FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA DE INGENIERA MECNICA

EL MEJORAMIENTO CONTINUO:
CONCEPTOS PARA EL
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL














FERNANDO ESPINOSA FUENTES


INTRODUCCIN
Ya es un hecho comprobado que las compaas industriales captaron que si queran gestionar
un mantenimiento adecuado para su nivel tecnolgico, sera necesario incluirlo en el rgimen general
de la organizacin para su gestin y adems para la interaccin positiva con otras funciones. Una vez
logrado esto, el mantenimiento podra recibir la importancia que merece y desarrollarse como una
funcin ms de la organizacin, que genera "productos" para satisfacer a clientes internos, el
cumplimiento o que contribuyan al logro de los objetivos especficos de la organizacin (Crespo et
al. 2009).
Por lo tanto, el reto est en conseguir un modelo de gestin adecuado para conducir las
actividades de mantenimiento el cual tiene que ir evolucionando por una cuestin fundamental, que
es alcanzar la eficacia y la eficiencia de la gestin de mantenimiento para cumplir los objetivos de la
empresa. As el desarrollo de la funcin mantenimiento tiene que ser un proceso continuo, de alto
nivel y acompaado por todos los integrantes y quienes tienen relaciones directas o indirectas con
esta funcin.
Teixeira (2001) y Kardec (2003) concuerdan con el hecho que el mantenimiento tiene un
papel importante en el apoyo que entrega para mantener la logstica de la empresa, la cual est
directamente relacionada con la competitividad del sistema industrial. La gestin del mantenimiento
debe tener por principio ser un apoyo efectivo para conseguir la excelencia empresarial y contribuir
con creatividad, flexibilidad, velocidad, cultura del cambio, competencia y trabajo en equipo, o sea,
la funcin mantenimiento no puede caminar de forma aislada del resto de las funciones de la
organizacin.
Muchas empresas estn conscientes de los desafos de la funcin de mantenimiento e
implementan polticas o estrategias para hacer de la funcin con la misma importancia que otras
funciones de la organizacin, o sea, la funcin mantenimiento es parte integral de las estrategias que
la organizacin debe implementar para ser la mejor. Considerar el mantenimiento solamente como
una funcin tctica y operacional es tener una visin miope (Tsang, 1998). Tambin tiene una
dimensin estratgica tocando aspectos como: definicin de la concepcin del mantenimiento,
gestin de los recursos a disposicin de la funcin, elaboracin de programas de mantenimiento,
mejoramiento de las capacidades de los colaboradores, aumento del desempeo de los equipamientos
y obtencin de la tecnologa necesaria para mantener los activos durante su vida til.
Es ampliamente reconocido que la funcin mantenimiento aporta valor a la organizacin
productiva, cuando esta es realizada de forma adecuada, o sea, que sus objetivos sean definidos en
concordancia con el negocio de la organizacin. Las empresas estn descubriendo la importancia de
un plan estructurado de mantenimiento de los equipamientos por medio de la aplicacin de los
conceptos de confiabilidad.
Las directrices que las empresas adoptan para ser competitivas, en general, atraviesan
verticalmente todos los niveles de la organizacin y cada nivel debe definir sus acciones para
alcanzar la meta que es fijada. Aqu se torna necesario poder proponer estrategias para el
mejoramiento continuo, en el mbito del mantenimiento, para responder a los nuevos requisitos de la
gerencia. Se percibe entonces que es necesario disponer de una metodologa apropiada para el
gerenciamiento de los recursos existentes para responder as a los requisitos de produccin.

INNOVACIN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA FUNCIN MANTENIMIENTO
El punto de partida es una evaluacin de la importancia de la funcin mantenimiento,
entendiendo por esto el conjunto de recursos humanos y fsicos con tareas, procedimientos y
objetivos cuyo fin es dar mantenimiento a los activos fsicos de la organizacin. La importancia de
esta funcin debe ser analizada en confrontacin con los requisitos que son impuestos para atender el
conjunto de equipamientos de acuerdo con el nivel de confiabilidad requerido. Este anlisis debe ser
hecho antes que las condiciones sean negativas para la empresa.
Okumus (2003) identifica cuatro factores que se deben conocer para asegurar que la
implementacin de la estrategia de mejoramiento, la cual fue definida por algn mtodo de seleccin,
tenga xito y se consiga cumplir con las metas trazadas para la organizacin. Estos factores son: el
contenido estratgico, el contexto estratgico, el proceso operacional y los resultados esperados (Fig.
1).


