Administracin- Coaching

ndice
1. Introduccin
2. Definicin De Coaching
4. Qu es el coach?
5. Caractersticas del coaching
6. Coaching el arte del !anage!ent
". Conclusiones
1. Introduccin
Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los pases y las
empresas son la cantidad y la calidad de sus lderes.
Todo esto es brindado por una proceso llamado COAC!"#$ que se oye complicado
pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios %enta&osos a cualquier empresa que lo
quiera aplicar para lograr el lidera'go dentro de su campo.
(l COAC!"# concentra escenarios y actores que compiten en un &uego para ganar.
(n el campo de &uego se %i%ir)n e*periencias pragm)ticas que son el resultado del
esfuer'o de cada &ugador y la articulacin del equipo con el propsito del triunfo.
Todo esto ser) dirigido por un coach que ser) un aporte +nico de lidera'go personal,
la e*plosin y apro%echamiento de matices de talento personal ser)n la impronta de
cada &ugador$ la cual marcara la diferencia$ es decir$ ser)n los protagonistas.
A lo largo de este traba&o se desarrollara de una forma m)s terica lo antes e*puesto$
se dar) una definicin m)s sencilla de la palabra COAC!"#$ as como sus
antecedentes$ saber de dnde pro%iene y quien fue el primero en aplicar esta
re%olucionaria forma de buscar lidera'go. -e e*plicara las caractersticas$ elementos
del coaching$ destacando a su %e' la figura principal de este proceso como lo es el
coach$ dando a entender su definicin$ funcin$ caractersticas$ roles$ conducta$ etc.
(n fin se tratara de con%encer que el COAC!"# es un sistema integral acerca de
.como se hace. en la direccin y mo%ili'acin hacia el /*ito de equipos ganadores en
la competicin mundial.
Antecedentes 0el Coaching
0esde hace unos cinco a1os$ pensadores de las ciencias de la administracin de
empresas comien'an a interesarse por el tema del coaching$ a darle forma
conceptual e integral. (n 2334 son presentadas las teoras de 5en 6lanchard sobre la
e*periencia de uno de los coaches mundialistas m)s famosos7 0on -hula$ quien
fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los 0olphins de 8iami$ y quien
2
los dirigi durante 99 a1os$ lle%)ndolos a las finales :el famoso -uper6o;l
americano< durante cinco temporadas de grandes ligas. 0on -hula ha sido e*ponente
del coaching en los (stados =nidos$ coach de coaches.
(n la cultura de traba&o se cambia tambi/n el lengua&e$ la actitud, la contractilidad
laboral casi desaparece para con%ertirse en una relacin de asociados :empresa-
empleados< en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo$ el desarrollo y el
aprendi'a&e con un destino com+n7 el lidera'go.
2. Definicin De Coaching
(s un sistema que incluye conceptos$ estructuras$ procesos$ herramientas de traba&o
e instrumentos de medicin y grupos de personas, comprende tambi/n un estilo de
lidera'go$ una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
A su %e' ayuda a los empleados a me&orar sus destre'as de traba&o a tra%/s de
elogios y retroalimentacin positi%a basado en obser%acin.
(s una acti%idad que me&ora el desempe1o en forma permanente. (specficamente$
es una con%ersacin que in%olucra al menos dos personas en nuestro caso a un
super%isor y a un indi%iduo, aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su
equipo.
(l concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos
que haya ocurrido un cambio positi%o.
#erentes$ super%isores y lderes pueden tener muchos tipos de con%ersaciones en
las cuales intentan me&orar alg+n aspecto del desempe1o indi%idual o del equipo.
>ero si no ocurre alguna me&ora$ entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de
alg+n tipo$ pero no alguna interaccin de coaching.
(l coaching$ entonces$ abre %entanas para escudri1ar nue%os conceptos$ nue%os
sistemas integrales$ t/cnicas$ herramientas y nue%as tecnologas de gestin
empresarial que se centran en7
=n estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especficas
de su lidera'go que resultan no%edosas para el desarrollo de lderes en la
administracin de las empresas.
=na metodologa de planificacin continua en el tiempo m)s mediato$ en estrategias
y t)cticas que apuntan siempre hacia una mayor %isin empresarial.
=n sistema integral$ coherente$ continuo$ da a da$ para el desarrollo de los talentos
indi%iduales de las personas en el traba&o$ conectado con la medicin del desempe1o
indi%idual$ con los resultados del equipo y la presencia de amor por el traba&o y
pasin por la e*celencia.
=n sistema sin/rgico de traba&o en equipo que potenciali'a aun m)s las
competencias indi%iduales en beneficio de me&ores resultados para el equipo.
=n enfoque diferente que hace un %ira&e del traba&o obligacin hacia el traba&o
entrenamiento$ alegra y desarrollo.
