Mercadotecnia II

GUA DE ESTUDIO SEMIPRESENCIAL
Mercadotecnia II
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales
Norma Salazar Caballeros y

Guillermo Cleaves Herrera
Gua de estudio semipresencial
Mercadotecnia II
Editor
2010 Programa de Fortalecimiento Acadmico de Campus y

Sedes Regionales -PROFASR 2010 Universidad Rafael Landvar, Guatemala, Guatemala, C. A.
Compiladores
Norma Salazar Caballeros y

Guillermo Cleaves Herrera
Reservados todos los derechos por el editor, de conformidad con la ley. Este material no puede
ser reproducido total o parcialmente, por ningn medio mecnico o electrnico, sin expreso
consentimiento del editor.
ISBN
978-9929-575-23-3
Produccin
2010 Programa de Fortalecimiento Acadmico de Campus y

Sedes
Regionales
-PROFASR-
Facultad
de
Ciencias
Econmicas y Empresariales de la Universidad Rafael Landvar

(Edicin preliminar en proceso de validacin)
Direccin
Armando Najarro Arriola
Coordinacin de Produccin
Leslie Quinez de Clayton
Coordinacin de Edicin
Amparo Valenzuela Pineda - Jennifer Luther de Len
Editora
Jennifer Luther de Len
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SURQyVWLFRGHODGHPDQGD
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FDGHQDVGHYDORU
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PD\RULVWDYHQWDPLQRULVWD\ORJtVWLFD
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H[SHULHQFLDV
$FWLYLGDGHV\

0DUNHWLQJGLUHFWR\YHQWDSHUVRQDO
$FWLYLGDGHV\

12
EstimadoEstudiante:
Lea las siguientes orientaciones que le ayudarn a obtener un mejor

aprovechamientodelcurso.
AntesdeiniciarcadaMdulo
Dentrodelacorrienteconstructivistasehacenfasisenqueparalograrel
aprendizaje significativo, se debe partir de los aprendizajes previos
presaberes del estudiante. Inicie usted su nueva unidad verificando qu
sabe de ella, qu actitudes manejar respecto del contenido y qu
habilidadesydestrezasyaposee.Estocontribuirindudablementealograr
unmejorniveldeaprendizaje.
AntesderealizarcadaActividad
Paralarealizacindeestasactividadesesnecesariocombinareltrabajoen
grupo e individual. De acuerdo al constructivismo social de Vygotsky es
preferible iniciar el trabajo en grupo aprendizaje cooperativo, y luego
pasaralaactividadesindividuales.Sudocenteorganizargrupos(de35
estudiantes)paraquerealicenlosejerciciosyluegodelapuestaencomn
de las respuestas trabajarn individualmente las actividades, bajo la gua
deldocente.
AntesderealizarcadaAutoevaluacin
LaAutoevaluacinesunafaseindispensableentodoprocesodeaprendizaje
y con mayor razn en este curso. Las preguntas que usted conteste le
permitirn analizar qu tanto ha asimilado de los principales temas y en
culesnecesitareforzar.
Alfinaldeestaguaustedencontrarunahojadeevaluacinsobreeste
material,alterminarelciclorespndalayentrguelaasudocente.
14
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UHFROHFWDU ORV LQJUHGLHQWHV SDUD OD
SUHSDUDFLyQ GH ORV DOLPHQWRV DVt
FRPRODHODERUDFLyQGHORVPLVPRV
+DVWD HO GtD GH KR\ QR GHMD GH VHU DWULEXFLyQ GH OD
PXMHU GHQWUR GHO KRJDU +R\ HQ GtD H[LVWH OD IDFLOLGDG
GHSRGHUDGTXLULUSURGXFWRVGHH[FHOHQWHFDOLGDGSRUOR
TXH UHVXOWD XQ SODFHU HO SUHSDUDU ORV DOLPHQWRV %LHQ
VDELGR HV TXH HO EXHQ FRPHU HV XQR GH ORV SODFHUHV
PiVJUDQGHV

&RQODLQWURGXFFLyQKDFHDxRVGHODPD\RQHVD $QD
%HOO\ DGHPiV GH RWURV SURGXFWRV VH IDFLOLWD OD
SUHSDUDFLyQGHORVDOLPHQWRV\DVtVHORJUDXQDKRUURDO
QR WHQHU TXH FRPSUDU WDQWRV LQJUHGLHQWHV SDUD VX
SUHSDUDFLyQ $Vt PLVPR FRQ ORV DYDQFHV WHFQROyJLFRV
GH OD LQGXVWULD DOLPHQWLFLD KR\ HQ GtD ORV SURGXFWRV
WLHQHQXQWLHPSRGHODUJDYLGDFRQVHUYiQGRVHSRUPiV
WLHPSR/DFRQWULEXFLyQGH $QD%HOO\HVJUDQGHSDUDHO
DPD GH FDVD DVt FRPR SDUD ODV GHPiV SHUVRQDV
LQYROXFUDGDVHQODSUHSDUDFLyQGHDOLPHQWRV

'HELGR D OD DFHSWDFLyQ GH ORV H[FHOHQWHV SURGXFWRV
$QD %HOO\ VH FRPHUFLDOL]DQ HQ *XDWHPDOD (O
6DOYDGRU +RQGXUDV 1LFDUDJXD &RVWD 5LFD \ (VWDGRV
8QLGRV GH 1RUWHDPpULFD %HOO\ HV OOHJDU D ORV FOLHQWHV
HQ ORV GLVWLQWRV VHJPHQWRV GHO PHUFDGR \ SUR\HFWDU
FDGD GtD OD FDOLGDG HO VDERU \ OD H[FHOHQFLD GH OD
SURGXFFLyQ D WUDYpV GH OD PDUFD $QD %HOO\ HVWi
SUHVHQWH HQ UHVWDXUDQWHV KRWHOHV VXSHUPHUFDGRV
WLHQGDV GH EDUULR DEDUURWHUtDV GHSyVLWRV \
GLVWULEXLGRUHV SURGXFLHQGR PLOORQHV GH XQLGDGHV GH
PD\RQHVD NHWFKXS PRVWD]D VDOVDV SLFDQWHV
PHUPHODGDV EHELGDV DGHUH]RV \ MDUDEH GH PLHO GH
PDSOH

$QD %HOO\ HV OD PDUFD OtGHU TXH EULQGD XQ PXQGR GH
VDERU FRQ VROXFLRQHV SUiFWLFDV TXH FRQWULEX\HQ D
PHMRUDU \ GLVIUXWDU ORV DOLPHQWRV D WUDYpV GH OD
SURGXFFLyQ\FRPHUFLDOL]DFLyQ GH DOLPHQWRV\ EHELGDV
FRQDGHFXDGDFRQGLPHQWDFLyQ\SUHFLRVMXVWRV
$QD %HOO\ HV XQD LQGXVWULD

RUJXOORVDPHQWHJXDWHPDOWHFDIXQGDGD
HQIRUPDLQGLYLGXDOSRUHOVHxRU0DULR
*DEULHO 5XDQR %DWUHV HO GH
QRYLHPEUHGH

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0DUWtQ -LORWHSHTXH &KLPDOWHQDJR GH GRQGH YLQR D OD
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VXHxRV \ SUR\HFWRV TXH ORJUy UHDOL]DU SRFR D SRFR
ORJUDQGR DVt FRQVWUXLU FRQ JUDQ p[LWR OR TXH HV KR\ OD
PDUFD$QD%HOO\

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6HxRU 0DULR *DEULHO 5XDQR
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FRPHUFLDOL]DFLyQORFDOHQOD&LXGDGGH*XDWHPDOD
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HODERUDFLyQ GH XQ QXHYR SURGXFWR OD PRVWD]D OD
FXDO GH LQPHGLDWR SDVD D VHU OD SUHIHULGD SRU ORV
FRQVXPLGRUHVORFDOHV

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FRQ VXV SURGXFWRV $QD %HOO\ KD GHVDUUROODGR QXHYRV
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IUXWDV WURSLFDOHV FRPR IUHVD SLxD PDQ]DQD HWFpWHUD
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SURGXFWRV FRPR PHUPHODGDV GH GLIHUHQWHV VDERUHV
PRVWD]D VDOVDV SLFDQWHV VDOVD NHWFKXS IULMROHV
HQODWDGRVPD\RQHVD\PHUPHODGDOLJKWFUHPDGHFRFR
\QXHVWUR~OWLPRORJURMDUDEHGHPDSOH

2WURVORJURVHVODLQQRYDFLyQGHHPSDTXHVTXHIDFLOLWDQ
HO FRQVXPR GH ORV SURGXFWRV $QD %HOO\ FRQ HQYDVHV
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GH HPSOHR GH WDQ VyOR SHUVRQDV KR\ PiV GH
SHUVRQDV FRODERUDQ GtD \ QRFKH HQ HO GHVDUUROOR GH OD
SURGXFFLyQ FRPHUFLDOL]DFLyQ \ DGPLQLVWUDFLyQ GH VXV
SURGXFWRV

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XQD PDUFD SUHIHULGD SRU YDULDV
JHQHUDFLRQHV HQ HO PHUFDGR JXDWHPDOWHFR JUDFLDV D
ORV YDORUHV PHGXODUHV GH OD PDUFD TXH VRQ SUR
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DFWLYLGDGpWLFDWUDEDMRHQHTXLSRLQQRYDFLyQ\MXVWLFLD
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RIUHFHXQDYDULHGDGGHSURGXFWRVHODERUDGRV
FRQODVPiVHVWULFWDVPHGLGDVGHFDOLGDGDVtFRPRXQD
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WDQWR QDFLRQDOHV FRPR LQWHUQDFLRQDOHV
LQWHUQDFLRQDOHV /D PD\RQHVD
$QD %HOO\ HV HODERUDGD FRQ OD UHFHWD RULJLQDO GHVGH
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IULMROHV HQODWDGRV VDOVD VR\D VDOVD LQJOHVD
LQJOHVD VDOVDV
SLFDQWHV DGHUH]R SDUD VDQGZLFKHV FUHPD GH FRFR
SDVWDGHIUXWDV\MDUDEHGHPDSOH
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GH SUHVHQWDFLRQHV \
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LQVWLWXFLRQDOHVSDUDKRWHOHVUHVWDXUDQWHV\KRVSLWDOHV
LQVWLWXFLRQDOHVSDUDKRWHOHVUHVWDXUDQWHV\KRVSLWDOHV

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DOLPHQWLFLRV\XQDPSOLRDQiOLVLVGHO
PHUFDGR SDUD GDUOH DO FRQVXPLGRU SURGXFWRV GH
FDOLGDG 3DUWH GH HVRV QXHYRV GHVDUUROORV VRQ OD
H[TXLVLWD \ VDEURVtVLPD PHUPHODGD OLJKW GH IUHVD
PD\RQHVDOLJKWMDUDEHGHPDSOH\IULMROHVHQODWDGRV
QHVDOLJKWMDUDEHGHPDSOH\IULMROHVHQODWDGRV

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RIUHFLpQGROH SURGXFWRV GH FDOLGDG WUDGLFLyQ \
H[SHULHQFLD $Vt WDPELpQ OD FRPXQLFDFLy
FRPXQLFDFLyQ FRQ ORV
FRQVXPLGRUHV VH KDFH D WUDYpV GH PHGLRV WHOHYLVLYRV
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VX YHVWLPHQWD FRPR HQ VX SHLQDGR \ SRU VXSXHVWR VH
PDQWLHQH UDGLDQWH OOHQD GH YLGD \ FRQ PXFKDV JDQDV
GHGHVDUUROODUQXHYRVSURGXFWRV
GHGHVDUUROODUQXHYRVSURGXFWRV

7DPELpQVHKDPDQWHQLGRDODPRGDFRQODYHQWDMDTXH
SRUHOODQRSDVDHOWLHPSR
SRUHOODQRSDVDHOWLHPSR
3DUD SUHSDUDU OD PD\RQHVD $QD %HOO\ VH

XWLOL]DQ GLDULDPHQWH KXHYRV IUHVFRV
SURGXFLGRVHQ*XDWHPDOD
/DPRVWD]D$QD%HOO\HVSUHSDUDGDGHVHPLOOD
HVSUHSDUDGDGHVHPLOOD
GHPRVWD]DSURYHQLHQWHGH&DQDGiORFXDOOH
GDVXVDERUWDQHVSHFLDO
/DV PHUPHODGDV $QD %HOO\ VRQ SUHSDUDGDV

FRQ ODV PHMRUHV IUXWDV WURSLFDOHV TXH SURGXFH
*XDWHPDOD 1R VH XWLOL]DQ VDERUHV DUWLILFLDOHV
VLQRIUXWDVIUHVFDVODVFXDOHVOHVGDHVHVDERU
FDVODVFXDOHVOHVGDHVHVDERU
\ FRORU WDQ HVSHFLDO (O D]~FDU XWLOL]DGD SDUD
ODVPHUPHODGDVSURYLHQHGHOD]RQDD]XFDUHUD
GH*XDWHPDODODFXDOHVGHODPHMRUFDOLGDG
GH*XDWHPDODODFXDOHVGHODPHMRUFDOLGDG
17

