CAPTULO 2.

Marketing estratgico

1. Concepto de marketing estratgico
Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en
poder planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa,
basndonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del
mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y
evoluciona constantemente, el xito de nuestra empresa depender, en gran
parte, de nuestra capacidad de adaptacin y anticipacin a estos cambios.
Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de qu forma los
cambios futuros que experimentar el mercado afectarn a nuestra empresa y
de establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en
nuestro beneficio.
Por tanto, el marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y
futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar
segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e inters de esos
mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y disear un
plan de actuacin que consiga los objetivos buscados. En este sentido y
motivado porque las compaas actualmente se mueven en un mercado
altamente competitivo se requiere, por tanto, del anlisis continuo de las
diferentes variables del DAFO, no slo de nuestra empresa sino tambin de la
competencia en el mercado. En este contexto las empresas en funcin de sus
recursos y capacidades debern formular las correspondientes estrategias de
marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la
competencia.
As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa
pueda, no slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro.
Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn
parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no
nos debe extraar que tan slo el 25 por 100 de los planes estratgicos
aportados por las empresas son los que se llevan a buen trmino.
Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de
futuro?, parece ser que es difcil, ya que independientemente de que no todas
las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica.
Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es
encontrar el camino ms rpido y seguro hacia la creacin de valor, entendido
no slo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compaa, sino
como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y
proveedores.
2. Marketing estratgico versus marketing operativo
Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores
de la compaa, el marketing operativo nos invita a poner en marcha las
herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos
hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o tctico
planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing.
Muchas empresas no tienen todava clara esta diferenciacin y consideran que
realizando tan slo una campaa de publicidad para alcanzar los objetivos
anuales ya estn actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente
estn haciendo es trabajar con una herramienta del marketing operativo, vlida,
eso s, pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores que la harn
diferenciarse de la competencia. En resumen, podemos decir que el marketing
estratgico es imprescindible para que la empresa pueda no slo sobrevivir en
su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las variables
que deber considerar en un plan de marketing estratgico son, entre otras:
Segmentacin de los mercados.
Seleccin de mercados.
Anlisis de la competencia.
Anlisis del entorno.
Auditora de marketing.
Posicionamiento de valor.
Etctera.
3. La direccin estratgica
Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar
fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios
tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es
necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder
adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la
ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una
empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible
beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la
innovacin y la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo
ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estbamos
creando una ptica ms, sino que estbamos aportando un valor aadido a lo
que exista en ese momento, sus gafas en una hora.
Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse
a un sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir
perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la
har destacar frente a la competencia.
La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:
Definicin de objetivos estratgicos:
Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa,
que define las actividades de negocios presentes y futuras de una
organizacin.
Planificacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada
para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla
con efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organizacin.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un
importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino
griego stratego que significa general en el sentido de mando militar. Tambin
fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por
el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta
gran parte de la estrategia empresarial actual.
Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un
proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer,
cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer.
Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos
de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final
corresponde a la alta direccin. Es sta quien establecer la visin, la misin y
la filosofa de la empresa:
La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un
impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la
informacin.
La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que
condicionar sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad,
sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos
va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado
estamos, quines son nuestros clientes y con quin estamos
compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin
estratgica.
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de
una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se
basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas
y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros
compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto
interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que
establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas,
empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.
Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas
tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y
contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el captulo, vamos a poder
conocer las que a mi juicio profesional son ms vlidas en la actualidad y de las
que, tras su lectura, ms de uno comentar la sencillez y lgica que tienen en
su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendr en saber realizar,
combinar y ponerlas en prctica.
Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de
ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la
competencia, y nuestras fichas son las herramientas estratgicas de las que
disponemos. Los movimientos que realicemos y la visin que tengamos ser lo
que nos haga ganar la partida.
Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de
acciones especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les
asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos
previstos por la organizacin.

4. La cadena de valor en el marketing estratgico
Las empresas de xito han desarrollado en un momento de su vida
capacidades superiores en sus procesos de gestin bsicos. Zara, empresa
espaola de fabricacin y comercializacin de productos textiles, supo generar
valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destac sobre la
competencia en tres procesos de negocio que le permitan crear demanda en
un mercado creciente de compradores: diseo, logstica y comercializacin.
La cadena de valor, herramienta altamente estratgica de marketing, tuvo sus
orgenes en EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos ms nos han ilustrado
sobre los beneficios que puede aportar. En Espaa son pocas las empresas
que trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja perfectamente
con cualquier tipo de compaa. Por ello, las que poseen y ponen en marcha
capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas.
Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las
competencias que constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades
se pueden externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de
fabricacin est totalmente externalizado. Pero no hay que olvidar que el xito
de una empresa no depende de lo bien que un departamento concreto haga su
trabajo, sino de cmo se coordinen stos entre s.
4.1. La cadena de valor en la prctica
La cadena de valor refleja una serie de actividades estratgicas de la empresa
que denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de
la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar.
Lgicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de
soporte y mapas de actividades que sern sobre los que debemos actuar para
diferenciarnos y crear valor. A continuacin, y a modo de ejemplo, indicamos la
operativa de una cadena de valor de una empresa comparndola con la del
sector.


CADENA DE VALOR DEL SECTOR


CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA TIPO









MAPA DE ACTIVIDADES Y PROCESOS DE NEGOCIO DENTRO DE LA
CADENA DE VALOR







5. Anlisis competitivo
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa
con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le
afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se
disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el
competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos
estratgicos que otras empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.
La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo
mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con
independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro
competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel
que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia
los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos
referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual
responde a tres preguntas clave:
Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados
a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que
ocupamos.
Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que
queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el
desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para
alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del
proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las
oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin,
debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:
Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del
mercado, de los intermediarios y de los suministradores.
Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia
empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.



5.1. Anlisis de las fuerzas competitivas
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se
interaccionan en el mundo empresarial:
Amenaza de nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a
determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las
distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad
entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en
defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden
representar, segn Porter, de la siguiente manera:




GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS


5.2. Barreras de entrada y de salida
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada
existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la
empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas
son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
5.2.1. Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios
de un producto cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas
tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte
barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse
fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros
elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino
tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir
inversiones iniciales, etc.
Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir
distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales
para que acepten su producto mediante disminucin de precio,
promociones... reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda
empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores
que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.
Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de
productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.
5.2.2. Barreras de salida
Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales
que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun
obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.
Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente
especializados con pequeo valor de liquidacin.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la
capacidad para la fabricacin, los costes de produccin, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de
la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no
se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la
prdida de prestigio, por orgullo, etc.
Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de
negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad
comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la
empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una
actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a
decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a
efectos econmicos regionales, etc.
5.3. Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de
productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma
funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que
hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta
como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y
satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que
entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-
rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo
clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia
comercializa con el beneplcito del gobierno.
5.4. Estrategia de actuacin frente a la competencia
Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos
diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:
Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante
en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se
enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica,
desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o
usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o
incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con
respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la
innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con
respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado,
aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones
monopolsticas.
Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no
se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de
mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir:
Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.
Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del
competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el
acercamiento, la guerrilla, etc.
Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una
cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en
alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste
con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda
genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee
una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.
Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco
en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser
atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado,
dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo
suficiente potencial de beneficio.

6. Anlisis DAFO
Pienso que es la herramienta estratgica por excelencia, ya que en mi
trayectoria docente y profesional he observado que es muy utilizada, aunque a
veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre tcnico. El beneficio que se
obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la
empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.
El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en ingls SWOT:

D: debilidades. Strengths: fortalezas.
A: amenazas. Weaknesses: debilidades.
F: fortalezas. Oportunities: oportunidades.
O: oportunidades. Threats: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al
realizar el anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar
una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing,
financiacin, generales de organizacin, etc.
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la
empresa, debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las
mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.
Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan
o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la
empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por
tanto, ser controladas y superadas.
Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades,
recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas
competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.
Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o
incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren
para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su
rentabilidad.
Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja
competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para
mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
Un caso prctico del DAFO lo hemos incluido en el captulo 1.
En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del
anlisis DAFO, en el que se observan las siguientes circunstancias:
El nmero de espacios blancos para completar sern los que se
consideren oportunos.
Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y
debilidades y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas.
Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero
posible, debern estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los
efectosnegativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtindolas
en oportunidades y fortalezas.
Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y
utilizadas.
Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente
DAFO a los productos y empresas de la competencia; as descubriremos
los nichos o huecos que dejan, lo que nos servir como argumento de
ventas o para introducirnos en un determinado mercado.

















GRFICO 2. CUADRANTE DE TRABAJO

7. Las leyes inmutables del marketing
Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar
dentro del apartado de marketing estratgico a dos gurs de la estrategia,
cuyas aportaciones no por simples y lgicas se han posicionado en lo ms alto
del management.
Las denominadas Veintids leyes inmutables del marketing fueron escritas por
Jack Trout y Al ries y publicadas por McGraw-Hill:
1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.
2. Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora,
cree una nueva en la que pueda serlo.
3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de
venta.
4. Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de productos, sino
de percepciones.
5. Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing es poseer una
palabra en la mente de los clientes.
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma
palabra en la mente de los clientes.
7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende
directamente del peldao que se ocupe en la escalera.
8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera
de dos participantes.
9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est
determinada por el lder.
10. Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para
convertirse en dos o ms.
11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo
plazo.
12. Ley de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para
extender el valor de la marca.
13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para
conseguir otra.
14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de
efectivo.
15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le
conceder a cambio algo positivo.
16. Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada
producir resultados sustanciales.
17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus
competidores, usted no podr predecir el futuro.
18. Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al
fracaso.
19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
20. Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a
como se publica en la prensa.
21. Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre
novedades, sino sobre tendencias.
22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar
del suelo.
8. Anlisis de la cartera producto-mercado (Anlisis Portfolio o BCG)
El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o
centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a
finales de los aos 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de
mercado. Este mtodo es tambin conocido por Anlisis BCG o Anlisis
Portfolio.
Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la
variable ms importante a la hora de la toma de decisiones sobre la
composicin de la cartera de productos o centros de estrategia de una
empresa, y sobre cmo asignar los recursos.
Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los
productos excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben
financiar a los deficitarios.
El enfoque del BCG parte de dos premisas:
La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es
funcin del coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas
y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de
mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).
La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital
circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se
encuentra la empresa o el segmento estratgico de negocio.
As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr
determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la
empresa, esto es, al ser el cash flow una funcin de la cuota de mercado
relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias
respecto a estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir.
A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG
para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e
incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca
la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construccin
de dicha matriz.







GRFICO 3. MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIN (BCG)


Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente
combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificacin
de los productos, segn el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la
cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y
como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representacin
grfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota
de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del
producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o
tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de stos representa la posicin
de un producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flow)
y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de
productos o grupos de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas (X
- X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participacin en
el mercado como de la tasa de crecimiento.
Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente
a la masa crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por
debajo del 10 por 100; en la prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas
de ralentizacin de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100
puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus
productos en estrella o nios.
8.1. Productos interrogante-nios
Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados de
gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica
unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para
mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades
situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por primera vez
en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que
por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que
llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.
Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas
pequeas de participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la
cual precisan de una gestin adecuada de precios, promocin, distribucin...
que se traduce en unas necesidades de inversin de recursos. Son los
llamados a ser productos estrella.
8.2. Productos estrella
Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta
reciben el nombre de estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow
equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las
grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su
cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan
mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.
En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el
mercado, para lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as
establecer barreras de entrada a la competencia. La poltica de precios puede
ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores
flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas
abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.
8.3. Productos vaca lechera
Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado
alta reciben el nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez,
ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el
crecimiento de otras unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos
productos, y retribuir al capital propio y ajeno.
Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota
de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran
experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como
consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para
permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigacin y
desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos
estrella.
Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas
vacas lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms
pronto o ms tarde llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones
deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada,
mientras se consigue la sustitucin por productos estrella.
8.4. Productos perro
Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el
nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su
baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen
a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la
empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las
unidades situadas en esta zona podrn ser:
Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo
durante la etapa de crecimiento.
Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir
con los productos vacas lecheras.
Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal
caracterstica de estos productos es que, en la mayora de los casos,
difcilmente sern rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor
experiencia y cuota, y mejores ingresos.
Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas
de dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor
estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta
donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado,
apto para ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse
una participacin alta y defenderla. Asimismo, hay compaas que mantienen
productos en esta categora por imagen de empresa o de marca, pues de otra
forma no tendran una gama completa de productos. Excepcin a lo aqu
expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos
econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les
permite la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento.
8.5. Cartera ideal de productos
Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de
mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en
el mercado productos con perspectivas de futuro en categoras de productos
interrogantes y productos estrellas, adems de los productos vacas lecheras,
que proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y
acciones de investigacin y marketing en los anteriores. Tambin pueden tener
productos perros, siempre que estn bien diferenciados y posean un ciclo
concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza
mediante una nube de puntos, ubicando stos en el lugar que les corresponda
por su participacin en el mercado y tasa de crecimiento.
8.6. Diferentes tipos de estrategias genricas
El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en
trminos de cuota de mercado. Determinar cul es la ms apropiada depende,
entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los
recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia.
A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun
siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente.
Estas actuaciones estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en
cuota de mercado, son cuatro:
Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o
defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en
el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de la cuota de
mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado.
Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que
estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado
relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser
ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota
sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms
adoptada, siempre plantendose cul es la manera ms rentable de
mantener la cuota del mercado.
Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash
flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo
esta estrategia es necesario reducir los costes al mximo. Es la
estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una
reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.
Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn
ser utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos
productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica.

9. El cuadro de mando
Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y
David P. Norton, a principios de los 90 como herramienta estratgica de gestin
que debe entenderse como un panel en el que aparecen los principales
indicadores de funcionamiento de cualquier organizacin y sus objetivos para
que, de un solo vistazo, podamos ejercer los sistemas de control oportunos.
En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las seales de
funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la
forma ms adecuada.
Como documento escrito servir en todo momento como herramienta de
trabajo y de referencia para asegurarnos que, realmente, se est avanzando
hacia los objetivos establecidos, haciendo lo que se haba previsto y
alcanzando, como resultado, las metas establecidas, ayudndonos a tomar
decisiones de accin cuando se produzcan desviaciones.
Servir tambin para detectar la aparicin de contingencias (actividades,
proyectos, requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a
encuadrarlas dentro de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y
conveniencia de ser desechadas o trasladadas o, por el contrario, ser
integradas en el plan, adjudicndoles su prioridad correspondiente dentro del
plan de actuacin.
9.1. Cmo se estructura?
La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, ser diferente en
funcin del nivel en que se encuadre dentro de la organizacin. Si partimos de
un plan a nivel global tendremos que responder al siguiente esquema:



Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes
estratgicos de las diferentes reas en las que se estructura la empresa. Sin
nimo de ser exhaustivo, estas reas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:
reas de staff:
Organizacin y sistemas.
Jurdica.
Comunicacin.
Responsabilidad corporativa.
Etctera.
reas de lnea u operativas:
Marketing.
Comercial.
Financiera.
Recursos humanos.
I+D.
Produccin.
Etctera.
Debe decirse aqu que, en el caso de una gran empresa puede existir una
estructura divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes
unidades de negocio. En este caso, la estructura puede ser ms compleja, con
reas de staff, reas operativas y divisiones, etc.
Centrndonos en el caso ms sencillo, cada rea bsica podr tener, a su vez,
subreas, as, un rea de marketing puede tener las subreas de
comunicacin, publicidad, investigacin de mercados Un rea comercial
puede tener zonas, etc.
En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA)
compuesto por los planes operativos de las diferentes reas.
El plan operativo de cada rea deber contener los siguientes puntos:
Objetivos, es decir, qu es lo que queremos conseguir.
Plan de actuacin, es decir:
Qu vamos a hacer para conseguirlo.
Cmo vamos a hacerlo.
Cmo vamos a controlar que vamos por el buen camino.
Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto
emplear para ejecutar el plan.
9.2. Cmo se trabaja con el plan?
En funcin de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosndose y
concretndose hasta alcanzar el plan de actuacin de cada uno de los
miembros del equipo en el rea, subrea o departamento; para ello, el
responsable:
Marcar prioridades.
Analizar los datos disponibles.
Tomar decisiones.
Establecer un plan o calendario de trabajo.
A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada
miembro del equipo:
Informacin general necesaria para el desarrollo de sus actividades.
Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer.
Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere
operativo.
Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos.
Recursos disponibles.
Plan base de trabajo con el mando.
Otras actividades generales, comunes o de coordinacin.
A partir de aqu se establece una sistemtica de trabajo en base a reuniones en
las que, de manera general, se revisar:
Objetivos.
Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados.
Anlisis de desviaciones (si las hubiese).
Metas a alcanzar hasta la prxima reunin.
Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la prxima reunin.
Recursos necesarios.
En su caso, formacin especfica.
9.3. Punto de partida
El punto de partida para cualquier plan es siempre la situacin actual. Cuanto
ms se conozca de la misma, no slo en cuanto a resultados, sino en cuanto a
las actuaciones que han conducido a la misma, mejor ser la calidad del plan,
es por ello que siempre es conveniente la realizacin de una auditora previa de
gestin realizada con criterios objetivos y profesionales.
Independientemente de los objetivos estratgicos y planes de accin, a largo
plazo ser imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la
actualidad, reclaman atencin ms o menos inmediata, analizndolos
cuidadosamente, viendo sus implicaciones, priorizndolos e incluyndolos
finalmente en los planes operativos, de manera que se compatibilice el corto
plazo con el medio y el largo desde una perspectiva estratgica.
9.4. reas de control y mejora en su cumplimiento
Por bien estructurados que estn los planes, stos no servirn de nada si:
Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la tarea
sin reflexionar en por qu y para qu la estamos realizando).
Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de
que lo seguimos.
No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos.
Caemos en la realizacin de actividades cmodas de baja o nula
prioridad pero de aparente utilidad.
Para evitar estos peligros, la nica medicina preventiva es una disciplina
rigurosa en cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de
manera que sistemticamente se constate que se avanza hacia donde estaba
previsto y se corrijan las desviaciones y, sobre todo, las actividades cmodas
que nada aportan a los objetivos y frenan recursos vitales.
Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al
propio plan como tal, como una presin, agobio La persona tiene
naturalmente una cierta tendencia a la anarqua y todo plan atenta contra ella.
Cualquier plan sufrir esta amenaza en mayor o menor medida: desde el
directivo o mando, que tender a olvidarlo hasta los miembros del equipo
que tendern a buscarle pegas e inconvenientes para, ms o menos
inconscientemente, torpedearlo.
El nico remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan
de los mximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento.

10. La matriz RMG
La matriz RMG es una herramienta de anlisis en marketing, netamente
espaola, que ha sido desarrollada con xito por la empresa consultora que le
da nombre. La creacin de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el
fruto de ms de 16 aos de investigacin y experiencia en marketing. Lejos de
ser una mera ilusin terica, la matriz se ha venido aplicando en casos
concretos de empresas y productos a los que se le han realizado auditoras de
marketing, siendo un elemento vital para valorar su situacin o la de sus
productos en el mercado.
A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la
empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de
competitividad, as como la aceptacin o rechazo que un determinado producto
o servicio recibe del mercado. A veces la aparicin de un nuevo producto que
parece responder a las directrices ms exigentes y que da cumplida respuesta
a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin sin una lgica
aparente, por tan slo pertenecer a una determinada empresa, que durante
mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a
nivel popular se ha odo comentar el mercado siempre pasa factura. Muchas
empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para
triunfar en el mercado y vemos que no es as, ya que tan slo el conocimiento
profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos
del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la
excelencia y por tanto ser altamente competitivo.
Cada da influye ms la imagen de la compaa en el mercado. El producto o
servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptacin puede estar
condicionada por elementos intrnsecos diferenciadores: precio, tecnologa... o
por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o
mercado, etc.
A ttulo de resumen cabe resaltar de la matriz:
Primera y nica realizada por una empresa espaola, ya que las
existentes nos han venido principalmente de EE UU [BCG (Boston
Consulting Group), McKinsey...].
Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de
competitividad de la empresa frente al mercado.
Eminentemente prctica.
Ser preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos
a aceptar la posible crtica de los resultados obtenidos.
A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos
superan el 15 por 100 sobre los objetivos marcados.

PUEDE CONOCERLA MS DIRECTAMENTE E INCLUSO
HACER UN ANLISIS REAL DE SU EMPRESA SI VISITA
SIN NINGN CARGO
www.foromarketing.com/matrizRMG

10.1. Aplicacin de la matriz RMG
Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que
pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compaa y
del sector donde opere (al final del captulo indicamos las propias a una cadena
de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos prcticos). Segn la
valoracin que se le d a cada una de estas variables dentro de la empresa
estudiada (eje vertical), y en funcin tambin al grado de autonoma y
profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz ir
configurando una forma de pirmide que se acercar a la forma de pirmide
perfecta cuanto mayor puntuacin consiga en la suma de estas dos
coordenadas.
La altura de dicha pirmide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducir
en la aceptacin o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base
de la pirmide estar en funcin del grado de autonoma y profesionalidad del
departamento de marketing, lo que nos configurar la solidez y reconocimiento
del departamento de marketing.
En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, segn nuestra
experiencia profesional y de forma general, influyen ms sobre el mercado.
10.1.1. Nivel de innovacin en la compaa
No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar
en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la
aceptacin del mercado, dando por supuesto que si se explotan al mximo sus
bondades se obtendrn grandes beneficios de forma permanente. En realidad,
lo que puede suceder es que se provoque el denominado efecto fatiga, con
el consiguiente deterioro de imagen y prdida de cotizacin econmica. La
innovacin en los productos, imagen y estrategias sern uno de los principales
pilares de xito en las compaas del siglo XXI. La empresa debe conocer lo
que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que desear en el futuro.
10.1.2. Atencin al cliente
Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales que debern
ser atendidas como si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el
porcentaje de reclamaciones realizadas, as como la ratio de las atendidas
satisfactoriamente es vital para la compaa que quiere conservar su
posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido ser un prescriptor
negativo.
El mercado ha entrado en una dinmica donde el cliente, como eje central de
toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello
cualquier desviacin que se produzca en este sentido redundar
negativamente en la imagen de la empresa.
10.1.3. Poltica de comunicacin de la compaa
Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deber ser reconocida por
todos los grupos sociales, es decir tanto por el mercado como por sus clientes
internos o trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicacin
tanto interna como externa, independientemente de considerar que ha llegado
el momento de darse a conocer al mercado.
Por ello, y en un momento dado, la compaa cree que ha llegado la hora de
ampliar mercados y dirigirse al consumidor, tiene las mismas oportunidades, y
por tanto las mismas dificultades, para darse a conocer que la empresa
pequea. Esto ser debido a que es una desconocida para el mercado, pues
no ha sabido comunicar su liderazgo durante aos y, por lo tanto, no se le
reconoce su garanta de fabricante de calidad que ha acumulado. En un plan
de marketing, tan importante es la cobertura de objetivos cuantitativos como
cualitativos.

10.1.4. Infraestructura inadecuada
Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparicin de
un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar
preparada para una demanda superior, tanto a nivel de produccin como de
mantenimiento y atencin. Aunque es difcil que ocurra el milagro de superar
las expectativas, ninguna compaa puede permitirse el lujo de ser incapaz de
dar respuesta a stas. El outsourcing aporta soluciones vlidas a esta
limitacin.
10.1.5. Desconocimiento del cliente
Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin es su cliente real,
cules son sus necesidades y sus tendencias, o en qu porcentaje dividen sus
targets. Este tipo de compaas suele estar centrado en los procesos de
produccin de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las
expectativas de demanda. Saber quin es nuestro cliente, qu quiere y, sobre
todo, qu desear maana es imprescindible para no perder nuestro
posicionamiento en el sector.
10.1.6. Poltica de fijacin de precios
Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial
que avale esa poltica, sufrir un fuerte rechazo de mercado, una vez que stos
inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparicin de
nuevos competidores.
10.1.7. Capacidad de cambio (adquiera aqu el libro " El Poder del
Ingenio" )
Este fenmeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta
constituirse en compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la
innovacin, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha
de cualquier proyecto. Si adems esta empresa entra en Bolsa, el miedo al
riesgo es todava mayor, pues habr que dar cuenta de sus inversiones al
accionariado y cualquier resultado negativo se ver plasmado en su cotizacin.
Por eso, muchas compaas que aumentan de tamao pierden competitividad,
especialmente si se desenvuelven en sectores dinmicos. De hecho, un 80 por
100 de las innovaciones tecnolgicas actuales las realizan las pequeas y
medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas
tecnolgicas exceptuando a General Electric.
10.1.8. Fidelidad de la clientela
A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o rechazo que
puede existir por parte del cliente frente a una situacin, ya sea sta coyuntural
o definitiva.
El siglo XXI est marcando el gran protagonismo del marketing relacional,
donde tiene como principal objetivo la creacin de las tcnicas precisas para la
mejor fidelizacin del cliente.
10.1.9. Menosprecio de la competencia
Ninguna empresa debe ser considerada pequea, como para no tenerla en
cuenta. Grandes compaas multinacionales se han llevado grandes sustos con
pequeos competidores que poco a poco han ido hacindose con su cuota de
mercado.
Durante los ltimos tres aos, varias empresas pequeas dentro del sector de
nuevas tecnologas han dado ejemplo de ello con unos departamentos de I+D+i
muy desarrollados, una gestin profesionalizada de su fuerza de ventas y un
excelente servicio de atencin al cliente.
10.1.10. Nivel de posicionamiento
La evolucin del mercado ha dado lugar a una etapa donde lo esencial no es
serlo, sino parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos marketing de
percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el
mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello,
debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a nuestro
alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que ste nos
perciba de manera positiva y as, paralelamente, posicionarnos en el mercado
de forma ms competitiva.

