos a los recursos humanos, y a las exigencias
organizacionales; entre estas exigencias se encuentran: la bsqueda de una
posicin competitiva y de flexibilidad, reduccin de la plantilla de la empresa,
estructuracin organizativa, la necesidad de crear una potente cultura
organizacional y alta tecnologa.

Flexibilidad. En la estructura organizacional tradicional, las decisiones
importantes las toman los niveles con mayor cargo jerrquico, aplicndolo a los
niveles inferiores. As pues, no es raro que en estas empresas centralicen sus
funciones como las de recursos humanos, mercadeo y produccin en un nico
lugar, funcionando como el cuartel general de las organizaciones

30
Reestructuracin organizativa. Empresas con un organigrama muy
jerarquizado, con varios niveles de direccin, ahora se estn simplificando con la
reduccin del nmero de personas que hay entre el director, gerente y los
trabajadores de produccin de los escalones mas bajos, en un intento de ser mas
competitivos.

Cultura de empresa. Tiene una gran influencia en las prcticas de recursos
humanos. La manera en que los directores tratan a sus subordinados, el tipo de
usos en la gestin de recursos humanos y los procesos de comunicacin y
coordinacin dentro de la empresa tienden a reflejar la cultura de la misma.

Tecnologa. Los adelantos tecnolgicos penetran en las organizaciones a
pasos agigantados una de las consecuencias la sufren los trabajadores quienes
ha sufrido cambios radicales en sus quehaceres. A pesar de ser muchas las reas
en las que los cambios tecnolgicos han revolucionado, existe un rea en
particular que esta sacudiendo los recursos humanos: se trata de la tecnologa de
la informacin.

4.7.2 Armonizacin entre empleados y empresa.

Responsabilidad tica y social. Las personas que laboran en una
organizacin, esperan que sus jefes o patronos sean ticos; cada vez mas las
instituciones y empresas introducen cdigos ticos que establecen los principios
y normas de conducta personal para sus miembros. Desafortunadamente,
cuando de tomar una decisin organizacional que involucre a las personas, estos
cdigos tienden a no satisfacer las expectativas que los trabajadores tienen
respecto a la conducta de sus jefes; pues estos no toman decisiones ticas de
manera regular.

31
Productividad. Es una medida de la cantidad de valor que un trabajador
individual aade a los bienes o servicios producidos por una empresa. A mayor
rendimiento individual, mayor productividad de la empresa.

Delegacin de Responsabilidades. Las organizaciones han disminuido la
dependencia de los empleados respecto a sus superiores, dndole ms valor a
la responsabilidad y al control individual sobre su trabajo.
10

4.8 MTODOS DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS

La descripcin y el anlisis del cargo son responsabilidad de lnea y funcin del
staff, es decir, la lnea responde por las informaciones ofrecidas, en tanto que la
prestacin de servicios de obtencin y manejo de informacin es responsabilidad
del staff, representando en primera instancia por el analista de cargos quien puede
ser un empleado especializado del staff, el jefe del departamento en que esta
localizado el cargo que va a describirse y analizarse, o el propio ocupante del
cargo.

Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de cargos son:

10
GMEZ MEJIA, Luis R; BALKIN, David B; CARDY, Robert L. Gestin de Recursos Humanos
32
4.8.1 Mtodo de observacin directa. Es uno de los mtodos mas utilizados,
tanto por ser el mas antiguo como por su eficiencia. El anlisis del cargo se
efecta observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno
ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos claves
de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es ms recomendable para
aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean
sencillos y repetitivos.

4.8.2 Mtodo del cuestionario. Para realizar el anlisis, se solicita al personal (en
general, los que ejercen el cargo que ser analizado, o sus jefes o supervisores)
que diligencien un cuestionario de anlisis de cargos y registre todas las
indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas. El
cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas
e informacin til. Antes de aplicarlo, debe conocerlo al menos un ocupante del
cargo y su superior para establecer la pertenencia y adecuacin de las preguntas,
y eliminar los detalles innecesarios.

4.8.3 Mtodo de la entrevista. El enfoque mas flexible y productivo en el anlisis
de cargo es la entrevista que el analista hace al ocupante del cargo. Si esta bien
estructurada, puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo,
la naturaleza y las consecuencias de las diversas tareas que comprende el cargo,
y de los porqus y el cuando.

Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el cargo,
permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros cargos
semejantes, verificar las inconsistencias en los informes y si es necesario,
consultar al supervisor inmediato para asegurarse que los detalles obtenidos son
validos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo
33
cual permite la eliminacin de dudas o desconfianzas, principalmente frente a
empleados obstructores y obstinados.

El mtodo de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos
relacionados con el cargo que de pretende analizar, mediante un acercamiento
directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de
ellos o ambos, juntos o separados.

4.8.4 Mtodos Mixtos. Es evidente que cada uno de los mtodos de anlisis
posee ciertas caractersticas, ventajas y desventajas para contrarrestar las
desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas se recomienda
utilizar mtodos mixtos, combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de
anlisis.

4.9 ETAPAS DEL ANLISIS DE CARGOS

Un programa de anlisis de cargos comprende tres etapas:

4.9.1 Etapa de planeacin. Fase en que se planea cuidadosamente todo el
trabajo de anlisis de cargos; es una fase de oficina y de laboratorio. La
planeacin del anlisis de cargos requiere los siguientes pasos:

Determinacin de los cargos que pueden describirse, analizarse e incluirse en
el programa de anlisis, as como sus caractersticas, naturaleza, topologa, entre
otros.

Elaboracin de un organigrama de cargos y ubicacin de los cargos en este.
34

Elaboracin del cronograma de trabajo, que especifique por donde se iniciara
el programa de anlisis el cual podr comenzar en las escalas superiores y
descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa, o empezar en las
intermedias o desarrollar una secuencia horizontal, por reas de la empresa.

Eleccin del (de los) mtodos(s) de anlisis que va(n) a aplicarse. Los
mtodos adecuados se escogen segn la naturaleza y las caractersticas de los
cargos que han de analizar.
4.9.2 Etapa de preparacin. En esta fase se aprestan las personas, los
esquemas y los materiales de trabajo:

Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que
conformaran el equipo de trabajo.

Preparacin del material de trabajo (formulario, folletos, materiales, entre otros).

Disposicin del ambiente, informes a la direccin, a la gerencia, a la
supervisin y a todo el personal incluido en el programa de anlisis de cargos.

Recoleccin previa de datos (nombre de los ocupantes de los cargos que se
analizaran, elaboracin de una relacin de los equipos, herramientas, materiales,
formularios, entre otros.)

4.9.3 Etapas de ejecucin. En esta fase se recolectan los datos relativos a los
cargos que van a analizarse y se redacta el anlisis.

Recoleccin de datos sobre los cargos mediante el(los) mtodo(s) de anlisis
elegido(s) con el ocupante del cargo o con el superviso inmediato.

Seleccin de los datos obtenidos.
35
Redaccin provisional del anlisis hecha por el analista de cargos.

Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor inmediato,
para que le ratifique o lo rectifique.

Redaccin definitiva del anlisis de cargo.

Que son procedimientos. Son planes por medio de los cuales establece un
mtodo para el manejo de actividades futuras. Consiste en secuencias
cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento
en las que se detalla la manera exacta en que debe realizarse ciertas actividades.

Descripcin de cargos. Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o
funciones que lo conforman o diferencia de los dems cargos de la empresa; es la
enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo, la periodicidad de la
ejecucin y los objetivos del cargo. Bsicamente es hacer un inventario de los
aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que
comprende.