Departamento de Mercadotecnia y Publicidad
Mercadotecnia II

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Mercadotecnia II

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)ULWXUDV 6$ HV XQD HPSUHVD TXH VH GHGLFD D OD FRPHUFLDOL]DFLyQ GH 6QDFNV SDUD WRGR WLSR GH
RFDVLyQ D QLYHO SRSXODU 7LHQH GH HVWDU HQ HO PHUFDGR DSUR[LPDGDPHQWH DxRV\ H[LVWHQ HQ HO
PHUFDGRJXDWHPDOWHFRRWUDVFRPSDxtDVPiVTXHWLHQHQHOPLVPRJLURGHOQHJRFLR(QWUHHOODVVH
HQFXHQWUD)ULWR/D\'LDQD\6HxRULDO\RWUDV
)ULWR/D\HPSUHVDWUDQVQDFLRQDOOtGHUHQHOPHUFDGRFRQXQDSRVLFLyQFRPSHWLWLYDIXHUWH'LDQDGH
RULJHQ VDOYDGRUHxR RFXSD OD SRVLFLyQ GH VHJXLGRU HQ GLFKR PHUFDGR WHQLHQGR XQ tQGLFH GH
SHQHWUDFLyQ GH PHUFDGR IDYRUDEOH HQ HOLQWHULRU GHO SDtV 6HxRULDO TXH HV XQDHPSUHVD QDFLRQDO
SHOHDPHUFDGRGHYROXPHQFRQDOWRFUHFLPLHQWR\RFXSDHOWHUFHUOXJDUHQODFDWHJRUtDGHVQDFNV

)ULWXUDV 6$ WLHQH XQD PDUFD OtGHU '25$',726 7RVWDGDV GH 0Dt] TXH SRVHH XQ GH
SDUWLFLSDFLyQGHPHUFDGRYUVHOGHOFRPSHWLGRUPiVIXHUWH +DFUHFLGRHQORVGRV~OWLPRV
DxRV XQ YHUVXV HO FUHFLPLHQWR GHO PHUFDGR GH XQ 8WLOL]D XQD HVWUDWHJLD GH SUHFLRV
SUHPLXP8WLOLGDGQHWD9HQWDV4

023$/,1$63DSDOLQDVXQRGHORVSURGXFWRVPiVDQWLJXRVGHODHPSUHVDHQVXFDWHJRUtDWLHQHXQ
GH SDUWLFLSDFLyQ GH PHUFDGR FRQ XQ FUHFLPLHQWR GH YHUVXV XQ SURPHGLR GH GH OD
FDWHJRUtD\GHOOtGHUGHODPLVPD7LHQHXQDHVWUDWHJLDGHSUHFLRVGHSDULGDG(OFRPSHWLGRU
PiV IXHUWH WLHQH XQD SDUWLFLSDFLyQ GH PHUFDGR GHO 8WLOLGDG QHWD GHO 9HQWDV 4

(O DQiOLVLV GH SRUWDIROLR GH OD FRPSDxtD UHYHOy TXH WLHQH XQ GH VXV YHQWDV HQ SURGXFWRV
QXHYRVHQWUHORVTXHVHHQFXHQWUD'25$',726'(48(62FRQXQDxRGHYLGDHQHOPHUFDGR\XQ
FUHFLPLHQWRGHHQXQDFDWHJRUtD TXHFUHFHHO6XVHJPHQWRSULQFLSDOVRQQLxRV8WLOL]D
XQD HVWUDWHJLD GH SUHFLRV GH YDOXH 7LHQH XQD SDUWLFLSDFLyQ GH PHUFDGR GH YUV HO GHO
OtGHUGHODPLVPD8WLOLGDGQHWDGHO9HQWDV4

0$1,&,726XQSURGXFWRTXHVHODQ]yKDFHWUHVDxRVDOPHUFDGRXQ61$&.DEDVHGHPH]FODGH
VHPLOODVPDQtPDUDxyQHWFWLHQHXQFUHFLPLHQWRGHHQVXFDWHJRUtDTXHFUHFHHO\
RFXSDHOGROXJDUHQODPLVPD7LHQHXQDHVWUDWHJLDGHSUHFLRVGHSHQHWUDFLyQFRQXQGH
SDUWLFLSDFLyQGHPHUFDGRYUVHOGHOPiVIXHUWH8WLOLGDGQHWDGHO9HQWDV4

&$6+,7$60,;HVXQSURGXFWRWLHQHXQFUHFLPLHQWRGHO\VXSDUWLFLSDFLyQHVGHOYUVHO
PiVIXHUWHGHOPHUFDGRTXHWLHQHFRQXQDXWLOLGDGQHWDGHO6XHVWUDWHJLDGHSUHFLRVHV
SDULGDG9HQWDV4

&RPRDVHVRUHVGHPHUFDGHRVHVROLFLWDTXHOOHYHQDFDERXQGLDJQyVWLFRGHVGHHOSXQWRGHYLVWD
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22
Caso 5
Zara Japan Corporation

IAKI BILBAO CASTRO*
En las siguientes lneas se ofrece una panormica del proceso de implantacin de la

firma Zara en Japn: empleando la misma tctica que en otros pases (ausencia de publicidad) ha logrado que sus tiendas, situadas en las zonas ms exclusivas y caras de Tokio sean
la ensea de una marca con una produccin de respuesta rpida ante los cambios de la moda
que ofrece moda occidental en un mercado que demanda y valora este aspecto.
Palabras clave: exportaciones, conquista de mercados, promocin de ventas, Japn,
Espaa, industria textil-confeccin.
Clasificacin JEL: O53.
Zara es, por detrs de Gap y H&M, el mayor

distribuidor-minorista de moda en el mundo. Con
su tamao y expansin cada semana abre una
nueva tienda Zara, y dada la magnitud que el
mercado de la moda tiene en Japn, su aterrizaje
en este pas oriental era inevitable. En palabras de
un ejecutivo de la compaa: fue el mercado el
que llam a Zara.
Los primeros contactos se iniciaron en 1996,
con viajes de estudio al pas nipn. La empresa
espaola emplea tres tipos de implantacin exterior: filiales (UE, EEUU, Amrica Latina...), franquicias (segn los imperativos y caractersticas
del pas; por ejemplo con Royal Clicks para Singapur en el 2002) y joint-venture (Alemania y,
ms recientemente, Italia, con el grupo inmobiliario Percassi). En los dos ltimos casos, Zara
exige que su socio local sea una entidad importante, con experiencia y solvencia en el sector
textil o gran acceso al mercado inmobiliario, y
amplios recursos humanos y econmicos.
En el caso de Japn, numerosas empresas
japonesas se mostraron interesadas en llevar a
Zara al mercado japons: tradings (Mitsubishi),
* Becario de la Cmara Oficial de Comercio, Industria y Navegacin de La Corua, 2000-2002. Oficina Econmica y Comercial
de Espaa en Tokio.
grandes almacenes (Takashimaya, Seibu), y otras

compaas. Finalmente, Zara se decidi por Bigi
bajo la modalidad de joint-venture (la misma
modalidad que Lladr firm con Mitsui) por
varias razones:
Su experiencia (ms de 30 aos) en el sector de la confeccin: con 20 empresas (Office B.
Co. Ltd., por ejemplo, disea y confecciona los
uniformes de Tokyu Corp., Tokyu Bus Corporation, Suntory Hall, Japan Airlines Company Ltd.,
NTT Data Base, Omron Corp. y Aomori Bank
Ltd., entre otras) y unas 35 marcas, algunas como
importador en exclusiva (Et Vous). Bigi tambin
posee negocios de hostelera;
Su conocimiento del mercado inmobiliario
japons: Zara alquila los locales de negocio, que
se caracterizan por su amplitud y disposicin:
todas las prendas deben estar a la vista para que
los clientes puedan hacer combinaciones. Sin
embargo, en comparacin con otros pases y por la
falta de locales grandes, resulta muy complicado
alquilar un local en Japn de ms de 1.000 m2,
motivo por el cual el tamao de sus tiendas en este
pas suele ser inferior a la media de otros pases.
Y, sobre todo, la posibilidad que le ofreca
el grupo Bigi de abrir una tienda en Shibuya
apenas un ao despus (29/08/98) de la constitucin de Zara Japan. Es sabido que Zara no hace
23
MONOGRAFICO
MONOGRAFICO
publicidad (slo un anuncio al inicio de las temporadas y de las rebajas, aunque en Japn nunca
lo ha hecho, o cuando inaugura una tienda); y
que la clave est en la localizacin y disposicin
de sus locales, y en el boca en boca. Shibuya
es, en este sentido, una de las zonas de compras
ms importantes y transitadas de Tokio. La
segunda tienda se abri en otoo de 1999 en
Osaka (aunque, por la quiebra del arrendatario
principal del edificio, hubo que cerrar esta tienda
en enero de 2001) y en el ao 2000 las de Fukuoka, Yokohama y Funabashi. En abril de 2001 se
inaugur la tienda de Harajuku, en Omotesandodori (la nueva zona de moda, con recientes aperturas de Louis Vuitton, Christian Dior, Armani,
etctera) y en 2003 las tiendas de Ginza (la zona
de moda ms glamourosa de Tokyo) y Roppongi (en cuyo distrito estn localizadas la
mayor parte de las embajadas). Esto ltimo es un
punto importante en la medida en que los compradores de Zara saben que los productos son los
mismos en cualquier tienda del mundo y por ello,
si ya compraban Zara en su pas de origen,
podrn seguir hacindolo en Japn, evitando as
los problemas que en ocasiones puede originar el
tallaje japons.
Por otra parte, Japn ha sido el punto de partida de Zara para su entrada en el mercado del
sudeste asitico: adems de la franquicia con
Royal Clicks, se est estudiando la apertura de
tiendas, incluso propias, en Hong Kong, siempre
dependiendo de la disponibilidad de locales que
se ajusten a los requerimientos de Zara.
El Consejo de Administracin de Zara Japan
est integrado por siete personas, cuatro de ellas
de nacionalidad espaola. Gracias a esto, entre
otras muchas cosas, aunque la empresa tiene un
funcionamiento interno como el de cualquier
empresa japonesa, la filosofa comercial que se
aplica es la misma que rige en el resto de empresas del grupo. De esta manera, Zara aporta el
know how o concepto Zara, y el suministro
de prendas y accesorios; y Bigi las habilidades de
direccin, conocimientos y contactos con empresas e instituciones locales. Cabe sealar que Zara
Japan slo distribuye y vende productos de la
marca Zara (la nica marca del grupo Inditex presente en Japn desde la quiebra del franquiciado
24
de Pull & Bear), y su mbito territorial se circunscribe a dicho pas.

La integracin de Zara Japan dentro del entramado global no presenta mayores diferencias con
el resto de filiales del grupo. Es uno de los principales SPA (1) del pas: buena parte de las prendas
son fabricadas en Espaa (sobre todo el corte de
las telas; el cosido es lo que ms se subcontrata,
con oficinas de inspeccin en Shanghai y HongKong, por ejemplo), donde se supervisan y distribuyen desde el centro logstico de Arteixo (prximamente se inaugurar otro en Zaragoza). La
produccin diferencia entre bsicos o prendas
regulares (60 por 100) y oportunistas (40 por
100), que son aqullas que siguen las ltimas tendencias. Las nicas especialidades de cara al mercado japons son que algunas prendas son una o
dos tallas ms pequeas, y que los alfileres de las
camisas han sido sustituidos por pinzas (prctica
extendida ya para todos los pases). Pero, por lo
dems, los diseos son los mismos que hay en
Espaa, si bien es cierto que en las tiendas slo se
expone una parte de la coleccin, segn su localizacin (los clientes de Shibuya no son los mismos
que habr en Ginza). La distribucin, por su
parte, sigue los mismos procedimientos que en el
resto del mundo: sistemas QR (Quick Response)
para que los pedidos de mercanca se adapten a lo
demandado por los consumidores, y dos envos
semanales segn solicitudes y stocks. En definitiva, los mayores costes de produccin (Gap slo
disea y distribuye, pero no fabrica, y H&M no
est presente en Japn) son compensados con el
ahorro en publicidad y la reduccin de los costes
de inventario, lo que le permite obtener unos mrgenes de beneficios del 14,9 por 100, frente al
10,6 por 100 de la empresa americana (2). La
tienda se convierte en el centro de informacin de
la marca: slo se fabrica lo que se vende.
Cules son las claves del xito de Zara en
Japn? En primer lugar conviene tener presente
que desde el estallido de la burbuja econmica
(1989) y la posterior crisis econmica, los hbitos
(1) Specialized Private Label Apparel: empresa integrada verticalmente que disea, produce, distribuye y vende directamente a
travs de sus propias tiendas.
(2) Datos del ao 2000.
de compra de los japoneses se han polarizado; es

decir, o compran en tiendas econmicas como
Uniqlo (marca japonesa con la mayora de sus
productos fabricados en China, pas que aporta el
79,6 por 100 del valor de las importaciones japonesas de este sector; en Japn este tipo de fabricacin deslocalizada se conoce como producciones de desarrollo, y comercialmente no se
considera una importacin al uso), o lo hacen en
tiendas de las grandes marcas extranjeras. Segn
esto, en un principio el segmento ms perjudicado
por la crisis vendra a ser el intermedio. El xito
de Zara al igual que el de sus mayores competidores (Gap, Comme a y Benetton) radica en
el haberse posicionado en este segmento ofreciendo calidad y, sobretodo, un diseo muy prximo
al de las grandes marcas, pero a un precio al
alcance de la inmensa mayora de los consumidores japoneses.
Siguiendo con la idea de moda, otra razn del
xito de Zara es el ofrecer moda occidental recordemos que las colecciones son prcticamente
las mismas para todo el mundo en un mercado
fuertemente occidentalizado y consumista. Con
respecto a esto ltimo, el clima de oportunidad y
escasez que genera Zara en sus tiendas hace que
los compradores las visiten con mayor frecuencia
que las de sus competidores (una media de 17
veces al ao, por 4 coincidiendo con el inicio
de cada temporada en las dems). Tambin
influye la conciencia de grupo de la sociedad
nipona: a diferencia de la mujer occidental, que
tiende a la exclusividad, cuando una japonesa ve
una prenda que le gusta, la comprar aunque se la
haya visto a una amiga o compaera de trabajo.
Otro factor a tener en cuenta es que el japons
es un mercado maduro donde los consumidores,
gracias a las revistas de moda, viajes, etctera
estn permanentemente informados acerca de las
colecciones, tendencias, apertura de tiendas y
dems. Gracias a ello, Zara ya era conocida por
los japoneses antes de su desembarco en este
mercado: no ha conocido el escepticismo del
japons ante lo nuevo y, aun sin publicidad, la
localizacin de sus tiendas ha convertido sus
escaparates en el mejor de los reclamos.
Por ltimo, ciertas caractersticas del concepto
Zara tambin han contribuido al xito de esta
marca en Japn, como son la respuesta inmediata a

