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Senge 1999 Se Necesitan Jardineros 157341 170584 172408
Senge 1999 Se Necesitan Jardineros 157341 170584 172408
Se necesi t a n
j a r d i n e r o s
Hace 10 aos, con el concepto de la organizacin que aprende, re v o l u c i o n
el mundo del management. Ahora propone una vuelta de tuerca.
Entrevista a Peter Senge
L
os gerentes tienen que dejar
de pensar como mecnicos, y
actuar como si fueran jardine-
ros, afirma Peter Senge. Las empre-
sas son organismos vivientes que
requieren cuidados muy diferentes a
los que exigen las mquinas. Fruto
de una visin menos optimista sobre
el liderazgo y el aprendizaje que la
que esbozara en 1990, cuando escri-
bi La quinta disciplina, sa es una
de las dos lecciones clave que Senge
rescata de la experiencia. La otra,
menos terica, refleja una realidad
de todas las organizaciones que en-
cararon procesos de cambio: em-
prenderlos, y sobre todo sostenerlos,
es ms dif cil de lo que se supone.
Aunque todos reconocen la impor-
tancia del conocimiento y el apren-
dizaje, la complejidad del entorno
en el que opera la mayor a de las
empresas las somete a una presin
bajo la cual es cada vez ms traum-
tico encontrar el equilibrio, seala.
Por eso, en esta segunda etapa,
asegura que la forma de manejar el
tiempo y el liderazgo ser el rasgo
distintivo de las empresas exitosas.
Hace unos aos, cuenta Senge, el
proyecto de aprendizaje de una
gran corporacin se dio por concl ui-
do abruptamente. Dijeron que por
falta de inters, pero no era se el
problema: la empresa estaba real-
mente comprometida con el cambio.
La verdadera razn fue que el lder
del proyecto, uno de los vi cepresi-
dentes, no hab a podi do asistir a la
mayor a de las reuniones de trabajo
mensuales. Siempre surga alguna
crisis de la que no pod a despegar-
se. Confirmaba su compromiso des-
pus de cada ausencia, pero cuando
los jefes de los distintos equipos pro-
pon an agendar un encuentro para
otro da, encontraban todos los espa-
cios cubiertos con compromisos. A
pesar de su posicin en la empresa,
pareca no saber manejar su tiem-
po, dice Senge. Si el top manage-
ment no tiene tiempo para un pro-
yecto que alienta, por qu habr a de
dedicarle el suyo el resto de la gente.
El efecto cascada convirti su i ncapa-
cidad para fijar prioridades en una
cuestin de liderazgo.
La mquina de pensar
Todo proceso de aprendizaje exige
que quienes participan aprendan a
asignar tiempo a la reflexin, a la
planificacin, al trabajo en equipo.
I ntegrar una red de gente compro-
metida no slo implica reunirse, si-
no tambin conversar, leer, enviar y
recibir correo electrnico. Sin tiem-
po suficiente para la prctica regular
En sntesis
I En el competitivo entorno en el
que operan las empresas slo
hay espacio para una opcin:
c rear un ambiente que fomente
el compromiso con el cambio
p ro f u n d o .
I Ms que nunca, dice Senge, hay
que dejar de tratar a las empre-
sas como si fueran mquinas.
Los lderes tienen que actuar
como jard i n e ros.
I Y los miembros de las org a n i z a-
ciones debern aprender a org a-
nizar y dar prioridad a su tiem-
po, hacindose lugar para activi-
dades no tan pro d u c t i v a s .
Peter Senge, profesor del MIT, es miembro
de la Sociedad para el Aprendizaje Organiza-
cional. Acaba de publicar The Dance of Chan-
ge, donde retoma el tema de su xito de
1990: La quinta disciplina.
Volumen 1 / N 6 / septiembre-octubre 1999
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Volumen 1 / N 6 / septiembre-octubre 1999
de la habilidad de pensar sistmica-
mente o intercambiar opiniones,
nunca habr un cambio profundo,
aun cuando todos estn interesados
en conseguirlo, advierte. Muchas
veces, la cultura de la organizacin
es la causante. En lo personal, los di-
rectivos, presionados por el reloj, se
sienten desestructurados, rebotan
de crisis en crisis, no se pueden con-
centrar en ningn tema y tampoco
terminar un proyecto porque se con-
centran en otra cuestin urgente.