11. Estudio y anlisis de zonas
Dependiendo de la puntuacin obtenida por la empresa a partir de los 10
aspectos analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una
puntuacin subjetiva mxima de 0,5, sta se encontrar en alguna de las
situaciones descritas a continuacin:

Posicin Objetivo Actuacin
Barranco Salir Revisin absoluta
Pared Escalar Reestructurar
Semilla Labrar Adecuar necesidades
Valle Esmerarse Continuar mejorando
Cumbre Mantenerse Saber estar


11.1. Barranco
Cuando la puntuacin media obtenida en la valoracin de las 10 variables
analizadas alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa
estudiada se encuentra en una zona denominada barranco.
La caracterstica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de
marketing, la empresa est actuando de espaldas al mercado, aunque puede
estar obteniendo beneficios econmicos. Esta compaa est abocada al
fracaso si se produce un cambio en las condiciones de su sector como, por
ejemplo, la supresin del monopolio ejercido, o la apertura del mercado en el
que opera.
En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que ser preciso realizar
una revisin absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por
la empresa, si es que existen.
11.2. Pared
Nos encontramos en esta fase cuando la puntuacin media obtenida por la
empresa oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se
caracterizan por una posicin negativa, es decir, arrastran el lastre de una
imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna accin para
mejorarla.
Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar
para crear una imagen positiva. La actuacin de las empresas que estn
ubicadas en esta zona de la pirmide debe ir encaminada a la reestructuracin
de sus sistemas de marketing.
11.3. Semilla
En este caso, la empresa habr obtenido una puntuacin media entre dos y
tres puntos. La caracterstica principal de esta fase es la adecuacin de sus
acciones de marketing a la realidad, de cara a mejorar su situacin, el punto de
partida no es malo, pero es necesario trabajar para que se obtengan los frutos.
Podramos, pues, definir el objetivo de esta etapa como labrar, se produce el
inicio del cambio y ser necesario ir revisando y adaptando las diferentes
acciones de marketing a las condiciones del mercado y la propia empresa.
11.4. Valle
La puntuacin media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos.
La caracterstica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien
posicionada en el mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en
su mayora, a las condiciones del mercado, pero es necesario continuar
mejorando. El objetivo, pues, ser trabajar en detectar las posibles reas de
mejora de su plan de marketing que le estn impidiendo alcanzar la excelencia
del mercado.

11.5. Cumbre
Es la mejor situacin en la que puede encontrarse una empresa ya que est
recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compaa es muy
buena, pero hay que saber mantenerse en esa posicin privilegiada y no
permitir que comience su declive adquiriendo mentalidad de grandeza.
Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa espaola
est posicionndose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras
compaas y organismos estn, en gran medida, de espaldas a la realidad del
mercado.

GRFICO 4. LA MATRIZ RMG


Como indicbamos al principio, vamos a incluir tambin una serie de variables
que a nuestro juicio son las que ms inciden a la hora de determinar el nivel de
competitividad de una cadena de franquicias y una empresa de Internet. En el
caso de la franquicia, su nmero es superior a 10 pero como la finalidad del
ejemplo es adentrarnos en la utilidad prctica de la matriz RMG, tendr que ser
el propio departamento de marketing quien seleccione las 10 variables que a su
juicio ayuden ms al estudio.



CAPTULO 3. Investigacin de mercados

1. Concepto de investigacin de mercados
Se puede definir como la recopilacin y anlisis de informacin, en lo que
respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma
sistemtica o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del
marketing estratgico y operativo.
Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la
empresa obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes
polticas, objetivos, planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses.
La American Marketing Association(AMA) la define como: La recopilacin
sistemtica, el registro y el anlisis de los datos acerca de los problemas
relacionados con el mercado de bienes y servicios.
En nuestro pas, la investigacin de mercados contina con una tnica de
crecimientos moderados que, desde principios del siglo, viene siendo habitual
en el sector ya que en el ao 2006 factur 430,2 millones de euros, lo que
supuso crecer un 7,3 por 100 ms que el ejercicio anterior, segn el informe
elaborado por AEDEMO (Asociacin Nacional de Empresas de Investigacin
de Mercados). El 75,8 por 100 de la facturacin procedi de estudios
nacionales mientras que el 24,2 por 100 restante fue aportado por estudios
contratados por empresas radicadas fuera de Espaa.
Respecto al tipo de cliente que contrata investigacin de mercados en Espaa,
un 40,4 por 100 est formado por empresas fabricantes de bienes de consumo,
un 12 por 100 por el sector pblico, un 6,4 por 100 medios de comunicacin, y
un 5,9 por 100 distribucin y utilities (electricidad, gas, telecomunicaciones).
Los sectores que mayor crecimiento han registrado a lo largo de 2006 han sido
el sector pblico y los medios. El tipo de investigacin que se ha contratado es
mayoritariamente cuantitativa, con un 81,5 por 100, destacando, dentro de este
grupo, los estudios con entrevista personal que representan el 30,6 por 100, las
entrevistas telefnicas, el 25,9 por 100, las entrevistas on line que suponen el
9,6 por 100 y por correo postal el 2,3 por 100.
En cuanto a la facturacin mundial de 2006 ha ascendido a 24.600 millones de
dlares, lo que supone un crecimiento del 6,8 por 100 con respecto a 2005. Lo
ms destacable de este ejercicio es que Europa sigue siendo el mecado ms
importante a nivel mundial y que Espaa ocupa un lugar destacado en este
panorama situndose en dcimo lugar. El mercado europeo representa el 43
por 100 del conjunto. Tras l se encuentra Norteamrica que supone el 36 por
100 del mercado, seguida de Asia Pacfico el 14 por 100, Latinoamrica el 5
por 100, y Oriente Medio y frica, el 2 por 100. Los crecimientos en cada regin
han sido dispares. Mientras Europa mantiene estable su crecimiento en torno al
5 por 100, Latinoamrica con un 17,1 por 100 y Oriente Medio y frica con un
14,4 por 100 han sido los ms fuertes durante 2006.
Asimismo y frente a la atomizacin empresarial que tiene el sector, la solucin
vendr dada de la mano de la calidad que se aporte y mxime en un momento
en que la investigacin se encuentra en un proceso de cambio profundo
afectado por el desarrollo de las nuevas tecnologas, la nueva economa y la
globalizacin del mercado.
1.1. Carcter interdisciplinario de la investigacin de mercados
Para poder llevar a buen trmino un anlisis de mercado, es necesario aplicar
diversos conocimientos adquiridos a travs de las siguientes materias:
La economa aplicada, la psicologa y la sociologa. En la medida en que
el funcionamiento del sistema econmico se apoya en decisiones de
mercado el anlisis del comportamiento del consumidor necesita
conocimientos de psicologa; la sociologa se hace necesaria para el
estudio de los grupos e instituciones del mercado...
La filosofa por la destacada importancia que tiene la lgica en la
investigacin aplicada.
La estadstica y las matemticas por su aporte fundamental en la
cuantificacin de los hechos detectados en la investigacin.
La comunicacin, por el dilogo que se produce de forma permanente
en el trabajo de campo.
La direccin empresarial, ya que los objetivos que se persiguen con la
investigacin estn estrechamente ligados al diseo de una estrategia y
al cumplimiento de unas metas de venta, precios, productos y
distribucin.
La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo de nuevos mtodos
eficaces y diferenciados, en el diseo de soluciones rentables.
1.2. Contribucin de la investigacin de mercados
1.2.1. En la toma de decisiones bsicas
La investigacin de mercados proporciona la informacin necesaria para la
maduracin de decisiones bsicas y de largo alcance de la empresa que
requieren un anlisis cuidadoso de los hechos.
Cuando las soluciones alternativas de los problemas son complejas, la toma de
decisiones sin su auxilio es peligrosa.
1.2.2. En la tarea directiva
La investigacin de mercados proporciona al directivo conocimientos vlidos
sobre cmo tener los productos en el lugar, momento y precio adecuados. No
garantiza soluciones correctas pero reduce considerablemente los mrgenes
de error en la toma de decisiones.
1.2.3. En la rentabilidad de la empresa
Bsicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues:
Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda.
Perfecciona los mtodos de promocin.
Hace por una parte ms eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de
los vendedores, y por otra reduce el coste de ventas.
Impulsa a los directivos a la reevaluacin de los objetivos previstos.
Estimula al personal, al saber que su empresa tiene un conocimiento
completo de su situacin en el mercado y que se dirige hacia unos
objetivos bien seleccionados.
1.3. Aplicaciones de la investigacin de mercados
Si esquematizamos las aplicaciones que tiene para las empresas, se detectan
las siguientes utilidades:
Anlisis del consumidor:
Usos y actitudes.
Anlisis de motivaciones.
Posicionamiento e imagen de marcas.
Tipologas y estilos de vida.
Satisfaccin de la clientela.
Efectividad publicitaria:
Pretest publicitario.
Postest de campaas.
Seguimiento (tracking) de la publicidad.
Efectividad promocional.
Anlisis de producto:
Test de concepto.
Anlisis multiconcepto-multiatributo.
Anlisis de sensibilidad al precio.
Test de producto.
Test de envase y/o etiqueta.
Test de marca.
Estudios comerciales:
reas de influencia de establecimientos comerciales.
Imagen de establecimientos comerciales.
Comportamiento del comprador en punto de venta.
Estudios de distribucin:
Auditora de establecimientos detallistas.
Comportamiento y actitudes de la distribucin.
Publicidad en punto de venta.
Medios de comunicacin:
Audiencia de medios.
Efectividad de soportes.
Anlisis de formatos y contenidos.
Estudios sociolgicos y de opinin pblica:
Sondeos electorales.
Estudios de movilidad y transporte.
Investigacin sociolgica.
Estudios institucionales.

2. Proceso de la investigacin de mercados
Su realizacin requiere generalmente un proceso largo y laborioso, en el que
pueden diferenciarse diversas etapas:

GRFICO 1. ESQUEMA BSICO PARA EL DESARROLLO DE UN ESTUDIO
DE MERCADO



2.1. Estudios preliminares
Los estudios preliminares tienen como objeto sentar las bases del futuro
trabajo.
2.1.1. Anlisis de la situacin
En principio, realizamos un anlisis de la situacin, manejando toda la
informacin disponible para obtener una panormica completa de la
organizacin acerca de:
La empresa y el sector. Su evolucin, productos con los que opera, su
importancia en el sector, problemas que ha tenido en otros tiempos,
soluciones que se aportaron, etc.
El mercado y los clientes. Anlisis sobre la distribucin geogrfica del
mercado, variaciones estacionales de la venta, tipologa de la clientela,
etc.
Organizacin comercial. Canales de distribucin que se siguen,
rendimiento de la red de ventas, mrgenes con los que se opera,
descuentos ofrecidos, bonificaciones, etc.
Posicionamiento en la red, motivado por la gran importancia que la red
aporta a las compaas; habr que realizar un informe comparativo de
su situacin con respecto a la competencia, tanto en el mercado
nacional como en el internacional, aunque no estuviese implantada.
Etctera.
Para realizar un completo y exhaustivo anlisis de la situacin hemos de
obtener un histrico con los datos mencionados anteriormente; esto significa
que deberemos contar con informacin de los tres o cinco aos anteriores,
dependiendo del grado de rigor y profundidad que deseemos implementar al
estudio.
2.1.2. Investigacin preliminar
Este trabajo se realiza desde la propia oficina, sin tener necesidad de salir a la
calle; no siempre tiene que ser exhaustivo, ya que el conocimiento de la
empresa y los estudios anteriores que se han realizado o se vengan realizando
peridicamente son suficientes para permitirse pasar a posteriores fases.
No obstante, en caso de duda o no utilidad, debe realizarse de nuevo a partir
de bases correctas y actuales.
Conviene que los responsables de la realizacin de los cuestionarios e
informes mantengan conversaciones y entrevistas a diferentes niveles, no slo
para descubrir nuevas hiptesis, sino para confirmar los puntos estudiados
anteriormente. Con esta segunda subfase quedan fijadas claramente las
directrices que habrn de presidir la ejecucin del trabajo.
2.1.3. Determinacin de objetivos
Puede parecer que el reconocimiento de los problemas de marketing es
bastante sencillo; la experiencia nos demuestra que es una de las tareas ms
difciles con que se encuentran los directivos, ya que hay que saber aceptar
que no siempre se puede captar toda la informacin y que el director tcnico
del instituto de investigacin difcilmente dispone de la bolita de cristal mgica,
como a veces se le pide. Slo conociendo previamente cules son los
problemas, puede empezarse a pensar en la forma de estudiarlos y, como
consecuencia, en solucionarlos. El reconocimiento, formulacin y concrecin de
los problemas es ni ms ni menos la misin de los estudios preliminares
realizados. Una vez efectuados dichos anlisis, se est en condiciones de
decidir el alcance del estudio y definir los objetivos o metas del trabajo que se
va a realizar.
2.2. Investigacin real
2.2.1. Fuentes de datos
La labor previa a toda investigacin debe ser siempre el anlisis y recopilacin
de toda la informacin que se pueda obtener en relacin con los problemas que
se pretenden investigar, aunque en el
mercado existe una serie de informes monogrficos, datos estadsticos,
estudios de organismos pblicos y asociaciones, etc. que estn a disposicin
del analista, que constituyen una fuente muy valiosa y que en la mayora de los
casos no se suelen utilizar, a pesar de la inmediatez con que se consiguen,
amn de la informacin que puede obtenerse en la red, que da a da aumenta
exponencialmente.
Una vez elegidas las posibles fuentes de datos, hemos de valorarlas, teniendo
en cuenta los siguientes aspectos:
Grado de fiabilidad.
Origen de la fuente.
Grado de obsolescencia.
Validez contrastada.
Las fuentes de datos las podemos dividir en internas y externas. Internas son
aquellas cuya informacin obtenida emana de la propia empresa. ste es el
caso ms favorable para los equipos investigadores, ya que la actualizacin
permanente de los datos que posee la propia empresa es una valiosa fuente de
informacin. Externas son aquellas que provienen de diferentes organismos
ajenos a la empresa, publicaciones, Internet, etc.
A continuacin indicaremos, a ttulo de ejemplo, una serie de publicaciones y
estudios cuyo contenido informativo es necesario tener en toda empresa
espaola.
Anuarios de entidades de crdito.
Anuario de El Pas.
Informes sectoriales ICEX.
Informacin de las Cmaras de Comercio.
Informaciones puntuales de las diferentes comunidades autnomas.
Asociaciones profesionales.
Diferentes medios de comunicacin social.
Portales de Internet, Google, Yahoo, MSN, etc.
Etctera.
2.2.2. Diseo de la muestra
Si hemos decidido realizar la investigacin de mercados utilizando una
encuesta, debemos definir la muestra. Es evidente que para cualquier empresa
que se proponga conocer cuntos son los hogares de una pequea localidad
que poseen Internet y televisin digital, el procedimiento que se seguir ser
sencillo: consistir en preguntar a los 400 500 hogares de esa pequea
localidad. Pero lo que toda compaa desea, por lo general, no es disponer de
esos datos locales, sino los relativos a toda Espaa o a una amplia zona
geogrfica, y este dato sera imposible de averiguar si para ello hubiera que
preguntar a todas y cada una de las familias. De ah la necesidad de definir la
muestra.
Sin embargo, estas informaciones pueden obtenerse con relativa facilidad.
Cmo? Se tendr en cuenta no a todos los hogares, sino a una muestra
relativamente pequea de los mismos; lo que se hace, pues, es sustituir el
universo que se quiere estudiar por una muestra que lo represente. La cuestin
que ahora puede plantearse es la obtencin del grado de fiabilidad de la
encuesta. Si la muestra est bien elegida y es suficientemente amplia, sta
ser representativa. Adems, es necesario atender al mtodo mediante el cual
se elige fsicamente la muestra:
Muestreo aleatorio o probabilstico.
Muestreo no aleatorio u opintico puro.
2.2.2.1. Muestreos aleatorios
Como su nombre indica estn basados en el azar. Exigen para su utilizacin la
existencia de una relacin numrica de los elementos que componen la
poblacin. Se caracterizan porque todos los elementos tienen siempre la
misma probabilidad de resultar elegidos. Supongamos que se trata de un
conjunto de 1.000 elementos y que la muestra va a ser de 100 elementos.
Entonces cada uno tiene el 10 por 100 de probabilidad de ser elegido para
formar parte de la misma. Se comenzar por enumerar la relacin de
elementos y una vez hecho esto se elegirn al azar 100 nmeros que nos
determinarn la muestra. Cmo elegirlos? En principio, pensar en cualquier
procedimiento es bueno; pero en la prctica para que las muestras sean
representativas se utilizan las denominadas tablas de nmeros aleatorios.
Este tipo de muestras presenta ciertos tipos de inconvenientes. Por eso,
cuando el nmero de elementos que constituye la poblacin es elevado, este
proceso lleva consigo un esfuerzo considerable. El mecanismo operativo se
puede simplificar procediendo a una eleccin sistemtica, que consiste en lo
siguiente: si conocemos el llamado coeficiente de elevacin, que se consigue
dividiendo el nmero total de elementos de la poblacin que se quiere estudiar
por el correspondiente al de la muestra, el resultado que nos d ser el lmite
superior para seleccionar al azar un nmero entre este cociente y la unidad,
quedando fijado entonces como el primer seleccionado. A continuacin, a este
nmero se le suma el coeficiente de elevacin y el nmero obtenido es el
segundo elemento, y as sucesivamente.
Explicacin grfica:
N
Coeficiente de elevacin Ce =
n

A continuacin se elige al azar un nmero entre la unidad y el Ce.
1, .............................................. X .............................................., Ce
1.
er
seleccionado = X
2. seleccionado = X + Ce
3.
er
seleccionado = 2. + Ce
4. seleccionado = 3. + Ce
5. seleccionado = 4. + Ce
2.2.2.2. Muestreos no aleatorios
El muestreo no aleatorio, llamado opintico puro, consiste en la eleccin de
una muestra segn el juicio del equipo investigador. Naturalmente, la calidad
del muestreo no puede valorarse ni a priori ni objetivamente, pues depende de
los criterios utilizados para escoger a los componentes de la muestra. A veces,
razones de economa y rapidez lo hacen aconsejable. En ocasiones se
completa el muestreo con el denominado sistema de cuotas, que consiste en
realizar cierto nmero de encuestas entre cada uno de los distintos grupos en
que se divide el universo. As, se puede exigir que haya X entrevistas a
familias que tengan dos hijos, Y entrevistas a familias cuyos padres vivan
con ellos, etc. Esas especificaciones se determinan teniendo en cuenta las
caractersticas conocidas del universo.
Dentro de este apartado, tenemos el muestreo denominado semialeatorio,
consistente en la obtencin al azar de ciertos grupos del colectivo para dejar, a
criterio del entrevistador, la eleccin del elemento que se va a elegir.
Un muestreo, bastante utilizado en las entrevistas y que segn algunos autores
puede resultar prcticamente aleatorio, es el denominado muestreo por
rutas, en el que partiendo de unos puntos determinados (calle, nmero...), los
agentes van siguiendo su itinerario y efectan las entrevistas de acuerdo con
un ritmo (por ejemplo, cada 10 edificios) y unas normas (para la eleccin de
viviendas). Una variante de muestreo no aleatorio, que suele utilizarse
frecuentemente en determinados casos, son los focus groups o grupos de
discusin, cuya importancia en determinados estudios va en aumento.
2.2.3. Tamao de la muestra
La muestra es el nmero de elementos, elegidos o no al azar, que hay que
tomar de un universo para que los resultados puedan extrapolarse al mismo, y
con la condicin de que sean representativos de la poblacin. El tamao de la
muestra depende de tres aspectos:
Del error permitido.
Del nivel de confianza con el que se desea el error.
Del carcter finito o infinito de la poblacin.
Las frmulas generales que permiten determinar el tamao de la muestra son
las siguientes:
Para poblaciones infinitas (ms de 100.000 habitantes):
Z
2
x P x Q
n =
E
2

Para poblaciones finitas (menos de 100.000 habitantes):

Z
2
x P x Q x N
n =
E
2
(N - 1) + Z
2
x P x Q


Leyenda:
n = Nmero de elementos de la muestra.
N = Nmero de elementos del universo.
P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenmeno.
Z
2
= Valor crtico correspondiente al nivel de confianza elegido; siempre se
opera con valor sigma 2, luego Z = 2.
E = Margen de error permitido (a determinar por el director del estudio).
Cuando el valor de P y de Q no se conozca, o cuando la encuesta se realice
sobre diferentes aspectos en los que estos valores pueden ser diferentes, es
conveniente tomar el caso ms favorable, es decir, aquel que necesite el
mximo tamao de la muestra, lo cual ocurre para P = Q = 50, luego, P = 50 y
Q = 50. En mi larga trayectoria profesional siempre he visto los valores P x Q
como 50 x 50.
Para facilitar el clculo del tamao de la muestra suelen utilizarse las tablas,
incorporadas en los anexos I y II al final del captulo, cuyo uso viene dado por
el fcil mtodo del eje de coordenadas.

EJEMPLO 1
Poblacin infinita. Espaa tiene 44.000.000 de habitantes. En una
investigacin de mercados que se est realizando en Espaa, se desea
conocer entre otras cosas el nmero de personas que estaran dispuestas a
trasladarse a vivir a otro pas de la Comunidad Econmica Europea. Cul ser
el tamao de la muestra a estudiar para un nivel de confianza de la encuesta
del 95,5 por 100 y un margen de posible error del 4 por 100?