las demandas de los clientes (desde el diseo de
una prenda hasta su venta pueden pasar slo tres
semanas), la rotacin de las mismas (con unos
11.000 diseos por temporada), y un eficaz sistema
de distribucin que permite que en el mismo da de
su recepcin una prenda est ya a disposicin del
cliente. Adems de esto, Zara ha evitado ciertas
actuaciones que son vistas negativamente en este
mercado, como por ejemplo la apertura en poca
de rebajas, o el entrar a travs de un canal equivocado, congelando as la distribucin de la marca.
Obviamente no todo son ventajas en el caso de
Zara Japan. Al problema inmobiliario antes mencionado hay que aadir que Japn es uno de los
pocos pases que todava mantienen cuotas para la
importacin de algunos productos de moda. En
concreto, el inconveniente se presenta en los
zapatos de piel y complementos de marroquinera: la cuota (no transferible) es muy pequea y
est repartida de acuerdo con las importaciones
de aos anteriores.
Por otra parte, el hecho de que se trate de un
mercado de moda con un alto poder adquisitivo
hace que la competencia entre marcas sea feroz.
Pero como es sabido, esa es una batalla que no
tiene secretos para Zara. Ni siquiera el envejecimiento de la poblacin es visto como un inconveniente, dada la amplitud de las colecciones.
Las expectativas de futuro son positivas: el
mercado japons de la moda goza de buena salud,
y Zara contina apostando por su crecimiento en
l. La tienda de Ginza se convertir en la ensea
de la marca, ocupando un inmueble de 5 plantas
factor ordinario en Japn dada la escasez de
espacio en la zona con el metro cuadrado ms
caro del mundo. Y la bolsa de Zara seguir siendo
un signo de distincin de la mujer japonesa. Con
estas perspectivas, la consolidacin es slo cuestin de tiempo.
Bibliografa
1. HERNNDEZ COFFEY, Esther, 2000: El mercado
japons de confeccin textil. Ofecomes Tokyo.
2. ABAD CANO, Mara ngeles, 2002: Fashion and
Apparel Market in Japan. Executive Training Program.
3. CURIEL, Beatriz, 2000: Caso Zara Japn. Ofecomes
Tokyo.
25
MONOGRAFICO
4. MCGUIRE, Stryker, 2001: Fast Fashion. Newsweek

International.
5. HERREROS DE LAS CUEVAS, Carlos, 2000: Zara:
un reto al pensamiento maduro. HFC Consultores.
6. K. L. DAM, Julie, 1997: Simply Galician.
7. GMEZ, Luis, 2001: Universo Zara. El Pas.
8. PANTALEONI, Ana, 2001: Zara logra con la tecnologa reponer ropa en la tienda dos veces por semana.
Ciberpas.
9. INFORME ANUAL 2001, 2002. Inditex.
10. Bigi Group Information. Bigi, 2002.
11. SERRA MATEU, Josep y RUZ CALZADO, Mara,
2002: Planeta Zara. Canal Plus.
12. www.inditex.com.
13. www.gap.com.
ZARA JAPAN CORPORATION

Constitucin:
Direccin:
7 de Agosto de 1997
Bigi Bldg., 5F
1-4-10 Takanawa,
Minato-Ku
Tokyo 108-0074, Japan
Tel.: 81-3-5449-1718
Fax: 81-3-5449-1719
info@zara.co.jp
MONOGRAFICO
26
importacin y venta de
artculos de confeccin,
calzado y accesorios.
Capital:
1.000 millones de yenes:
50% Zara Holding BV
(Grupo Inditex)
50% Gedix Corporation
(Grupo Bigi).
Cuerpo directivo: Takuyoshi Shiroo,
Presidente
Ivn Barber,
Vicepresidente
Shinta Kiyonaga
Sylvain Chelly
Vicente Gil
Ramn Ren
Luis Blanc
Tiendas:
Ocho. Estn situadas en
Shibuya (Tokyo), Fukuoka,
Lalaport (Chiba), Queens
East (Yokohama), Tachikawa
(Tokyo), Harajuku (Tokyo),
Ginza (Tokyo) y Roppongi
(Tokyo).
Objeto social:

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27
Mercado
Una excelente atencin, el ambiente ms
confortable y el steak para el gusto ms exigente
conforman el paquete perfecto que mantiene a
los restaurantes Hacienda Real en un lugar de
privilegio en la costumbre guatemalteca y que le
permite posicionarse como una marca dominadora
del mercado de restaurantes de comida formal.
Con 12 aos de experiencia, su liderazgo se
consolida gracias a la preferencia que le otorgan
los clientes, cada da ms.
Los restaurantes Hacienda Real, al igual que su
servicio de banquetes a domicilio, son los que
empresas, hombres y mujeres de negocios, grupos
de amigos y familias, prefieren. La presencia
frecuente de grupos familiares ratifica que el
ambiente que ofrecen no es exclusivo para
hombres de negocios o grupos de amigos. Son los
nios los que tienen preferencia por la carne, sus
postres y la celebracin de su cumpleaos con el
canto amigable de los meseros.
Por su variedad de platillos, ubicacin y el confort
que ofrece la decoracin, adems de lo accesible
que resultan sus precios, la clientela de restaurantes
Hacienda Real es amplia. Abarca a todas la
generaciones y la mayor parte de segmentos
sociales.
La marca Hacienda Real es sinnimo de las

mejores caractersticas y cualidades que identifican
a la regin latinoamericana y particularmente a
los guatemaltecos: amabilidad y hospitalidad.
Aunado a esto, el cliente disfruta en estos
restaurantes la arquitectura basada en las antiguas
haciendas hispanoamericanas, los vinos en su
mayora argentinos, chilenos y espaoles; los licores
nacionales, en especial rones y cervezas; y la
excelente calidad del ganado que permite surtir
los platillos. Tambin ofrece una gran variedad de
verduras y mariscos.
Un factor que influye decisivamente en su xito
es el humano. Hacienda Real reconoce que su
personal es un valor fundamental y por eso sus
empleados se sienten como en una gran familia.
La mayora de ellos laboran en esta empresa
desde su comienzo, lo que asegura que se sientan
identificndose con la marca. Esta circunstancia
hace que la rotacin de personal sea nula.
El xito continuo de Hacienda Real le permite
ser hoy en da el ms grande de los steak houses
de Guatemala. Cuenta con 254 empleados, 3
sucursales en los sectores comerciales ms
importantes de la ciudad, una primera expansin
a El Salvador a partir de junio de 2006, y proyecta
futuras aperturas en otros pases de Centroamrica.
Historia
Hacienda Real nace el primero de mayo de
1994. Con un diseo del arquitecto Jos Carlos
Prez, un gran esfuerzo de 50 trabajadores, un bajo
presupuesto, y materiales nacionales como adobe,
losa de barro y maderas al natural, su fundador,
Enrique De Len Asturias, logra, en noventa das
Logros
Hacienda Real cre en los clientes del mercado
guatemalteco la cultura de exigir un buen servicio,
y no conformarse con slo pagar por comer bien.
Es reconocido como el restaurante que
consiente a sus clientes, tratando de nunca darle
un no se puede a sus visitantes.
28
exactos, convertir los escombros de una vivienda

ubicada en la trece calle y primera avenida de la
zona 10, en un restaurante con las caractersticas
de las haciendas coloniales hispanoamericanas.
Siete aos despus, el siete de diciembre de
2001, se abre el segundo restaurante en el Centro
Comercial Las Majadas. La situacin esta vez fue
diferente, ya que se pudo construir en un terreno
baldo que les permiti disear un local ms grande
y apropiado para su funcionamiento.
El centro comercial Condado Concepcin le
da la bienvenida a Hacienda Real el siete de
diciembre de 2003. Esta apertura mostr la madurez
que la empresa haba adquirido, ya que edific
un restaurante muy similar al anterior, manteniendo
la calidez del ambiente y captando cada detalle
de la arquitectura insignia de esta marca.
El primero de junio de 2006 la organizacin

franquicia su primer restaurante en el extranjero,
abriendo sus puertas al pblico en un local situado
en el kilmetro 8 carretera Panamericana en San
Salvador, El Salvador. En mayo del 2007 Hacienda
Real zona 10 se traslada a la 15 calle y 5ta. avenida
de la misma zona donde cuenta con mayor
parqueo, nmero de mesas y vegetacin.
Producto
Hacienda Real es un steak house que combina
la elegancia, formalidad y buen gusto en la
decoracin de sus establecimientos con un
ambiente amigable y casual. Est especializado
en ofrecer los mejores cortes de carne, nacionales
e internacionales.
Es famoso por su lomito Real, de corte grueso,
y su lomito Prez, de corte delgado. El puyazo
nacional es otro de los cortes ms solicitados por
su nico sabor, y la entraa importada de Estados
Unidos, por su suavidad y sabor, es el corte extranjero
ms pedido del restaurante.
Adems de carnes rojas, ofrecen una gran
opcin de platillos preparados a la parrilla como
pollo, mariscos y cerdo. Y para otro paladar,
cuentan con recetas originales de sopas, ensaladas,
tacos y ceviches.
Desarrollos recientes
En los ltimos aos, Hacienda Real logr
formalizar y modernizar su administracin y
organizacin para avanzar en su crecimiento de
productos y su expansin.
En noviembre de 2005 empieza con sus

operaciones de banquetes a domicilio, llevando
a empresas u hogares un concepto diferente al
de la competencia: el personal asistiendo a estos
eventos son los mismos empleados de los
restaurantes, y la carne es preparada en una parrilla
de Hacienda Real en el lugar del evento, para as
ofrecer la misma experiencia de visitar el
establecimiento.
El mismo ao, se desarrolla un sistema de
franquicias, el cual permiti que su primera
franquicia en el extranjero fuera un xito. Con su
programa de capacitacin y motivacin del
personal, y con sus manuales de operacin, este
sistema los prepara para las futuras expansiones.
Promocin
La promocin de este
restaurante consiste en recordar
que en Hacienda Real el cliente
encuentra todo lo que puede
esperar, y ms.
Su publicidad es visual, con
fotos de sus finos cortes y de su
acogedor ambiente. Se
distingue por la elegancia y
calidez de sus anuncios publicitarios, recordando
al cliente que la especialidad de la casa es uno,
o que a la hora de buscar el lugar y steak perfecto,
el guatemalteco piensa en Hacienda Real.
Una herramienta muy importante que esta
empresa usa para la promocin y conocimiento
de su mercado son los meseros. Ellos son quienes
tienen el contacto directo con los clientes, son ellos
los que transmiten a la compaa sus necesidades
y los que hacen la labor de venta directa.
De esta forma Hacienda Real siempre est

mejorando su servicio y desarrollando nuevas formas
de consentir al cliente.
Valor de la marca
El valor de Hacienda Real es el cliente, su
personal y la calidad de sus productos.
Cuando un cliente visita este restaurante, puede
sentir el clido recibimiento de sus meseros, que
siempre tienen una sonrisa para el visitante. De esa
forma, ellos expresan su alegra por la presencia
del cliente y su compromiso por hacer lo posible
para que vuelvan.
La calidad de sus productos tiene que ser
siempre la mejor, ya que es la marca que los
identifica, por lo que no
se pueden dar el lujo
de no cumplir las
expectativas del
consumidor, que por
doce aos, espera un
mismo sabor, calidad y
presentacin.
Finalmente, sus
precios accesibles y el
ambiente clido,
obtenido por su arquitectura y decoracin, hacen
de Hacienda Real el restaurante que ofrece el
paquete completo, y que seguir ofrecindolo
aqu en Guatemala y en sus prximas aperturas.
www.hacienda-real.com
Lo que no saba sobre
Hacienda Real
La construccin de Hacienda Real zona 10
fue hecha, adems de albailes, por meseros
y parrilleros que trabajaban para el fundador
en otro restaurante. La mayora de ellos an
trabajan en la empresa.
La noche antes de la apertura, el restaurante
recibi a un grupo de argentinos que solicit
que se les atendiera, no importando estar
rodeados por albailes, tumultos de tierra y
piedrn. Ellos llenaron el restaurante por
primera vez.
El nmero de personas que atienden
Hacienda Real en Guatemala asciende a
500,000 cada ao.
Segn Estrategia y Negocios, Hacienda Real
es el restaurante preferido en Centroamrica
por mujeres y hombres de negocios.
29