9
?Cu)ndo dar coaching@
(l coaching se debe aplicar cuando7
(*iste una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados$
causando ba&o rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier )rea merece ser felicitado por la e&ecucin
e&emplar de alguna destre'a.
Cuando el empleado necesita me&orar alguna destre'a dentro de si traba&o.
(l coaching efecti%o es aquel caracteri'ado por el positi%ismo$ confian'a y rara %e' la
correccin$ que a su %e' se presenta con suma moderacin.
?Cmo funciona el coaching@
(l coaching ocurre dentro de una con%ersacin donde aparecen compromisos
mutuos. 0e parte del coachee7 (l compromiso de un resultado e*tra-ordinario$ la
honestidad de lo que ocurre$ y su disposicin hacia el logro. 0e parte del coach7 (l
compromiso con el resultado de su coachee m)s grande que el del coachee mismo.
(sto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar$ donde es capa'
de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee$ y de las opiniones que el
coachee traiga en su relato.
Tambi/n el coach sabe$ porque lo aprendi seguramente leyendo a Aernando Alores$
que la accin est) en el lengua&e. >or lo tanto$ sabr) pedir accin en su coachee y se
focali'ar) en sus resultados.
A %eces los coaches traba&an tambi/n con los estados de )nimo. >ero si bien este es
un tema que ti1e la percepcin de cualquier ser humano$ los coaches saben que el
compromiso tiene que ser m)s grande que el estado de )nimo$ o slo haramos
aquello que .nuestros das buenos. nos permitan.
(l coach encara cada resultado e*tra-ordinario a conseguir$ como quien inicia un
&uego. (stablece reglas$ establece cmo se hace un gol y cmo se gana el &uego.
Tambi/n hace que$ cuando ese &uego se termina$ se declare as y llama a un &uego
nue%o m)s grande.
As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director$ un &ugador
profesional de cualquier deporte sin un coach$ nos cuesta imaginarnos a un
empresario$ a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.
-in embargo$ todos podemos entender que no nos podemos %er a nosotros mismos
en accin. (sa es la ra'n fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie
se imagina competir para ganar$ sin un coach.
B
?>or qu/ no se nos ocurri que los que traba&amos estamos nadando dentro de la
sopa de nuestra empresa$ y no somos capaces de %er el plato@ ?>or qu/ no se nos
ocurri que cuando miramos nuestra empresa$ la miramos sin poder cuestionarnos
aqu/llas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar@ ?"o han notado
que cuando un e*tra1o mira$ de golpe %e las cosas que ninguno de nosotros poda
%er antes@
(sa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que
nunca obtu%o antes$ y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir$ podra
buscarse un coach. (s un buen comien'o en el camino de conseguirlo.
#. Coaching en las organi$aciones
(l coaching est) siendo aplicado cada %e' m)s en empresas y organi'aciones de
todo tipo. La inter%encin de un coach profesional$ en grupos de traba&o o en traba&o
personal sobre los directi%os$ est) transform)ndose r)pidamente en una %enta&a
competiti%a de la organi'acin.
Ca'ones por las cuales el coaching es importante para las empresas7
Aacilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y efica'.
8o%ili'a los %alores centrales y los compromisos del ser humano.
(stimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes.
Cenue%a las relaciones y hace efica' la comunicacin en los sistemas humanos.
>redispone a las personas para la colaboracin$ el traba&o en equipo y la creacin de
consenso.
0estapa la potencialidad de las personas$ permiti/ndoles alcan'ar ob&eti%os que de
otra manera son considerados inalcan'ables.
(n el mundo de hoy no tenemos lmites t/cnicos$ sino que tenemos lmites
paradigm)ticos.
(stamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan$ por lo que
no somos capaces de obser%ar por qu/ tenemos los mismos problemas en forma
recurrente.
(n las compa1as en las que traba&amos el tema del cambio$ no buscamos slo
me&orar$ sino transformar la cultura realmente y cambiar las con%ersaciones que la
gente tiene para que no se quede atrapado en las historias que hacen que se siga
haciendo siempre lo mismo. (s com+n %er en las organi'aciones$ como seres
humanos que la componen$ que cuando no consiguen el resultado que quieren$
arman una .historia. que &ustifique no producir los resultados.
(l coaching est) muy focali'ado en los resultados$ pero para los coaches lo que
importa es la gente$ porque son ellos quienes producen los resultados. (l poder en
una relacin de coaching no est) en la autoridad del coach$
sino en el compromiso y la %isin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.
4. Qu es el coach?
4
0efinicin7
(l COAC no es m)s que el lder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
>osee una %isin inspiradora$ ganadora y trascendente y que mediante el e&emplo$ la
disciplina$ la responsabilidad y el compromiso$ orienta al equipo en el caminar hacia
esa %isin con%irti/ndola en realidad$ es decir$ es un lder que promue%e la unidad del
equipo$ sin preferencias indi%iduales y consolida la relacin dentro del equipo para
potenciali'ar la suma de los talentos indi%iduales.