2
2
x P x Q 4 x 50 x 50
n =
4
2
=
16
= 625 personas


EJEMPLO 2
Poblacin infinita. Un pueblo de 10.000 habitantes, para el mismo estudio
2
2
x 50 x 50 x 10.000
n =
4
2
(10.000 - 1) + 2
2
x 50 x 50 x 50
= 588 personas

En ambos casos si hubisemos ido a las tablas de los anexos I y II hubisemos
obtenido el mismo resultado.
2.2.4. Elaboracin del cuestionario/gua de tpicos
Conocidas las fuentes donde van a buscarse los datos, se elabora el
cuestionario teniendo en cuenta las caractersticas de la fuente elegida. Es sta
una cuestin de suma importancia, pues una adecuada realizacin del
cuestionario puede eliminar, o al menos reducir, muchas de las causas que
ocasionan fallos en una encuesta.
El cuestionario no slo debe permitir una correcta plasmacin de la informacin
buscada, sino que tambin tiene que ser diseado de tal forma que facilite al
mximo las posibilidades de un tratamiento cuantitativo de los datos recogidos,
ya que en los estudios cualitativos se denominan guas de tpicos. Es decir,
hay dos aspectos que se deben tener en cuenta:
Por un lado, el cuestionario es el punto de encuentro, en la relacin de
comunicacin, entre el entrevistador y el entrevistado. De ah la
importancia de que el cuestionario posibilite una corriente de
comunicacin, fcil y exacta, que no d lugar a errores de interpretacin
y permita cubrir todos los objetivos.
Por otra parte, el cuestionario es un formulario, es decir, un impreso en
el que se registran datos e informacin, por lo que en su elaboracin se
definen ya los cdigos de tabulacin y el formato, de manera que la
labor del procesado de datos resulte simple. Asimismo, la experiencia
aconseja que se aproveche la realizacin de los pretest o encuestas
piloto para probar el cuestionario diseado, incluso despus de los
estudios necesarios.
Un buen cuestionario debe tener las siguientes propiedades:
Claridad del lenguaje. Hay que procurar trminos que sean
suficientemente claros, lo que evitar errores de interpretacin.
Respuestas fciles. Para evitar incorrecciones como consecuencia de la
fatiga, hay que elaborar preguntas cuyas respuestas no supongan gran
esfuerzo mental.
Evitar, en lo posible, preguntas molestas. Si a pesar de ello es preciso
realizarlas, conviene introducir al entrevistado en el espritu de la
encuesta.
No influenciar la respuesta. Hay que dejar entera libertad a la hora de
elegir la respuesta, sin influir de ninguna forma al entrevistado.
Dentro del cuestionario, se pueden realizar diferentes tipos de preguntas:
Abiertas y cerradas. Abiertas son aquellas en que el entrevistado puede
dar libremente su respuesta. Por el contrario, en las cerradas el
entrevistado debe elegir una o varias.
Preguntas para ordenar. En ellas se pide al entrevistado que segn su
criterio coloque por orden los trminos que se le indican.
Preguntas en batera. Constituyen un conjunto de cuestiones o
interrogantes que, en realidad, forman una sola pregunta, con el objetivo
de obtener una respuesta concreta.
Preguntas proyectivas. Se pide la opinin al entrevistado sobre una
persona, marca o situacin que se le muestre.
Preguntas de control. Sirven para proporcionar una idea de la verdad y
sinceridad de la encuesta realizada, es conveniente incluir una o dos en
todo cuestionario. En el caso de detectar en las preguntas de control
falsedad de criterio, se ha de proceder a la eliminacin de todo ese
cuestionario.
En el anexo III se recoge un modelo real de la encuesta que sirve para evaluar
el nivel de satifaccin de una empresa y sus productos.
2.2.5. Trabajos de campo
Los trabajos de campo estn dentro de la fase en la que se realizan las
entrevistas. Como comentamos anteriormente, es muy frecuente hacer, antes
de los trabajos de campo propiamente dichos, una encuesta piloto que sirve
para probar tanto el material de trabajo (cuestionarios, direcciones,
instrucciones...) como la organizacin general y el grado de aptitud y de
entrenamiento de los agentes entrevistadores. Para ello es necesario disponer
de un personal eficiente y preparado: entrevistadores, jefes de grupo y
supervisores o inspectores.
Estos miembros del equipo investigador deben ser entrenados para cada
investigacin, pues su influencia en los estudios es enorme, hasta el punto de
que por muy planteada y dirigida que est una encuesta, si no se dispone del
personal competente para efectuar los trabajos de campo, los resultados
pueden desvirtuarse. Es sta una opinin avalada por la experiencia y muy
generalizada entre los autores que hemos consultado.
La seleccin y reclutamiento de este personal, que frecuentemente carece de
autntica profesionalidad, debe ser cuidada al mximo. Qu requisitos y
personalidad deben exigirse? Cmo tiene que ser un entrevistador?
Hay muchas caractersticas que dependern del tipo de estudios que se vayan
a realizar. As ocurre con las relativas a la edad, preparacin tcnica y cultural,
etc.; sin embargo, existen algunas peculiaridades de las que difcilmente podr
prescindirse:
Tipologa metdica y ordenada. Deben saber captar detalles sobre la
veracidad y seriedad del entrevistado, as como otros factores externos.
Sinceridad. Su trabajo es siempre algo libre, y la sinceridad y
responsabilidad son importantes a la hora de puntuar a los posibles
candidatos.
Activo. Debe cumplir su cometido valindose por s mismo. No se trata
de que estn ocupando cierto nmero de horas, sino de que sean
capaces de alcanzar sus objetivos.
Presencia positiva. Su aspecto ha de ser agradable.
Capacidad de adaptacin. Su trabajo se realiza en medios diferentes.
Los entrevistadores son dirigidos por jefes de grupo que, a veces, son
entrevistadores veteranos. Se recomienda un jefe de grupo para cada cinco
agentes encuestadores, aproximadamente, y su misin consiste en acompaar
a los encuestadores en algunas entrevistas para verificar la calidad de su
trabajo y corregirlos en caso necesario, as como efectuar aquellas visitas ms
difciles y delicadas y, finalmente, proceder a una primera revisin de los
formularios.
2.3. Trabajos finales
2.3.1. Recepcin y depuracin de cuestionarios
Una vez que los cuestionarios llegan al departamento tcnico, se supervisan
uno a uno en la fase denominada depuracin, que tiene como misin
asegurarse del comportamiento y la conducta que mantuvo el entrevistador, as
como la del entrevistado y comprobar que ambas han sido correctas, y por
tanto no han dado lugar a fallos que ocasionaran errores en las estimaciones.
La conducta de los entrevistadores puede resultar incorrecta por alguna de las
siguientes causas (variables contaminadoras):
Por la no realizacin de algunas de las entrevistas, cumplimentando los
cuestionarios falsamente.
Las entrevistas se realizan, pero slo se hacen las preguntas claves, de
tal manera que una vez conocida la postura general del entrevistado, las
restantes cuestiones son cumplimentadas por el entrevistador.
Las entrevistas se han hecho pero no a la persona adecuada.
Para disminuir la posibilidad de que sucedan estas cosas, el supervisor o jefe
de equipo debe repetir algunas de las entrevistas y comprobar que todo se hizo
correctamente, as como aclarar cualquier detalle que est incompleto o
induzca a error. Si se comprueba la falsedad total o parcial de un cuestionario,
se han de revisar todos los efectuados por el mismo agente. Una vez
depurados los cuestionarios, el supervisor estampar su visto bueno en todos
para someterlos a la tabulacin.
2.3.2. Codificacin y tabulacin
El proceso de tabulacin consiste esencialmente en el tratamiento informtico
de los datos contenidos en los cuestionarios. Sin embargo, tambin se incluyen
en este proceso todas aquellas operaciones encaminadas a la obtencin de
resultados numricos relativos a los temas de estudio que se tratan en los
cuestionarios.
La tabulacin puede ser tratada de forma manual o informtica. Aunque la
primera est totalmente en desuso, se efecta a nivel particular o cuando el
cuestionario es reducido y se realiza mediante el punteo o simple recuento de
los datos. Se debe tabular informticamente, ya que la informacin que se
recoge en las encuestas es muy amplia y exige, para su eficaz utilizacin, la
realizacin de mltiples clasificaciones combinadas entre variables.
En todo caso, el proceso de tabulacin requiere una previa codificacin de las
respuestas obtenidas en los cuestionarios, es decir, la traduccin de los
cuestionarios a una clave numrica. El momento ms adecuado para elaborar
este plan de procesamiento de datos es al elaborar el cuestionario, ya que de
esta forma se evita la posibilidad de que surjan cuestiones que no puedan ser
correctamente tratadas por falta de preguntas adecuadas o de difcil tabulacin.
2.3.3. Informe final
L. Brown dice sobre este tema:
Los investigadores pueden dedicar un tiempo considerable y mucho dinero de
la firma para llevar a cabo una tarea, estar entusiasmados porque los
resultados apuntan claramente hacia conclusiones importantes. Dedicar mucho
esfuerzo para producir un informe realmente valioso. Los resultados se envan
al principal directivo de la empresa y el analista espera los comentarios. Luego
se le llama y se le pregunta: Quin ley el borrador de este trabajo?, he
encontrado tres errores de ortografa en el informe. Cuando uno ha tenido
experiencias similares a sta, comienza a apreciar la importancia que el
ejecutivo da a la presentacin de los resultados.
La triste reaccin del directivo es lo que hay que evitar a la hora de presentar
un informe final o cualquier otro tipo de estudios, ya que en la mayora de los
casos la efectividad de un informe se juzga por la habilidad con la que se haya
escrito y presentado el mismo, olvidndose del planteamiento y la ejecucin
adecuados.
Algunas veces las presentaciones son demasiado largas, otras, muy cortas; a
veces se abusa de grficos, por ello e independientemente de a quin vaya
dirigido el informe se han incluido las principales caractersticas que deben
servirnos para presentarlo:
La portada debe dar a conocer el tema sobre el que versa el informe,
para y por quin ha sido preparado, as como la fecha en la que se ha
terminado (mes y ao solamente).
En la introduccin se explicarn los motivos por los que se ha llevado a
cabo la tarea, el objetivo previsto en el estudio, as como el equipo que
ha colaborado.
El cuerpo del informe comenzar con una exposicin de los problemas
que se van a investigar y las hiptesis sobre las cuales se apoyar la
investigacin. A continuacin, se describirn los mtodos empleados,
fuentes de informacin, forma de establecer la muestra, tipo de
cuestionarios y el nmero y clase de investigadores que participen.
Los resultados se presentarn en tablas y grficos que expliquen las
relaciones existentes entre las diversas variables analizadas.
A continuacin se indicarn el resumen final y las conclusiones, para
aadir con posterioridad las recomendaciones, indicndose las acciones
y normas que se debern seguir a la vista de los resultados obtenidos.
Por ltimo, se proporcionarn el apndice y la bibliografa.
La presentacin puede ser indistintamente en Power Pointo Word.
3. Principales tcnicas de recogida de informacin
La investigacin de mercados, como hemos dicho anteriormente, se ha basado
tradicionalmente en soportes cuantitativos independientemente del medio
utilizado (personal, telefnico, postal, panel, Internet, etc.). La encuesta
estadstica estructurada es su mximo exponente y su objetivo es reflejar a
travs de una muestra estadsticamente representativa la realidad social o
econmica que sustenta a un mercado concreto.
A efectos metodolgicos, las tcnicas cuantitativas se basan en agrupar y
medir a los individuos muestrales en categoras, en funcin de variables
preestablecidas, tales como pautas de consumo, rasgos sociodemogrficos,
ejes lgicos de segmentacin, etc.
Por tanto, los resultados obtenidos a partir de tcnicas cuantitativas se validan
exclusivamente con criterios estadsticos, por lo que no son adecuadas para
reconstruir las relaciones sociales que subyacen a la medicin concreta. En el
mejor de los casos, se limitan a describirla. Es decir, no descubren procesos,
simplemente los cuantifican.
Pongamos un sencillo ejemplo. Supongamos que se realiza un anlisis del
mercado turstico en Espaa y una de sus conclusiones descriptivas es que los
individuos de ncleos poblacionales de ms de 10.000 habitantes escogen con
mucha mayor frecuencia la temporada baja como poca vacacional de
desplazamiento de su vivienda habitual. Con este dato de referencia, a una
determinada agencia de viajes podra ocurrrsele una estrategia promocional de
este tipo de turismo en municipios pequeos, creyendo haber descubierto un
nicho de mercado. Pues bien, supongamos ahora que en los ncleos pequeos
la distribucin por sectores de actividad incorpora una proporcin muy superior
de trabajadores en el sector agrcola que en los ncleos grandes, y que la
nica poca en la que pueden desentenderse de sus labores en el campo sea
en verano. Si esto es cierto, la agencia que dise la campaa promocional
fracasara. Podemos observar que, si bien la investigacin es estadsticamente
perfecta (puesto que cuantific adecuadamente las variables),
conceptualmente no tiene ningn valor, ya que la relacin entre tamao de
hbitat y hbitos de consumo turstico es slo una relacin numrica pero
prcticamente diferente.
Ya en los aos 70, pero sobre todo en la dcada de los 80, se empezaron a
desarrollar en la investigacin social, y especficamente en la de mercados,
otro tipo de tcnicas complementarias que en ningn caso compiten, o as
debera ser, con las cuantitativas, puesto que implican perspectivas diferentes.
Se tratara de diversas maneras de observar la misma realidad. La
investigacin cualitativa extrae las variables motivacionales que configuran los
ejes valorativos y de actuacin. Por su parte, el anlisis cuantitativo mide tales
ejes, as como las categoras surgidas y las relaciones entre ellas. En sentido
figurado, la investigacin cuantitativa mide la parte visible de la luna y la
cualitativa explica por qu una parte es visible y la otra no. Explicacin y
descripcin son dos caras del mismo fenmeno. La visibilidad de la luna no
implica necesariamente la imposibilidad del estudio de su cara oculta.

GRFICO 2. PRINCIPALES TCNICAS DE RECOGIDA DE INFORMACIN


Antes de adentrarnos en las tcnicas cualitativas, he considerado interesante
incluir una tcnica muy utilizada en los ltimos aos y que adquirir un
importante protagonismo en el marketing del siglo XXI.
3.1. Mistery shopping
Tambin denominado mistery shopper o comprador misterioso es una tcnica
que consiste en la falsa compra o contratacin de un servicio, llevado a cabo
por un equipo cualificado de personas especializadas en dicha tcnica, con el
fin de detectar y valorar una serie de variables concretas definidas
anteriormente, en el punto de venta o establecimiento, al solicitar, como un
cliente ms, una serie de productos o servicios. Dicho modelo permite detectar
y evaluar los ndices de calidad del servicio (trato, eficacia, profesionalidad...),
seguimiento de las directrices emanadas de los manuales operativos, posibles
optimizaciones de tareas, influencia del vendedor en la prescripcin de marcas,
necesidades de formacin del personal, etc.
Est cada vez ms claro que la demanda es uno de los principales
termmetros del negocio. Si hay compradores, hay ventas y, por tanto, hay
ingresos para la empresa. Por ello, las compaas deben tener muy en cuenta
la calidad de la atencin que prestan a sus clientes. Y cul es la mejor manera
de evaluar el grado de satisfaccin de una demanda ante la oferta de un
producto, un servicio o incluso ante el tratamiento dado por un vendedor en el
momento de una compra?: estando en la piel del cliente, y esto se consigue a
travs de la estrategia del cliente misteriosoo mistery shopping, una
herramienta sencilla y muy eficiente a la hora de detectar los posibles fallos en
la actividad que uno se propone.
Lo ms ventajoso es que no es necesario ser un experto, ni tampoco invertir
mucho dinero para poner esta tctica en marcha. Quin no es capaz de
reconocer una sonrisa de bienvenida al entrar en una tienda, o una dosis de
cordialidad en la despedida? Y quin no se da cuenta cuando un vendedor
intenta contestar a las cuestiones que plantea con simpata, seguridad y
agilidad? O bien detectar que el seguimiento no se est realizando como
debera ser.
Aunque ocurra por telfono, en el momento de hablar con la apoderada de un
banco, o cuando pedimos informacin a una agencia de viajes, es posible
detectar posibles fallos en la comunicacin y en la atencin al pblico, lo que
muchas veces puede pasar desapercibido por la rutina diaria, generando
posibles perjuicios a medio y largo plazo. Adems, la misma evaluacin que se
hace a su propio negocio tambin puede ser puesta en marcha en la tienda de
al lado, es decir: el mistery shopping es tambin una gran herramienta para
conocer a la competencia y saber sobre sus debilidades, fortalezas, ventajas,
etc.
Pero, esas son slo algunas de las observaciones que se puede hacer con una
simple visita a un local de venta al pblico o con una rpida llamada para, a
partir de ah, trazar estrategias que permitan mejorar los resultados. Sin
embargo, lo que se percibe en la prctica es que difcilmente los grandes
directivos salen a la calle para conocer a fondo el funcionamiento de la
empresa que dirigen. El director general de una compaa area, por ejemplo,
siempre que viaja por su empresa lo hace como el director general y no como
un pasajero ms de la clase econmica. As que la idea que se formar del
servicio ofrecido no reflejar la realidad vivida por la mayora de los usuarios. El
ideal sera que estas personas viviesen un da como cliente misterioso.
Y esta afirmacin es vlida en todos los sectores donde existe gran rivalidad
competitiva. Hay muchas empresas que venden casi lo mismo, a un precio muy
similar. La atencin al cliente, junto con la estrategia de marketing y el saber
hacer del vendedor son seguramente los grandes elementos diferenciadores
que permiten a cualquier empresa ofrecer una ventaja competitiva en un
mercado tan homogneo y atomizado. Pero parece que conceptos bsicos
como stos son olvidados, y lo que se percibe en la prctica es justo al revs.
Nuestra experiencia nos indica que la estrategia del cliente misterioso ha de
realizarse de forma regular y a nivel profesional.
Lo que est claro es que ningn negocio se mantiene dinmico sin su gran
protagonista: el cliente, pues para l se crea, se produce y se vende. Por tanto,
hay que estar muy atento para que los reyes del negocio no prefieran a la
competencia y se conviertan en clientes fieles y prescriptores de nuestra
empresa. Seguramente as el mistery shopping ayudar al empresario y
directivo a conocer mejor las reas de mejora que tiene nuestra compaa para
conseguir dar respuestas satisfactorias a las necesidades del mercado.
3.2. Utilidad de las tcnicas cualitativas
El proceso bsico de la encuesta estadstica se basa en la relacin secuencial
pregunta-respuesta. En las encuestas precodificadas, es el investigador el que
decide la respuesta, dado que limita sus posibilidades. El entrevistado slo
puede hacer zapping entre las diferentes cadenas de respuesta. Como suele
ocurrir al encender el televisor, el encuestado decide entre la menos mala de
las cadenas o apaga la televisin (lo que traducido a la encuesta equivale a
no sabe/no contesta). Por ejemplo, es relativamente habitual que al
preguntar por las razones de compra de un determinado producto, ninguna de
las alternativas propuestas se adecue perfectamente a la realidad del
entrevistado, o que varias de ellas encajen, pero slo parcialmente.
Surgen as las tcnicas cualitativas, como una va de investigacin
complementaria. Si el objetivo de la investigacin cuantitativa es clasificar,
agrupar en categoras y medir (en definitiva, describir la realidad), la finalidad
de las tcnicas cualitativas es analizar el estrato social, o sea, encontrar los
porqus de esa realidad, o al menos marcarnos las tendencias.
Las tcnicas cualitativas ms difundidas son los grupos de discusin,
denominadas en determinadas ocasiones focus group, y las entrevistas en
profundidad. En ambos casos, la recogida de informacin se traduce en la
obtencin y posterior anlisis del dilogo libre y espontneo entre un reducido
grupo de personas (grupo de discusin) o entre el entrevistador y el
entrevistado (entrevista en profundidad).
Obviamente, el lmite de estas tcnicas es que no existen unidades de medida
muestral, de ah que sean complementarias de las cuantitativas. Su relevancia
cada vez mayor en la investigacin de mercados radica en que mediante el
anlisis del discurso de los microgrupos podemos ser capaces de captar los
ejes motivacionales que subyacen a las opiniones cotidianas y al
comportamiento diario.
3.3. Cundo utilizar las tcnicas cualitativas
A grandes rasgos, una investigacin debe incluir una fase cualitativa inicial
cuando:
No se conocen las variables reales que estructuran el mercado, ni los
procesos sociales que lo definen y reproducen.
Se utilizan como pretest antes del diseo definitivo del cuestionario. No
slo ayudan a formular correctamente las preguntas, sino que
contribuyen a precodificar y cerrar las posibles respuestas en categoras
semnticas claras y excluyentes entre s.
Ayudan a controlar y a ponderar los efectos de variables que afectan al
resultado de la investigacin pero que no son el objetivo de sta. Por
ejemplo, es habitual que el encuestado
tienda a situarse en torno a los valores centrales del intervalo entre las
distintas posibilidades de respuesta, puesto que socialmente es lo que
se espera de l (efecto de deseabilidad social). Esto es especialmente
cierto en mbitos moralizados socialmente: sexo, alcohol, etc. pero
tambin en mercados donde determinados productos afectan al estatus
del entrevistado.
Se utilizan igualmente para desarrollar determinados tipos de test
actitudinales o motivacionales.
En el anlisis de conductas no racionales desde una perspectiva
econmica (coste/beneficio), las tcnicas cualitativas se adecuan mejor
para explicar la irrupcin de impulsos y las contradicciones grupales.
La entrevista en profundidad es especialmente apta para el anlisis de
casos individuales tpicos o extremos, puesto que es aqu donde se
encuentran las dimensiones motivacionales en su estado puro. Por
ejemplo, pueden ser de gran ayuda para analizar los procesos mentales
de consumidores compulsivos.
Por su parte, el grupo de discusin tiene una ventaja adicional. En el
desarrollo del propio grupo, suelen representarse los distintos roles
sociales: lder de opinin, creativo, escptico, reforzadores, etc. La
relacin entre la dinmica surgida y la evolucin del discurso en su
contexto es lo que debe reflejar el microcosmos a partir del cual se
extraern las dimensiones fundamentales.
Conviene puntualizar que estas tcnicas poco tienen que ver con ciertas
dinmicas de grupo que se realizan a nivel interno de empresas, tales como las
tormentas de ideas, cuya finalidad es exclusivamente la de producir ideas,
con lo que no requieren un anlisis especfico, ms all del resumen o de la
extraccin casi literal de tales ideas.
3.4. Metodologa
La realizacin de los grupos de discusin se caracteriza por cierta flexibilidad. A
continuacin mencionaremos brevemente algunos requisitos bsicos de
funcionamiento.
El moderador, figura indispensable para la realizacin, introducir el tema de
manera concisa y clara, pero evitando opinar. Es relativamente frecuente incluir
un guin manejado exclusivamente por el moderador denominado
tcnicamente gua de tpicos, en el que estarn incluidas todas aquellas
variables sobre las que el grupo tendr que debatir con entera libertad.
El grupo debe estar formado por un nmero de personas que puede oscilar
entre 6 y 10 individuos.
Los integrantes no deben conocerse previamente, al objeto de evitar alianzas
surgidas de mbitos ajenos a la propia discusin.
Si es posible, tampoco deben conocer con antelacin el objetivo de la
investigacin, puesto que podran formarse opiniones o valoraciones
preconcebidas. Una descripcin asptica y genrica de tal objetivo debe ser
suficiente.
Las condiciones de la sala sern agradables. Los integrantes del grupo se
sentarn alrededor de una mesa sin que existan relaciones de prevalencia
entre ellos, ni siquiera del moderador. Una mesa redonda se adecua
perfectamente a este fin.
La duracin de la reunin tambin es flexible. Como criterio orientativo, suelen
girar alrededor de una hora y media. La informacin suele ser grabada en cinta
o televisin y es transcrita posteriormente de manera literal. La grabacin, que
en un primer momento puede coartar a los individuos, es fundamental puesto
que la realizacin en un acta o resumen no tendra ninguna utilidad a efectos
analticos. En el momento de introducir el tema a discutir, el moderador
explicar los criterios que hacen necesaria la presencia del casete o televisor.
4. Investigacin de la viabilidad en el lanzamiento de un producto
Ante la situacin de mercado de disponer de una idea/concepto de producto
sobre la que deseamos conocer su viabilidad para su desarrollo y posterior
posible lanzamiento al mercado, los estudios de mercado a realizar vienen
condicionados, en principio, a tomar dos alternativas en base al grado de
novedad/exclusividad del concepto o producto.
Si ya existen categoras de producto similares, es necesario realizar un
estudio al consumidor actual, describiendo desde sus caractersticas
(sexo, edad, poder adquisitivo...) hasta las pautas con las que consume
los productos existentes (frecuencia, marquismo, lugar de compra...).
Si es totalmente novedoso, el primer paso es un test de concepto, para
averiguar hasta qu punto puede ser aceptado por el consumidor, qu
valores le ve, qu posibles frenos al consumo y con qu categoras de
producto sera asociable por el consumidor. (En su caso, puede
aconsejarse realizar a continuacin un estudio sobre el consumidor
actual de esas categoras asociables).
Tambin en el caso de productos novedosos puede ser aconsejable un test de
producto o uso encaminado a averiguar si es necesario modificar
caractersticas del producto (sabor, durabilidad, comodidad de manejo), o si
estas caractersticas pueden anular en la prctica lo que era una buena idea
sobre el papel.
El test de concepto y/o el estudio de consumidor actual deben permitirnos
definir, al menos en
lneas generales, a qu segmentos deseamos dirigir el producto y en qu
canales podra tener ms aceptacin por el consumidor.
Entonces ser interesante realizar estudios tomando como informantes a los:
Consumidores de esos segmentos: estudio del mercado potencial que
deber cuantificar cul es la demanda esperada, con qu sensibilidad al
precio debemos contar, en qu canales estaran ms dispuestos a
comprar nuestro producto (y en cules no lo compraran), etc.
Representantes de los posibles canales: estudio al canal, en el que se
plantea la posibilidad de comercializacin y se pregunta por condiciones,
costes, posibilidades, etc.
Si estos estudios arrojan unos parmetros de rentabilidad estimada suficiente,
entonces se procedera a disear elementos de comunicacin (marca,
packaging...), que debern ser convenientemente testados antes del
lanzamiento, para asegurar que son acordes con el concepto y con las
expectativas del consumidor potencial.

