El lder del futuro

est dedicado a los voluntarios. A los millones de personas que donan su tiempo y esfuerzo para ayudar a que se hagan realidad los sueos de otros. No murieron bastantes generales

He trabajado con organizaciones de todas clases durante cincuenta aos o ms: como profesor y administrador en la Universidad como asesor de empresas como miembro de consejos de administraci!n y como voluntario. A lo largo de los aos he cambiado impresiones con docenas quiz incluso centenares de l"deres de sus misiones sus objetivos y su actuaci!n. He trabajado con los gigantes de la industria y con empresas min#sculas con organizaciones que se e$tienden por todo el mundo y con otras organizaciones que trabajan con nios minusvlidos en una pequea poblaci!n. %ambi&n he trabajado con algunos ejecutivos sumamente brillantes y con unos cuantos hombres de paja con personas que hablan mucho de liderazgo y con otras que al parecer nunca se consideran l"deres y que rara vez por no decir nunca hablan de liderazgo. 'as lecciones que se desprenden de todo esto no son ambiguas. 'a primera es que puede haber (l"deres natos) pero seguramente son demasiado pocos para contar con ellos. *l liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse y con ese objeto por supuesto se escribi! este libro y es para lo que debe utilizarse. 'a segunda lecci!n importante es que no e$iste la (personalidad para el liderazgo) ni el (estilo de liderazgo) ni los (rasgos de liderazgo). *ntre los l"deres ms eficientes que he encontrado y con los que he trabajado durante medio siglo unos se encerraban en su oficina y otros eran e$cesivamente gregarios. Unos aunque no muchos eran personas agradables y otros severos ordenancistas. Unos eran rpidos e impulsivos otros estudiaban y volv"an a estudiar y tardaban una eternidad en tomar una decisi!n. Unos eran afectuosos y simpatizaban con rapidez otros se mostraban reservados incluso tras aos de colaborar estrechamente con otros no solamente con e$traos como yo sino con las personas de sus propias organizaciones. Algunos hablaban inmediatamente de su familia otros no mencionaban nada aparte de la tarea que ten"an entre manos. Algunos l"deres eran e$tremadamente superficiales y sin embargo esto no influy!

en su actuaci!n +como su vanidad espectacular no afect! a la actuaci!n del general ,ouglas -acArthur hasta el mism"simo final de su carrera.. Algunos pecaban de modestos y esto tampoco afect! a su actuaci!n como l"deres +como en el caso de la actuaci!n del general /eorge -arshall o de Harry %ruman.. Unos eran tan austeros en su vida privada como los ermitaos en el desierto otros eran ostentosos y amantes del placer y se divert"an ruidosamente a la menor oportunidad. Algunos eran buenos oyentes pero entre los l"deres ms eficaces con los que he trabajado tambi&n hab"a unos cuantos solitarios que s!lo escuchaban su propia voz interior. *l #nico rasgo de personalidad que compart"an los l"deres eficientes con que me he encontrado era algo que no ten"an: ten"an poco o ning#n (carisma) y les serv"a de muy poco esa palabra o lo que ella significa. %odos los l"deres eficaces con que me he encontrado tanto aqu&llos con los que he trabajado como los que meramente he observado sab"an cuatro cosas sencillas: 0. 'a #nica definici!n de un l"der es alguien que tiene seguidores. Unos individuos son pensadores1 otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. 2ero sin seguidores no puede haber l"deres. 3. Un l"der eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. *s alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. 'a popularidad no es liderazgo. 'os resultados s" lo son. 4. 'os l"deres son muy visibles. 2or consiguiente establecen ejemplos. 5. *l liderazgo no es rango privilegios t"tulos o dinero: es responsabilidad. 6ndependientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la personalidad el estilo las aptitudes e intereses los l"deres eficaces que yo he conocido con los que he trabajado y a los que he observado se comportaban adems de modo muy parecido: 0. *llos no empezaban con la pregunta (78u& es lo que quiero9) *mpezaban preguntando (78u& es necesario hacer9) 3. 'uego se preguntaban (78u& puedo y debo hacer para cambiar la situaci!n9) *sto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del l"der y al modo en que &l es ms eficaz.

4. 2reguntaban constantemente (7:ules son la misi!n y los objetivos de la organizaci!n9 78u& es lo que constituye la actuaci!n y los resultados en esta organizaci!n9) 5. *ran e$tremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscaban copias al carb!n de s" mismos. ;ara vez se les ocurr"a preguntar (7-e gusta o me disgusta esta persona9) 2ero eran totalmente terriblemente intolerantes cuando se trataba de la actuaci!n criterios y valores. <. =o tem"an la fuerza en sus asociados. >e enorgullec"an de ella. 'o hubieran o"do o no su lema era el que Andre? :arnegie quer"a haber puesto en su lpida sepulcral: (Aqu" yace un hombre que atrajo a su servicio personas mejores que &l mismo). @. ,e un modo u otro ellos se somet"an a la (prueba del espejo) es decir se aseguraban de que la persona que ve"an en el espejo por la maana era la clase de persona que quer"an ser respetar y en la que creer. ,e ese modo se fortalec"an contra las mayores tentaciones del l"der: hacer lo que goza de la aprobaci!n general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas insignificantes mezquinas y ruines. 2or #ltimo estos l"deres eficaces no predicaban: hac"an. A mediados de los aos veinte cuando yo estaba en mis #ltimos cursos del 6nstituto apareci! de pronto un torrente de libros en ingl&s franc&s y alemn sobre la 2rimera /uerra -undial y sobre sus campaas. 2ara nuestro trabajo trimestral nuestro e$celente profesor de historia un veterano de guerra que hab"a sido gravemente herido nos dijo que cogi&ramos varios de estos libros los ley&ramos cuidadosamente y escribi&ramos el ensayo de dicho trimestre basndonos en las selecciones de las lecturas. :uando luego debatimos en clase estos ensayos uno de mis compaeros dijo (%odos estos libros dicen que la 2rimera /uerra -undial fue una guerra de total incompetencia militar. 72or qu&9) =uestro profesor no dud! ni un segundo en contestar: (2orque no murieron bastantes generales. 2ermanecieron muy lejos de la vanguardia y dejaron que los dems lucharan y murieran). 'os l"deres eficaces delegan muchas cosas1 tienen que hacerlo o de lo contrario se ahogar"an en trivialidades. 2ero no delegan lo que s!lo ellos pueden hacer con e$celencia lo que har que cambien las circunstancias lo que fijar normas aquello por lo que quieren ser recordados: lo hacen.

=o importa en qu& clase de organizaci!n se trabaje. >iempre se encontrarn oportunidades para aprender acerca del liderazgo en todas las organizaciones: p#blicas privadas y no lucrativas. -uchas personas no se dan cuenta de ello pero el mayor n#mero de puestos de liderazgo en los *stados Unidos est en el sector social no lucrativo. :asi un mill!n de organizaciones no lucrativas son activas hoy en este pa"s y proporcionan e$celentes oportunidades para aprender acerca del liderazgo. *l sector no lucrativo es y ha sido el verdadero sector de crecimiento en la sociedad y econom"a norteamericanas. >er cada vez ms importante durante los pr!$imos aos a medida que un n#mero cada vez mayor de tareas que se esperaba que el *stado realizara durante los #ltimos treinta o cuarenta aos tenga que ser asumido por las organizaciones comunitarias es decir por organizaciones no lucrativas. *l l"der del futuro es un libro para l"deres de todos los sectores: el empresarial el no lucrativo y el de la Administraci!n p#blica. *st escrito por personas que son l"deres con probados historiales de buen desempeo de sus funciones. 2uede y debe leerse como el te$to definitivo sobre el tema. 6nforma y estimula. *n la primera parte de este libro se considera el futuro de las organizaciones y se e$amina el papel de los l"deres en la sociedad que emerge de las organizaciones. *n la segunda parte se ofrecen vigorosos relatos de l"deres en acci!n de hoy y de maana. 'uego se consideran las estrategias de perfeccionamiento del liderazgo y se concluye con algunas declaraciones personales convincentes de l"deres eficaces. *ste es un libro que trata del futuro. 2ero conf"o en que tambi&n se leer como una llamada a la acci!n. *spero que en primer lugar rete a cada lector a preguntarse (78u& podr"a hacer en mi organizaci!n que cambiara verdaderamente la situaci!n9 7:!mo puedo dar verdaderamente un ejemplo9) A conf"o en que luego motivar a los lectores a hacerlo. 2eter B. ,rucCer :laremont :alifornia 2r!logo *ste es un libro acerca del futuro la calidad futura de nuestras vidas de nuestras empresas nuestras organizaciones y nuestra sociedad y del liderazgo que se requiere para trasladarnos al apasionante mundo de lo desconocido. :ada d"a que pasa se acerca el comienzo del pr!$imo siglo. Algunos de nosotros entraremos

en el siglo $$i con cautela aferrndonos lo ms posible al pasado. Dtros entrarn en el futuro mirando hacia atrs con agitaci!n. Algunos entrarn confiadamente en el futuro con una caja de herramientas llena de planes diagramas y planos s!lo para encontrarse con que las herramientas que han estado preparando no satisfacen del todo las necesidades de un nuevo destino. Algunos de los que asumen riesgos entre nosotros darn un vigoroso salto hacia lo desconocido y decidirn tomar parte en lo que quiera que el destino les depare. 'os l"deres que por #ltimo tendrn &$ito en la conformaci!n del futuro ya estn e$plorando mucho ms all del horizonte. *ste libro es para ellos. 2ara mirar ms all de lo conocido se requieren nuevas actitudes nuevos ojos y nuevos o"dos. 2ara ayudar a los ejecutivos y directivos actuales a penetrar en el futuro del liderazgo hemos reunido las mejores ideas de una asombrosa serie de los mejores autores profesionales asesores te!ricos y fil!sofos. :ada autor ofrece una perspectiva especial del liderazgo y un modo singular de vislumbrar el futuro. Algunos construyen sobre las lecciones aprendidas ayer otros advierten las tendencias y proyectan el maana. Euntos representan un tesoro de intelecci!n y conocimientos. :onfiamos en que a medida que usted lea este libro las visiones de sus autores enriquecern y ampliarn su visi!n del futuro. Hemos dividido nuestra e$ploraci!n del l"der del futuro en cuatro partes: (*l liderazgo de la organizaci!n del futuro) ('os l"deres futuros en acci!n) (Aprender a liderar para maana) y ('os ejecutivos opinan sobre el futuro del liderazgo). *stas cuatro partes han sido elegidas de un modo algo arbitrario. ,eliberadamente dimos libertad a los autores y s!lo hemos realizado revisiones sin importancia. %odos los autores son e$pertos por derecho propio y nosotros quisimos o"r sus opiniones sin interponer ning#n filtro. =o es este un libro que haya que leerlo desde el principio hasta el fin. 2uede leerse por cap"tulos empezando en cualquier parte del libro. >ugerimos al lector que empiece con los autores que ms le interesen +que pueden muy bien ser la raz!n por la que haya comprado este libro. y luego se ramifique hacia los autores a los que quiz no haya conocido el lector en el pasado o que describan opiniones que el lector nunca ha considerado. 2eter B. ,rucCer al que se reconoce como el padre de la moderna direcci!n abre el libro con su introducci!n (=o murieron suficientes generales). 'a introducci!n es un producto de destilaci!n de los aos de observaci!n de 2eter sobre el

liderazgo y termina con un reto para el lector. Advierte que (el liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse) y con ese objeto por supuesto es para lo que se escribi! este libro y es para lo que debe utilizarse. *n la parte 6 (*l liderazgo de la organizaci!n del futuro) se e$aminan las cualidades singulares que se necesitan para liderar una clase diferente de organizaci!n: la organizaci!n del maana. 2odemos saber con qu& rapidez la tecnolog"a la competencia de mbito mundial y los cambios demogrficos estn creando nuevos tipos de organizaciones que ni siquiera eran imaginables hace unos cuantos aos. 'os cap"tulos de esta parte muestran c!mo las organizaciones cambiantes requerirn un liderazgo distinto. 'os autores de la parte 66 representan la combinaci!n de pensadores que ayudan a crear las organizaciones del maana. :harles Handy es uno de los mayores fil!sofos revolucionarios de este campo. Filliam Gridges se ha adelantado varios aos a su &poca al predecir la organizaci!n (sin puestos de trabajo). >ally Helgesen ha realizado una labor precursora en el campo de las nuevas estructuras organizacionales. /ifford 2inchot invent! la palabra intrapreneurH y es un destacado pensador del campo de la innovaci!n. 2eter >enge es el pensador clave en lo que se refiere a la organizaci!n del aprendizaje y est coordinando los esfuerzos de penetraci!n para reinventar las organizaciones. *dgar >chein es desde hace tiempo una autoridad en cultura y mejora organizacional. Eohn ForC es un e$perto en el campo de la diversidad del personal cuesti!n esta que ha de convertirse en un tema todav"a ms cr"tico en el pr!$imo siglo y Ien Glanchard ha traducido eficazmente los requisitos para un liderazgo eficaz al lenguaje que ha ejercido un efecto positivo sobre millones de personas. *n la parte 66 ('os l"deres futuros en acci!n) se describen las actividades destrezas y estrategias que los l"deres necesitarn para mantener una ventaja competitiva en el rpidamente cambiante mundo del maana. *ntre los autores figuran educadores y asesores que han trabajado con muchos de los actuales l"deres del mundo y que ayudan a capacitar a los l"deres futuros. ;osabeth -oss Ianter es una innovadora en la descripci!n de las transiciones que se requieren para hacer una realidad prctica de las e$itosas organizaciones de la nueva era. Eames Iouzes y Garry 2osner han realizado labores de vanguardia al analizar historias de &$ito de las que ocurren (s!lo una vez en la vida). Eames HesCett y 'eonard >chlesinger son l"deres del pensamiento en la *scuela de