Fig. 1: Factores en el proceso de la implementacin de la estrategia (adaptado de Okumus, 2003)


Procesos operacionales
Contenido Salidas
Contexto externo
Contexto interno
Liderazgo

Para la funcin mantenimiento, cada uno de los factores nombrados tiene la siguiente
connotacin:
El contenido estratgico se refiere a cmo y por que el mejoramiento es iniciado. Para este
factor del proceso, la nueva estrategia para la funcin mantenimiento debe ser consistente con
los objetivos estratgicos globales de la empresa, por lo cual el eje central para la nueva
iniciativa debe estar claramente identificado, tambin como, la participacin activa de todos
los niveles administrativos de la empresa.
Tambin tiene que ser cuantificado el potencial de impacto de la nueva iniciativa sobre
proyectos en desarrollo y futuros proyectos, como as el impacto potencial sobre otras
estrategias que se deseen implementar en el futuro.
El contexto estratgico se puede dividir en dos: el contexto externo y el contexto interno, y
ambos tienen una gran influencia para definir el contenido estratgico que ser la entrada
informacional para el proceso operacional.
El contexto externo est directamente relacionado con la variabilidad del ambiente donde est
inserta la organizacin productiva, y son estos cambios que repercuten en la funcin
mantenimiento, as como, nuevos requisitos tecnolgicos para los productos, nuevas
condiciones ambientales que deben ser atendidas, nuevas condiciones financieras que afectan
a rentabilidad del negocio, etc. Todo esto impone nuevas formas de gestin para los activos
fsicos.
En referencia al contexto interno, la estrategia tiene que llevar en cuenta los aspectos
relacionados con la estructura organizacional, como organigrama, divisin del trabajo,
funciones y responsabilidades del trabajo, la distribucin del poder y el proceso de toma de
decisiones. Tambin se debe incluir en el anlisis la cultura organizacional, o sea, la cultura
para los cambios y actitudes para dar colaboracin y el aspecto del liderazgo, seleccionando
personal capacitado y con ascendencia y participacin gerencial. Este ltimo punto tiene una
influencia notable para el proceso de aplicacin de la estrategia para el mejoramiento del
mantenimiento.
En el proceso operacional los aspectos que tienen que ser contemplados para conseguir xito
en la aplicacin de la estrategia de mejoramiento, son: la planificacin operacional que tiene
relacin directa con la preparacin y el planeamiento de a implementacin de las actividades
consideradas para el proyecto. Adems de la coordinacin de las diferentes reas que
participaran del proyecto, la definicin de un proyecto piloto, evaluacin y retro-alimentacin
de los conocimientos adquiridos debe ser contemplada la aprobacin de un cronograma de
actividades.
Otros aspectos que estn relacionados son: la definicin o ubicacin del flujo de recursos
necesarios para la implementacin del proyecto, tanto los recursos financieros como los
humanos; el reclutamiento del personal adecuado, para lo cual debe definirse la capacitacin
y los incentivos que sern necesarios; los canales de informacin para la conduccin de
informacin formal e informal; y por ltimo, los mecanismos para el control y retro
alimentacin conjuntamente con la definicin de los patrones de eficiencia.
El ltimo punto considerado para el proceso de implementacin de una estrategia es la salida
deseada del proyecto, que puede ser tangible o intangible. Para el equipo que estuvo a cargo
de la implementacin del proyecto, una caracterstica muy deseable es la capacidad de
analizar los resultados que se obtuvieron, sean estos exitosos o no. Para ambos casos, se debe
analizar las fuentes de errores y las reas dentro del planeamiento y de la ejecucin, que
pueden ser mejoradas y para donde estos conocimientos pueden ser transmitidos.