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3ULPHUDFDGHQDGHUHVWDXUDQWHVDXWpQWLFDPHQWH/DWLQRDPHULFDQDTXH
OOHJDDODVWLHQGDVGH:DO0DUWHQ((88
'$//$6 GH QRYLHPEUH &DPSHUR 86$ KD DQXQFLDGR KR\ HO LQLFLR GH XQD
HPRFLRQDQWH UHODFLyQ DUUHQGDWDULRDUUHQGDGRU FRQ :DO0DUW 6WRUHV ,QF (VWD GLYLVLyQ GH 3ROOR
&DPSHUR HQ ((88 OD PiV JUDQGH FDGHQD ODWLQRDPHULFDQD GH UHVWDXUDQWHV GH SROOR HVWi
DQVLRVD GH SRGHU VDWLVIDFHU D PLOORQHV GH FOLHQWHV GH :DO0DUW FRQ VXV UHVWDXUDQWHV 3ROOR
&DPSHURDSDUWLUGHOSUy[LPRDxR
(VWDPRV PX\ HPRFLRQDGRV FRQ OD UHODFLyQ HQWUH &DPSHUR \ :DO0DUW GLMR 5REHUWR 'HQHJUL
SUHVLGHQWH\GLUHFWRUJHQHUDOGHRSHUDFLRQHV&DPSHUR86$$ODJHQWHOHHQFDQWDQXHVWURSROOR
XQD YH]TXHORSUXHEDQ/DUHODFLyQFRQ:DO0DUWQRVGDXQDRSRUWXQLGDGVLQSUHFHGHQWHSDUD
TXHXQDDPSOLDYDULHGDGGHSHUVRQDVSXHGDQGLVIUXWDQQXHVWURGLVWLQWLYRPHQ~DxDGLy
(OFRPSURPLVRFRQVWDQWHGH:DO0DUWFRQODFRPXQLGDGODWLQRDPHULFDQDVHGHPXHVWUDFRQHVWD
QXHYD UHODFLyQ FRQ &DPSHUR (O JLJDQWH GH YHQWDV DO PHQXGHR WLHQH XQD FUHFLHQWH FOLHQWHOD
ODWLQRDPHULFDQDEDVHHQPXFKDVGHVXVWLHQGDVDOUHGHGRUGHOSDtV$xDGLUORVUHVWDXUDQWHV3ROOR
&DPSHUR PXHVWUD TXH :DOPDUW VH SUHRFXSD SRU VXV FOLHQWHV \ SURSRUFLRQD XQ LQFHQWLYR PiV
SDUDHOORVGHYLVLWDUODVWLHQGDV\KDFHUPiVTXHVyORFRPSUDU3ROOR&DPSHURHVSHUDPHMRUDUOD
H[SHULHQFLDGHORVFOLHQWHVODWLQRDPHULFDQRVDSRUWDQGRDODYH]GLYHUVLGDGDORVGHPiVFOLHQWHV
1XHVWURV FOLHQWHV KR\ SURYLHQHQ GH GLIHUHQWHV RUtJHQHV \ WRGR WLSR GH FRQGLFLRQHV
VRFLRHFRQyPLFDV 0XFKRV VRQ ODWLQRDPHULFDQRV \ UHSUHVHQWDQ XQR GH ORV PHUFDGRV GH PiV
UiSLGRFUHFLPLHQWRGLMR*LVHO5XL]YLFHSUHVLGHQWH\JHUHQWHJHQHUDOUHJLRQDO:DO0DUW6WRUHV
((88(VOyJLFRTXHQXHVWURRIUHFLPLHQWRUHIOHMHODVQHFHVLGDGHVGHODVFRPXQLGDGHVDODVTXH
VHUYLPRV 6DEHPRV TXH 3ROOR &DPSHUR DxDGLUi YDORU D :DO0DUW FRQ VX PDUFD GH UHVWDXUDQWHV
ODWLQRDPHULFDQRVGHSULPHUDFDOLGDGDJUHJy
3ROOR &DPSHUR KD ODQ]DGR XQD GLQiPLFD H[SDQVLyQ HQ ((88 GHVSXpV GH PiV GH H[LWRVRV
DxRV HQ $PpULFD /DWLQD HVWDEOHFLHQGR UiSLGDPHQWH XQD IXHUWH SUHVHQFLD HQ OD LQFUHtEOHPHQWH
FRPSHWLWLYD LQGXVWULD GHO SROOR HQ ((88 &DPSHUR WLHQH DKRUD PiV GH UHVWDXUDQWHV HQ
SDtVHV\WUHVFRQWLQHQWHV6XPHWDHVDEULUXQLGDGHVHQ((88HQORVSUy[LPRVFLQFRDxRV
/DUHODFLyQFRQ:DO0DUWD\XGDUiHQHVWHHVIXHU]R
(Q1RUWHDPpULFDFRQHOFUHFLHQWHDSHWLWR\GHPDQGDSRUFRPLGDVVDEURVDVFDOLGDGFRQVWDQWH\
XQVHUYLFLRH[FHSFLRQDO3ROOR&DPSHURHVWiSURVSHUDQGRHQXQPHUFDGRGRQGHHOSROORIULWRKD
VLGRHODOLPHQWREiVLFRGHWDQWDVGLHWDVGHVGHKDFHDxRV
3ROOR &DPSHUR QR HV OD WtSLFD FDGHQD GH DOLPHQWRV (V XQ OXJDU IDPLOLDU SDUD UHXQLUVH 1RV
VHQWLPRVHQWXVLDVPDGRVFRQQXHVWUDQXHYDUHODFLyQFRQ:DO0DUWODWLHQGDIDPLOLDUIDYRULWDGH
1RUWHDPpULFDGHFODUy'HQHJUL
$&(5&$'(32//2&$03(52
3ROOR &DPSHUR OD PD\RU FDGHQD ODWLQRDPHULFDQD GH UHVWDXUDQWHV GH SROOR HVWi FUHFLHQGR GH
IRUPDGLQiPLFDHQORV((88VLUYLHQGRHOPHMRUSROORGHOPXQGR/DPLVLyQGHODFRPSDxtDHV
FRQTXLVWDU HO FRUD]yQ \ HO SDODGDU GH VXV FOLHQWHV FRQ XQD FRPLGD VDEURVD XQD H[SHULHQFLD
H[FHSFLRQDO\XQDFDOLGDGILUPH&RQPiVGHWLHQGDVHQHOPXQGR\SRUDKRUDGHHOODV
HQ ((88 3ROOR &DPSHUR HVWi DxDGLHQGR QXHYDV IUDQTXLFLDV GH PDQHUD UHJXODU 3DUD PiV
LQIRUPDFLyQYLVLWDUZZZFDPSHURFRP
34

3ULPHUD7LHQGD$VLiWLFD(Q-DNDUWD
$FWXDOL]DGRGH)HEUHUR
/$ &$'(1$ '( 5(67$85$17(6 )$925,7$ '( /$7,12 $0e5,&$ $%5( 68 35,0(5$
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(O UHVWDXUDQWH 3ROOR &DPSHUR OOHJD D <DNDUWD GHVSXpV GH XQ p[LWR VLQ SUHFHGHQWHV HQ
/DWLQR$PpULFD(VWDGRV8QLGRV\(XURSD/DFDGHQDGHUHVWDXUDQWHV*XDWHPDOWHFDFRQ
XQ VHUYLFLR UiSLGR \ DPLJDEOH DEULy VXV SXHUWDV HQ 6DULQDK OD KLVWyULFD WLHQGD SRU
GHSDUWDPHQWRV VLWXDGD HQ HO FRUD]yQ GHO FHQWUR GH QHJRFLRV GH -DNDUWD HQ OD TXH
FRQVWLWX\H OD SULPHUD GH XQD VHULH GH DSHUWXUDV SURJUDPDGDV HQ HO WHUULWRULR
,QGRQHVLR
-DNDUWD)HEUHUR'LSORPiWLFRV\GLVWLQJXLGRVPLHPEURVGHODVRFLHGDGVHHQFRQWUDEDQ
HQWUH ORV DVLVWHQWHV D OD FHUHPRQLD GH LQDXJXUDFLyQ GHO SULPHU UHVWDXUDQWH IDPLOLDU 3ROOR
&DPSHUR HQ <DNDUWD $OWRV HMHFXWLYRV GH 3ROOR &DPSHUR \ VX IUDQTXLFLDGRU HQ ,QGRQHVLD 37
3ULPD 0XOWL 5DVD DVt FRPR UHSUHVHQWDQWHV GH ODV DXWRULGDGHV ORFDOHV \ GH OD FRPXQLGDG GH
QHJRFLRVGH<DNDUWDHVWXYLHURQSUHVHQWHVHQODFHUHPRQLD
/OHJDUD,QGRQHVLDFRQVWLWX\HXQSDVRHVWUDWpJLFRPX\LPSRUWDQWHHQHOGHVDUUROORJOREDOGHOD
PDUFD 3ROOR &DPSHUR LQGLFy HO 3UHVLGHQWH GH &DPSHUR 6U -XDQ -RVp *XWLpUUH] 7DPELpQ
DxDGLy+HPRVYHQLGRD-DNDUWDXQDPSOLRPHUFDGRGHJUDQLPSRUWDQFLDFRPSURPHWLGRVFRQ
VDWLVIDFHUOHV D XVWHGHV \ VXV IDPLOLDV D WUDYpV GH PXFKR HVIXHU]R \ DUGXR WUDEDMR SDUD
RIUHFHUOHVXQJUDQSURGXFWRDXQSUHFLRMXVWRWRGRVORVGtDV
(O 6U *XWLpUUH] VHxDOy TXH OD FDGHQD EXVFD H[SORWDU HO SRWHQFLDO GH PHUFDGR HQ <DNDUWD
RIUHFLHQGR GHOLFLRVRV SURGXFWRV \ XQ H[FHOHQWH VHUYLFLR D XQ SUHFLR MXVWR (VWRV SURGXFWRV
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GH XQD DPSOLD VHOHFFLyQ GH DFRPSDxDPLHQWRV \ SRVWUHV ORFDOHV R SURSLRV GH &DPSHUR WRGRV
HOORV GLVHxDGRV SDUD VDWLVIDFHU HO JXVWR GH QXHVWURV FRQVXPLGRUHV \ SURSRUFLRQDU XQD
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37 3ULPD 0XOWL 5DVD HVWi HQFDQWDGD GH VHU OD SULPHUD HQ LQWURGXFLU HQ HO PHUFDGR DVLiWLFR OD
H[SHULHQFLD~QLFDHLQFRPSDUDEOHGHFRPHUHQ&DPSHUR\SODQHDUHIRU]DUVXSUHVHQFLDDODEULU
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SUy[LPR ORFDO 'HVGH VX SULPHUD DSHUWXUD HQ *XDWHPDOD KDFH DxRV OD FDGHQD VH KD
H[SDQGLGR FRQ XQ p[LWR VLQ SUHFHGHQWHV D (O 6DOYDGRU (FXDGRU +RQGXUDV 1LFDUDJXD &RVWD
5LFD0p[LFR(VWDGRV8QLGRV\UHFLHQWHPHQWHD(VSDxD$GLFLRQDOPHQWHODVHJXQGDDSHUWXUDHQ
$VLD HVWi SURJUDPDGD SDUD 0D\R GH HVWH DxR HQ 6KDQJDL &KLQD &DPSHUR HVWi PX\
HQWXVLDVPDGRFRQVXJUDQp[LWRGHODPDQRGH373ULPD0XOWL5DVDHQ,QGRQHVLD
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HQWUHWHQLPLHQWRHVWXYRDFDUJRGH8MR\<RVLGH3UR\HFWR3RS\7LQD7RRQUHFRQRFLGRVDUWLVWDV
ORFDOHV'DGRTXH&DPSHURHVXQUHVWDXUDQWHIDPLOLDUODFHOHEUDFLyQFRQWyFRQODSUHVHQFLDGH
HVWXGLDQWHV GHHVFXHODV FHUFDQDV TXH IXHURQ FDOXURVDPHQWH UHFLELGRV SRU HO3ROOLWR OD PDVFRWD
GHO 5HVWDXUDQWH /RV HVWXGLDQWHV SXGLHURQ SUREDU ORV GHOLFLRVRV SURGXFWRV GH SROOR DFWLYLGDG
VHJXLGD GH GLYHUWLGRV FRQFXUVRV GH GLVIUDFHV \ FRPSHWHQFLDV GH FRORUHDU /DV IHVWLYLGDGHV
FRQFOX\HURQ FRQ XQ DOPXHU]R SDUD ORV GLVWLQJXLGRV LQYLWDGRV TXH FRQVWLWX\y OD SULPHUD SUXHED
GHOVDERU&DPSHURHQ,QGRQHVLD