En resumen la descripcin de cargos esta orientada hacia el contenido de estos,
es decir, hacia sus aspectos intrnsecos.

Que son los perfiles ocupacionales. Son las habilidades y caractersticas
personales que debe poseer un individuo para ocupar un cargo determinado.

En el perfil ocupacional se debe destacar habilidades analticas y de solucin de
problemas, saber identificarlos, analizar situaciones complejas y explotar las
oportunidades que se le presenten en le desarrollo mismo de la solucin de los
problemas.

Para identificar un perfil ocupacional es necesario responder preguntas como:
Que deber hacer en este puesto, Como se har, Que conocimientos, Actitudes y
habilidades se requieren.
36

5. ASPECTO METODOLGICO

5.1 TIPO DE ESTUDIO

Para llevar a cabo el presente proyecto se utiliz el tipo de estudio descriptivo, a
parir de un diagnstico se realiza mapa de procesos, el diseo de flujogramas; y a
partir de la informacin que se obtiene en dichos instrumentos se elabora el
modelo de Direccionamiento estratgico para la empresa Solema, y se realizan
indicadores de gestin necesarios para lograr la eficiencia y eficacia de la empresa,
que le permitan evaluar el desempeo de la organizacin frente a sus metas,
objetivos y responsabilidades.

5.2 MTODO DE INVESTIGACIN

Se utiliz el mtodo deductivo, porque se parte de informacin general sobre el
direccionamiento estratgico que actualmente tiene la empresa, posteriormente se
realiza la observacin de los procesos identificando en forma particular cada uno
de los procedimientos.

5.3 FUENTES Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN

Las fuentes que se utilizaron en la obtencin de la informacin fueron de tipo
primario y secundario:

37
Fuentes primarias. Se realiz entrevista al personal administrativo para
determinar el direccionamiento estratgico, la observacin para conocer la
realidad y recopilar los datos ms importantes sobre el manejo actual del
direccionamiento de la empresa.

Fuentes secundarias. Para la obtencin de informacin, se remiti a
bibliografas de temas sobre administracin estratgica, libros, pginas Web,
revistas trabajos de grado y la informacin obtenida en la asesora de profesores.

5.4 TRATAMIENTO Y PROCEDIMIENTO PARA EL ANLISIS DE LA
INFORMACIN

El procedimiento para el anlisis de la informacin se hizo mediante el diseo del
mapa de procesos, la identificacin de su interrelacin por medio de flujogramas.
Adicionalmente se disearon algunos indicadores que sirvieron a la administracin
para evaluar la gestin de los procesos seleccionados, y a partir de sta tomar las
acciones correctivas y las decisiones adecuadas por parte de la alta gerencia.

38

6. DIAGNSTICO

6.1 RESEA HISTRICA

El 18 de mayo de 2005 se constituye Solema, en el municipio de Copacabana,
con el fin de satisfacer las necesidades en la instalacin de sistemas elctricos y
mantenimiento.

La empresa Solema, constituida por el ingeniero electricista Rene Alejandro Rivera
Saldarriaga egresado de la UNIVERSIDAD NACIONAL. Nace con la idea de ser
lder en el servicio de instalacin de sistemas elctrico y mantenimiento ya que
despus de una investigacin se encontr que las empresas que ofrecen servicio
elctrico no dan el mantenimiento a sus clientes.

Inicio sus actividades elctricas con el gerente, un tcnico electricista, la secretaria
y contadora pero a medida que han crecido los contratos se ha visto en la
necesidad de contratar ms personal.

Inicia labores realizando contratos pequeos en fincas, casas, oficinas, centros
comerciales, luego el trabajo aument con un contrato en el municipio de
Copacabana y a su vez el personal de la empresa.

La situacin actual. Hoy en da Solema no tiene una estructura definida, a razn
de que cuenta con un ingeniero elctrico, un tcnico, un operario y una secretaria
y un contador, esta estructura no es formal, est definida desde una gestin
emprica.

39
A medida que la empresa ha crecido en el nmero de contratos, se ha visto en la
necesidad de hacer ajustes, para que su direccionamiento sea enfocado a
brindarle un mejor producto al cliente, con una servicio y calidad humana. Solema
Cuenta con unos pilares fundamentales para el buen funcionamiento de sus
procesos y servicios elctricos, como son la calidad, el Servicio, la oportunidad,
creatividad e Innovacin y con unos principios fundamentales que contribuyen al
clima laboral como son el respeto, la honestidad, la calidad humana y tcnica,
eficiencia y resultados.

Los principales clientes con los que cuenta la empresa pertenecen al sector de la
construccin. Actualmente est cubriendo la zona norte de Medelln, Copacanaba,
el cliente principal es el municipio, donde se ha trabajado realizando instalaciones
elctricas en los colegios y escuelas de las veredas.

6.2 OBJETO SOCIAL

Soluciones Elctricas y de Mantenimientos LTDA, (SOLEMA LTDA), es una
empresa de servicios, dirigida a las instalaciones elctricas industriales,
comerciales y residenciales y al mantenimiento preventivo y correctivo de las
mismas y de mquinas elctricas rotativas, haciendo ms eficientes los procesos
industriales y reduciendo al mnimo efectos negativos en las produccin de las
empresas.

6.3 PRODUCTOS O SERVICIOS QUE OFRECE SOLEMA

Nombre del producto o servicio:
Instalaciones elctricas industriales, comerciales y residenciales; mantenimiento
de mquinas elctricas rotativas.
40
INSTALACIONES ELCTRICAS

Instalaciones elctricas industriales, comerciales y residenciales.

Instalacin industria! y comercial de procesos automticos.

Instalacin de sistemas de malla de puesta a tierra.

Instalacin de tableado de potencia y control en instalaciones petroleras.

MANTENIMIENTO

Diagnstico y diseo de programas de mantenimiento preventivo para
mquinas elctricas rotativas e instalaciones elctricas.

Mantenimiento de sistemas elctricos.

Mquinas elctricas rotativas

Mantenimiento preventivo (motores y generadores).

DISEO E INGENIERA

Asesora para reemplazo de motores estn dar a motores de alta eficiencia.

Estudios de factibilidad y rendimiento econmico.

Aprobacin y diseo de planos para instalaciones elctricas.

Los costos se basan en lo siguiente:

Costos de transporte de los materiales, ya que entrega al cliente en el lugar de la
obra, s l lo desea,

41
Costos de transporte de personal, el cual se realiza por medio de carros sub-
contratados.

Costo de personal, el cual vara segn si la instalacin es para empresa, para el
sector comercial o para instalacin residencial (por el grado de especializacin).

42

7. MODELO PROPUESTO

El proceso de direccionamiento estratgico establece un sistema gerencial que
permite construir, desplegar y controlar las metas fundamentales de la Alta
Gerencia y los correspondientes medios para asegurar su logro en todos los
niveles de la Organizacin; este proceso es desarrollado para identificar
estrategias de cambio en los procesos de la empresa, para ello, la empresa debe
definir, su misin y visin, los valores y las polticas que la regirn; haciendo
nfasis en la gestin del talento humano, dado que para la empresa es la principal
ventaja competitiva, en la medida que es el personal quien mantiene y conserva el
posicionamiento de la empresa, los que generan y fortalecen la innovacin y el
futuro de la empresa. A continuacin se proponen stos elementos para la
empresa Solema, con el fin de que sus metas y resultados se logren.