GRFICO 3. ESQUEMA DE VIABILIDAD Y DESARROLLO DE UN
PRODUCTO
5. El observatorio como herramienta de conocimiento de mercado
Un observatorio consiste en la recopilacin, anlisis e interpretacin de
informacin relevante para el conocimiento de un mercado. Las caractersticas
comunes a la mayora de los observatorios de mercado son las siguientes:
El observatorio se centra en una categora de producto/servicio o en un
sector de actividad determinados. Por ejemplo, el sector seguros, la
categora de productos bebidas refrescantes, el mercado turstico, etc.
Pretende obtener informacin de todos los factores que intervienen en el
mercado: produccin, importacin-exportacin, distribucin, logstica,
legislacin, consumidores, prescriptores, etc. El observatorio va ms all
del diagnstico de la situacin de una determinada marca.
Como consecuencia del punto anterior, los observatorios suelen
combinar informacin
obtenida de distintas fuentes: organismos oficiales, estudios de
mercado, asociaciones sectoriales, etc.
En el observatorio, la recogida de informacin tiene un carcter
peridico: a diferencia de un estudio de mercado ad hoc (que pretende
resolver un problema de informacin en un momento dado), el
observatorio hace especial nfasis en la evolucin de los datos.
Debido a la importancia del carcter evolutivo de los resultados
proporcionados por el observatorio, ste debe responder a un diseo
sistemtico de recogida de informacin, que garantice la comparabilidad
de los indicadores obtenidos en distintas olas.
A) Cmo se hace
El primer paso en el diseo de un observatorio es la determinacin de los
contenidos de informacin que va a aportar, y que normalmente se reflejarn
en los resultados en forma de indicadores. Algunos ejemplos de indicadores
bsicos para un observatorio en una categora de productos de gran consumo
seran:
Estructura del mercado:
Valor total del mercado y volumen en unidades.
Nmero de empresas y nmero de marcas presentes en el mercado. Cuotas
de mercado de cada una de ellas.
Variedades/subsegmentos en la categora de producto: cuotas de cada una
de ellas.
Precios.
Otros elementos que afecten a la evolucin del mercado (legislacin, entorno
internacional, etc.).
Canales de distribucin y comercializacin:
Tipos de canal.
Distribucin numrica (nmero de puntos de venta) y ponderada (peso sobre
el volumen de mercado).
Pautas de abastecimiento (frecuencia, logstica, exclusividad, etc.).
Actitudes y percepciones de los puntos de venta hacia las marcas
(satisfaccin, imagen, fidelidad, etc.).
El consumidor:
Perfil: caractersticas sociodemogrficas. Segmentos/tipologas de
consumidor.
Actitudes y percepciones hacia la categora de producto: motivaciones y
frenos al consumo.
Comportamientos de compra y consumo: frecuencia, volumen y gasto por
acto de compra, momentos de compra y momentos de consumo.
Relacin con las marcas: indicadores funnel: conocimiento --> consideracin
de compra --> prueba --> consumo --> fidelidad/exclusividad.
Actitudes y percepciones hacia las marcas (imagen de marca).
Key drivers: peso de distintos elementos en la eleccin de marca:
caractersticas del producto, imagen de marca, precio, etc.
Una vez determinados los contenidos del observatorio, se procede a la
definicin de las fuentes de informacin, comenzando por revisar qu fuentes
de las existentes en la actualidad pueden aportar datos al observatorio
cumpliendo los requisitos de consistencia, representatividad y vigencia
(actualizacin).
Entre estas fuentes solemos contar con organismos oficiales (Instituto Nacional
de Estadstica, ministerios, etc.), anuarios estadsticos, y anuarios o memorias
anuales de asociaciones profesionales/sectoriales.
Normalmente estas fuentes slo cubren una parte de los indicadores
planificados para el observatorio, por lo que suele ser necesario recurrir a
proveedores especializados de informacin, como son los paneles de
consumidores y los paneles de distribucin.
Por ltimo, para aquellos indicadores no cubiertos por ninguna de las fuentes
anteriores, se disearn estudios tipo tracking: encuestas peridicas a
muestras representativas de consumidores y/o puntos de venta.
Ola piloto: normalmente, la primera edicin del observatorio sirve para ajustar y
validar tanto las fuentes de informacin como los indicadores resultantes: qu
tratamiento estadstico se va a dar a la informacin, cul es la consistencia de
datos entre distintas fuentes, cmo se van a presentar o editar los resultados.
Pero el verdadero valor del observatorio se obtiene a partir de la segunda ola, a
travs de un seguimiento peridico, cuando se pueden analizar los resultados
desde un punto de vista evolutivo. La periodicidad en la actualizacin de
indicadores vendr normalmente determinada por dos factores:
La disponibilidad de datos actualizados en las fuentes secundarias
(organismos oficiales, etc.).
El mayor o menor dinamismo en el mercado, que puede implicar mayor
o menor frecuencia en la realizacin de las olas del tracking.
B) Aplicaciones del observatorio y utilidad
Respecto a un estudio sectorial estndar, el observatorio tiene como objetivo
dar una visin ms amplia y sobre todo con carcter evolutivo de la situacin
del mercado en cuestin. En este sentido, adems del conocimiento del
mercado en cada momento, aporta una serie de utilidades dignas de mencin:
La posibilidad de detectar tendencias permite a los usuarios del
observatorio situarse en una posicin de ventaja a la hora de disear
estrategias de cara a escenarios futuros.
Correctamente interpretados, los indicadores del observatorio funcionan
como un sistema de alerta temprana ante cambios perjudiciales en el
entorno de competencia (aparicin de nuevos actores, cambios en la
estrategia de los competidores, etc.), reduciendo los tiempos de
reaccin.
Con una serie histrica suficiente, el observatorio permite crear un banco
de experiencia sobre distintos eventos ocurridos en el pasado: por
ejemplo, guerras de precios, enfriamiento de la economa, etc. En estos
casos, el usuario del observatorio contar con un conocimiento basado
en experiencias anteriores sobre cules pueden ser las reacciones ms
probables del mercado y actuar en consecuencia.
A partir de ahora no existe justificacin para decir que el mercado evoluciona
tan rpidamente que nos ha cogido con el pie cambiado. Nuestro futuro es lo
suficientemente importante para empezar a poner en prctica una de las
herramientas que nos va a asegurar las ventas de forma permanente.
6. Investigacin y anlisis de la satisfaccin del cliente
Una de las utilidades que se le da a la investigacin de mercados en la
empresa actual es conocer el nivel de satisfaccin de sus clientes, el focus
costumer se ha convertido en el gran protagonista de todas las compaas que
deseen permanecer con xito en el mercado, por ello es preciso acudir a
tcnicas cuantitativas o cualitativas para medirla y analizarla.
Se puede realizar este trabajo de campo en el momento y lugar que se est
efectuando la compra, por telfono, va postal u on line. Conocer a los clientes
que nos han dejado de comprar o han presentado algn tipo de reclamacin
nos puede aportar conocimiento sobre las variables del servicio que estn
fallando, para poder actuar y as corregir las posibles reas de mejora.
Por ello, aconsejamos realizar un mix de los estudios tradicionales de
satisfaccin con la informacin comercial que tiene la empresa y los realizados
ad hoc de compra misteriosa para saber exactamente si estamos orientados
hacia el mercado, ya que considerar al cliente como centro de negocio slo se
alcanza si la satisfaccin es plena.
Pero no slo debemos conformarnos con saber el grado de satisfaccin, el
marketing estratgico da un paso ms y quiere ampliar la informacin del
cliente para traducirla en conocimiento. Por ello, tambin han de conocerse,
entre otras variables, las siguientes:
Las causas de desercin o fugas del cliente.
Opinin de los clientes de alto valor en determinadas reas.
Conocer si el cliente percibe todo el esfuerzo que se hace por l.
Si se cubren las expectativas que el cliente haba puesto en nuestras
empresa/servicio.
Conocimiento de la cobertura que el cliente esperaba de nosotros (zona
geogrfica, gama de productos, servicios globales, etc.).
Nivel comparativo que tiene de nosotros frente a la competencia.
Nivel de vinculacin y posible abandono que tiene el cliente con nuestro
producto o servicio.
Nivel de fidelizacin y por tanto de posible prescripcin de la empresa.
Etctera.
Una vez que dentro de la cultura corporativa de la compaa se valore
positivamente el conocer el nivel de satisfaccin del cliente, es preciso
protocolarizarlo con un plan director en el que al menos se contemple:
Que el servicio al cliente no es un hecho aislado sino un proceso
continuo, evolutivo y comparativo.
Que las decisiones de la empresa han de tomarse teniendo en cuenta la
situacin del mercado y los posibles impactos en el cliente.
Que se elaborarn cuantos planes de acciones especficos sean
precisos para mantener un determinado nivel.
Que todos los resultados sern presentados y actualizados por el comit
de direccin.
Todo ello har que se tenga el nivel de competitividad que nos exige la
dinmica actual del mercado. Para cerrar el tema hemos considerado oportuno
incluir un breve modelo tradicional de encuesta.
7. Sistemas de informacin geogrfica
Sigue siendo una herramienta de investigacin novedosa y poco extendida en
la actualidad, utilizada con xito en el marketing comercial y poltico. A travs
de un sistema de informacin geogrfica (SIG) podemos saber dnde situar
unas nuevas oficinas bancarias, tiendas en rgimen de franquicia o captacin
de votos hacia un determinado partido, segn la renta que tienen los
habitantes, la cilindrada de sus coches, su edad, el voto realizado en las
ltimas elecciones y cualquier otro dato disponible en las estadsticas.
Entonces, cmo podramos definir el SIG? Es una base de datos que
contempla informticamente una componente geogrfica de informacin. Al
utilizarla trabajamos con mapas que tienen unas bases de datos asociadas a
los mismos. Cada dato se sita reflejado como un punto dentro del mapa que
aparece en la pantalla del ordenador; los ejes de las calles y las carreteras son
lneas que determinan una zona que nos da toda la informacin que se
encuentra dentro de ella, a partir de ah podemos marcar las diferentes
estrategias de marketing. Algunos autores lo denominan tambin como
geomarketing.
Con los estudios cualitativos podemos conseguir un buen retrato de las
tendencias del mercado, pero con los SIG los datos disponibles nos pueden
facilitar su ubicacin; esto permite ofrecer una clara ventaja competitiva, ya que
su forma de tratar los datos la convierte en una herramienta que no es
fcilmente imitable.
Con este sistema de informacin, el control y el anlisis de la informacin que
ya tienen mejora ostensiblemente la gestin de la empresa; ahora bien, no hay
que olvidar que vivimos un cambio radical en las orientaciones del marketing y
cada vez ms se precisan herramientas ms flexibles, fciles de comprender y
trabajar; aqu es donde los SIG estn adquiriendo un importante protagonismo
por las mltiples utilidades que se pueden obtener.
El principal objetivo que se tiene entonces es conocer cules son las
necesidades especficas de informacin del cliente, determinar su urgencia, su
importancia, establecer una jerarqua y, conforme a ella, actuar.
Una constante en este libro ser ver varias veces que nos hemos alejado del
marketing de masas y acudimos cada vez ms a la segmentacin del mercado
o micromarketing, muchas empresas estn intentando dar respuestas a estos
interrogantes pero pocas de forma profesional y seriamente.
Las principales compaas coinciden incluso en denominar esta tcnica
tipologa mosaic refirindose a los mercados potenciales de las empresas que
han valorado las zonas, calculando reas de influencia, estableciendo reas
por su potencial, jerarquizando provincias, etc., de manera acorde a diferentes
criterios y dentro de ms de 40 tipos diferentes de clientes.
Ventajas competitivas:
Mayor precisin y eficacia en las estrategias de marketing.
Disminucin de riesgo en la toma de decisiones que conlleve la
ubicacin fsica como elemento referencial.
Evaluacin fsica del mercado actual.
Evaluacin fsica del mercado potencial.
Colocacin de un producto en un segmento elegido.
Optimizacin de vendedores, puntos de venta y rutas de venta y gestin
CRM.
Nuevos mercados a travs de la gestin del trfico.
7.1. Demandas que satisfacen un sistema de informacin geogrfica
Al analizar los datos volcados sobre una cartografa, el SIG puede responder a
varias preguntas:
Qu hay en...? Localizacin de los elementos que estudiamos: pueden
ser puntos de venta, clientes, almacenes, centros de asistencia, etc.
Dnde se encuentra...? Buscamos un lugar o un elemento que rena
una serie de condiciones. Por ejemplo, dnde se encuentran mis clientes
que son menores de 25 aos.
Qu ha cambiado desde...? Es un anlisis de tendencias, vemos las
diferencias que se dan en una zona a lo largo del tiempo.
Qu patrones de distribucin espacial existen...? Se podra estudiar si
consumen ms los clientes que viven a menos de 100 metros de un
centro comercial.
Qu sucede si...? Buscar modelos y estudiar si son vlidos cuando
ocurre un hecho determinado.
Qu ruta debo coger? Tanto en ciudad como en carretera, hoy ya
estamos habituados a conducir con navegador.
Etctera.
7.2. Utilizacin dentro de la empresa actual
Hace unos aos el motivo de la compra se basaba en la funcionalidad del
producto, ya que vena a cubrir una necesidad. Actualmente la componente
emocional de la compra es decisiva. Esto nos lleva a situaciones en las que un
producto que cubre iguales necesidades se diferencia para dirigirse a distintos
grupos de clientes. En este tipo de poltica un marketing masivo no es eficaz.
Por otro lado, la gran cantidad de medios de comunicacin que existen hoy en
da hace que los expertos en marketing tengan su trabajo ms difcil.
Como consecuencia de todo esto las bases de datos se han convertido en
compaeras imprescindibles de los analistas de mercado.
Definir un mercado objetivo para un producto implica identificar consumidores
con necesidades similares, pero ser necesario tener en cuenta cuntos
grupos homogneos componen ese mercado, y qu microzonas ocupan. Con
un SIG localizo a mis clientes, puedo diferenciar dnde estn mis centros de
venta y qu zonas ocupan los habitantes con el mismo perfil de mis clientes.
Con esta informacin la ubicacin de un nuevo centro de ventas es una
decisin sencilla.
7.3. Los sistemas de informacin geogrfica y las bases de datos
Las bases de datos de las empresas estn compuestas de datos internos y
externos, presentes y futuros, planificados y reales. El 80 por 100 de estos
datos tienen una componente geogrfica. La utilizacin de un SIG termina con
las consultas a grandes listados y los mapas con chinchetas. El acceso a la
informacin se realiza de una forma ms clara y rpida.
Realicemos un repaso de los datos que tenemos dentro de las empresas y qu
tipo de anlisis se podra realizar con ellos. En primer lugar los clientes: dnde
estn, quines son, o localizacin de un segmento especfico de poblacin, por
ejemplo. El protagonismo del trmino CRM (Customer Relationship
Management) o gestin de las relaciones con el cliente, nos vienen a confirmar
que los SIG son imprescindibles para la tarea comercial.
Tambin son susceptibles de estudio los puntos de venta: dnde estn, anlisis
para detectar los huecos de mercado, eliminacin de los puntos menos
rentables, apertura de nuevos centros, o estudio del acceso a los puntos de
venta.
Al estudiar la red de ventas podemos zonificar el mercado, controlar y analizar
las visitas, controlar los gastos, estudiar histricamente las zonas, realizar
nuevas asignaciones de zonas, etc.
De los datos de volumen de ventas se puede realizar un anlisis de ventas por
zonas, un anlisis de ventas por puntos de venta, por vendedor, planificar y
controlar campaas de promocin, etc.
En la red de asistencia localizaremos inmediatamente los medios propios, los
clientes o las rutas ptimas de asistencia.
Para la distribucin utilizaremos el SIG en control y planificacin de rutas,
control de gasto o en la localizacin del producto en el mercado.
7.4. Nuevos sectores en los que implantar un sistema de informacin
geogrfica
Al analizar el posible uso de los SIG en la empresa podemos ver que se estn
asentando en sectores en los que hasta ahora se han utilizado otros mtodos
de trabajo:
Sector bancario. Localizacin de red de sucursales en funcin de las
caractersticas de la poblacin. Estudio de modelos de mercado
potenciales. Estudio de riesgos en la gestin de seguros. Seguimiento
de inversiones y de los resultados del mercado bancario en su
dimensin territorial.
Sector de estudios de mercado. Segmentaciones de mercado,
distribucin territorial de la poblacin y de sus caractersticas
socioeconmicas.
Sector sanitario. Seguimiento de estudios epidemiolgicos. Planificacin
de la red de asistencia sanitaria en relacin con la poblacin que habita
una zona. Anlisis de la distribucin geogrfica de los perfiles sanitarios
de la poblacin.
Sector logstico. Gestin de flota. Planificacin y optimizacin de rutas.
Determinacin de centros de distribucin. Posicionamiento de puntos de
venta y anlisis de itinerarios de recogida y suministros. Control de los
envos.
Sector de las telecomunicaciones. Planificacin de las redes de telefona
mvil, anlisis de cobertura del medio, etc.
Sector de la comunicacin. Informacin sectorial para su transmisin
grfica hacia los sectores deseados de la opinin pblica. Anlisis de los
efectos de las campaas de publicidad y promocin. Teletrabajo,
educacin a distancia, tiempo libre, informacin sobre ocio, etc.
Sector de franquicias. Localizacin de nuevos puntos de venta,
captacin de clientes potenciales, etc.
Sector medioambiental. Para realizar inventarios de suelos o controlar el
tipo del uso del mismo.
8. Internet y la investigacin de mercados
Internet es una herramienta muy til para la investigacin de mercados desde
el momento en que facilita una relacin inmediata con los posibles informantes
(encuestados, panelistas, etc.), independientemente de la ubicacin geogrfica
del investigador y del informante.
Bien empleada, esta herramienta puede aportar una reduccin de costes y de
plazos de ejecucin en los estudios de mercado. Las empresas se enfrentan a
una nueva revolucin en la forma en la que vienen llevando a cabo su
actividad, tanto en lo referente a nuevos productos y servicios ofrecidos como
en la novedosa manera de plantearse las relaciones comerciales y
profesionales con los clientes.
El sector de investigacin de mercados en EE UU ha sido sensible a estos
cambios significativamente antes que en Europa, llevando claramente el
liderazgo mundial en materia de investigacin on line.
La integracin de todos los procesos de la investigacin tradicional (diseo de
cuestionario, recogida de datos, tratamiento estadstico y presentacin de
resultados) en un nuevo medio interactivo va a renovar la manera de actuar
con el cliente y el servicio que se le preste. Adems el mvil conectado a
Internet apunta como un medio de investigacin con grandes posibilidades.
Aunque en Espaa es una actividad poco madura, consideramos como
referencia tres utilizaciones bsicas de Internet en investigacin:
Panel de informadores. Un grupo amplio de informantes (consumidores,
especialistas, televidentes, etc.), previamente seleccionados y
reclutados para el estudio, nos proporciona la informacin que
deseamos, bien por correo electrnico bien a travs de una pgina web.
Cuestionario colgado en la red. Situamos un cuestionario en una
pgina web y provocamos la respuesta voluntaria incentivndola con
algn tipo de compensacin. La ubicacin del cuestionario y los links
que se contraten para provocar su visita son fundamentales para
seleccionar el tipo de informante deseado y obtener un nmero alto de
respuestas.
Envo de cuestionario por e-mail. Si se dispone de un fichero de
direcciones electrnicas de personas o empresas que deseamos que
respondan a nuestro estudio, el correo electrnico puede sustituir a la
encuesta postal clsica. Es importante que los informantes a los que se
enven los cuestionarios hayan sido preavisados o hayan aceptado
previamente la participacin en la encuesta. (El envo masivo y ciego
de cuestionarios por e-mail puede ser considerado una prctica de
spam).
Las principales ventajas de la investigacin a travs de Internet son:
La falta de intermediario entre el cuestionario y el entrevistado hace que
los sondeos sean ms objetivos. En principio, pienso que es un mtodo
ms barato.
La interactividad del cliente con el instituto ser mayor, ya que se evita el
condicionante del entrevistador, imprimiendo incluso mayor rapidez en el
tratamiento de las respuestas y su posterior tabulacin.
Rapidez en la recogida y anlisis de datos.
Los principales inconvenientes de la investigacin a travs de Internet son:
La dificultad de acceso a determinados tipos de informantes entre los
cuales an no est extendido su uso.
La dificultad en controlar la seleccin de informantes (por ejemplo, evitar
que la misma persona conteste varias veces a la encuesta, asegurar que
la persona que ha respondido es la adecuada, etc.).
Hay por ltimo un tipo de estudios que consideramos ms investigaciones
sobre Internet que investigaciones basadas en Internet. Nos referimos a los
estudios de audiencia de pginas web, a los estudios sobre perfiles y
comportamientos del internauta (tiempos medios de visita, tipos de informacin
requerida, etc.).
9. La investigacin de mercados y los instituos de opinin
Si deseamos conocer con mayor exactitud todo lo referente al tema de estudios
de mercados, tendremos que mencionar los otros mtodos utilizados tambin
por los institutos de opinin. Estos mtodos, cuya implantacin en Espaa ha
tenido lugar en los ltimos aos, estn centrados principalmente en:
Paneles.
mnibus.
La informacin que se facilita a continuacin est obtenida de la Gua de
Marketing, editada por la revista IPMARK.
9.1. Panel
Es un trmino anglosajn que indica la recogida de informacin regular en un
determinado grupo de personas o puntos de venta, sobre aquellos sectores y
productos que se deseen analizar y que, a su vez, son representativos, como
unidad muestral, de un universo. Las empresas que estn interesadas en
conocer y recibir informacin regular sobre los productos en cuestin debern
realizar un contacto con los responsables del panel.
Se pueden realizar estudios, entre otros, de los siguientes aspectos: horas de
permanencia frente al televisor o Internet, aceptacin de un determinado
producto, rotacin de stocks, gustos, tendencias, lugares de compra, etc.
La recogida de informacin de los diferentes paneles se realiza principalmente
a travs de las nuevas tecnologas, pero tambin pueden recogerse mediante
va postal, telefnica, visita personal, Internet, etc. Todos estos sistemas aqu
comentados han de ser controlados de una forma profesional y adaptados a los
ltimos avances tecnolgicos.
A continuacin, damos una breve referencia de los ms conocidos, algunos de
ellos incluso muy especializados, aunque siempre se podrn realizar de forma
ad hoc, o sea, por encargo.

LOS PANELES

PANEL DE CONSUMIDORES HOMESCAN - NIELSEN COMPANY.
Fecha de creacin: 1999
Sustituye al antiguo panel de consumidores basado en audit manual con
soporte diario que se haba venido desarrollando desde 1993.
Objetivos:
Complementar la informacin proveniente del panel de detallista a travs del
conocimiento del consumidor en el hogar con respecto a los diferentes
productos/marcas, as como ahondar en los mecanismos del propio
consumidor.
Universos estudiados:
Conjunto de hogares espaoles de la Pennsula y Baleares. Entendemos por
hogar la persona individual, sea hombre o mujer, o conjunto de personas que
habitan en un mismo domicilio y consumen con cargo a un mismo presupuesto.
Muestra:
8.000 hogares representativos del universo total de referencia.
Metodologa:
Recogida de informacin a travs de lpiz ptico y transmisin semanal de la
misma mediante comunicacin telefnica. El nivel de recogida de la
informacin es a nivel cdigo EAN, con la misma estructura que el panel de
detallistas scantrack.
Periodicidad:
La periodicidad estndar Nielsen es el informe trimestral y anual, con la
posibilidad de obtener avances mensuales o cualquier otra periodicidad que el
cliente requiera.
Informacin suministrada:
Todas las variables aparecen agrupadas en base a los siguientes anlisis:
tendencia de mercado y participacin de las marcas. Comportamiento del
consumidor en el acto de compra (compras totales, porcentaje de hogares
compradores, promedio de compras por hogar, frecuencia de compras, compra
media por acto). Perfil del consumidor, segn criterios sociodemogrficos.
Posicionamiento en el hogar: importancia de los hogares, exclusividad de
marcas en los mismos. Nivel de repeticin de compra de cada marca/variedad,
pudiendo conocerse de forma directa el nmero y/o proporcin de hogares que
adquieren una referencia o marca una, dos, tres, o ms veces, dentro de un
perodo de tiempo determinado. Datos por cadena. Tamao del universo o
nmero de hogares incluidos en cada uno de los segmentos de poblacin
diferenciados.
Desgloses de mercado:
reas geogrficas Nielsen. Tamao del municipio. Clase social. Edad del ama
de casa. Situacin laboral del ama de casa. Nmero de miembros del hogar.
Presencia de nios en el hogar. De forma opcional etapas de la vida. Tambin
se incluye en la base de datos estndar la informacin relativa a los tipos de
establecimiento, y de forma ms especfica, a las diferentes cadenas de
distribucin de forma independiente.
Mtodos de anlisis:
Junto con la informacin bsica de los informes que incluyen de forma estndar
todas las variables mencionadas anteriormente, Homescan ofrece la posibilidad
de realizar estudios especiales que permitan profundizar en el anlisis de
problemticas ms concretas. De esta manera se estn realizando los
siguientes anlisis: Sourcerer offering, Trial&Repeat, New, Lost and retained,
Compra combinada, Anlisis de la cesta de la compra, Gain&Loss, Panel
views, Chice segmente, Shopper missions, Fieles-ocasionales-espordicos,
Heavy-medium-light, Etapas de la vida, Estilos de vida, Trade planner, Shopper
ptimizer, Trade category, Analyser. Otros paneles de consumidores: panel de
consumo de telefona mvil.