En realidad no les falta tiempo, si-
no flexibilidad para usarlo en fun-
cin de prioridades. A menudo, los
ejecutivos estn tan ocupados en
completar las tareas o los objetivos
que les fija el top management que
no tienen un minuto para usar dis-
crecionalmente en proyectos que
puedan resultarles ms importantes,
en el largo plazo, tanto en lo perso-
nal como desde el punto de vista de
su aporte a la organizacin.
Ese es uno de los aspectos del factor
tiempo como condicionante de los
procesos de cambio. Otro, segn
Senge, es la alta rotacin en los altos
puestos corporativos. Tan importan-
te como el compromiso del l der en
cualquier proceso de cambio es la
continuidad en el liderazgo de
quien lo impulsa. El nivel actual de
movilidad no permite instalar un
cambio cultural profundo, o modifi-
caciones sustanciales en las actitudes
de las personas y en las prcticas or-
ganizacionales, procesos que nunca
llevan menos de cinco aos. Por
eso, ya no alcanza con impulsarlos
desde arriba, lo nico que se obtie-
nen son actitudes reactivas, asegura.
De all que haya que desechar esa
imagen que asocia a los l deres con
esos pocos poderosos, a la cabeza de
la escala jerrquica, relativamente ri-
cos y dueos de las decisiones que
producen los cambios. Una adic-
cin al mito del l der como hroe
que, lamentablemente, se retroali -
menta desde el mismo momento en
que se cifran en l todas las esperan-
zas de revertir la fortuna de la em-
presa. Llega, reduce costos, aumen-
ta la productividad y mejora las ga-
nancias, pero no llega a la imple-
mentacin de cambios profundos
porque la gente se aferra a los hbi-
tos y costumbres, y se reserva las
ideas nuevas, demasiado intimidada
para hacerse notar. Y no pone tanta
energ a en la creacin de nuevos
productos o servicios como en las lu-
chas internas por complacer al jefe.
T pico cuadro de crisis que reclama
un nuevo hroe salvador. Ese ciclo,
transformado en espiral viciosa, vuel-
ve a la organizacin dependiente del
hroe y reacia al cambio. El precio
es alto y, en el largo plazo, incalcula-
ble afirma. El estrs es conti-
nuo, los resultados econmicos me-
diocres, y la sutil pero penetrante
sensacin de que la gente del llano
no tiene poder para cambiar las co-
sas siempre est presente.
Sin embargo, la realidad demuestra
que las grandes transformaci ones se
consiguen a partir de mltiples cam-
bios. Por eso, Senge prefiere definir
al liderazgo como la capacidad de
una comunidad de personas de dar
forma a su futuro y, especialmente,
de sostener el proceso de cambio ne-
cesario para hacerlo. Encuentra su
fuente en la tensin creativa, en la
energa que se genera cuando la gen-
te articula una visi n y es sincera res-
pecto de la realidad. Eso implica que
en todas las organizaciones haya lde-
res, en distintas posici ones, que cum-
plen papeles crticos en la creaci n y
sostenimiento de esa tensin.
Comunidad de lderes
Gran parte del trabajo de investiga-
cin actual de Senge procura desen-
traar las reglas de esas comunida-
des de l deres. La idea es ver cmo
y por qu personas tan diversas, en
posiciones dis miles, tienen la capa-
cidad de compartir el papel de l de-
res dentro de una empresa, explica.
Y habla de tres tipos de l deres co-
munitarios. Los l deres de l nea lo-
cales son los infaltables creativos,
comprometidos con su funcin, con
responsabilidad sobre los resultados
y autoridad suficiente para encarar
cambios en su rea de influencia.
Una realidad detodas las organizaciones que
encararon procesos decambio: sostenerlos es ms
difcil delo quesesupone.