7.1 MISIN

Solema, es una empresa que ofrece soluciones elctricas y de mantenimiento,
respaldando la calidad del servicio en la experiencia y dedicacin de los
colaboradores y con un alto compromiso con la seguridad industrial; con la
capacidad de realizar sus obras, para satisfacer oportunamente las necesidades
de grandes y pequeas empresas de Medelln y su rea metropolitana y en otros
sitios estratgicos del territorio Antioqueo, buscando el bienestar, el desarrollo de
su talento humano, contando con un equipo de personas honestas, responsables
y comprometidos con la empresa para obtener rentabilidad, crecimiento y
supervivencia.

43
7.2 VISIN

Para el ao 2.010, Solema, ampliar su participacin en los mercados regionales y
la permanencia en los actuales, con soluciones elctricas y de mantenimiento
para grandes y pequeas empresas. Contando con proveedores y clientes que
apoyen el crecimiento de la empresa, y con un equipo humano capacitado,
recursivo, dispuesto a mantener en alto los principios para lograr el reconocimiento
en Antioquia y a nivel nacional.

7.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS

Los objetivos corporativos sern definidos en el ms alto nivel de la organizacin,
para orientar los resultados globales que la empresa espera alcanzar en el
desarrollo de su misin y su visin.

Utilizar los mejores insumos en la prestacin de los servicios de instalaciones
elctricas, con un precio competitivo que garanticen nuestra participacin en el
mercado.

Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes internos y
externos, insistiendo como poltica central que el cliente es el principio y el fin de
nuestra actividad.

Propiciar una administracin efectiva y eficiente, para asegurar la permanencia
de la empresa en el tiempo, en beneficio de los trabajadores y de los socios.

Mantener el desarrollo de los procesos de seleccin del recurso humano, para
que se integre con entusiasmo a los desafos de la empresa y del mercado.

44
7.4 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS

Para un proceso de planeacin estratgica es fundamental la definicin de los
principios y valores corporativos, este es el marco de referencia y por lo tanto el
punto de partida para soportar la visin, misin y los objetivos institucionales.

Existen valores y principios en la sociedad y los individuos, que deben ser
reflejados necesariamente en la empresa, de tal manera que se conviertan en
parte integral de la cultura y creencias de la organizacin.

Los valores son la mejor expresin de la filosofa empresarial, para que estos sean
efectivos tienen que ser relevantes en la cultura de la organizacin, para que
conlleven al xito deben ser apropiados a la situacin.

HONESTIDAD: todos los miembros de Solema. actan bajo el cumplimiento de las
normas de comportamiento, con las relaciones entre los clientes internos y de
estos con la sociedad, buscando as su compromiso y sentido de pertenencia con
la empresa.

LEALTAD: el comportamiento de los miembros de la organizacin debe basarse
en la Lealtad, valor en el que debe comprometerse cada integrante de Solema,
tanto en sus relaciones internas como en las externas frente a los clientes la
comunidad y el estado.

El RESPETO: las actividades diarias de Solema., se inspiran en el respeto por las
personas, sus valores y creencias, respeto por los derechos y claridad en el
cumplimiento y exigencias de las responsabilidades mutuas.

45
CREDIBILIDAD: el xito de una empresa se mide en el mercado, la credibilidad
para nuestra empresa exige conocimiento del medio, altos estndares de calidad,
conocimientos y satisfaccin oportuna de las necesidades y expectativas de
nuestros clientes y de un compromiso integral con la excelencia en el servicio.

RESPONSABILIDAD: Solema contribuye en la medida de sus posibilidades al
desarrollo del pas y de la sociedad, ofreciendo posibilidades de crecimiento a su
recurso humano que conlleve al mejoramiento de la calidad de vida de su personal
y la comunidad en general.

CUMPLIMIENTO: nos comprometemos a atender a las necesidades del cliente,
ofreciendo productos de mxima calidad que aseguren el desarrollo y el
cumplimiento de sus obligaciones y responsabilidades para con sus socios,
personal, clientes, proveedores y el estado.

7.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Despus de realizar el anlisis de toda la organizacin, a continuacin se presenta,
de conformidad con la gerencia, el organigrama para la empresa Solema, donde
se identifican las reas de la empresa con sus respectivos niveles jerrquicos.
(Ver ilustracin 1), en la pgina siguiente.

46
Ilustracin 1. Estructura organizacional

7.6 MAPA DE PROCESOS

El mapa de procesos impulsa a la organizacin a poseer una visin ms all de
sus lmites geogrficos y funcionales, mostrando cmo sus actividades estn
relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de inters. Estos
mapas le dan la oportunidad de mejorar la coordinacin entre los elementos clave
de la organizacin. As mismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos
clave, estratgicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los
procesos sobre los que actuar. En la ilustracin 2 se presenta la aproximacin
que define la organizacin como un sistema de procesos interrelacionados.

GERENTE
CONTADOR SECRETARIA
INGENIERO RESIDENTE
TCNICO
Asistente electricista
47
7.7 FLUJOGRAMAS

De acuerdo con el mapa de procesos propuesto en la ilustracin 2 se presenta la
caracterizacin de los procesos de apoyo y operativos a travs de la utilizacin de
la herramienta flujograma de procesos,

48
Ilustracin 2. Mapa de procesos

GESTIN ESTRATGICA

Misin, visin, poltica y objetivos, y valores corporativos
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S

D
E
L

C
L
I
E
N
T
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S
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T
I
S
F
A
C
C
I
N

D
E
L

C
L
I
E
N
T
E

COMPRAS

SEGUIMIENTO,
MEJORAMIENTO
CONTINUO
GESTIN DE RECURSO HUMANO

Seleccin del personal.
Capacitacin y Entrenamiento al
personal de la empresa.
Mantenimiento.
VENTAS
PRESTACIN DEL
SERVICIO
INSTALACIN
ELCTRICA
MANTENIMIENTO
49
Flujograma 1. Procedimiento Venta del servicio Instalacin elctrica
ACTIVIDAD RESPONSABLE
Gerente
Cargo:
OBSERVACIONES
Responsable del proceso
Gerente
rea:
Ventas
OBJETIVO: Lograr estabilidad de los clientes actuales y ampliar la cobertura de nuevas zonas con la
debida gestin comercial.
LMITES DEL PROCESO:
Actividad inicial: Contactar los clientes.
Actividad final : Fijar fecha de inicio y entrega de la obra (instalacin electrica.
RECURSOS ESPECFICOS DEL PROCESO
Fsicos: Computador, Vehculo.
Humanos: Gerente, Ingeniero, Secretaria, Clientes
VENTA DEL
SERVICIO
INSTALACIN
ELECTRICA
INICIO
Cliente solocita
el servicio
Identificar las
necesidades
Llamar clientes
potenciales para
ofrecerles los
servicios
Realizar diagnstico
elctrico
Hacer presupuesto de insumos y
materiales
Presentar cotizacin al cliente
FIN
Fijar fecha de inicio y
terminacin de obra
Contactar el cliente
Es cliente
actual?
No
Si
Disear planos
Aprueba la
cotizacin?
No
Si
SECRETARIA
Mediante visita a la obra
GERENTE
INGENIERO
INGENIERO
INGENIERO
GERENTE
GERENTE
GERENTE
Semiden las reas involucradas en la
instalacin elctrica
Se consideran los costos de los
diferentes proveedores
Definir forma de pago