ESTUDIOS DE OBSERVACIN EN EL PUNTO DE VENTA - NIELSEN
COMPANY.
Objetivos:
Los estudios de observacin forman parte de toda una cartera de servicios que
Nielsen pone a disposicin de los profesionales del marketing en el punto de
venta.
Permiten disponer de un conocimiento exhaustivo de las variables concretas
que se manejan con la moderna distribucin y establecer una ventaja
diferenciadora sobre sus competidores. Esto es, trasladar los conceptos de
marketing y de marca al punto de venta. As mismo ofrecen la posibilidad de
obtener los datos en tiempo real a travs del sistema de alertas.
Tipos de estudios:
Key account causal. Seguimiento de las principales variables de
merchandising y en cada uno de los principales
grupos/cadenas/anagramas del territorio nacional:
Las variables de anlisis son:
Presencia de cada una de las referencias.
Presencia de:
- Display.
- Folleto.
- Cantidad extra o bonus pack.
- Promocin de precio (fabricante y detallista).
- Regalo.
- Lote.
- Multicompra (3 x 2, 2 x 1).
Espacio (lineal desarrollado en centmetros o nmero de facings). El espacio
se recoge trimestralmente.
Merchandising monitor. Seguimiento mensual y nominativo en una
seleccin de los ms importantes establecimientos de libre servicio de
las variables relacionadas con el merchandising.
Las variables que se analizan:
Presencia de European Article Number (EAN) en euros.
Presencia de cabecera de gndola.
Presencia de otras exposiciones especiales (torre, islas, mesas, expositores,
etc.).
Presencia de folleto publicitario.
Presencia de multicompra del detallista.
Presencia de bonus pack de fabricante.
Presencia de lotes de fabricante.
Presencia de oferta de precio.
Presencia de premio/regalo.
Espacio de lineal desarrollado: centmetros de lineal desarrollado y nmero
de facing.
Espacio de lineal desarrollado por nivel de estantera.
Price monitor. Control quincenal de la variable PVP, as como de las
promociones a nivel de referencia en los puntos de venta ms relevantes
de la geografa espaola.
Las variables de anlisis son:
Presencia en tienda.
Precio.
Presencia de cabecera de gndola.
Otras exposiciones especiales.
Folleto.
Oferta de promocin de precio.
Bonus pack o cantidad extra.
Lotes 3x2.
Regalo.
Otras promociones.
Space monitor. Seguimiento mensual del espacio tanto de la categora
como de cada una de las referencias que la forman.
Las variables que se auditan son:
Centmetros lineales desarrollados.
Facings.
Spacetrack. Permite mediante la recogida de centmetros lineales
desarrollados y nmero de facings en los establecimientos que
componen la muestra regular del panel Scantrack, relacionar las ventas
con el espacio, de manera que se puedan realizar anlisis de
rentabilidad y productividad, al integrarlo con los datos volumtricos de
Scantrack.
Las variables de anlisis son:
Ventas en valor y volumen.
Precio medio.
Distribucin numrica y ponderada.
Ponderada de promociones.
Ventas segn tipo de promocin, etc.
Espacio (centmetros y facing).


PANEL DE AUDIENCIA-TNS AUDIENCIA DE MEDIOS.
Fecha de creacin:
a. Constitucin de empresas: agosto 1985.
b. Comienza de la actividad: junio 1986.
c. Panel constituido: enero 1988.
Objetivos:
Conocer al mximo detalle la audiencia de las distintas cadenas de televisin (a
nivel de hogar e individuos).
Nmero de hogares:
3.845 hogares en los que residen 10.300 individuos de cuatro o ms aos.
Producto y/o marcas estudiadas: todas las anunciadas en televisin.
Sectores: todos los anunciados.
Periodicidad: informacin diaria.
Informaciones conseguidas: informaciones de audiencia de televisin
referida a audiencia de individuos y por targets de minutos, cuartos de hora,
franjas horarias, programas, spots y bloques publicitarios para las distintas
cadenas.
Universo: Pennsula, Baleares y Canarias de edad igual o superior a cuatro
aos.
Precios: variables, segn grado de informacin requerida.
reas: cobertura Pennsula, Baleares y Canarias.
Anlisis: para la variable spots, la informacin se podr jerarquizar segn
coste por mil (CPM) o gross rating point (GRPs). Informacin procedente de la
misma muestra referido a:
Configuracin de targets especficos.
Audiencia para programar, spots publicitarios, perodos de 15 minutos
para las cadenas solicitadas y audiencias de perodos libres desde un
segundo a 24 horas.
Evaluaciones de planes de televisin, para los targets fijados.
Optimizaciones de planes de televisin, para los targets fijados.
Seguimiento de campaas de publicidad, para los targets fijados.
Inversiones publicitarias en televisin, segn marcas.
Perfiles de programas y de perodos mensuales.
Audiencias de medias mensuales y trimestrales para cualquier target y
da de la semana.

9.2. mnibus
Es al principio de la dcada de los 70 cuando comienza en Espaa esta tcnica
de marketing; consiste en recoger la informacin demandada por distintas
empresas y sobre diferentes temas al mismo tiempo. Se sigue el sistema de la
entrevista personal, con cuestionarios estructurados segn el contenido que
desea conocerse.
Algunos colectivos sostienen la idea de que el uso de los mnibus viene
determinado por un menor coste de realizacin (ya que los gastos se reparten
entre las diferentes empresas que encargan el cuestionario); los defensores del
mismo sostienen que el motivo determinante para decidirse por este sistema
est basado en las siguientes caractersticas tcnicas:
Universo al que va dirigida la investigacin.
Extensin de la muestra.
Fechas de realizacin de trabajos de campo.
Posibilidades futuras de obtener la misma informacin en pocas
similares, de cara a los estudios comparativos.
La expresin grfica con que se representa este tipo de estudios en casi todo el
mundo son los transportes pblicos colectivos (autobuses, trenes, etc.), y ello
es as porque define con mucha precisin el concepto y las caractersticas que
comporta el mnibus:
El cuestionario es un vehculo colectivo en investigacin.
Accesible para distintos clientes al mismo tiempo.
Flexible a lo largo del trayecto, con distintas paradas en funcin de las
necesidades de informacin de cada cliente.
Tiene das fijos de salida y de llegada.
Tiene un destino marcado de antemano, que en investigacin es el
universo al que va dirigido.
Se paga en funcin del trayecto, es decir, de su utilizacin.
Estas caractersticas ambivalentes han hecho del mnibus un estudio que ha
alcanzado gran notoriedad, siendo para muchas empresas su primer contacto
con la investigacin de mercados.
Los estudios mnibus son, hoy en da, uno de los instrumentos importantes en
la investigacin de mercados; su gran versatilidad permite que puedan ser
utilizados por cualquier compaa, independientemente del tamao de la
misma, pero, hasta la fecha, casi siempre para productos de gran consumo.
En estos momentos, en Espaa existen suficientes mnibus como para poder
responder a las exigencias de quienes los deseen utilizar; si bien en el futuro, y
analizando el entorno de los pases que nos rodean, se puede asegurar que los
estudios mnibus sern cada vez ms frecuentes; se crear una mayor
diversificacin de tipos y aparecern otros nuevos dirigidos a universos ms
concretos o especficos.
En cualquier caso, las principales caractersticas que definen el mnibus son:
Un menor coste.
Gran rapidez de realizacin.
Menor nmero de preguntas y respuestas por cuestionario.
De las aproximadas 30 instituciones de investigacin que realizan mnibus en
Espaa, indicar a continuacin dos de ellas que sirven de ejemplo en cuanto
al contenido de los mismos, sin que ello signifique clasificacin alguna.

Precio aproximado
por tipo de pregunta
Tipo de
mnibus
Colectivo
consultado
Tipo de
entrevista
Tamao
de la
muestra
Fecha de
realizacin
Dicotmica Cerrada Abiert
Telefnico 500 470 600 840
Personas
mayores
Mayores de
55 65 aos
Personal 1.000
3 oleadas
al ao
700 900 1.250
Telefnico 100 300 450 600
Personal 100 360 540 720
Telefnico 200 510 780 1.020
Mdicos
generalistas
Personal 200
Trimestral
630 960 1.260
Telefnico 100 360 540 720
Personal 100 420 630 840
Telefnico 200 630 960 1.260
CLAU
CONSULTORS
Mdico/
farmacutico
en Madrid y
Barcelona
Farmacuticos
Personal 200
Trimestral
750 1.080 1.440












Precio aproximado
por tipo de pregunta
Tipo de
mnibus
Colectivo consultado
Tamao
de la
muestra
Fecha de
realizacin
Dicotmica Cerrada Ab
Hogares/individuos 1.000 Semanal 555 825 1.3 CAPIBUS
Encuesta
nacional
mediante
sistema
CAPI
(entrevista
personal
asistida
por
ordenador)
Hombres/mujeres/amas
de casa
500 Semanal 330 495 80
Hogares/Individuos
(15 a 79 aos)
1.045
Semanal
(en fin de
semana)
410 645 82
IPSOS
BUS
EXPRESS
(Encuesta
nacional
en sistema
CATI)
Incluye
Pennsula,
Baleares y
Canarias
Hombres/Mujeres/Amas
de casa
(15 a 79 aos)
525
Semanal
(en fin de
semana)
305 480 66

CAPTULO 4. Producto y precio

1. Introduccin
Siguiendo con las diferentes reas de actividad de marketing, vamos a entrar
dentro de la poltica del producto, pilar bsico en el desarrollo de las diversas
estrategias a realizar por la empresa. Los productos y servicios se fabrican o
crean para obtener beneficios, satisfacer las necesidades de los consumidores
y dar respuestas vlidas al mercado; por tanto, podemos decir que constituyen
la base de cualquier concepcin de marketing.
El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos es una actividad empresarial
llena de riesgos e incertidumbre. Llevamos unos aos observando cmo los
ciclos de vida de los productos se estn acortando en una gran mayora,
motivos?, principalmente los cambios en la demanda y el aumento de la
competencia.
Un producto est compuesto principalmente por una serie de caractersticas
fsicas e intangibles que satisfacen o intentan satisfacer las necesidades del
comprador y deben corresponder a la idea de utilidad que se espera de l,
aunque la tendencia actual viene marcada por el marketing de percepciones,
que hace preferir a los diferentes consumidores un producto ms por sus
valores emocionales o externos que por la propia utilidad.
As pues, las peculiaridades de los diferentes productos ejercen un importante
influjo sobre la totalidad de la poltica de marketing; para llevarla a buen trmino
es necesario evaluar sistemticamente las posibilidades del mercado, es decir,
determinar el contenido de las diferentes estrategias de los productos y
servicios, tanto de nuestra compaa como de la competencia, seleccionar y
analizar sus principales caractersticas, as como los precios fijados para su
comercializacin, todo ello coordinado con la filosofa y estrategias de
marketing que considere la empresa.
2. Concepto de producto
Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra
como, por ejemplo, una cmara de vdeo, no slo pide informacin sobre las
caractersticas tcnicas y el precio, sino que adems solicita una informacin
comparativa con otra serie de marcas, as como las ventajas y beneficios que
le pueden reportar, tanto para realizar una filmacin como para su traslado
fsico, y se informar seguramente sobre si en ese momento existe alguna
oferta o descuento en el precio.
Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarn una idea comparativa
acerca del producto que le ofrecen y del demandado por l que no se refiere
exclusivamente al tamao, datos tcnicos y precio, sino a un conjunto ms
amplio de caractersticas que llamaremos atributos del producto.
Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio,
podemos decir que:
Un producto es un conjunto de caractersticas y atributos tangibles (forma,
tamao, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el
comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus
necesidades. Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no
responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia actual es que la idea de
servicio acompae cada vez ms al producto, como medio de conseguir una
mejor penetracin en el mercado y ser altamente competitivo. Hemos
considerado oportuno detenernos tambin aqu a considerar las posibles
diferencias entre producto y servicio, ya que los conceptos suelen ser
confundidos y utilizados errneamente como indicbamos en el captulo 1.
Para una mejor comprensin podemos decir que la diferenciacin est
marcada principalmente por la tangibilidad o no del bien. Los productos de
consumo, industriales... se pueden ver y tocar. Los servicios financieros,
tursticos, de ocio..., no. En cualquier caso, las diferentes teoras que se aplican
al producto son perfectamente utilizables en el servicio, de ah que a partir de
ahora slo utilicemos la palabra producto.
3. Atributos de producto
Los productos son susceptibles de un anlisis de los atributos tangibles e
intangibles que conforman lo que puede denominarse como su personalidad.
Este anlisis se efecta a travs de la evaluacin de una serie de factores que
permiten realizar una diseccin del producto, partiendo de los elementos
centrales hasta los complementarios, para que a la vista tanto de los nuestros
como de los de la competencia, podamos elaborar la estrategia del marketing
que nos permita posicionar el producto en el mercado de la forma ms
favorable. En cualquier caso, los diferentes factores que incluimos a
continuacin nos tienen que servir nicamente como guin o referencia, ya que
dependiendo del producto que comercialicemos se estudiarn otros atributos
totalmente diferentes.
Los principales factores son:
Ncleo. Comprende aquellas propiedades fsicas, qumicas y tcnicas
del producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos.
Calidad. Valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn
de unos estndares que deben apreciar o medir las cualidades y
permiten ser comparativos con la competencia.
Precio. Valor ltimo de adquisicin. Este atributo ha adquirido un fuerte
protagonismo en la comercializacin actual de los productos y servicios.
Envase. Elemento de proteccin del que est dotado el producto y que
tiene, junto al diseo, un gran valor promocional y de imagen.
Diseo, forma y tamao. Permiten, en mayor o menor grado, la
identificacin del producto o la empresa y, generalmente, configuran la
propia personalidad del mismo.
Marca, nombres y expresiones grficas. Facilitan la identificacin del
producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en
da es uno de los principales activos de las empresas.
Servicio. Conjunto de valores aadidos a un producto que nos permite
poder marcar las diferencias respecto a los dems; hoy en da es lo que
ms valora el mercado, de ah su desarrollo a travs del denominado
marketing de percepciones.
Imagen del producto. Opinin global que se crea en la mente del
consumidor segn la informacin recibida, directa o indirectamente,
sobre el producto.
Imagen de la empresa. Opinin global arraigada en la memoria del
mercado que interviene positiva o negativamente en los criterios y
actitudes del consumidor hacia los productos. Una buena imagen de
empresa avala, en principio, a los productos de nueva creacin; as
como una buena imagen de marca consolida a la empresa y al resto de
los productos de la misma.
Aunque afortunadamente la tendencia actual es navegar en la misma corriente,
la valoracin que normalmente efecta el consumidor de un producto suele
comenzar en la imagen de empresa, yendo en sentido descendente hasta el
ncleo del mismo. El camino seguido en las compaas, por contra, suele
iniciarse en las propiedades fsicas, qumicas o tecnolgicas, ascendiendo, en
la escala de atributos, hasta donde su mayor o menor ptica de marketing los
site. De ah se desprende la importancia que tiene efectuar este tipo de
disecciones o valoracin de los atributos, ya que permite apreciar la mayor o
menor aproximacin entre los valores atribuidos por el cliente, por el mercado,
y la importancia y asignacin de recursos concedidos a estos valores por la
empresa.
4. Concepto de ciclo de vida del producto
Cada da nacen multitud de productos y servicios. No obstante, pocos
encuentran el secreto de la vida. Conocer la fase del ciclo en la que se
encuentra nuestro producto o servicio nos permitir disear la estrategia ms
eficaz para alargar su vida en un mercado cada vez ms cambiante y rpido.
En principio tengo que decir que es un error dejar morir un producto en el lineal,
aunque segn Nielsen son ms de 300 los productos nuevos que se incorporan
a la semana. Hay que intentar innovar y alargar por tanto la vida de los
productos.
Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a sta a
tratar de sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a
travs de su permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y
otros tienen una duracin efmera. An ms, durante todo el tiempo de
permanencia, las ventas no sufren fluctuaciones? La problemtica de precios,
estrategias de publicidad, presin de la demanda y de los competidores son
siempre las mismas?, y tambin, es similar para todos los productos? La
observacin de las situaciones y fases por las que atraviesan los productos en
el mercado ha permitido deducir que ste recorre un camino que se asemeja al
de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa cuando se renueva e
innova.
No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dnde nos
encontramos y cules son las caractersticas de la etapa que va a venir nos
permitir sacar importantes ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de
vida del producto es un concepto aceptado hoy da por casi todos, pero no
siempre se utiliza y menos an adecuadamente. Pensemos que, como toda
teora de base experimental, puede tener excepciones, o mejor, no adaptarse
muy bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto, que la aplicacin prctica
del ciclo de vida del producto, a partir de las consideraciones tericas que se
deduzcan, requerir unos estudios particulares, adaptados al tipo de mercado-
producto de que se trate.
El descubrimiento del modelo de ciclo de vida del producto se debe a Theodore
Levitt, quien emple el concepto por primera vez en un artculo de 1965
publicado en la Harvard Bussines Review. Segn Levitt los productos, igual que
los seres vivos, nacen, crecen, se desarrollan y mueren, pero el mundo de la
empresa hace que estos conceptos puedan quedarse algo obsoletos ya que en
la actualidad el ciclo de vida tiene una nueva etapa vital para el desarrollo
satisfactorio del producto, estamos hablando de la de turbulencias. Por tanto,
en el siglo XXI debemos hablar de cinco etapas:
Lanzamiento o introduccin.
Turbulencias.
Crecimiento.
Madurez.
Declive.














GRFICO 1. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO



5. Fase de lanzamiento o introduccin
En definitiva, es la etapa donde queda fijada la concepcin, definicin y perodo
experimental del producto, los estudios dicen que cerca del 70 por 100
fracasan en su lanzamiento al mercado. Se caracteriza por:
Bajo volumen de ventas.
Gran inversin tcnica, comercial y de comunicacin.
Gran esfuerzo para poner a punto los medios de fabricacin.
Dificultades para introducir el producto en el mercado.
Escasa saturacin de su mercado potencial.
Pocos ofertantes.
Dedicacin especial del equipo de ventas.
En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los
grandes recursos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el
producto, en comparacin al volumen de ventas que se consigue.
5.1. INTERROGANTES Y ESTRATEGIAS EN ESTA ETAPA
Para que toda la ilusin y esperanza que la empresa pone en el lanzamiento de
un nuevo producto tenga respuesta positiva, el profesional de marketing ha de
realizar un seguimiento puntual y exhaustivo de las siguientes cuestiones:
A) Producto
Sacamos el producto a nivel nacional o probamos en zonas piloto?
Responde el producto a las necesidades del mercado que se fijaron en
el estudio?
Debemos realizar modificaciones del producto inicial?
Tiene la calidad adecuada?
B) Precio y condiciones
El precio fijado de lanzamiento, es aceptado por el cliente final y el
canal intermediario?
Considera este ltimo las condiciones econmicas vlidas para trabajar
bien con el producto?
Hemos de incentivarlos durante la etapa inicial?
C) Canal de distribucin
Se ha acertado con el canal elegido o debemos cambiar?
Debemos abrir el producto a otros canales?
D) Organizacin comercial
Creamos un equipo nuevo para su lanzamiento?
Ponemos a nuestros mejores vendedores?
Contratamos un task force para su lanzamiento?
Incentivamos al equipo para su introduccin?
E) Campaa de comunicacin
Est respondiendo la demanda potencial como esperbamos?
Elegimos bien los medios?
Existen otros medios fuera y que no hemos utilizado?
Cuntas campaas de promocin hemos de realizar?
Nos puede ayudar el marketing directo?
Cmo nos puede ayudar Internet?
Internet, verdadero protagonista del mercado, tiene un gran camino que
recorrer y an no ha llegado a la etapa de crecimiento. Una variable que ha
adquirido un gran protagonismo y ser una gran baza en el siglo XXI es la
logstica, de ah que llamemos la atencin de este activo que se convertir en
uno de los negocios ms prometedores del siglo.
6. Fase de turbulencias
La experiencia profesional nos ha hecho comprender la importancia de esta
etapa, que a veces llega a pasar tan desapercibida por su carcter efmero en
el tiempo y la circunstancia de que algunos autores no la contemplan. Pero
qu sucedi con los diferentes productos o servicios de las punto com que
afloraron en Espaa y en el resto de los pases?
Tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero
sus resultados al ao fueron negativos y su valor en Bolsa se desplom, por lo
que se redujeron drsticamente plantillas y muchas punto com cerraron...
Signific esto que las empresas de Internet estaban condenadas al fracaso?
No, rotundamente no, pero al ser un producto nuevo no se supo gestionar y
darle las herramientas precisas para que pasara a la siguiente etapa con las
mejores garantas de xito.
Ah es donde radica, el activo del autntico marketing es ser consciente de que
el producto, como todo ser vivo, tiene un ciclo que hay que controlar y
medicar, cuando est en sus primeros meses.
Por tanto, podramos enmarcar esta etapa como la que puede llegar a producir
fuertes convulsiones en la trayectoria del producto, tanto por las presiones
externas o del mercado como internas por la propia empresa en sus luchas
polticas y de personal. Lgicamente si se sabe tener dominio sobre las
circunstancias que las producen, la solucin vendr pronto y har que inicie la
siguiente etapa fortalecida
7. Fase de crecimiento
Superados los esfuerzos tcnicos, comerciales y de comunicacin, propios de
la fase anterior, incluso de la de turbulencias, si hubiesen existido, el producto
puede fabricarse industrialmente y el mercado se abre, lo que permite un
desarrollo paulatino de sus ventas. Esta fase se caracteriza por:
Ascenso vertical de las ventas.
Se alcanzan elevados porcentajes en su mercado potencial.
Se va perfeccionando el proceso de fabricacin.
Se realizan esfuerzos para aumentar la produccin.
Empiezan a aparecer nuevos competidores en nmero creciente.
Posible aparicin de dificultades de tesorera debido a la gran
expansin.
Costes de fabricacin todava altos.
Precio elevado.
En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe
reinvertirse, en su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos
tcnicos, comerciales y de comunicacin propios de la misma. Una empresa
que tenga la mayora de sus productos en esta fase arrojar, en balance, altos
beneficios, pero, de forma incomprensible para el accionista, no pueden
repartirse dividendos, ya que el esfuerzo de financiacin exigido es muy
importante.
7.1. Interrogantes y estrategias en esta etapa
A) Producto
Podemos empezar a fabricar en series largas?
Empezamos un estudio de posibles modificaciones?
Han surgido problemas de calidad y fabricacin de productos?
Tenemos muchas reclamaciones en el departamento posventa?
Es el momento de ampliar la gama?
Nos abrimos a nuevos mercados?
B) Precio y condiciones
Revisamos los precios de venta?
Qu precios tiene la competencia?
Fijamos una poltica de precios disuasorios?
Modificamos las condiciones a los canales intermediarios?
Incentivamos la exclusividad comercial de nuestros productos?
C) Canal de distribucin
Abrimos nuevos canales?
Qu grado de aceptacin tiene el producto por su calidad y condiciones
econmicas?
Creamos un equipo de apoyo para los canales?
Qu resultado se obtiene de los estudios comparativos en los
diferentes canales?
Abandonamos alguno en beneficio de otros ms rentables?
D) Organizacin comercial
Estamos cubriendo los objetivos marcados?
Debemos ampliar la red comercial?
Tenemos que buscar nuevos incentivos para el equipo comercial?
Cul es el grado de integracin de los vendedores con el producto?
E) Campaa de comunicacin
Estamos diferencindonos de los mensajes de la competencia?
Hemos reforzado al mximo las campaas?
Estamos diseando una poltica de creacin de imagen de marca?
Estamos consiguiendo hacer marca?
8. Fase de madurez
Toda poltica de lanzamiento de un producto tiene como objetivo llegar a esta
etapa, cuyas principales caractersticas son:
Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo.
Las tcnicas de fabricacin estn muy perfeccionadas.
Los costes de fabricacin son menores.
Gran nmero de competidores.
Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios.
Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.
En resumen, la rentabilidad no es tan elevada como en la fase anterior, pero se
producen excedentes de tesorera (ya que no hay necesidad de grandes
inversiones), lo que permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en otros
productos que se hallen en las primeras fases de vida.
8.1. Interrogantes y estrategias en esta etapa
A) Producto
Hemos realizado todas las ampliaciones posibles en la gama?
Qu modificaciones debemos realizar para permanecer ms tiempo en
esta etapa?
Abandonamos la produccin y dejamos la imagen de producto estrella?
Encajar el producto en otros mercados?
Hemos obtenido conclusiones vlidas en el estudio comparativo con
nuestra competencia?
B) Precio y condiciones
Hemos llegado a la optimizacin de los costes?
Hasta dnde podemos variar el precio?
Hacemos partcipe al canal de la bajada de los costes?
Realizamos una poltica de liderazgo, basndonos en una poltica de
precios agresiva?
Se sigue motivando para el lanzamiento del producto modificado?
C) Organizacin comercial
Reestructuramos el equipo de ventas?
Revisamos la poltica de incentivos?
Es el momento de crear un plan de incentivos en especies? (viajes,
coches, equipos varios, etc.).
D) Canal de distribucin
Se estn obteniendo todos los beneficios fijados para el canal?
Acepta el canal modificaciones en el producto?
E) Campaa de comunicacin
Realizamos una campaa de mantenimiento o masificamos los
mensajes?
Basamos la estrategia de comunicacin en beneficio de la imagen de la
empresa?
Se reducen las inversiones en comunicacin?
Intensificamos las campaas de promocin?
9. Fase de declive
El paso del tiempo, la evolucin de los gustos y necesidades de los clientes nos
conducen a esta etapa. Sin embargo, no todas las empresas son conscientes
de que han llegado a ella. Por el contrario, hay compaas que antes de que un
producto se acerque a esta etapa lo retiran del mercado en plena madurez.
Segn mi experiencia, se puede decir que cuando un producto llega a esta
fase, ha de permanecer en ella el mnimo tiempo posible y siempre de forma
transitoria pues las ventas entran en declive, los beneficios disminuyen ms por
la escasa demanda que por los costes y la imagen de marca empieza a
deteriorarse. Todo aquel que supere esta etapa es un gran profesional del
marketing, ya que las presiones a las que se ve sometido son inmensas y
desde todas las reas de la empresa, incluso las del capital que, a veces,
impiden abandonar o modificar el producto que marc el origen de lo que hoy
en da es la empresa.
En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue
descendiendo, aunque habitualmente se producen excedentes de tesorera por
la desinversin. Hay que renovar o abandonar el producto.
10. Conclusiones del estudio de las fases
Situar los productos en su fase es, sin duda, un paso previo e indispensable
para orientar la poltica de marketing de la empresa. As, por ejemplo, sera
absurdo realizar un gran esfuerzo para reducir el coste de un producto en fase
de crecimiento, cuando en realidad los esfuerzos deben encaminarse a activar
y atraer hacia s una demanda creciente. Si bien este anlisis tiene gran utilidad
desde el punto de vista conceptual, el principal inconveniente que surge al
intentar su aplicacin a un producto concreto es la gran dificultad para situarlo
en su correspondiente fase de vida. Las razones se basan principalmente en:
El carcter interdisciplinario del marketing.
La duracin de las fases es muy variable.
Es frecuente que los productos en sus ltimas etapas no sigan un
camino descendente hacia el declive, sino que se produzcan
fluctuaciones debidas a innovaciones tcnicas que se incorporan a los
mismos.
En algunos productos (principalmente los de temporada) es muy rpido
el proceso que va de la primera a la ltima fase, de forma que un
anlisis anual de este tipo no tiene utilidad.
No obstante, a pesar de estas dificultades, las informaciones que se obtienen
de este anlisis justifican, en la mayora de los casos, hacer un esfuerzo para
intentar situar el producto en su respectiva fase de vida.

