AdministracionVIII 7nov07

Administracin, 5 Nov 07
Maestra en Anlisis de Decisiones
ASIGNATURA: ADMINISTRACIN Profesor:
Dr. David Joaqun Delgado Hernndez
AGENDA Tema VI. Funciones del administrador
Corrientes de pensamiento sobre la toma de decisiones

Clases de decisiones Niveles de toma de decisiones Estilos de toma de decisiones Tomas de decisiones en diferentes condiciones
Preguntas
CORRIENTES DE PENSAMIENTO Los anlisis de la funcin del adminitstrador revelan que, de hecho, todo gerente, sin importar su cargo, toma decisiones durante el curso de un negocio Esto seala que la toma de decisiones es la funcin ms comn de los ejecutivos, y algunos autores se refieren a ellos como tomadores de decisiones en lugar de directivos El proceso de toma de decisiones es la secuencia de eventos realizada por el administrador para resolver problemas empresariales
Notas extraidas de: Montana and Charnov, (2006), Administracin, CECSA, Mxico
CORRIENTES DE PENSAMIENTO De hecho, es un proceso sistemtico que sigue una secuencia: Identificacin del problema Generacin de soluciones alternativas
Anlisis de las consecuencias

Eleccin de la solucin e implantacin Evaluacin y Retroalimentacin
CORRIENTES DE PENSAMIENTO As, surgen dos grandes corrientes de pensamiento sobre la toma de decisiones empresariales: (i) Pensamiento lineal Como las empresas actuales se han vuelto ms complejas, existe consento en que la tima de decisiones eficaz debe tomar en cuenta la complejidad de los negocios Sin embargo, el enfoque ms simplista para la solucin de problemas en las empresas es el pensamiento lineal
CORRIENTES DE PENSAMIENTO (i) Pensamiento lineal
Este supone que para cada problema hay una solucin, que sta influye slo en el rea del problema y no en el resto de la organizacin Adems, supone que una vez implantada la solucin, permanece como vlida y debe evaluarse slo como solucin
Se piensa que los problemas son discretos, singulares y nicos Por ejemplo el Mc Donalds y sus trabajadores
Antes contrataban slo a adolescentes, pero tenan una tasa de rotacin de personal del 300%
En promedio cada trabajador duraba 4 meses en su puesto
Contratar adolescentes es una solucin lineal

Ahora se ha pensado en subirles el sueldo, hacer mas divertido su trabajo e incluso contratar discapacitados
Esto impacta adems en beneficios, capacitacin, ms administradores, crecimiento de la estructura, etc

Si bien, la simplicidad del pensamiento lineal tiene atractivos para los ejecutivos, no ha probado ser una manera eficaz de enfrentar los problemas organizacionales Para aplicar este enfoque en el ambiente dinmico de hoy, hay tres principales dificultades:
(a) Como las soluciones afectan no solo al rea de implantacin sino tambin a otras, no se pueden anticipar los resultados
(b) Aun si los resultados de la solucin son los deseados y pretendidos, el enfocarse en una sola rea ignora las interrelaciones entre los elementos de la organizacin y puede llevar a soluciones simplistas que no resuelven el problema ms grande
(c) El pensamiento lineal supone que una vez definidos los problemas e implantadas las soluciones, stas son siempre vlidas e ignoran la naturaleza rpidamente cambiante de las empresas
CORRIENTES DE PENSAMIENTO (ii) Teora de sistemas
Las dificultades del pensamiento lineal han llevado a que muchos tericos y profesionales de las empresas sigan diferentes enfoques para la toma de decisiones, entre ellos esta la teora de sistemas
Se trata de un enfoque ms contemporneo y completo para la solucin de problemas, Dicha teora supone que los problemas son complejos y estn relacionados con una situacin, que las soluciones no slo resuelven el problema, sino que tambin influyen en el resto de la empresa
De esta forma, las soluciones deben ser evaluadas en funcin de que tan bien resuelven el problema (resultados pretendidos) y afectan a toda la empresa (resultados no calculados)
Adems parte de la premisa de que ni los problemas ni las soluciones son constantes: las situaciones cambian, los problemas evolucionan y se necesitan soluciones nuevas de manera constante
Este enfoque no considera a los problemas discretos, sino a los relacionados con todos los aspectos de la empresa
Las empresas estn formadas por sistemas y procesos interrelacionados, y cualquier cambio en un aspecto afecta a los dems Por tanto, un seguidor de este enfoque considera estas relaciones antes de implantar una solucin, la cual deber ser evaluada con base en todos los resultados producidos
As, es necesario, despus de implantar una solucin, evaluar sus efectos y proporcionar retroalimentacin a la empresa cuando comienza de nuevo el proceso de toma de decisiones
De hecho, el proceso de solucin de problemas es dinmico porque las soluciones nuevas crean nuevas realidades y estas exigen otras soluciones
CLASES DE DECISIONES Ya sea que un ejecutivo siga el enfoque del pensamiento lineal o del pensamiento sistmico, en los negocios existen dos formas principales de enfrentar los problemas , y la naturaleza de estos influir en los mtodos aplicados para llegar a soluciones satisfactorias
(i) Decisiones programadas