-u rol7
Dalores
Los coaches son personas que comparten creencias sobre7
La competencia humana.
(l desempe1o superior.
Dalores sobre la importancia del coaching.
(stas creencias alimentan el conocimiento que las lle%a a creer que el coaching es
una de las funciones m)s importantes de gerentes$ super%isores y lderes.
0escribiendo los %alores anteriormente mencionados tenemos7
Competencia umana7 -e refiere a que los coaches creen en personas7
0esean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria har)n lo posible para ser
m)s competentes aun.
-e les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.
0esempe1o -uperior7 Los coaches comparten un compromiso hacia el desempe1o
superior creyendo que7
#erenciando y lideri'ando por control no es pr)ctico y no conduce hacia un
compromiso con un desempe1o superior o con la me&ora continua hacia un me&or
desempe1o.
=n desempe1o optimo es el resultado del compromiso de los indi%iduos y los equipos
para desempe1arse lo me&or que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es
una de las consecuencias de las siguientes condiciones7
Las personas comprenden que est)n haciendo y porque es importante.
Las personas tienen las competencias para desempe1ar os traba&os y tareas que se
esperan de ellos.
Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
Las personas se sienten retadas por sus traba&os.
Las personas tienen la oportunidad de me&orar cuando cometen errores.
E
Dalores -obre La !mportancia 0el Coaching7 Los coaches mantienen %alores
comunes sobre la importancia del coaching. !gualmente comparten %alores sobre
cmo reali'ar el coaching. (sto significa su comprensin sobre el coaching y la forma
de interactuar con las personas durante las con%ersaciones de coaching. Los
coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching$ as
como utili'ar toda interaccin con los indi%iduos y equipos como una oportunidad
potencial para reali'ar coaching$ m)s que para simplemente ordenar.
(n la disciplina$ perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden
ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas
para gerenciar$ super%isar y lideri'ar.
Caractersticas del coach7
Las caractersticas citadas por endricFs (t al 233G$ son7
CLAC!0A07 =n coach se asegura de la claridad en su comunicacin$ de otra forma
las personas comien'an a fallar o a no hacer nada$ o peor a+n$ comien'an a asumir
lo que debe hacerse$ lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
A>OHO7 -ignifica apoyar al equipo$ aportando la ayuda que necesitan$ bien sea
informacin$ materiales$ conse&os o simplemente comprensin.
CO"-TC=CC!I" 0( CO"A!A"JA7 >ermite que las personas de su equipo sepan
que usted cree en ellas y en lo que hacen. -e1ale /*itos ocurridos. Ce%ise con ellos
las causas de tales /*itos y otorguen reconocimiento hacia la e*celencia detr)s de
cada %ictoria.
8=T=AL!0A07 -ignifica compartir una %isin de las metas comunes. >ara
asegurarse de lo anterior$ debe tomarse el tiempo de e*plicar en detalle sus metas.
Aseg+rese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como7
?>or qu/ esta meta es tan buena para el equipo o para la organi'aciones@$ o
?Cu)les pasos deben reali'arse para lograr las metas@$ ?Cu)ndo@
>(C->(CT!DA7 -ignifica comprender el punto de %ista de los subordinados. Ceali'ar
preguntas para in%olucrarse con las personas$ que re%elen la realidad de los
miembros del equipo. 8ientras m)s preguntas hagan$ mas comprender) lo que
sucede en el interior de los indi%iduos. "o asuma que ya sabe lo que piensan y
sienten$ preg+nteles.
C!(-#O7 (s permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no %an a ser
castigados con el despido$ siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
>AC!("C!A7 (l tiempo y la paciencia son cla%es para pre%enir que el coach
simplemente reaccione7 -iempre que sea posible deben e%itarse respuestas
.%iscerales.$ ya que pueden minar la confian'a de su equipo en su habilidad para
pensar y reaccionar.
CO"A!0("C!AL!0A07 Las me&ores coaches son aquellos que logran mantener la
boca cerrada. (l mantener la confidencialidad de la informacin indi%idual
recolectada$ es la base de la confian'a y por ende$ de su credibilidad como lder.
C(->(TO7 !mplica la actitud percibida en el super%isor o gerente$ hacia los
indi%iduos que el gua. =sted puede respetar en alto grado a sus miembros del
G
equipo$ pero si eso esta en contradiccin con su poca disposicin a in%olucrarse$ su
poca habilidad para e&ercer la paciencia$ para su deficiencia en compartir metas$ etc$
hace que comunique poco respeto.
(l proceso de coaching esta centrado en el desempe1o$ proporciona herramientas
para el logro de los tres propsitos designados para los gerentes y super%isores.