11. Extensin del ciclo de vida del producto
Cuando nos encontramos en la fase denominada declive o al final de la de
madurez, nos vemos obligados a tomar una alternativa para salir adelante de
este crtico perodo de estabilizacin y estancamiento. Se debe analizar si es
ms conveniente abandonar el producto o lanzarlo nuevamente con una serie
de modificaciones. Una vez que hemos optado por esta ltima, denominada
poltica de extensin de vida del producto, potenciaremos entonces las
ventas del mismo por diferentes caminos que sern marcados por el
responsable del departamento de marketing, a ttulo de ejemplo indicaremos
los siguientes:
Fomentando un uso ms frecuente entre los actuales consumidores o
usuarios del producto.
Desarrollando un uso ms diverso entre los actuales consumidores o
usuarios del producto.
Creando nuevos usos para el material o producto bsico.
La extensin de la vida de un producto siguiendo las pautas que acabamos de
mencionar se observa en la mayora de sectores y productos, tanto industriales
como en el sector consumo, principalmente en alimentacin o en algunos
servicios (banca, seguros, juegos...). Obsrvese cmo la banca est utilizando
nuevos usos, nuevas modalidades de su servicio, y cmo est tratando de
crear nuevos consumidores del mismo. Varias son sus ventajas, frente al ciclo
de vida del producto, entre las que destacan las siguientes:
Conduce a una poltica activa del producto, en lugar de seguir la tcnica
de reaccionar cuando el producto se encuentra ya en pleno declive. De
esta manera obliga a los responsables del mismo a pensar, de
antemano, las posibles medidas para extender su vida.
Obliga a establecer un plan a largo plazo en previsin. Anticipar las
medidas que se van a adoptar tan pronto como se presenten los
primeros sntomas de declive.
Quiz, la principal ventaja radica en que obliga a los responsables del
producto a tener un conocimiento ms amplio y profundo de la
naturaleza y posibles usos y aplicaciones del mismo.
GRFICO 2. CICLO DE VIDA HIPOTTICO



12. Anlisis de la cartera de productos
Segn vamos avanzando en el tiempo, la propia dinmica del mercado nos
impone sus directrices; es entonces cuando empezamos a ver ciertos sntomas
de obsolescencia en algunos de nuestros productos, bien por cambios en las
modas, avances tecnolgicos, mejoras en los productos de la competencia,
modificaciones en los materiales o, sencillamente, por desaparecer, en parte, la
necesidad por la que se haban creado. Todo ello lleva a la aparicin en el
mercado de nuevos productos que satisfacen mejor o de manera diferente las
necesidades que hasta el momento realizaban los nuestros.
La gran mayora de las empresas sin ptica de marketing realizan esta labor
nicamente cuando se empiezan a producir importantes prdidas econmicas
o acumulaciones de stocks en sus almacenes. Realmente una compaa que
desee ser competitiva no puede permitirse esos lujos o fallos en su
planificacin, por lo que deber realizar estudios permanentes de la
rentabilidad y aceptacin de su gama, con el fin de tomar medidas de cara a la
mejor viabilidad comercial de sus productos.
Sin embargo, y segn mi experiencia, puedo decir que la decisin de
abandonar un determinado producto es una tarea difcil y complicada. Hay
casos en los que se ha estado mucho tiempo ligado a un producto
determinado. En otros, ese producto es el verdadero artfice de la consolidacin
como empresa. Ya lo dice Kotler ... se dedicarn a inventar procedimientos
para disimular su debilidad, redoblarn sus esfuerzos los vendedores y el
producto llegar a los almacenes de los comerciantes, aunque el cliente no
sienta un gran atractivo por l. Para evitar su desaparicin, el rea comercial le
apoyar, incluso, con el presupuesto de gastos para tratar de aumentar las
ventas artificialmente. Pero esta situacin no podr mantenerse por mucho
tiempo y al final el producto acabar cayendo.
Toda empresa con visin de futuro debe plantearse la obligacin de realizar un
anlisis peridico y sistemtico de su cartera de productos independientemente
del BCG, ya tratado en el captulo 2; con ello no estamos diciendo que todo
aquel producto que no sea rentable deba desaparecer del mercado, pues
existen una serie de intangibles, como es la imagen de empresa o de marca,
que aconsejan que un determinado producto permanezca en el catlogo.
Generalmente, se piensa en el abandono cuando no es rentable, pero no
siempre es recomendable hacerlo de inmediato, ya que pueden existir una
serie de causas internas en la propia empresa que sean las que motiven la no
viabilidad econmica del mismo. Por tanto, antes de realizarlo conviene
chequear las siguientes circunstancias:
Mejora del diseo. Una premisa comercial que parece incuestionable es
que el diseo del producto siempre es mejorable, aunque suele
modificarse a peticin o sugerencia directa o indirecta del usuario.
Obsolescencia en los mtodos de fabricacin. La falta de rentabilidad de
muchos productos aqu en Espaa es consecuencia de los bajos niveles
de competitividad en los sistemas de fabricacin existentes, por lo que la
solucin para obtener costes competitivos ser renovar los sistemas de
fabricacin antes que abandonar el producto o vender la empresa a una
multinacional, como as est sucediendo.
Seguridad. Hay productos que no ofrecen plena seguridad a los usuarios
y llevan a la compaa a incurrir en elevadas prdidas por
indemnizaciones o en un desprestigio comercial y tecnolgico, con lo
que su modificacin es irrenunciable.
Profesionalizar la gestin. Otras causas que contribuyen a la escasa
rentabilidad de un producto son una mala gestin de ventas, mala
distribucin o escasa labor de marketing, por lo que habra que potenciar
la actividad mediante la formacin y/o incorporacin de personal ms
cualificado.
Colaboracin de terceros. En determinados casos hemos visto cmo
empresas que tenan un buen equipo comercial, un buen producto y un
buen mercado, pero un mal proceso de fabricacin, decidan abandonar
el producto por no ser rentable, en lugar de encargar a un tercero la
produccin y centrarse en sus puntos fuertes, tendencia muy acentuada
en las empresas multinacionales.
En cualquier caso, una vez realizado ese anlisis exhaustivo, que nos ha dado
como respuesta la conveniencia de dejar el producto, deberemos considerar
una serie de acciones antes de su abandono total:
Colaboradores implicados, que debern ser reestructurados dentro de la
compaa o cesados.
Determinar el tiempo de garantas en el servicio.
Artculos que deben mantenerse en almacenes para posteriores arreglos
y mantenimiento.
Existencias de materias primas.
Cundo y cmo han de ser informados los clientes.
Posible utilidad de la maquinaria e instalaciones que nos sirvi para la
realizacin del producto.
Indudablemente, podramos contemplar ms acciones si supiramos de qu
producto se trata; lo comn a todos e imprescindible realizar una vez se tenga
decidido el abandono es fijar la fecha lmite de ejecucin, as como los
responsables concretos que la llevarn a cabo, y que seguirn de forma
rigurosa el programa marcado al efecto.
13. Product Manager
Tambin denominado jefe de producto, es el responsable de marketing de una
determinada gama de producto, dependiendo directamente del director de
marketing. Esta figura se da cuando la compaa tiene en principio un gran
volumen de facturacin o mercados diferentes. L'Oreal se dirige al sector
perfumera, farmacia, gran consumo y peluquera. Adems las modificaciones y
las nuevas tendencias del mercado obligan a la empresa a realizar un
seguimiento exhaustivo porque nos vamos a encontrar con:
Mayor demanda de productos naturales y ecolgicos.
Incorporacin de nuevos nichos de mercado, consumidores individuales,
tercera edad.
Mayor demanda de productos mejorados.
Protagonismo de la marca.
Mayor crecimiento del consumo fuera del hogar.
Etctera.
Por tanto, las funciones que realizar el product manager sobre el anlisis,
planificacin y desarrollo de nuevos productos, vendrn marcadas en las
siguientes etapas:
Creacin y clasificacin de nuevas ideas. Algunos autores indican que la
cifra de una idea es factible despus de haber desechado entre 50 y 70,
la realidad me ha demostrado que despus de un anlisis y observacin
exhaustiva de un determinado sector, se obtienen varias ideas, aunque
no todas sean viables en principio.
Desarrollo del proyecto. Partiendo del informe que genera la viabilidad
del proyecto, hay que vincular a los diferentes departamentos de la
empresa en el desarrollo prctico del nuevo producto: fabricacin,
financiero, comercial, etc.
Producto piloto. Una vez que el producto se ha desarrollado en base a la
idea original, enriquecido con nuevas aportaciones que se hayan venido
dando, se deber testear en el mercado antes de su lanzamiento final,
ya que esta prueba nos definir el modelo definitivo.
Lanzamiento. Arropado con las estrategias de marketing que se hayan
previsto ms adecuadas, el producto se posicionar en el mercado de la
forma ms rentable a la empresa.
14. La marca
Es una de las variables estratgicas ms importantes de una empresa ya que
da a da adquiere un mayor protagonismo. No hay que olvidar que vivimos
actualmente una etapa bajo el prisma del marketing de percepciones y por
tanto resalta la marca frente al producto. Para estar bien posicionados en la
mente del consumidor y en los lderes de opinin, la marca de nuestra
compaa debe disfrutar del mayor y mejor reconocimiento en su mercado y
sector.
Segn la Asociacin Americana de Marketing, marca es un nombre, un
trmino, una seal, un smbolo, un diseo, o una combinacin de alguno de
ellos que identifica productos y servicios de una empresa y los diferencia de los
competidores. Pero, la marca no es un mero nombre y un smbolo, ya que,
como comentaba anteriormente, se ha convertido en una herramienta
estratgica dentro del entorno econmico actual. Esto se debe, en gran
medida, a que se ha pasado de comercializar productos a vender sensaciones
y soluciones, lo que pasa inevitablemente por vender no slo los atributos
finales del producto, sino los intangibles y emocionales del mismo.
Cada vez los productos se parecen ms entre s y es ms difcil para los
consumidores distinguir sus atributos. La marca es, adems del principal
identificador del producto, un aval que lo garantiza situndolo en un plano
superior, al construir una verdadera identidad y relacin emocional con los
consumidores. Podramos decir que la marca se forma por la unin de dos
factores:
14.1. La identidad corporativa y la imagen corporativa
La diferencia entre una y otra es que la primera se sita en el plano del emisor
y la segunda en el del receptor. El diseo de la identidad corporativa queda
recogido en un manual tras un proceso meditado de anlisis, desarrollo y
estudio del conjunto de valores y creencias que conforman la personalidad de
la empresa. Todo ello plasmado en un logo-smbolo, es decir, en una tipografa
determinada (logotipo) y en la imagen o recursos grficos que la acompaan
(anagrama).
Para la elaboracin del manual de identidad corporativa conviene plantearse:
Qu se quiere transmitir? Lo primero, hay que determinar cules son
los valores con los que se desea que se identifique a la empresa. Para
ello, hay que analizar factores como el sector en el que acta, la
competencia, los puntos fuertes que valoran los clientes, etc.
Cmo se va a transmitir? Esto implica elegir el nombre y los smbolos
que acompaarn a la marca. Teniendo en cuenta que sta
representar a la empresa a lo largo de su vida, su atractivo deber
perdurar a lo largo del tiempo.
El logotipo o nombre es quiz lo ms importante porque, al final, es por lo que
la empresa va a ser reconocida y diferenciada. ste debe ser breve, sencillo,
fcil de pronunciar y con buena sonoridad. Adems, tiene que aportar grandes
dosis de asociacin y evocacin.
Por lo que se refiere a la imagen de marca, es el valor que percibe el mercado
de ella y se forma como resultado acumulativo de todos los mensajes que
emite la empresa. Para conseguir un buen posicionamiento y una imagen
positiva es fundamental que todos los mensajes emitidos a travs de la
empresa y sus productos estn controlados, sean coherentes entre s, y
comuniquen una idea de empresa previamente formulada en funcin de sus
objetivos estratgicos.
De una correcta gestin de ambos elementos depende en gran medida
conseguir la notoriedad y la diferenciacin que se pretende. Es decir, evitar que
seamos uno ms, y situarnos dentro de las marcas reconocidas y preferidas
por el consumidor. Actualmente Coca-Cola es, segn el informe Interbrand, la
marca ms reconocida y valorada en el mercado con un valor superior a los
65.000 millones de dlares, la marca espaola Zara es, en principio, la nica de
nuestro pas que se encuentra dentro del ranking de las 100 primeras.
Para construir una marca poderosa, no slo hay que tener un buen producto y
capacidad creativa, sino que habr que:
Crear un nombre fcil de memorizar, aunque a veces la realidad nos
demuestre lo contrario.
Alcanzar un alto nivel de identidad visual.
Emitir emociones y sensaciones que simbolicen lo que el mercado
espera de la marca.
Tener adaptabilidad a todos los elementos de la empresa y diferentes
mercados.
Destacar una sola idea del producto o la empresa en todas las reas de
comunicacin.
No desarrollar una campaa publicitaria complicada que dificulte al
consumidor memorizar la marca.
Organizar un sistema comercial eficaz y un efectivo departamento de
atencin al cliente.
Ventajas de crear una marca fuerte y consolidada:
Diferenciacin frente a la competencia.
Los costes de marketing se reducen puesto que la marca ya es
conocida.
Mayor facilidad en la venta de los productos a la distribucin porque los
consumidores esperan encontrar esa marca.
Permite subir los precios por encima de la competencia porque los
consumidores perciben la marca de mayor calidad.
La empresa puede crecer ms fcilmente porque el nombre de la marca
encierra gran credibilidad.
La marca ofrece una defensa frente a la competencia de precios.
14.2. Claves para conseguir el xito sostenido de la marca
Aportacin de valores acordes a las expectativas del
consumidor.Tradicionalmente la calidad del producto se asociaba a los
procesos tcnicos, a la ingeniera o a las mejores materias primas. Sin
embargo, hoy, las expectativas de los consumidores van mucho ms all
de la calidad del producto. El diseo, por ejemplo, se ha convertido en
algo fundamental, no slo desde el punto de vista funcional, sino por su
valor esttico y original.
Seguir siendo relevante para cada audiencia en cada momento. Las
compaas deben continuar trabajando en la segmentacin de sus
productos y marcas. Ofrecer uno solo, dirigido a un target muy amplio, u
orientarse a distintos pblicos de la misma manera, son cosas obsoletas.
Crece el nmero de compaas con una amplia variedad de productos y
que trabaja en su segmentacin para que la oferta sea customizable,
ms a medida.
Maximizar la percepcin del valor. El precio captura la percepcin del
valor. Por defecto, entre dos marcas aparentemente iguales, una
reaccin frecuente en el mercado es pensar que la de mayor precio es
mejor, justificando de alguna manera la diferencia del importe. Pero
existen otras formas para que el cliente perciba un producto mejor que el
de la competencia.
Insistir en diferenciarse: ser nicos y crebles. Un posicionamiento
estratgico y creativo es fundamental para el xito de la marca. Adems,
se debe estar siempre alerta para lograr que ese posicionamiento se
consolide. Un caso muy ocurrente ha sido el lanzamiento de agua de
sabores de Font Vella Sensacin, un producto que ha brindado a Font
Vella otra dimensin para diferenciarse, e incluso para arraigar la marca.
Supone el cumplimiento con el consumidor: promesa hecha, promesa
cumplida. En una sociedad repleta de publicidades engaosas, el valor
de la honestidad es realmente apreciado y agradecido por el
consumidor.
Equilibrar el binomio consistencia/flexibilidad. Trabajar supone ser
consciente pero flexible al mismo tiempo. En un momento de cambios y
avalancha de nuevas ofertas permanentes, es imprescindible mostrar la
consistencia de la marca. Por supuesto, hay que estar al da con las
tendencias, pero sin dejar de ser fiel a uno mismo.
Optimizacin de la arquitectura de marca. Las compaas revisan
constantemente su arquitectura de marca. Supone una forma de
optimizar las marcas que pertenecen a una misma compaa o de
asegurarse de que existen sinergias entre marcas distintas vinculadas
por fusin, adquisicin, creacin o divisin. Las sinergias entre marcas o
productos pueden disminuir considerablemente los costes y ayudar a
lanzar un mensaje comn al consumidor. Desde la perspectiva de
utilizacin de elementos en comn para la fabricacin, distribucin,
venta, promocin e incluso publicidad, tambin puede suponer un ahorro
de costes.
La estrategia de la marca debe ser entendida y asumida por los
empleados. Cada integrante de la empresa representa a la marca, y sta
tiene que ser el eje central de la organizacin, su principio. De ah se
deriva la intensa vinculacin que debe existir entre los valores de la
marca y los miembros de la empresa, que tienen que sentirse partcipes
e implicados. Para esto, es fundamental un plan de comunicacin
interno constante, informativo y bidireccional, capaz de recibir ideas y
propuestas.
Gestionar las marcas como valor seguro a largo plazo. La gestin de la
marca a largo plazo implica analizar los direccionadores de valor y
medirlos, supone estar siempre al da sobre las nuevas tecnologas,
mercados, formas y tendencias; consiste en medir y manejar.
Integrar al consumidor en el desarrollo de las marcas. Preguntar al
consumidor sobre sus necesidades es otra de las tendencias del
marketing actual. La integracin del consumidor adquiere cada vez un
papel ms importante. Las necesidades cambian y tambin las
preferencias de la gente. Por eso, los empleados de Zara prestan tanta
atencin a qu valora o echa en falta su pblico al ver y probarse su
ropa. Consideran esa informacin muy valiosa y la utilizan para disear
productos acordes con las necesidades del consumidor.
Apoyar inquietudes sociales compatibles con la marca le aade valor.
Las compaas deben ser ms inteligentes a la hora de responder a los
valores ticos: convertirse en mecenas de inquietudes sociales es, sin
duda, un valor aadido y una categora para la marca.
14.3. La marca del distribuidor
Este fenmeno del consumo y del distribuidor inici su andadura en los aos 80
con la denominacin de marca blanca, pero es actualmente cuando sta ha
adquirido un gran protagonismo, acentuado por el fenmeno de Mercadona y
sus marcas Hacendado y Delyplus. La evolucin positiva de las marcas de
distribucin es una de las claves de la competencia vertical entre fabricantes y
grandes superficies, ya que comercializado el producto con el nombre del
establecimiento, ofrece por lo general una relacin calidad-precio altamente
competitiva.
15. Poltica de precios
El precio es una variable del marketing que viene a sintetizar, en gran nmero
de casos, la poltica comercial de la empresa. Por un lado, tenemos las
necesidades del mercado, fijadas en un producto, con unos atributos
determinados; por otro, tenemos el proceso de produccin, con los
consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados. Por eso deber ser la
empresa la encargada, en principio, de fijar el precio que considere ms
adecuado.
Para el cliente potencial, el valor del producto se manifiesta en trminos
objetivos y subjetivos, ya que tiene una escala muy particular a la hora de
computar los diferentes atributos de los que est compuesto, de ah la
denominacin de caro o barato que les da. Sin embargo, para la empresa el
precio es un elemento muy importante dentro de su estrategia de marketing
mix, junto con el producto, la distribucin y la promocin.
Por tanto, podemos definir el precio como la estimacin cuantitativa que se
efecta sobre un producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la
aceptacin o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho
producto, atendiendo a la capacidad para satisfacer necesidades.
15.1. Factores que influyen en la fijacin de precios
La fijacin de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de
la empresa, cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas
realizadas, aunque no guarde una relacin directa con los beneficios que
obtiene, ya que si los precios son elevados, los ingresos totales pueden ser
altos, pero que esto repercuta en los beneficios depender de la adecuada
determinacin y equilibrio entre las denominadas reas de beneficios.

reas internas reas externas
Costes.
Cantidad.
Precios.
Beneficios fijados.
Medios de produccin.
Mercados.
Tipos de clientes.
Zonas geogrficas.
Canales de distribucin.
Promocin.