Administraci!n de *mpresas de Harvard que desarrollan actividades de creaci!n de culturas de alto rendimiento. A Brances Hesselbein +antigua jefe de las /irl >couts de los *stados Unidos. se la considera generalmente una de las principales l"deres de *stados Unidos. ;ichard GecChard es una autoridad en la direcci!n de la mejora y cambio de las organizaciones y est ayudando a efectuar cambios para tener &$ito en el futuro tanto en organizaciones importantes como en empresas familiares. Eudith Gard?icC ha marchado invariablemente por delante de su tiempo al estudiar los cambios que han conformado las actuales organizaciones y predecir las que conformarn el futuro totalmente ambiguo. 'a parte 666 (Aprender a liderar para maana) se centra espec"ficamente en el campo del perfeccionamiento del liderazgo. 'os autores de esta parte describen alguna de las maneras para conseguir que los l"deres vayan desde donde estn hasta donde necesitarn estar. *stos autores son personas que no solamente han hablado acerca del perfeccionamiento sino que real mente han contribuido a perfeccionar los l"deres en centenares de organizaciones importantes. >tephen :ovey ha aplicado con &$ito lo aprendido de los conceptos antiguos de una forma que puede influir positivamente en el futuro las vidas de las personas. Eames Golt disea las actividades de perfeccionamiento de los ejecutivos para muchas de las organizaciones de ideas ms avanzadas del mundo. :aela Barren y Geverly Iaye son innovadores en los campos de la planificaci!n de las carreras profesionales y de los itinerarios de carrera laboral no usuales orientados al futuro. ;ichard 'eider est desarrollando en la actualidad los nuevos enfoques para la planificaci!n de la vida y el autoliderazgo que se disean para adaptarse al mundo (virtual) del futuro. ,ouglas >mith es un respetado pensador sobre el trabajo en equipo que posee una gran visi!n del liderazgo desde el (lado) y desde el (fondo) as" como en la cumbre. ,ave Ulrich es una autoridad mundial en el diseo de sistemas de recursos humanos para el futuro. Farren Filhelm est encargado actualmente de la mejora del liderazgo de una de las empresas ms admiradas de los *stados Unidos y ha dirigido las actividades de perfeccionamiento en otras y -arshall /oldsmith es un e$perto internacional en el diseo de sistemas de retroinformaci!n capacitaci!n y perfeccionamiento y ,avid =oer ha analizado tanto los costes como las ventajas de la vida en un mundo rediseado

adaptados a los clientes y que contribuyen a que las organizaciones creen futuros l"deres. *n la parte final del libro ('os ejecutivos opinan sobre el futuro del liderazgo) los ejecutivos del (mundo real) comparten sus refle$iones y opiniones personales sobre el liderazgo para el futuro. *ntre los ejecutivos seleccionados para esta parte figuran representantes de una muestra caracter"stica de las organizaciones. Ale$ -andl y ,eepaC >ethi +de A%J%. estn trabajando para cambiar una enorme cultura organizacional que est realizando la transici!n desde los enfoques que dieron buen resultado ayer a un proceso que asegurar el &$ito maana. Alfred ,e:rane Er. +de %e$aco. est dirigiendo un cambio cultural en una organizaci!n que ha superado los viejos modos e incre"bles obstculos para lograr el &$ito y crear valor. Filliam >teere +de 2fizer. se enfrenta con el reto de conducir una de las organizaciones de mayor &$ito de los *stados Unidos hacia el futuro en un campo el de la atenci!n sanitaria en el que la #nica certidumbre es el cambio radical. Filliam 2lamondon +de Gudget ;ent a :ar. conduce un cambio cultural de vanguardia en una organizaci!n de tamao medio que est estableciendo una nueva identidad. :. Filliam 2ollard +de >ervice-aster. y >teven Gornstein +de *>2=. son dos l"deres imaginativos que han ayudado a desarrollar importantes empresas partiendo de ideas por haber sido capaces de interpretar con &$ito las tendencias futuras. Anthony >mith es un asesor que no s!lo trabaja con >teven Gornstein y *>2= sino con -cIinsey J :o. y otras organizaciones que establecen tendencias. >ara -el&ndez +del sector independiente. y /eorge Feber +de la :ruz ;oja 6nternacional y de la -edia 'una ;oja. dos de los ms brillantes ejecutivos del sector social estn contribuyendo a satisfacer las necesidades sociales en una &poca en que el *stado es cada vez menos capaz de ayudar. Un reto que nosotros los autores de la edici!n planteamos a usted nuestro lector es el de estar abierto a nuevas ideas. %ome lo mejor de cada art"culo y aplique a su vida lo que ha aprendido. 2ondere las opiniones de los autores frente a sus propias id e as acerca del futuro. :uestione sus suposiciones y decida qu& cambio necesita hacer para liderar eficazmente en el futuro. =osotros nos hemos esforzado en proporcionarle las ideas ms recientes de muchas de las mentes ms privilegiadas de este campo. *l reto para usted lector consiste en aplicar lo que ha aprendido para cambiar de un modo positivo la situaci!n de las organizaciones y de las personas en las que usted influye.

=uestro objetivo es que usted se convierta en uno de los l"deres eficaces del futuro y sirva de modelo para los dems. 'a historia de este proyecto *l l"der del futuro es verdaderamente una tarea muy grata. 'a idea original la concibi! -arshall /oldsmith un miembro del consejo de la Bundaci!n ,rucCer. %ras revisar una lista de destacados asesores en el campo del perfeccionamiento de los ejecutivos -arshall llam! a Brances Hesselbein y le dijo: (7=o ser"a estupendo que llamramos a nuestros amigos y asociados y les pidi&ramos que escribieran un breve ensayo sobre el l"der del futuro9) A -arshall y Brances les result! atractivo ese concepto por varias razones: 0. *l mundo cambia con tanta rapidez que incluso las ideas ofrecidas en el pasado reciente parecen anticuadas. 3. -uchos l"deres del pensamiento han escrito libros pero no art"culos concisos que representen sus #ltimas ideas. 4. -uchos de los principales pensadores son ejecutivos o asesores cuyas ideas son compartidas por las grandes organizaciones general. 5. =unca hab"a sido escrito un libro en el que se reunieran art"culos originales sobre este tema por tantos l"deres del pensamiento. *l proyecto presentaba muchas dificultades. 'os l"deres clave del pensamiento en el campo del liderazgo estn e$traordinariamente ocupados y tienen un &$ito incre"ble. 72or qu& hab"an de dedicar su valioso tiempo a ser (uno de los muchos) cuando cada uno de ellos es un (astro) por su propio derecho9 7:!mo podr"an retribuirse sus servicios cuando el importe de la retribuci!n para casi todos carecer"a de trascendencia en comparaci!n con lo que ganan como asesores autores o ejecutivos9 ;esult! que casi todos los l"deres del pensamiento en este campo tienen una cualidad positiva que incluso puede ser ms importante que ser e$tremadamente inteligente: la de ser e$tremadamente generosos. 'a soluci!n fue sencilla: dejar que los escritores y los autores de la edici!n donaran sus esfuerzos +y los ingresos producidos por este libro. a una causa loable. ,e este modo el nivel de conocimientos sobre el liderazgo podr"a comunicarse a una amplia gama de lectores y al mismo tiempo muchas organizaciones meritorias de servicios humanitarios po dr"an beneficiarse del esfuerzo. pero no por el p#blico en

Brances Hesselbein es actualmente la presidenta de la Bundaci!n ,rucCer y se dedica a suministrar las ideas ms recientes sobre liderazgo gesti!n e innovaci!n a los l"deres de las organizaciones del sector social no lucrativo del sector privado y del sector p#blico. Brances 2eter ,rucCer y el patronato de la Bundaci!n ,rucCer as" como el consejo asesor estaban ya donando su tiempo para ayudar a las organizaciones del sector social a recibir las mejores oportunidades y recursos educativos posibles para el liderazgo y la gesti!n. Brances acept! entusiasmada ser coautora de la edici!n del libro y sugiri! que ,icC GecChard fuera el tercer coautor de la edici!n. ,icC es miembro del consejo asesor y ha actuado como coautor de edici!n en una serie de libros muy aclamada sobre mejora de la organizaci!n. >ugiri! que el proyecto se ampliara a algo ms que un libro para convertirse en una serie de libros sobre temas importantes relacionados con el futuro tales como la organizaci!n del futuro y la comunidad del futuro. 'a serie se denominar"a (>erie del Buturo) de la Bundaci!n ,rucCer. 'os tres autores de la edici!n empezaron a visitar a sus amigos y el resultado fue asombroso. :asi todos a los que se les pidi! que escribieran un art"culo lo hicieron. *n realidad la mayor"a de los autores e$presaron su gratitud por hab&rseles dado la oportunidad de participar. 'os pocos l"deres del pensamiento que no pudieron participar tuvieron razones muy vlidas para no intervenir y e$presaron su deseo de participar en los futuros libros de la serie. 'as respuestas incre"blemente positivas de :harles Handy y ;osabeth -oss Ianter fueron sintomticas de la reacci!n del grupo ante el proyecto. :harles dijo: (>er un placer. 72ara cundo lo quieren9) *l comentario de ;osabeth fue: (K=o pueden ustedes publicar ese libro sin m"L). *l primer art"culo terminado fue el de Eim HesCett y 'en >chlesinger de la *scuela de Administraci!n de *mpresas de Harvard. *l segundo art"culo lo present! poco despu&s ese mismo d"a Gill 2ollard presidente de >ervice-aster. 'a calidad de estos dos esfuerzos nos dio esperanzas de que los dems art"culos ser"an soberbios. 2eter >enge habl! en nombre de muchos de los autores cuando advirti! que s!lo un pequeo porcentaje de las personas que compran libros sobre liderazgo los leen. >ubray! que muchos libros sobre la materia son simplemente demasiado largos para que los atareados ejecutivos los lean y refle$ionen sobre ellos. 'e

gust! el concepto de presentar las ideas en un formato conciso para que la gente pudiera leer un poco cada vez y subray! que este formato podr"a tener una gran repercusi!n en un gran n#mero de lectores. 'as dificultades con las que se enfrent! Eudy Gard?icC fueron representativas de aqu&llas con las que se tienen que enfrentar la mayor"a de los escritores. 7:!mo podr"a intercalar esta tarea en un calendario ya reservado con e$ceso a la asesor"a las conferencias los escritos y los viajes9 Eudy realiz! esta hazaa escribiendo por la noche y los fines de semana. >u dedicaci!n al servicio voluntario es representativa de los que han aportado cap"tulos a *l l"der del futuro. ;econocimiento A los autores que han contribuido a este proyecto la Bundaci!n ,rucCer +y las organizaciones del sector social voluntario a las que sirve. s!lo pueden decir: KgraciasL Agradecemos la donaci!n de tiempo y esfuerzo que ustedes han hecho para poner a disposici!n de los l"deres las mejores ideas de los tres sectores y para contribuir a hacer de este mundo un lugar mejor. 8uisi&ramos tambi&n dar las gracias a los autores que han presentado art"culos y que no se incluyeron en este volumen. -uchos de estos art"culos sern adiciones valiosas a los futuros vol#menes de la serie. >aul Gass de Gass Aager J Associates principal diseador de logotipos organizacionales de *stados Unidos se ha ganado un agradecimiento especial. Aport! el diseo del logo de la >erie del Buturo. 'a letra (,) con una curva el"ptica y dinmica evoca el inter&s y la aventura que encontramos en el futuro. ;ob Eohnston vicepresidente de la Bundaci!n ,rucCer proporcion! la orientaci!n editorial y operativa de este proyecto. ;evis! los originales se comunic! con los escritores y con los autores de la edici!n y condujo el libro hasta su terminaci!n. 2at ;ose de Ieilty /oldsmith se puso en contacto con los colaboradores y con posibles colaboradores cuid! del (trfico) de los originales y fue la persona de contacto en la :osta Deste para los autores de la edici!n. Alan >hrader y el equipo de la editorial EosseyMGass merecen una menci!n especial. Bueron incre"blemente pacientes para trabajar en torno a los calendarios de los ata rea dos autores. Han sido tambi&n muy #tiles en la edici!n y en la organizaci!n de las aportaciones de muchas fuentes a un solo libro.