50
Flujograma 2. Procedimiento venta de mantenimiento.

ACTIVIDAD RESPONSABLE OBSERVACIONES
Gerente
rea:
Ventas
Cargo:
Gerente
OBJETIVO: Cubrir las necesidades de soporte que surgen en las instalaciones elctricas.
LMITES DEL PROCESO:
Actividad inicial: Contactar los clientes.
Actividad final : Comprar los insumos necesarios y la prestacin del servicio.
Fsicos: Telfono, Vehculo.
Humanos: Gerente, Ingeniero, Secretaria, Clientes
VENTA DEL
SERVICIO
MANTENIMIENTO
INICIO
Visitar el cliente
Identificar tipo de
mantenimiento
FIN
Fijar fecha de inicio y
terminacin de obra
Contactar el cliente
Realizar cotizacin
Aprueba la
cotizacin?
No
Si
SECRETARIA
INGENIERO
INGENIERO
INGENIERO
GERENTE
Semiden las reas involucradas en la
instalacin elctrica
Definir forma de pago
Telefnicamente
Acepta el
cliente?
No
Si
Comprar insumos necesarios

51
Flujograma 3. Prestacin del servicio de instalacin elctrica

ACTIVIDAD RESPONSABLE
Cargo:
Jefe de obra
OBSERVACIONES
Ingeniero
rea:
Prestacin de servicios
OBJETIVO: Elaborar de manera precisa y efectiva el servicio de instalacin elctrica
LMITES DEL PROCESO:
Actividad inicial: Verificacin de la documentacin exigida para la prestacin del servicio.
Actividad final : Realizar inventario de materiales
Fsicos: Herramientas, insumos
Humanos: Gerente, Ingeniero, tcnico electricista
PRESTACIN
SERVICIO
INSTALACIN
ELCTRICA
Ingeniero y secretaria
Ingeniero
Ingeniero
Ingeneiro
INICIO
Verificcar los documentos
necesarios
Comprar el material para
la obra
Revisin de los planos
Entrega fsica y documentada
de materiales a los trabajadores
Realizar las intalaciones electricas
segn lo especificado en la orden
de servicio
Ingeniero y
tcnico
Terminar la obra en la fecha
acordada
Entregar la obra con la constancia
de satisfaccin
Ingeniero
Realizar inventario de materiales y
herramientas
FIN
Ingeniero y
tcnico
Ingeniero

52
Flujograma 4. Prestacin del servicio de mantenimiento

ACTIVIDAD RESPONSABLE OBSERVACIONES
Ingeniero
rea:
Cargo:
Jefe de obra
OBJETIVO: Elaborar de manera precisa y efectiva el servicio de mantenimiento
LMITES DEL PROCESO:
Actividad inicial: Diligenciar la ficha tcnica
Actividad final : Entrega del servicio de mantenimiento terminado.
Fsicos: Herramientas, insumos
Humanos: Ingeniero, tcnico electricista
PRESTACIN
SERVICIO
MANTENIMIENTO
Ingeniero y secretaria
Ingeniero
Ingeniero
Ingeneiro
INICIO
Diligenciaer ficha tcnica
Presentar
diagnstico
Identificar las necesidades
del cliente
Identificar las necesidades de
insumos y repuestos
Realizar mantenimiento
Ingeniero y
tcnico
Realizar pruebas
Presentar los resultados de las
pruebas con las respectivas
observaciones
Ingeniero
Entrega del trabajo de
mantenimiento terminado
FIN
Ingeniero y
tcnico
Ingeniero

53
Flujograma 5. Proceso de gestin de recurso humano

Requerimiento
Preseleccin
Anlisis H.
Vida
Interno
Externo
SENA
I.T.M.
P.B.
Reclutamient
INICIO
Planeacin RH
Descripcin del cargo
Continua el
proceso?
Entrevista
Descarte Archivo
NO
SI
Prueba Psicolgica Prueba Tcnica
Continua el
proceso?
NO
SI
A
B
54

Continua el
proceso?
Examen de ingreso
Aprueba?
Contratacin
Formacin
Desvinculacin
FIN
Jubilacin
Renuncia
Entrenamiento
Despido
Induccin
Verificar
Elaborar Contrato
Ingreso a Seg. Social
A
Entrevista con el jefe
B
SI
NO
55
7.8 DOCUMENTACIN SUGERIDA PARA EL CONTROL DE LOS PROCESOS
Formato 1. Orden de servicio

ORDEN DE SERVICIO N____

FECHA:
CLIENTE:
RESPONSABLE:
COTIZACIN No. ________ :

Se aprueba el servicio por parte del cliente para que Solema Ltda. Contine la
gestin para la cual se contrata ya que cumple con los parmetros legales en
cuanto a plizas y seguridad social para los empleados.

Fecha de inicio: ______________________
Fecha de entrega: ______________________

Nombre del cliente: _________________________ C.C: ____________________

Direccin de correspondencia: _________________ Ciudad: _________________

Telfono de contacto: ____________________ Correo electrnico:____________

________________________ ___________________________
Firma del Gerente Firma del Cliente

56
Formato 2. Diagnstico

DIAGNOSTICO

REFERENCIA:
CLIENTE:
FECHA:
RESPONSABLE:

TITULO:

MANTENIMIENTO _____ INSTALACIN ELCTRICA_____

DESCRIPCIN DE NECESIDADES
______________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

ELABORADO POR: __________________________________
Ingeniero Elctrico

57
Formato 3. Cotizacin

Copacabana Antioquia
Carrera 58 N. 49-02
Telefonos: (094) 274 32 35 - 310 390 05 28
Fax: 274 79 15
COTIZACIN No. ________

Fecha:
Cliente:
Tipo de Servicio:
Referencia Descripcin Cantidad
Valor
Unidad
Valor
Neto

Valor total __________________

Condiciones comerciales:
Garanta _________________________________________________________
Forma de pago ___________________________________________________
Vigencia ________________________________________________________

58
Formato 4. Seguimiento y mejoramiento continuo

SEGUIMIENTO Y MEJORAMIENTO CONTINUO

Fecha:
Cliente:
Tipo de Servicio:

Su concepto en muy importante para el mejoramiento continuo de Solema

Favor calificar los siguientes aspectos de 1 a 5, siendo 1 muy malo y 5 muy bueno

Calidad en contacto con el personal ___
Hubo claridad en la presentacin de la informacin ___
Calidad en los materiales e insumos utilizados ____
Se mantuvo en compromiso por parte de Solema, evitar inconveniente,
accidentes de trabajo ____
Puntuales en la fecha de entrega _____

Nombre: CC:
Direccin de Correspondencia: Ciudad:
Telfono de Contacto: Telfono celular:
Correo Electrnico:

Firma Cliente

Firma Gerente
59
7.9 PLANEACIN DEL PROCESO DE RECURSO HUMANO

Para proyectar el futuro deseado, consecuente con la estrategia organizacional, se
propone una planeacin de recursos humanos orientada a identificar las
necesidades de productos de nuevos negocios de expansin, estableciendo y
reconociendo los requerimientos futuros, permitiendo a la empresa: contar con el
personal adecuado, en el momento oportuno, de acuerdo con las necesidades de
la organizacin.