Consiste en cuatro fases a saber7
0esarrollo de una relacin de -inergia.
=tili'a los cuatro roles del Coaching centrado en el desempe1o7 (ntrenamiento$
Cesol%er >roblemas$ A&ustar el desempe1o y 8antener desempe1o.
0esarrollo de empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de
resultados.
Los coaches reali'an muchas tareas7 aconse&an$ establecen direccin y dan
feedbacF. !ndican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el /*ito.
(sto +ltimo lo reali'an anticipando problemas y obst)culos que podr)n enfrentar los
subordinados$ as como pro%eyendo de los recursos necesarios. (sto significa que
les ayuda a e%itar el fracaso$ igual que al logro del /*ito. Cemo%iendo obst)culos y
asignando recurso los buenos coaches promue%en el /*ito.
Aunciones el coach7
(ntre las principales tenemos7
Lidera'go %isionario inspirador.
-eleccionador de talentos.
(ntrenados de equipos.
Acompa1amiento de %endedores en el campo.
Consultor del desempe1o indi%idual de los %endedores.
8oti%ador y mentor de desarrollo de carrera.
#estor del traba&o en equipo.
(stratega inno%ador.
?>or qu/ un coach@7
=n coach es una persona que$ por el mismo ob&eto de lo que ha estudiado$ ha tenido
que replantearse su manera de obser%ar la %ida$ a los otros$ al traba&o.
=n coach ha aprendido a escuchar. -e oye con los odos$ pero los seres humanos
m)s que or$ escuchamos. Al escuchar$ le agregamos a lo que omos$ y en
autom)tico$ toda una interpretacin.
K
Cuando escuchamos un ruido$ no decimos .hi'o un ruido.$ decimos .se cay un
plato.. .son un tiro.. 8uchas %eces acertamos$ otras muchas$ nuestra interpretacin
no fue lo que e*actamente sucedi.
Hendo a otro tipo de e&emplos$ muchas %eces creemos haber dicho algo muy claro a
alguien y luego$ la accin del otro$ nos demuestra que entendi cualquier otra cosa.
(n %e' de pensar de que el otro .escuch lo que quiso a propsito.$ nosotros
pensamos que su escucha$ te1ida por una manera de interpretar$ escuch lo que
pudo escuchar.
=n coach est) muy atento a este fenmeno. "o slo para darse cuenta de cmo
escucha /l L ella a su coachee$ sino tambi/n para mostrarle al coachee cmo
escucha a los dem)s.
!magnense a un coach que piensa que su coachee est) montado en un delirio y que
nunca %a a conseguir eso que se propone. -i eso es as$ ese coach no aceptar)
hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.
!magnense a un coachee que cada %e' que su &efe le corrige algo que est)
haciendo$ /l lo escucha como que su &efe lo critica. ?Mu/ accin nue%a y diferente
puede encontrar cuando lo que escucha es crtica$ en %e' de la contribucin de un
punto de %ista diferente@
(l coach tiene adem)s distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de
acciones. Le muestra el acceso a ellas$ para /l L ella$ o para que pueda producirlas en
otros. Le muestra que el compromiso es accin. Le muestra que el compromiso es el
.qu/ quiere lograr.$ y no el .Cmo lo %a a conseguir..
8ucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un .Cmo hacerlo..
(n realidad lo importante es qu/ es lo que se quiere como resultado. .Cmos.$ hay
muchsimos. Tantos$ como capacidad de in%enti%a tenga la gente.
Conducta 0el Coach
>ara que los %alores citados anteriormente sean operacionali'ados$ el coach debe
traducirlos en conductas especficas. (stas conductas est)n referidas a las siguientes
habilidades7
AT("C!I"7 (ste t/rmino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que
est)n escuchando. ay aspectos %erbales y no %erbales en esta acti%idad. Los
aspectos no %erbales incluyen conductas como7 0ar la cara a la otra persona$
8antener contacto %isual$ #estos de asentimiento$ (%itar conductas distractoras tales
como %er papeles$ interrumpir$ etc. Los aspectos %erbales incluyen palabras y
e*presiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar
sin e%aluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. -ignifica tratar de
comprender lo que la otra persona esta comunicando$ en %e' de e%aluar si lo que
dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un
&uicio prematuro$ se interrumpe el desarrollo de la informacin y se comunica una
N
falta de respeto por la otra persona$ lo cual destruye la naturale'a de un con%ersacin
de coaching.
!"0A#AC7 =na herramienta cla%e para el coach es el de ser capa' de desarrollar la
suficiente informacin para lograr resultados positi%os. Los coaches pueden ayudar a
otros$ a resol%er problemas$ sabiendo la forma en que esas otras personas entienden
el problema$ lo que han hecho para resol%erlo y la forma en que piensan en que
puede ser resuelto.
