ndice

Pagina
Introduccin

Unidad 1 Filosofas de la calidad.

1.1 Principales corrientes filosficas de la calidad.

1.2 Conceptos y terminologa segn la ASQ (Sociedad Americana de la
Calidad).


1.3 Aplicaciones en Gestin Empresarial.

Unidad 2 Control estadstico de calidad.

2.1 Estadstica descriptiva Control estadstico de calidad (casos de
aplicacin).


2.2 Estadstica inferencial Control estadstico de calidad (casos de
aplicacin).


2.3 Las siete herramientas bsicas para el control de la calidad.

2.4 Manejo de software especializado en calidad.

Unidad 3 Planes de muestreo.

3.1 Muestreo aleatorio de la calidad.

3.2 Muestreo al azar de la calidad.

3.3 Muestreo simple doble mltiple de la calidad.

3.4 Muestreo de aceptacin por lote, AQL, niveles de inspeccin, manejo
de tablas MIL STD (militar estndar).


3.5 Muestreo estratificado de la calidad.

Unidad 4 Sistemas de calidad.

4.1 Gestin de la calidad.

4.2 Cero defectos.

4.3 Calidad total.

4.4 Crculos de calidad.

4.5 Modelo Six Sigma.

Unidad 5 Normatividad de la calidad.

5.1 Normas ISO 9001.

5.2 Normas FDA (Food And Drugs Administration).

5.3 Normas NOM.

5.4 Aplicacin.

Unidad 6 Mejora continua.

6.1 Mtodo Taguchi.

6.2 Funcin de prdida de calidad.

6.3 Modelo Kaizen.

6.4 Las 9 s.

6.5 Aplicacin.













Unidad 1
Filosofas de la calidad.
DEFINICION DE CALIDAD

Calidad: Es la totalidad de los rasgos y las caractersticas de un producto o
servicio que se refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implcitas.

ANTECEDENTES
Se podra decir que la calidad surgi desde tiempos remotos, cuando el hombre
en la etapa evolutiva empez a perfeccionar su forma de vida, ya que construy
sus armas, caz para obtener su alimento, seleccion que alimento era comestible
o no; fabric su vestido, etc.
La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al
nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas
estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, en la regla nmero 229 estableca que
"si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa
se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los
fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la
calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores
simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad
insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente
la calidad, ejemplo de ello son las pirmides egipcias, los templos de los griegos,
entre muchas construcciones del Antiguo mundo.

Durante la Edad Media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de
los productos, se desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las
sedas de damasco, la porcelana China, etc.). En la produccin era artesanal, en el
cual los artesanos eran los propios inspectores y crticos de sus propias obras.
Con el advenimiento de la Revolucin Industrial, esta trajo consigo el sistema de
fbricas para el trabajo en serie y la especializacin del trabajo. Como
consecuencia de la alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad
de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso
productivo y es realizada por el mismo operario pero con unos estndares
previamente establecidos por el dueo. Pero el dueo en esos tiempos solo le
importaba la produccin-venta.

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo
era la produccin. Con las aportaciones de Taylor, la funcin de inspeccin se
separa de la produccin; los productos se caracterizan por sus partes o
componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo
converge a producir. El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios
en la organizacin de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se
dedicara a la elaboracin de un artculo, fue necesario introducir en las fbricas
procedimientos especficos para atender la calidad de los productos fabricados en
forma masiva. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin
fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por
uno de los capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros
inspectores de tiempo completo la cual se denomin como control de calidad por
inspeccin.

Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la Segunda
Guerra Mundial originaron el control estadstico de calidad, esta fue una fase de
extensin de la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las
organizaciones de inspeccin. A los inspectores se les dio herramientas con
implementos estadsticos, tales como muestreo y grficas de control. Esto fue la
contribucin ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci restringido a
las reas de produccin y su crecimiento fue relativamente lento. Las
recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia no
podan ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban
problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a
la gerencia del negocio.