EL MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO
El proceso de gestin se puede dividir en dos partes: la definicin de la estrategia y la
implementacin de la estrategia (ver Fig. 2) La primera parte, la definicin de la estrategia, requiere
inevitablemente la definicin de los objetivos de mantenimiento como un insumo que se deriva
directamente del plan estratgico de la empresa. Esta parte inicial de las condiciones del proceso de
gestin de mantenimiento condiciona el xito del mantenimiento en una organizacin y determina la
eficacia de la aplicacin posterior de los planes de mantenimiento, programas, controles y acciones
de mejoramiento (Crespo et al., 2009).
En esta parte del proceso la medida de la efectividad muestra qu tan bien un departamento o
funcin cumple sus objetivos o las necesidades de la empresa, y con frecuencia se discuten en
trminos de la calidad del servicio prestado, visto desde la perspectiva del cliente. Esto permitir
llegar a una posicin en la que la funcin ser capaz contribuir mediante la reduccin al mnimo de
los costos directos e indirectos del mantenimiento, de los costos derivados de las prdidas de
produccin y, en definitiva, con la satisfaccin de los clientes. En el caso del mantenimiento, la
efectividad puede representar la satisfaccin global de la empresa con la capacidad y el estado de sus
activos (Wireman, 1998), o la reduccin del costo global de la empresa obtenidos porque la
capacidad de produccin est disponible cuando sea necesario (Palmer, 1999). En resumen, la
medicin de la efectividad debe concentrase en la correccin del proceso y si el proceso produce el
resultado requerido.



Fig. 2: Fases en el proceso de gestin del mantenimiento

La segunda parte del proceso, que se refiere a la aplicacin de la estrategia seleccionada tiene
un nivel de significacin diferente, y tiene relacin directa con la capacidad para hacer frente al
problema con la aplicacin de la gestin de activos (por ejemplo, la capacidad para garantizar un
nivel adecuado de calificacin de las capacidades operativas, de preparacin para el trabajo, de la
provisin de las herramientas y el cumplimiento de la programacin), que permitir minimizar el
costo de mantenimiento directo (mano de obra y otros recursos necesarios de mantenimiento) . En
esta parte del proceso, se hace referencia a la eficiencia de la gestin, que no debera ser menos
importante. La eficiencia es actuar o producir con un desperdicio mnimo, gastos o esfuerzos
innecesarios. La eficiencia se entiende entonces como proporcionar el mantenimiento igual o mejor
por el mismo costo, lo que debera ser un objetivo inherente de una buena gestin y que es alcanzado
mediante un proceso continuo de aprendizaje.
El proceso de mejora continua de la gestin de mantenimiento (Fase 8) debe concentrase en
reas que son consideradas de mayor impacto, como resultado de los pasos anteriores del proceso de
gestin, y en su aplicacin y desarrollo hay que procurar por la utilizacin de tcnicas y tecnologas
Fase 1: definicin de los objetivos del
mantenimiento y de los KPI s
Fase 2: priorizacin de los activos y definicin
de estrategias de mantenimiento
Fase 3: intervencin inmediata en
puntos dbiles de alto impacto
Fase 4: diseo de planes de mantenimiento
preventivo con sus recursos
Fase 5: plan preventivo, programacin y
optimizacin de los recursos
Fase 6: ejecucin y evaluacin del
mantenimiento y control
Fase 7: anlisis del ciclo de vida del
activo y optimizacin de su reemplazo:
Fase 8: mejoramiento continuo y
utilizacin de nuevas tcnicas
Efectividad
Eficiencia
Evaluacin
Mejoramiento
emergentes, sin descuidar aquellas que ya demostraron ser tiles para estas aplicaciones. En cuanto a
la aplicacin de nuevas tecnologas para el mantenimiento, se destaca el concepto "e-
mantenimiento, el cual se beneficia de la informacin y las nuevas tecnologas de la comunicacin
(TIC) para implementar un ambiente cooperativo y multiusuario distribuido. El e-mantenimiento
puede ser conceptualizado como un apoyo que incluye recursos, servicios y gestin necesarias para
permitir la ejecucin proactiva del proceso de decisin.
Este apoyo no slo incluye las e-tecnologas (p.ej.: TIC, Web, software libre, tecnologas
inalmbricas), sino tambin, e-actividades de mantenimiento (operaciones o procesos), como el
correos de seguimiento, e-diagnsticos, e-pronstico, etc. Adems de las nuevas tecnologas para el
mantenimiento, la participacin del personal en el proceso de mejora de la gestin de activos es un
factor crtico para el xito. Sin dudas, se requieren mayores niveles de conocimiento, experiencia y
formacin, pero al mismo tiempo, es de suma importancia la aplicacin de tcnicas que fomenten la
participacin de los colaboradores en el desempeo de tareas simples de mantenimiento para
alcanzar mayores niveles de calidad del mantenimiento y la eficacia general del equipo.