35

([LWRVD$SHUWXUD(Q(VSDxD
/D FDGHQD JXDWHPDOWHFD GH UHVWDXUDQWHV FRQ VHUYLFLR UiSLGR LQDXJXUy HQ )XHQFDUUDO
XQD GH ODV FDOOHV PiV FpQWULFDV \ FRPHUFLDOHV GH 0DGULG HO SULPHUR GH ORV
UHVWDXUDQWHVTXHSODQHDDEULUHQ(VSDxDHQORVSUy[LPRVDxRV
0DGULG MXOLR GH 3ROOR 7UDGLFLRQDO ([WUD &ULVS\ &DPSHULWRV DOLWDV \ ViQGZLFKHV
DFRPSDxDGRVFRQIULMROHVSDSDVIULWDVHQVDODGDGHUHSROORRSXUpGHSDSDVRQDOJXQRVGHORV
SODWLOORV TXH GHVGH HO SDVDGR GH MXOLR ORV LEpULFRV WLHQHQ OD RSRUWXQLGDG GH GLVIUXWDU HQ OD
FDSLWDOHVSDxROD
(OLQLFLRGHRSHUDFLRQHVGH3ROOR&DPSHURHQ(VSDxDHVXQDYDQFHPX\LPSRUWDQWHHQHOSODQ
GH H[SDQVLyQ LQWHUQDFLRQDO TXH QRV KHPRV SODQWHDGR LQGLFy HO 3UHVLGHQWH GH 3ROOR &DPSHUR
-XDQ -RVp *XWLpUUH] (VWDPRV RUJXOORVRV QR VyOR GH ORV ORJURV HPSUHVDULDOHV TXH KHPRV
DOFDQ]DGRVLQRSRUTXHDGHPiVDWUDYpVGHQXHVWUDSUHVHQFLDLQWHUQDFLRQDOHVWDPRVSRQLHQGR
HQDOWRHOQRPEUHGH*XDWHPDOD
(OVHxRU*XWLpUUH]DJUHJyTXHHQHOFRUWRSOD]RHVDH[SDQVLyQLQFOX\HDVLPLVPRODDSHUWXUDGHO
SULPHU UHVWDXUDQWH HQ ,QGRQHVLD DVt FRPR XQ VHJXQGR HVWDEOHFLPLHQWR HQ 0DGULG SDUD HO ILQDO
GH HVWH DxR 'H LJXDO IRUPD FRQWHPSOD HO LQLFLR GH RSHUDFLRQHV HQ &KLQD SDUD HO SULPHU
WULPHVWUH GH -XDQ -RVp *XWLpUUH] FRQFOX\y GLFLHQGR TXH HQ OD DSHUWXUD GH HVWH
HVWDEOHFLPLHQWR KD VLGR FODYH OD DOLDQ]D HVWUDWpJLFD TXH VH KD FRQVWUXLGR GHVGH FRQ
7HOHSL]]DFX\DIUDQTXLFLDHQ*XDWHPDODHVPDQHMDGDSRU3ROOR&DPSHUR
3ROOR&DPSHURZZZFDPSHURFRPHVXQUHVWDXUDQWHODWLQRDPHULFDQRIDPLOLDUTXHFRPELQDXQ
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XQ YDULDGR PHQ~ GH GHOLFLRVDV FRPLGDV GH SROOR SDUD WRGR HO TXH EXVFD XQD H[SHULHQFLD GH
VDERU ~QLFD HLQFRPSDUDEOH &DPSHURHV HO OXJDULGHDO SDUD FRPHU D FXDOTXLHU KRUD GHO GtD /D
FDOLGDGGHVXVSURGXFWRVHOH[FHOHQWHVHUYLFLR\DJUDGDEOHDPELHQWHDWUDHQDPLOHVGHSHUVRQDV
DQXHVWURVUHVWDXUDQWHVGLDULDPHQWH
3XEOLFDFLyQHQ1HZVZHHN
(QVXHGLFLyQGHOGHMXQLRGHOODIDPRVDSXEOLFDFLyQDPHULFDQD1HZVZHHN UHFRQRFHDO
6U -XDQ -RVp *XWLpUUH] FRPR XQR GH ORV GLH] HPSUHVDULRV PiV H[LWRVRV GHO PXQGR GH ORV
QHJRFLRV GHELGR D VX GHFLGLGR YDORU \ HQWUHJD D VX FRPSDxtD 3ROOR &DPSHUR &RQVFLHQWH GHO
ULHVJRTXHFRQOOHYDFDGDDSHUWXUDGHXQQXHYRUHVWDXUDQWHHO6U*XWLpUUH]WRPyODGHFLVLyQGH
DPSOLDUVXPHUFDGRHLQWURGXFLUVHHQ$VLDFRQODDSHUWXUDGH3ROOR&DPSHURHQ6KDQJDLFRPR
VyOR XQR GH ORV UHVWDXUDQWHV SUHYLVWRV D LQLFLDU RSHUDFLRQHV HQ &KLQD
/DSXEOLFDFLyQKDFHKLQFDSLpHQHOKHFKRTXHHO6U*XWLpUUH]KDEDVDGRVXp[LWRHQODSURPHVD
GH XQ SURGXFWR GH H[FHOHQWH FDOLGDG D EDMR SUHFLR \ VHUYLFLR SHUVRQDOL]DGR /D UHFHWD KD VLGR
H[SORVLYD HQ HO PHUFDGR DPHULFDQR GRQGH FXHQWD FRQ PiV GH UHVWDXUDQWHV \ HO Q~PHUR
VLJXHFUHFLHQGR
(O PHUFDGR DVLiWLFR VH SUHVHQWD HVSHFLDOPHQWH SUREOHPiWLFR GHELGR D ODV GLILFXOWDGHV SDUD
SURWHJHU OD SURSLHGDG LQWHOHFWXDO HO 6U *XWLpUUH] OR VDEH \ HVWi SUHSDUDGR SDUD HQIUHQWDU HO
LQHYLWDEOHVXUJLPLHQWRGHLPLWDGRUHV(OPHUFDGRDVLiWLFRHVXQJUDQUHWR\-XDQ-RVp*XWLpUUH]
VHSHUILODFRPRXQRGHORVHPSUHVDULRVPiVH[LWRVRVGHOPHUFDGRODWLQR
3ROOR&DPSHURHQ&KLQD
/D LQFXUVLyQ GH 3ROOR &DPSHUR HQ HO PHUFDGR DVLiWLFR KD FDXVDGR PXFKD H[SHFWDWLYD HQ HO
PXQGRLQWHUQDFLRQDOGHORVQHJRFLRV(OSUHVLGHQWHGH3ROOR&DPSHUR-XDQ-RVp*XWLpUUH]DILUPD
TXHHOVHUiXQDxRGHGLFDGRDEXVFDUXQEXHQSRVLFLRQDPLHQWRGHODPDUFD\HOSURGXFWR
HQHOFRQWLQHQWHDVLiWLFR/DHPSUHVDJXDWHPDOWHFDEXVFDUiHVWDEOHFHUUHVWDXUDQWHVHQORV
SUy[LPRVDxRVHQODVFLXGDGHVGH6KDQJDL%HLMLQJ\:XKDQTXHHQFRQMXQWRUHSUHVHQWDQPiV
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36

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GHPRVWUDULQWHUQDFLRQDOPHQWHVXDOWRQLYHOGHFRPSHWLWLYLGDGDFHSWDFLyQ\FDOLGDGFRPSLWLHQGR
\D H[LWRVDPHQWH FRQ XQD JUDQ YDULHGDG GH LPSRUWDQWHV \ JUDQGHV FDGHQDV GH UHVWDXUDQWHV
RULJLQDGDVHVSHFLDOPHQWHHQORV(VWDGRV8QLGRV&RQRFLGRSRUVXIUHVFXUDJDUDQWL]DGD\VXSROOR
DO HVWLOR IULWR \ URVWL]DGR ~QLFRV 3ROOR &DPSHUR TXH FXHQWD FRQ WLHQGDV D WUDYpV GH
/DWLQRDPpULFDKDVLGRFRPSDUDGRFRQODFDGHQD.ULVS\.UHPHJUDQWULXQIDGRUGHODVIUDQTXLFLDV
QRUWHDPHULFDQDV(OH[FHOHQWHUHFLELPLHQWRTXHKDORJUDGR3ROOR&DPSHURHQ(VWDGRV8QLGRVOH
SHUPLWHVHJXLUH[SDQGLpQGRVHSRUWRGRHOSDtVFRQTXLVWDQGRHOJXVWRGHWRGRV
Ejercicio:
1. Realizar anlisis del macroentorno en relacin a las tendencias y necesidades de los
consumidores y las decisiones de expansin a los nuevos mercados.
2. De qu manera trabaja Campero su sistema de datos interno y cmo maneja la
inteligencia del marketing en su labor empresarial, segn su criterio personal?
3. Qu aspectos se han tomado en cuenta para hacer las mediciones del mercado
potencial, mercado disponible.
4. Explique en una matriz de Ansoff cmo Campero ha podido establecer su crecimiento
corporativo en base a las estrategias de esta matriz de anlisis.
5. Explique en una matriz de General Electric, cmo ubica a las diferentes UEN de Campero
Internacional en base al atractivo de mercado y a la posicin competitiva.
6. Explique si Campero aplica alguna de las estrategias genricas de Porter: Estrategia de
liderazgo en costos, estrategia de diferenciacin o estrategia de enfoque. Explique.
7. Investigue quines son los competidores directos de Campero en los mercados
internacionales y en el mercado nacional.
8. Usted como asesor de marketing de Campero desea conocer el grado de satisfaccin de
los consumidores en relacin al servicio en mesas de los restaurantes. Indique el mtodo
o mtodos que utilizara para determinarlo, explicando claramente el tema.
9. Usted como asesor tambin necesita saber informacin precisa sobre el consumo de
platillos y la preferencia por las promociones en el servicio de mesas de Campero; por lo
tanto disee una encuesta adecuada para poder obtener esta informacin. (mnimo de 10
preguntas).
10. Usted desea obtener informacin relacionada con los diferentes sabores de los aderezos
para ensaladas y salsas para alitas y pechuguitas. Usted quisiera agregar o quitarle
alguno de sus componentes y determinar la reaccin de los consumidores de las mismas.
Disee una gua de focus group.
11. Determine qu informacin necesitara para crear una base de datos para poder llevar a
cabo actividades de promocin y marketing directo a los clientes que solicitan pedidos a
domicilio.
37

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FXDGUDGDVUHGRQGDVHQILQ
'HODVHPSUHVDVTXHSRGHPRVPHQFLRQDUHQHVWHUXEURHVWiQ*DPHVD1DELVFR0DULQHOD*DPD&KLFN\V\
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&yPRKDVLGRHOFRPSRUWDPLHQWRGHYHQWDGHHVWDLQGXVWULDHQORV~OWLPRVDxRV"
%XHQRSXHVFRQEDVHHQODVFLIUDVGH$&1LHOVHQ5HWDLO,QGH[WHQHPRVTXHODFDWHJRUtDGHJDOOHWDVPXHVWUD
XQFUHFLPLHQWRHQYDORUGHDSUR[LPDGDPHQWHUHVSHFWRDODxR6LQHPEDUJRQRVXFHGHORPLVPRHQ
VXVYHQWDVHQYROXPHQODVFXDOHVFD\HURQ
$ODQDOL]DUODLPSRUWDQFLDSRUWLSRGHJDOOHWDVUHVDOWDTXHODVGXOFHVGRPLQDQHOGHOSDVWHOGHODVYHQWDV
PLHQWUDVTXHODVVDODGDVVRORUHSUHVHQWDQXQ'HHVWDV~OWLPDVODVGHPD\RUYHQWDSDUDHVWHVHJPHQWR
VRQ ODV TXH VLUYHQ SDUD DFRPSDxDU ERTXLWDV \ ODV VDODGDV TXH MXQWDV KDFHQ HO GH ODV
YHQWDV(QWDQWRTXHODVGHILEUDSRVHHQ\ODVTXHVRQSDUDVRSD~QLFDPHQWHHOSHULRGRHYDOXDGRHV
FRQVLGHUDQGRHODxRPyYLOWHUPLQDGRHQDEULOGH
(VLQWHUHVDQWHREVHUYDUTXHHO PL[GHODVJDOOHWDVGXOFHVHVEDVWDQWHYDULDGR/DVTXHHOFRQVXPLGRUSUHILHUH
VRQ ODV 0DUtDV 6XUWLGDV \ 7UDGLFLRQDOHV 0LVPDV TXH KDFHQ OD PLWDG GH ODV YHQWDV GH JDOOHWDV GXOFHV

7RPDQGRHQFXHQWDTXHVXHPSUHVDVHGHGLFDDOVHJPHQWRGHQLxRVPHGLDQWHODFRPHUFLDOL]DFLyQGHJDOOHWDV
GHDQLPDOLWRV\GXOFHVFDOFXOHODGHPDQGDGHOPHUFDGRJXDWHPDOWHFRHQJHQHUDOVLVHGLULJHDOVHJPHQWR&
GHODSREODFLyQWRPDQGRHQFXHQWD~QLFDPHQWHHOiUHDPHWURSROLWDQD/RVLQWHJUDQWHVSRUIDPLOLDSURPHGLR
VRQGHSHUVRQDV
(OHVWLPDGRGHSREODFLyQGHQLxRVHVGHODSUR[LPDGRGHGLFKDSREODFLyQ\VHFDOFXODTXHUHDOL]DQXQD
FRPSUD VHPDQDO GH XQ SDTXHWH GH RFKR XQLGDGHV GH JDOOHWDV 'LFKR SDTXHWH WLHQH XQ SUHFLR GH 4
SURPHGLR

sEyK

1
Tomado y modificado del artculo El mundo de las galletas disponible [en lnea] en: http://www.marketing-up.com.mx
39
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,QVWUXFFLRQHV /D (PSUHVD /$6 %8(1$6 OR KD FRQWUDWDGR D XVWHG FRPR DVHVRU GH
PHUFDGHR SDUD TXH OOHYH D FDER XQ HVWXGLR GH PHUFDGR \ OH SURSRQJD D OD -XQWD
'LUHFWLYD XQ 3ODQ GH 0DUNHWLQJ \ HVWUDWHJLDV GH FRPHUFLDOL]DFLyQ HQ HO TXH VH
LQFUHPHQWHQ VXV YHQWDV HQ XQ HQ HO SUy[LPR DxR \ VH DOFDQFH DXPHQWDU OD
SDUWLFLSDFLyQGHPHUFDGRHQXQHQEDVHDODGHPDQGDIXWXUDWRPDQGRHQFXHQWD
HOFUHFLPLHQWRGHODSREODFLyQ9HUWDEODVGHSREODFLyQ

(VXQKHFKRHQHVWRVWLHPSRVODJHQWH\DQRFRQVXPHWDQWRSDQFRPRDQWHV\VHSUHRFXSDPiV
SRU FRPHU DOLPHQWRV TXH FRQWHQJDQ ILEUD FDWHJRUtD GH DOLPHQWRV TXH VLJXH HQ FUHFLPLHQWR WDO
FRPR ODV EDUUDV DOLPHQWLFLDV TXH VXUJLHURQ KDFH YDULRV DxRV FRPR XQD RSFLyQ PiV SDUD DTXHOODV
SHUVRQDV TXH VH SUHRFXSDQ SRU VX VDOXG \ VHJXLU XQD EXHQD QXWULFLyQ

'H KHFKR ORV SURGXFWRV TXH DFWXDOPHQWH HQFXHQWUDV HQ HO PHUFDGR QR VyOR WH RIUHFHQ OD
SUDFWLFLGDG VLQR WDPELpQ EHQHILFLRV DGLFLRQDOHV FRPR TXH SUHYHQJDQ HO HVWUHxLPLHQWR R HVWpQ
IRUWDOHFLGDVFRQYLWDPLQDVWULJRFHUHDOHVDYHQDHQILQVLQGHMDUGHODGRODRSFLyQGHVHUDYHFHV
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En su 120 cumpleaos, CocaCola es la marca ms valiosa