Esta necesidad llev al control total de la calidad. Las empresas empezaron a
establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del
producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en
los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles
como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible
revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar
resultados durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de
manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la produccin cuando
fuera necesario. Adems, proporcion la estructura en la que las primeras
herramientas del control (estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las
otras muchas tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad, equipo de
informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas tcnicas
relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco
general funcional de calidad de un negocio.










1.1 Principales corrientes filosficas de la calidad.
LOS MAESTROS DE LA CALIDAD

El concepto de administracin de la calidad total se ha convertido en el pilar
fundamental de las empresas para enfrentar el reto del cambio de paradigma en la
forma de hacer negocios. El cambio de paradigmas se refiere a un proceso de
constantes cambios que ocurren en lapsos, a los que las organizaciones deben
adaptarse rpidamente para seguir siendo competitivas. Las razones que obligan
al cambio son muchas: los avances en la manufactura, en la informtica y en las
comunicaciones La evolucin de los sistemas econmicos y financieros
mundiales; los dramticos cambios socio-polticos que estn sacudiendo al mundo
en este fin de siglo;
En Estados Unidos los principales autores y precursores de los modernos
conceptos de calidad son Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Armand V.
Feigenbaum, Joseph M. Jurn y ms recientemente, Thomas Peters. En Japn
encontramos como principal Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno, Shigeo Shingo y
Genichi Taguchi. Se considera tambin a John S. Oakland para reflejar el estado
de los conceptos en Europa. Estos son solo los ms importantes de una enorme
cantidad de autores que han publicado material en el tema de administracin de la
calidad total, los seleccionados son los que aportan la mayora de las ideas
originales en esta rea del conocimiento.
Philip B. Crosby naci en West Virginia en 1926. Se gradu en Western Reserve
University. Trabaj durante un largo tiempo en IIT, donde lleg a ser
vicepresidente de calidad. En 1979 fund la compaa Philip Crosby Associates en
Florida, y en 1991 Career IV, Inc. En los aos setenta propuso un programa de 14
pasos que llam "cero - defectos" en su libro La calidad no cuesta (Crosby, 1979).
Adicionalmente, Crosby presenta su prescripcin para la salud corporativa
(Crosby, 1988) y la vacuna de calidad (Crosby, 1984) que son dos ideas que
utiliza para representar la necesidad de cualquier organizacin de vacunarse
contra la ocurrencia de errores.
Edwards W. Deming naci en Iowa en 1900. Estudi en Wyoming University.
Trabaj en el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos. Cuando era
profesor de New York University, al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue
enviado a Japn a realizar estudios de censos. Durante su estancia en este pas,
estuvo en contacto con empresarios japoneses que lo contrataron para ensear la
teora elemental de variacin al azar y tcnicas sencillas como grficas de control
a cientos de tcnicos e ingenieros japoneses. Prcticamente vivi la evolucin de
la calidad en Japn, y de esta experiencia desarroll sus famosos 14 puntos para
que la administracin lleve a la empresa a una posicin de productividad y
competitividad (Deming, 1992).