UNA ESTRUCTURA PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Las organizaciones suelen implementar sus propias actividades de mejoramiento con el fin de
crear un entorno para la innovacin. Aunque sus modelos pueden variar, sus actividades operan
bsicamente en torno a tres temas: problemas, modelos y herramientas, y promocin (Wu y Chen,
2006). Los tres componentes y sus interacciones en el mbito del mantenimiento se explican a
continuacin.
Problema: un problema se define como la diferencia entre la expectativa y la realidad. La
expectativa se puede generar a partir de metas, comparaciones, normas y niveles de satisfaccin de
los usuarios. La realidad es el resultado real, con lo que se est luchando da a da por mantener la
funcin de los activos.
Tanto las expectativas y como la realidad puede ser mensurables o no. Si la diferencia entre
ellos es mensurable y evidente, entonces el problema ser explcito. Si la diferencia entre la
expectativa y la realidad es no mensurable, el problema es vago o potencial. En general, es ms fcil
de reconocer un problema durante la gestin de todos los das porque la diferencia entre la
expectativa y la realidad es fcilmente identificable. Hay muchos tipos de problemas en una
organizacin. Algunos son funcionales, tales como las quejas de produccin y la necesidad de
introducir nuevas tecnologas, mientras que algunos son departamentales, como las operaciones
diarias y la gestin de activos y relaciones inter-personales.
Cuando un problema es claro y explcito, lo cual es tarea del equipo de mejoramiento
explicitarlo adecuadamente, es slo un asunto de elegir un mtodo de resolucin adecuado. En caso
de problemas potenciales, la dificultad es cmo encontrarlos. Los problemas potenciales son a
menudo ms que los problemas explcitos y su solucin entrega normalmente ms valor agregado.
Cmo puede una organizacin efectivamente erradicar los problemas potenciales? Se requiere un
sistema orientado para exponerlos.
Modelos y herramientas: el objetivo del modelo es proporcionar un mtodo eficiente y
eficaz para resolver problemas. En la actualidad, los modelos ms usados son los tipos orientado a
los problemas como los orientados a la confiabilidad, tales como:
Las Ocho Disciplinas para la resolucin de problemas (en ingls Eight Disciplines Problem
Solving) es un mtodo usado para hacer frente y resolver problema usado frecuentemente por
ingenieros de calidad y otros profesionales. Tambin se conoce de forma ms abreviada como
8D, Resolucin de problemas 8-D, G8D o Global 8D.
Las ocho disciplinas:
D1: Formacin de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.
D2: Definicin integra del problema.
D3: Implementar y verificar una accin de contencin provisional.
D4: Identificar y verificar la causa raz.
D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (en ingls Permanent Corrective
Actions, PCAs). As como definicin de acciones preventivas para evitar que un problema
similar surja de nuevo.
D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.
D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raz.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.
La metodologa del proyecto DMADV, tambin conocido como DFSS (Design For Six
Sigma "), la cual incluye cinco fases:
1: Definir objetivos de diseo que sean coherentes con las demandas del cliente y la estrategia
empresarial.
2: Medir e identificar CTQs (caractersticas que son crticas para la calidad), las capacidades
del producto, la capacidad del proceso de produccin, y los riesgos.
3: Analizar el desarrollo y diseo de alternativas, crear un diseo de alto nivel y evaluar la
capacidad de diseo para seleccionar el mejor diseo.
4: Diseo detallado, optimizar el diseo, y un plan para la verificacin del diseo. Esta fase
puede requerir simulaciones.
5: Verificar el diseo, crear pruebas piloto, implementar el proceso de produccin y
entregarla al dueo del proceso(s).
El mtodo de solucin de problemas, llamado por los japoneses "QC STORY", es una pieza
fundamental para ejercer el control de calidad por el mtodo PCDA gerencial. Esta
metodologa es excelente para la reduccin drstica de las prdidas crnicas, especialmente
cuando estas son altas. El modelo de anlisis procedente del campo de la calidad, es
reconocido como QC Story, Historia de Calidad o Ruta de la Calidad. Este es muy familiar
dentro de las empresas industriales debido a sus reconocidas siete herramientas:
1: Diagrama de Pareto
2: Diagrama de Causa y Efecto
3: Histogramas
4: Estratificacin de informacin
5: Hojas de chequeo o verificacin
6: Diagrama de dispersin
7: Grficos de control
Este tipo de tcnicas han sido ampliamente utilizadas en las empresas, especialmente en aquellas