Caracterizan a aquellos problemas que se comprenden bien, estn bien estructurados, son rutinarios y repetitivos y proporcionan procedimientos y reglas sistemticas
CLASES DE DECISIONES (i) Decisiones programadas
Cada vez que se toman estas decisiones, son similares a las tomadas en otro momento
Por ejemplo, la salida de un libro de la biblioteca
Se han efectuado una gran cantidad de esfuerzos para resolver estos problemas la primera vez que se presentaron en la empresa Debido a que se resolvieron la primera vez, probablemente se pens mucho sobre cmo se podran volver rutinarias dichas soluciones
Cuando se produce un proceso que dar un resultado aceptable todas las veces, la administracin ha creado un algoritmo (clculo repetitivo) Una vez implantados esos procesos de generacin de soluciones, se convierten en procedimientos de operaciones estndares
Estas decisiones, como se comprenden y se estructuran bien, llevan a un pensamiento lineal, pero esto slo ser as si las decisiones son para problemas simples
No obstante, una decisin programada rutinaria y bien entendida puede ser un poco compleja y requiere un enfoque de sistemas cuando se le encuentra por primera vez Esto implica que un enfoque de sistemas ser necesario la primera vez que se resuelva el problema, pero el resultado de este enfoque ser una solucin algortmica que se puede aplicar cada vez que se presente el mismo problema
La ltima aplicacin de la toma de decisiones algortmica a una decisin programada es la Inteligencia Artificial (IA)
Esta, es una aplicacin multidisciplinaria de la informtica, la filosofa y la psicologa Despus de comprender como una persona llega a un problema que entiende bien, la IA busca repetir el razonamiento y la accin humanos La meta es la aplicacin de reglas para tomar decisiones como un empleado lo hara
Por lo tanto, al definir las reglas de toma de decisiones con base en el modelo matemtico de toma de decisiones experto, se conserva la experiencia (aun cuando ya no est el experto en ese trabajo) y se pasa a otros
Un ejemplo es la contestadora de un telfono que usa una serie de alternativas si...entonces...
CLASES DE DECISIONES (ii) Decisiones no programadas
Son para aquellos problemas que no se comprenden bien o no estn bien estructurados, tienden a ser nicos y no llevan a procedimientos rutinarios o sistemticos La clave para entender estas decisiones es recordar que suceden infrecuentemente, y debido a eso, existen pocos precedentes para la toma de decisiones
Una fusin es un ejemplo de un evento que requiere toma de decisiones ejecutivas y sucede tan raramente que no se dispone de decisiones estandarizadas ni rutinarias
Las decisiones no programadas dependen excesivamente de las capacidades de toma de decisiones de los ejecutivos porque no hay soluciones rutinarias disponibles Los ejecutivos emplearn los datos de problemas y desempeo pasados, analizando las analogas histricas (cmo otros lo solucionaron antes)
Buscan principios y soluciones que puedan aplicarse en la situacin actual, pero deben ser cuidadosos, ya que las soluciones pasadas y metodologas pueden no aplicar
Sin embargo, es importante que los ejecutivos analicen cmo empresas similares resuelven problemas parecidos para discernir maneras de afrontar las dificultades actuales de la empresa
NIVELES DE TOMA DE DECISIONES Los ejecutivos, especialmente en los altos niveles organizacionales, toman decisiones no programadas durante la definicin de metas de la empresa y en sus actividades diarias Debido a que estas decisiones son tan importantes para las empresas y tan comunes en los cargos ejecutivos, la eficiencia del ejecutivo y su compromiso futuro con la empresa sern juzgados segn la calidad de sus tomas de decisiones Las empresas han establecido programas de capacitacin para la toma de decisiones
