Benc h m a r ki ng

INTRODUCCION
El da a da de una empr e s a se ve en un entor no cada vez m s globaliza do y comp e ti tivo, lo que produc e una dep e n d e n ci a const a n t e de infor ma cin sobr e el des a r r ollo de nuev a s me t o d olog a s de orga niz a cin que les per mit a n abs or b e r y ada p t a r rpida m e n t e los ca mbios tecnolgicos y estr a t gic o s que se van produci e n d o en el mer c a d o y en la econo m a mun di al. En est e entor no, las orga niz a cion e s deb e n ir sup er a n d o sus punt os crticos y lograr una posicin dela nt e de su comp e t e n ci a . El proble m a que se plant e a es como pode r localizar con ma yor eficacia es a s fallas, sus resp e c tiv a s solucione s y sobr e todo busc a r la mejor forma de opti miz ar los recur s o s con los que se cue nt a . El Bench m ar ki n g es la herr a mi e n t a que per mit e det e c t a r y aplicar los mejor e s proce s o s para obte n e r una mejor calida d y una ma yor produc tivida d, bas n d o s e en las e peri e n ci a s por las cuale s atrav e s a r o n las e mpr e s a s ldere s del mer c a d o. !or ello he elegido como te ma el trat a mi e n t o de est a me t o d olog a tenie n d o en cue nt a la integr a cin de ma t e ri a s como" #dministr a cin $ener al, %iste m a s #dministr a tivos, #dministr a cin &inancier a , 'ecnologa de la (nfor ma cin y $estin y )ostos. )ome n z a r e describie n d o los distintos tipos de definicione s sobr e Bench m ar ki n g , los cuale s nac e n de los estu dios, e pe rie nci a s e investiga cion e s que han llevado a cabo varios autor e s . El anlisis come n z a r con la definicin formal elabor a d a por *avid t. +earns, seguir con la de trab ajo, de -obert ). )amp, prot a g o nis t a de la pue s t a en mar c h a de est a herr a mi e n t a , y culmina r con la de .icha el %pen dolini. En una segu n d a eta p a har una breve descripcin de sus orgen e s come n z a n d o con la e pe rie nci a de &rancis )abot /o0ell, continu a n d o con la e plicacin de los casos de 1ero los cuale s ter mi n a n con la conclusin de que el Bench m ar ki n g es la fuent e e t er n a de datos par a det er mi n a r los plan e s tcticos y estr a t gic o s . Esto llevo a 1ero a ser la 2nica comp a 3 a en el mun d o que ha gan a d o los tres pre mio s m s import a n t e s de calida d" el pre mi o *eming de 4apn, el pre mi o 5aldridg e de Esta do s 6nidos, y el pre mio europ e o de calida d.
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En la terc er eta p a e plicar e como se lo clasifica. En que se difere nci a resp e c t o a otras herr a mi e n t a s , vincula nd o el anlisis obte nido, a partir de usos y sus conclusion e s , con import a n t e s funcion e s e mpr e s a ri al e s como las relacion a d a s con el plan e a mi e n t o estr a t gi c o y tctico de orga niz a cin.

con sus ser una

En otra eta p a describir cuale s son sus riesgos y sus ben eficios, as como los factor e s clave s par a su ito. !ara culmina r e pon dr sus me t o d olog a s de imple m e n t a ci n par a luego llegar a la conclusin de que el Benc h m a r ki ng es una frmul a aplicabl e en cualqui er tipo de empr e s a s , y no slo en las gran d e s orga niz a cion e s .

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DEFINICIN

DE BENCHMARKING

El Benc h m a r ki ng es la herr a mi e n t a que per mit e det e c t a r y aplicar los mejor e s proce s o s par a obte n e r la mejor calida d y una ma yor produc tivida d, bas n d o s e en las e pe rie nci a s por las cuale s atr av e s a r o n las empr e s a s lder e s del mer c a d o. E iste n varias definicione s que investiga cion e s que han llevado podra n nombr a r " nac e n de los estu dios, e pe rie nci a s e a cabo distintos autor e s . Entre ellas se

La de fi ni c i n For m a l &ue una de las prime r a s que se dio a conoc e r ya que surgi como una forma de identificar al Bench m ar ki n g sobr e la bas e de la e peri e n ci a y los itos logrado s con las prime r a s aplicacion e s de est a tcnica en el re a de fabricacin, y dice que" : Benc h m a r ki ng es el proce s o continuo de m e dir produc t o s , servicios y prcticas contra los co m p e ti d or e s ms duros o aquellas com p a as reconocida s com o ldere s en la industria. ;*avid '. +earns, direct or gen e r al de 1ero )orpor a tion< . La de fi ni c i n de ra! a" o Esta es una definicin elabor a d a por alguie n que ha sido un prot a g o ni s t a en la pue s t a en mar c h a de est a herra mi e n t a " el se3or -obert ). )amp, quien es el refer e n t e mun di al de 1ero en ma t e ri a de Bench m ar ki n g y fue el respon s a bl e de la formalizacin de est a tcnica como un proc e s o. )amp se3 al lo siguient e " ... dentro de Xerox usa m o s el t r mino Bench m ar ki n g para re!erirnos al proce s o de "#sq u e d a e imple m e n t a ci $n de las m e%or e s prcticas . E iste una fras e clave en est a definicin" :... imple m e n t a ci$ n de las m e%or e s prcticas... , y se sostie n e que las me dicion e s de Benc h m a r ki ng result a d o de compr e n d e r las mejor e s prctic a s , no cua ntificar prime r o y compr e n d e r des p u s . La de fi ni c i n de Mic# a e l $% e n d o l i n i
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proce s o de "#s qu e d a e deb e a que en 1ero se se cont e m pl a n como el como algo que se pue d a

Benc h m a r ki ng )omo terc er a y 2ltima definicin que come n t a r en est a tesina, est a la dad a por el cons ultor nort e a m e r i c a n o .icha el %pend olini, siendo la que se prefier e a otra s ya que describ e e ac t a m e n t e la es e n ci a de est a herra mi e n t a ad mi nis tr a tiva .

*icho autor define al Benc h m a r ki ng de la siguie nt e ma n e r a " : &roces o sist e m ti c o y continuo para evaluar los product o s , servicios y proce s o s de tra"a%o de las organi'acion e s que son reconocida s co mo repre s e n t a n t e s de las m e%or e s prcticas , con el prop$sito de reali'ar m e%oras organi'acional e s & . ; Bench m ar ki n g , .icha el 4. %pen dolini>$rupo Editorial ?orma<. En est a definicin, %pen dolini nos dice que el Bench m ar ki n g es un proce s o sist e m ti c o y continuo dado que se enfatiz a en la idea de obt e n e r una me dicin del des e m p e 3 o propio y el de otra s orga niz a cion e s , recopila nd o infor ma cin import a n t e que per mit a llegar a conclusion e s sobr e los asp e c t o s , proble m a s y oport unid a d e s de una empr e s a y esti mul a la ejecucin de ca mbios y mejor a s orga niz a cion al e s . Esto es as gracia s a su me t o d olog a de aplicacin que consist e en el des a r r ollo de mod elos de un proc e s o, los que repr e s e n t a n una secu e n ci a de accion e s involucr a n d o a todos los sector e s de una e mpr e s a , pudie n d o ser repe tid a s por cualquier a de sus mie m b r o s sin nec e sid a d de realizar una ada p t a ci n par a cada caso en particular. Es continuo, porqu e deb e ser consid er a d o en un cont e t o lo suficient e m e n t e prolong a d o para que se refleje la realida d de la din mic a de la orga niz a cin que se toma r como :mod elo@ y as obte n e r infor ma cin significativa y 2til para la toma de decision e s . En cua nt o a la evaluaci$n de los product o s , servicios y proce s o s de tra"a%o a que se refier e la definicin, se dice que st a es el prime r objetivo del Bench m ar ki n g , ya que es me di a n t e el proc e s o de me dicin, evalua cin y comp a r a ci n como se produc e esa infor ma cin nec e s a ri a para la gere nci a. #de m s , las orga niz a cion e s seleccion a d a s para inves tig a r y analizar deb e n ser las m s des t a c a d a s del mer c a d o y es por ello que la definicin nos habla de las me%ore s prcticas ' %obre la bas e de lo analiza do hast a aqu, podra resu mir diciendo que el 5ench m a r Ai ng es" a( "uscar al me%or en cualquier parte del mu n d o)
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Benc h m a r ki ng b< co m p ar ars e con l y, ; me dian t e un proce s o de apren di' a%e e innov aci$n < , c( me%orar ms rpido que los com p e ti dor e s . %uperficial me n t e , tal vez par ezc a simple debido a que es fcil de compr e n d e r pero en realida d requi er e disciplina y pacie nci a.

Cabitu al m e n t e las orga niz a cion e s lo realiza n porqu e simple m e n t e hay perso n al desoc u p a d o y cree n que de es a forma no gen e r a n costos in2tiles, cua nd o en realida d el proble m a es que posible m e n t e teng a n m s perso n al del nec e s a rio. Dtro error que suele n come t e r es copiar lo que est a de mod a par a no que d a r s e en el pas a d o. Bench m ar ki n g no es solo una mod a pas aj e r a , sino que es una estr a t e gi a de negocios gan a d o r a . #yuda a ten er un des e m p e 3 o e cel e n t e . 'ambi n suele utilizrs elo como un mec a ni s m o par a det e r mi n a r la reduc cin de recur s o s , sin tene r en cue nt a que stos se relacion a n con la forma m s efectiva par a apoya r las nec e sid a d e s de los client e s y obt e n e r la satisfac cin de los mis mo s . Bench m ar ki n g no significa hac er una llama d a telefnic a oca sion al ni pas e a r s e por una fbrica. )amp deno mi n a a est a 2ltima prctic a :turis mo indus trial@. 'ampoc o se lo deb e toma r como un mero progr a m a . ?o es slo aplica ble a las oper a cion e s de produc cin, sino que pue d e aplicars e a toda s las fase s del negocio, des d e compr a s has t a los servicios de post vent a , por lo que es una herr a mi e n t a que nos ayud a a mejor ar todos los asp e c t o s y oper a cion e s del negocio, has t a el punto de ser los mejor e s en la industria. !or ese motivo, no sirve de nad a hac er Bench m ar ki n g sobr e datos desint e g r a d o s o sobr e el mejor des e m p e 3 o de una funcin de una e mpr e s a . 'iene que ser un proc e s o continuo de la ad ministr a cin que requier e una actu aliza cin const a n t e en la seleccin de las mejor e s prctic a s y des e m p e 3 o e ter no s , par a incorpor a rlos a la toma de decision e s . Es nec e s a rio que se teng a n en cue nt a los objetivos y me t a s que se quier e n alcanz a r cua nd o se lo realice y as poder e plot ar al m i mo los ben eficios que su imple m e n t a c i n nos pue d e brindar. &inalme n t e , es import a n t e no perd e r de vista el gast o que esto gen e r a , debido
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Benc h m a r ki ng a que se pret e n d e mejor a r pres u p u e s t a rio s. Es por ello comp a r a ci n se realiza con una nos perjudic ar ya que los incre m e n t a r a n de m a si a d o. la orga niz a cin y no provoc a r proble m a s que se deb e tene r en cuent a que si la e mpr e s a de nivel intern a cion al, est e asp e c t o gast os de inves tig a cin y apre n diz aj e se

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RE$E(A HI$TORICA HI$TORIA$ DE BENCHMARKING