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Gerentes de planta, jefes de equipos
de desarrollo de productos o direc-
tores de ventas, son vitales porque
conocen como nadie el negocio y
pueden medir el impacto prctico
de las nuevas ideas. Los l deres de
la red, o constructores de la comuni-
dad, son la contracara de los l deres
locales: si a stos los identifica la pa-
sin por conseguir resultados en su
unidad, la fortaleza de los l deres de
la red es su capacidad para moverse
en toda la organizacin, para partici-
par y alimentar redes de alianzas in-
ternas. Son los portadores de la se-
milla de las nuevas ideas o prcticas.
Aunque tangible, su rol es dif cil de
especificar porque se dibuja en la or-
ganizacin informal de la compa a.
Paradjicamente, su falta de autori-
dad jerrquica l os hace ms efecti-
vos, seala. Los l deres ejecutivos
consti tuyen la tercera categor a. Que
deban compartir su liderazgo no sig-
nifica que su papel no sea importan-
te. Separados de la actividad de pro-
duccin de valor de la empresa son
los responsables de crear un ambien-
te organizacional apto para la inno-
vacin y la generacin conti nua de
conocimiento, y de lidiar con las pre-
siones externas, inversores y accionis-
tas incluidos. Entre ellos, los ms
exitosos fueron los primeros en reco-
nocer que cambi el juego. Como
cualquier clasificacin, simplifi ca una
realidad mucho ms compleja pero
aun as es i lustrativa. Y un buen
punto de partida para empezar a es-
tudiar la ecolog a del liderazgo.
Aunque est convencido de que es
muy complicado formar una comuni-
dad de ese tipo, ya que no es fcil in-
tegrar la diversidad de l deres necesa-
ria para sostener el cambio en el
tiempo, en muchos casos han logra-
do implementar exitosamente el
cambio, aun sin reunir esas condici o-
nes ideales. Por su parte, los fracasos
no encuentran explicacin exclusiva-
mente en la falta de liderazgo sino
en la liviandad o superficiali dad del
compromiso y la falta de habilidad
para mantener el proceso de apren-
dizaje continuo que el cambi o exige
en el largo plazo. Asimismo, admite
que hay otra razn ms profunda
que expl ica el fracaso: se equipara a
las empresas con mquinas que unos
pocos especialistas pueden reparar,
redisear o modificar. Para Senge,
en cambio, son corporizaciones de
la naturaleza, sistemas vivos, comuni-
dades humanas en las que todos
construyen y en l as que todos toman
decisiones. Si uno observa la natura-
leza tiene la sensacin de que nadie
est a cargo, di ce; el crecimiento se
da por l a interaccin de distintas
fuerzas, agrupadas en dos grandes
categor as, las que lo generan y las
que lo li mitan o impiden. Con idn-
tico criterio hay que reformular el
concepto de estructura de una em-
presa: es su patrn de interdepen-
dencias. Tan mvil como el cargo
del N 1, esta nocin no hace sino re-
forzar la ca da del l der mtico y con-
sagrar el liderazgo comparti do.
Todo se transforma
Su visin natural de la empresa no
es una concepcin que reserve al te-
rreno de la teor a del management.
Senge advierte que todos, intuitiva-
mente, consideramos a la sociedad
como una totalidad, y a los distintos
sistemas que creamos dentro de ella,
como parte de la naturaleza. A pesar
de lo cual, seguimos relacionndo-
nos con una y otros como si fueran
cosas y no sistemas vivos. El ejem-
plo clsico es que todos asumimos
que la funcin de los gerentes es
controlar. Aunque habr a que ad-
mitir que el lenguaje nos limita, por-
que las organizaciones, en realidad,
no pueden controlarse como si fue-
ran mquinas.
Conservador, sugiere prudencia a la
hora de hacer observaciones sobre la
realidad empresaria, porque son de-
masiadas las cosas que estn cam-
biando al mismo tiempo. Lo que no
implica negar que la mayor a de las
organizaciones que ha estado obser-
vando, en lugar de orientarse hacia
lo natural, llevan la tendencia con-
traria, se vuelven ms mecnicas.
No es sorprendente entonces que se
multipliquen las consecuencias nega-
El gran error es equiparar a las empresas con
mquinas queunos pocos especialistas pueden
reparar, redisear o modificar.