Aun mantenindose en cabeza en el ranking de Interbrand, el valor de la
empresa estadounidense ha disminuido
en un 1% respecto a 2005, cuando
alcanz los 67.525 millones de dlares
La consultora Interbrand ha formado equipo
con BusinessWeek para la publi-cacin del
ranking anual Las mejores marcas
globales, que, en su sexto ao de
realizacin, vuelve a identificar las 100
mejores enseas del planeta en la actualidad. Coca-Cola lidera el ranking con
67.000 millones de dlares (-1%), aunque
su retroceso no ha sido comparable a
Microsoft y su -5% (56.926 millones y
segundo puesto de la clasificacin). IBM, en
cambio, ha crecido un 5% (56.201
millones), lo que le concede el tercer
puesto. En la mayora de los casos, aquellos que conforman el ranking estn gestionando proactivamente sus negocios con
una visin clara y profunda. Ellos han reco-
nocido que sus marcas deberan ser el principio central de organizacin dado el valor
que las mismas representan, afirma Jez
Frampton, CEO de Interbrand. Ellos
necesitan medir y gestionar el desarrollo de
su marca y debe ser una prioridad critica
El 51% de las marcas

son norteamericanas,
seguidas de las
alemanas, con un 9%,
las japonesas y
las francesas
para la gerencia senior como se evidenci
en el increble inters que se ha mostrado
en este ranking.
Zara es la nica marca espaola de lista
(puesto 73), con un valor de 3.307 millo-
Las 20 primeras
Posicin
Marca
Valor
(millones de dlares)
67.000
Variacin
(2005-2006)
Coca-Cola
Microsoft
56.926
-5%
IBM
56.201
+5%
General Electric
48.907
+4%
Intel
32.319
-9%
Nokia
30.131
+14%
Toyota
27.941
+12%
Disney
27.848
+5%
McDonalds
27.501
+6%
10
Mercedes-Benz
21.795
+9%
11
Citi
21.458
+7%
12
Marlboro
21.350
+1%
13
Hewlett-Packard
20.458
+8%
14
American Express
19.641
+6%
15
BMW
19.617
+15%
16
Gillette
19.579
+12%
17
Louis Vuitton
17.606
+10%
18
Cisco
17.532
+6%
19
Honda
17.049
+8%
20
Samsung
16.169
+8%
nes de dlares, un 14% ms que el ao

pasado. Para Interbrand, la clave en el
posicionamiento de las marcas de
moda es que tengan prendas de diseo
a precios bajos. Es de sealar que el
51% de las enseas de la lista son
norteamericanas, seguidas de lejos por
las alemanas con un 9%, las japonesas
(8%) y las francesas (8%). Cabe
comentar el ascenso de Nokia, en una
posicin declinante de 2000 a 2004. La
empresa finlandesa (en el sexto puesto
este ao) ha recuperado la posicin de
lder dentro de la industria de telefona
mvil, con ganancias tanto en el
segmento de productos de alta cali-dad
y precio como en los low price del
mercado.
Aunque si debemos hablar de ascensos destacables, el ganador indiscutible es Google, con un aumento de su
valor de marca del 46% para colocarse
en puesto 24. Su estrategia do not evil
(no haga el mal) la ha posicionado en
un lugar totalmente opuesto del
espectro de los ms corporativos, como
Microsoft.
Por otra parte, el crecimiento de los
retailers masivos mina cada vez ms la
hegemona de antao de las marcas
tradicionales de moda, como The Gap
-1%
(52 en el ranking). Con un retroceso del

22% en su valor de marca, la compaa
ha tenido dificultades con su imagen de
marca,
algo
confusa,
y
un
posicionamiento poco diferenciado, lo que
ha mermado sus ventas. En similares
condiciones se encuentra Ford (30 y una
cada del 16%), ya que la americanidad
de la marca ya no es una atributo
suficiente para mantener su posicionamiento frente a los fabricantes
japoneses o alemanes. Los resultados de
este ao claramente demuestran que si
los dueos de las marcas no gestionan
positiva y proactivamente su marca, el
mercado lo har por ellos, dejndolos en
una situacin vulnerable, explica Jeff
Swystun, global director de Interbrand. Y
aade: Aquellos que han cambiado
positivamente su actividad o escalado en
el ranking han utilizado estrategias
especficas para levantar y hacer crecer el
valor de sus marcas.
Los valores de marca se han determinado utilizando el mtodo de Interbrand, en
vigor durante 20 aos y puesto a prueba
con ms de 4.000 marcas. Grosso modo,
el valor de una marca es calcula-do como
las ganancias netas que la ensea espera
generar en un periodo de tiempo
determinado.
Para entrar en el
ranking, las
marcas deben
tener un valor
de marca mnimo
de 2.700 millones
de dlares
obtener un
tercio de sus
ganancias fuera
de su pas de
origen
poseer
informacin
de marketing
y financiera
disponible
pblicamente
tener un perfil
pblico amplio,
ms all del
conocimiento de
sus consumidores
El ascenso ms
destacable es el de
Google,
con
un
aumento de su valor
de marca del 46%,
que le ha colocado
en el puesto 24
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La Cooperativa de Productores de Leche Dos
Pinos, R.L. cumple, en el 2009, 62 aos de
cosechar xitos. Desde su fundacin en 1947, esta
empresa costarricense se ha destacado por su
gestin visionaria y firme conviccin de ofrecer a
sus consumidores los mejores productos lcteos,
bajo estndares inquebrantables de salud, sabor y
seguridad.

Con un equipo humano ampliamente capacitado y la mejor tecnologa e infraestructura, Dos Pinos
ha evolucionado a pasos agigantados, pasando de ser una unin de 25 productores de leche, a
convertirse en una robusta organizacin con ms de 1750 asociados, 3000 colaboradores en Costa
Rica y la regin centroamericana y un catlogo de 535 productos, divididos en cuatro lneas:
leches, helados, yogures y grasas (quesos, mantequillas, natillas), jugos y bebidas.
Custodio de la calidad
El excelente desempeo de la Cooperativa ha derivado de la mejora integral del proceso de
produccin. El compromiso con la calidad se inicia en las fincas lecheras, donde con el
acompaamiento tcnico de los expertos de Dos Pinos, se ordea y almacena la leche en estrictas
condiciones de salubridad. Una vez transportada a las plantas, el lquido se somete a rigurosos
anlisis de laboratorio para verificar su calidad. Despus de superar las pruebas, la leche se
procesa para la fabricacin de bebidas, helados, quesos, mantequillas, yogures y todos los
productos que la empresa desarrolla. Con este celoso cuidado, Dos Pinos ha logrado producir
leche de calidad insuperable. En la actualidad, un 99,8% del lquido que recolecta y procesa es
grado Premium. De la misma forma, los procesos de mejora han permitido incrementar
exponencialmente los niveles de produccin, llegando a alcanzar un milln de litros diarios de
leche. Esta cantidad es 5.000 veces mayor a la que se produca en 1947.
Nutricin y variedad
La empresa no slo se preocupa por garantizar que todos sus productos puedan consumirse con
completa seguridad, sino que se esfuerza por satisfacer las necesidades de alimentacin y gustos
de las personas en todas sus etapas de desarrollo. Es as como la Cooperativa potencia las
cualidades naturales de la leche con procesos y complementos nutritivos fundamentales para la
buena salud, lanzando productos especiales para personas intolerantes a la lactosa o que desean
reducir las grasas en su dieta, bebidas fortificadas con hierro, calcio, prebiticos, probiticos,
vitaminas y zinc y leches con sabores.
Vanguardia tecnolgica
Uno de los principales pilares de la accin de Dos Pinos es la constante innovacin tecnolgica.
Esta prioridad es evidente en la renovacin de su infraestructura y equipos en sus plantas de
produccin de concentrados alimenticios para animales, pasteurizacin de leche, fabricacin de
quesos, mantequillas, helados, leche en polvo y puntos de recibo de leche fresca. La evolucin en
los empaques tambin indica el crecimiento de la organizacin. Desde la lechera de metal,
pasando por los empaques de cartn y las bolsas de polietileno hasta llegar a los envases de Tetra
Brik, la Cooperativa no slo ha demostrado conocer las necesidades de sus consumidores, sino
58

que reconoce la importancia de utilizar materiales ms resistentes y de disposicin adecuada. La
modernizacin permanente de la empresa ha mejorado sus patrones de aprovechamiento de los
recursos y ha obtenido importantes certificaciones internacionales como el HACCP de inocuidad de
los alimentos e ISO14001 de gestin ambiental para sus plantas en San Carlos y El Coyol de
Alajuela.
Presencia internacional
La innegable calidad de los productos Dos Pinos le permiti trascender las fronteras desde una
poca temprana en su crecimiento. Su incursin en los mercados internacionales inici en 1965,
con las primeras exportaciones a Centroamrica. Desde entonces, se ha abierto paso en Estados
Unidos, Repblica Dominicana, San Andrs y Trinidad y Tobago, generando ms de US$22
millones anuales en divisas, con ms de 53.000 empleos directos e indirectos en el continente.
Accin responsable
La posicin de Dos Pinos como un ciudadano corporativo socialmente responsable se apoya en
programas de mejora para los productores asociados, oportunidades de crecimiento profesional y
personal para sus colaboradores, iniciativas educativas para escolares de todo el pas e inversin
en causas sociales y actividades deportivas. En el mbito de la promocin de una mejor calidad de
vida para las poblaciones ms vulnerables, la organizacin ha impulsado campaas de generacin
de fondos para entidades que apoyan a la niez y adolescencia, entre las que se cuentan a la
Ciudad de los Nios, Fundacin Manos Abiertas y el Programa Educacin con Diversin.
Leche y ftbol se unieron por el desarrollo social
Conocidos futbolistas, modelos, presentadores de televisin y periodistas nacionales, celebraron el
Da Internacional de la Leche con Dos Pinos jugando ftbol por seis excelentes causas sociales, en
la "Copa 60 Aos, Da Internacional de la Leche". El evento tuvo lugar en el Mall San Pedro y
compitieron para generar fondos para el Hospicio de Hurfanos de San Jos, las asociaciones
Obras del Espritu Santo, Damas Salesianas y Lucha contra el Cncer Infantil, Rotaract Costa Rica
y Comedor Infantil Jess de Nazareth. Los jugadores de primera divisin Wilmer Lpez, Bernard
Mullins y Jos Luis Lpez, los comediantes de la Media Docena, el modelo Michael Barrantes y el
cantante Freddy Alvez, entre otros, jugaron para acumular puntos, que Dos Pinos convirti
posteriormente en donaciones en efectivo. Adems, en los alrededores de la cancha, la empresa
coloc una copa en la que los espectadores depositaron gotas que equivalan a donaciones
adicionales para estas causas.
INSTRUCCIONES: DESPUS DE LEER EL ARTCULO VISITE LA PGINA

WWW.DOSPINOS.COM Y ELABORE UN RESUMEN DE CMO LA MARCA DOS
PINOS HA DESARROLLADO DIFERENTES ESTRATEGIAS DE PRODUCTOS, CUL
ES SU CRITERIO PERSONAL RESPECTO A DICHAS ESTRATEGIAS Y LA POSICIN
QUE OCUPA LA MARCA EN EL MERCADO GUATEMALTECO.
59

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Se acab el tiempo en que, en el sector ABC1,
la opcin era elegir un hotel Hilton, Sheraton o
Marriott. Hoy hay tantas marcas que el
panorama es confuso. Adems est el hotel
boutique que, aunque no se sepa, es
propiedad de alguna cadena.
se produce en cualquiera de las marcas que

conforman la familia de hoteles.
Pero con la diversidad aparece el problema de
la consistencia en la calidad. En la encuesta
que Interbrand realiza todos los aos sobre
branding, la calidad sali primera entre los
aspectos que la gente considera ms
importante en una estrategia de marca.
Hoy hay en el mundo cinco grandes

cadenas hoteleras, y son las siguientes:
InterContinental Hotels Group, Wyndham
Worldwide, Marriot Internacional, Hilton Hotels
y Choice Hotels. En cuanto a categoras
podra decirse, tambin en trminos generales
podra decirse que el mercado hotelero est
segmentado en econmico, mediano, estada
extendida, bueno y de lujo. Pero en cada uno
de esos niveles el nmero de marcas es cada
vez mayor. Las mismas grandes cadenas
poseen, bajos paraguas, muchas marcas
diferentes.
En el sector hotelero, con la profusin actual

de marcas, la consistencia en la calidad es un
problema serio. En muchos casos el hotel es
franquiciado o manejado por una empresa
independiente de la cadena de la compaa
"madre". Si calidad vara entre un hotel y otro,
peligra la marca.
Otro ingrediente es el de un nuevo tipo de
hotel: el hotel boutique, con marca
independiente. Esta variedad capitaliza la
falta de diferenciacin de las cadenas y
crea una personalidad nica que se orienta
a segmentos exigentes.
Una encuesta realizada en 2004 por Hotel &

Motel Management muestra que en la
categora "estada extendida" -- dedicada a
empresarios que piden ms de dos noches,
cocina y varios ambientes -- hay ms de 30
marcas diferentes. Segn Jeff Weinstein,
director de la revista Hotels, es difcil crear
masa crtica para tantas marcas, que deben
buscar identidad propia y adems cumplir con
lo que prometen.
A veces, esas marcas slo son independientes

en apariencia. En realidad son propiedad de
las cadenas, pero a nadie le interesa que el
pblico lo sepa.
La tendencia de aqu en adelante va hacia
ms marcas, ms diferenciacin con
ofertas cada vez ms personalizadas. El
panorama para el viajero, cada vez ms
confuso
y frustrante,
podra terminar
hacindolo inmune a la diferenciacin de
marca.
Cmo se lleg a esta profusin de

marcas? Antes, las marcas prestigiosas eran,
por ejemplo, Hilton, Sheraton y Marriott. Con la
segmentacin actual la marca paraguas "Hotel
Marriott" tiene otras marcas, como por ejemplo
la "JW Marriott Hotels and Resorts". Los
hoteles Marriott son lujosos, pero los JW
Marriott Hotels and Resorts son ms lujosos
todava. En realidad, es la marca ms lujosa
de la compaa.
Marriott International Inc., el mayor operador

hotelero de Estados Unidos, dijo el jueves que
crear una nueva marca de hoteles boutique,
en el ltimo esfuerzo de una empresa de
hospedaje para atraer a los viajeros cansados
de alojamientos poco exclusivos.
Segn escribe el ensayista Barry Silverstein en