Oakland es incluido por su experiencia e influencia en organizaciones europeas y
en la Fundacin Europea para la Administracin de la Calidad, y aunque la mayor
parte de las ideas bsicas presentes en sus publicaciones tienen su origen en
otros autores, reflejan uno de los intentos ms recientes por integrarlos en un
modelo administrativo basado en calidad total.
Thomas Peters es un reconocido investigador estadounidense de los secretos
administrativos de las compaas ms exitosas de su pas. Tiene estudios en
ingeniera y negocios, y ha publicado tres libros: En busca de la excelencia,
Prosperando en el caos y La administracin liberadora.
Philip B. Crosby Crosby afirma que la calidad est basada en 4 principios
absolutos: 1) calidad es cumplir los requisitos; 2) el sistema de calidad es la
prevencin; 3)el estndar de realizacin es cero defectos, y 4) La medida de la
calidad es el precio del incumplimiento derivado de esta clasificacin, propone un
programa de 14 pasos para mejorar de la calidad (Crosby, 1979).
Edwards W. Deming Deming, en su libro Calidad, Productividad y Posicin
Competitiva (Deming, 1992) presenta los 14 puntos de laalta administracin para
lograr calidad, productividad y posicin competitiva. DI. Crear conciencia del
propsito de la mejora del producto y el servicio, con un plan para ser competitivo
y permanecer en el negocio.
Joseph M. Juran Juran recomienda seguir las siguientes estrategias utilizadas por
Japn para ser lder en calidad a nivel:
J1. Los administradores superiores se deben encargar personalmente de
dirigir la revolucin de la calidad.
J2. Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse
en programas de capacitacin en administracin de la calidad.
J3. El mejoramiento de la calidad se debe realizar continuamente, y a un
paso revolucionario, no evolucionario.
J4. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento de la calidad a
travs de los crculos de calidad.
J5. Los objetivos de calidad son parte del plan de negocio.

El enfoque de Juran sobre la Administracin de Calidad se basa en lo que se
llama la triloga de Juran. Divide el proceso de administracin de calidad en
planeacin de calidad, control de calidad y mejora de la calidad.
Armand V. Feigenbaum De acuerdo con Feigenbaum, para que el control de
calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseo del producto y terminar slo
cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Por consiguiente, el
principio bsico del que se parte es que la calidad es el trabajo de todos y cada
uno de los que intervienen en cada etapa del proceso. El efecto del control total de
calidad en la compaa involucra la implementacin tcnica y administrativa de
actividades orientadas hacia el cliente. Todos los departamentos intervienen en la
calidad, segn el grado de participacin que tengan en el proceso.

Kaoru Ishikawa Algunos de los principios bsicos del pensamiento de Ishikawa en
relacin a la calidad total son:
1. En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que
hacer
2. El control de calidad que no puede mostrar resultados no es control de
calidad. Involucrarse en actividades de control de calidad genera tanto
dinero para la compaa que no sabr qu hacer con l.
3. El control de calidad empieza y termina con la capacitacin.
4. Para poner en prctica el TQC es necesario capacitar continuamente a todo
el personal, desde el presidente hasta los trabajadores de lnea.
5. El control de calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en
prctica, la falsedad desaparece de la compaa.
6. Con el propsito para alentar el estudio de la calidad entre trabajadores y
supervisores, se debern formar crculos de control de calidad (ccc) como
parte del TQC.
7. Existen muchas diferencias entre las actividades del control de calidad
japons y el de Estados Unidos y Europa Occidental, debido enparte a los
diversos antecedentes sociales y culturales entre las naciones.

John S. Oakland En su libro TQM: The Route to lmproving Performance
(Oakland, 1993), este autor presenta un modelo prctico de administracin
de la calidad total usado en muchas organizaciones europeas. Los
elementos ms importantes de este modelo son: 01. El liderazgo de la alta
administracin y su compromiso a largo plazo para con el programa son
bsicas para el xito del mismo.

Shigeo Shingo Shigeo Shingo es posiblemente ms conocido por sus
contribuciones al rea de la optimizacin de la produccin que a la de la
calidad total. Sin embargo, el principal aumento de su filosofa es que una
de las principales barreras para la optimizacin de la produccin es la
existencia de problemas de calidad.

Su mtodo SMED (cambio rpido de instrumental) funciona ptimamente si
se cuenta con un proceso de "cero defectos",para lo cual propone la
creacin de sistemas poka-yoke (a prueba de errores).

1. El sistema poka-yoke consiste en la creacin de elementos que detecten
los defectos de produccin y lo informen de inmediato para Ir a la causa del
problema y evitar que vuelva a ocurrir.

2. Propone tambin el concepto de inspeccin en la fuente para detectar a
tiempo los errores. Mediante est procedimiento se detiene y corrige el
proceso en forma automtica para evitar que luego el error se convierta en
causa de producto defectuoso.