C(AL(OAC7 =na tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es
refle&ar. 0e esta forma se comunica que se esta escuchando$ que se comprende lo
que la otra persona dice o siente$ que no se esta &u'gando y que se desea que la otra
persona proporcione informacin que considere importante. Cefle&ar significa
e*presar lo que se cree que el otro di&o y comunicar los sentimientos que la otra
persona ha e*presado.
AA!C8AC. (sta herramienta se focali'a en el resultado final del coaching, la me&ora
contin+a del aprendi'a&e. (*presa la creencia del coach sobre el deseo de la gente
de ser competentes. Cefuer'a el sentido de logro en la otra persona y contribuye al
compromiso de la me&ora continua. (l reali'ar afirmaciones durante una interaccin
de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de competencias demostradas
por la persona$ como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el
traba&o y aquella competencia que la persona demuestra durante una interaccin de
coaching.
0!-C!>L!"A7 La +ltima herramienta crtica es esta$ consiste en la habilidad para
utili'ar las otras cuatro$ a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de
coach. (sto significa7 Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la
responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. (n otras palabras7 .si
resulto$ tu%e responsabilidad en ello.. Comprender y estar comprometido a crear las
condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin como coach.
Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma b)sica de con%ersacin
durante cada seccin de coach.
=na parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el mane&o de los
fundamentos de la con%ersacin.
La forma de una con%ersacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos
referimos y consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin$ seguido de la
focali'acin de la informacin.
(n la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas7
>roporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin.
Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada.
(n la segunda fase$ el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase$ en el
logro de un resultado positi%o.
La aplicacin pr)ctica de los conceptos de ampliar y focali'ar$ %ara de acuerdo al tipo
de con%ersacin que se desea reali'ar.
3
Todas estas con%ersaciones tienen como norte la gerencia del desempe1o.
5. Caractersticas del coaching
Las esenciales son cinco$ estas son7
CO"CC(TA7 -e focali'an en conductas que pueden ser me&oradas. (l coach utili'a
un lengua&e que %a al grano y anima a la persona que esta haciendo .coacheada. a
ser especfica. -e focali'a en los aspectos ob&eti%os y descripti%os del desempe1o. (l
desempe1o puede ser me&orado solamente cuando puede ser descrito en forma
precisa que ambas partes entiendan e*actamente lo mismo que se esta discutiendo.
!"T(CACT!DA7 (n este tipo de con%ersaciones se intercambia informacin. -e dan
preguntas y respuestas$ se intercambian ideas con el total in%olucramiento de ambas
partes.
C(->O"-A6!L!0A0 CO8>ACT!0A7 Tanto el coach como el subordinado tienen una
responsabilidad compartida para traba&ar &untos en la me&ora continua del
desempe1o. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
con%ersacin sea lo m)s +til posible y por la me&ora del desempe1o que sigue a la
con%ersacin.
AOC8A (->(C!A!CA7 (sta forma esta determinada por dos factores primordiales7 la
meta de la con%ersacin esta claramente definida y el flu&o de la con%ersacin implica
una primera fase en la cual se ampla la informacin$ para luego focali'arla en
aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al
inicio de la con%ersacin.
C(->(TO7 (l lder que utili'a este modelo comunica en todo momento su respeto
por la persona que recibe el coaching.
(lementos 0el Coaching
-on los siguientes7
DALOC(-7 (l coaching tiene base fundamental los %alores subyacentes que ya han
sido discutidos. -i no$ se con%ierte simplemente en una serie de trucos conductuales
o algunas t/cnicas de comunicacin interesante.
C(-=LTA0O-7 (l coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
consecuencia la me&ora continua del desempe1o$ ya sea indi%idual o grupal.
0!-C!>L!"A7 (l coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la
me&ora continua$ un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear
las condiciones esenciales$ aprender$ desarrollar y utili'ar las habilidades criticas y
mane&ar adecuadamente una con%ersacin de coaching.
("TC("A8!("TO7 >ara emprender con%ersaciones de coaching reales$ se requiere
de entrenamientos. "o basta el conocimiento intuiti%o o la simple memori'acin de
ideas y conceptos$ ya que esto no garanti'a que se lle%e a cabo con%ersaciones
orientadas a me&orar el desempe1o.
Coaching... (l nue%o lidera'go
2P
-e tendr) que construir una %isin de lidera'go que inspire al equipo a cumplir
ob&eti%os trascendentales. (*isten muchas frases trascendentales como .ser el
n+mero uno en la satisfaccin total de los clientes.. (sta frase y muchas deben ser
una %isin inspiradora de lidera'go$ %isin que debe ser compartida por todos los
miembros del equipo.
>ara todo esto e*isten tres lecciones que son7
Mue el traba&o debe ser %isto como algo importante.