La efectividad de la estructuracin en la funcin de personal de Solema., depende
en gran parte del anlisis de la situacin actual de la empresa y la posicin
deseada en el futuro. Por lo anterior proponemos el siguiente modelo con esta
visin:

Cuadro 1. Anlisis de la situacin actual

VARIABLE SITUACIN ACTUAL SITUACIN DESEADA
Planeacin del
recurso humano
Banco de hojas de
vida
Planeacin de personal, segn las
metas de crecimiento de la
organizacin
Promedio de
permanencia
De 1 a 2 aos Valor agregado del conocimiento de
la empresa mediante la calificacin
y desarrollo del recurso humano
Planta de personal nfasis en el
cumplimiento de las
funciones
Motivacin hacia el mejoramiento
de la productividad y eficiencia
empresarial
Indicadores de
Recurso Humano
No determinados Eficiencia en la asignacin de
recursos
Oportunidad en la seleccin
Calidad de vida
Calificacin del recurso humano
Incremento o al menos
mantenimiento de los ndices de
permanencia

60
7.9.1 Reclutamiento

Fuentes del reclutamiento. Anteriormente para Solema no era necesario que
existiera una vacante para dar inicio al proceso de reclutamiento, ya que prefera
tener disponibilidad de personal en el momento que fuera requerido, pero en la
actualidad, este proceso inicia cuando se requiere un candidato para determinado
cargo en busca de minimizar tanto en tiempo como en costos.

Para llevar a cabo el proceso de reclutamiento, Solema realiza un contacto
telefnico con fuentes externas a las cuales se les suministra informacin sobre el
perfil requerido, estas fuentes son las encargadas de realizar el reclutamiento.

Las principales fuentes de reclutamiento utilizadas actualmente son:

El Sena
El ITM (Instituto Tecnolgico Metropolitano)
El Pascual Bravo

Se propone que el proceso de reclutamiento en Solema se siga realizando de
esta manera, ya que sus fuentes son muy buenas debido a la gran preparacin
que cada una de ellas les da a sus estudiantes, adems de la prctica que
adquieren dentro de estas instituciones.

Una vez exista la necesidad de cubrir una vacante, se estudiar internamente las
posibilidades de que algn empleado tenga la oportunidad de un ascenso dentro
de la empresa en aras de mejorar su calidad de vida, o bien, un traslado horizontal
permitiendo su desarrollo profesional, siempre y cuando el empleado cumpla con
el perfil establecido para el desempeo de dicho cargo a ocupar, es aqu donde se
da la promocin. Suponiendo que no exista el candidato ptimo dentro de la
empresa.
61
Preseleccin. Actualmente Solema., no realiza directamente este proceso, ya que
se apoya en entidades externas a las cuales solicita la requisicin de personal
como al Sena, ITM y Tecnolgico Pascual Bravo.

Una vez preseleccionadas las hojas de vida por estas entidades, en Solema son
estudiadas y de acuerdo al requerimiento son seleccionadas las ms aptas para
el cargo solicitado y as se da continuacin al proceso.

Se est de acuerdo con el proceso de preseleccin que utiliza Solema
actualmente, ya que de esta forma ellos pueden minimizar en tiempo y, por ende,
en costos.

Entrevista.

Entrevista semiestructurada. Se recomienda que este tipo de entrevista sea
aplicada en el proceso de seleccin de Solema.

A continuacin se propone un formato para el reporte de entrevista debido a que
Solema actualmente no lo tiene establecido y, por lo tanto, no queda un registro
escrito en la hoja de vida del candidato, con ello se pretende no pasar por alto
alguna informacin que se requiera para el cargo, que sea de inters para el
gestor del proceso y dejar soporte escrito. Igualmente, se recomienda que el
Gerente utilice la entrevista semiestructurada para que pueda recopilar una buena
informacin que le permita hacer un buen anlisis del candidato; adems, se
considera importante que el Gerente, que es el encargado del proceso, se
capacite un poco ms para que los resultados del proceso sean los ms ptimos.

62
Formato 5. Propuesta para el reporte de entrevista
NOMBRE:_______________________________________________________
FECHA:__________________________________________________________
PUESTO:________________________________________________________

Favorable Medio Desfavorab
le
EXPERIENCIA LABORAL:
Estabilidad laboral: Permanencia, solidez,
continuidad

Cargos desempeados: Funciones realizadas
relacionadas con el cargo.

Adaptabilidad: Flexibilidad ante el cambio.
Eficiencia: Resultados y logros obtenidos.
Motivacin en el trabajo: Actitud frente a las
diferentes actividades desempeadas.

Relaciones interpersonales: Buenas
relaciones con los compaeros y superiores.

Liderazgo: Iniciativa, pro actividad, toma de
decisiones

DATOS FAMILIARES:
Nivel socioeconmico: nivel de vida que lleva
Relaciones familiares:
Cmo es su convivencia con las personas que
habita.,

ESTUDIOS: nivel de estudio requerido de
acuerdo al cargo

63
Pruebas psicolgicas.

Pruebas tcnicas de trabajo. Solema, dentro de su proceso de seleccin, no
cuenta con pruebas psicolgicas; por lo tanto, la propuesta es que se lleve a cabo
la aplicacin de test de acuerdo al perfil requerido por la compaa, ya que ste
facilita el desarrollo del proceso.

Para esta parte del proceso se propone que se realicen las pruebas psicolgicas y
que sean aplicadas por un tercero, y las pruebas tcnicas que sean aplicadas por
la empresa ya sea de manera prctica o a travs de un cuestionario.

Formato 6. Propuesta para reporte de resultados de pruebas
NOMBRE:________________________________________________________
FECHA:__________________________________________________________
PUESTO:________________________________________________________
ESCOLARIDAD:___________________________________________________
RESULTADO DE PRUEBAS TCNICAS________________________________
__________________________________________________________________
RESULTADO DE PRUEBAS PSICOLGICAS:__________________________
__________________________________________________________________

PERSONALIDAD:
FORTALEZAS______________________________________________________
______________________________________________________________
OPORTUNIDADES DE MEJORA_____________________________________
________________________________________________________________
CONCLUSIONES: _________________________________________________
__________________________________________________________________

FIRMA____________________________
64
Examen mdico. La propuesta para Solema es incorporar dentro del proceso de
seleccin los exmenes mdicos, con el fin de evitar futuras demandas o
inconvenientes legales con los trabajadores. De hecho, es muy importante saber
en qu estado de salud ingresa el trabajador y cmo sale, debido al tipo de
actividades que se realizan en Solema.

Formato 7. Propuesta de un modelo sencillo de reporte de examen mdico
Nombre del candidato: _____________________________________________
Departamento:____________________________________________________
Trabajo a desempear:_____________________________________________
Estado General de la Salud:
Sin limitaciones ( )
Aceptable ( ) Rechazado ( )
Con limitaciones ( )

Observaciones:_____________________________________________________
_________________________________________________________________

Nombre y firma del Mdico
______________________________

65
7.9.2 Procesos de formacin.

Induccin

Contenido del programa de induccin para Solema.

1. Bienvenida.
2. La Empresa.
Historia de la empresa.
Filosofa, misin y valores.
Estructura general.
3. Servicios de la empresa.
4. Proceso.
Proceso general.
Calidad.
Sistemas de trabajo.
5. Relaciones de trabajo.
Deberes y derechos de los trabajadores.
Capacitacin y adiestramiento.
Manual de funciones.
Reglamento interno de trabajo.
Normas no escritas.
6. Seguridad e Higiene industrial.
7. Rutina diaria del empleado.
8. Recorrido por las instalaciones.
9. Presentacin ante sus compaeros de trabajo.
10. Descripcin del trabajo, deberes y normas.