3. El proceso de direccin de una empresa se basa en acciones individuales y
la conjuncin de stas en actividades de grupo dentro de cada una de
categoras de direccin ejecutiva (tecnolgica, financiera, de produccin, de
mercado y de recursos humanos). Las fases de la accin individual son
voluntad de los individuos, polticas que rigen el comportamiento de stos,
programacin, ejecucin y control de las acciones a travs de la
verificacin, y satisfaccin de los estndares establecidos.

4. Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto
ms importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y
que las inspecciones slo pueden descubrir esos defectos, jams prevenir
su ocurrencia. El "cero defectos" no puede alcanzarse si se olvida este
concepto.

5. Debemos reconocer que los trabajadores o empleados son seres humanos
como tales, en ciertas ocasiones olvidan cosas.

Genichi Taguchi El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos
fundamentales: Productos atractivos al cliente: Los clientes desean comprar
productos que atraigan su atencin y que realicen la funcin para la que fueron
diseados. Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben
ser mejor que los de la competencia en cuanto a diseo y precio. Deben tener un
mnimo de variacin entre s, y ser resistentes al deterioro ya factores externos a
su operacin.

El desarrollo de una cultura de la calidad, proporcionar educacin y capacitacin a
los empleados, atender las necesidades del consumidor y tener control sobre los
procesos, son las ideas en que ms hincapi hacen los autores.Los autores
mencionados destacan la importancia del sistema humano y operacional, as
como el mejoramiento y control de stos, para el logro de la calidad. Sin embargo,
es necesario complementar sus aportaciones con autores de otras reas, sobre
todo en lo referente al rol del liderazgo y la planeacin estratgica, y la forma de
controlar a los proveedores y posicionarse en el mercado. Para que una
organizacin sea competitiva a travs de la incorporacin de calidad total se
requiere que adapte la teora general de este tema a su situacin particular, dado
que el ambiente cultural de la empresa es muy importante.








1.2 Conceptos y terminologa segn la ASQ (Sociedad Americana de la Calidad).
Sociedad americana para la calidad (ASQ), conocido antes como Sociedad
americana para el control de calidad (ASQC), es una comunidad global basada en
el conocimiento de control de calidad expertos dedicados a la promocin y al
adelanto de las herramientas de la calidad, de los principios, y de las prcticas en
sus lugares de trabajo y en sus comunidades.

Siguientes conceptos.

Calidad: En el uso de tcnicas, de calidad puede tener dos significados: Las
caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer
necesidades implcitas o explcitas. un producto o servicio libre de deficiencias.
Segn Joseph Juran, calidad significa "aptitud para el uso," de acuerdo con Philip
Crosby, que significa "conformidad con los requisitos."

Auditora de la calidad: Independiente examen sistemtico y revisin para
determinar si las actividades de calidad y los resultados se ajustan a los planes y
si estos planes se aplican eficazmente y son adecuadas para alcanzar los
objetivos.

Crculo de calidad: Una mejora de la calidad o de mejora del grupo de estudio
propio compuesto por un pequeo nmero de empleados (10 o menos).

Costo de mala calidad (COPQ): Los costos asociados con el suministro de
productos de mala calidad o servicios. Hay cuatro categoras: costos de falla
interna (los costos asociados con defectos que se encuentran antes de que el
cliente recibe el producto o servicio), los costes externos fracaso (los costos
asociados con defectos encontrados despus de que el cliente recibe el producto
o servicio), los costes de evaluacin (gastos efectuados para determinar el grado
de conformidad con los requisitos de calidad) y los costos de prevencin (costes
para mantener los costos de fallas y la evaluacin a un mnimo).

Costes de la calidad (COQ): Otro trmino para COPQ. Es considerado por algunos
como sinnimo de COPQ pero es considerado por los dems a ser nico.
Ingeniera de calidad: El anlisis de un sistema de fabricacin en todas las fases
para maximizar la calidad del propio proceso y los productos que produce.