NIVELES DE TOMA DE DECISIONES Muchos ejecutivos buscan conseguir un posgrado en negocios, y gran parte de esa educacin ensea el anlisis de problemas y la toma de decisiones Una de las maneras ms populares de desarrollar capacidades analticas y la toma de decisiones gerenciales es el estudio de casos El mayor beneficio derivado de dicho estudio es el aprender cmo se tom una decisin y cmo se eligi la solucin
As, existen diversos niveles de toma de decisiones en una empresa: estratgicos, administrativos y operativos
NIVELES DE TOMA DE DECISIONES (i) Toma de decisiones estratgicas
Estas decisiones son las que determinan las metas, los propsitos y la direccin de toda la organizacin
Se trata de una tarea de los altos niveles de una empresa
Ellos tienen la visin total de todos los elementos de una compleja empresa de negocios, y deben ser capaces de integrarlos en un todo coherente Las decisiones tomadas en este nivel determinan cmo se relacionar la empresa con su medio externo
NIVELES DE TOMA DE DECISIONES (i) Toma de decisiones estratgicas
Como las polticas estratgicas afectan a toda la organizacin, estas se deben tomar en los altos niveles
Estas polticas y metas no son muy especficas porque deben ser aplicadas a todos los niveles y los departamentos de una compaa Las decisiones estratgicas usualmente no son programadas, por ejemplo: producir cereal para el desayuno o entrar a un nuevo mercado
NIVELES DE TOMA DE DECISIONES (ii) Toma de decisiones administrativas
Son las tomadas en los niveles ms bajos que los previamente analizados
Las toman los gerentes de nivel medio, como los jefes de divisin o departamento Estas decisiones se refieren al desarrollo de tcticas para cumplir las metas estratgicas que definieron los altos niveles administrativos Aunque las decisiones estratgicas no son especficas, las administrativas expresan las metas de la empresa de manera departamental especfica Dr. David Joaqun Delgado Hernndez
NIVELES DE TOMA DE DECISIONES (ii) Toma de decisiones administrativas
Por consiguiente, las decisiones administrativas son ms especficas y concretas que las estratgicas, y ms orientadas a las acciones
La decisin de producir una clase de cereal, en este caso de frutas y fibras para el desayuno, es un ejemplo de esta clase de decisiones administrativas
NIVELES DE TOMA DE DECISIONES (iii) Toma de decisiones operativas
Se hacen en los niveles inferiores o de supervisin en la empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias
Estas decisiones determinan cmo se dirigen las operaciones las operaciones diseadas para cumplir con las decisiones tcticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio Estas decisiones son las maneras ms eficaces y eficientes de cumplir con las metas establecidas en el nivel administrativo
NIVELES DE TOMA DE DECISIONES (iii) Toma de decisiones operativas
Son ejemplo de stas, el establecer un programa de produccin y determinar el nivel apropiado del inventario de materias primas
En el caso del cereal, una decisin operativa sera producir 10,000 cajas de 360 grs a la semana
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
As como hay diversas clases de decisiones, existen distintas clases de estilos de toma de decisiones
Un estilo puede ser ms aplicable que otros, y quienes toman decisiones con el estilo deseado por la empresa deben ser recompensados y promovidos a niveles ms altos La tarea del ejecutivo nuevo es determinar el estilo de toma de decisiones ms eficaz
Esto puede lograrse observando los estilos de los ejecutivos en una compaa especfica
El ejecutivo cuyo estilo de toma de decisiones es diferente del estilo de toma de decisiones de la empresa a menudo tendr grandes dificultades para que acepten sus decisiones
(i) El sereno o que evita problemas
Este lder busca el status quo, y acta para evitar introducir cambios
Este ejecutivo busca mantener las condiciones actuales, y aunque es puede no ser la meta establecida de las decisiones y acciones ejecutivas, pude ser su resultado prctico