66
Es vital que exista congruencia entre lo que se informa al nuevo empleado y la
realidad que se vive en la empresa.

Entrenamiento

Formato 8. Programa de induccin y entrenamiento
II. ENTRENAMIENTO
I.
TUTOR
III. TEMA T P
FECHA DURACIN
OBSERVACIONE
S
FIRMA

Responsable:______________________________________
Firma:__________________________________________

Proceso de entrenamiento. Actualmente Solema no cuenta con un
proceso de entrenamiento establecido dentro de su esquema de contratacin para
las personas vinculadas en determinado cargo; por lo anterior se propone un
diseo del programa de entrenamiento, teniendo en cuenta las ventajas que ste
presenta para la empresa, tales como:

67
Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados
Cambio de mtodos y procesos de trabajo.
Premios, licencias y vacaciones de personal.
Sustituciones o movimiento de personal
Modernizacin en los equipos y nuevas tecnologas
Produccin y comercializacin de nuevos productos.
Minimizar los problemas de produccin.
Minimizar los problemas de personal.

Programar el diseo de entrenamiento para Solema, significa definir seis
componentes que resultan bsicos y que son: a quin debe entrenarse, cmo
debe entrenarse, quin debe entrenarlo, dnde y cundo, con el fin de alcanzar los
objetivos del entrenamiento y para esto se deben tener en cuenta los siguientes
aspectos:

Compartir informacin sobre el negocio de la empresa con los empleados.
Promover habilidades de comportamiento interpersonal, incluidos el desarrollo
en equipo, la dinmica del grupo y la solucin de problemas.
Introducir principios y tcnicas de calidad total para alinear la visin de los
empleados con la de la Direccin.
Entrenamiento en habilidades tcnicas relacionadas con el trabajo.
Entrenamiento mezclado en habilidades para el trabajo relacionadas con el
desempeo.

Evaluacin del desempeo. Para evitar esta serie de problemas se propone
utilizar en Solema una adecuada herramienta de evaluacin, que consta de un
formulario con su instructivo que a continuacin se detalla. Los evaluadores deben
recibir una excelente capacitacin sobre el manejo del mismo, de lo contrario la
herramienta no tendr xito.

68
Formato 9. Evaluacin del desempeo
NOMBRE DEL EMPLEADO CARGO DESEMPEADO

1. INSTRUCCIONES
Lea cuidadosamente cada factor o cualidad a evaluar. Seleccione el grado de
valoracin que en su concepto, corresponda a la conducta del evaluado.
Cada factor se evala de uno (1) a (3) puntos, de acuerdo a los siguientes
parmetros:
(1): Nunca demuestra inters por el factor evaluado
(2): Cumple satisfactoriamente con el factor evaluado, pero es necesario
emprender un plan de mejoramiento.
(3): Cumple muy bien con el factor evaluado.
Obtenga el puntaje total segn frmula dada.
2. ASPECTOS RELACIONADOS CON EL TRABAJO ASIGNADO (100%)
GRADO DE
VALORACIN

A. FACTORES O CUALIDADES A VALORAR
1 2 3
Cumplimiento de horarios
Sentido de pertenencia por la empresa.
Presentacin personal.
Acatamiento de normas de Seguridad Industrial y
Salud Ocupacional.

Cuidado y conservacin de equipos, herramientas y
materiales de trabajo.

Inters por mejorar en el desempeo del trabajo o
tarea asignada.

Colaboracin: Disposicin para aportar ayuda en
beneficio del trabajo y de la Empresa.
Capacidad para trabajar en equipo.

Responsabilidad. Preocupacin por cumplir con el
trabajo sin necesidad de ser continuamente
controlado.

Pasa..
69
Viene
Iniciativa: Capacidad para afrontar y resolver
situaciones complejas y difciles sin intervencin de
los superiores y de contribuir eficientemente con
nuevos mtodos y procedimientos

Productividad: Rapidez para realizar las tareas
asignadas y entregar oportunamente el trabajo
asignado.

Calidad del trabajo: Exactitud, precisin y
organizacin en la elaboracin de sus tareas.

Relaciones Interpersonales: Habilidad para
relacionarse bien con las personas, dentro de un
clima de cordialidad y respeto.

B. PREGUNTAS DE CONOCIMIENTOS GENERALES
1. Qu experiencia tiene en sector elctrico.
2. Qu experiencia tiene especficamente en el manejo de las herramientas
relacionadas con las instalaciones elctricas.
3. Dnde adquiri la experiencia y cul fue el resultado de su trabajo.
PUNTAJE TOTAL = (Suma grado de valoracin asignado) /
puntaje ideal * 100% =

3. APELACIN O RECLAMO
SE OBTUVO LA
MISMA
CALIFICACIN
SE MODIFIC
LA
CALIFICACIN
NUEVO PUNTAJE
OBTENIDO

COMPROMISOS EMPRESA: COMPROMISO PERSONAL:

FIRMA DEL EVALUADOR Y
CALIFICADOR
FIRMA DEL EVALUADO FECHA
D M A
70
7.9.3 Desvinculacin

Recomendaciones para la desvinculacin

No tomarse el despido a la ligera. Despedir significa un gran riesgo legal,
tambin tiene un impacto traumtico en los miembros de su staff, aunque
comprendan las razones del despido.

Consultar con el encargado de Recursos Humanos. Es necesario estar
absolutamente seguro de que se est haciendo lo correcto, que se siguieron todos
los procedimientos ticos y que se cumplieron todas las normas internas.

Consultar con el asesor legal en temas laborales. Si se tiene cualquier duda
sobre el despido, consultar a un abogado experto en leyes laborales antes de
despedir al empleado.

Preparar la entrevista de despido. Si no se planea cuidadosamente lo que
se dir a la hora de despedir al empleado, es posible que termine dicindosele lo
bien que se desempea, y esto puede conducir a acciones legales.

Permanecer tranquilo, ser comprensivo, evitar las sorpresas, brindar varias
oportunidades al empleado para mejorar su desempeo y advertirle que se
encuentra por debajo del nivel requerido.

Asegurarse que toda la documentacin legal es correcta. La documentacin
eficaz de la actitud o el desempeo insatisfactorio es esencial para defenderse de
las demandas errneas.

Ofrecer ayuda a la persona a desvincular. Ayudarlo dando nuevas
referencias o presentndolo a un mailing de empresas que se conozca.
71
Propuesta de organigrama de Solema

Se propone crear el cargo de Director Administrativo. En esta direccin se ubica la
funcin de RECURSO HUMANO, PERSONAL, dejando la gerencia que tiene
actualmente.

GERENTE
CONTADOR SECRETARIA
DIRECTOR ADMINISTRATIVO
TCNICO
Asistente electricista
INGENIERO RESIDENTE
72

I. IDENTIFICACIN DEL CARGO

NOMBRE DE LA DEPENDENCIA:
DIRECCIN
DENOMINACIN GERENTE
SUPERIOR INMEDIATO: Junta directiva
PERFIL: Hombre, ingeniero electricista,
Un ao de experiencia
NMERO DE PERSONAS A CARGO seis
II. FUNCIONES
GENERAL: Ser el representante legal de la empresa
Planear, organizar y dirigir las operaciones de los Departamentos Operativo, Financiero,
Mercadeo
ESPECFICAS:
Planear, administrar y controlar inversiones, contratos, equipos y suministros

Preparar los informes requeridos por la junta directiva

Decidir en los procesos de seleccin, entrenamiento y evaluacin de personal

Ejecutar todas las polticas administrativas de la compaa sealadas por la Junta
Directiva

Controlar los gastos y las inversiones de todos los departamentos y hacer aplicar las
polticas de control y auditorias

Asegurar el uso adecuado de los recursos financieros de la empresa

Hacer el manejo disciplinario y administrativo de todo el personal

Autorizar los pagos a proveedores y clientes hasta por el monto de 10000 salarios
mnimos legales vigentes.