Fran ci ) Ca! o Lo* e ll ' El an e c e d e n e m+ ) re m o o %e sostie n e que las prime r a s ma nife s t a cion e s prctic a s de lo que en la actu alida d se conoc e con el nombr e de Bench m ar ki n g se dieron a conoc e r dura nt e el a3o 7G7H cuan d o &rancis )abot /o0ell viaj a /anca s hir e, (nglat err a , por razon e s de salud. #s fue como, en el centro de la indus tria te til, se dispus o a investiga r las oper a cion e s que se llevab a n a cabo en est a ra ma , que d a n d o total m e n t e impre sion a d o con la contribucin que la indus tria est a b a hacie nd o a la riquez a del pas. *espu s de refle iona r y realizar un anlisis de sus obs e rv a cion e s , /o0ell det e c t que las indus tria s brit nic a s tena n deficienci a s en sus inst ala cion e s y no utilizab a n de ma n e r a ade c u a d a la ma n o de obra, llega n d o a la conclusin de que l era cap az de realizar algun a s mejor a s en la tecnologa que hast a ese mo m e n t o des a rr olla b a n . )uando volvi a .ass a c h u s e t t s , su ciuda d nat al, est a b a decidido a conver tirs e en fabrica nt e te til. !or ello se asoci con !aul .oody, un genio de la me c nic a , y en bas e a las investiga cion e s realiza d a s dura nt e su est a d a en /anca s hir e, invent el prime r telar de motor. En 7G7B, fund la e mpr e s a 5oston .anufac t uring )omp a n y en Ialtha m, .ass a c h u s e t t s . Esta fue la prime r a fbrica que en el mun d o que alberg a b a a toda s las eta p a s de la fabricacin de tela de algod n bajo un solo techo, empl e a n d o m t o d o s me n o s intensivos de trab ajo y m s eficient e s que los utilizado s hast a es e mo m e n t o por sus comp e ti dor e s ingles e s . ?o satisfec ho con ello, hizo plane s par a trasla d a r las oper a cion e s de la empr e s a a una alde a llama d a East )helmsfor d. 6na vez ubica do en es e lugar, se enc ar g de dise 3 a r la distribucin de la nuev a plant a as como de la e pa n si n de la ciuda d par a proporcion a r viviend a s a los obrero s, escu el a s , tiend a s y centros recre a tivos. Cacia el a3o 7G=H, /o0ell, .ass a c h u s e t t s , s haba transfor m a d o en el compl ejo ma n uf a c t ur e r o m s gra nd e de Estado s 6nidos y, para 7GBH, fue la ciuda d est a d o u ni d e n s e de ma yor creci mi e n t o.
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Benc h m a r ki ng El ca ) o ,er o - I En 1ero , los estu dios de Bench m ar ki n g se iniciaron en ?ueva KorA, en 7LJL. /os e per t o s en anlisis de estr a t e gi a s de est a import a n t e multina cion al lo adopt a r o n como una herr a mi e n t a para evalua r los costos de fabricacin por unida d dentro de la divisin de oper a cion e s ma n uf a c t ur e r a s . 1ero :est a b a preoc u p a d a por los precios e c e siva m e n t e bajos de las copia dor a s japon e s a s @ y des e a b a :det e r mi n a r si los costos relativos de sus contr a p a r t e s japon e s a s era n tan bajos como sus precios relativos@. !ara ello decidi realizar un anlisis de las copiador a s producid a s por la filial japon e s a &uji81ero me di a n t e la tcnic a de interc a m bi o de infor ma cin ya que se sost e n a que las difere nci a s cultur al e s de amb o s pas e s podra n influir en el des a r r ollo de los distintos proc e s o s y las distint a s me t o d olog a s de trab ajo. Dbserv a n d o el ito que est a prctic a tuvo, se lleg a la conclusin de que se obt e n dr a n mejor e s result a d o s a mplia n d o el anlisis e interc a m bi o con los fabrica nt e s japon e s e s como )anon, .inolta y 'oyot a. &inalme n t e , las investiga cion e s de 1ero confir ma r o n que los costos de fabricacin de la comp a 3 a en Esta do s 6nidos eran ma s eleva d o s que los de sus comp e ti dor e s japon e s e s , has t a el punto de que algunos de estos vend a n sus copiador a s por lo que le cost a b a a 1ero producirla. *ebido a ello, las oper a cion e s de fabricacin en Esta do s 6nidos adopt a r o n los proc e s o s utilizado s por los japon e s e s como objetivos para elabor a r sus propios plan e s de negocios, instruye n d o a toda s las unida d e s y centro s de costos para que utilizara n el Bench m ar ki n g como la herr a mi e n t a bsic a de orga niz a cin. El ca ) o ,er o - II Dtro caso des a r r ollado por 1ero se aplic con /. /. 5ean.

en el uso del

Bench m ar ki n g

fue

el que

El est udio lo inici la unida d de logstica y distribucin de 1ero a principios de 7LG7, cua nd o -obert ). )amp fue asign a d o :en la b2sq u e d a de un no comp e ti dor ade c u a d o con la finalida d de est a bl e c e r par m e t r o s de alma c e n a mi e n t o y re a de ma n ej o de ma t e ri al e s @. 1ero aca b a b a de constr uir un siste m a de recup e r a ci n y alma c e n a mi e n t o para ma t e ri a s prima s y part e s , alta m e n t e auto m a t iz a d o. Este siste m a se localiza b a en las mis m a s inst ala cion e s como un gran centro de distribucin de
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Benc h m a r ki ng produc t o s , pero un estu dio interno indic que una inversin de capital tan gran d e no se justificara para produc t o s ter min a d o s . En bas e a ello se dedic a realizar un anlisis de las comp a 3 a s que se pres e n t a b a n como las mejor e s en el ca mp o de la distribucin de los produc t o s y las ma t e ri a s prima s , seleccion a n d o a /. /. 5ean debido al dise 3o que pres e n t a b a n sus bode g a s . 'res me s e s ma s tarde , )amp, junto con el direct or de distribucin de la oficina centr al y uno de los ger e n t e s oper a tivos, visito a /. /. 5ean. *urant e la recorrida se ent e r a r o n de que en el siste m a de bode g a s de 5ean, los ma t e ri al e s est a b a n dispu e s t o s de ma n e r a que los artculos de ma yor circulacin se encontr a b a n coloca d o s ma s cerc a de la ruta del enc ar g a d o de recog e rlos, los pedidos entr a n t e s se clasificab a n y libera b a n a lo largo del da para mini miz ar dista nci a s de viajes. )amp ta mbi n desc u bri que 5ean tena plan e s para la capt ur a auto m a tiz a d a de infor ma cin por me dio del uso del cdigo de barr a s . $racias a es a s visita s 1ero fue capa z de incorpor a r algun a s de las prctic a s de auto m a t iz a cin en sus propios alma c e n e s . !or su lado 5ean ta mbi n se vio ben eficiado porqu e , des p u s de ver el ito de 1ero , adopt al Benc h m a r ki ng como part e de sus proc e s o s de plan e a cin. En la actu alida d, el Benc h m a r ki ng en 1ero es la fuent e e ter n a de datos par a det e r mi n a r los plane s tcticos y estr a t gic o s . El ito de la vuelt a a la rent a bilida d se e pr e s a mejor por el hecho de que 1ero es la 2nica comp a 3 a en el mun d o que ha gan a d o los tres pre mio s m s import a n t e s de calida d" el pre mio *e ming de 4apn, el pre mio 5aldridg e de Estado s 6nidos, y el pre mi o europ e o de calida d.

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Benc h m a r ki ng

TI.O$

DE BENCHMARKING

!ara compr e n d e r los distintos tipos de Bench m ar ki n g que se ma n ej a n en la prctic a e mpr e s a ri al me he bas a d o, funda m e n t a l m e n t e , en las siguie nt e s obra s" Bench m ar ki n g estr a t gi c o y tctico del *r. -ub n -obert o -ico" est e autor divide a la tcnic a de Benc h m a r ki ng en dos ra ma s que las define como la bas e de su clasificacin y que a continu a cin se det allan" 8 Estrat gico comp e ti tivo 7. +eg# n hace so"re lo que se 8 %obr e produc t o s o servicios 8 %obr e funcione s y proc e s o s de negocio 8 %obr e funcione s y proc e s o s de apoyo al negocio

* (nterno ,. +eg# n con qui n se lo hac e * E terno

$ua de Bench m ar ki n g empr e s a ri al de 4erome &inniga n" en est a obra el autor sostie n e que las investiga cion e s de Bench m ar ki n g se pue d e n clasificar" 8 (nterno -. &or su su%eto 8 )omp e titivo 8 &uncion al

8 *e d e s e m p e 3 o .. &or sus m e t a s
8 Es t ra t g ic o

8 *e p ro c e s o s

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Benc h m a r ki ng

En una conjuncin sobr e amb a s forma s de clasificacin se podra n concluir con lo siguie nt e " Be n c # m a r / i n 0 In er n o Es busc a r las mejor e s prctic a s dentro de la orga niz a cin. Esto es posible efect u a n d o un anlisis siste m ti c o y orga niz a d o de los sect or e s m s eficient e s , con el fin de pode r det e c t a r las variable s y proc e di mi e n t o s que per mit e n desc u b rir a las mejor e s tcnica s para luego imple m e n t a rl os en otros sector e s . Este tipo de Benc h m a r ki ng no tiene ning2n grado de dificulta d en la b2s qu e d a y la colabor a cin de las perso n a s intervinie nt e s , en la obte ncin de los recur s o s nec e s a rios para su imple m e n t a c i n, y en los tie mp o s que de m a n d a r la mis m a . 6n eje mpl o de est a forma se pue d e obs e rv a r en las multina cion al e s , as como en las empr e s a s que pos e e n una dep a r t a m e n t a liz a cin import a n t e relacion a d a con lnea s de produc t o s y con las distint a s funcion e s que se deb e n llevar a cabo para el des a r r ollo del negocio. El argu m e n t o m s pode ro s o para efect u a r un Benc h m a r ki ng interno es que a pes a r de que forma n part e de la mis m a orga niz a cin las difere nci a s geogr fica s , de enfoqu e orga niz a cion al y cultur al, casi sie mpr e dan como result a d o difere nci a s en los proce s o s labor ale s . Este es el mejor punto de partida par a una comp a 3 a que se inicia en el Bench m ar ki n g pue s per mit e a una empr e s a hac er un ens a yo previo del alca nc e de un est udio e ter no. Be n c h m a r k i n g E- e r n o %e lleva a cabo cuan d o no se ha ma d u r a d o lo suficient e un proce s o dentr o de la orga niz a cin y que, por tal motivo, se decide n busc a r me t o d olog a s alter n a tiv a s par a compl e t a rlo. *entro de est e tipo, pode m o s encont r a r dos clas e s " a< /studios de com p e ti dor e s0 en est e caso se nos pue d e pres e n t a r un inconve ni e n t e relacion a d o con la resist e n ci a que pue d e n ofrec er los
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Benc h m a r ki ng comp e ti dor e s infor ma cin. para poder llevar a cabo el proc e s o de interc a m bi o de