2or #ltimo nos gustar"a darle las gracias a usted lector. %odos los ingresos procedentes de este esfuerzo irn dirigidos a ayudar a las organizaciones del sector social voluntario as" como a cambiar de un modo positivo la situaci!n de las comunidades de todo el mundo. Al comprar este libro usted puede ayudar a nuestro mundo de dos maneras: +0. convirti&ndose en un l"der ms eficaz que pueda ayudar a su organizaci!n a hacer frente a las dificultades del futuro y +3. ayudando a las organizaciones voluntarias a construir una comunidad y una sociedad mejor para todos nosotros. 'a (>erie del Buturo) de la Bundaci!n ,rucCer: 7a d!nde vamos desde aqu"9 Al editar *l l"der del futuro hemos solicitado y recibido algunas sugerencias muy valiosas. *n este libro se incluyen muchas de las ideas que hemos recibido. Dtras se reflejarn en vol#menes futuros. Al ,e:rane director general de %e$aco al recibir la lista original de los autores nos ret! diciendo: (&ste es un gran grupo de gente que piensa. 7,!nde est la gente que hace9) >u informaci!n nos hizo cambiar la combinaci!n de autores y aadir varios profesionales y ejecutivos... K6ncluy&ndole a &lL ,eepaC >ethi de A%J% dijo: (Antes he o"do hablar de toda esta gente. 7,!nde estn los nuevos j!venes innovadores que crearn las ideas del maana9) *sta manifestaci!n nos motiv! para iniciar un nuevo volumen de la serie en el que se incluirn art"culos escritos por los innovadores. /eorge Feber que nos telefone! desde /inebra subray! que *l l"der del futuro conced"a demasiada importancia a los norteamericanos. *sta informaci!n hizo que nos asegurramos de que los pr!$imos vol#menes representen una muestra ms amplia de los pensadores de fuera de los *stados Unidos. =uestro objetivo para la >erie del Buturo de la Bundaci!n ,rucCer ser proporcionarle a usted nuestro lector el pensamiento mejor y ms reciente del mundo sobre el futuro del liderazgo de la organizaci!n del cambio y de la innovaci!n. Haremos todo lo posible por practicar lo que predicamos dando continuidad a la innovaci!n y la mejora de cada volumen. =os comprometemos tambi&n a seguir utilizando los ingresos que proporcionen los vol#menes a ayudar a las organizaciones voluntarias al reto cada vez ms amplio de las necesidades humanas. Brances Hesselbein *aston 2ensilvania -arshall /oldsmith

;ancho >anta Be :alifornia ;ichard GecChard =ueva AorC Una nota personal 'a Bundaci!n ,rucCer debe a -arshall /oldmsith el principal autor de edici!n de este libro econ!mico su ms profunda gratitud por los ms de cinco aos de apoyo intelectual y emocional. Ha sido un colaborador sistemtico en y moderador y l"der de sesiones en las mismas. *s

nuestras conferencias

miembro de nuestro 2atronato y a &l le corresponde la paternidad de *l l"der del futuro y de la >erie del Buturo de la Bundaci!n ,rucCer. =o utilizo a la ligera la palabra paternidad. -arshall origin! la idea de *l l"der del futuro y con su manera entusiasta cabal y eficaz proporcion! su esfuerzo continuo para asegurar que se convirtiera en un &$ito. A lo largo de su trabajo en este libro -arshall ejemplific! lo mejor de los l"deres actuales y futuros. %uvo la visi!n de un importante proyecto para la labor de la Bundaci!n y para los l"deres de todos los sectores. :re! un pequeo equipo y comunic! sus ideas a sus miembros. Nl y su equipo abordaron con energ"a a sus clientes asociados y amigos para atraer importantes colaboradores. A trav&s de su ejemplo y entusiasmo dirigi! un trabajo dif"cil. :omo un buen padre -arshall no s!lo origin! el libro sino que lo sustent! lo nutri! y lo orient! desde el principio al fin de su desarrollo. A trav&s de &ste y de los pr!$imos libros de la >erie del Buturo de la Bundaci!n ,rucCer -arshall proporciona a la Bundaci!n notables oportunidades. 'os libros promueven la misi!n de la Bundaci!n al servir como modelo de voluntarismo eficaz demostrando el valor de los ejemplos de gesti!n y liderazgo de los tres sectores y proporcionando una #til intelecci!n e instrucci!n a los l"deres. Adems la serie genera ingresos para la y Bundaci!n recursos de para manera los que pueda de desarrollar oportunidades voluntarias. 2eter ,rucCer habla del voluntarismo como un medio para que los trabajadores del conocimiento pasen del (&$ito a la trascendencia). *stamos profundamente agradecidos por el e$traordinario ejemplo de -arshall /oldsmith y la trascendencia de sus realizaciones. Brances Hesselbein educativas l"deres organizaciones

2residenta de la Bundaci!n ,rucCer Parte I El liderazgo de la organizacin del futuro Captulo 1 *l nuevo lenguaje de la labor de organizaci!n y sus consecuencias para los l"deres Charles Handy :harles Handy fue durante muchos aos profesor de la *scuela de Administraci!n de *mpresas de 'ondres. Ahora es autor independiente y educador. :olabora con una amplia variedad de organizaciones empresariales estatales sanitarias y educacionales. >u libro %he Age of 2arado$ es una continuaci!n de %he Age of Unreason que fue designado por las revistas Bortune y Gusiness FeeC como uno de los diez mejores libros de temas empresariales de 0OO5. -e encontr& recientemente con un alto directivo alemn. (*n Alemania me dijo nuestras organizaciones estn dirigidas en su mayor parte por ingenieros. *sas personas piensan en la organizaci!n como si fuera una mquina como algo que puede ser diseado medido y controlado en una palabra: gestionado. *so dio buen resultado en el pasado cuando nuestras organizaciones sol"an producir mquinas eficaces de todas clases. *n el futuro sin embargo podemos ver que las organizaciones sern muy diferentes sern mucho ms parecidas a redes que a mquinas. =uestros cerebros nos dicen esto sigui! pero nuestros corazones estn todav"a con las mquinas. A menos que podamos cambiar nuestro modo de pensar y de hablar de las organizaciones tropezaremos y caeremos). 'o que dijo era verdad no solamente de las organizaciones alemanas sino tambi&n de las de otros muchos pa"ses. =uestros modelos de organizaciones y el modo en que hablamos de ellas apenas ha cambiado desde hace un siglo. >e consideraban piezas de maquinaria piezas defectuosas quizs pero capaces de perfectibilidad de precisi!n de plena eficacia. 'a misma palabra management que tiene su origen en la administraci!n de la casa o como dicen algunos de los convoyes de mulas del ej&rcito implica el control respaldado por el poder y la autoridad lo cual quiz sea el motivo de que dicha palabra desagrade mucho a los grupos de profesionales y voluntarios que tienen en gran estima la autonom"a.

El lenguaje de la poltica *l reciente lenguaje de las organizaciones es muy distinto. Hoy se habla de (adhocracia) de federalismo de alianzas de equipos de delegaci!n de facultades y de espacio para la iniciativa. 'as palabras clave son opciones no planes lo posible en vez de lo perfecto y compromiso en lugar de obediencia. Nste es el lenguaje de los pol"ticos no de la ingenier"a1 del liderazgo no del management. 2or consiguiente es interesante observar c!mo las organizaciones estn abandonando el t"tulo de (manager) y sustituy&ndolo por e$presiones tales como l"der de equipo coordinador de proyecto socio pautador facilitador o moderador. 2ronto veremos c!mo la teor"a pol"tica ocupar un lugar adecuado en un curso troncal de nuestras escuelas de administraci!n de empresas. >er un reconocimiento por fin de que las organizaciones son comunidades de individuos y no conjuntos de recursos humanos. ubsidiariedad :uando la teor"a pol"tica llegue a nuestras escuelas los estudiantes se

enfrentarn con una serie de conceptos que son e$traos al mundo de las organizaciones que sol"an conocer. *l primer concepto y en ciertos aspectos el ms importante es el de la subsidiariedad. 'a subsidiariedad es una vieja palabra de la teor"a pol"tica que la 6glesia :at!lica tom! prestada hace mucho tiempo para e$plicar una idea moral y que recientemente ha resucitado en los argumentos sobre el equilibrio de poder en una *uropa federal. >eg#n el principio de la subsidiariedad un organismo de orden superior no debe asumir las responsabilidades que puede y debe ejercer un organismo de orden inferior. *l *stado por ejemplo no debe tratar de usurpar el papel de la familia porque el hacerlo as" es degradar el lugar que ocupa la familia en la sociedad. ,icho de un modo ms sencillo este principio significa que es err!neo hurtar las responsabilidades de las personas porque en el fondo con ello se elimina la necesidad de que las personas posean destrezas criterios o iniciativas. >in embargo con arreglo al viejo lenguaje de las organizaciones dicho hurto era completamente normal y estaba justificado para que la organizaci!n evitara cometer errores. *n realidad las organizaciones sol"an ser diseadas de manera que se asegurara que nunca se cometer"an equivocaciones. *sto result! ser muy costoso desde el

punto de vista de los controles: muy inhibidor y poco creativo. =o cometer equivocaciones tambi&n significaba no realizar e$perimentos. *n las condiciones de subsidiariedad el control llega despu&s del acontecimiento. Ha de confiarse en lo que pueden hacer los individuos o los grupos mientras no est& claro que no pueden hacerlo. 'a tarea del l"der es asegurarse de que los individuos o los grupos son competentes para ejercer la responsabilidad que se les asigna para comprender los objetivos de la organizaci!n y para que se comprometan con ellos. 'a autoridad merecida *l segundo concepto es el de la autoridad merecida. *n las organizaciones de tipo mquina el poder emana de un cargo. *n las organizaciones pol"ticas el poder lo conceden las personas a quien lo ha de ejercer. 'os l"deres pol"ticos los eligen sus conciudadanos e$cepto en las dictaduras donde el poder deriva de la fuerza. *n las nuevas organizaciones los t"tulos y las misiones tienen poca autoridad hasta que los l"deres demuestran su competencia. %oda autoridad ha de merecerse antes de que se ejerza. ,esde el punto de vista organizacional prctico esto significa que a los l"deres debe conced&rseles tiempo y espacio para demostrar su val"a. 'os l"deres crecen no se hacen. -e gusta la idea japonesa de lo que yo denomino la v"a rpida horizontal. 2reguntado acerca de si no e$ist"a una v"a rpida hacia la responsabilidad para los mejores y ms brillantes en el tradicional desarrollo de (combusti!n lenta) del Eap!n un directivo japon&s replic! que hab"a una v"a rpida pero que en todo caso era horizontal: (=osotros preferimos trasladar a las personas de un lado a otro de la organizaci!n con la mayor rapidez que podamos en sus primeros aos e$poni&ndoles a diferentes campos diferentes grupos y diferentes responsabilidades. *sto les concede la oportunidad de descubrirse a s" mismos y de demostrar sus fuerzas). A medida que las organizaciones se redisean a s" mismas cada vez ms para convertirse en lo que son en efecto conjuntos de proyectos y equipos especiales e$isten ms oportunidades para que surjan los l"deres en medio de la organizaci!n en lugar de surgir simplemente en la cumbre. Ahora la carrera laboral no es tanto una escalera de misiones como una creciente reputaci!n para hacer que las cosas sucedan. 'a influencia no la autoridad es lo que impulsa la organizaci!n pol"tica de hoy en todas las organizaciones.

Pirtualidad *l tercer concepto es el de la virtualidad. 'as nuevas organizaciones estn dispersas. 'os trabajadores se emplean en oficinas y emplazamientos muy diferentes ocupan distintos cargos y no deben necesariamente toda su lealtad a una sola organizaci!n. *sto siempre ha sido as" en la comunidad pol"tica. Ahora tambi&n lo es en la organizaci!n laboral. Ahora todo el mundo no tiene que estar en el mismo sitio a la misma hora para realizar el trabajo. =i siquiera se necesita estar en la n!mina. 'a organizaci!n actual es caracter"sticamente un lugar 3QRSQ en el que s!lo el 3Q por ciento de la gente est implicada a tiempo completo en la organizaci!n. 'os dems son proveedores o contratistas trabajadores a tiempo parcial o profesionales aut!nomos. :ada vez ms la organizaci!n es una (caja de contratos) ms que un hogar de por vida para toda su gente. Una organizaci!n virtual es aquella que no se ve necesariamente por supuesto no todos juntos en un lugar pero que no obstante produce los bienes. !n liderazgo distribuido Pirtualidad significa manejar personas que no pueden verse y que no pueden controlarse pormenorizadamente. *sta clase de gesti!n por control remoto s!lo puede dar resultado cuando la confianza circula en ambas direcciones. 'a confianza necesario lo mismo que la autoridad ha de merecerse probarse y si es retirarse. 7:untas personas conoce el lector lo bastante bien y

durante el tiempo suficiente como para confiar en ellas y para que ellas tengan confianza en uno9 Algunos dicen que 3Q y otros que <Q. Algunos advierten que a trav&s de las distintas &pocas confianza las comunidades se han establecido en configuraciones de no ms de 0<Q personas. *n respuesta a las necesidades de las organizaciones estn empezando a reagruparse en equipos especiales semipermanentes en los que los miembros se conocen bien. *l liderazgo de esos grupos no es el del tipo anticuado de (s"game). >e le puede denominar un liderazgo distribuido. ,e manera inadvertida vislumbr& lo que esto podr"a parecer cuando chistosamente compar& a un equipo ingl&s con lo que hace un equipo de remo en el r"o: (Dcho personas yendo hacia atrs lo ms rpidamente posible sin hablar entre s" guiados por una persona que no sabe remar). :onsider& aquello bastante gracioso pero un remero del auditorio me corrigi!: (7:!mo cree usted dijo &l que podr"amos ir hacia atrs tan deprisa sin

comunicarnos

si

no

confiramos

en

nuestra

mutua

competencia

si

no

estuvi&ramos comprometidos con el mismo objetivo y si no estuvi&ramos decididos a hacerlo lo mejor posible para alcanzarlo9 *s la prescripci!n perfecta para un equipo). %uve que conceder que ten"a raz!n. 2ero luego pregunt&: (78ui&n es el l"der de ese equipo9) (Gueno dijo &l eso depende. *n la carrera en el puesto de trabajo la persona que est en la parte de atrs de la embarcaci!n el que no sabe remar es el responsable. Nl o a menudo ella es el l"der de la tareas. 2ero est tambi&n el golpe de remo que fija el ritmo y la pauta que todos han de seguir. Buera del r"o sin embargo el l"der es el capitn de la embarcaci!n. Nl o ella es responsable de elegir la tripulaci!n de nuestra disciplina y de la disposici!n de nimo y la motivaci!n del grupo1 pero en el r"o el capitn es simplemente un miembro de la tripulaci!n. 2or #ltimo est el entrenador que es responsable de nuestro entrenamiento y perfeccionamiento. =o hay duda de qui&n es el l"der cuando se trata de entrenarse. =o elegimos a cualquiera para l"der termin! ni le damos a cualquiera ese t"tulo. 'a misi!n va de un lado a otro seg#n la fase en que nos encontremos.) 'o mismo ocurre cada vez ms en todas nuestras organizaciones. *l liderazgo en medio de la organizaci!n es una funci!n distribuida que a menudo recibe otros nombres. *n la cumbre de la organizaci!n sin embargo tiene que ser muy diferente. Aqu" el liderazgo tiene que personalizarse porque a este nivel la tarea consiste en proporcionar el aglutinante suave que une esta comunidad virtual. *l aglutinante se compone de un sentido de la identidad com#n ligado a un prop!sito com#n y alimentado con una energ"a y una perentoriedad contagiosas. 'as meras palabras no pueden crear este aglutinante: hay que vivirla. *sta energ"a contagiosa tiene que empezar con un individuo o muy rara vez con un grupo min#sculo en el centro que viva lo que ellos creen. 'as palabras utilizadas por estos l"deres destacados son sintomticas: (Ao soy un misionero dijo el director general de una multinacional. =o paro de dar la vuelta al mundo e$plicando a nuestra gente lo que tienen que hacer y por qu& tienen que hacerlo.) (Ao soy un maestro dijo otro. -i trabajo consiste en informar y educar a nuestros ejecutivos clave de manera que posean la informaci!n y la perspectiva suficiente para realizar su trabajo sin tener que recibir instrucciones desde arriba.) (%engo que estar a la altura de lo que digo que somos dijo otro. >i no me