Hacer los anlisis financieros y contables requeridos y tomar las acciones correctivas
necesarias para mejorar la eficiencia y la productividad.

Vigilar por la aplicacin de las normas de seguridad laboral y manejar los programas
de salud ocupacional.
III. PROCESOS
PROCESOS EN QUE INTERVIENE: RESPONSABILIDADES:
Planeacin estratgica
Organizacin y mtodos
Coordinacin
Evaluacin de Resultados
Ejecutar polticas
Analizar informes
Articular acciones de reas funcionales
Evaluar resultados y proponer ajustes
73


GERENCIA
DENOMINACIN DEL CARGO DIRECTOR ADMINISTRATIVO
NIVEL: SUPERIOR SUPERIOR INMEDIATO: GERENTE
PERFIL: Profesional en administracin, , NMERO DE PERSONAS A CARGO
DIRECTO: 2
II. FUNCIONES
GENERAL:
Representar al Gerente en ausencias temporales.
Mantener actualizada la informacin de planeacin, organizacin, direccin, control y las
operaciones de los Departamentos Operativo, Financiero, Mercadeo y de Personal.
Elaborar requisiciones de personal administrativo.
ESPECFICAS:
Participar en los procesos de planeacin, administracin y controlar inversiones,
contratos, equipos y suministros

Preparar los informes requeridos por el Gerente

Participar en los procesos de seleccin, entrenamiento y evaluacin de personal

Asegurar el uso adecuado de los recursos financieros de la empresa

Hacer el manejo disciplinario y administrativo de todo el personal

Hacer los anlisis financieros y contables requeridos y tomar las acciones correctivas
necesarias para mejorar la eficiencia y la productividad.

Vigilar por la aplicacin de las normas de seguridad laboral y manejar los programas
de salud ocupacional

Disear, establecer y ejecutar los planes de capacitacin requeridos para todo el
personal

Coordinar los procesos de archivo, manejo de los sistemas contables y de
informtica, vigilando el correcto funcionamiento y el manejo oportuno y confidencial de la
informacin empresarial y comercial.

III. PROCESOS
Coordinacin
Sistema de informacin polticas
Articular acciones de Personal
Evaluar resultados y proponer ajustes al
apoyo administrativo
74


DENOMINACIN GENRICA DEL
CARGO
INGENIERO RESIDENTE
NIVEL: SUPERIOR SUPERIOR INMEDIATO: GERENTE
PERFIL: Hombre , Ingeniero electricista
Con experiencia en el cargo mnima de un
ao.
NMERO DE PERSONAS A CARGO
DIRECTO: 1
II. FUNCIONES
GENERAL:
Coordinar la funcin de prestacin de servicios de la empresa.
Mantener actualizada la informacin de programacin de servicios
Elaborar requisiciones de personal tcnico

ESPECFICAS:
Diseo de la planimetra de instalaciones elctricas.

Revisin y cambio en los diseos con el cliente hasta el momento de su
aprobacin.

Modificacin de los diseos luego de ser entregados por el ingeniero
residente.
Ser el puente comunicador entre las cuadrillas y la parte administrativa.

Correcta administracin del material en el sitio de la obra.

Velar por el correcto cumplimiento de las obras realizadas.

Revisar la terminacin de un trabajo para su ensayo y debida aprobacin.

Culminar las obras, entregando planimetra para sus cambios, inventario de
materiales y herramienta, documentos que verifiquen el cumplimiento de los
trabajos de la obra.
III. PROCESOS
Coordinacin

Sistema de informacin programacin de
servicios
Evaluar resultados y proponer ajustes al
director adminsitrativo
75


Instalaciones elctricas y mantenimiento
DENOMINACIN DEL CARGO TCNICO ELECTRICISTA
NIVEL: OPERATIVO SUPERIOR INMEDIATO: INGENIERO
RESIDENTE
PERFIL:
Tcnico electricista, preferiblemente
egresado del SENA
Puede acreditar que an est estudiando,
y que est por terminar su formacin
acadmica.
DIRECTO: NINGUNO
II. FUNCIONES
GENERAL:
Desarrollar actividades de apoyo en la prestacin de servicios de instalaciones elctricas
ESPECFICAS:
Realizar las instalaciones elctricas o de mantenimiento, segn el caso, que le
han sido asignados.

Dar instrucciones al ayudante para el suministro de materiales y herramientas.

Verificar al momento de la instalacin que los trabajos que le han sido
asignados no afecten el correcto desempeo de las instalaciones elctricas.

Rectificar que la herramienta est completa al final del da de trabajo.

III. PROCESOS
Prestacin de servicios de instalacin y
mantenimiento sistemas elctricos
Actividad especfica

76


PRESTACIN DE SERVICIOS
DENOMINACIN GENRICA DEL
CARGO
OPERARIO
NIVEL: OPERATIVO SUPERIOR INMEDIATO: JEFE DE PLANTA
PERFIL: Bachiller, Excelentes
referencias
No se le exige experiencia laboral
DIRECTO: NINGUNO
II. FUNCIONES
GENERAL:
Desarrollar actividades de tornero, fresador o soldador
ESPECFICAS:
Suministrar al tcnico la herramienta que se va a usar en un trabajo especfico.

Suministrar al tcnico el material que necesite en un trabajo especfico.

Mantener completo el inventario de la herramienta.
III. PROCESOS
Prestacin de servicios de instalaciones
elctricas
Actividad especfica

77


DIRECCIN
DENOMINACIN DEL EMPLEO SECRETARIA AUXILIAR CONTABLE
SUPERIOR INMEDIATO: GERENTE
PERFIL: Tcnica en secretariado auxiliar
contable
Manejo de sistemas y paquetes contables
Experiencia mnima un ao en cargo
similar
.
DIRECTO: NINGUNO
NMERO DE PLAZAS: 1
II. FUNCIONES
GENERAL:
Ser responsable del sistema de informacin de la empresa

ESPECFICAS:
- Atender llamadas telefnicas

- Tomar servicios

- Elaborar y archivar correspondencia interna

- Elaborar consignaciones

- Elaborar facturas de cobro

- Llevar el registro de libros auxiliares de caja y bancos

- Realizar pedidos de papelera y tiles de escritorio

- Realizar planilla de nmina y pago de seguridad social y aportes parafiscales.
III. PROCESOS
rea financiera y contable

Seleccionar, archivar documentos
Elaborar documentos de soporte contable

78

7.10 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

La funcin de personal ser evaluada segn los siguientes indicadores:

Calidad del personal seleccionado: nivel obtenido en la evaluacin al concluir el
perodo de prueba

Costo de la Seleccin
Presupuesto ejecutado x nmero de personas seleccionadas

Oportunidad de la seleccin
Fecha de solicitud del requerimiento por parte del cliente a Solema..
Tiempo de entrega de la produccin al cliente.

Proteccin de las personas
Grado de accidentalidad e incidentes
Tiempo

Capacitacin: personal capacitado
Horas de capacitacin ejecutada x nmero de personas

7.11 INDICADORES DE GESTIN

Para la empresa Solema., los indicadores de gestin que a continuacin se
proponen, permitirn el mejoramiento de la calidad de los procesos y de las
decisiones que se toman al interior de la empresa; plantean adems aspectos
importantes como qu se debe medir, dnde es conveniente medir, cundo y con
qu frecuencia auditar los procesos, lo cual se traducir en gerenciar la empresa
79
con efectividad, con datos y hechos reales permitiendo confiabilidad en los
mismos.