b< /studios !uncionale s0 aqu no se inves tig a a los comp e ti dor e s directo s con lo cual result a m s fcil. *ichas inves tig a cion e s ofrec e n leccion e s fcilme n t e aplicabl e s , debido a que se resp al d a n en proce s o s gen ricos des a r r ollado s por una gran cantida d de comp a 3 a s , los cuale s son, a me n u d o, transf erible s. %e deb e tene r en cue nt a que la comp a r a ci n se pue d e hac er en el mbito local, nacion al y hast a intern a cion al. En est e 2ltimo caso apar e c e un proble m a muy import a n t e " el pres u p u e s t a rio. !or eso hay que enc ar a r el proce s o de Bench m ar ki n g con me t a s y objetivos claros para que sea prove c h o s o y no un simpl e des pilfarro de recur s o s . )uando se realiza Bench m ar ki n g , y en esp e ci al E terno, es nec e s a rio resp e t a r un cdigo de conduc t a par a poder realizarlo sin ning2n inconve ni e n t e y est a r en ar mo n a con la orga niz a cin con la que se hac e la comp a r a ci n y estu dio. Este cdigo de conduc t a pert e n e c e al #merica n !roduc tivity and Muality )ent er y la (ntern a tion al Bench m ar ki n g )learing hous e , Cousto n, 'e as, el cual est a det allado en el libro de -ub n -obert o -ico, y en el se pue d e n encont r a r una serie de principios que se enu m e r a n a continu a cin" /E$#/(*#*" no difundir secr e t o s orga niz a cion al e s . (?'E-)#.5(D" comp a r tir la infor ma cin. )D?&(*E?)(#/(*#*" la infor ma cin es confide nci al. 6'(/(N#)(O? D 6%D" la infor ma cin es slo para apr e n d e r y mejor ar. )D?'#)'D *E /#% !-(.E-#% !#-'E%" resp e t a r la conduc t a del :socio pot e n ci al@. )D?'#)'D )D? /#% 'E-)E-#% !#-'E%" bajo ning2n asp e c t o. !-E!#-#)(O?" compr o m e t e r s e con un trab ajo profesion al eficient e y efectivo. )6.!/(.(E?'D" en tie mp o y forma con todo compr o mi s o asu mi do. )D.!-E?%(O? K #))(O?" percibir y trat ar de compr e n d e r al :socio pot e n ci al@. Be n c h m a r k i n g co m % e i i 1 o o )o !r e %ro d 2 c o ) 3 ) er 1i c i o ) %e orient a hacia los produc t o s , servicios y proce s o s de trab ajo de los comp e ti dor e s directo s. /a vent aj a clave que se pue d e encont r a r es que ellos empl e a n tecnolog a s y proce s o s iguale s o muy similar e s a los propios, por lo que result ar muc h o m s fcil la ada p t a ci n de los ca mbios en la empr e s a .
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Benc h m a r ki ng !or otro lado, obte n e r infor ma cin de los comp e ti dor e s ayud a r a ent e n d e r como la orga niz a cin se encu e n t r a posiciona d a en el mer c a d o. !or est a razn muc h o s comp e ti dor e s , a me n u d o , est n dispu e s t o a unirs e par a participar en proye c t o s conjunt os .

Be n c h m a r k i n g f2nc i o n a l %e orient a hacia los proc e s o s produc tivos en forma gen ric a, pudie n d o o no ser comp e ti dor e s directo s con las e mpr e s a s que participa n en est a e pe rie nci a. El objeto de est e tipo de Bench m ar ki n g es revelar la mejor prctic a de una comp a 3 a reconocid a en el merc a d o como lder en un re a esp e cfica. Este sera el eje mpl o dado en la res e 3 a histrica con el caso de 1ero y /. /. 5ean cua nd o st e 2ltimo fue toma d o como un par m e t r o de distribucin. Be n c h m a r k i n g de de ) e m % e 4 o En est e caso el objetivo es identificar quien se des e m p e 3 a mejor en bas e a me dicion e s de produc tivida d obt e nid a s me di a n t e el anlisis de todos los estu dios bas a d o s en investiga cion e s . -equier e un apoyo me n or de recurs o s debido a que dep e n d e del anlisis de infor ma cin prove ni e n t e de b2sq u e d a s en bas e s a datos y encu e s t a s realiza d a s tanto a los comp e ti d or e s como a las empr e s a s que se reconoc e n como ldere s resp e c t o al des a r r olla de det e r mi n a d a s funcion e s . Be n c h m a r k i n g e ) r a 5 0 i c o !or lo gen e r al se realiza est a bl e ci e n d o alianz a s de Benc h m a r ki ng con un n2m e r o limita do de e mpr e s a s no comp e ti d or a s . ?o requier e gran inversin ya que solo se limita a la confor m a ci n de un pequ e 3 o equipo de profesion al e s y de tie mp o par a poder realizar todos los est udios e investiga cion e s nec e s a rios . Be n c h m a r k i n g de %roc e ) o ) 6 ) o !r e %ro c e ) o ) del ne 0 o c i o 3 ) o !r e %roc e ) o ) de a% o 3 o al ne 0 o c i o %ignifica busc a r las mejor e s prctic a s a trav s de estu dios pers on al e s y obs erv a cion e s de proc e s o s come r ci al e s :clave s @ como por eje mpl o" en los proce s o s de distribucin, dentr o del re a de vent a s , o de cobr a nz a s , dentr o del re a de ad mi nis tr a cin, sin import a r quien e s sea n los candid a t o s que se conside r a r n como los que llevan a cabo las mejor e s prctic a s . *ebido a que el Bench m ar ki n g de proc e s o s requier e la participa cin de e per t o s en la ma t e ri a, el propie t a rio de un proc e s o y el equipo de trab ajo de dicho proc e s o tiene n que participar en la investiga cin.
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Benc h m a r ki ng #de m s de un apoyo dedic a d o, en el Benc h m a r ki ng de proc e s o s se requi er e una a mplia capa cit a cin, visita s a las plant a s y es prob a bl e que ta mbi n conduzc a a ca mbios conside r a bl e s en los proc e s o s . Caciend o Benc h m a r ki ng se pue d e n comp a r a r los costos y como son gen e r a d o s los produc t o s que se come r ci aliza n en cad a tipo de orga niz a cin. #de m s , per mit e realizar un anlisis sobr e nue s t r a propia orga niz a cin de proce s o s produc tivos, pudie n d o llegar a la conclusin de que se est n hacie nd o gas t os innec e s a rios y que pue d e n llegar al punt o de hac e r obsolet a o ineficaz a la produc cin. Este proble m a aco mp a 3 a d o de una mala estr a t e gi a de vent a s pue d e sac a r del mer c a d o a la orga niz a cin o hac er que la comp e t e n ci a sea mejor y gan e posicione s en el merc a d o que nosotro s mis mo s cede m o s . En el re a ad ministr a tiv a, no ten er bien orga niz a d a s las tare a s produc e una prdid a de tie mp o y perjudic a a la toma de decision e s , imposibilita nd o la obt e n cin de una cont a bilida d de gestin rpida y eficient e .

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Benc h m a r ki ng

ANALI$I$ COM.ARATI7O ENTRE IN7E$TIGACIN DE MERCADO6 AN8LI$I$COM.ETITI7O9BENCHMARKING'

Estas herr a mi e n t a s de la gestin e mpr e s a ri a son muy 2tiles ya que nos per mit e n vincular los anlisis obte nido s , a partir de sus usos, y sus conclusion e s con import a n t e s funcion e s empr e s a ri al e s como ser las vincula d a s con el plan e a mi e n t o estr a t gic o y tctico de una orga niz a cin. 5sica m e n t e , su difere nci a cin la pode m o s hallar con relacin a" a< El propsito gen e r al que persigu e n , b< El enfoqu e en el cual se bas a n, c< /as aplicacion e s esp e cfica s que cada una pos e e , d< /as fuent e s de infor ma cin de las cuale s se nutr e n. En el caso de la In1e ) i 0 a c i n de Merc a d o lo que se hac e es un anlisis de los merc a d o s de las difere n t e s orga niz a cion e s y, ade m s , se estu di a n las ace pt a cio n e s de los produc t o s o servicios que las mis m a s prove e n. Est enfoc a d o hacia las nec e sid a d e s de los client e s , que es lo que quier e n y que es lo que no les agra d a . *ebido a ello, la investiga cin se bas a en recopilar infor ma cin prove ni e n t e de la client el a, por eje mplo, me di a n t e encu e s t a s . ?o abarc a otros te m a s relacion a d o s con la ges tin empr e s a ri al, slo le inter e s a conoc e r como est ubica d a la orga niz a cin en al merc a d o . El An+li ) i ) Com% e i i 1 o , por el contr ario, se usa a nivel estr a t gic o, en la alta gere nci a y lo que estu di a son las estr a t e gi a s comp e titiva s de las orga niz a cion e s . 6sual me n t e es una activida d de espion aj e, pue s se investig a que es lo que hac e la comp e t e n ci a para pode r ser mejor e s en el mer c a d o y obt e n e r los m s ben eficios. )omo se pue d e not ar, el anlisis comp e ti tivo slo estu di a una part e del mer c a d o, la comp e t e n ci a y su forma de hac e r las cosa s. En ca mbio, el Be n c h m a r k i n g , est udi a el cmo, el qu y el porqu las orga niz a cion e s logra n el lider az go comp e ti tivo y as satisfac e n las nec e si d a d e s
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Benc h m a r ki ng de los client e s .

#naliza las mejor e s prctic a s de negocio y pue d e ser aplica do en cualquier asp e c t o de una orga niz a cin ;comp e titivida d, funcionalida d e incluso en prctic a s intern a s < . ?o es en lo abs oluto una activida d de espion aj e como el anlisis comp e titivo, sino lo contr a rio, es una activida d abiert a ya que se trab aj a en conjunt o con los respo n s a bl e s de aqu ella s orga niz a cion e s a quien e s se estu di a y de quien e s se apre n d e .

E$:UEMA COM.ARATI7O; * &rop$sito0 analizar los mer c a d o s de las comp a 3 a s y la ace p t a cin de los produc t o s . * 123/+41567182 9/ :/;769< * 6plicaci$n0 en la ra ma de los produc t o s y servicios. * Auent e s de in!or ma ci$n0 los client e s . 8 /n!oqu e0 las nec e si d a d e s de los client e s .

* 62=>1+1+ 9/ :/;769<

* &rop$sito0 analizar las estr a t e gi a s comp e titiva s . * /n!oqu e0 las estr a t e gi a s comp e titiva s de las empr e s a s . * 6plicaci$n0 las prctic a s de los negocios, sus merc a d o s y produc t o s . * Auent e s de in!or m aci$n0 cons ult a s y anlisis de la industria.

* B/27?:6;@125

* &rop$sito0 analizar el qu, porqu y cmo las comp a 3 a s logran el lideraz g o comp e ti tivo. * /n!oqu e0 las prctic a s de negocios. * 6plicaci$n0 en las mejor e s prctic a s de una e mpr e s a . * Auent e s de in!or m aci$n0 empr e s a s comp e ti dor a s y client e s .
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Benc h m a r ki ng