comporto como digo que hay que hacerlo no puedo esperar que los dems lo hagan.) "os atributos necesarios ,irigir una comunidad de individuos donde la autoridad debe merecerse es una ardua tarea. 2ocas personas lo hacen con &$ito porque es algo que e$ige una combinaci!n inusitada de atributos: Creer en uno mismo es la nica cosa que le da a un individuo la confianza en s mismo para entrar en lo desconocido y persuadir a otros para que vayan donde nadie ha ido antes; pero esto tiene que estar combinado con una duda considerable, con la humildad para aceptar que a veces uno puede estar equivocado, que otros tambin tienen ideas, y que escuchar es tan importante como hablar. La pasin por el traba o proporciona la ener!a y el enfoque que impulsan la or!anizacin y que sirven de e emplo para otros; pero esto tambin tiene que combinarse con lo opuesto, con la conciencia de que e"isten otros mundos, porque el enfoque puede convertirse en anteo eras, en incapacidad para pensar m#s all# del estrecho terreno en que uno se desenvuelve. Los !randes lderes encuentran tiempo para leer, para reunirse con personas que no pertenecen a su crculo, para ir al teatro o para ver pelculas, es decir, para entrar en otros mundos. $l lder debe amar a las personas, porque en una comunidad de individuos, aqullos a quienes los individuos les resultan una lata y una molestia pueden ser respetados o temidos, pero no ser#n se!uidos de buena !ana. %in embar!o, este atributo requiere tambin su opuesto, la capacidad para la soledad, porque los lderes tienen que ser sinceros. &o siempre es posible compartir las propias preo cupaciones con al!una otra persona. 'ocos dar#n las !racias al lder cuando las cosas van bien, pero muchos lo culpar#n si las cosas van mal. Los !randes lderes tienen que marchar solos de vez en cuando. (ienen que vivir tambin a travs de otros, derivando su satisfaccin de los "itos de los dem#s y dando a esos otros el reconocimiento que ellos mismos suelen ne!arse. 2ara vivir con esas paradojas se requiere una gran fuerza de carcter. %ambi&n se requiere tener fe en lo que uno est haciendo. *l dinero solo no basta para proporcionar el motivo para aceptar estas contradicciones. 6ncluso la afici!n al

poder es insuficiente porque el poder suprime las contradicciones en lugar de mantenerlas en equilibrio. 'os grandes l"deres son producto de las grandes causas pero los l"deres en el mejor de los casos tambi&n generan grandes causas. %ristemente por carecer de una causa nosotros tambi&n solemos crear una crisis y no es lo mismo en absoluto. A menos que una empresa cree una causa ms amplia y ms importante que el enriquecimiento de los accionistas tendr pocos grandes l"deres. *s ms probable que los encontremos en el campo de lo no lucrativo. >i eso es as" la pol"tica. Captulo # *l liderazgo de la organizaci!n sin puestos de trabajo $illiam %ridges Filliam Gridges es un conferenciante autor y capacitador en el campo de la mejora organizacional. *s autor de Eob>hift: Ho? to 2rosper in a ForCplace Fithout Eobs %ransitions: -aCing >ense of 'ifeTs :hanges >urviving :orporate %ransition. %ambi&n fue presidente de la Asociaci!n para la 2sicolog"a Human"stica. %he Fall >treet Eournal lo cit! como uno de los diez principales presentadores independientes del pa"s en el campo del perfeccionamiento de los ejecutivos 'o que la gente cree acerca del liderazgo refleja los valores y las preocupaciones ms generales de su &poca. :ada generaci!n se rebela no solamente contra unos determinados l"deres sino contra el mismo estilo de liderazgo al que &stos se adhirieron. *n nuestro tiempo estamos reaccionando ante el estilo (patriarcal) de liderazgo que permiti! a la gente y no fue coincidencia que fuera gente del se$o masculino acaudillar las grandes organizaciones militares de la >egunda /uerra -undial y a partir de entonces dirigir las grandes organizaciones industriales que llegaron a dominar el per"odo de la /uerra Br"a. *l ejecutivo de estilo militar no solamente domin! esa &poca sino que era apropiado para ella. *st claro que tal l"der no es apropiado hoy aunque el motivo de que eso no sea as" no es tan evidente como cabr"a imaginar. 7%iene algo que ver con la (feminizaci!n) del lugar de trabajo porque el porcentaje de entonces ese sector puede sin embargo convertirse en el campo de entrenamiento para los negocios y quiz incluso para

las mujeres que trabajan ha aumentado constantemente de un modo notable9 72rocede ms bien de la elevaci!n al poder de la generaci!n en cuya actitud influy! el movimiento del potencial humano el movimiento contra la guerra as" como los movimientos &tnicos de liberaci!n de los aos sesenta y del comienzo de los setenta9 7D procede en cambio del populismo que alimenta las demandas de actuaci!n judicial de los consumidores y una tendencia a creer que quienquiera que est& en el poder en Fashington o en la sede central de una empresa es probable que nos mienta9 Hubo una &poca en que en las metforas sobre el liderazgo se prefer"a lo fisiol!gico con el l"der como la cabeza y la organizaci!n como el cuerpo. *n la actualidad leemos cosas tales como contradecir la naturaleza. 'a naturaleza seg#n esta opini!n no es jerrquica. 'a sabidur"a se distribuye por todas partes: todas las c&lulas repelen al invasor todos los peces del banco se des v"an bruscamente como si fuera uno solo todos los patos de la formaci!n en P se relevan en la punta y luego se quedan atrs para recuperarse en la corriente de aire de las alas de los dems. *n realidad algunas personas dan a entender que hasta nuestros d"as la dinmica organizacional fue maquinal y artificial y que s!lo ahora se vuelve a lo orgnico lo integrado lo hol"stico y natural. :uando en una &poca cambian las metforas sobre el liderazgo ello constituye un acontecimiento importante. 2ero es un resultado no una causa. 'a causa radica en otra parte en +me avergUenza utilizar una frase tan anticuada. (los medios de producci!n). 2ues el viejo +y s" patriarcal. :arlos -ar$ ten"a raz!n y no tenemos que aceptar su teor"a pol"tica para reconocer la fuerza de su intuici!n: que la manera en que una sociedad consigue realizar su trabajo conforma la mayor parte de las dems cosas en las que la sociedad cree y hace. ,eseo sugerir que son tres las cosas que caracterizan el modo en que nosotros conseguimos cada vez ms que se haga el trabajo y que juntas conforman la clase de liderazgo que necesitamos. 'a primera es que trabajamos en organizaciones industrias y sociedades que cambian rpidamente y con frecuencia. 'a segunda es que cualquiera que sea el negocio o la profesi!n en que estemos la mayor parte de nosotros dedica mucho ms tiempo a manejar la informaci!n acerca de las cosas que a manejar las propias cosas. A la tercera es que las actividades de producci!n y apoyo que sol"an estar integradas en una sola organizaci!n estn ahora cada vez con mayor frecuencia ms dispersas y

parceladas entre las distintas organizaciones. :onsideremos estas cosas una por una. "a &elocidad del cambio %odo el mundo se sorprende de la velocidad del cambio y constantemente repetimos estad"sticas acerca del porcentaje de los conocimientos totales del mundo que se han descubierto desde el #ltimo martes. %odo eso es verdad pero los (cambios) importantes son aquellos que nos obligan a reconfigurar la organizaci!n con el fin de sacar partido de ellos o incluso de sobrevivirles. *stos cambios suelen estar relacionados con los progresos tecnol!gicos y la tecnolog"a es importante para ellos de tres modos diferentes: ). *bli!a a la !ente a aprender maneras completamente nuevas de hacer las cosas o de comunicarse entre s. +. Los cambios hacen posible las r#pidas modificaciones en los productos y servicios e incluso obli!an a las or!anizaciones a mantenerse a la altura de las mismas. ,. -e or comunicacin si!nifica que los cambios que en otro tiempo eran slo visibles localmente ahora se e"perimentan en todas partes al mismo tiempo. 'os dos primeros factores aumentan el cambio de un modo absoluto mientras que el tercero lo aumenta en relaci!n con las personas particulares o con las orientaciones e$poni&ndolas a una proporci!n mucho mayor de los cambios que se est&n produciendo en un momento determinado. *l cambio que es tan frecuente nos obliga a crear nuevas formas y modos de proceder organizacionales. :ada libro sobre la calidad y sobre el servicio al cliente nos recuerda lo importantes que son el grado de respuesta y la fle$ibilidad y la mayor"a de las organizaciones estn tratando de verdad de aumentar estas cualidades. 2ero no hemos estudiado con mucha seriedad las consecuencias de lo que 2eter ,rucCer advirti! recientemente: que (todas las organizaciones tienen que incorporar la gesti!n del cambio a su estructura) +Harvard Gusiness ;evie? septiembre M octubre 0OO3 p. OV.. -uchas organizaciones estn tratando de convertirse en fle$ibles y sensibles desde el punto de vista del comportamiento sin reconocer cunta infle$ibilidad y falta de sensibilidad estn incorporadas a su estructura y sistemas.

Peamos por ejemplo los puestos de trabajo. =o son muy fle$ibles. ,ebido a ello forman parte del problema no de la soluci!n. %al como dijo recientemente un director adjunto de e$plotaci!n de una gran empresa de informtica: (Ao simplemente no puedo trasladar las casillas del diagrama organizacional con la suficiente rapidez para mantenerme a la altura de nuestros nuevos productos y nuevas estrategias). Un ejecutivo de :ond& =ast e$puso un argumento similar con diferentes palabras cuando dijo: ('os empleados que tratan de aferrarse a su puesto de trabajo no ven lo esencial y no consiguen comprender la raz!n por la que fueron contratados: contribuir a la actividad molecular en la revista). 'os puestos de trabajo hacen que la organizaci!n tenga dificultades para responder al cambio de una manera eficaz. *l mercado cambia pero la gente sigue haciendo su trabajo en lugar de desplazar su atenci!n a lo que es ms necesario hacer. 72or qu& no lo hacen9 Bueron contratados para realizar un trabajo. >on evaluados y ascendidos basndose en el modo en que realizan su trabajo. >e les paga para hacer su trabajo. 'a misi!n del supervisor consiste en ver si lo estn realizando. >in embargo en un ambiente rpidamente cambiante las empresas pueden quebrar aunque todos sus empleados est&n haciendo su trabajo a la perfecci!n. ,e hecho el moderno juego organizacional no se juega con eficacia por las personas que realizan su trabajo sino por la manera de pensar captada por un director general de este modo: (-e imagino a mi empresa como un equipo de balonvolea. Hace falta golpear tres veces el bal!n para que pase por encima de la red y no importa qui&n lo golpee). El trabajo basado en los conocimientos *l segundo factor que hace hoy disfuncionales los puestos de trabajo es el de que cada vez ms el trabajo en lugar de ser industrial se basa en los conocimientos. +6ncluso el nuevo trabajo industrial se basa en los conocimientos: el modelo ms reciente de autom!vil tiene ms potencia de clculo incorporada que algunos de los sat&lites de la primera generaci!n.. :uando el trabajo era fundamentalmente f"sico era fcil dividirlo en tareas separadas cada una con una descripci!n diferente. 'as tareas a su vez se agrupaban en departamentos separados cada uno de ellos con una misi!n distinta.

2ero el trabajo e$perto es ms dif"cil de dividir de ese modo. *n lugar de estar compuesto de acciones reiterativas consiste en un dilogo entre el individuo y los datos. 'as descripciones de los puestos de trabajo la base de la organizaci!n industrial se hizo tan general como para poner en cuesti!n las categor"as de trabajo y los tramos de retribuci!n. *sa es una raz!n por la que el trabajo e$perto lo realizan a menudo equipos transfuncionales. *n dichos equipos es corriente capacitar a la gente para que se haga e$perta en diferentes tareas lo que erosiona todav"a ms el esquema del puesto de trabajo. Adems tales equipos son por su propia naturaleza inconstantes en cuanto a su forma. *l liderazgo pasa hacia atrs y hacia adelante de persona a persona a medida que las fases del proyecto se suceden unas a otras y las diferentes destrezas resultan cr"ticas. 'os recursos necesarios para terminar el proyecto tambi&n cambian por lo que las personas van y vienen con cada nueva necesidad. A con cada cambio de personal las responsabilidades se reconfiguran sutilmente a s" mismas. "a dispersin de la organizacin *l factor final que rompe los contornos familiares del puesto de trabajo es el descubrimiento por estas organizaciones proteicas de que es antiecon!mico emplear todos los trabajadores que necesitan para hacer todo el trabajo que es necesario hacer. 2or el contrario contratan a las personas por no ms tiempo del necesario sacando algunas de las agencias de trabajo temporal y otras de los (pools) informales de asesores y profesionales. Dtros trabajadores son (contratados) en bloques adquiriendo tareas funciones o compromisos completos a firmas especializadas en dicho tipo de trabajo. 'a organizaci!n dispersa sus actividades dependiendo de sus propios trabajadores a tiempo completo solamente para parte de sus necesidades. 2ara el resto se abastece en el e$terior o emplea subcontratistas. *n algunos casos sencillamente cede trabajo a los propios clientes como ocurre con los bancos a trav&s de los cajeros automticos como hace 6I*A 6nc. con el montaje final de su mobiliario o como el Hospital >houldice de %oronto hace con la preparaci!n de los pacientes para la cirug"a herniaria.