Brandchannel, no se le critica a Marriott su
estrategia de marca. En realidad, dice, es la
cadena que ms xito ha tenido con la
proliferacin de marcas dentro de su
compaa.
Marriott, que administra cerca de 2.900 hoteles

con marcas que van desde Fairfield Inn hasta
Ritz-Carlton, se asociar en el proyecto an
sin nombre con el empresario Ian Schrager.
Schrager, conocido como un emprendedor del
estilo que ayud a desarrollar el concepto de
hotel boutique con el Hotel Morgans de Nueva
York en 1984, se hizo un nombre a fines de la
dcada de 1970 al crear el famoso club
nocturno Studio 54. Desde esa poca que ha
Casi todas las cadenas hoteleras tienen

programas de lealtad que que incluyen a todas
sus marcas, o sea, la acumulacin de puntos
63

diseado lujosas residencias y hoteles, como
el Gramercy Park Hotel en Nueva York.
director general de Marriott International, da a

conocer a Alto Nivel el secreto de su xito.
Estudiamos (crear una marca boutique), lo

miramos, y decidimos que necesitbamos a
alguien que realmente sepa del negocio, por lo
tanto por qu no hacerlo con el tipo que lo
invent, dijo J.W. Bill Marriott, presidente
ejecutivo de la empresa. Marriott y Schrager
pretenden tener cinco proyectos de desarrollo
acordados a fines de ao y piensan abrir 100
hoteles en unos 10 aos.
Cul es la clave para tener xito en la

industria hotelera?
Las cadenas de hoteles boutiques no

requieren una gran inversin financiera,
coment Marriott. Los establecimientos son
normalmente controlados por inversionistas
inmobiliarios, por lo que Marriott administrar y
dar apoyo publicitario a los hoteles. Los
grandes operadores hoteleros, como Marriott,
han estado desarrollando marcas de nicho
para complementar su oferta tradicional y
seducir a los viajeros preocupados del estilo.
Creemos que el segmento quality-tier

(personas que buscan la ms alta calidad)
continuar expandindose. Esto ya podemos
verlo en nuestros hoteles Renaissance.
Tambin habr un importante crecimiento en lo
que llamamos extended stay, que incluye a
viajeros de negocios que estn fuera de casa
por un mes o ms, y en el segmento
moderate-tier (habitaciones cmodas con
precios moderados), porque ms gente est
viajando y ms compaas estn cuidando sus
presupuestos. ste es el mercado de nuestros
Courtyards, como el que tenemos en
Monterrey y que seguiremos impulsando en
Mxico.
Identificar las necesidades de los clientes de

los mercados que tendrn crecimiento y
proporcionar productos que satisfagan esas
necesidades. Si revisamos el portafolio de
Marriott, podemos ver que tenemos productos
especficos
para
necesidades
tambin
especficas.
La nueva marca de Marriott tiene como

objetivo a las grandes ciudades del mundo,
como Nueva York, Los Angeles, Londres,
Pars, Tokio y Pekn. Los hoteles, que podran
ocupar nuevos terrenos o reconvertir algunas
propiedades actuales, debieran tener entre
150 a 200 habitaciones.
En el segmento de lujo (luxury-tier), los JW

Marriott, Ritz-Carlton y Bvlgari continuarn
creciendo en mercados selectos, porque no en
todos los sitios se pueden establecer hoteles
de lujo.
Los exclusivos hoteles de autor implican que

son nicos y reflejan la cultura local, lo que
marca una diferencia de las marcas de hoteles
tradicionales, que generalmente enfatizan un
aspecto consecuente con su estilo global.
Cul ha sido la estrategia de Marriott para

lograr esta diversificacin de productos?
Cada una de nuestras marcas ha sido
desarrollada a travs de la investigacin y
conocimiento de nuestros clientes, y del
aprovechamiento de los valores de aquellas
que hemos adquirido.
Edwin Fuller, presidente y director general

de Marriott International
No es slo su personal capacitado ni su oferta
de tarifas garantizadas. Muchos son los
elementos que han hecho de Marriott una de
las cadenas hoteleras ms exitosas del
mundo.
Cuando compramos los Residence Inn, por

ejemplo, tomamos los valores que traan
consigo, los ampliamos y los seguimos
construyendo. Cada uno de nuestros
productos, como Courtyard y Fairfield Inn,
provienen del entendimiento, evaluacin e
investigacin de las necesidades de los
clientes. Reinventamos los Courtyards luego
de cuatro aos de intensa investigacin, y
realizamos cambios en el diseo de los hoteles
con esas ideas.
Cuando
su
asistente
se
comunique
directamente con Marriott para organizar su
prximo viaje de negocios, usted puede estar
seguro de que no encontrar una mejor tarifa
para el hotel Marriott de su eleccin. Y si la
encuentra, Marriott le dar un 25% de
descuento adicional sobre esa tarifa. Con
garantas como sta y otros programas de
lealtad, esta cadena hotelera vende ms de
9,000 millones de dlares en los 2,800 hoteles
que tiene en todo el mundo.
La reinvencin de nuestros hoteles es un

proceso continuo, y gastamos muchos
millones de dlares en tratar de entender las
necesidades de nuestros clientes.
No importa que se busque una espaciosa y

lujosa habitacin con baos de mrmol y la
ms elegante decoracin, o simplemente un
lugar de descanso para relajarse frente al mar.
Marriott satisface las necesidades de todos,
gracias a las minuciosas investigaciones que
siempre est realizando el personal que
maneja sus marcas. Edwin Fuller, presidente y

mundo.
64

Adems del entendimiento del cliente,
qu otros elementos son estratgicos?
Conde Nast Traveler como el segundo mejor

hotel con spa en el mundo y el primero en
Asia. El spa del JW Marriott de Cancn
tambin ha recibido excelentes crticas. Pero
nadie instala obligadamente un spa en cada
establecimiento;
donde
son
realmente
importantes es en los resorts.
En primer lugar, el personal de la empresa.

Ellos son lo ms importante. Adems, muchos
de nuestros ejecutivos clave ya no provienen
de Estados Unidos, sino de un gran nmero de
mercados. Por eso, desde hace 12 aos
preparamos a la gente de los pases donde
operamos hoteles.
Otro servicio que ya se ha vuelto una

necesidad son los centros de negocio, como el
que existe en este hotel [JW Marriott de la
ciudad de Mxico]. Tambin hay una exigencia
de servicios de entretenimiento dentro de las
habitaciones, y los hoteles debemos tener la
oferta tecnolgica ms avanzada. El problema
es encontrar fabricantes y productos que sean
consistentes en todas las partes del mundo,
porque los proveedores son muy diferentes en
cada pas.
Un principio que nuestro presidente y fundador

ha dicho una y otra vez es: Cuidemos de
nuestros asociados, dado que ellos cuidarn
de nuestros clientes. As que una de nuestras
prioridades es enfocarnos en nuestra gente
nuestros asociados, como les llamamos y
capacitarlos.
Otro elemento estratgico es el marketing.
Tenemos una ventaja significativa sobre
nuestra competencia gracias a herramientas
como el programa Marriott Rewards, que tiene
ms de 20 millones de miembros, y a nuestra
poltica de tarifas garantizadas. Nuestro
sistema de reservaciones tambin es nico.
Cuando una persona llama a los centros de
reservaciones de Marriott o a las agencias de
viajes, ellos pueden ver en la pantalla de sus
computadoras cul es el ltimo cuarto
disponible. El sistema es tan sofisticado, que
dondequiera que los agentes se encuentren
podrn confirmar los datos de una reservacin
y estar seguros de que tienen el inventario
ms actualizado de un hotel.
En Marriott estamos orgullosos de ofrecer

productos consistentes: uno se siente igual de
cmodo en un Renaissance que en un
Courtyard. Nuestros clientes saben cmo son
esos productos y tienen la confianza de que
obtendrn la misma calidad en cualquier lugar
del mundo.
Ahora bien, para ofrecer esa consistencia
estamos realizando mucha investigacin. En
estos momentos estamos buscando que la
televisin de las habitaciones pueda servir
para diferentes cosas. Piensen en una
televisin donde se pueda ver un show en un
lado de la pantalla, mientras que el otro lado
sirve para trabajar, como si se tratara de la
computadora. Lo que quiero decir es que hay
muchas cosas que podemos hacer para volver
ms cmoda una habitacin.
Otra ventaja es nuestro sistema de

informacin, el cual est integrado con el de
las aerolneas. Marriott tiene 20% de todas las
reservaciones de hotel hechas por las
aerolneas y por las 600,000 agencias de
viajes de todo el mundo que componen el
Sistema Global de Distribucin. Esto nos da
una ventaja significativa sobre nuestros
competidores gracias a la disponibilidad de
este sistema.
As, uno no tiene que vestirse para trabajar; lo

puede hacer en shorts desde la comodidad de
su habitacin y pedir un servicio al cuarto para
no salir a cenar. Tratamos de convertir la
habitacin en una oficina muy cmoda, una
oficina sin culpa (office without guilt), pues
uno no siente la presin de tener que salir de
la habitacin. Para ofrecer este tipo de
servicios, la tecnologa se hace cada vez ms
importante, y las habitaciones tomarn un aire
totalmente nuevo.
El ltimo de los secretos de nuestro xito es

nuestra fuerza de ventas: tenemos 10,000
vendedores en el mundo entero.
Los spas, franquicias de restaurantes y otros
servicios dentro de los grandes hoteles son
parte de las necesidades que Marriott ha
detectado en sus clientes? Continuar esta
tendencia?
Hay otras cosas ms que van a ocurrir en

nuestra industria, como hacer que los clientes
lleguen ms rpido a sus habitaciones, pero
todava no tengo la respuesta para eso.
Los spas ya estn ah; no son una nueva

tendencia. Son indispensables en los resorts y
tambin en algunos lugares comerciales, pero
no todo hotel tiene que tener uno. Nosotros
tenemos 2,800 hoteles y 64 spas, y es en los
hoteles de los resorts donde verdaderamente
han tenido una gran demanda.

mundo.
Cree que en el futuro los hoteles estarn
ms
ligados
a
las
empresas
de
El JW Marriott de Phuket, Tailandia, ha sido

considerado por la revista estadounidense
65

entretenimiento,
hospitales,
temticos y centros comerciales?
parques
distintos lugares, pero sin perder la cultura

mexicana. Esto es muy importante.
No ser en el futuro; ya estamos en eso. En

Houston, Texas, por ejemplo, tenemos hoteles
conectados con centros mdicos. Tambin
tenemos varios Courtyards en Amrica Latina
que estn en tratos con una compaa para
establecer
centros
comerciales
de
conveniencia. Lo que nos interesa es que los
clientes tengan la posibilidad de ir al centro
comercial cuando no estn trabajando en su
habitacin, y que las familias puedan pasar ah
sus fines de semana y comprar dentro del
hotel. Esto ya existe y se ver mucho ms.
Tambin estamos buscando los mejores
lugares en los aeropuertos para establecer
hoteles, aunque siempre hemos tenido
presencia ah.
Quiere decir que Mxico es valioso para

Marriott?
Por supuesto; como destino turstico y como
mercado. Los viajeros mexicanos son muy
importantes para el mercado estadounidense y
para otros destinos en el mundo. Una de las
razones por las que construimos hoteles en
Mxico es para mostrarle al mercado local lo
que somos y as, cuando viajen a otro lugar,
puedan sentirse igual de cmodos en un
Renaissance, Ritz, Marriott o Courtyard. Por
eso la consistencia es muy importante.
Adems, Mxico tienen tres ciudades con
grandes oportunidades: Mxico, Guadalajara y
Monterrey; por eso estamos abriendo
Courtyards ah. Tambin es nico en recursos:
el norte es fro, hay hermosas playas, historia,
cultura Queremos ser parte de Mxico,
apoyarlo y crecer con l.
Y a los casinos?
Nuestra percepcin de los casinos es que
nicamente son para diversin. Marriott casi
siempre los coloca en algn resort, como
Aruba, San Juan y Saint-Kitts, y slo tenemos
Edwin Fuller unos cuantos. Nuestro principal
negocio no es operar casinos, aunque s lo
hacemos en algunas partes, como en El Cairo.
En algunos lugares nosotros los operamos y
en otros trabajamos con compaas que estn
en ese negocio.
Entonces hay nuevos planes de inversin

en puerta?
Esa pregunta es difcil de responder, porque
no puedo hablar de proyectos que no tienen un
contrato firmado. Lo que s puedo asegurar es
que estamos concentrados en expandir
nuestros productos comerciales en Monterrey
y Guadalajara. Ah seguiremos buscando
oportunidades para nuestros Courtyards
porque constituyen un gran negocio, y tambin
buscaremos nuevos resorts.
Pero, les interesara instalar casinos en