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Benc h m a r ki ng 7INCULACION DEL BENCHMARKING CON CALIDAD TOTAL6 .RODUCTI7IDAD 9 .LANEAMIETNO E$TRATEGICO9 LLU7IA DE IDEA $ Calid a d o al 3 Be n c h m a r k i n g )uando se decide aplicar una estr a t e gi a de )alidad 'otal, tal como un proce s o de Bench m ar ki n g , se est n involucr a n d o activida d e s de planificacin, orga niz a cin y anlisis que respo n d e n a objetivos esp e cficos de apre n diz aj e, orient a d o s a desc u brir, empl e a r y ada p t a r nuev a s estr a t e gi a s para las divers a s re a s de la orga niz a cin. #l analizar otra s orga niz a cion e s es inevita bl e que se realice una comp a r a ci n con la propia, adopt a n d o un nuevo punt o de vista que hac e percibir a nue s t r a orga niz a cin Pdes d e afuer aP. Esta situa cin ampla horizont e s se3 al a n d o una ga m a de nuev a s posibilidad e s en lo refer e n t e a las accion e s a seguir par a mejor ar los servicios, produc t o s o asp e c t o s en est udio. En est e cont e t o, el Bench m ar ki n g se conviert e en una herr a mi e n t a funda m e n t a l de b2s qu e d a e ter n a de idea s y estr a t e gi a s , pue s nos proporcion a el me dio para que una orga niz a cin identifique aqu ellos proc e s o s que le dar n una vent aj a sobr e sus comp e ti dor e s . .rod 2 c i 1 i d a d 3 Be n c h m a r k i n g ?ingun a herra mi e n t a de calida d y produc tivida d se vale por si mis m a par a solucion a r todo lo que una orga niz a cin nec e sit a a nivel comp e ti tivo, pue s ellas conduc e n al logro de objetivos esp e cficos propios. En ca mbio, el Bench m ar ki n g es una herr a mi e n t a de amplio foco debido a que se aplica des d e el conoci mi e n t o y la compr e n si n de las nec e sid a d e s de los client e s has t a el servicio de post vent a . ?o obst a n t e , se sostie n e que un proc e s o de Bench m ar ki n g requi er e de reinge ni e ra, ya que st a per mit e mod el a r las nec e sid a d e s de los client e s con las de la orga niz a cin. .lan e a m i e n o e ) r a 5 0 i c o 3 Be n c h m a r k i n g El plane a mi e n t o estr a t gi c o pres e n t a como falla la ejecucin tctica de sus plan e s . *esd e est a pers p e c tiv a, el Benc h m a r ki ng cubr e la gran debilida d que pres e n t a una orga niz a cin en est e ca mp o, debido a que es un gra n facilitador para la imple m e n t a c i n de los ca mbios .
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Benc h m a r ki ng Esto es posible gracia s a que requi er e de un est udio interno que abar q u e a todos los empl e a d o s y a todos los nivele s, prep a r n d olo s para que no se pres e n t e n las resist e n ci a s tpica s que se produc e n cuan d o devie n e una eta p a de ca mbios . La ll21i a de ide a ) 3 el Be n c h m a r k i n g /a lluvia de idea s es una herr a mi e n t a utilizad a por equipos de trab ajo dond e cada integr a n t e e pon e , en bas e a sus conoci mi e n t o s y esp e ci alida d e s , distint a s alter n a tiva s con el fin de encontr a r respu e s t a a las siguient e s preg u n t a s " Q)ul es el proce s o, activida d o produc t o al que se le aplicar el Bench m ar ki n g R QMue hac e R Q)unt o cue s t a producir, subcon t r a t a r o compr a r R QMu m s pue d e hac e r el mis mo o un mejor trab ajoR Q)ul es el ben eficio de imple m e n t a r cualqui er a de est a s solucion e s alter n a tiv a s R Q)ul es el costo de imple m e n t a r cad a altern a tiva R !ara lograr el ito, cad a mie m b r o del equipo de trab ajo deb e adh e rirs e a los siguient e s est n d a r e s " 'ener sie mpr e la me n t e abiert a , inde p e n di e n t e m e n t e cmic a que parez c a una idea. ?o rech a z a r idea s debido a su tont a aparie nci a. %er fle ible a las opinione s de los de m s . %er persist e n t e con las idea s de uno. (nvestig a r solucione s alter n a tiv a s %er inventivo. de lo impr c tic a o

/a lluvia de idea s es tan disciplina d a y crea tiva como el Bench m ar ki n g . Es muy 2til cuan d o se ha logrado e tr a e r toda la cre a tivida d que cada inte gr a n t e del grupo de trab ajo pos e e , pue s per mit e ver los proc e s o s des d e otro punt o de vista y adopt a r me did a s que a un gere n t e o ad mi nis tr a d or por si solo no se le hubier a n ocurrido. !ero pres e n t a un inconv e ni e n t e " no mu e s t r a que pas os deb e n ser seguidos para imple m e n t a r la altern a tiva elegid a. K, es en est e punt o dond e el
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Benc h m a r ki ng Bench m ar ki n g entr a en juego, pue s ser la herra mi e n t a que prctic a los ca mbios nec e s a rios que han surgido en ese deb a t e . pondr en

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Benc h m a r ki ng METODOLOG<A$ .ARA LA IM.LEMENTACION DEL BENCHMARKING %e han idea d o muc h o s mod elos y m t o d o s par a e plicar y orient a r el proc e s o de Bench m ar ki n g . /os pas os del mis mo pue d e n variar entr e los distintos autor e s , pero todos repr e s e n t a n una evolucin del mod elo original de -obert ). )amp que se compo n e de cuatro fase s ejecut a bl e s en diez paso s y que a continu a cin se describe breve m e n t e " Fas e d e Pl a n e a c i n El objetivo de est a fase es plane a r las investig a cion e s de Bench m ar ki n g . /os pas os ese nci al e s son los mis mo s que los utilizados en cualqui er des a r r ollo de plan e s " busc a r el qu, quin y cmo. K ellos son" =' > Ide n i fi c a r ?2 e ) e 1a a )o m e e r a Be n c # m a r / i n 0 : identificar el proce s o de negocio que se quier e modificar. @' > Ide n i fi c a r co m % a 4 A a ) co m % a r a ! l e ) : con que comp a 3 a se llevar a cabo la comp a r a ci n. B' > De e r m i n a r el m5 o d o %ar a rec o % i l a c i n de da o ) 3 rec o % i l a r lo) da o ) ; como se realizar la recopilacin de los datos . /a infor ma cin obte ni d a pue d e ser" (nfor ma cin intern a . -esult a d o de anlisis de produc t o s , de fuent e s de la comp a 3 a , estu dios de combin a cin y por part e de e per t o s . (nfor ma cin del dominio p2blico. !rovien e de bibliotec a s , asocia cion e s profesion al e s o mer c a n tile s , de cons ultor e s o de e pe r t o s y estu dios e ter no s . 52squ e d a e inves tig a cion e s original e s . /a infor ma cin se obtien e por me dio de cues tion a rio direct os o por corre o, encu e s t a s realiza d a s por telfono, etc. Sisitas direct a s en la ubicacin. Fas e d e An l i s i s *espu s de det er mi n a r qu, quin y cmo, se tiene que llevar recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que compr e n si n cuida do s a de las prctic a s actu al e s del proce s o que cabo en la e mpr e s a as como las que des a rr olla n las orga niz a cion e s nue s t r o s socios en el Benc h m a r ki ng . /os pas os nec e s a rios de est a fase son"
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a cabo la incluir la se lleva a que ser n

Benc h m a r ki ng

C' > De e r m i n a r la !r e c # a de de ) e m % e 4 o ac 2 a l ; se refiere a la difere nci a e ist e n t e entr e nue s t r a s oper a cion e s y las de los socios de Bench m ar ki n g , e istie nd o tres posible s result a d o s que son" 5recha neg a tiva . %ignifica que las prctic a s e t er n a s son mejor e s . Dper a cion e s en parida d. %ignifica que no hay difere nci a s import a n t e s en las prctic a s . 5recha positiva. /as prctic a s intern a s son supe rior e s por lo que el Bench m ar ki n g se bas a r en las me t o d olog a s intern a s . D' > .ro3 e c a r lo) ni1 e l e ) de de ) e m % e 4 o f2 2r o ) ' Fa s e d e Int e g r a c i n /a integr a cin es el proc e s o de usar los hallazgo s de Benc h m a r ki ng para fijar los objetivos oper a cion al e s par a el ca mbio. )onsist e en los siguie nt e s paso s" E' > Com 2 n i c a r lo) #all a F 0 o ) de Be n c # m a r /i n 0 3 o! e n e r ac e % a c i n ; esto deb e hac e r s e en todos los nivele s de la orga niz a cin para obte n e r resp aldo y compr o mi s o de los enc ar g a d o s de su imple m e n t a ci n. G' > E) a ! l e c e r me a ) f2nc i o n a l e ) ' Fas e d e Ac c i n )onsist e en llevar a la prctic a los hallazgos de Benc h m a r ki ng y los principios oper a cion al e s bas a d o s en ellos. %e comp o n e con las siguie nt e s eta p a s " H' > De ) a r r o l l a r %lan e ) de ac ci n ; consist e en est a bl e c e r el qu, cmo, quin y cu nd o. Especfica m e n t e incluye" Especificar las tar e a s . Drden a rl a s . #signar los recur s o s . Establ ec e r el progr a m a de accin. *eter mi n a r las respo n s a bilida d e s . Establ ec e r los niveles de supe rvisin. I' > Im%l e m e n a r acci o n e ) poner en prctic a lo plane a d o . e)% e cAfica) 3 )2 % e r 1 i ) a r el %ro 0 r e ) o ; es

=J ' > Rec ali !r ar lo) %ar + m e r o ) ; est e paso tiene como objetivo el ma n t e n e r los par m e t r o s actu aliza do s par a ase g u r a r un des e m p e 3 o e cele nt e .
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Benc h m a r ki ng

El %roc e ) o de Be n c # m a r / i n 0 ) e 0 K n Lero m e .' Finni 0 a n !ara 4erome !. &inniga n st e es un proc e s o que incluye un mni mo de cuatr o eta p a s " est a bl e ci mi e n t o del plan de est udio, conduc cin del estu dio, diagn s tico de la infor ma cin, e intern aliza cin de los result a d o s y adopcin de me did a s . Es t a b l e c i m i e n t o d e l pl a n d e e s t u d i o El propsito de est a prime r a eta p a consist e en el reconoci mi e n t o de una falla o una ineficiencia en algun a re a o proc e s o de la empr e s a por lo que un ad mi nis tr a d or decide pone r en prctic a est a nuev a herr a mi e n t a est a bl e ci e n d o" %obre que te ma se bas a r el proc e s o de Bench m ar ki n g . Mue tipo de Bench m ar ki n g es nec e s a rio imple m e n t a r . )ual ser la ma n e r a de me dir los proce s o s que se imple m e n t a r a n . )omo se docu m e n t a r el plan a seguir, los des e m p e 3 o s logrado s y los result a d o s obt e nidos . Muien e s ser n nue s t r o s socios en el proc e s o de Bench m ar ki n g . )ual es la mejor ma n e r a de recopilar la infor ma cin nec e s a ri a para toma r las decision e s . K la elabor a cin de un cue s tion a rio par a est a bl e c e r cual es la infor ma cin que se deb e recopilar. /o prime r o que se deb e hac e r es det er mi n ar las "as e s del proce s o . Es decir, elegir que tipo de Benc h m a r ki ng se utilizar y ver con quien se va a trab aj a r. %e deb e decidir si ser del tipo inter no o e t er n o, si se har" sobr e produc t o s y servicios, sobr e funcion e s , sobr e des e m p e 3 o s , sobr e estr a t e gi a s , sobr e proce s o s del negocio, o sobr e proc e s o s de apoyo al negocio. En est e punt o slo se definir n, a gran d e s rasgo s, los pilare s del plan de estu dio a seguir, lo cual se relacion a con la det er mi n a ci n de la mejor me dicin, la forma de docu m e n t a r el proc e s o de trab ajo, los propsitos que se persigu e n , la forma de seleccin de la mejor orga niz a cin, la ma n e r a m s conve ni e n t e de recopilar la infor ma cin y la elabor a cin de un cue s tion a rio. 'ener en cuent a que la me t a gen e r al es orga niz ar, es decir, gar a n tiz a r que el proye c t o sea un plan claro, que est a bl e z c a priorida d e s de las funcione s o proce s o s a estu di a r y que reconozc a como participe s , y as se los hag a sentir, a todos los e mpl e a d o s de la orga niz a cin par a que se a n factible s sus colabor a cion e s .
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Benc h m a r ki ng 6na vez que se lograron det er mi n a r las bas e s del proce s o, ya se est a en condicion e s de seleccionar el te m a esp e c!ico sobr e el que se trab aj ar . !ara ello, hay que consid er a r todos los asp e c t o s y hac e r una lista de toda s las posibilidad e s que apar e z c a n , recor d a n d o los objetivos de la orga niz a cin y me t a s que se quier e n lograr. Es import a n t e que la lista de posibilida d e s teng a un orde n de priorida d e s y que vaya de lo gen e r al a lo particular. !ara la eleccin del te m a , que ser objeto cue nt a la satisfac cin del client e y el costo de de una empr e s a est a dado por ten er client e s que inevita bl e m e n t e ten e r costos de calida d, perso n al, corre gir error e s , brindar infor ma cin del proc e s o, se deb e ten e r en la calida d, debido a que el ito satisfec h o s , y par a lograrlo, hay como por eje mplo" capa cit a r al al client e , etc.