"deres para la organizacin sin puestos de trabajo Ahora bien la gran pregunta es: 7qu& e$ige de sus l"deres esta clase de

organizaci!n sin puestos de trabajo9 78u& hace falta para liderar un grupo de personas que se desplazan constantemente algunas de las cuales trabajan para nuestra organizaci!n en un sentido tradicional y otras no9 78u& necesita para liderar una organizaci!n que no est dispuesta como las pirmides humanas del circo9 78u& hace falta para liderar una organizaci!n en la que las personas olvidan su trabajo y hacen en cambio el trabajo que es preciso hacer9 'a respuesta es que se necesita una nueva clase de liderazgo: no porque dicho liderazgo sea transformacional ni porque no d& resultado el liderazgo patriarcal. >e requiere un nuevo liderazgo porque la organizaci!n sin puestos de trabajo plantea nuevos retos al liderazgo. ,ecimos (liderazgo) diferentes: ). $l lideraz!o formal responsable de inte!rar, dotar de recursos y orquestar las actividades de los varios con untos de proyectos. +. $l lideraz!o adecuado requerido dentro de cada uno de esos con untos de proyectos. ,. $l lideraz!o en cada miembro de cada equipo de proyecto que encarna la iniciativa, la capacidad de auto!estin, la prontitud para tomar decisiones difciles, la incorporacin de los valores or!anizacionales y el sentido de responsabilidad empresarial que en la or!anizacin tradicional se limitaba a las personas de cate!ora superior. *l liderazgo que necesita la organizaci!n sin puestos de trabajo no tiene nada que ver con lo de decir a la gente que haga las cosas o sealar la cima de la colina y gritar: (KAl ataqueL) D ms bien no es el (trabajo) de ning#n l"der particular o clase de l"der dar !rdenes en ese sentido militar. Una organizaci!n llena de tales l"deres es como una corriente en la que la configuraci!n del flujo la produce una dinmica interna en lugar de una fuerza e$terna. 'a organizaci!n usual se apoya en un sistema estructural de l"deres basados en el cargo. 'as organizaciones sin puestos de trabajo por otra parte estn diseadas como un campo de energ"a y los l"deres funcionan como nodos de energ"a en torno a los cuales se agrupa la actividad. *stos l"deres especiales tienden a ser pero el liderazgo requerido por esta clase de organizaci!n proteica realmente adopta tres formas

autoseleccionados mucho ms a menudo de lo que lo ser"an en una organizaci!n usual. >urgen en el curso natural del negocio. 'o mismo que cualquier otra cosa liderazgo es lo que las personas hacen donde quiera y cuando quiera que sea necesario. ,ondequiera que e$istan los l"deres de la organizaci!n sin puestos de trabajo son responsables de generar y proporcionar los recursos necesarios para las unidades de trabajo de la organizaci!n. 'a #til metfora de ;obert /reenleaf del (l"der como servidor) encaja bien en la organizaci!n sin puestos de trabajo. *s importante comprender que no hay nada inherentemente (mejor) o (superior) en esta clase de liderazgo. :on harta frecuencia en la literatura sobre el tema se adopta un tono moralista y se deja a la gente con la impresi!n de que la participaci!n es algo pr!$imo a la santidad cuando en realidad es simplemente un instrumento distinto para una tarea distinta. >i se tiene una organizaci!n llena de titulares de puestos de trabajo y un marco jerrquico para mantenerlos en su sitio el l"der patriarcal usual da buen resultado. D lo da mientras la organizaci!n no est& e$puesta a un ambiente que cambia de un modo constante y radical. ,ebido a que el liderazgo que se requiere en la organizaci!n sin puestos de trabajo es (ms blando) y ms difuso que el que necesita la organizaci!n usual algunas veces parece como si dicha organizaci!n careciera de l"der. 2ero no es as". 'a organizaci!n sin puestos de trabajo va a necesitar ms l"deres y l"deres con destrezas ms avanzadas no lo contrario. 2ara reforzar las destrezas de esos l"deres en los pr!$imos aos va a tener lugar una importante tarea de capacitaci!n y perfeccionamiento. ,ado el grado de supresi!n de puestos de trabajo que va a producirse en la organizaci!n actual sospecho que la mayor parte de esa capacitaci!n va a proceder de los contratistas individuales y organizacionales. 2or consiguiente supongo que la #nica cosa que la organizaci!n sin puestos de trabajo va a necesitar tanto como necesita toda una lista de tales l"deres es gente que sepa c!mo crearlos partiendo de la materia prima ms usual que ya trabaja para la organizaci!n. *l hecho desafortunado es que las organizaciones j!venes y emprendedoras han atra"do una gran proporci!n de personas cuyos temperamentos y valores personales hacen de ellas esta clase de l"deres por naturaleza. ,e aqu" en adelante ser la educaci!n la que cree la mayor parte de los l"deres que

necesitarn las organizaciones sin puestos de trabajo. >i yo tuviera que elaborar un plan personal para el futuro introducir"a en &l una buena dosis de esa clase de perfeccionamiento del liderazgo. >i fuera el responsable del liderazgo de una organizaci!n corriente me asegurar"a de que a medida que prescindiera de puestos de trabajo introducir"a tambi&n esta clase de liderazgo en sus competencias esenciales con la mayor rapidez posible. >i fuera responsable de la capacitaci!n del personal crear"a servicios y productos relacionados con esa tarea. *s posible que el modo ms sencillo de hablar de lo que los l"deres necesitan mediante la organizaci!n sin puestos de trabajo es decir que el propio liderazgo tiene que carecer de puestos de trabajo. *n la organizaci!n usual decimos que todo lo que es necesario hacer es tarea de alguien. +>i no lo es crearemos un nuevo puesto de trabajo y contrataremos a alguien para que lo ocupe.. :omo cualquier otra cosa el liderazgo fue encasillado en los puestos de trabajo que se agrupaban cerca del v&rtice de la pirmide. 'a tarea consiste ahora en olvidarse de los puestos de trabajo e ir en la direcci!n del trabajo que es necesario hacer. *l liderazgo necesita acci!n 7A qu& esperamos9 Captulo ' 'iderar desde la base ally Helgesen >ally Helgesen es autora muy recientemente de %he Feb of 6nclusion: A =e? Architecture for Guilding /reat Drganizations obra en la que e$plora c!mo hacen uso las organizaciones innovadoras de los talentos y de las ideas de su gente aprendiendo al mismo tiempo lecciones de transformaci!n. *s tambi&n autora de %he Bemale Advantage: FomenTs Fays of 'eadership. *n el mbito nacional pronuncia conferencias sobre temas relacionados con las organizaciones y el futuro. 'os dos #ltimos decenios se han caracterizado por una gran renovaci!n casi urgente del inter&s por el tema del liderazgo. 'os libros eruditos y populares en los que se identifica a los l"deres fuertes y se intenta analizar la naturaleza de su &$ito han encontrado un p#blico amplio y deseoso. 'as universidades han iniciado cursos o incluso departamentos para estudiar ensear y alentar el liderazgo. Drganizaciones que buscan adaptarse a un grado y ritmo de cambio que pueden

parecer terribles y que son impredecibles han financiado incontables coloquios y seminarios para inculcar destrezas de liderazgo. Aquellos de nosotros que contribuimos a este libro hemos desempeado un papel en ese renacimiento: hemos observado a diversos l"deres en su trabajo e intentado definir y clasificar de manera e$acta qu& es lo que hacen y hemos e$hortado a nuestros auditorios y lectores a crear su propia capacidad de liderazgo. *ste renacimiento ha aportado mucho valor no obstante resultar evidente sus limitaciones especialmente dada la forma evolutiva de nuestras organizaciones. 2ues la mayor"a de los estudios de los #ltimos aos sobre el liderazgo han procedido de la presunci!n impl"cita de que los l"deres lo son en virtud de su cargo. A por tanto si queremos estudiar el liderazgo en la /eneral *lectric dirigimos la mirada a EacC Felch. >i queremos comprender el papel del liderazgo en el cambio s#bito de 6G- escudriamos a 'ouis /erstner. 'os eruditos sientan las bases y los medios de difusi!n que gozan de la aceptaci!n del p#blico ayudan y refuerzan este enfoque. 'as revistas Bortune y Gusiness FeeC publican art"culos sobre los ejecutivos ms admirados de *stados Unidos y (sus) empresas equiparando prcticamente la calidad del liderazgo de una organizaci!n a su director general. 'a ecuaci!n es comprensible pero yo indicar"a tambi&n que es al mismo tiempo desmoralizadora y cada vez ms anticuada. *s desmoralizadora porque el ensalzamiento implacable de los que estn en la cumbre hace que las organizaciones caigan v"ctimas de un s"ndrome de h&roes y holgazanes ensalzando el valor de los que estn en cargos importantes mientras de manera impl"cita reducen las aportaciones de quienes no consiguen alcanzar un alto rango. *sta actitud aunque negada oficialmente con palabras a menudo piadosas y condescendientes +(=uestra gente son nuestro activo ms importante). es no obstante evidente en varios de los lemas que han disfrutado de gran aceptaci!n durante el #ltimo decenio tales como ('idere siga o aprtese) o incluso menos sugestivos: (A menos que usted sea el caballo que va delante la perspectiva nunca cambia). *l hecho es por supuesto que la mayor"a de las personas nunca llegarn a ser el (caballo que va delante) en su organizaci!n: el n#mero de puestos de trabajo en la cumbre es sencillamente demasiado pequeo. 2or consiguiente la ecuaci!n de las destrezas del liderazgo con el cargo debe por su naturaleza generar frustraci!n y cinismo entre las personas corrientes a quienes

se les niega el sentimiento de propiedad en la empresa en la que estn comprometidos y se les desalienta su participaci!n entusiasta. 'a ecuaci!n del liderazgo con el poder del cargo tambi&n revela suposiciones acerca de la naturaleza y forma de nuestras organizaciones que se estn quedando rpidamente anticuadas. ,esde luego tal vinculaci!n no refleja la estructura descentralizada y orgnica de lo que 2eter ,rucCer ha denominado la organizaci!n basada en los conocimientos que es la forma dominante en nuestra emergente era postcapitalista. ,rucCer advierte que (los conocimientos) que en las organizaciones actuales e$isten para hacerlas productivas estn por definici!n ampliamente distribuidos. Han de encontrarse no s!lo entre aquellos que estn en la cumbre los (caballos que van delante) sino tambi&n entre quienes constituyen lo que en la era industrial denominbamos la gente corriente. 2or supuesto la gente corriente ya no son n#meros intercambiables que realizan tareas reiterativas sencillas. *n la organizaci!n basada en los conocimientos todos son trabajadores e$pertos. :ada uno de ellos posee conjuntos espec"ficos de destrezas y diversas pericias todo lo cual est sujeto a una mejora continua. Adems la gente corriente dispone de poderosas tecnolog"as que les dan acceso a una amplitud y variedad de informaci!n que antes estaba limitada a los que se hallaban en la cumbre as" como los medios para aplicar esa informaci!n directamente a su trabajo. 'a tecnolog"a es aqu" la clave pues al diseminar rpidamente toda clase de informaci!n especializada por toda la organizaci!n las sofisticadas redes actuales borran las viejas distinciones de la era industrial entre quienes toman las decisiones y los que las ejecutan entre quienes conciben las tareas y quienes las llevan a cabo. Al hacerlo as" la tecnolog"a interconectada arrebata el poder a la cabeza de una organizaci!n y lo distribuye entre quienes constituyen las manos. *l poder se concede de ese modo en cada nivel de las organizaciones actuales. *so es lo que las hace fle$ibles y enjutas. *l desplazamiento en la distribuci!n del poder se manifiesta de forma clara en el creciente hincapi& en el papel de los equipos. Un equipo no es simplemente una (tasC force) es decir una agrupaci!n temporal de personas con una misi!n espec"fica superiores pues los miembros de las (tasC forces) son designados por sus los cuales definen su misi!n y fijan los criterios para juzgar su

ejecuci!n. Un verdadero equipo por el contrario define sus objetivos y encuentra maneras de alcanzarlos integrando la concepci!n de las tareas con su ejecuci!n.