Cuando tenga que enfrentar dificultades, ajustar los datos reportados a fin de suavizar o ignorar por completo las dificultades
Por eso, a menudo se le llama el sereno

Puede que no reconozca los problemas del entorno y podr responder con razonamientos que demuestren que los supuestos problemas en verdad no lo son Parecer ciego a las dificultades y ser muy resistente al cambio, aun cuando stos sean por el bien de la empresa

Este individuo, en su deseo de conservar el status quo y evitar el hacer cambios, dedicar grandes esfuerzos y le dar mucho valor a los estudios de pre-planeacin intensivos
Estos presentarn y justificarn los esfuerzos de la empresa diseados para minimizar el cambio
Evitarn los problemas para mantener una empresa en el mismo curso, y este estilo puede ser el ms eficaz en sectores industriales donde no hay necesidad de cambios

No obstante, si la empresa es dirigida de manera dinmica, y su medio cambia, ser ms eficaz un enfoque ms activo para la solucin de problemas
A este ejecutivo con ese estilo de toma de decisiones se le conoce como el que resuelve problemas
(ii) El que resuelve los problemas

Es el estilo gerencial ms comn La mayora de los ejecutivos esperan confrontar problemas y resolverlos como parte del curso normal de hacer negocios No duda en realizar los cambios cuado hay indicios de que son buenos y necesarios Sin embargo, no se compromete hacer cambios hasta que se ha determinado por medio de la investigacin y el anlisis cientfico de datos, que los cambios son necesarios

Reconoce que el cambio sin necesidad es injustificado, una prdida de recursos organizacionales Esos cambios injustificados sirven para fomentar la ilusin de progreso mientras slo confunden a todos El ejecutivo que resuelve los problemas acepta que las empresas modernas funcionan en condiciones de riesgo e incertidumbre Esto significa que las empresas estn en un medio turbulento con el imperativo de adaptarse a las circunstancias cambiantes

Las empresas que no pueden adaptarse sufren una declinacin, dejan de ser productivas y rentables, y pueden desaparecer facilmente
Se ha observado que el mercado es implacable con la empresa que no puede cambiar cuando enfrenta la necesidad de hacerlo
El ejecutivo que resuelve los problemas acepta el riesgo y toma decisiones que ayudan a afrontar la incertidumbre

l enfrenta los problemas cuando surgen y no busca preservar el status quo a menos que la situacin actual sea mejor que cuando se haga cualquier cambio posible
La nica crtica que puede hacrsele es que se preocupa por los problemas actuales
Est por lo general en modo reactivo, reacciona a los problemas cuando se presentan

Con frecuencia, se podran afrontar mejor estos problemas si se hubieran anticipado, cuando eran ms pequeos y podran haberse manejado mejor
Este gerente rara vez anticipa los problemas pero es muy eficiente para afrontarlos una vez que los conoce
(iii) El que busca problemas

Busca de manera activa los problemas e intenta afrontarlos antes de que surjan como dificultades mayores de la empresa Participa de manera entusiasta en la planeacin y creacin de contingencias No slo reconoce la necesidad de cambio, sino que cree que la mejor manera de enfrentarlo es anticipndose, y no slo reaccionado ante las necesidades presentes

Utiliza el anlisis de datos, no slo comprende el presente, sino tambin proyecta el futuro Es un campen corporativo de la investigacin y dedicar muchas horas a tratar de comprender las implicaciones de los datos investigados en el futuro de la empresa Aunque su preocupacin por el futuro de la empresa puede parecer lo que lo lleva a la negligencia con respecto a las necesidades y situaciones actuales, cumple una funcin vital en la planeacin del futuro de ella

Existen dos puntos en su favor: (a) A menudo es ms fcil y eficaz enfrentar problemas pequeos antes de que se vuelvan grandes, y (b) No basta con que una empresa cambie, debe hacerlo en la direccin correcta para sobrevivir en el medio de negocios actual rpidamente cambiante
Constituye un recurso corporativo importante en la planeacin para el futuro, pero es obvio que la empresa debe cambiar tanto en la respuesta a problemas actuales como a futuro
Una de las caractersticas de estas tres clases de ejecutivos que toman decisiones es su capacidad para enfrentar condiciones de riesgo e incertidumbre
El sereno busca minimizar el riesgo y eliminar la incertidumbre al promover el status quo, una condicin conocida por completo El que resuelve problemas reconoce la necesidad del riesgo del cambio en un medio de incertidumbre, en el que se desconocen las condiciones y la posibilidad de resultados no anticipados
El que busca problemas acepta la mayor cantidad de riesgo e incertidumbre y busca activamente encarar los problemas antes de que surjan y se hagan presentes
TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES (i) Condiciones de certidumbre En estas condiciones se conocen todas las variables y los resultados de cada accin potencial
Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no habr resultados no anticipados