/uego, hay que elegir una man er a de m e dir los proce s o s o !uncione s de la empr e s a mod elo, y los propios, para poder comp a r a r los des e m p e 3 o s y est a bl e c e r la brec h a que nos sep a r a . Es muy import a n t e en est e punto, seleccion a r me dicion e s que sea n verda d e r a s indica dor a s del objeto, de all que se deb e est a bl e c e r que es lo que se va a me dir e ac t a m e n t e , el tie mp o prom e dio que se tarda r , las posibilida d e s de imple m e n t a ci n, los costos en los cuale s se incurrir n, el nivel de satisfac cin del client e y cule s son los activos que se nec e sit a r a n para poder poner en accin todos los ca mbios propu e s t o s . 6na vez que se conozc a lo que se des e a est udi ar a trav s del Benc h m a r ki ng y como se van a me dir los punt os clave s del proce s o, hay que docu m e n t ar el tra"a%o . Esto se realiza mejor me di a n t e un diagr a m a de flujo det allado que refleje todos los paso s del proc e s o, as como describir los aport e s y los result a d o s del proce s o global y los de cada pas o en particular por lo que se hac e nec e s a rio mos t r a r las prctic a s utilizada s y definir cada una de las me dicion e s empl e a d a s . 'ener en cue nt a que est a docu m e n t a c i n deb e ser lo m s clara y precis a posible, pue s se comp a r tir con los socios del Bench m ar ki n g y con los enc a r g a d o s de poner en mar c h a est e proce di mi e n t o. En est e docu m e n t o , ta mbi n, hay que esp e cificar cual es el propsito del estu dio par a que todos pue d a n compr e n d e rl o. Esta docu m e n t a c i n es lo que det e r mi n a r en todo mo m e n t o que el trab ajo se est realizan d o dentr o de los par m e t r o s y objetivos propu e s t o s . %u cont e nido deb e tene r, bsic a m e n t e " el te m a de est udio, la identificacin del client e , el proye c t o, las me dicion e s nec e s a ri a s que implica, y los result a d o s de los proc e s o s de trab ajo.
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Benc h m a r ki ng En cuant o a la selecci$n de la e m pr e s a o de las !uncion e s mo d elo s a seguir , la ma n e r a m s fcil es hac er una lista de orga niz a cion e s e ter n a s o funcione s intern a s que posible m e n t e llegue n a cons tit uir bue n o s socios del Bench m ar ki n g . !ara ello, se deb e tene r en cue nt a a aqu ella s comp a 3 a s lder e s en el mer c a d o, a los comp e ti dor e s , a aqu ella s que obtuviero n alg2n pre mio a la calida d o que ya realizaron Bench m ar ki n g , y ta mbi n conside r a r a las que se est n innova n d o aunq u e no se a n muy conocid a s , pue s trab aj a n d o en conjunt o se pue d e llegar a conclusion e s o pue d e n surgir me t o d olog a s que en forma individual hubier a sido imposible divisar. 6na vez confeccion a d a est a lista se est en condicion e s de toma r la decisin final y par a ello, hay que desc a r t a r a aqu ellos socios pot e n ci al e s que no tiene n los conoci mi e n t o s suficient e s sobr e sus propios proce s o s , pue s el Bench m ar ki n g no tendr sentido debido a que lo que se busc a es apr e n d e r del mejor en un proc e s o det er mi n a d o a trav s del interc a m bi o de infor ma cin sobr e el mis mo. /os siguient e s dos paso s en la plan e a cin, det er mi n ar la me%or man e r a de recopilar la in!or m aci$n y ela"oraci$n de un cue s tionario , se realiza n en forma simult n e a y act2 a n como enlac e entr e la eta p a uno ;est a bl e ci mi e n t o del plan de est udio< y la dos ;conduc cin de la inves tig a cin<. En estos pas os se det e r mi n a como y quien recopilar la infor ma cin. E iste n muc h a s fuent e s de infor ma cin disponible s que bsic a m e n t e se pue d e n clasificar en" a< (nfor ma cin intern a " es la que ofrec e la propia orga niz a cin a trav s de sus me dios de comu nic a cin, sus docu m e n t a ci o n e s , sus e peri e n ci a s , etc. b< (nfor ma cin e t er n a " que es la que nos prove e el entor no que rode a a la orga niz a cin. /as fuent e s de infor ma cin que se empl e a n con ma yor frecue n ci a son" /os infor me s e ter no s , que incluye n infor me s financiero s, publicacion e s profesion al e s y come r ci al e s , artculos de revist a s , result a d o s de investiga cion e s de mer c a d o s , datos que proporcion a el gobier no, ma t e ri al e s de bibliotec a s y report aj e s en los me dios de comu nic a cin. #sociacion e s profesion al e s y come r ci al e s , e posicion e s come r ci ale s . (ndividuos que des a rr olla n sus trab ajos en otra s unida d e s de la
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Benc h m a r ki ng orga niz a cin, pers on al directivo, esp e ci alist a s empl e a d o s de los comp e ti dor e s Estudios de as e s or e s y e per t o s en la indus tria -etroali me n t a ci n de los client e s . Encue s t a s telefnic a s y por corre o. Sisitas a las comp a 3 a s . en calida d, as como e

/as visita s a las plant a s son muy import a n t e s ya que es la fuent e m s direct a que per mit e obs e rv a r en vivo el mec a ni s m o utilizado por la empr e s a que se ha escogido par a llevar a cabo el proce s o de Bench m ar ki n g , de all que es la que se prefier e, en la me did a que sea posible realizarla s. %i se pres e n t a n dificulta d e s , una solucin podra ser la de enviar a obs e rv a d o r e s calificado s ajenos a la e mpr e s a y no reconocido s por los comp e ti dor e s como integr a n t e s del proce s o. #ntes de decidir quin deb e reunir la infor ma cin, hay que dejar en claro que infor ma cin es nec e s a rio recopilar. !ara ello es conve ni e n t e elabor a r un cue s tion a rio, que por me dio de una serie de pregu n t a s per mit a docu m e n t a r lo que real me n t e se nec e sit a . )uando se elabor a est e cue s tion a rio hay que revisar el propsito, el te m a y las me dicion e s para el estu dio. /as pregu n t a s deb e n ser clara s y es conve ni e n t e utilizar tr mino s compr e n di d o s en la indus tria. )ada pregu n t a deb e ten er un propsito y ser pertine n t e par a la investig a cin, evita n d o toda aqu ella que no sea clara y precis a , y que no aport e gran conoci mi e n t o sobr e los hechos que se quier e n investiga r. #de m s , hay que ten e r en cuent a , que no se deb e pedir infor ma cin que nue s tr a empr e s a no est ar a dispu e s t a a brinda r, ni dar infor ma cin falsa acerc a de la comp a 3 a . %e deb e tene r en cue nt a la poltica de la otra comp a 3 a y no trans gr e dir la cultur a de la mis m a . %olo se requi er e infor ma cin, no se intent a ca mbi a r al socio. # est a altur a se cue nt a con un plan de Bench m ar ki n g y ta mbi n con una idea clara del rumb o y lo que se deb e hac er para alcanz a r las me t a s . 6n punto a tene r en cue nt a es la motiva cin de los participa n t e s que ir en au m e n t o a me did a que stos compr e n d a n los m t o d o s que se utilizan par a cons e g uir lo que la orga niz a cin nec e sit a . !or otro lado se deb e n tene r en cue nt a que e ist e n varios riesgos en est a eta p a del proc e s o que deb e n evitar s e . En prime r lugar, una vez traz a d o el plan, es posible que la tare a result e ser m s compl ej a de lo que se supon a, y
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Benc h m a r ki ng cua nd o esto suc e d e , es fcil perd e r de vista el propsito que se pers e g u a porqu e se reduc e n las e pe c t a tiv a s y uno se inclina a aspirar a me n o s de lo que se propu s o en un principio. En lugar de per mitir que esto suce d a , es nec e s a rio ser fuert e y continu a r creye n d o que sus prob a bilida d e s en el futuro au m e n t a r a n si se conc e n t r a en las priorida d e s funda m e n t a l e s .

Con d u c i r la inv e s t i g a c i n El propsito de est a eta p a es lograr que los ad ministr a d o r e s entie n d a n muy bien el objeto seleccion a d o para some t e rlo a un proc e s o de Benc h m a r ki ng y poder decidir si es mejor conducir la investiga cin como un proye c t o interno o uno e t er n o. %in estos linea mi e n t o s , las perso n a s enc ar g a d a s de realizar el estu dio no sabr n qu es lo que se requi er e del mis mo y cu nt o tie mp o pos e e n par a cumpli me n t a rl o. Este es el mo m e n t o en que se pondr en prctic a el plan de estu dio, lo que per mitir reconoc e r si la evalu a cin que se ha hecho sobr e la propia e mpr e s a y sobr e las que sirvieron de mod elo ha aport a d o el conoci mi e n t o nec e s a rio para afinar y aplicar un plan de mejor a s en las oper a cion e s . !ara lograr est e objetivo, el ad ministr a d o r enc a r g a d o del Bench m ar ki n g deb e" darle validez a las preg u n t a s , toma r la det er mi n a ci n final acerc a de quien recopilar la infor ma cin nec e s a ri a, obs e rv a r las nor ma s de conduc t a tica del Bench m ar ki n g y llevar a cabo la inves tig a cin. Entonc e s , lo prime r o que se deb e hac e r es revisar las pregu n t a s del cue s tionario realizado en la prime r a eta p a para ver si brinda n la infor ma cin que se requi er e y sea acce sible par a los socios, o sea, que se pue d a cont e s t a r . /a mejor ma n e r a de hac erlo, es que el propio ad mi nis tr a d or cont e s t e el cue s tion a rio par a as e g ur a r s e de que las preg u n t a s no est n formula d a s con bas e en un voca b ul ario profesion al e inent e n di bl e. El cues tion a rio deb e evitar la confusin y ser fcil de ejecut a r . #de m s , al revisarlo se podr compr e n d e r mejor el alcanc e de la investig a cin y la inversin requ e rid a . El siguient e pas o es det er mi n ar quien recopilar la in!or ma ci$n . !ara est a tare a se deb e conside r a r a aqu ella perso n a que se a cap az de contribuir con el estu dio o que, ma s adel a n t e , ser el respo n s a bl e de la aplicacin de las me did a s par a mejor ar. Cay orga niz a cion e s que llama n a e per t o s en Benc h m a r ki ng y ellos realizan
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Benc h m a r ki ng estu dios internos y e ter no s , pero por lo gen e r al no es posible acce d e r a estos recur s o s y el ad ministr a d o r que inicia el proc e s o, es quin lleva a cabo todo el proye c t o. # pes a r de ello, es claro que el ad mi nis tr a d or por si slo no pue d e empr e n d e r un proye c t o tan grand e . Es por eso que se forma un equipo de Bench m ar ki n g , con el fin de producir m2ltiples punt os de vista y obt e n e r distint a s e peri e n ci a s .