,ado que en la organizaci!n basada en los conocimientos los equipos fijan sus propios objetivos tambi&n estn en libertad de utilizar cualquier nueva informaci!n que se les presente para refinar sus m&todos y objetivos a medida que realizan su trabajo. ,e ese modo los equipos aut!nomos permiten a la gente corriente organizarse de manera que puedan utilizar en tiempo real la tecnolog"a de la informaci!n. 'a importancia de la gente corriente aumenta debido a que estn en el punto de intersecci!n entre una organizaci!n y sus clientes. ,e esa manera una organizaci!n no puede responder verdaderamente a las necesidades de aquellos a quienes tiene que servir a menos que la gente de primera l"nea goce de autonom"a y apoyo. *sta es la verdadera raz!n de que el estilo jerrquico de liderazgo de arriba abajo se perciba por lo general como destinado al fracaso incluso por aquellos que no estn seguros de por qu& esto tiene que se ser as". 'os l"deres de estilo jerrquico al negar el poder a la gente de abajo les priva de la posibilidad de utilizar la pericia y la informaci!n que se les ha cedido para responder de manera directa y con rapidez a los intereses de los clientes. 'as organizaciones basadas en los conocimientos resisten y florecen ahora no en un distante futuro. ;eflejan la forma de la tecnolog"a que determina c!mo hemos de hacer nuestro trabajo. >in embargo a pesar de esto la mayor"a de nosotros persistimos en considerar el liderazgo como sin!nimo de un alto cargo y por supuesto #nicamente derivado de &l. 8uiz la idea del liderazgo desde abajo nos choca por su efecto contradictorio. :onfrontados con una aparente paradoja nuestra imaginaci!n falla. D quiz los l"deres que lideran desde abajo son demasiado dif"ciles de identificar. ,espu&s de todo si los l"deres tienen que encontrarse entre la gente corriente aqu&llos de nosotros que tratamos de estudiarlos no podemos ya detenernos simplemente en los t"tulos de un organigrama para encontrar nuestros temas. :ualquiera que sea la raz!n nuestro continuo hbito de vincular el liderazgo al cargo indica nuestra incapacidad para captar la manera en que las organizaciones estn cambiando. :reo que en el futuro nuestras ideas acerca de la naturaleza del liderazgo sufrirn una transformaci!n radical. :uando el uso eficaz de los conocimientos siga redefiniendo la naturaleza y el prop!sito de las organizaciones empezaremos a fijar la mira para el liderazgo en los que estn en primera l"nea. *sto ha empezado ya a suceder en el coso pol"tico donde los ciudadanos

encuentran la manera de utilizar el poder de un modo ms directo. A a medida que el liderazgo desde la base empiece a ser ms corriente empezaremos a reconocer como bien lideradas las organizaciones ms e$pertas en nutrir el liderazgo independiente del rango o estatus oficial. 7A qu& se parecer esta clase de liderazgo9 y 7qu& es lo que caracterizar a las organizaciones que permitan que florezca9 Ao comprend" esto durante una conversaci!n con alguien que ejemplifica el liderazgo que no depende del cargo que se ocupa: %ed EenCins un ingeniero superior de 6ntel :orporation. Aunque EenCins se enorgullece de haber sido la se$ta persona contratada por la empresa no se sienta en su comit& ejecutivo ni su t"tulo parece cualificarle como sujeto de un estudio del liderazgo de 6ntel. =o obstante es la clase de l"der que yo creo que va a desempear un papel cada vez ms importante en los pr!$imos aos. 2osee un profundo conocimiento de su empresa1 sus ideas acerca de ella son de naturaleza filos!fica y &l influye en quienes le rodean para trabajar de una manera ms eficaz e innovadora. ,ebido a que ha tenido una e$periencia laboral directa con tantas personas de la empresa a lo largo de los aos conoce sus aptitudes y utiliza este conocimiento para dirigir los recursos hacia donde se necesitan. *s un facilitador de poder que ayuda a determinar c!mo se consigue realmente que el trabajo se haga. EenCins est firmemente convencido de que uno de los puntos fuertes de la empresa radica en esta voluntad para reconocer y valorar el poder que no emana del cargo que se ocupa. Advierte que en muchas organizaciones se considera que las personas que asumen papeles de liderazgo que no corresponden a su rango invaden el terreno que por derecho pertenece a otros. *n tales organizaciones los recursos s!lo pueden fluir hacia los que estn en situaci!n de apropiarse de ellos. %al como EenCins observa (*l resultado habitual es que unas cuantas personas poderosas disponen de mayores recursos de los que realmente necesitan mientras que todos los dems tienen que conformarse con menos. *so es esttico irracional e ineficaz). *l cargo es un modo tosco de medir el poder. =o refleja las sutilezas de la verdadera alineaci!n. 2ara que una organizaci!n opere con fle$ibilidad el poder debe derivarse de algo ms que del rango. EenCins describe tres posibilidades: de una parte el poder de la pericia del conocimiento especializado o de las destrezas1 de otra el poder de las relaciones y cone$iones personales1 y por

#ltimo el poder de ese gran intangible que es la autoridad personal o carisma. 'a organizaci!n que permite a la gente manifestar y desarrollar esta clase de poder sin considerar su estatus oficial gozar de una ventaja de salida para nutrir el liderazgo la gente de abajo. *n la actualidad estamos comprometidos en lo que -argaret Fheatley en 'eadership and the =e? >cience +0OO3 p. 0V. describe como (nada menos que la b#squeda de nuevas fuentes de orden en nuestro mundo). %al orden debe reflejar de manera e$acta nuestra comprensi!n de c!mo funciona el universo. *n los #ltimos aos nuestra comprensi!n ha llegado a abarcar una visi!n de la vida como una gran red interconectada: una visi!n que ha erosionado las viejas suposiciones jerrquicas. A medida que llegamos a reconocer la cone$i!n dinmica de las distintas partes dentro de un todo las estructuras dirigidas desde arriba empiezan a parecer menos un reflejo de un orden natural y ms un modo de disponer nuestro mundo humano de manera que refleje unas percepciones anticuadas. *l &nfasis en el poder ejercido desde arriba contin#a pues erosionndose. 'a tecnolog"a interconectada refleja y acelera esta tendencia. A medida que las organizaciones se adapten a las nuevas concepciones podemos imaginar. Captulo ( :reaci!n de organizaciones con muchos l"deres )ifford Pinchot /ifford 2inchot es autor conferenciante y asesor de gesti!n de la innovaci!n. >u libro de mayor venta 6ntrapreneuring: Fhy Aou ,onTt Have to 'eave the :orporation to Gecome an *ntrepreneur defini! las reglas fundamentales para un nuevo campo de la actividad emprendedora: la b#squeda valiente de nuevas ideas en las organizaciones ya consolidadas. >u segundo libro que tiene como coautora a *lizabeth 2inchot %he *nd of Gureaucracy and the ;ise of the 6ntelligent Drganization ampl"a la visi!n para construir un modo revolucionario de organizar todo el trabajo desde el ms innovador hasta el ms trivial. *l mejor l"der apenas es conocido por los hombres. 'uego est el l"der que ellos conocen y aman. el liderazgo empezar a florecer en unos lugares y de unos modos que dif"cilmente

'uego el l"der al que temen. 'uego el l"der al que desprecian. *l l"der que no conf"a lo suficiente no gozar de la confianza de los dems. :uando la labor se realiza sin palabras innecesarias la gente dice: ('o hicimos nosotros). 'ao %su 'os l"deres hacen cambiar de opini!n a las personas y las impulsan desde las preocupaciones ego"stas hacia el servicio al bien com#n. *sto requiere clarividencia y la aptitud para orientar a las personas hacia ese servicio. 'os l"deres pueden cambiar el enfoque de la energ"a de las personas con intervenciones directas o hacerlo de ma nera indirecta ajustndose a los sistemas de manera que las personas graviten de un modo natural hacia lo que es necesario hacer. 'os m&todos de liderazgo ms directos incluyen las !rdenes las decisiones acerca de los recursos y ascensos y la orientaci!n personal de los individuos y de los equipos. :uando las organizaciones se hacen ms grandes y ms complejas las intervenciones directas por los l"deres de categor"a superior pueden tener una menor influencia. *l liderazgo menos directo centra su atenci!n en comunicar una visi!n y en inspirar valores en escuchar y atender a los seguidores y en liderar mediante el ejemplo personal. 'as formas ms indirectas y potencialmente invisibles de liderazgo se centran en la creaci!n de las condiciones de libertad que como la (mano invisible) de Adam >mith orientan a las personas de forma inmediata para servir al bien com#n. :uando el liderazgo indirecto alcanza su mayor eficacia la gente dice: ('o hicimos nosotros). :uanto ms indirecto es el m&todo de liderazgo ms espacio hay para los otros l"deres dentro de la organizaci!n. *res modos de abordar la delegacin de facultades en muchos lderes ,iferentes modelos de organizaci!n originan diferentes modos de abordar la concesi!n de facultades a la gente y de producir muchos l"deres. :onsideremos tres sistemas de aumentar las oportunidades de liderazgo: delegar dentro de una jerarqu"a clsica crear una comunidad con prop!sitos comunes y valores compartidos y establecer un sistema de mercado libre. ,elegar dentro de una jerarquWa clXsica

*n una jerarqu"a la delegaci!n es el instrumento fundamental para crear la oportunidad de que surjan ms l"deres. 'os l"deres subordinados aceptan el mbito de su mando y utilizan el liderazgo para llevar a cabo las tareas que se les han asignado. >i la delegaci!n es la norma subordinados. ,adas las reglas de la burocracia los l"deres subordinados tienen un campo limitado para el conjunto de la situaci!n o para el pensamiento transfuncional. :omo consecuencia las personas que estn en la cumbre tienen demasiadas cosas que hacer y todos los dems estn (esperando !rdenes). 'a delegaci!n es un buen primer paso para crear espacio para que surja el liderazgo pero no satisface completamente las necesidades de las organizaciones de la era de la informaci!n. :reaciYn de la comunidad -uchos grandes l"deres empresariales tales como -a$ ,e2ree de Herman -iller y Gen :ohen de Gen and EerryTs ven sus organizaciones como comunidades. :rean espacio para ms l"deres con objetivos alentadores y conf"an en que los empleados guiados por el esp"ritu comunitario usarn por lo general su libertad para hacer el bien en lugar de para hacer el mal. *n la &poca de Brances Hesselbein las /irl >couts de los *stados Unidos buscaron y encontraron una misi!n que e$presaron de manera sucinta: (Ayudar a cada muchacha a alcanzar sus m$imas posibilidades). Piendo la necesidad de incluir a las personas pertenecientes a grupos minoritarios en su objetivo los l"deres se fijaron la meta de triplicar la participaci!n de las minor"as. 2ero 7c!mo pod"an imponer este objetivo a los muchos l"deres voluntarios locales sobre los cuales no ejerc"an ning#n control9 'o lograron creando una comunidad en la que los l"deres locales optaron por esforzarse con el fin de lograr este objetivo valioso. >i las personas se sienten parte de la comunidad empresarial si se sienten seguras y atendidas si se apasionan por la misi!n y por los valores y creen que los dems viven de acuerdo con esas cosas darn por lo general buen servicio al conjunto. >i son miembros entusiastas de la comunidad ser ms seguro confiar en ellos para crear sus propias misiones de liderazgo ms all de los l"mites organizacionales. :omo miembros de la comunidad se preocuparn menos de defender su terreno confiando en que si cuidan de la organizaci!n &sta cuidar de ellos. cada l"der puede crear l"deres

Hoy los l"deres eficaces utilizan los instrumentos de la comunidad construyendo para crear un ambiente en el que puedan surgir muchos l"deres. :ontribuyen inspirando descripciones de una visi!n compartida para coordinar las energ"as de todos. :uidan y protegen a sus empleados. *scuchan y hacen todo lo posible por aceptar las aportaciones y las ideas divergentes de los empleados como esfuerzos sinceros por ayudar. ,an gracias por las ideas ofrecidas el valor y el liderazgo autoelegido que los empleados aportan a la comunidad. ;echazan la maledicencia y la pol"tica. Hacen todo lo posible por tratar a cada miembro de la organizaci!n como un igual en el aspecto intelectual y merecedor de respeto. :omparten la informaci!n de manera que todo el mundo pueda ver c!mo funciona el conjunto de la organizaci!n y c!mo se hace. :elebran p#blicamente los &$itos de la comunidad. *n ocasiones trgicas se afligen con sus p&rdidas. Ao he visto a EacC Fard %homas jefe del >ervicio Borestal de los *stados Unidos llorar en p#blico ante la muerte de hombres que luchaban contra el fuego. 'a comunidad es un fen!meno que se produce con mayor facilidad cuando las personas libres con cierto sentido de la igualdad de valor se unen voluntariamente para una empresa com#n. 'os grandes l"deres crean una sensaci!n de libertad voluntariedad y valor com#n y esto lo hacen con gran facilidad en las pequeas organizaciones que permiten una gran cantidad de contactos cara a cara. :uando las organizaciones se hacen ms grandes ms complejas y estn ms distribuidas geogrficamente resulta ms dif"cil crear la suficiente visi!n com#n y el suficiente esp"ritu comunitario para orientar la labor sin aumentar la dependencia de la estructura jerrquica. :uando las personas estn separadas por la distancia por vastas diferencias de poder y riqueza y por el conflicto sobre los recursos y ascensos la lucha pol"tica sustituye a menudo a la co munidad. :uanto mayor es el papel de la estructura jerrquica del sistema ms se anula la igualdad y libertad necesarias para la comunidad. *sto produce un peligroso circuito de retroalimentaci!n. :uando el poder del esp"ritu comunitario se debilita la estructura jerrquica llena el vac"o producido y la sensaci!n de comunidad declina a#n ms.

"iberaci+n del esp,ritu de empresa Al sustituir cada vez ms las mquinas al trabajo rutinario y al aumentar el porcentaje de trabajadores intelectuales se necesitan ms l"deres en la organizaci!n. *l trabajo que queda para los seres humanos implica innovaci!n ver las cosas de modos nuevos y responder a los clientes cambiando la manera en que se hacen las cosas. *stamos llegando a una &poca en la que todos los empleados se turnarn en el liderazgo en la que ellos ven que deben influir en los dems con el fin de hacer realidad lo que han imaginado. 2ara crear espacio para que todo el mundo pueda liderar cuando sus conocimientos especiales proporcionen la clave para la actuaci!n correcta debemos trascender los conceptos usuales de jerarqu"a. *mpequeecerse y hacerse ms humilde no es suficiente. *n los tiempos que se apro$iman los l"deres deben encontrar la manera de reemplazar la jerarqu"a por los m&todos indirectos de liderazgo que permiten una mayor libertad originan una ms e$acta asimilaci!n de los recursos y proporcionan una mayor fuerza para centrarse en el bien com#n. 7,!nde encontramos los modelos para esta nueva forma de liderazgo9 'as organizaciones que primero chocaron contra el muro de la complejidad y por consiguiente fueron las primeras que tuvieron que inventar las instituciones para distribuir el liderazgo y el poder fueron las mayores organizaciones que conocemos: sociedades enteras y naciones enteras. 2or ese motivo los l"deres de las empresas de las organizaciones no lucrativas e incluso de los organismos p#blicos tienen mucho que aprender de los m&todos de liderazgo y control utilizados por las naciones que tuvieron &$ito. Hace siglos muchas naciones alcanzaron los l"mites del liderazgo directo. 6ncluso con la ayuda de un brillante equipo de ministros la diversidad de esfuerzos que hab"a que hacer dentro de una gran naci!n era simplemente demasiado grande para que cualquier rey o dictador los llevara a cabo de manera eficaz. 'as naciones occidentales europeas hace ya mucho tiempo que conceden al mercado libre una misi!n importante en su econom"a. 'as naciones del 2acto de Parsovia que hasta hace poco persist"an en dirigir sus econom"as con ministerios controlados desde el centro se quedaron atrasadas tanto en lo que se refiere a riqueza como en lo que se refiere a la felicidad humana. Al liberar el esp"ritu empresarial de su naci!n del poder monopol"stico del partido comunista los

l"deres de :hina han logrado un crecimiento econ!mico que se e$presa con dos d"gitos. ,espu&s de introducir mercados ms libres >ingapur :orea del >ur :hile 2er# y %ai?n han logrado un asombroso crecimiento econ!mico.