Mue debe lle%ar a una meta comprendida y compartida por todos.
Mue los %alores deben orientar todos los planes$ las decisiones y las actuali'aciones.
La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la %isin trascendente$ de la
satisfaccin por los logros superiores.
-e muestra un cuadro comparati%o donde muestra las diferencias generales que
e*isten entre el lidera'go tradicional y el lidera'go coaching.

L!0(CAJ#O
TC0!C!O"AL
L!0(CAJ#O COAC!"#
D!-!O" 0(L L!0(C .La cuota de %entas.. (l lidera'go$ ser campen.
>LA"(AC!O" Anual L Trimestral L
8ensual.
Anual L -emanal L 0iaria.
(O(C=C!I" Q
DALOCAC!I"
0iaria L 8ensual L
Trimestral.
0iaria.
AO=-T(- 8ensual L Trimestral. 0a Q da.
8(TA- Cumplir las metas
impuestas por la
empresa.
(l lidera'go de la empresa en
el mercado. .#anar todos los
partidos..
(-T!LO 0( 0!C(CC!I" Autoritario. 8ediante el e&emplo.
0!-C!>L!"A "ormas y Ordenes. 8ediante %alores y e&emplo
personal.
(-C("AC!O 0( TCA6AOO Oficina. Terreno Q Cliente
-(LL(C!O" 0(
>(C-O"AL
#eneralmente
delegado.
0irigido y e&ecutado
personalmente con el apoyo de
otras )reas.
22
("TC("A8!("TO Ocasional$ sin
ob&eti%os de mediano
y largo pla'o.
0a Q da$ con ob&eti%os
concretos para cada persona y
para el grupo y orientado al
desempe1o.
ACO8>ARA8!("TO
AL T(CC("O
Ocasional$ para
controlar$ super%isar y
dar rdenes.
0iario$ para obser%ar
crecimiento y desarrollo y
reformular planes de accin.
-!-T(8A-
8OT!DAC!O"AL(-
(conmicos. (conmicos$ sistemas de
moti%acin indi%iduali'ados y
desarrollo de carrera.
-!-T(8A- 0( TCA6AOO !ndi%iduali'ado. Traba&o en equipo.
6. Coaching el arte del !anage!ent
(l manager es %isto como un capit)n de equipo$ padre$ comandante$ modelo$ fuente
de sabidura$ gua$ instructor$ facilitador$ iniciador$ mediador$ na%egante$ piloto de
barco$ y todo lo dem)s$ me'cla de enfermera y Atila el Conquistador. >edimos que
%ean al manager como a un coach$ como al creador de una cultura para el
management efecti%o$ lo que a su %e' genera el conte*to para el buen coaching.
Der al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un
nue%o paradigma para el management. >or paradigma entendemos una serie de
presunciones$ %erdades cotidianas y sabidura con%encional acerca de la gente y el
traba&o en las organi'aciones. (l paradigma pre%alente tiene que %er con el control$ el
orden y la obediencia$ lo que tiene como consecuencia que la gente sea con%ertida
en ob&etos$ medida y usada. (l coaching en cambio$ apunta a descubrir acciones que
le dan poder a la gente para contribuir m)s plena y producti%amente$ con menor
alineacin que la que implica el modelo de control.
Demos el coaching no como una subespecie del management sino como su n+cleo
esencial$ cuando los manager son realmente efecti%os$ lo que est) ocurriendo es
coaching$ tanto que proponemos que el coaching pude ser la diferencia esencial
entre el manager ordinario y el e*traordinario.
La esencia del management efecti%o es tan elusi%a como la esencia del arte. "o
podemos e*plicarlo despu/s que ha ocurrido. -in embargo el saber con%encional
sostiene que los managers son m)s efecti%os cuando aprenden las t/cnicas$
principios y reglas prescriptos.
(l presupuesto de que podemos saber$ prescripti%amente$ qu/ es lo que produce
perfomance y que podemos controlar todos esos factores y %ariables son las
principales barreras para lograr me&ores resultados.
(l management efecti%o contin+a siendo esencialmente un arte-el arte de .lograr que
29
las cosas sean hechas por medio de las personas.. >ensar en el management como
en un arte-m)s que como en una serie de t/cnicas- es potencialmente m)s fructfero$
ya que lo reconoce como a algo m)s que a un mero con&unto de t/cnicas e*plcitas.
Derlo como un arte implica in%encin m)s que conformidad$ pr)ctica m)s que
prescripcin$ sabidura m)s que mero conocimiento.
Cuando se obser%a lo que hace un manager efecti%o$ %emos con claridad que a un
manager en accin se parece mucho a obser%ar a un artista en accin
Los managers que le prestan atencin a lo que est) ocurriendo obtienen me&ores
resultados que los que intentan aplicar t/cnicas aprendidas de memoria$ recetas fi&as
y modelos racionales.