/os equipos m s eficient e s incluye n a las perso n a s que ser n respon s a bl e s de aplicar los proce s o s transfor m a d o s . Esto se deb e a que cua nd o la gent e que participa en una investiga cin de est e tipo es la mis m a que pondr en prctic a los result a d o s , se sient e respo n s a bl e . Es bue n o que en el equipo se encu e n t r e n por lo me n o s un repr e s e n t a n t e de cada re a que entr a en es e proc e s o a transfor m a r par a det er mi n a r , con los conoci mi e n t o s de todos y las inves tig a cion e s , la forma de hac e rlo. /uego stos se divide n en equipos de tar e a y equipos de proc e s o de trab ajo. El prime r o es el que realiza la tar e a esp e cfica. !ara ello hay que busc a r al lder del proye c t o, que es el vnculo principal entr e el equipo y los nivele s supe rior e s de ad mi nis tr a cin. 'ambi n es respo n s a bl e de adquirir la capa cit a cin sobr e Benc h m a r ki ng par a el equipo, guiarlo y coordina r la plan e a cin y progr a m a r las activida d e s . #de m s , tiene que controlar el pres u p u e s t o del proye c t o y sup er vis a r los ava nc e s del grupo. Est lder deb e ser una perso n a en la cual confa la direccin y que, a su vez, tiene una fluida relacin con los tcnicos y respo n s a bl e s de las distint a s re a s oper a cion al e s . En el equipo de tare a ta mbi n est a r n los e pe r t o s funcional e s y los e pe r t o s de los distintos proc e s o s , ya que son los indica do s par a e plicar al resto del equipo como se est a trab aj a n d o ahor a . El equipo de tar e a , cue nt a con el perso n al de apoyo, que se enc a r g a del llena do de infor me s , b2sq u e d a de infor ma cin y ayud a al resto del equipo, seg2 n lo nec e sit e . /os equipos de proce s o de trab ajo, son quien e s en efect o, realiza n las funcion e s que son objeto de est udio. 'oma n al Bench m ar ki n g como part e de su trab ajo y det e c t a n cuale s son las mejor e s prctic a s aplicabl e s , ya que trab aj a n relacion a d o s con el proc e s o.
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Benc h m a r ki ng Es import a n t e que todo el equipo est cap a cit a d o y ant e s de emp e z a r a trab aj a r sobr e el te ma , teng a n conoci mi e n t o s acerc a del Benc h m a r ki ng . /as gran d e s orga niz a cion e s suele n usar ta mbi n ase s or e s , e pe r t o s en Bench m ar ki n g , pero ellos no conoc e n la orga niz a cin, solo pue d e n ayud a r en la forma de hac e rlo. #ntes de come n z a r con la recopilacin de la infor ma cin es nec e s a rio come n t a r que en el mbito del Bench m ar ki n g e ist e n una s nor m a s so"re tica que deb e n ser resp e t a d a s por todos los que forma n part e de est e proc e s o. Ellas son" ?o proporcion a r infor ma cin falsa acerc a de la propia empr e s a y del propsito de la inves tig a cin. ?o obt e n e r produc t o s de la comp e t e n ci a de ma n e r a ilegal. ?o proporcion a r infor ma cin con der e c h o s res erv a d o s a otra s empr e s a s sin obs erv a r la poltica de la comp a 3 a . ?o eng a 3 a r a los prove e d o r e s con negocios prom e t e d o r e s con el fin de que divulgu e n infor ma cin. ?o hablar acerc a de la fijacin de precios. ?o pedir ni obt e n e r datos sobr e produc t o s o proc e s o s pat e n t a d o s . En cuant o a la inve s tigaci$n y proce s o de recopilaci$n, st a pue d e come n z a r con infor ma cin de dominio p2blico, como revist a s , infor me s , archivos de cons ultora s, infor me s de la 5olsa y cualqui er otro tipo de infor ma cin que est e al alcanc e . 'ambi n se pue d e n realizar encu e s t a s por corre s p o n d e n ci a , envia nd o cues tion a rios a distint a s orga niz a cion e s para reca u d a r gran cantid a d de infor ma cin. &acilita la tare a el poder llama r por telfono ant e s de enviarlo, para verificar a quien deb e ir dirigida la encu e s t a y si est n inter e s a d o s en recibirla y compl e t a rl a . Dtra forma de recopilar infor ma cin es visitar las instala cion e s de los socios pot e n ci ale s . #ntes de la visita hay que det e r mi n a r quien es la perso n a indica d a y pedir per mis o al socio, indican d o el tie mp o que de m a n d a r , que se pret e n d e hac er y brindarl e toda la infor ma cin que requier a . *urant e la visita hay que docu m e n t a r todo lo que se ve y se escuc h a , ten er pres e n t e la forma de trab ajo del socio, par a no alter a r su rutina y resp e t a r las nor ma s y reglas de segurid a d que teng a . /uego es bue no enviar al socio un infor me docu m e n t a n d o lo recopila do dura n t e la visita. 'ambi n se pue d e n hac er visitas infor mal e s , dond e no hay ning2n

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Benc h m a r ki ng cue s tion a rio previo, ya que est a orient a d a m s a los result a d o s que a los proce s o s , por eso se da por lo gen e r al a nivel sup erior. Entrevist a s de grupo. Es otro m t o d o de interc a m bi o de Benc h m a r ki ng entr e los socios y es utilizado en el Bench m ar ki n g estr a t gic o debido a que est e se conc e n t r a en asp e c t o s m s amplios y tcticos, y por lo gen e r al no requi er e de una visita a las inst ala cion e s . En ca mbio, dep e n d e de reunion e s perso n al e s con todos los socios par a interc a m bi a r infor ma cin sobr e uno o dos te ma s esp e cficos que se ma n ej a n a nivel ger e nci al. -egular m e n t e , el lugar de reunin se altern a entr e oficinas de los socios, aunq u e muc h a s e mpr e s a s que participa n en discusion e s de grupo prefier e n reunirs e en lugar e s neutr al e s . 6na vez que se recopil toda la infor ma cin, que la eta p a de investig a cin lleg a su fin, viene la terc er eta p a , en la que se analizar lo inves tig a d o. Anali si s d e la in or m a c i n El objetivo de est a eta p a es est udi ar la infor ma cin obt e nid a sin olvidar la declar a cin de propsito que se hizo, para no alejars e de lo que se persigu e y, por end e , evalua r infor ma cin que no sea releva n t e par a el proc e s o. El prime r pas o es orde nar la in!or m aci$n recopilada de ma n e r a tal que pue d a ser 2til y se est a bl e c e , como uno de los mejor e s m t o d o s , la confeccin de una ma t riz que comp a r e a los socios de Bench m ar ki n g entr e s, proce s o por proce s o. Esta ma triz se pres e n t a en forma de tabla con doble entr a d a dond e se det allan en las filas los distintos conc e p t o s obs e rv a d o s y en las colu mn a s cad a uno de los socios. En cua nt o a su cont e nido, st e no deb e ser muy det alla do, debie n d o per mitirnos ver los pas os import a n t e s del proc e s o y los costos que los mis mo s gen e r a n . /a idea es que dndol e un vistazo a la mis m a se pue d a des t a c a r el des e m p e 3 o del lder sobr e el resto. !or otro lado, es nec e s a rio ten e r en cuent a que se nos pue d e pres e n t a r como un posible proble m a el hecho de que los datos sea n incompl e t o s o impr e cis os . )uando esto suce d e ser conve ni e n t e volver a pone r s e en cont a c t o con los socios para revalidar, corre gir o actu alizar las respu e s t a s deficient e s . Este pas o no deb e constituir un proble m a debido a que el socio de Benc h m a r ki ng esp e r a que la orga niz a cin que llev a cabo el estu dio realice un segui mi e n t o para verificar la e ac titu d de la infor ma cin proporcion a d a . Esto da segurida d y confianz a a la orga niz a cin e t er n a . 'ener en cuent a que el proc e s o de Benc h m a r ki ng es repe titivo, sie mp r e es
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Benc h m a r ki ng posible regr e s a r asp e c t o s . y ree a mi n a r lo realiza do y, al hac erlo, abar c a r nuevos

6na vez evalua d a la infor ma cin se la deb e orga niz ar en la bas e a la declar a cin de propsito. En est e mo m e n t o se pue d e come n z a r a comp a r a r al lder con la orga niz a cin y encont r a r las difere nci a s entr e su nivel de des e m p e 3 o y el de la empr e s a . # est a s difere nci a s se las conoc e con el nombr e de "recha , y una vez det e r mi n a d a se est en condicion e s de e a mi n a r que se deb e hac e r par a mejor ar el des e m p e 3 o . El anlisis de la brec h a ayud a r a desc u brir sus caus a s , las que revelar n las mejor e s prctic a s que difere nci a n a la e mpr e s a del lder del merc a d o . 4ipos de "rechas0 Brechas negativa s . %e da cua nd o la orga niz a cin que sirvi de par m e t r o es mejor. /o m s import a n t e es que est e tipo se3 al a que la empr e s a par a mejor ar tendr que realizar un esfuerzo con el fin de producir los ca mbios nec e s a rios en las prctic a s y en los m t o d o s internos , por m s pequ e 3 a que sea la mis m a . !ara pode r realizar esto, el anlisis deb e dirigirs e a compr e n d e r por que e ist e n difere nci a s y que ca mbios esp e cficos se nec e sit a r a n para elimina rla s. &aridad . En est e caso las dos orga niz a cion e s se encu e n t r a n a la par, no e istie nd o difere nci a s significativa s en los m t o d o s que e mpl e a n . # pens a r de ello, una empr e s a que est a a la par de sus socios deb e ma n t e n e r s e alert a a todos los factor e s que contribuye r o n a est a situacin, porqu e las comp a 3 a s supe rior e s que no forma r o n part e de est e proc e s o, sie mpr e se esforzar n por desc u brir nuevo s m t o d o s para mejor a r en el mer c a d o y, a la larga, se producir un efecto neg a tivo. Brechas positivas . %e dan cuan d o la me dicin del des e m p e 3 o de la orga niz a cin es clara m e n t e sup erior a la del des e m p e 3 o del socio. Esto significa que la orga niz a cin es el par m e t r o para otra s e mpr e s a s . *etec t a d o el tipo de brech a , hay que est udi ar si la mis m a se agr a n d a r o reducir en el largo plazo me di a n t e una proye c cin de las propia s prctic a s orga niz a cion al e s , incluye n d o a los ca mbios que de est e estu dio surge n par a imple m e n t a r , y de las que posible m e n t e pue d a n ser des a r r ollad a s por nue s t r o s comp e ti d or e s . # est a altur a es nec e s a rio ten er en cuent a que las empr e s a s lder e s no se que d a r n est tic a s y est a n c a d a s en la situacin actu al, sino que progr e s a r n y ava nz a r n const a n t e m e n t e .
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Benc h m a r ki ng Co m o inc o r p o r a r los re s u l t a d o s El propsito de est a 2ltima eta p a es ent e n d e r por compl e t o los result a d o s , que se deb e hac er par a mejor a r, y empr e n d e r las accion e s nec e s a ri a s para dis minuir las difere nci a s . /o prime r o que se deb e hac e r es det er mi n ar quien e s van a llevar adela nt e el proce s o de mejor a y co mo se van a super visar las imple m e n t a ci o n e s y los ava nc e s . Esto requi er e a su vez, de una bue n a y efectiva comu nic a cin entr e todos los integr a n t e s de la socie d a d que interv e n g a n en el proc e s o de pue s t a en mar c h a . En est e asp e c t o, se reco mi e n d a que la pers on a enc a r g a d a de llevar a cabo el proce s o de comu nic a cin de los result a d o s del est udio de 5ench m a r Ain g y de las me did a s que se toma r a n est compl e t a m e n t e segur a y conve ncid a sobr e lo que trans mi tir , y por supu e s t o, que est de acue r d o con las me did a s propu e s t a s y las apoye activa m e n t e . *e lo contr a rio no podr capt a r el inter s de toda s las perso n a s afect a d a s a los ca mbios y no lograr sus apoyos , o bien se opondr n a ellos. *e all que el objetivo es lograr venc e r la resist e n ci a a los ca mbios y obte n e r una ace p t a cin un ni m e y, par a ello, es nec e s a rio tene r en cue nt a como afect a y a quien e s afect a esp e cfica m e n t e el ca mbio, ya que pue d e ser pers on al de la empr e s a , prove e d or e s o client e s . En est e punt o es import a n t e la forma en que se comu ni qu e n las modificacion e s , pudie n d o ser" a trav s de infor me s escritos, boletine s infor ma tivos y ta mbi n se pue d e n realizar reunion e s con pres e n t a ci on e s formal e s . /o import a n t e es lograr el apoyo de la ma yora, de lo contr a rio ser muy difcil realizar el proc e s o de ca mbio. Cast a ahor a me he centr a d o en cmo y quien e s recibir n los result a d o s , pero es de su ma import a n ci a el cont e nido de la infor ma cin que se brinda r . En est e asp e c t o, no solo se deb e tene r en cue nt a cule s son las difere nci a s entr e las e mpr e s a s y cuale s son los proble m a s que tiene la orga niz a cin, sino ta mbi n distint a s alter n a tiva s de solucin, orde n a d a s seg2 n su priorida d, ya que posible m e n t e quien e s reciba n la infor ma cin har n hinca pi en lo que m s les import a n t e . #de m s , es preciso aco mp a 3 a r el plan de accin que indiqu e como se cons e g uir la mejor a . 6na de las part e s m s import a n t e s en est a eta p a es el infor me escrito con un panor a m a gen e r al de lo que se hizo dura nt e todo el trab ajo de Benc h m a r ki ng . Este infor me pue d e incorpor a r , a su vez, un resu m e n ejecutivo que
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Benc h m a r ki ng esp e cfica m e n t e se bas a en la brec h a de des e m p e 3 o y la proye c cin de los efecto s que la mis m a tiene en la orga niz a cin. 'ambi n dest a c a los result a d o s y plan e s que el equipo propon e . !or 2ltimo, se escribe n las conclusion e s e plica n d o lo apr e n di do y como se va a pone r en prctic a el plan de accin. Este infor me por lo gen e r al va aco mp a 3 a d o de una pres e n t a ci n ant e los distintos niveles de la e mpr e s a , des d e los directivos, has t a los nivele s oper a tivos involucr a d o s en el proc e s o que fue objeto de estu dio. Esta es la 2ltima oportu nid a d para lograr el apoyo de todos y facilitar la imple m e n t a ci n de la mejor a. El pr imo paso es toma r las accione s nec e s a ri a s par a imple m e n t a r el plan de accin. El ito de esto est a dado por la crea tivida d de la ger e n ci a de la empr e s a para solucion a r los proble m a s que se pue d a n pres e n t a r . /os ca mbios que se propon g a n deb e r n e pr e s a r de ma n e r a clara toda s las nuev a s respo n s a bilida d e s , funcione s y reco m p e n s a s que surjan de la nuev a mod alida d de trab ajo. El plan deb e cont ar con accione s progr e siv a s que conduz c a n a la me t a final y elimina r la brec h a con el socio pot e n ci al. 'oda tare a nec e s a ri a deb e est ar bien det allad a , e plica n d o todos los acont e ci mi e n t o s que la forma n y los result a d o s esp e r a d o s , cuale s son los recurs o s que insu mir y quien e s son los respo n s a bl e s de realizarla s. /o 2ltimo que hay que hac e r en est e proce s o de Benc h m a r ki ng el plan de accin pue s t o en mar c h a y verificar las mejor a s me did a que se ava nz a . *e est e modo se ir siguie nd o de cerc a y se ir analiza n d o si el objetivo de achicar las difere nci a s pot e n ci al se est logra nd o. es sup er vis a r producid a s a los result a d o s con el socio