situaciones donde se presentan problemas de defectos, prdidas de producto final por
incumplimiento de especificaciones o situaciones anormales en procesos productivos.
Test acelerado: es un mtodo de prueba de carga cada vez mayores para generar de forma
rpida el dato de perodo hasta la falla con slo unos pocos puntos de datos que luego son
escalados para reflejar las cargas normales.
El beneficio de las pruebas de aceleracin es para ahorrar tiempo y dinero, mientras se
cuantifican las relaciones entre el esfuerzo y el rendimiento, as como la identificacin de las
deficiencias de diseo y de fabricacin para obtener datos tiles de forma rpida y a bajo
costo.
Por lo general, son realizadas durante el desarrollo de dispositivos, componentes o sistemas.
Tambin se aplica a artculos que han estado en servicio para obtener una medida necesaria
para mostrar cmo el tem est trabajando bajo cargas pesadas. Las pruebas aceleradas es un
mtodo til para la solucin de quejas y problemas dentro de un proceso de produccin. Se
utiliza para correlacionar los resultados obtenidos con las condiciones de la vida real.
Diagrama de modelo de bloques (diagrama de bloques para la fiabilidad): los modelos de
diagrama de bloques de confiabilidad (RBD) son representaciones grficas de una
metodologa de clculo para la fiabilidad de sistemas. Los modelos RBD permiten el clculo
de la fiabilidad del sistema basado en el conocimiento o asumiendo detalles de una falla de
los elementos partiendo con el mnimo de componentes y creciendo en el modelo hacia el
sistema completo para predecir el rendimiento de los elementos.
Los RBD se utilizan en los diseos inciales como un parmetro de rendimiento y despus de
que el sistema est construido para descubrir los bloques dbiles en su rendimiento y que
limitan el rendimiento del sistema en su totalidad.
Frecuente es usado como una herramienta de interrelacin para buscar el menor costo en el
uso del activo y para ayudar a encontrar cursos alternativos de accin para moderar los
efectos de los problemas de fiabilidad o la superacin de los malos resultados con diseos
alternativos donde los resultados se puede calcular antes de construir el sistema ya que los
resultados de los clculos proporcionan conocimientos acerca de la disponibilidad, las
intervenciones de mantenimiento requerido por las fallas, y el nmero de piezas de repuesto
necesarias para mantener las operaciones.
Anlisis del rbol de Fallas: el anlisis de rbol de fallas (FTA) es un proceso top-down para
la definicin de los problemas de nivel superior travs de un enfoque deductivo utilizando
combinaciones paralelo y serie de posibles fallas para encontrar la causa raz y corregirla
antes de que se produzca la falla. La herramienta de la confiabilidad se puede utilizar como
mtodo cualitativo o cuantitativo.
La herramienta ayuda en el proceso de diseo, muestra los eslabones dbiles que causan las
fallas, y en las ramas crticas de los rboles ayuda a definir las estrategias de mantenimiento
para los equipos y procesos que deben ser atendidos con mayor mantenimiento para evitar la
ley de "Murphy" que detenga el proceso o bien causar problemas graves de seguridad. La
tcnica proporciona una ayuda grfica para el anlisis y permite incluir muchos modos de
fallas incluidas las fallas de causa comn.
El FTA es ampliamente utilizado en la fase de diseo de sistemas complejos. La tcnica es
til para la identificacin de rutas crticas de fallas, la observacin de combinaciones de fallas
(con alta o baja probabilidad) antes de que ocurran en la realidad, la comparacin de diseos
alternativos para la seguridad, y el establecimiento de una metodologa que le proporciona a
la administracin una herramienta para evaluar los riesgos totales en un sistema y evitar
fuentes individuales de fallas crticas. Finalmente, cuando se realiza el anlisis top-down
sobre las fallas y dnde/cmo podran llegar a presentarse, la metodologa entrega un
diagrama para el establecimiento de estrategias de mantenimiento para la proteccin de las
piezas claves del equipo y los procesos para evitar fallas.
El FTA es til para la definicin de posibles secuencias de eventos e incidentes potenciales,
evaluacin de las consecuencias resultantes de incidentes, y la estimacin de los riesgos de
eventos que ocurren. Realizando el trabajo del FTA en la fase de diseo y en la planta de
operaciones se ha obtenido conocimiento de primera mano para la prevencin de fallas.
FMEA: el anlisis de los modos de falla y efecto (FMEA) es el estudio de fallas potenciales
que podran ocurrir en cualquier parte del sistema para determinar el probable efecto de cada
falla en todas las otras partes del sistema y en el probable xito de la operacin. Cuando se