72uede el mismo nivel de crecimiento e$plosivo de la productividad y de la innovaci!n estar a disposici!n de los l"deres de las empresas y de las organizaciones no lucrativas que crean instituciones que liberan las energ"as empresariales de su gente9 *n las econom"as nacionales el mercado libre parece ser una instituci!n indispensable para crear la productividad y la prosperidad. >eg#n Adam >mith el mercado libre act#a como una (mano invisible) para guiar a los emprendedores que persiguen sus propios objetivos ego"stas a satisfacer las necesidades de sus clientes y de ese modo servir al bien com#n. *n la medida en que esto es cierto esta acci!n automtica del mercado es anloga a la labor de los l"deres y por consiguiente la hace ms fcil. :uando los l"deres nacionales establecen un sistema eficaz de mercado surgen muchos l"deres emprendedores para ayudarles a satisfacer las necesidades de la gente. 'a labor del liderazgo nacional eficaz va desde lo imposible a lo meramente muy dif"cil. 'as instituciones del mercado proporcionan una retroinformaci!n y un control ms e$acto detallado y localmente apropiado de lo que cualquier l"der podr"a esperar proporcionar directamente. Utilizando instituciones que crean un sistema autoorganizador el l"der motiva indirectamente e inspira a sus seguidores a encontrar los modos ms eficaces para servir a la comunidad mayor o al grupo. "os mercados interiores Al comienzo de la &poca del >6,A el Ganco de >angre de =ueva AorC pidi! ayuda al departamento de productos farmac&uticos de ,u2ont para hacer el el seguimiento de la historia de cada litro de sangre que distribu"a. =ecesitaban desarrollar en noventa d"as una enorme base de datos. =ormalmente departamento de productos farmac&uticos suministraba al Ganco de >angre analizadores de sangre no soft?are de ordenador. 2ero el Ganco de >angre era un buen cliente y necesitaba con urgencia impedir infecciones innecesarias por el P6H. 2or consiguiente el personal de productos farmac&uticos busc! ayuda en su departamento y en el de tecnolog"a de la informaci!n de la empresa. =i uno ni otro podr"a entregar el producto dentro del plazo de noventa d"as.

,e acuerdo con las reglas de la burocracia

el ejecutivo de cuentas del

departamento de productos farmac&uticos hab"a hecho todo lo que pod"a por su cliente. 2ero hab"a o"do hablar de un pequeo grupo de tecnolog"a de la informaci!n muy especial dentro de la enorme actividad de fibras artificiales de ,u2ont. *l departamento de fibras fabricaba fibras para productos te$tiles para alfombras y para usos industriales tales como los hilos para neumticos. ,entro de &l se hab"a formado recientemente el grupo 6nformation *ngineering una nueva tecnolog"a para crear soft?are con mayor rapidez. Associates +6*A. para e$plotar herramientas de ingenier"a de soft?are asistida por ordenador 2reviamente hab"an resuelto un problema muy similar al del Ganco de >angre de =ueva AorC crean do una base de datos para hacer el seguimiento de la historia y calidad de cada una de las bobinas de fibra Cevlar seg#n circulaba a trav&s de su fbrica de ;ichmond en Pirginia. ,e nuevo de acuerdo con las reglas de la burocracia no est previsto que un grupo de staff de una divisi!n realice trabajos importantes para otras divisiones. 2ero &ste era un caso de urgencia por lo que el trabajo se le asign! a 6*A. *ntregaron la base de datos para el seguimiento de la sangre dentro del plazo de noventa d"as y el departamento de productos farmac&uticos prest! un servicio que e$ced"a con mucho las e$pectativas de un cliente importante. Al infringir las reglas de la burocracia Ksalvaron vidasL %al como puede verse en la figura 5.0 los usuarios de los productos farmac&uticos obtuvieron un mejor servicio porque dispusieron de ms posibilidades de los proveedores internos. :uando la fama de 6*A se e$tendi! por todo ,u2ont se encontraron creando una base de datos sobre agua fretica para rastrear la radiaci!n del agua fre tica en los pozos de sondeo alrededor del lugar de producci!n de los materiales nucleares de ,u2ont en >avannah ;iver en :arolina del >ur. :uando de nuevo lo lograron en noventa d"as todos los grupos de ,u2ont empezaron a requerir sus servicios. 2ero el &$ito de 6*A no tard! en empezar a ser un problema. *l departamento de fibras pagaba sus salarios mientras otros departamentos eran los que utilizaban sus servicios y la direcci!n del departamento de fibras empez! a quejarse. Un l"der creativo del departamento de finanzas de la empresa vio la oportunidad de ejercer un liderazgo indirecto y cre! un sistema que hac"a fcil que otros pagaran por los servios que recib"an. %al como &l lo e$pres!: (la tradici!n de la empresa no permitir"a a un grupo de staff como ustedes ser un centro de beneficios pero he

dispuesto lo necesario para que ustedes sean un Zcentro de costes negativos[). ,e ser un grupo de staff que supuestamente serv"a

Bigura 5.0. 6*A como tercera elecci!n de la tecnolog"a de la informaci!n s!lo al departamento de fibras 6*A pas! a ser una intraempresa +abreviatura de empresa intracompa"a. con clientes en todo ,upont. :omo consecuencia de que un l"der hubiera cambiado las reglas informaci!n. -ientras los dems grupos de tecnolog"a de la informaci!n de ,u2ont reduc"an su tamao 6*A lleg! a tener 03Q empleados. 'a nueva tecnolog"a se difundi! con toda rapidez ms all de los l"mites organizacionales. >e salvaron vidas y los clientes quedaron asombrados. Unos problemas graves de seguridad hab"an quedado bajo control. *sto fue resultado del liderazgo: el liderazgo intraempresarial directo del equipo 6*A y el liderazgo indirecto del departamento de finanzas que cre! las condiciones para que 6*A pudiera llevar sus talentos dondequiera que fueran ms valiosos y ser pagada por sus servicios. -e los ser&icios monopolsticos de .staff/ al .insourcing/ de mercado libre >e ha desencadenado un debate entre los proponentes de la eficacia del servicio centralizado y los que creen que la descentralizaci!n de las funciones crear una mayor capacidad de respuesta a las necesidades divisionales. 2ero esas dos soluciones son meramente gustos alternativos de la burocracia y en ellas se pierde de vista la cuesti!n ms importante. Aa se centralicen o se alojen en las divisiones los servicios siguen teniendo un monopolio sobre los clientes a los que sirven. +P&anse las figuras 5.3 y 5.4.. =i en una ni en otra soluci!n se utiliza la todas las actividades de ,u2ont empezaron a obtener mejor servicio del departamento de tecnolog"a de la

disciplina de la elecci!n. >us proponentes argumentan meramente acerca de qui&n debe hacerse cargo del monopolio. Aprendiendo del &$ito de los ejemplos de libre empresa y de e$ploraci!n como el de 6*A los l"deres de la era de la informaci!n cambiarn los t&rminos del debate de centralizaci!n a descentralizaci!n y de monopolio a elecci!n del usuario. :onsid&rese la funci!n de servicio t&cnico del >ervicio Borestal de los *stados Unidos que estuvo disponible desde dos centros de servicio t&cnico cada uno con un monopolio en su propio territorio. 'os clientes de los 03V bosques nacionales se

Bigura 5.3. >ervicio centralizado de staff

Bigura 5.4. >ervicio descentralizado de staff quejaban del servicio. 'os l"deres de mayor categor"a podr"an haber intervenido directamente definiendo las normas aceptables del servicio o cambiando los l"deres de los centros de servicios t&cnicos. 2odr"an haber dividido los centros y situado pequeas unidades de servicio en cada regi!n o incluso en cada bosque. 2or el contrario utilizaron una forma mucho ms sencilla y ms eficaz de

liderazgo indirecto: cambiaron las reglas de manera que los usuarios de los bosques pudieran elegir entre los dos centros de servicio t&cnico. Una vez que los usuarios pudieron elegir los centros obtuvieron una retroinformaci!n sincera y convincente. >in tener que decirles lo que ten"an que hacer se transformaron en organizaciones de servicio t&cnico eficaces en relaci!n con el coste y centradas en el cliente. >implemente concediendo a los clientes la posibilidad de elegir proporcionaron una mayor fuerza para centrarse en el cliente de lo que habr"a ocurrido con la descentralizaci!n y al mismo tiempo conservaron todas las econom"as de escala e$istentes +v&ase la figura 5.5..

Bigura 5.5. *lecci!n entre dos proveedores internos *l sistema de libreMintraempresa se basa en la libre elecci!n entre proveedores alternativos internos. Una organizaci!n avanzada de intraempresaMlibre posee una estructura muy parecida a la de una organizaci!n virtual. Ambas tienen una pequea jerarqu"a responsable ante los l"deres superiores para cumplir la misi!n. 'os principales negocios en ambas clases de organizaciones adquieren de los proveedores la mayor parte de los componentes y servicios y crean gran valor para sus clientes. 'a diferencia es &sta: en la organizaci!n virtual aquellos proveedores son firmas e$ternas y en una organizaci!n de intraempresa libre muchas son intraempresas internas controladas por el mercado libre interior pero siguen formando parte de la firma. Eames Grian 8uinn seala que lo que casi todo el mundo hace en el trabajo es prestar un servicio. %anto si el servicio es investigaci!n de mercado como si es de mantenimiento o de diseo t&cnico o de trabajo administrativo pueden definirse y comprarse y venderse. 8uinn sugiere que esto indica el valor de la adquisici!n en el e$terior +outsourcing. de estos servicios. 'a mayor ventaja de este sistema

de adquisici!n en el e$terior es que los recursos se negocian a trav&s de un mercado utilizando la elecci!n en lugar de las estructuras monopol"sticas de una escala jerrquica. *sta misma ventaja puede conseguirse sin despedir empleados ni entregar destrezas y competencias claves a firmas e$teriores que tambi&n sirven a competidores.

*n las organizaciones del futuro la mayor"a de los empleados trabajarn en intraempresas que proporcionarn servicios a las actividades bsicas. Nstas corrern a cargo de pequeos grupos de directivos de producci!n que comprarn buena parte del valor que aaden a intraempresas internas. 'a figura 5.< muestra una Bigura 5.<. 'a organizaci!n virtual organizaci!n virtual. 'as organizaciones de l"neas rectangulares compran a las empresas representadas por los !valos todas las cuales estn fuera de los l"mites de la organizaci!n. *n la organizaci!n de intraempresa libre +figura 5.@. las organizaciones de l"neas rectangulares compran a intraempresas del interior de la firma +!valos oscuros. y a firmas e$teriores +!valos blancos..