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Benc h m a r ki ng DATA EN7ELO.MENT ANAL9$I$ MDEAN

*E# se ha convertido en estos 2ltimos a3os en un m t o d o de Benc h m a r ki ng muy utilizado por las empr e s a s y sirve para evalu ar la eficiencia de un n2m e r o de produc t or e s estu di a d o s y escog e r aqu ellos que ser n socios en cad a proce s o esp e cfico. El *E# es un m t o d o ma t e m t i c o que comp a r a cada uno de los produc t or e s 2nica m e n t e con el mejor produc t or. Este m t o d o se bas a en asu mir que si un produc t o det er mi n a d o ;#<, es capa z de producir un n2m e r o det e r mi n a d o de produc t o s 1;#< con una det e r mi n a d a cantida d de insu mo s K;#<, entonc e s todos los de m s produc t or e s deb e n de poder producir con la mis m a eficiencia. *e all que si un produc t or es m s eficient e que los de m s en det er mi n a d o proce s o y otro produc t or es m s eficient e en otro distinto, se pue d e n interc a m bi a r los mejor e s proc e s o s y llegar a un produc t o virtual con los mejor e s proce s o s de cada uno de los produc t or e s . /o import a n t e del anlisis es encontr a r el mejor produc t or virtual par a cad a uno de los produc t or e s reale s . %i el produc t or virtual es mejor que el produc t or original ya sea por producir m s produc t o s con los mis mo s insu mo s o por producir la mis m a cantid a d de produc t o s con me n o s insu mo s , entonc e s los produc t o s originale s son ineficient e s . El proc e di mi e n t o de encontr a r al mejor produc t or virtual se pue d e formul ar como un progr a m a lineal, analiza n d o la eficiencia de n produc t or e s que se describ e en un grupo de n proble m a s de progr a m a c i n lineal. *E# es m s 2til cuan d o se comp a r a n con los mejor e s en det er mi n a d o s proce s o s , dond e el analist a no pierd e tant o tie mp o en estu dios de proc e s o s pobr e s e ineficient e s . %e ha aplicado en muc h a s situa cion e s como son" %egur o social. Educa cin. 5ancos. .anufac t ur a s . Evaluacin de ad ministr a cion e s . -est a ur a n t e s de comid a rpida.

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Benc h m a r ki ng LO$ CINCO FACTORE$ CLA7E$ .ARA BENCHMARKING E,ITO$O UN

El Benc h m a r ki ng bien realizado se conviert e en una pode r os a ar ma comp e ti tiva, mal realiza do, pue d e producir grand e s prdida s de dinero. !or ello se han propu e s t o cinco cons ejos nec e s a rios par a la realizacin de un Bench m ar ki n g favora bl e" .ri m e r co n ) e " o ; #ac e r l o r+%i d o O )in o 6 no #ac e r l o /a ma yor a de la bibliografa que hay sobr e Bench m ar ki n g no esp e cifica el tie mp o que deb e durar est e proc e s o. ?o obst a n t e , se ha recopila do de las prctic a s des a r r ollad a s por e mpr e s a s que lo han realiza do con ito que lo habitu al es que los estu dios se prolongu e n entr e L y 79 me s e s . Esto se deb e a que el Bench m ar ki n g es relativa m e n t e nuevo para la ma yor a de las empr e s a s , lo que implica que son equipos nuevos los enc a r g a d o s de realizarlo, y, nor mal m e n t e , no actu a r n con la rapide z que des a r r ollen en la realizacin de otras activida d e s ya conocid a s . El proble m a que se pue d e pre s e n t a r en la empr e s a con relacin al tie mp o son los ca mbios en cua nt o a los mie m b r o s del equipo, debido a que se le enco mi e n d e el des e m p e 3 o de otro cargo, compr o m e t i e n d o as la continuid a d del est udio, o pue d e que se a la direccin del equipo la que ca mbi e y el estu dio se aba n d o n e . !or lo tanto, es nec e s a rio que el Benc h m a r ki ng se realice con rapidez, ya que de otro modo quizs no se lleve a cabo. /as razon e s por las que los estu dios se prolong a n indebid a m e n t e son" 2o se des tina n los recursos nec e s arios0 por lo gen e r al, los mie mb r o s del equipo deb e n realizar el estu dio de Bench m ar ki n g ade m s de su trab ajo habitu al por lo que slo pue d e n dedic arl e una s cuant a s hora s a la se m a n a ;alred e d or del 7HT de su tie mp o<. 2o se utili'an exp erto s0 esto se deb e al hecho de que, tal vez, no se cue nt e con muc ho s recur s o s par a des a r r ollarlo. ?o obst a n t e es reco m e n d a bl e pag a r para que nos busq u e n la docu m e n t a ci n que nec e sit a m o s , ya que un e pe r t o realiza la b2s qu e d a con ma yor rapidez y econo m a . 2o se ha hec ho el tra"a%o "sico0 es decir, no se ha recogido la infor ma cin nec e s a ri a sobr e client e s , proc e s o s y rendi mi e n t o que per mit a comp a r a r a la empr e s a con otra s, lo que retr a s a r la eta p a de anlisis e imple m e n t a c i n. 4end e n cia a a"arcar de m a si ad o0 si el equipo no ha realizado ant e s estu dios de Benc h m a r ki ng tend e r a abar c a r m s de lo nec e s a rio par a el proc e s o, lo que ayud a r a a producir los retra s o s ant e s me n cion a s
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Benc h m a r ki ng $e 0 2 n d o co n ) e " o ; el e ) 2 d i o de ! e ) e r am %l i o 3 )2 % e r f i c i a l o re ) ri n 0 i d o 3 e n %rof 2 n d i d a d /os distintos trab ajos realizado s sobr e Benc h m a r ki ng acons ej a n evitar abarc a r de m a si a d o, y propon e n varias forma s par a controlar el mbito que abarc a r a n los estu dios. 6na de esa s forma s podra ser come n z a r con una investig a cin amplia y supe rficial y, tras identificar una s cuant a s re a s de particular inter s , pas a r al des a r r ollo de un anlisis m s restringido y profundo abarc a n d o solo a est a s 2ltima s . Dtra es busc a r direct a m e n t e el re a o proc e s o que ser el objetivo del Bench m ar ki n g y hac e r un est udio restringido y profundo a partir de los datos o de la e peri e n ci a de que dispon e n . /o que se deb e tene r en cue nt a es que todo dep e n d e de lo que el equipo se propon g a alcanz a r y del tie mp o con que cuent e . Terc e r con ) e " o ; in e 0 r a r lo) Fac o r e ) CrA ic o ) de P-i o /os factor e s crticos de ito se relacion a con todo aqu ello que es crtico par a la sup er vive n ci a de la empr e s a " los client e s , el ma n t e ni mi e n t o del nivel comp e ti tivo, la est a bilida d econ mi c o8 financier a o la estr a t e gi a empr e s a ri al, y pue d e n variar entr e distintos negocios, orga niz a cion e s e incluso equipos de Bench m ar ki n g . /os factor e s crticos de ito est n pres e n t e s en casi cualquier mbito. !or eje mpl o, par a un servicio de me n s a j e r a, uno de ellos quiz s fuer a la entr e g a a tie mp o, para un prove e d or de servicio telefnico a larga dista nci a podra ser la fiabilida d y el bajo costo. Estos no slo deb e n influir en los lmite s del proc e s o de Bench m ar ki n g sino ta mbi n en sus indicador e s clave, en los criterios par a seleccion a r la e mpr e s a , las pregu n t a s a realizar, el anlisis final y las reco m e n d a c i o n e s . Esto es import a n t e porqu e , con indep e n d e n c i a de lo que se analice me di a n t e Bench m ar ki n g , lo que impuls a a ello es el des e o de estu di a r, me dir y recog e r infor ma cin sobr e las re a s crtica s par a el ito de la propia orga niz a cin. C2ar o co n ) e " o ; no )i e m % r e e -i ) e Qla me" or & e m % r e ) a /os factor e s crticos de ito ayud a n a los equipos de Benc h m a r ki ng a recog e r la infor ma cin correct a , la cual deb e prove nir, obvia m e n t e , de las mejor e s empr e s a s . %in e mb a r g o, uno de los pas os m s difciles del proc e s o de Bench m ar ki n g es desc u brir qu empr e s a s son las mejor e s .
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Benc h m a r ki ng ?o obst a n t e , y lo import a n t e en est e punto, es que no e ist e una lista cerr a d a y fija de empr e s a s que se a n :las mejor e s @. /os equipos no pue d e n ni siquier a confiar en los gan a d o r e s de los pre mi os a la calida d porqu e ello no implica nec e s a ri a m e n t e que se a n las mejor e s en el proc e s o objeto de estu dio. #de m s , se pue d e dar el caso de que dos equipos que est n llevan do a cabo estu dios de Benc h m a r ki ng similar e s seleccion e n como :la mejor@ a e mpr e s a s difere n t e s . !or ello, el conc e p t o de :mejor@ empr e s a dep e n d e de las nec e sid a d e s particular e s de cada uno. #s, se pue d e n est a bl e c e r criterios para det e r mi n a r qu grupo de empr e s a s son las que inter e s a n , tenie n d o en cue nt a cara c t e rs tic a s bsic a s como" su client el a , su pres e n ci a en todo el mun d o, la orient a cin tecnolgic a o su grado de ma d u r e z en calida d. :2in o co n ) e " o ; 0 e ) i o n a r el ca m ! i o de ) d e el %rinci %i o *esgr a ci a d a m e n t e , muc ho s est udios de Bench m ar ki n g no logran ir m s all de las reco m e n d a ci o n e s y al llegar a la eta p a de imple m e n t a ci n se est a n c a n . !or lo que se torna nec e s a rio que e ist a compr o mi s o por part e de todo el perso n al y, en est e asp e c t o, los canal e s de comu nic a cin mer e c e gran ate ncin par a que todos se sient a n part e y due 3o s de una porcin del proc e s o.