Mxico?
Si est disponible el mercado de los casinos
en Mxico, sin duda aprovecharemos esa
oportunidad como un servicio ms, pero no
como un negocio primario.
No puedo dar ms informacin, pero dos

desarrolladores importantes estn buscando
nuevas oportunidades de negocio en Mxico.
Aqu he de sealar que Marriott no invierte
dinero; slo administramos los hoteles.
Trabajamos con socios locales y slo
invertimos en entrenamiento y marketing.
Qu cree que debe hacer nuestro pas

para convertirse en uno de los principales
sitios
tursticos
del
mundo?
Creo que Mxico ya ha hecho mucho y es un
excelente destino. Cancn es el ejemplo
clsico: es un destino bien planeado, con la
infraestructura y los servicios que hacen que
funcione. Cancn es un caso de xito del
turismo mundial, pero ha perdido mucho de la
esencia mexicana. Cuando uno est all, no
siente que se encuentra en un destino
mexicano.
Cul ser la tendencia del turismo en el

futuro cercano? El turismo continuar
expandindose como un gran negocio y
atrayendo a un enorme nmero de personas.
Esto se deber, en parte, a la entrada de
nuevos pases al mercado.
China es un ejemplo: 20 millones de chinos
viajaron fuera de su pas en 2003, pero tres
aos antes la cifra no llegaba ni a 200,000. Los
viajeros se quedaban en Asia Oriental, pero
ahora andan por Europa, la ciudad de Mxico
y otros lugares. As que China est
desarrollando un nuevo mercado, y otros estn
expandindose. Creo que el potencial del
turismo mundial es grande.
En cambio, Puerto Vallarta, por ejemplo, es

una bella localidad, con mucha cultura y
mucho del feeling mexicano. Lo que el pas
necesita es continuar desarrollando destinos
tursticos, pero sin perder aquellos elementos
que hacen a Mxico: su cultura, su
arquitectura,
su
feeling,
su
gente...
Creo que se puede construir y desarrollar
infraestructura y al mismo tiempo apoyar a la
comunidad a lo largo de las playas y los
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91

CLASIFICACIN Y CARACTERSTICAS DE LOS NIVELES SOCIOECONMICOS
CARACTERSTICAS
Servicio domstico
Vehculos
NIVEL ALTO
AB - 4%
2 ms empleados
domesticos
Poseen ms de 2
automviles de alto
precio y de modelo
reciente, pagados al
contado (BMW, Jaguar,
Mercedes Benz, etc.)
Hijos en edad escolar o

universitaria son
educados en el
Educacin de los hijos
extranjero o en los
mejores colegios y
universidades del pas
NIVEL MEDIO-ALTO
NIVEL MEDIO-BAJO
C1 - 6%
C2 - 32%
Mnimo: 1 servicio
1 no tiene servicio
No
domstico
domestico
Poseen 1 2 vehculos
de modelos no
necesariamente
recientes
Poseen vehculo de
modelo no reciente
NIVEL BAJO
D - 38%
NIVEL POPULAR
- 20%
No
Usualmente no tienen
automvil, y si lo tienen,
seguramente lo
No
compraron usado y de
modelo muy anterior
La educacin de sus
hijos es muy importante.
Sus hijos se educan en
Realizan esfuerzos para
Sus hijos estudian en
colegios y universidades
que vayan a los mejores
escuelas pblicas
del pas
colegios y universidades
del pas
No alcanzan a cubrir sus

necesidades mnimas
Viajes al exterior
Frecuentemente viajan
al exterior
Ingresos mensuales
Ingresos familiares
superiores a los
Q49,600.00 mensuales
Viajan al exterior por lo

menos una vez al ao y
frecuentemente al
interior del pas a
lugares de descanso
Ingresos familiares
oscilan alrededor de
Q23,500.00 al mes
Educacin
La mayora son
graduados
universitarios, muchos
de ellos con post-grados
Su nivel educacional
supera los estudios
secundarios completos y
universitarios
Su nivel educacional se
encuentra en estudios
Secundaria incompleta o
primarios y secundarios primaria incompleta
completos
Su nivel educacional es
escaso y en muchos
casos no ha cursado
ningn estudio
Ocupacin
Propietario de sus
fuentes de ingresos,
dueos de comercios,
industriales, fincas,
agrcolas, ganaderas,
empleados
administrativos de alto
nivel, etc.
El jefe de familia puede

ser obrero, dependiente,
Nivel de vida bastante
auxiliar de actividades
Por lo general son
holgado. Son ejecutivos
especializadas, obreros
profesionales,
de empresas privadas o
sin especializacin
comerciantes, pequeos
pblicas, tambin
alguna como conserjes,
industriales, ejecutivos
pueden ser dueos de
mensajeros, etc. Varios
de mandos medios
negocios medianos
miembros de la familia
contribuyen al ingreso
familiar
El jefe de familia realiza

tareas que no requieren
ningn conocimiento,
usualmente no tienen
trabajo fijo, sino que se
ocupan en trabajos de
oportunidad
Vivienda
Vivienda propia y lujosa

con ms de 6
habitaciones y jardn
amplio en zonas y
colonias residenciales
Vivienda en sector
residencial y en colonias.
Las casas poseen al
menos 4 habitaciones,
pueden ser hechas a
sus especificaciones.
Habitan en casas
modestas, no de lujo
pero confortables.
Generalmente con 3
habitaciones en colonias
de casas iguales
Viviendas modestas
localizadas en barrios y
Poseen viviendas
colonias populares,
precarias en zonas
edificios multifamiliares,
marginales
etc. (Casi siempre
alquiladas)
Aparatos elctricos
Disponen de todos los

bienes de confort
(lavadora de ropa,
secadora, lavadora de
trastos, estufa,
refrigeradora, radios,
televisin, aparatos
elctricos), cable,
DirecTV
Disponen de la mayora
de los bienes de confort
(lavadora de ropa,
estufa, refrigeradora,
radios, televisin,
aparatos elctricos),
cable
Poseen muebles y
electrodomesticos
populares, comprados a
veces a plazos, tales
como estufa,
refrigeradora, radio,
televisin y otros.
Poseen artculos como

CD player,
radiograbadora y
refrigeradoras de marca
y modelo econmico
Fuente: Multivex Sigma Dos de Guatemala, S.A.

Guatemala, 2006
Viajan frecuentemente
dentro del pas y sus
viajes al exterior son
circunstanciales
Cuando viajan lo hacen

al interior del pas
Ingresos familiares
oscilan en un promedio
de Q10,500.00 al mes
Ingresos familiares con Ingresos familiares

un promedio mensual de promedio al mes menor
Q2,500.00
de Q1,100.00
No viajan
Prcticamente no
poseen artculos de
confort, salvo televisor y
radio
PARTICIPACIN DE LOS NIVELES SOCIOECONMICOS EN ZONAS URBANAS

EN LA REPLICA DE GUATEMALA
DEPARTAMENTO
GUATEMALA
Metropolitano
Municipios
EL PROGRESO
SACATEPQUEZ
CHIMALTENANGO
ESCUINTLA
SANTA ROSA
SOLOL
TOTONICAPN
QUETZALTENANGO
SUCHITEPQUEZ
RETALHULEU
SAN MARCOS
HUEHUETENANGO
QUICH
BAJA VERAPAZ
ALTA VERAPAZ
PETN
IZABAL
ZACAPA
CHIQUIMULA
JALAPA
JUTIAPA
TOTAL REPBLICA
TOTAL
3,090,750
2,390,998
699,752
160,407
307,219
524,101
652,540
344,799
361,995
390,265
739,349
466,967
276,402
896,329
962,347
740,686
245,178
888,128
423,444
357,178
231,715
344,155
279,239
438,803
13,121,996
URBANO
2,696,091
2,390,998
305,093
62,972
264,087
274,592
331,301
131,236
188,605
152,377
433,348
207,363
109,307
216,941
242,789
201,942
73,948
207,408
138,915
113,396
97,881
99,066
96,726
131,334
6,471,625
A1
2,391
2,391
2,391
A2
31,083
31,083
31,083
PORCENTAJES POR NIVEL SOCIOECONMICO

NIVEL
METRO
INTERIOR
A1
0.10
A2
1.30
B
2.80
1.00
C1
5.50
2.00
C2
9.90
8.22
C3
22.60
18.78
D
38.30
43.00
E
19.50
27.00
TOTALES
100.00
100.00
Fuente: Multivex Sigma Dos de Guatemala, S.A.
Guatemala, 2006
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66,948
3,051
630
2,041
2,746
3,313
1,312
1,886
1,524
4,333
2,074
1,093
2,169
2,428
2,019
739
2,074
1,389
1,134
979
991
967
1,313
107,153
C1
137,607
131,505
6,102
1,259
5,282
5,492
6,626
2,625
3,772
3,048
8,667
4,147
2,186
4,339
4,856
4,039
1,479
4,148
2,778
2,268
1,958
1,981
1,935
2,627
213,119
C2
261,787
136,709
25,079
5,176
21,708
22,571
27,233
10,788
15,503
12,525
35,621
17,045
8,985
17,833
19,957
16,600
6,079
17,049
11,419
9,321
8,046
8,143
7,951
10,796
472,137
C3
597,662
540,366
57,296
11,826
49,595
51,568
62,218
24,646
35,420
28,616
81,383
38,943
20,528
40,741
45,596
37,925
13,887
38,951
26,088
21,296
18,382
18,605
18,165
24,664
1,306,705
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131,190
27,078
113,557
118,074
142,460
56,431
81,100
65,522
186,340
89,166
47,002
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104,399
86,835
31,798
89,186
59,734
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42,088
42,598
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56,474
2,670,421
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17,002
71,303
74,140
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35,434
50,923
41,142
117,004
55,988
29,513
58,574
65,553
54,524
19,966
56,000
37,507
30,617
26,428
26,748
26,116
35,460
1,568,013
RURAL
394,660
394,660
97,435
43,133
249,509
321,238
213,563
173,380
237,889
306,001
259,604
167,095
679,388
719,558
538,744
171,230
680,720
284,529
243,782
133,834
245,089
182,513
307,469
6,650,363
Evaluacin de Cierre
Estimado estudiante:
A continuacin encontrar una serie de enunciados que le solicitamos responder. El objetivo es determinar
el impacto acadmico que tiene su Material de apoyo para el estudio semipresencial con respecto a los
procesos acadmicos. La escala a evaluar define as: 1, Nada; 2, Bastante en desacuerdo; 3, Bastante de
acuerdo; 4, Mucho y 5, No aplica (no se realiz). Muchas gracias por su colaboracin.
FACULTAD
SEMESTRE
CARRERA
1 2 3 4 5
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Us todo el material.
Mi proceso de aprendizaje ha sido grato/agradable con este material.
El material facilit que yo aprendiera por mi mismo (a).
El resolver casos y/o ejercicios me permiti practicar actividades que servirn en mi
futuro acadmico y profesional.
El mayor aporte que he recibido en mi aprendizaje con este material es encontrar la
relacin de la teora con la vida cotidiana.
Me es fcil transferir lo aprendido con este material a la vida cotidiana.
Realmente me siento motivado (a) para seguir aprendiendo.
Este material ha despertado mi inters por ahondar en mi futura profesin.
Me ha permitido descubrir mis propios pensamientos.
Pienso que es til aprender a resolver casos/problemas y/o ejercicios.
Este material me ha ayudado a pensar creativamente.
Los casos/problemas y/o ejercicios realmente me provocaron investigar en otros
campos para resolverlos.
El material me provoc rechazo.
El material me motiv a trabajar y buscar informacin en otros lugares como
bibliotecas e internet.
Marque con una X (equis) la respuesta que a usted ms le guste o asgnele un orden numrico de
importancia donde 1 es el ms importante.
15. Qu aspectos considera que se pueden mejorar en este material?

a.
b.
c.
d.
e.
El tamao del material impreso en cuanto a su manipulacin.

La calidad de la impresin.
Incluir ms casos y/o ejercicios.
Dosificacin del tiempo de trabajo propuesto en el material.
Otros. Especifique, por favor. _____________________________________________
16. Qu inquietudes le ha despertado este material?

a. Le desarrolla su creatividad.
b. Le permite tomar decisiones.
c. Otras, especifique, por favor: _____________________________________________
17. Si usted siente rechazo por este material, seale cul es la principal razn:
a. Precio
b. Tiempo de entrega
c. Contenido (lecturas, sntesis, esquema resumen, etc.)
d. Uso que le dio el docente. Especifique, por favor: ____________________________
e. Los casos/problema y/o ejercicios
f. Otros, especifique, por favor: _____________________________________________
NOTA: Por favor entregue esta evaluacin al docente del curso quien enviar a PROFASR a travs de su
Coordinador (a) Acadmico (a).

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2010 Programa de Fortalecimiento Acadmico de Campus y

Norma Salazar Caballeros y

2010 Programa de Fortalecimiento Acadmico de Campus y

Econmicas y Empresariales de la Universidad Rafael Landvar

Armando Najarro Arriola

Leslie Quinez de Clayton

Amparo Valenzuela Pineda - Jennifer Luther de Len

Jennifer Luther de Len

Lea las siguientes orientaciones que le ayudarn a obtener un mejor

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Zara Japan Corporation

En las siguientes lneas se ofrece una panormica del proceso de implantacin de la

Zara es, por detrs de Gap y H&M, el mayor

grandes almacenes (Takashimaya, Seibu), y otras

de Pull & Bear), y su mbito territorial se circunscribe a dicho pas.

de compra de los japoneses se han polarizado; es

marca en Japn, como son la respuesta inmediata a

4. MCGUIRE, Stryker, 2001: Fast Fashion. Newsweek

ZARA JAPAN CORPORATION

La marca Hacienda Real es sinnimo de las

exactos, convertir los escombros de una vivienda

El primero de junio de 2006 la organizacin

En noviembre de 2005 empieza con sus

De esta forma Hacienda Real siempre est

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En su 120 cumpleaos, CocaCola es la marca ms valiosa

El 51% de las marcas

nes de dlares, un 14% ms que el ao

(52 en el ranking). Con un retroceso del

Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales

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INSTRUCCIONES: DESPUS DE LEER EL ARTCULO VISITE LA PGINA

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se produce en cualquiera de las marcas que

Hoy hay en el mundo cinco grandes

En el sector hotelero, con la profusin actual

Una encuesta realizada en 2004 por Hotel &

A veces, esas marcas slo son independientes

Cmo se lleg a esta profusin de

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