agrega un anlisis de la criticidad para un estudio ms sofisticado este se conoce como
FMEAC. En algunas industrias el FMEA se requiere como parte de su sistema de calidad. La
finalidad de esta herramienta de anlisis es prevenir las fallas mediante el uso de un anlisis
de bajo costo y efectivo que acoge la informacin colectiva del equipo de trabajo para
encontrar los problemas y resolverlos antes de que estos ocurran.
El anlisis es conocido como una aproximacin bottom-up (inductiva) para encontrar cada
modo de falla potencial y prevenir las fallas que podran ocurrir para cada componente del
sistema y determinar los probables efectos en la operacin del sistema para cada modo de
falla en contraste con el xito probable operacional y los resultados son ordenados en funcin
a su riesgo. El FMEA puede ser ejecutado desde diferentes puntos de vista tales como la
seguridad, xito de la misin, confiabilidad, costos de reparacin, modos de falla,
disponibilidad, proceso de produccin, entre otros.
El FMEA es ms productivo cuando se aplica en la fase de diseo para eliminar las
potenciales fallas. Tambin puede ser ejecutado en sistemas existentes donde el personal de
operacin y mantenimiento forman un equipo para el anlisis y educacin en la forma de
mantener u operar un sistema a fin de eliminar la ocurrencia de fallas.
El anlisis puede ser conducido en la fase de diseo o en la planta y es una excelente
herramienta para recolectar experiencia y tener un equipo de trabajo de alto nivel de detalle.
Adems es una muy buena herramienta para educar a personal de diseo u operacional nuevo
con la finalidad de no introducir elementos que atenten contra el buen funcionamiento del
sistema productivo.
Promocin: esto no es slo para sostener la actividad, sino tambin para alcanzar la
participacin de todas las personas pertinentes, que incluye los colaboradores del departamento y
directivos superiores como todos los estamentos de la empresa que tienen relacin directa con la
gestin del mantenimiento y aquellas empresas externas que la apoyan.
Los mtodos de promocin incluyen fomentar la participacin de la empresa, la creacin de
modelos adecuados de mejora para el procesamiento de la actividad, realizando presentaciones para
compartir cualquier resultado de la mejora implementada, proporcionando programas educativos
para introducir nuevos mtodos, y examinar la efectividad de las actividades vinculndolas a un
estmulo y recompensas.
La interaccin entre los tres componentes es importante que sea positiva, para que entre ellas
se potencien, ya que la deficiencia de muchas actividades de mejoramiento continuo proviene de la
interaccin inadecuada entre los tres componentes. Por ejemplo,
Problemas y modelos y herramientas: un problema puede ser simple o complicado, tcnico o de
gestin. Si no se aplica un modelo adecuado basado en la esencia de un problema, entonces el
resultado ser insignificante.
Problemas y promocin: cuando la promocin se convierte en sistemtica, la forma de resolver
un problema puede llegar a convertirse en un criterio de evaluacin del desempeo.
Promocin y modelos y herramientas: personas de la empresa, departamentos, empresas
relacionadas, etc., pueden tener bajos ndices de participacin en las actividades de
mejoramiento continuo debido a que el modelo aplicado no es adecuado para ellos.
Con la buena interaccin entre los tres componentes se puede obtener una efectiva y amplia
participacin de toda la empresa y se puede conseguir hacer uso de toda capacidad de mejora e
innovacin. Este es el objetivo del proceso de mejoramiento. Mediante la provisin adecuada de
recursos en para el proceso y la relacin eficaz entre los tres componentes bsicos, la capacidad de
los trabajadores se puede promover, y la vez se puede alcanzar la mejora del rendimiento del
negocio. En la figura. 3 se muestra el modelo integrado de la estructura para el mejoramiento.
Los lazos de retroalimentacin en este proceso juegan un rol muy importante ya que este tipo
de informacin ayudar a aumentar la capacidad de la empresa para hacer un mejoramiento efectivo,
lo cual se ver reflejado en la salida que es el resultado de la mejora.
Este modelo no slo puede analizar la capacidad de una empresa para el mejoramiento
continuo a partir de la presentacin de casos sino que tambin la debilidad de su capacidad a travs
de un sistema de diagnstico, pero adems puede encontrar los factores necesarios de
retroalimentacin para proponer acciones regenerativas en forma oportuna. Mediante la inyeccin
recursos en la entrada en la estructura fsica de la organizacin, las actividades de mejoramiento
continuo de la empresa pueden continuar y su nivel evolutivo puede ser creciente.