(l resultado del traba&o depende de la calidad de la comunicacin :hablar y escuchar<
entre el manager y su gente.
La efecti%idad del manager surge del ni%el de asociacin que se crea entre /l y las
personas con quienes$ a tra%/s de quienes y por quienes es hecho el traba&o y se
generan los resultados.
Los managers efecti%os son h)biles para generar un clima organi'acional que le d/
poder a su gente. (l management puede ser %isto esencialmente como un arte
basado en las personas que enfoca en la creacin y mantenimiento de un clima$ un
medio y un conte*to que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros
deseados. (l coaching$ tal como usamos el t/rmino$ se refiere a la acti%idad de crear$
por medio de la comunicacin$ el clima$ medio y conte*to que le otorga poder a los
indi%iduos y equipos para generar resultados.
Adem)s de estudiar el modelo de los grandes coaches$ ?Mu/ puede hacer un
gerente para transformarse en un buen coach en un conte*to de negocios@ La
respuesta$ por supuesto$ depende del paradigma. (n el paradigma pre%alente$ es
probable que la respuesta sea casi t/cnica7 ?Mu/ acciones causales producen qu/
efectos especficos@ (n el nue%o paradigma del coaching$ la respuesta es7 escuchar$
especialmente para el compromiso y para la posibilidad de accin pro%eniente de ese
compromiso. (scuchar es el medio primario para pro%eer el conte*to necesario para
el compromiso$ la posibilidad y la accin rele%ante. >riori'ar la escucha en lugar del
control constituye un cambio en s mismo.
"uestra comprensin del poder de la relacin de coaching se basa en considerar que
representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efecti%idad
en management. (ste cambio nos da la posibilidad de un e*traordinario aumento de
la efecti%idad$ siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de &uicio algunas
de nuestras formas habituales de pensar el management.
-e trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad &er)rquica$ el
orden y el control :adem)s de una moti%acin basada en la inseguridad< a uno
basado en la asociacin para el logro de resultados y el compromiso de colaborar en
2B
lograr nue%as posibilidades m)s que en mantener %ie&as estructuras. (stamos
pegados a un modelo que intenta controlar y$ m)s concretamente$ especificar la
conducta de los empleados para me&orar la efecti%idad$ producti%idad y
competiti%idad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr e*celentes
resultados y con poder para hacerlo$ y ese es el ob&eti%o del coaching.
0urante mucho tiempo los managers han buscado una manera de se1alar cu)les son
las habilidades que constituyen el elusi%o .arte. del management.
(l coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente
cambiar el paradigma de controlLordenLprescripcin por uno dise1ado para reconocer
y darle poder a las personas en accin. Crea un nue%o conte*to para el management$
uno que promue%e una genuina asociacin entre managers y empleados de modo
que ambos puedan lograr m)s que hasta el momento haban imaginado desde la
perspecti%a de nuestra cultura de management tradicional.
(l coaching se presenta como una con%ersacin que crea esa nue%a cultura$ no
como una t/cnica dentro de la %ie&a cultura. -e produce dentro de un tipo particular
de relacin entre el manager y sus empleados.
0iferencias (ntre #erentes H Coaches
(l coaching y el empo;erment no son slo lindas ideas que resultan buenas para la
gente. -e est)n con%irtiendo en una necesidad estrat/gica para compa1as
comprometidas con el /*ito. -iempre necesitaremos del gerenciamiento$ sin embargo
su estilo se est) %irando del control y la prediccin$ al empo;ering y la creacin del
futuro que queremos.
A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las
artes ligadas a la interpretacin$ como el director de una obra de teatro o de una
orquesta. (l inter/s y el entusiasmo por lle%ar el coaching al )mbito de las
organi'aciones de negocios es algo reciente. (*iste$ sin embargo$ mucha confusin
acerca de lo que el coaching realmente es$ cu)les son sus diferencias con respecto al
gerenciamiento y cmo hacer de /l algo realmente singular.
(l coaching es un paradigma diferente$ un conte*to distinto para que las cosas sean
logradas en traba&o en equipo. (l coaching requiere una nue%a manera de obser%ar$
una nue%a manera de pensar y una nue%a .manera de ser..
Aunque muchos gerentes pueden ser adem)s$ y de un modo natural$ buenos
coaches$ tradicionalmente e*isten algunas diferencias fundamentales.
La economa global y la competencia han .cambiado el &uego.. oy las compa1as no
se pueden dar el lu&o de controlar todo desde arriba. Las compa1as que tienen /*ito
son aquellas que pueden responder r)pidamente a los cambios de los mercados$
tecnologas$ polticas gubernamentales y actitudes sociales.
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(sta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efecti%amente
dentro de sistemas y procedimientos.
Las organi'aciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y responder
instant)neamente a lo que se necesita y desea$ como en una competencia
internacional.