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Benc h m a r ki ng BENEFICIO$ DEL BENCHMARKING

Muiz el ben eficio m s import a n t e del Bench m ar ki n g es su valor de motivacin. )uando los result a d o s de un est udio de Benc h m a r ki ng se integr a n plen a m e n t e a las respo n s a bilida d e s , proc e s o s de trab ajo y sist e m a s de reco mp e n s a s de una empr e s a , st a logra hac er los ca mbios apropi a d o s a las prctic a s de trab ajo. /a intencin es conc e n t r a r los recur s o s en las prctic a s de negocios funda m e n t a l e s con el propsito de soluciona r los proble m a s bsicos. /os ben eficios m s import a n t e s que se pue d e n encont r a r hacie nd o Bench m ar ki n g son" au m e n t a r la prob a bilida d de satisfac e r las nec e si d a d e s de los client e s , gar a n tiz a r que las mejor e s prctic a s se incorpor e n a los proc e s o s de trab ajo, calibrar la verda d e r a produc tivida d, est a bl e c e r me t a s con bas e en hecho s y volvers e m s comp e titivos. 6um e n t ar la pro"a"ilidad de satis!ac er las nec e sida d e s de los client e s )uando estos proc e s o s se orient a n slo de ma n e r a intern a , es muy prob a bl e que las nec e sid a d e s del usu ario final sufra n. %ola me n t e cont a n d o con una orient a cin hacia el e terior es posible det e r mi n a r , docu m e n t a r y satisfac e r ade c u a d a m e n t e las nec e si d a d e s de los client e s . #l comp a r a r las prctic a s de trab ajo de aqu ellos que obtie n e n los mejor e s rendi mi e n t o s , por lo gen e r al, una empr e s a ser capa z de mejor a r su cap a cid a d de ajust a r s e a lo que pide su client el a. 5aranti'ar que las me%ore s prcticas se incorpore n a los proce s o s de tra"a%o Esto obliga a una evalua cin continu a del entor no e t er n o. /o que se deb e lograr es empl e a r lo que se ha apre n di do acerc a de su empr e s a y sus comp e ti dor e s como el me dio par a identificar lo que es mejor de entr e los dos y, des p u s , e plot ar est a perc e p cin de ma n e r a tan crea tiva como sea posible. 7ali"rar la verdad er a produc tividad /a verd a d e r a produc tivida d es el result a d o de que todos los e mpl e a d o s en la empr e s a solucione n proble m a s reale s. Esto slo suce d e cua nd o e ist e un conoci mi e n t o claro de lo que la empr e s a hac e bien y una perc e p cin real de la forma en que otra s orga niz a cion e s llevan a cabo funcione s comp a r a bl e s . /sta"lec er m e t a s con "as e en hecho s !ara ser comp e titiva, una empr e s a

deb e

compr e n d e r ,

des d e

luego, a la

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Benc h m a r ki ng comp e t e n ci a , pero ta mbi n deb e cues tion a r su forma actu al de hac er las cos a s . Esto se lleva a cabo de mejor ma n e r a adopt a n d o nuev a s idea s y prctic a s del e terior. )uando las mis m a s se bas a n en hechos slidos, forma r n la bas e para la constr uc cin de los plan e s de negocios y estr a t e gi a s funcion al e s que se conver tir n en recur s o s y plan e s valiosos de oper a cin. 3olvers e ms co m p e ti tivo !or lo gen e r al las comp a 3 a s no realizan los ca mbios hast a que el dolor de la comp e t e n ci a se vuelve grav e. )on de m a si a d a frecue n ci a , cuan d o se llega a est e punto se est a a me n a z a n d o su e ist e n ci a o el tie mp o de iniciacin no es suficient e par a per mitirle poner s e al da. El proce s o real de busc a r la infor ma cin estr a t gi c a y el compr o mi s o par a usar lo que se ha apr e n di do son los que, en 2ltima insta nci a, llevar n a que la empr e s a se vuelva comp e ti tiva. El Bench m ar ki n g es capa z de au m e n t a r el des e m p e 3 o de los ad mi nis tr a d or e s porqu e les per mit e capt ur a r las mejor e s prctic a s de otra s indus tria s e incorpor a rl a s a sus propia s oper a cion e s . En segu n d o tr mino, proporcion a a la gent e que participa en el proc e s o ;los empl e a d o s del ad ministr a d o r< tanto el est mulo como la motiva cin par a mejor a r su rendi mi e n t o, a me di d a que au m e n t a su concie ncia e inter s en el mejor a mi e n t o del proc e s o. El ma yor valor que le ofrec e a un ad ministr a d o r es desc u brir nuev a s perc e p cion e s me di a n t e el apr e n diz aj e de prctic a s que otros e mpl e a n y que son mejor e s que aqu ella s actu al m e n t e en uso. 'ambi n au m e n t a la posibilidad de que un ad mi nis tr a d or logre llevar a cabo un ava nc e import a n t e deriva do de una nuev a perc e p cin de un proce s o o tecnologa. 6n #dministr a d o r par a encont r a r las mejor e s prctic a s , tiene que obs e rv a r a otra orga niz a cin para ent e n d e r lo que hac e, cmo lo hac e y por qu lo hac e . Esto es la es e n ci a del Bench m ar ki n g .

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Benc h m a r ki ng

CONCLU $I N
#ctual m e n t e las empr e s a s se enfre n t a n a merc a d o s cada vez m s globaliza do s , dond e el principal reto que se les pres e n t a es el relacion a d o con la comp e titivida d. !or ello, se han des a rr olla do divers a s herr a mi e n t a s que les per mit e n bajar sus costos, au m e n t a r la calida d de sus produc t o s , ofrec e r servicios compl e m e n t a ri o s, y, entr e est a s herr a mi e n t a s , se encu e n t r a el Bench m ar ki n g. *e all, y en bas e a lo que he investiga d o a lo largo de est a tesina , pue do definirlo como la estr a t e gi a que nos per mit e identificar a las mejor e s prctic a s de negocios que des a r r ollan las orga niz a cion e s que reconoc e m o s como ldere s y que, al ada p t a rl a s e imple m e n t a rl a s en nue s t r a propia orga niz a cin, nos per mit e n mejor ar los proce s o s de trab ajo y alca nz a r un ma yor nivel comp e ti tivo y un mejor posicion a mi e n t o en el merc a d o . En relacin con las me t o d olog a s utilizada s par a llevarlo a cabo, opino que la empr e s a inter e s a d a en realizar un estu dio de est e tipo, tendr que seleccion a r el proce s o que mejor se aco mo d e de acue r d o a sus recur s o s y nec e sid a d e s , estu di a rlo y, en bas e a es a combin a cin de anlisis U apr e n diz aj e, identificar aqu el que mejor se ada p t e a ella. En est e punt o se deb e tene r en claro que lo que se busc a es interc a m bi a r e pe rie nci a s y conoci mi e n t o s de quien o quien e s pue d e n , o no, ser nue s t r o s comp e ti dor e s , ya que distintos punt os de vista sobr e la forma de hac e r det e r mi n a d o trab ajo nos per mitir abrir nue s t r o panor a m a y reconoc e r que la mejor ma n e r a dep e n d e de quien las realice y bajo que circuns t a n ci a s . En cuant o a la vinculacin del Benc h m a r ki ng con otra s herr a mi e n t a s , conside r o que es muy efectivo ya que no se lo pue d e consid er a r a aislad a m e n t e del plane a mi e n t o de una orga niz a cin, de su pres u p u e s t a ci n, ni de la produc tivida d. (ndefec tible m e n t e se deb e inter a c t u a r con est a s herr a mi e n t a s de la ges tin empr e s a ri a ya que, si bien pode m o s est udi ar proce s o s aislados , en alg2n mo m e n t o ser nec e s a ri a una integr a cin con el todo, que es la orga niz a cin. #de m s , cua nd o utiliza mo s est e me dio busc a m o s , al fin y al cabo, mejor ar nue s t r a calida d en cua nt o a los produc t o s que ofrec e m o s o los servicios que pres t a m o s .
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Benc h m a r ki ng K es en est e punto dond e pondr el nfa sis de mi conclusin debido a que conside r o al 5 ench m ar ki ng como una herr a mi e n t a que nos abrir las puer t a s para introducirnos en el mer c a d o labor al ma s all de la liquida cin de impu e s t o s y la confeccin de bala nc e s . En mi opinin, est a herr a mi e n t a pue d e ser ada pt a d a a las nec e sid a d e s de todo tipo de orga niz a cin, incluye n d o a las pequ e 3 a s empr e s a s que ser n nue s t r o s prime r o s cont a c t o s , a nivel societ a rio, en la vida profesion al indep e n di e n t e . K esto es as debido a que consid er o que, como profe sion al e s , pode m o s est a bl e c e r los cont a c t o s nec e s a rios entr e nue s t r o s client e s , o con los de un profesion al a migo, par a interc a m bi a r idea s sobr e distintos punt os de vista sobr e el mer c a d o, sobr e la realizacin de det er mi n a d o s proc e s o s , sobr e la forma de llevar a cabo distintos servicios y de m s . ?o obst a n t e , deb e m o s ten e r en cuent a que, y par a que esto sea posible, el o los profesion al e s que interve n g a m o s deb e m o s tene r muy en claro lo que significa la palabr a E'()# !-D&E%(D?#/, pue s de nad a sirve si el fin que se persigu e es perjudic ar al otro. ?o nos ten e m o s que olvidar que el Bench m ar ki n g se ma n ej a bajo un cdigo de conduc t a y que por m s que no lo realice mo s a esos niveles empr e s a ri al e s , la )D?*6)'# y la E'()# !-D&E%(D?#/ son las que nos aco mp a 3 a r n dura n t e nue s tr a vida perso n al y labor al.

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Benc h m a r ki ng

BI BLI O G R A F I A

Te- o ) 8 : 5E?)C.#-+(?$ E%'-#'V$()D K '#)'()D@ de -ub n -. -ico. 7LLF. Edicione s .acchi. :$6(# *E 5E?)C#.#-+(?$ E.!-E%#-(#/@ de 4erome !. &inniga n. 7LLE. !rentic e ma y Cispa no a m e r i c a n a %.#. :5E?)C.#-+(?$@ de .icha el 4. %pe nd olini. 7LLB. $rupo Editorial ?orma

Ar Ac 2l o ) de Re1i ) a ) 8 :$E%'(D?@, volu me n 9, nW 7, Enero U &ebrer o 7LLB. !gina s J7 a LB #utore s" #rsha d Cuss ain, .oha m e d Nairi, %ara h /incoln, #rt !rice y -ichard 4. /eo.

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