CONSIDERACIONES FINALES
Se ha sealado que el desarrollo e insercin de rutinas de mejoramiento es un largo proceso
de aprendizaje, e implica una acumulacin gradual de conocimientos y experiencias (Bessant et al.
2001).
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Interaccin: aprendizaje
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Modelos y
herramientas
Promocin
Problema
Capacidad de la
empresa en
innovacin y
mejoramiento
Estructura de la organizacin para el mejoramiento continuo
Recursos limitados
Resultados con mejoras

Fig. 3: Modelo de la estructura para el mejoramiento (adaptado de Wu y Chen, 2006)

Uno de los caminos ms efectivos es promocionar el progreso de los comportamientos o
acciones individuales para las rutinas que constituyen habilidades particulares dentro de la empresa -
por ejemplo, la capacidad de encontrar y resolver problemas de manera sistemtica o la capacidad de
compartir conocimiento a travs de los niveles dentro de la organizacin. A su vez estas habilidades
convergeran y se acumularan hasta el punto donde la organizacin ya es capaz de desplegar una
capacidad estratgica en el mejoramiento continuo.
Los modelos para el estudio de las conductas se podran calificar como genricos, pero hay
que hacer nfasis que los mecanismos mediante los cuales cada empresa consigue sus objetivos en
este campo es particular diferentes facilitadores deben ser utilizados en diferentes circunstancias.
Bsicamente es un proceso cclico compuesto por las siguientes etapas:
Diagnostico a travs de las herramientas de auditora desarrolladas en torno a un modelo de
comportamiento,
Visualice los prximos pasos viables en el desarrollo y si es probable que sean efectivos
(refuerzo de ciertos comportamientos y desarrollar otras nuevas para agregar al know how de
la empresa),
Implementar cambios usando una seleccin apropiada de capacitadores para el caso,
Revisar y repetir.
La gestin del proceso depende de que no se vea el mejoramiento continuo como un estado
binario o una actividad de corto plazo, sino como la evolucin y la agregacin de un conjunto de
rutinas de comportamientos claves dentro de la empresa guiados por un lder con ascendencia y con
el apoyo incondicional de la alta gerencia.

REFERENCIAS

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Campos. The maintenance management framework. A practical view to maintenance management.
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Wireman, T. (1998), Developing Performance Indicators For Managing Maintenance, Industrial
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Palmer, R.D. (1999), Maintenance Planning and Scheduling, McGraw-Hill, New York, NY.

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John Bessant, Sarah Caffyn , Maeve Gallagher. An evolutionary model of continuous improvement
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Teixeira A. Multicriteria decision on maintenance: spares and contract planning. European Journal
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Kardec A., Nascif J. 2003. Manuteno: Funo Estratgica. Ed. Qualitymark.

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Okumus F. A framework to implement strategies in organizations. Management Decision 41/9, pp.
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