>or lo tanto las diferencias entre #(C("T(- H COAC(- son7
Los gerentes %en su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente$
para obtener resultados predecibles. Los coaches %en su traba&o como una manera
de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.
Los gerentes tienen ob&eti%os y est)n generalmente enfocados en ob&eti%os
pre%iamente definidos. Los coaches est)n orientados a los compromisos de la gente
que coachean y$ alinean los ob&eti%os con los ob&eti%os comunes de la empresa.
Los gerentes tratan de moti%ar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se
moti%a a s misma.
Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que
la gente que coachean sea responsable de s misma y del &uego que est)n &ugando.
Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen
de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos.
Los gerentes piensan qu/ es lo que anda mal y porqu/ suceden las cosas. Los
coaches est)n mirando desde el futuro crear un conte*to de compromiso para una
nue%a realidad y buscan lo que .est) faltando..
Los gerentes miran el futuro basados en sus me&ores predicciones. Los coaches
miran desde el futuro como una posibilidad$ en el conte*to de un compromiso para
crear realidad.
Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren.
Los gerentes determinan qu/ puede hacer el equipo. Los coaches hacen
compromisos irra'onables y luego planean como reali'arlos.
Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obst)culos. Los coaches
usan los lmites y obst)culos para declarar quiebres y obtener resultados sin
precedentes.
Los gerentes se focali'an en t/cnicas para que la gente haga el traba&o. Los coaches
pro%een una manera de %er posibilidades y de elegir por s mismos.
Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confan
y permiten a los coachees que decidan su propia conducta.
Los gerentes son ra'onables. Los coaches irra'onables.
Los gerentes piensan que la gente traba&a para ellos. Los coaches traba&an para la
gente que coachean.
2E
A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la
gente que coachean les gusten o no.
Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las ra'ones por
las que suceden. Los coaches buscan resultados y obser%an si las acciones son
consistentes con los compromisos de la gente.
Los gerentes mantienen y defienden la cultura organi'acional e*istente. Los coaches
crean una nue%a cultura.
Las organi'aciones necesitan gente que pueda pensar por s misma$ que sea
responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. (l Coaching
se ha transformado en una necesidad estrat/gica para compa1as comprometidas a
producir resultados sin precedentes.
". Conclusiones
(l coaching es un nue%o paradigma$ en donde e*ige un nue%o con&unto de
competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas.
(%ers$ Cush y 6erdro; :233N<$ definen competencia como .Asegurar que se realice
el traba&o que debe ser reali'ado$ por las personas apropiadas y midiendo y
e%aluando los resultados$ contrast)ndolos con los ob&eti%os prescritos.
#erenciar las personas %a mas all) de la super%isin de la asistencia$ la puntualidad
y la eficiencia. !ncluye lle%ar a la gente a lograr los m)s altos ni%eles de producti%idad
e*igidos por el ambiente competiti%o. >ara alcan'ar estos ni%eles$ se requiere de
compromiso$ orientacin a las metas$ alineacin en el propsito$ moti%acin y
percepcin de igualdad y &usticia. (sto implica in%olucrar$ compartir$ aprobar y guiar.
Aquellos que son super%isados necesitan tener un sentido de direccin y los recursos
requeridos para lograr sus tareas. "ecesitan la autoridad para tomar decisiones a
tiempo y apro%echar oportunidades. !gualmente necesitan la informacin para e%aluar
sus resultados.
oy en da$ la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de
beneficios mutuos y de cooperacin. ay un fuerte sentido de responsabilidad social
por el bienestar de los empleados.
La gerencia de las personas y de las tareas incluye7 coordinacin$ toma de
decisiones$ lidera'go influencia$ planificacin y organi'acin$ as como el mane&o de
conflictos.
La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global$ hacen
imperiosa la actuali'acin permanente y crecimiento de una fuer'a laboral altamente
calificada y moti%ada. >ara el logro de esto$ las empresas est)n descubriendo que las
competencias de -uper%isores y #erentes deben cambiar. Con el ob&eto de obtener
un m)*imo desempe1o de la fuer'a de traba&o$ m)s que &efes necesitamos
.coaches..
Como #erentes o -uper%isor$ su rol es muy parecido al de un coach de cualquier
equipo deporti%o. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y
distintos ni%eles de habilidades. >or eso se es responsable de lograr resultados con
2G
esa me'cla especial de personas$ es decir$ mantenerlos$ inspirados$ moti%ados y
traba&ando &untos para el logro de los ob&eti%os de su organi'acin.
Los me&ores coaches son aquellos que saben cmo moti%ar a los dem)s para que
tengan /*ito en su desempe1o laboral$ como mantener el esfuer'o para el logro de
los ob&eti%os$ como creer en s mismo y como sobreponerse a los fracasos.
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