Por tanto, una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes
circunstancias del momento, sin considerar nicamente el sistema de clculo
utilizado, combinada con las reas de beneficio indicadas. Para una ms fcil
comprensin indicaremos que estas reas quedan dentro de un contexto de
fuerzas resumidas en:
Objetivos de la empresa.
Costes.
Elasticidad de la demanda.
Valor del producto ante los clientes.
La competencia.
15.1.1. Objetivos de la empresa
Normalmente, la fijacin de los precios est en interaccin con otros elementos
del marketing mix, tales como objetivos de distribucin, de publicidad,
financieros, y que son:
Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de
penetracin?
Se desea dar prioridad a un producto concreto de la gama y provocar
la obsolescencia de otros?
Se quiere una penetracin rpida en el mercado y frenar posibles
competidores?
15.1.2. Costes
Suponen la determinacin de unos lmites inferiores por debajo de los cuales
no se debe descender, so pena de poner en peligro la rentabilidad del negocio.
A no ser que, perjudicando esta rentabilidad, la empresa desee que el precio
juegue un papel estratgico, y cmo? A travs de:
Penetracin rpida en el mercado.
Conseguir establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevos
segmentos.
Conseguir experiencia atendiendo a la demanda y capacidad de
produccin, en relacin con la competencia.
15.1.3. Elasticidad de la demanda
Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre
cambios experimentados por alguno de los distintos factores internos que
actan sobre ella. Su anlisis aportar informacin sobre posibles oscilaciones
en el volumen de ventas de un producto, cuando el precio vara en un
determinado porcentaje o cuando se incrementa un presupuesto como, por
ejemplo, el de publicidad.
15.1.4. Valor del producto en los clientes
Para establecer una poltica de precios es preciso un buen conocimiento de los
comportamientos de compra de los clientes, del valor que para ellos representa
el producto vendido y su traduccin en el precio, as como la imagen que se
tenga de ellos. No se venden productos, sino contribuciones a la actividad del
cliente. Esta percepcin depende, como hemos dicho anteriormente, de
factores objetivos y subjetivos y permite la prctica de precios diferenciados,
atendiendo al valor atribuido al producto por los diferentes segmentos del
mercado.
15.1.5. Competencia
Las empresas, adems de considerar otros factores, establecen sus precios en
funcin de las acciones o reacciones de la competencia. Temas como el alza o
baja de precios alcanzan su importancia estratgica en funcin de las posibles
reacciones de los competidores y productos sustitutivos y de la elasticidad de la
demanda. Se puede sealar, por tanto, que los factores de fijacin de precios
pueden clasificarse de la siguiente forma:
Factores internos:
Costes de fabricacin ms costes.
Clculo del punto muerto.
Rentabilidad capitales invertidos.
Factores externos:
Elasticidad demanda/precio.
Valor percibido por el cliente.
Competencia.
16. Punto muerto o umbral de rentabilidad
En un gran nmero de pequeas y medianas empresas el precio empieza a
fijarse calculando el nmero de unidades que hay que vender para que con los
ingresos totales obtenidos se puedan cubrir los gastos efectuados, esto es lo
que se denomina punto muerto o umbral de rentabilidad, es decir, el
volumen de ventas que se realiza a travs del cual la empresa no obtiene ni
beneficios ni prdidas.
El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen
de contribucin (porcentaje sobre ventas) igual a la cuanta de costes fijos. Por
encima de dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos
los costes fijos, proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan
prdidas.
El clculo del punto muerto se efecta partiendo de la siguiente formulacin
matemtica:

Beneficio = Ingresos totales Costes totales

Beneficio = B
Ingresos totales = It
Precio unitario = p
Unidades vendidas = q
Costes totales = Ct
Costes variables totales = CV
Costes fijos totales = CF
Coste variable unitario = CVU

B = It Ct = It (CF + CV) = q x p (CF + CVU x q)

Teniendo presente que en el punto muerto el beneficio es nulo, es decir, los
ingresos totales son iguales a los costes totales.

It = Ct ; q x p = CF + CVU x q
q (p CVU) = CF

p CVU = Contribucin unitaria del beneficio

CF Costes fijos
Punto muerto, en cantidad =
p - CVU
=
Contribucin unitaria

CF
Punto muerto, en euros =
Margen de contribucin

Contribucin unitaria
Margen de contribucin =
Precio unitario

















GRFICO 3. REPRESENTACIN GRFICA DEL PUNTO MUERTO


16.1. Ventajas del punto muerto
Ofrece informacin sobre los riesgos derivados de las variaciones en los
volmenes de produccin.
Proporciona una visin clara de los efectos del aumento de los costes
fijos.
Sirve para determinar el cambio en los beneficios ante los cambios de
precios y costes.
16.2. Limitaciones del punto muerto
Produccin y ventas no suelen ser procesos simultneos; el retraso del
uno frente al otro produce efectos sobre el nivel de existencias.
El volumen de productos vendidos no es, normalmente, independiente
del precio de venta.
Los costes variables surgidos en el entorno de la plena capacidad
pueden variar ms que proporcionalmente el incremento de produccin.
Clasificar a los costes en fijos y variables depende del horizonte de
tiempo contemplado.
Si la gama de produccin considerada es extensa, los costes fijos
pueden no permanecer constantes y aumentar.
En producciones diversificadas, el punto de equilibrio puede fluctuar por
variados y diversos motivos (reas geogrficas, canales, tipos de
clientes).
La extrapolacin de los datos histricos, si stos no son estables, puede
ser arriesgada, y las conclusiones errneas.
En el anlisis tradicional no se tienen en cuenta ni el riesgo ni la
incertidumbre al realizar estimaciones futuras.
Este anlisis slo es vlido para el corto plazo.
17. Algunos modelos de determinacin de precios
17.1. La fijacin del precio atendiendo a los costes de produccin
17.1.1. El precio mediante mrgenes
Este procedimiento, seguido especialmente en el comercio minorista, se basa
en calcular el coste unitario de produccin y sumar un porcentaje de beneficios.
El coste unitario puede ser el coste total de produccin y entonces el margen
va dirigido a obtener beneficios, o bien se toma, en caso de las actividades de
distribucin, el coste variable de produccin o adquisicin y el margen cubre los
costes fijos, gastos de administracin, comerciales, financieros y el beneficio.

EJEMPLO 1
Un producto cuyo canal comercial est integrado por el fabricante, distribuidor y
minorista. Los distribuidores aplican un margen del 15 por 100 sobre el precio
de venta al minorista, y ste con un margen del 40 por 100 sobre el precio de
venta al pblico. El fabricante acta con unos costes unitarios totales que
estima en 3,61 euros y espera tener un beneficio del
15 por 100 de las ventas:

Coeficientes sobre el coste
Fases Mrgenes (m) (1 - m/100) Coste (C) Precio [C/(1 - m/100)]
Fabricante
Distribuidor
Minorista
15%
15%
40%
0,85
0,85
0,60
3,61
4,25
5,00
4,25
5,00
8,33

La gran utilizacin de este procedimiento se debe a que resulta muy fcil de
aplicar, al conocerse mejor los costes que la demanda, y a que su uso por
parte de todas las empresas del sector lleva a ofrecer precios similares,
evitando situaciones de competencia en los precios.
17.1.2. El precio que obtiene una tasa de rentabilidad
Consiste en fijar una tasa de rentabilidad deseada y calcular el volumen de
ventas esperado; posteriormente, fijar el precio que para esas ventas
proporciona la rentabilidad buscada.
Como es sabido, la rentabilidad viene medida por:

Beneficios B
r =
Capital invertido
=
K

El beneficio viene dado por la diferencia entre ingresos totales (PQ) y el coste
total, es decir, el coste variable (Cv*Q) ms el coste fijo (Cf), donde Cv* es el
coste variable medio o unitario, y Q el volumen de produccin o ventas: Por
tanto:

B = PQ C
v
* Q C
f


PQ C
v
* Q C
f
r =
K

Obteniendo el precio:

C
f
+ K x r
P =
Q
= + C
v
*


y como P - C
v
* es el margen unitario:



C
f
+ K x r
Margen unitario = P C
v
* =
Q

El margen calculado para un nivel Q de ventas estimado recuperar los costes
fijos y el beneficio deseado, tal como se refleja en la siguiente figura:




EJEMPLO 2
Una empresa que tiene unos costes fijos de 25.000 euros, unos costes
variables de 500 euros y quiere obtener una rentabilidad del 20 por 100 para un
capital invertido de 500.000 euros. Si estima sus ventas anuales en 2.000
unidades de producto, puede calcular el margen de la siguiente forma:

C
f
+ K x r
Margen =
Q

25.000 + 500.000 x (0,20)
Margen =
2.000
= 62,50
y el precio de venta ser:

P = C
v
* + m = 500 + 62,5 = 562,5

La crtica a este procedimiento se basa en que utiliza una estimacin de la
demanda para calcular el precio, y la realidad es que la cantidad demandada
vendr dada en funcin del precio.
18. La estrategia de precios
En este apartado estudiaremos algunas cuestiones especficas de las
decisiones de precios, como son su determinacin frente a la competencia, la
fijacin de precios en una lnea de productos y la incidencia del ciclo de vida del
producto.
Denominamos fijacin del precio, en funcin de la competencia, al hecho de
que las empresas determinen su precio, no por sus costes o demanda, sino en
relacin al precio medio de las empresas competidoras. La decisin puede
estar entre situarse en el precio medio o bien mantener determinadas
diferencias al alza o a la baja. En estos casos, los movimientos de precios se
producen al mismo tiempo, o con pocos das de diferencia entre las distintas
empresas.
Estas actitudes responden a acuerdos implcitos o explcitos entre las firmas
competidoras y se producen en un mercado oligopolstico, es decir, con pocos
productores, como es el de la mayora de los bienes de consumo duradero.
Estos acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de precios
entre las empresas que contribuira a una disminucin de los beneficios de
todas ellas y a desplazar la competencia hacia otras variables, como son
calidad del producto, comunicacin, servicio tcnico y logstica.
Hace unos aos, los empresarios eludan la utilizacin de los precios como
instrumentos para ampliar su cuota de mercado, por una serie de razones,
entre las que destacaban: el ser acciones inmediatamente detectadas por la
competencia, con lo que la respuesta era inmediata; y el que en los casos de
descenso generalizado de los precios se restableca el equilibrio con un menor
beneficio para todos los competidores, salvo cuando la demanda era muy
elstica, como suele suceder muchas veces, en las que los hombres de
marketing crean la necesidad de un mercado que, de otra forma, sera difcil de
motivar. El precio mantiene un fuerte protagonismo en las diferentes
estrategias de marketing, lo que obliga a la mayora de las compaas a entrar
en un juego que intentan evitar por todos los medios.
Tiene mucha importancia la actitud de la competencia en la fijacin de los
precios mediante concurso o licitacin. Este es un procedimiento muy
empleado en las empresas del gobierno, compras de las industrias y en la
construccin. Consiste en que para un proyecto o producto determinado en el
que se especifican sus caractersticas bsicas, las empresas concursantes
presentan sus ofertas; se adjudica el contrato a la empresa que cumpliendo los
requisitos establecidos ofrezca el precio ms bajo.
La empresa decide su precio sin conocer a los competidores y sin conocer si
obtendr el contrato. Presumiblemente, cuanto menor sea su precio ms fcil
ser obtenerlo. En funcin de su experiencia puede establecer una posibilidad
de xito asociada a cada precio, P (P), con lo que al conocer la diferencia entre
ingresos y costes puede calcular su beneficio esperado:

Beneficio esperado = Probabilidad de obtener el contrato x (Ingresos Costes)

Los costes pueden ser calculados dadas las circunstancias del contrato y los
ingresos o bien ser igual al precio ofertado (en caso de un producto), o puede
ser obtenido a travs de l (en caso de mltiples unidades de un mismo
producto). La dificultad mayor en el modelo estriba en calcular la distribucin de
probabilidad de la obtencin del contrato. Para ello pueden utilizarse los datos
de experiencias anteriores, o bien acudir a estimaciones subjetivas de
probabilidad.


EJEMPLO 3
Una empresa que concursa para la realizacin de un edificio y que estima,
basndose en las empresas competidoras del sector, la probabilidad de
alcanzar el contrato.

Precio
concurso
(millones)
Probabilidad de
obtener
la adjudicacin
Coste
estimado
(millones)
Beneficio
esperado
(millones)
80
81
0,98
0,96
90
90
9,80
8,64
82
83
90
91
92
93
0,90
0,85
0,60
0,30
0,10
0,05
90
90
90
90
90
90
7,20
5,95
0,00
0,30
0,20
0,15

Por tanto, optara por concursar con una oferta de 91.000.000 de euros y con
unas expectativas de beneficio que podemos estimar en 300.000 euros. A
veces, se ha ofertado y ganado un concurso a la baja; significa que aun
perdiendo dinero ha interesado, por diversos factores, introducirse o continuar
en la empresa.

Por lo que respecta a la fijacin de precios para una lnea de productos, hay
que considerar los posibles efectos de los costes de produccin conjunta, en la
medida en que un cambio en el nivel de produccin de uno de ellos pudiera
afectar a los restantes componentes de la lnea. Por otra parte, la demanda
puede estar interrelacionada y las ventas de un producto incrementarse a costa
de algn otro producto de la misma empresa. Por ltimo, cada producto de la
lnea ocupar posiciones diferentes en un segmento de mercado, lo que dar
una caracterstica especial a su precio. Por ejemplo, dentro de una lnea de
automviles, podra ocurrir que slo hubiera un vehculo familiar con potencia
intermedia, lo que le dara un poder considerable dentro de su segmento de
mercado.
En realidad, el problema se resuelve estableciendo los precios
proporcionalmente a los costes de produccin de cada uno de ellos. Desde un
punto de vista terico, los precios de toda la lnea de productos deben
determinarse simultneamente mediante un modelo general de optimizacin
que considere no slo las elasticidades de precios, sino tambin las
elasticidades cruzadas entre cada uno.
La elasticidad cruzada se define como el cambio porcentual de las ventas de
un producto como consecuencia del cambio porcentual del precio del otro.
Estos modelos anteriores no son aplicables cuando se fijan los precios de un
producto nuevo. Para stos existe menos informacin que en los casos
anteriores y la determinacin del precio no se hace mediante consideraciones
de beneficio a corto plazo, sino de acuerdo con su explotacin a lo largo del
ciclo de vida.
Existen dos enfoques en la determinacin del precio de un nuevo producto,
segn se fije teniendo en cuenta:
1. La seleccin del mercado.
2. La penetracin del mercado.
La empresa selecciona el mercado cuando para un nuevo producto fija un
precio artificialmente alto y, posteriormente, lo va reduciendo sucesivamente de
cara a introducirse en nuevos segmentos del mercado. Por el contrario, cuando
la empresa busca una fuerte penetracin en el mercado fija un precio bajo que
permita una expansin rpida de sus ventas.
1. Este criterio de seleccin, denominado descremado, es adecuado
para aquellos productos que son autnticas innovaciones y que, por
tanto, gozan de ventajas competitivas en el mercado. Tiene las
siguientes caractersticas:
El mercado puede ser segmentado por niveles de renta, de forma
que se venda en el segmento de mayor renta, que es poco
sensible al precio y, posteriormente, las reducciones sucesivas de
precios permitirn llegar a todos los consumidores.
La demanda es inelstica, ya que los consumidores tienen poca
informacin sobre el producto y, adems, hay pocos
consumidores.
Frente al desconocimiento inicial de las reacciones de los
consumidores, tiene la ventaja de que es una decisin fcil de
rectificar mediante descensos de precios. Por el contrario, las
subidas de precios tienen una acogida ms difcil.
La utilizacin de precios iniciales altos produce mayores
beneficios con los que hacer frente a los costes de innovacin y
lanzamiento; otras veces es utilizado por no disponer la empresa
de recursos necesarios para penetrar en el mercado.
Suelen ser productos con un corto ciclo de vida.
Tiene el inconveniente de que los precios y beneficios altos traern nuevos
competidores al sector. Por lo que esta estrategia debe emplearse cuando el
producto est protegido por patentes o existan otras barreras de entrada
(tecnologa, capacidad financiera, etc.) que impidan el surgimiento de
competidores.
2. Esta poltica, de corte ms bien conservador, tiene como alternativa la
de penetracin en el mercado, que supone un riesgo mucho ms alto.
Consiste en fijar un precio lo suficientemente bajo para asegurar una
fuerte demanda que permita conquistar el mximo de segmentos del
mercado; para ello deben darse las siguientes circunstancias:
Una demanda elstica al precio.
Existencia de economas de escala (reduccin del coste medio al
aumentar la produccin) que compensen la bajada de precios.
La no existencia de empresas competidoras que dispongan de
mayores medios econmicos y poltica comercial agresiva.
Tener canales de distribucin con unas grandes y estrechas
relaciones comerciales.
19. Variaciones de precios y sus elementos
Un aumento o disminucin de precios afecta a compradores, competencia,
distribuidores y proveedores; puede tambin llegar a interesar al gobierno y,
por supuesto, a la empresa. Su xito depende de cmo respondan las partes
afectadas. Sin embargo, es una de las materias ms difciles de predecir y su
decisin entraa grandes riesgos.
19.1. Los efectos sobre el propio producto
Reacciones de los compradores al cambio de precio. La respuesta de los
compradores al cambio de precio podemos medirla mediante la elasticidad de
la demanda al cambio de precio:

Cambio relativo de la cantidad x/x

x,Px
=
Cambio relativo del precio
=
p/p
Supongamos que el bien es normal; es decir, una curva de demanda con
pendiente negativa, y que por lo tanto, al incrementar el precio, disminuye la
cantidad demandada.
Una elasticidad de precio igual a uno significa que las ventas suben (o bajan)
en el mismo porcentaje que el precio baja (o sube). En este caso el ingreso
total no se ver afectado.
Una elasticidad superior a uno significa que las ventas (x) suben (o bajan) en
mayor proporcin de lo que el precio baja (o sube). En este caso los ingresos
totales suben. Una elasticidad inferior a uno significa que las ventas suben (o
bajan) en menor proporcin al porcentaje en que el recibo baja (o sube). En
este caso los ingresos totales disminuyen. Por tanto, para saber el resultado o
los efectos de una variacin del precio es muy importante conocer la
elasticidad.
Es difcil medir la elasticidad en la prctica, pues nos encontramos con grandes
obstculos estadsticos. Tambin hay que tener en cuenta que la elasticidad a
largo plazo puede ser muy distinta. Existen diferentes tcnicas para medirla,
como son el estudio directo mediante muestreos de la actitud de los
compradores, el anlisis estadstico de la relacin precio/cantidad a travs de
un estudio histrico o por anlisis de secciones transversales de mercados
anlogos. Pueden igualmente hacerse pruebas de mercado mediante la
utilizacin restringida a determinados grupos del nuevo precio o con clculos
ms complicados de inferencia estadstica a travs de segmentaciones del
mercado y cuantificacin de los resultados parciales. El problema radica no en
calcular el ndice de estabilidad, sino en conocer si es suficientemente grande
(o pequeo) a lo largo de los tramos de curva de demanda a que se refieran las
magnitudes que se van a manejar, independientemente del punto de equilibrio
y atendiendo a la respuesta total del mercado y no a la de todos y cada uno de
los compradores.
19.2. Los efectos que desencadena sobre los competidores
Las reacciones al cambio de precio:
Las reacciones tienen particular importancia cuando el nmero de empresas
ofertantes es muy pequeo, cuando el producto que se ofrece es idntico y
cuando los compradores estn informados.
En una situacin de competencia monopolstica se puede esperar:
1. Que cuando una empresa baje el precio, las dems lo bajen tambin.
2. Que cuando una empresa suba el precio, las dems no lo suban.
19.3. Los efectos sobre otros productos
Se determinan utilizando la elasticidad cruzada, que se define como el cociente
entre la variacin relativa de la demanda de un bien frente a la variacin
relativa del precio de otro bien.
y/y

y,Px
=
Px/Px

Si
y,Px
> 0, los bienes son sustitutivos.
Si
y,Px
< 0, los bienes son complementarios.
Si
y,Px
aproximado a 0, los productos son independientes.
a. Sustitutivos. La empresa puede obtener beneficios encareciendo un
producto, si fabrica un sustitutivo al bien encarecido.
b. Complementario. Al aumentar el precio de un bien, disminuye la
demanda del bien complementario.
Al variar la empresa el precio de un bien, debe tener en cuenta estudiar los
posibles efectos de esa variacin sobre la demanda de los otros productos de
la empresa.
En resumen, podemos decir que la bajada de precios como estrategia de
marketing es utilizable solamente cuando la demanda del producto es
relativamente elstica y la empresa no compromete su rentabilidad; mientras
que la compaa cuando inicia un alza de precios debe conocer las posibles
respuestas de la competencia, ya que si se opta por ella, sabe que el mercado
va a responder sobre todo si existe un lder que suele marcar las directrices a
la hora de fijar los precios y las condiciones de venta, facilitando con ello
estabilidad al sector.
CAPTULO 11. Plan de marketing
1. EL plan de marketing en la empresa
El plan de marketing es la herramienta bsica de gestin que debe utilizar toda
empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en
marcha quedarn fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el
rea del marketing, para alcanzar los objetivos marcados. ste no se puede
considerar de forma aislada dentro de la compaa, sino totalmente coordinado
y congruente con el plan estratgico, siendo necesario realizar las
correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya
que es la nica manera de dar respuesta vlida a las necesidades y temas
planteados.
En marketing, como en cualquier otra actividad gerencial, toda accin que se
ejecuta sin la debida planificacin supone al menos un alto riesgo de fracaso o
amplio desperdicio de recursos y esfuerzos. Si una accin no planificada tiene
xito, nos deberamos preguntar qu hubisemos conseguido de ms al operar
bajo un plan. Intentar que un proyecto triunfe sin servirse de un plan de
marketing es como tratar de navegar en un mar tempestuoso sin cartas
martimas ni destino claro.
El plan de marketing proporciona una visin clara del objetivo final y de lo que
se quiere conseguir en el camino hacia la meta, a la vez informa con detalle de
la situacin y posicionamiento en los que nos encontramos, marcndonos las
etapas que se han de cubrir para su consecucin. Tiene la ventaja aadida de
que la recopilacin y elaboracin de datos necesarios para realizar este plan
permite calcular cunto se va a tardar en cubrir cada etapa, dndonos as una
idea clara del tiempo que debemos emplear para ello, qu personal debemos
destinar para alcanzar la consecucin de los objetivos y de qu recursos
econmicos debemos disponer.
Sin un plan de marketing nunca sabremos cmo hemos alcanzado los
resultados de nuestra empresa, y por tanto, estaremos expuestos a las
convulsiones del mercado.
En la actualidad, se est empezando a valorar en Espaa, sobre todo en las
PYMES, los beneficios que le suponen a la empresa el contar con un plan de
marketing. Los rpidos cambios que se producen en el mercado y la llegada de
las nuevas tecnologas estn obligando, en un principio, a realizarlo de forma
ms bien forzada; ser con el transcurso del tiempo cuando nos demos cuenta
de las mltiples ventajas que produce la planificacin lgica y estructurada de
las diferentes variables del marketing.
2. Utilidad del plan de marketing
Tan slo habra que analizar las estrategias de las 50 primeras empresas de
nuestro pas, para comprender que el plan de marketing es uno de los
principales activos en la obtencin de los resultados. Pero adems, aporta a la
compaa que opera, bajo una ptica de marketing, una visin actual y de
futuro que le servir para marcar sus directrices con el mnimo error y las
mximas garantas. A continuacin indicamos las principales utilidades:
En todo momento operamos con la vista puesta sobre un mapa en el
que se nos refleja la situacin actual.
Es til para el control de la gestin.
Vincula a los diferentes equipos de trabajos incorporados a la
consecucin de los objetivos.
Permite obtener y administrar eficientemente los recursos para la
realizacin del plan.
Estimula la reflexin y el mejor empleo de los recursos.
Nos informa correctamente de nuestro posicionamiento y de la
competencia.
El futuro deja de ser un interrogante de grandes dimensiones y grave
riesgo.
Se pueden controlar y evaluar los resultados y actividades en funcin de
los objetivos marcados.
Facilita el avance progresivo hacia la consecucin de los objetivos.


GRFICO 1. PRINCIPALES ATRIBUTOS DE UN PLAN DE MARKETING
Es un documento escrito.
Detalla todas las variables especficas de marketing.
Est dirigido a la consecucin de los objetivos.
Suelen ser realizadas a corto plazo: un ao.
Debe ser sencillo y fcil de entender.
Debe ser prctico y realista en cuanto a las metas y formas de lograrlas.
Debe ser flexible, con gran facilidad de adaptacin a los cambios.
Las estrategias deben ser coherentes.
El presupuesto econmico debe ser real.