Funcin de prdida de calidad: Una aproximacin parablica de la prdida de
calidad que se produce cuando una caracterstica de calidad se desva de su valor
objetivo. La funcin de la prdida de calidad se expresa en unidades monetarias:
el costo de la desviacin del objetivo aumenta cuadrticamente cuanto ms se
mueve la cualidad caracterstica de la meta. Lafrmula utilizada para calcular la
funcin de prdida de la calidad depende del tipo de caracterstica de calidad que
se utiliza. La funcin de la prdida de calidad se introdujo por primera vez en esta
forma por Genichi Taguchi.

Gestin de calidad (QM): La aplicacin de un sistema de gestin de la calidad en
la gestin de un proceso para lograr la mxima satisfaccin del cliente al menor
coste global para la organizacin al mismo tiempo mejorar el proceso.

Sistema de gestin de Calidad (SGC): Un sistema formal que documenta la
estructura, responsabilidades y procedimientos necesarios para lograr una gestin
eficaz de la calidad.

Plan de calidad: Un documento o conjunto de documentos que describen las
normas, prcticas de calidad, recursos y procesos pertinentes a un producto
concreto, servicio o proyecto.

La poltica de calidad: general de una organizacin de instruccin de sus creencias
acerca de la calidad, cmo la calidad se producir y su resultado esperado.
Herramienta de calidad: un instrumento o tcnica para apoyar y mejorar las
actividades de gestin de la calidad y mejora de procesos.

Tiempo de cola: El tiempo pasa un producto en una lnea de espera del prximo
diseo, procesamiento de pedidos o el paso de la fabricacin.
1.3 Aplicaciones en Gestin Empresarial.
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la
operativa interna de la empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar
en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios
elementos clave:
* Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada
dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro
sector.
* Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la
empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organizacin
que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
* Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no
slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado,
estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado
sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las
necesidades del cliente.
* Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en
las mejores prcticas dentro del sector.
* Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
* Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-
mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking
* Interno: utilizndonos a nosotros mismos como base de partida para
compararnos con otros.
* Competitivo: estudiando lo que la competencia hace y cmo lo hace.
* Fuera del sector: descubriendo formas ms creativas de hacer las cosas.
* Funcional: comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas.
* Procesos de Negocio: centrndose en la mejora de los procesos crticos de
negocio.

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:
* Preparacin (Identificacin del objeto del estudio y medicin propia)
* Descubrimiento de hechos (Investigacin sobre las mejores prcticas)
* Desarrollo de acciones (Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa
propia)
* Monitorizacin y re calibracin.

Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: La reingeniera de procesos
La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en
profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa
con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la
organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado
consistente en:
* Identificar los procesos clave de la empresa.
* Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
* Definir los lmites del proceso.
* Medir el funcionamiento del proceso.
* Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin,
desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin
de cualquier actividad interna. Los objetivos clave del negocio dependen de
procesos de negocio inter funcionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no
se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en
ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por
procesos.

Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han
organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por
procesos permite prestar ms atencin a la satisfaccin del cliente, mediante una
gestin integral eficaz y eficiente: se produce la transicin del sistema de gestin
funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por procesos se
desarrolla en tres fases, despus de identificar los procesos clave y asignar las
responsabilidades (propietarios y equipos).
Anlisis de coste-beneficio

Un anlisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un
proceso o procedimiento dado estn en proporcin con los costes. Se aplica
frecuentemente para determinar cul de las distintas opciones ofrece mejor
rendimiento sobre la inversin. Esta herramienta es especialmente til en
Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo est evaluando las
alternativas de solucin a una situacin determinada.

Cmo elaborar un anlisis de coste-beneficio:
1. Estimar los costes de inversin.
2. Estimar los costes operativos adicionales anuales.
3. Estimar los ahorros de costes anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu problemas eliminan.
5. Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
6. Calcular los costes operativos anuales netos.
7. Calcular los costes anuales de los costes de inversin.
8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
9. Revisar los datos y clasificar las alternativas segn orden relativo de
importancia.