El diseo de indicadores de gestin y su implementacin generarn un valor
agregado a los procesos que se desarrollan, principalmente en las reas
administrativas y de produccin, lo que beneficiar el sistema en su totalidad y
optimizar cada una de las actividades, esta herramienta acompaar
adecuadamente el logro de los objetivos propuestos; permitindole ser mas
competitivos en el mercado nacional.

A partir de la implementacin de los indicadores la gerencia apunta a obtener
resultados, facilitando el mejoramiento de los procesos y el rediseo de los
mismos, estos son una oportunidad de mejoramiento para la organizacin.

Cuadro 2. Servicios prestados

REA QUE LOS UTILIZA:
PRODUCCIN CEMENTO CERMICO
DENOMINACIN DEL INDICADOR TIPO DE INDICADOR
Servicios prestados EFICIENCIA
OBJETIVO: Analizar el porcentaje de servicios prestados, por solicitud de
servicios
FRMULA: Total servicios prestados/ Total servicios solicitados
PERIODICIDAD: Mensual
RESPONSABLES: Ingeniero residente
FUENTE: rea de Prestacin de servicios
INTERPRETACIN

Mediante este indicador se establece el cumplimiento en el
despacho efectivo por servicios solicitados

80
Cuadro 3. Devoluciones materia prima-Compras
COMPRAS
Devoluciones materia prima-Compras EFICIENCIA
OBJETIVO: Garantizar la calidad requerida en los suministros
FRMULA: Total devoluciones al proveedor en pesos
/ Total valor compras de materia prima
RESPONSABLES:
Gerente
FUENTE: rea administrativa
INTERPRETACIN

Indica el porcentaje de devoluciones efectivas realizadas a los
proveedores, comparado con el total de compras de
suministros y materias primas.

Cuadro 4. Entregas oportunas pedidos
COMPRAS
Entregas oportunas pedidos EFICACIA
OBJETIVO: Analizar las entregas realizadas comparndolas con el tiempo
pactado con el proveedor.
FRMULA: Total entregas a tiempo
/ Total pedidos realizados al proveedor
RESPONSABLES: GERENTE
FUENTE: rea administrativa
INTERPRETACIN

Mediante este indicador se establece el cumplimiento en las
entregas oportunas por parte del proveedor al rea de
compras.
81

8. CONCLUSIONES

El Direccionamiento Estratgico permite a toda organizacin saber hacia donde va,
por medio de objetivos, planes, estrategias, que le ayudan a tomar decisiones y
evaluar cmo est su situacin actual interna y frente a la competencia. La
empresa Solema., en el momento no cuenta con objetivos claros y estratgicos
que le permita a la organizacin darse cuenta si se est alejando o no de las
metas establecidas y poder tomar las medidas correctivas, logrando el xito de la
misma.

Los flujogramas de procesos son de gran importancia para cualquier organizacin,
stos sealan el movimiento o curso de una actividad, tarea, recursos, materiales
o personas, teniendo en cuenta que de un acertado anlisis de los procesos se va
a minimizar los reprocesos y tiempo ocioso. La empresa Solema., no tiene
establecido los flujogramas de los procesos tanto de produccin como
administrativos, la ausencia de los mismos dificulta el buen funcionamiento al
interior de la empresa.

Los principios y valores deber ser elaborados por la alta gerencia; stos permiten
que los individuos puedan desenvolverse y comportarse adecuadamente con los
dems, son parte integral de la cultura organizacional y se logra establecer al
interior de la organizacin a partir de un buen liderazgo que le permitan convertirse
en parte del quehacer de la organizacin, se observa que la empresa no tiene
establecido, ni divulgado los valores corporativos, que proporcionen un sentido de
pertenencia hacia la organizacin.

82
Toda organizacin debe tener establecidos sus procesos, stos permiten definir
las actividades o hechos que transforman unos elementos de entrada de tal
manera que la secuencia de actividades sea lgica y que busque el objetivo final,
donde se pueda luego de un anlisis, establecer indicadores apropiados que
ayuden a la evaluacin de las actividades. Se proponen los indicadores de gestin,
que permitirn evaluar el desempeo de la organizacin frente a sus metas,
objetivos, actividades y responsabilidades y poder ser ms competente.

83

9. RECOMENDACIONES

Se presentan dos tipos de recomendaciones, las soportadas y desarrolladas en el
proyecto y otras generales.

La empresa Solema, debe implementar los procedimientos que se presentan en
los flujogramas propuestos, lo que ayudar a la administracin en la toma de
decisiones y a disminuir la repeticin de tareas en los que incurren actualmente
dentro de cada proceso y que ocasionan prdida de tiempo.

Es necesario que la empresa tenga establecido el Direccionamiento Estratgico,
con su misin, visin y valores corporativos y que estos mismos sean publicados
internamente, para hacerlas parte de la cultura organizacional, y ser la gua de
trabajo de todo el personal integrante de la empresa.

Se recomienda disear un plan de mercadeo para el rea comercial, que est
acorde con el direccionamiento estratgico del modelo propuesto, con el fin de
ampliar la cobertura a zonas donde an no se conocen los servicios de Solema e
incentivar el crecimiento de las ventas. El plan debe tener diseadas estrategias
de publicidad y promocin, servicio al cliente, asignando un responsable por zona
para su implementacin, dentro de un tiempo determinado, lo cual deber ir ligado
a una asignacin de recursos econmicos e infraestructura.

A mediano plazo, se sugiere a la empresa Solema que implemente un sistema de
gestin integral, que le permita cumplir con los procesos tanto administrativos
como operativos que cumplan los estndares de calidad, y el manejo de la
seguridad y el desempeo de todos los trabajadores.

84
Es importante que la empresa para la planeacin y el control se apoye en el uso y
manejo de los indicadores de gestin propuestos, ya que stos permiten evaluar el
desempeo de la organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades,
cuyo resultado al ser comparado con algn nivel de referencia, puede sealar la
desviacin sobre la cual tomar acciones correctivas o preventivas segn el caso.

85

BIBLIOGRAFA

CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano. Colombia: Editorial Nomos
S.A. 2003. p. 445.

DOMNGUEZ GIRALDO, Gerardo. Indicadores de gestin, un enfoque sistmico.
3 ed. Santa f de Bogot : Editorial Biblioteca jurdica. 2.001 360 p.

GMEZ MEJA, Luis R; BALKIN, David B; CARDY, Robert L. Gestin de Recursos
Humanos.

HARRINGTON H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa.
Colombia : Mc. Graw Hill Interamericana S.A. 1992. 309 p.

PALACIOS BOTERO, Francisco Alonso. Direccin y planeacin Estratgica. Santa
f de Bogot : Biblioteca Jurdica Dike, 2002. p. 61.

SERNA GMEZ Humberto, Gerencia Estratgica Planeacin y Gestin- Teora y
metodologa. 5 ed. Santaf de Bogot : 3R Editores, 1.994. p. 17.

UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA, Facultad de Ingeniera, Centro de Extensin
Acadmica, Grupo Regional ISO. NTC-ISO 9000:2000, 2003.

Direccionamiento Estrategico para La Empresa Solema Ltda

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LUZ MAGY MARTNEZ ARANGO

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