4. Reflexiones sobre el plan de marketing
Para mejorar la comprensin y aplicacin del plan de marketing, conviene dar
contestacin a una serie de interrogantes que surgen en toda elaboracin del
mismo:
Cundo ha de realizarse?
Aun siendo un factor importante el tamao de la empresa, no es tan decisivo
para determinar el momento de su ejecucin. En principio no es un instrumento
de gestin fcilmente realizable y mxime cuando no se tienen experiencias
anteriores. La realidad nos indica que desde que se dispone de la informacin
bsica para su ejecucin, hasta que queda aprobado por la alta direccin
transcurren, generalmente, de dos a tres meses, por lo que es aconsejable
iniciar sus primeros trabajos en el mes de septiembre, para que pueda estar
finalizado en el mes de noviembre, teniendo el mes de diciembre para informar
a los directivos que deben conocerlo y que no hayan intervenido en su
confeccin, de esta forma su implementacin se realizar al inicio del ao
objeto de planificacin.
Qu contenido debemos darle?
Segn lo aqu expuesto, un plan de marketing no es un plan de actuacin sobre
algn elemento aislado del marketing mix o sobre el plan de ventas. El
contenido que debemos darle, siempre de forma escrita, consta de dos partes
claramente diferenciadas: programa de accin y presupuesto econmico, que,
a su vez, forman parte de la planificacin general de la empresa y que, como
en el resto de los planes, son unos instrumentos de gestin y control al servicio
de la direccin general. Todava muchas empresas siguen manifestando que
disponen de un plan de marketing, cuando en realidad disponen nicamente de
un plan comercial, donde nicamente estn reflejados los objetivos
comerciales.
Quin prepara el plan de marketing?
En este caso, el tamao de la empresa s es muy importante, ya que mientras
en la PYME suele prepararlo el director comercial, en las grandes compaas y,
segn sea su organizacin interna, debe realizarlo el product manager (director
de producto) para su lnea de productos, y ser el director de marketing el
responsable de la preparacin del plan general de marketing. Cada da est
ms justificada la colaboracin de un consultor externo en su realizacin, ya
que su visin asptica y experimentada enriquecer el mencionado documento.
Quin da el visto bueno?
Al igual que en el punto anterior, depender del tipo de empresa; lo normal es
que sea la direccin general quien, a nivel individual o conforme con el comit
de direccin, estudie y apruebe la propuesta presentada.
Quin lo implementa?
Las personas que han intervenido directamente en la realizacin del plan de
marketing suelen actuar con igual responsabilidad en su implementacin; pero
existen otros directivos y colaboradores que estn implicados en su ejecucin,
por lo que reviste una gran importancia el saber comunicar y dar a conocer los
trminos del mismo. Todos los esfuerzos humanos y econmicos que se
realicen en este sentido deben ser interpretados como una inversin positiva.
Ventajas de trabajar con un plan de marketing
El empresario y directivo ha se ser consciente de las grandes ventajas que
supone a la trayectoria de la compaa el someter su actividad a la disciplina
profesional de un plan de marketing. Principalmente destacamos:
A travs del plan de marketing se obtiene un conocimiento de los hechos
objetivos y un anlisis real de la situacin, no dejando nada a la
suposicin.
Asegura la toma de decisiones comerciales con un criterio sistemtico,
ajustado a los principios de marketing, por lo que se reducen los
posibles riesgos empresariales.
Obliga a realizar por escrito un programa de accin coherente con las
directrices fijadas por la direccin general. De este modo, se evitan las
lagunas y distintas interpretaciones que se pueden dar en las
actuaciones comerciales.
Al haber fijado objetivos y metas comerciales concretas, se dispone de
mtodos cientficos de evaluacin de la fuerza de ventas.
Puesto que el plan de marketing se actualiza anualmente, la empresa
contar con un histrico inestimable, este hecho garantiza una misma
lnea de actuacin y pensamiento de un ao para otro, adaptndola a los
cambios que se vayan produciendo en el mercado.
De esta manera, y siguiendo un proceso coherente interno, se realiza
una expansin controlada de la empresa. La informacin que se obtiene
es debidamente tratada y aprovechada en beneficio de la proyeccin de
la empresa.
En muchos casos suple la carencia de planes estratgicos,
principalmente en las PYMES.
Se presupuestan las diferentes partidas para llevar a buen trmino el
plan, por lo que no se deben producir desfases econmicos.
Se establecen mecanismos de control y de seguimiento, con lo que
evitaremos desviaciones difciles de corregir en el tiempo.
Se sustituye el olfatmetro por el anlisis real de la situacin.

5. Etapas del plan de marketing
Debido al carcter interdisciplinario del marketing, as como al diferente tamao
y actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estndar para la
realizacin del plan de marketing; ya que las condiciones de elaboracin que le
dan validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades
y culturas de la empresa. Ahora bien, como lneas maestras aconsejo no
emplear demasiado tiempo en la elaboracin de un plan de marketing que no
se necesita; no debemos perdernos en razonamientos complicados; se debe
aplicar un marketing con espritu analtico pero a la vez con sentido comn; no
debemos trabajar con un sinfn de datos, slo utilizar los necesarios; y, lo que
es ms importante, conseguir que sea viable y pragmtico.
El plan de marketing requiere, por otra parte, un trabajo metdico y organizado
para ir avanzando poco a poco en su redaccin. Es conveniente que sea
ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase
de su elaboracin con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta
excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo humano se
sentir vinculado a los objetivos fijados por el plan dando como resultado una
mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha.
En cuanto al nmero de etapas en su realizacin, no existe unanimidad entre
los diferentes autores, pero en el cuadro adjunto incluyo las ms importantes
segn mi criterio:






GRFICO 2. DISTINTAS ETAPAS PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN
DE MARKETING


5.1. Resumen ejecutivo
Su brevedad no va en relacin directa con el nivel de importancia, ya que en un
nmero reducido de pginas nos debe indicar un estracto del contenido del
plan, as como los medios y estrategias que van a utilizarse. La lectura de estas
pginas, junto con las recomendaciones que tambin deben incluirse al final del
plan, son las que van a servir a la alta direccin para obtener una visin global.
5.2. Anlisis de la situacin
El rea de marketing de una compaa no es un departamento aislado y que
opera al margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de
mercado estar la misin de la empresa, su definicin vendr dada por la alta
direccin, que deber indicar cules son los objetivos corporativos, esto es, en
qu negocio estamos y a qu mercados debemos dirigirnos. ste ser el marco
general en el que debamos trabajar para la elaboracin del plan de marketing.
Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y
evaluar los datos bsicos para la correcta elaboracin del plan tanto a nivel
interno como externo de la compaa, lo que nos llevar a descubrir en el
informe la situacin del pasado y del presente; para ello se requiere la
realizacin de:
Un anlisis histrico. Tiene como finalidad el establecer proyecciones de
los hechos ms significativos y de los que al examinar la evolucin
pasada y la proyeccin futura se puedan extraer estimaciones
cuantitativas tales como las ventas de los ltimos aos, la tendencia de
la tasa de expansin del mercado, cuota de participacin de los
productos, tendencia de los pedidos medios, niveles de rotacin de los
productos, comportamiento de los precios, etc., el concepto histrico se
aplica al menos a los tres ltimos aos.
Un anlisis causal. Con el que se pretende buscar las razones que
expliquen los buenos o malos resultados en los objetivos marcados, y no
las excusas y justificaciones, como algunas veces sucede.
Independientemente del anlisis que hagamos a cada una de las etapas
del plan anterior, se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se
tuvo frente a situaciones imprevistas de la competencia o coyunturales.
Un anlisis al comportamiento de la fuerza de ventas. Verdaderos
artfices de la consecucin de los objetivos comerciales, conviene
realizar un anlisis pormenorizado tanto a nivel geogrfico y de zonas,
como a nivel de delegacin e individual, la herramienta comparativa y de
anlisis es la ratio.
Un estudio de mercado. Durante mucho tiempo se ha pensado que
dentro del anlisis de la situacin, ste era el nico punto que deba
desarrollarse para confeccionar un plan de marketing y siempre a travs
de una encuesta; paradjicamente no siempre es necesario hacerla para
conocer tanto el mercado como la situacin de la que se parte, ya que
en la actualidad existen, como hemos explicado en el captulo de
investigacin de mercados, alternativas muy vlidas para obtener
informacin fiable.
Un anlisis DAFO. Estudiado en el captulo correspondiente al marketing
estratgico, es en el plan de marketing donde tiene su mxima
exponencia ya que en l quedarn analizadas y estudiadas todas las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se tengan o
puedan surgir en la empresa o la competencia, lo que nos permitir
tener reflejados no slo la situacin actual sino el posible futuro.
Anlisis de la matriz RMG. Tambin estudiada en el captulo de
marketing estratgico, intenta analizar y evaluar el grado de aceptacin
o rechazo que se manifiesta en el mercado respecto a un producto o
empresa. De no contemplarse en su justa medida, llega a producir
prdidas econmicas en su momento, ya que frente a la aparicin de un
nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y
que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver
rechazada su aceptacin sin una lgica aparente, los profesionales del
marketing siempre decimos que el mercado siempre pasa factura.
Dentro del plan de marketing, al desarrollar la situacin de una empresa dentro
del mercado, hay que considerar que, junto a la realizacin de los anlisis
hasta aqu expuestos, hay que considerar otros factores externos e internos
que afectan directamente a los resultados, por ello conviene incluirlos dentro de
esta etapa y que sern decisivos en las siguientes. Entre los principales,
podemos destacar:
Entorno:
Situacin socioeconmica.
Normativa legal.
Cambios en los valores culturales.
Tendencias.
Aparicin de nuevos nichos de mercado.
Etctera.
Imagen:
De la empresa.
De los productos.
Del sector.
De la competencia.
A nivel internacional.
Etctera.
Cualificacin profesional:
Equipo directivo.
Colaboradores externos.
Equipos de ventas.
Grado de identificacin de los equipos.
Etctera.
Mercado:
Grado de implantacin en la red.
Tamao del mismo.
Segmentacin.
Potencial de compra.
Tendencias.
Anlisis de la oferta.
Anlisis de la demanda.
Anlisis cualitativo.
Etctera.
Red de distribucin:
Tipos de punto de venta.
Cualificacin profesional.
Nmero de puntos de venta.
Acciones comerciales ejercidas.
Logstica.
Etctera.
Competencia:
Participacin en el mercado.
PVP.
Descuentos y bonificaciones.
Red de distribucin.
Servicios ofrecidos.
Nivel profesional.
Imagen.
Implantacin a la red.
Etctera.
Producto:
Tecnologa desarrollada.
I+D+i
Participacin de las ventas globales.
Gama actual.
Niveles de rotacin.
Anlisis de las diferentes variables (ncleo, tamao y marca...).
Costos.
Precios.
Mrgenes.
Garantas.
Plazos de entrega.
Etctera.
Poltica de comunicacin:
Targets seleccionados.
Objetivos de la comunicacin.
Presupuestos.
Equipos de trabajos.
Existencia de comunicacin interna.
Posicionamiento en Internet.
Etctera.
5.3. Determinacin de objetivos
Los objetivos constituyen un punto central en la elaboracin del plan de
marketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los
mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en
principio determinan numricamente dnde queremos llegar y de qu forma;
stos adems deben ser acordes al plan estratgico general, un objetivo
representa tambin la solucin deseada de un problema de mercado o la
explotacin de una oportunidad.
5.3.1. Caractersticas de los objetivos
Con el establecimiento de objetivos lo que ms se persigue es la fijacin del
volumen de ventas o la participacin del mercado con el menor riesgo posible,
para ello los objetivos deben ser:
Viables. Es decir, que se puedan alcanzar y que estn formulados desde
una ptica prctica y realista.
Concretos y precisos. Totalmente coherentes con las directrices de la
compaa.
En el tiempo. Ajustados a un plan de trabajo.
Consensuados. Englobados a la poltica general de la empresa, han de
ser aceptados y compartidos por el resto de los departamentos.
Flexibles. Totalmente adaptados a la necesidad del momento.
Motivadores. Al igual que sucede con los equipos de venta, stos deben
constituirse con un reto alcanzable.
GRFICO 3. TIPOS DE OBJETIVOS BSICOS
Objetivo de posicionamiento.
Objetivo de ventas.
Objetivo de viabilidad.

Soy consciente de que no todos los profesionales del marketing aceptan el
trmino de objetivo cualitativo, pero mi experiencia me indica que mientras los
objetivos cuantitativos se marcan para dar resultados en el corto plazo, son los
cualitativos los que nos hacen consolidarnos en el tiempo y obtener mejores
resultados en el medio y largo plazo, por ello considero:
Cuantitativos. A la previsin de ventas, porcentaje de beneficios,
captacin de nuevos clientes, recuperacin de clientes perdidos,
participacin de mercado, coeficiente de penetracin, etc.
Cualitativos. A la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento,
calidad de servicios, apertura de nuevos canales, mejora profesional de
la fuerza de ventas, innovacin, etc.
5.4. Elaboracin y seleccin de estrategias
Las estrategias son los caminos de accin de que dispone la empresa para
alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing stas
debern quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el
mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los
recursos comerciales asignados por la compaa.
Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada
sobre la base del inventario que se realice de los puntos fuertes y dbiles,
oportunidades y amenazas que existan en el mercado, as como de los factores
internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices
corporativas de la empresa.
En el captulo de marketing estratgico se han sealado los distintos tipos de
estrategia que puede adoptar una compaa, dependiendo del carcter y
naturaleza de los objetivos a alcanzar. No podemos obtener siempre los
mismos resultados con la misma estrategia, ya que depende de muchos
factores, la palabra adaptar vuelve a cobrar un gran protagonismo. Por ello,
aunque la estrategia que establezcamos est correctamente definida, no
podemos tener una garanta de xito. Sus efectos se vern a largo plazo.
El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:
La definicin del pblico objetivo (target) al que se desee llegar.
El planteamiento general y objetivos especficos de las diferentes
variables del marketing (producto, comunicacin, fuerza de ventas,
distribucin...).
La determinacin del presupuesto en cuestin.
La valoracin global del plan, elaborando la cuenta de explotacin
provisional, la cual nos permitir conocer si obtenemos la rentabilidad
fijada.
La designacin del responsable que tendr a su cargo la consecucin
del plan de marketing.
Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de
marketing deben ser llevados a cabo, a propuesta del director de marketing,
bajo la supervisin de la alta direccin de la empresa. sta es la forma ms
adecuada para que se establezca un verdadero y slido compromiso hacia los
mismos. El resto del personal de la compaa debera tambin tener
conocimiento de ellos, puesto que si saben hacia dnde se dirige la empresa y
cmo, se sentirn ms comprometidos. Por tanto y en trminos generales, se
les debe dar suficiente informacin para que lleguen a conocer y comprender el
contexto total en el que se mueven.
A ttulo informativo indicamos a continuacin algunas posibles orientaciones
estratgicas que pueden contemplarse, tanto de forma independiente como
combinadas entre s:
Conseguir un mejor posicionamiento en buscadores.
Eliminar los productos menos rentables.
Modificar productos.
Ampliar la gama.
Apoyar la venta de los ms rentables.
Centrarnos en los canales ms rentables.
Apoyar la venta de productos nio.
Cerrar las delegaciones menos rentables.
Apoyar el punto de venta.
Modificar los canales de distribucin.
Mejorar la eficiencia de la produccin.
Modificar los sistemas de entrega.
Retirarse de algunos mercados seleccionados.
Especializarse en ciertos productos o mercados.
Etctera.
5.5. Plan de accin
Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendr que
elaborarse un plan de accin para conseguir los objetivos propuestos en el
plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicacin de
distintos supuestos estratgicos y cada uno de ellos exige la aplicacin de una
serie de tcticas. Estas tcticas definen las acciones concretas que se deben
poner en prctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica
necesariamente el disponer de los recursos humanos, tcnicos y econmicos,
capaces de llevar a buen trmino el plan de marketing.
Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el punto de llegada, la
estrategia o estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder
alcanzar el objetivo u objetivos establecidos, y las tcticas son los pasos que
hay que dar para recorrer el camino.
Las diferentes tcticas que se utilicen en el mencionado plan estarn
englobadas dentro del mix del marketing, ya que se propondrn distintas
estrategias especficas combinando de forma adecuada las variables del
marketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ah que en esta
etapa nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran
poner en marcha, que por supuesto estarn en funcin de todo lo analizado en
las etapas anteriores.
Sobre el producto. Eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de
nuevos productos, creacin de nuevas marcas, ampliacin de la gama,
mejora de calidad, nuevos envases y tamaos, valores aadidos al
producto, creacin de nuevos productos...
Sobre el precio. Revisin de las tarifas actuales, cambio en la poltica de
descuentos, incorporacin de rappels, bonificaciones de compra...
Sobre los canales de distribucin. Comercializar a travs de Internet,
apoyo al detallista, fijacin de condiciones a los mayoristas, apertura de
nuevos canales, poltica de stock, mejoras del plazo de entrega,
subcontratacin de transporte...
Sobre la organizacin comercial. Definicin de funciones, deberes y
responsabilidades de los diferentes niveles comerciales, aumento o
ajuste de plantilla, modificacin de zonas de venta y rutas, retribucin e
incentivacin de los vendedores, cumplimentacin y tramitacin de
pedidos, subcontratacin de task forces...
Sobre la comunicacin integral. Contratacin de gabinete de prensa,
creacin de pgina web, plan de medios y soportes, determinacin de
presupuestos, campaas promocionales, poltica de marketing directo...
Es muy importante sealar que las tcticas deben ser consecuentes tanto con
la estrategia de marketing a la que debe apoyar como con los recursos
comerciales de los que dispone la empresa en el perodo de tiempo
establecido. La determinacin de las tcticas que se llevarn a cabo para la
implementacin de la estrategia ser llevada a cabo por el director de
marketing, al igual que el establecimiento de objetivos y estrategias. Se han de
determinar, de igual forma, los medios humanos y los recursos materiales
necesarios para llevarlas a cabo, sealando el grado de responsabilidad de
cada persona que participa en su realizacin, como las tareas concretas que
cada una de ellas debe realizar, coordinando todas ellas e integrndolas en
una accin comn.
5.6. Establecimiento de presupuesto
Una vez que se sabe qu es lo que hay que hacer, slo faltan los medios
necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se
materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace segn los
programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la direccin general
apruebe el plan de marketing, desear saber la cuantificacin del esfuerzo
expresado en trminos monetarios, por ser el dinero un denominador comn de
diversos recursos, as como lo que lleva a producir en trminos de beneficios,
ya que a la vista de la cuenta de explotacin provisional podr emitir un juicio
sobre la viabilidad del plan o demostrar inters de llevarlo adelante. Despus
de su aprobacin, un presupuesto es una autorizacin para utilizar los recursos
econmicos. No es el medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el
programa.
5.7. Sistemas de control y plan de contingencias
El control es el ltimo requisito exigible a un plan de marketing, el control de la
gestin y la utilizacin de los cuadros de mando permiten saber el grado de
cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y
tcticas definidas. A travs de este control se pretende detectar los posibles
fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que stos vayan generando
para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la mxima inmediatez.
De no establecerse estos mecanismos de control, habramos de esperar a que
terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o
no. En este ltimo caso, sera demasiado tarde para reaccionar. As pues, los
mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del
objetivo en perodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de
reaccionar es casi inmediata.
Los mtodos a utilizar se harn una vez seleccionadas e identificadas las reas
de resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribucin
proporcionan al rendimiento de la gestin comercial. A continuacin
expondremos sucintamente el tipo de informacin que necesitar el
departamento de marketing para evaluar las posibles desviaciones:
Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por
vendedor...).
Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos
anteriormente.
Ratios de control establecidas por la direccin.
Control de la actividad de los vendedores.
Resultado de las diferentes campaas de comunicacin.
Ratios de visitas por pedido.
Ratios de ingresos por pedido.
Etctera.
Llegados a este punto, he considerado conveniente indicar en un grfico el
proceso de control que nos propone Philip Kotler en su libro La direccin de
marketing.
GRFICO 4. EL PROCESO DE CONTROL


Por ltimo, slo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para
realizar el feed back correspondiente con el nimo de investigar las causas que
las han podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores.
Por tanto, a la vista de los distintos controles peridicos que realicemos, ser
necesario llevar a cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor
importancia. No estara de ms establecer un plan de contingencias, tanto para
el caso del fracaso del plan original como para reforzar las desviaciones que se
puedan producir. Esto nos dar una capacidad de respuesta y de reaccin
inmediata, lo que nos har ser ms competitivos.

7. El business plan
Un business plan o plan de negocio es un documento escrito que recoge las
claves que nos van permitir gestionar eficazmente nuestro proyecto, negocio o
empresa. Adems no podemos olvidar que su presentacin es de vital
importancia si queremos conseguir credibilidad. Claridad, sencillez y concrecin
deben ser las caractersticas que predominen en todo business plan.
En cuanto al contenido, deberemos iniciarlo de una forma breve, concisa y
explcita con la informacin necesaria para que se pueda valorar, a primera
vista, la bondad del proyecto. A esta informacin inicial se la denomina
resumen ejecutivo y debe incluir, al menos, la valoracin del negocio, las
necesidades de financiacin, los planes de expansin, las cuotas de mercado a
alcanzar, el concepto de empresa, la proposicin de valor, los factores
diferenciadores... pero, sobre todo, no debemos olvidar indicar la rentabilidad
de la inversin, es decir, cundo se inicia el retorno de la inversin (ROI).
Despus del resumen ejecutivo, tenemos que realizar un anlisis o descripcin
de la situacin actual. Aqu de lo que se trata es de profundizar un poco ms en
el proyecto o empresa que se pretende desarrollar: el equipo humano que
trabajar en l, colaboraciones con otras empresas, etc.
Una vez hecho esto, tenemos que determinar un elemento clave del business
plan: el valor aadido que ofrece al pblico o pblicos a los que se dirige. De su
correcta determinacin depende el xito o el fracaso del proyecto.
Posteriormente, hay que concretar el entorno competitivo, es decir, la situacin
actual del mercado donde se posiciona nuestro proyecto o empresa. Y este
estudio no tiene que ser slo a nivel nacional sino tambin internacional. Por
supuesto, no nos debemos olvidar de un elemento siempre clave: la fidelizacin
de los clientes. De todas formas, hay que tener en cuenta que los factores de
xito son variables dependiendo del mercado en el que nos estamos intentado
posicionar. Tambin las acciones a realizar para conseguirlos varan
dependiendo de las infraestructuras y los recursos con los que cuente la idea o
empresa.
Una vez que hemos analizado nuestra empresa o proyecto, el mercado y el
entorno, nos encontramos en situacin de determinar cules son los objetivos
que nos queremos marcar y las estrategias que vamos a seguir para
alcanzarlos. Sobre la base de estos objetivos y estrategias generales se
establecen las polticas a seguir. En este punto, y aunque no debemos
olvidarnos en absoluto de las polticas de logstica y de organizacin y recursos
humanos, cobran vital importancia las polticas de comunicacin y marketing.
Respecto a la poltica de comunicacin tenemos que tener muy claro que sirve
para dar a conocer el producto a nuestro pblico objetivo. Para ello, tenemos
que determinar qu queremos comunicar y cmo lo vamos a hacer: ruedas de
prensa, comunicados, eventos, publicidad, etc.
Llegados a este punto, conviene recordar que todo el business plan se debe
establecer y estructurar en base a una ptica de marketing de cara a posicionar
el producto en el mercado de la forma ms interesante.
Pero, si todos los apartados de los que hemos hablado hasta ahora son
importantes, no podemos olvidarnos de que, al final, el dinero es el dinero y sin
un modelo financiero que sustente la viabilidad del proyecto o empresa no hay
nada que hacer. Por eso, la incorporacin de un modelo econmico financiero
en el business plan se hace imprescindible.
As, en este apartado tendremos que incluir datos tan importantes como los
ingresos previstos a corto, medio y largo plazo as como el origen de dichos
ingresos. Tampoco podemos olvidarnos de incluir la evolucin prevista de los
beneficios y de los flujos de caja libres (beneficio neto + amortizaciones
inversiones de capital), as como una evolucin de la financiacin requerida y
durante cunto tiempo.
A estos datos hay que aadir, si tenemos pensado desarrollarnos, un plan de
expansin indicando fechas y cuotas de mercado que se espera conseguir en
cada uno de los mercados en que tenemos pensado crecer. Y, por ltimo, hay
que hacer una valoracin de la empresa. Sabemos que a este respecto hay
diferentes metodologas de valoracin en las que, en principio, no vamos a
adentrarnos porque no es el tema que nos ocupa.
Y, para poner el broche de oro al business plan slo nos queda indicar por qu
es importante invertir en ese proyecto o empresa. Es fundamental que nos
basemos en datos que indiquen el potencial que tiene el mercado en el que
intentamos posicionarnos, su crecimiento, as como destacar nuestro principal
valor.
Resumiendo, podemos decir que el business plan viene a condensar todos
aquellos aspectos importantes que debemos tener en cuenta si queremos
conseguir que alguien se fije en nosotros. Una vez conseguida la confianza,
todo es cuestin de buena gestin y sentido comn. Dos cualidades que, si
bien a veces son innatas, otras no lo son, por lo que hay que esforzarse por
conseguirlas cuanto antes. Todo por el bien de la empresa!
GRFICO 5. PRINCIPALES VARIABLES DE UN BUSINESS PLAN