En este sentido, las decisiones toma en condiciones de certidumbre son decisiones programadas
TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES (i) Condiciones de certidumbre Un ejemplo de estas condiciones es la relacin entre los productores de televisores y los niveles de inventarios de partes
No existe incertidumbre: a mayores niveles en la fabricacin , menor el nivel de inventario de partes usadas en la fabricacin
Un ejecutivo que toma la decisin de incrementar la produccin conoce el efecto del inventario con exactitud
TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES (i) Condiciones de certidumbre Como se conocen los resultados antes de tomar decisiones, a muchos ejecutivos les agrada este tipo de condiciones
Esto slo es posible en las situaciones ms simples

Es difcil que se conozcan todos los resultados posibles, y los ejecutivos generalmente se encuentran con un grado de riesgo
TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES (ii) Condiciones de riesgo El riesgo se define como una condicin en la que los resultados de cualquier decisin o accin no se conocen en definitiva, pero probablemente caern dentro de un rango conocido Se describe el riesgo desde el punto de vista de la probabilidad, esto es: la probabilidad de un resultado especfico es una fraccin entre 0 y 1, y si la probabilidad del resultado especfico es 1, se conoce por completo; si la probabilidad es 0, se desconoce por completo
TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES (ii) Condiciones de riesgo Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce por completo, se le describe como una fraccin entre dos extremos Los valores de probabilidad se convierten en una expresin del riesgo involucrado
Un ejemplo de toma de decisiones en condiciones de riesgo sera introducir el rediseo de un modelo de automvil en el mercado
TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES (ii) Condiciones de riesgo Habr un 0.20 de probabilidad de ventas de 20,000 autos el primer ao; un 0.50 de 30,000 y un 0.30 de 25,000
Como existen datos de ventas pasadas sobre como le fue en el mercado al diseo del auto del ltimo ao, existe una base para estimar la probabilidad de xito para el nuevo diseo Sin embargo, hay que notar dos aspectos fundamentales:
TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES (ii) Condiciones de riesgo (a) Aunque los resultados actuales de la decisin de introducir un automvil nuevo no se conocen, se saben los lmites generales de las probabilidades posibles (b) Todas las probabilidades suman 1 Cuando se conocen las probabilidades, pero no los resultados, es posible usar varias tcnicas para estimar el resultado de la decisin ms favorable (que se vern a lo largo de la la Maestra)
TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES (ii) Condiciones de riesgo En este ejemplo se supone que se cuenta con datos pasados y se pueden estimar las probabilidades de resultados especficos, pero el automvil nuevo es algo nunca visto antes, un concepto innovador para el cual no existen datos de venta previos En este caso, no sera posible estimar probabilidades
As, cuando no hay estimados de probabilidades confiables, se tienen condiciones de incertidumbre

TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES (ii) Condiciones de incertidumbre Cuando el ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una decisin, existe una condicin de incertidumbre
La incapacidad de predecir resultados o asignar probabilidades puede deberse a los factores siguientes
Existen muchas variables en la situacin
Hay pocas variables pero no se conocen del todo, y

Se presentan ambos
TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES (ii) Condiciones de incertidumbre La asignacin de probabilidades se dificulta en estas condiciones
Por ejemplo, el automvil nuevo que se introduce al mercado cuenta con resultados potenciales (de fracaso o xito), pero se desconoce las probabilidades de cada resultado No existen datos pasados con los que se puedan hacer predicciones
TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES (ii) Condiciones de incertidumbre sta es la razn por la cual la introduccin de productos es un evento muy incierto y se pierden vastas sumas de dinero cada ao si dicha introduccin no tiene xito El fracaso en el lanzamiento de un producto no trunca automticamente la carrera de un ejecutivo (aunque muchos de esos fracasos pueden destruir una carrera)
TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES (ii) Condiciones de incertidumbre Por la gran incertidumbre en estos procesos de toma de decisiones, se comprende que algunos productos nuevos fracasarn, a pesar de haber sido bien concebidos, diseados y produccidos
EN RESUMEN Existen dos corrientes de pensamiento sobre la toma de decisiones: Pensamiento lineal
Pensamiento sistmico
Hay dos clases de decisiones: Programadas No programadas
EN RESUMEN Los niveles en que se toman decisiones son: Estratgicos Administrativos y Operativos Los estilos de toma de decisiones son:
El sereno
El que resuleve problemas
EN RESUMEN El que busca problemas La toma de decisiones se puede dar en condiciones de: Certidumbre Riesgo Incertidumbre
PREGUNTAS
Gracias por su atencin

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