Bigura 5.@. 'a organizaci!n inteligente por grupos

'a intraempresa libre proporciona la disciplina bsica para la forma organizacional horizontalmente interconectada que todos tratamos de construir. 2ermite a los l"deres superiores proteger el intento estrat&gico a trav&s de una pequea jerarqu"a sin crear demasiada burocracia as" como formar indirectamente la orientaci!n del los l"deres intraempresariales cuyos equipos son contratados por los directivos de producci!n que dependen jerrquicamente de ellos. 'a intraempresa libre crea oportunidades para un gran n#mero de l"deres intraempresariales de la red que apoya a los directivos de producci!n. >i recayera en usted la tarea de tratar de avivar una econom"a dirigida como la de una antigua naci!n comunista usted no conseguir"a nada diciendo a los l"deres del partido local que asumieran un mayor n#mero de riesgos o capacitando a los jefes de los ministerios centrales para que delegaran ms facultades. 2ara romper esa burocracia los l"deres de dichas naciones tuvieron que permitir que los empresarios compitieran con los monopolios que eran propiedad del *stado. Anlogamente para eliminar los defectos de la burocracia empresarial no es suficiente capacitar a los ejecutivos en la delegaci!n de facultades. ,ejemos a los equipos intraempresariales ofrecer servicios que compitan con los monopolios funcionales y de staff. 'a libre elecci!n entre diferentes proveedores pondr en orden lo que da resultado para servir a la misi!n y a los valores de la organizaci!n. 'os l"deres pueden utilizar la elecci!n del mercado libre dentro de la organizaci!n para lograr las muchas ventajas que se derivaron para las naciones cuando &stas liberaron el esp"ritu empresarial de sus gentes creando instituciones de mercado libre. 'as personas pueden desarrollar una red que se organice por s" misma y que difunda el aprendizaje y las aptitudes trascendiendo los l"mites organizacionales sin necesidad de la intervenci!n de un liderazgo superior detallado ni siquiera de la inspiraci!n directa. 2ueden crear un sistema de retroinformaci!n que ponga en orden los servicios internos ms eficaces sin tener que evaluar ni decidir ellos mismos. 2ara establecer un sistema de intraempresa libre los l"deres: permitir#n la eleccin entre los distintos proveedores internos de servicios y componentes; establecer#n el derecho de los empleados y de los equipos a formar intraempresas;

prote!er#n las intraempresas contra los esfuerzos de los anti!uos burcratas por restablecer sus monopolios por medios polticos; establecer#n sistemas de contabilidad que apoyen la intraempresa libre. :uando las organizaciones cambien de opini!n y marchen hacia el liderazgo indirecto el papel clave de los l"deres superiores consistir en aumentar las posibilidades de elecci!n de sus gentes de modo que sin embargo la atenci!n de la organizaci!n se centre en su misi!n. 'os mercados internos proporcionan un modo de asegurarse de que las aportaciones de todos a esa misi!n sean eficaces en relaci!n con el coste sin basarse en la e$actitud de las evaluaciones desde arriba. A muchos l"deres les resulta dif"cil pasar de la intervenci!n directa de las actividades de la empresa a crear condiciones que faculten a otros para resolver esas cuestiones. >e tarda un poco en acostumbrarse al liderazgo indirecto. 2ero 7qu& mayor legado e$iste que la liberaci!n de una organizaci!n para pasar a un nivel ms alto de productividad innovaci!n y servicio9 :rea espacio para que un n#mero mayor de l"deres sigan las tres fases caracterizada cada una de ellas por una perspectiva diferente de la organizaci!n: .ase /0 la or!anizacin como erarqua, donde la herramienta clave es la dele!acin. .ase //0 la or!anizacin como comunidad, donde las herramientas clave son una visin y unos valores di!nos de consideracin0 una economa de aportaciones. .ase ///0 la or!anizacin como economa, donde las herramientas clave son la intraempresa libre, la educacin y el lideraz!o eficaz de las actividades b#sicas. 'as organizaciones del futuro sern comunidades de intraempresarios. *starn estructuradas a partir de muchas empresas ms pequeas que interactuarn entre s" ms parecidas a la estructura de mercado de una naci!n libre que a un sistema totalitario. :ada una de estas empresas requerir liderazgo. 'as nuevas organizaciones sern pluralistas hasta la m&dula y preferirn el conflicto entre puntos de vista en competencia y la lucha de los proveedores que compiten a la ilusoria seguridad del mando burocrtico y de los monopolios internos de funci!n. *l poder para tomar decisiones fundamentales para el trabajo tales como qu& es lo que hay que hacer y con qui&n hay que hacerlo seguir siendo despojado por la jerarqu"a y distribuido gradualmente entre grupos ms pequeos de autogesti!n que tomarn esas decisiones colectivamente.

*n la actualidad se hace tanto hincapi& en el papel del l"der para crear visi!n y valores que se desatiende a menudo el papel del l"der para crear sistemas que apoyen y orienten la libertad. Una vez que hayamos conseguido definir y comunicar bien la visi!n y los valores el paso cr"tico siguiente ser liberar a muchos l"deres potenciales para crear una organizaci!n con muchos l"deres. A medida que la complejidad de cualquier organizaci!n se e$tiende ms all de la comprensi!n del liderazgo directo el papel principal del l"der es el de contribuir a la cultura empresarial y a las instituciones empresariales que hacen que la libertad d& resultado y que crean una sociedad ms libre dentro de las organizaciones. *sta sociedad ms libre se basar en valores con los que todos estamos completamente familiarizados valores tales como el respeto para todas las personas y sus opiniones1 libertad de elecci!n e$presi!n y reuni!n1 imparcialidad y justicia. *l papel del liderazgo superior ser entonces anlogo al papel de la mejor clase de gobierno de una naci!n libre. Al escuchar a sus seguidores estos l"deres no sern fundamentalmente actores ni siquiera instructores sino diseadores de la actividad que pone de manifiesto lo mejor de los dems. A cuando realicen bien su labor de liderazgo indirecto la gente dir: (lo hicimos nosotros). Captulo 0 *l liderazgo de las organizaciones de aprendizaje: lo temerario lo #til y lo indivisible Peter 12 enge

2eter -. >enge es miembro del profesorado del 6nstituto %ecnol!gico de -assachusetts y director del :entro para el Aprendizaje Drganizacional de la *scuela >loan de Administraci!n de *mpresas del 6%- un consorcio de empresas en el que figuran Bord -otor :ompany Bederal *$press -otorola A%J% /> %echnologies 6ntel *lectronic ,ata >ystems HarleyM,avidson y >hell Dil que colaboran para promover m&todos y conocimientos para la creaci!n de organizaciones de aprendizaje. *s autor del muy celebrado libro %he Bifth ,iscipline: %he Art and 2ractice of the 'earning Drganization y es coautor de %he Bifth ,iscipline BieldbooC: >trategies and %ools for Guilding a 'earning Drganization.

(A menos que sea impulsado desde arriba

no se producir ning#n cambio

significativo.) (:arece de objeto empezar a menos que el director general est& en el consejo de administraci!n.) (=ada suceder sin la adquisici!n desde fuera del control de la alta direcci!n.) 7:untas veces hemos o"do estos refranes familiares y los hemos aceptado simplemente porque (las cosas son as")9 >in embargo hay buenos motivos para poner en duda estos viejos t!picos. 'as pruebas de la impotencia de la alta direcci!n son abundantes. *n todas partes se oye a los directores generales y a otros altos ejecutivos hablar acerca de la necesidad de (transformar) las organizaciones para derribar las pesadas culturas burocrticas para (que se conviertan en organizaciones de aprendizaje). =o obstante son escasas las pruebas de las transformaciones afortunadas de las empresas. Adems la suposici!n bsica de que s!lo la alta direcci!n puede originar un cambio significativo es privar radicalmente de facultades. 72or qu& pues lo aceptamos tan tranquilamente en la (&poca de la delegaci!n de facultades)9 7=o es e$trao que debamos buscar el originar unas culturas organizacionales menos jerrquicas y autoritarias a trav&s del recurso a la autoridad jerrquica9 -os opiniones sobre el liderazgo 72or qu& nos aferramos a la opini!n de que solamente la alta direcci!n puede iniciar un cambio significativo9 7*s simplemente nuestra falta de voluntad para abandonar un modelo mental que nos es familiar9 7*s el temor a salirse de la l"nea sin el imprimatur de la jerarqu"a9 8uiz tambi&n e$ista un elemento de autoprotecci!n: la comodidad de poder hacer responsable a alguna otra persona es decir a la alta direcci!n de la carencia de liderazgo eficaz. =o cabe duda de que un director general opuesto a un cambio fundamental puede hacer dif"cil la vida a los innovadores internos1 pero esto dif"cilmente demuestra que s!lo el director general puede originar un cambio significativo. 2or lo menos 7no debi&ramos sospechar de la tendencia instintiva de las personas en las organizaciones a (mirar hacia arriba) y a esperar que la alta direcci!n arregle las cosas9 :onsideremos una opini!n diferente: (2oco cambio significativo puede producirse si no se impulsa desde arriba.) ('as proclamas y los programas del director general salidos de la sede central de la compa"a son un buen modo de socavar

los cambios profundos.) ('a adquisici!n del control desde fuera es un mal sustituto de un compromiso genuino a muchos niveles en una organizaci!n y de hecho si la autoridad de la direcci!n se utiliza con desacierto puede hacer poco probable dicho compromiso.) (:uando entr& por primera vez como director general dice 2hil :arroll de >hell Dil todo el mundo pens! Z2hil nos dir lo que quiere que hagamos[1 pero yo no ten"a ni idea de lo que hab"a que hacer y si la hubiera tenido habr"a sido un desastre.) (:ualquiera que crea que el director general puede impulsar esta clase de cambio est equivocado) dice ;ich %eerlinC director general de HarleyM ,avidson. *$isten distintas razones por las que los l"deres como :arroll y %eerlinC llegan a tener una opini!n ms humilde del poder de la alta direcci!n. Una de ellas es el cinismo que e$iste en la mayor"a de nuestras organizaciones despu&s de aos de modas de direcci!n. :uando el director general predica acerca de (convertirse en una organizaci!n de aprendizaje) la gente pone los ojos en blanco y piensa para s": ('o mismo otra vez. -e pregunto a qu& seminario fue el #ltimo fin de semana). 'a mayor"a de las empresas han tenido tantas iniciativas espordicas de la direcci!n que la gente desecha inmediatamente cualquier nueva declaraci!n como ms (animaci!n para los ejecutivos) o como dicen en HarleyM,avidson (otro bonito programa). Un segundo motivo es la diferencia entre sumisi!n y compromiso. :uando se necesita el verdadero compromiso la autoridad jerrquica resulta problemtica. (2arec"a que cada ao alguien nos presionaba para cambiar nuestro proceso de revisi!n de ascensos para incorporar nuestros valores dice el antiguo director general de Hanover 6nsurance Gill DTGrien. 2ero nunca cedimos a esta presi!n. Un valor s!lo es un valor si se elige voluntariamente. =unca se ha inventado un sistema de recompensas que las personas de la organizaci!n no hayan aprendido c!mo Zjugarlo[. =osotros simplemente no quer"amos nuevos comportamientos. 8uer"amos nuevos comportamientos por motivos correctos porque la gente cre"a de verdad que la Zfranqueza[ la Zactitud local[ el Zm&rito[ y nuestros dems valores orientadores nos llevar"an realmente a un ambiente de trabajo ms sano y ms productivo.) +(-oral Bormation for -anagers: :losing the /ap Get?een 6ntention and 2ractice) en :haracter and the :orporation monograf"a de investigaci!n del :entro para el Aprendizaje Drganizacional del 6%- 0OO5.. 'a autoridad jerrquica tal como se ha utilizado de forma habitual en la direcci!n

occidental tiende a originar la sumisi!n no fomenta el compromiso. :uanto ms fuertemente se ejerce el poder jerrquico ms sumisi!n resulta. >in embargo no e$iste ning#n sustituto del compromiso para originar un cambio profundo. =adie puede forzar a otra persona a aprender si el aprendizaje implica cambios en las convicciones y actitudes y nuevos modos fundamentales de pensar y actuar. Un tercer motivo es que a las iniciativas de la alta direcci!n les suele salir el tiro por la culata y terminan haciendo retroceder a las organizaciones en lugar de hacerlas avanzar. *sto puede ocurrir de maneras evidentes. 2or ejemplo las reducciones de tamao de la alta direcci!n y las reorganizaciones que tienen el efecto secundario de incrementar el miedo la desconfianza y la competitividad internas reducen la cooperaci!n y la colaboraci!n socavando con ello todav"a ms los resultados econ!micos. 2ero tambi&n puede ocurrir de un modo ms sutil incluso en los cambios e$pl"citamente diseados para mejorar el aprendizaje. 2or ejemplo el proceso de (retroinformaci!n de 4@Q grados) con el que todos los directivos deben cumplir no solamente refuerza una mentalidad de sumisi!n sino que tambi&n disminuye la probabilidad de que las personas pongan de manifiesto lo que :hris Argyris de Harvard en (/ood :ommunication %hat GlocCs ;eal 'earning) +Harvard Gusiness ;evie? julioMagosto 0OO5. denomina la (informaci!n potencialmente embarazosa) que podr"a (producir un cambio real). *sta clase de informaci!n solamente saldr a la superficie cuando las personas tengan verdadera confianza curiosidad y responsabilidad compartida condiciones que por lo general no favorecen los programas obligatorios. >eg#n Argyris (los programas de comunicaci!n empresarial emanados desde la alta direcci!n pueden en realidad inhibir el aprendizaje y la comunicaci!n). 'os estudios organizacionales y los grupos de enfoque por ejemplo al centrar la atenci!n en (decirle) a la alta direcci!n lo que est mal pueden bloquear el aprendizaje porque no hacen nada para alentar la responsabilidad individual y tienden a reforzar la actitud de que solamente la alta direcci!n tiene el poder de resolver los problemas. *l valor intr"nseco de estas dos opiniones alternativas correspondientes a la alta direcci!n y al cambio depende totalmente de la naturaleza del cambio que se est tratando de llevar a cabo. *n general las reorganizaciones la reducci!n de tamao los programas de reducci!n del coste en toda la empresa o los programas de rediseo solamente se pueden poner en prctica desde los niveles

de la alta direcci!n. 2ero tales cambios no modifican las culturas empresariales basadas en el temor y en las actitudes defensivas. =o desatarn la imaginaci!n ni las pasiones de las personas ni mejorarn su actitud para formar visiones genuinamente compartidas. =o cambian la calidad de pensamiento de la organizaci!n ni la aptitud de las personas para comprender la interdependencia. =o aumentan la inteligencia en las l"neas de vanguardia cuando las personas se enfrentan con ambientes comerciales cada vez ms complejos y dinmicos. A no harn nada por promover la confianza y las destrezas que necesitan los equipos en todos los niveles si tienen que reflejarse en suposiciones ocultas y averiguar los defectos de razonamiento en que se basan sus propias actuaciones. ,urante casi veinte aos yo y muchos colegas m"os hemos estado trabajando con ejecutivos y equipos con el fin de desarrollar mejores capacidades de aprendizaje: el pensamiento sist&mico la mejora de los modelos mentales alentar el dilogo fomentar la visi!n personal y crear visiones compartidas. ,urante los #ltimos cuatro aos varios de nosotros en el 6nstituto %ecnol!gico de -assachusetts empezamos a desarrollar un consorcio de empresas para e$poner la teor"a y el m&todo en que se basa este trabajo y para demostrar lo que es posible lograr cuando las organizaciones (se ponen serias) y cuando las personas trabajan juntas durante aos para integrar las nuevas capacidades de aprendizaje en importantes escenarios de trabajo. *ste consorcio parte de las cuales son firmas de las 0QQ de Bortune. ,entro de las empresas del :entro para el Aprendizaje nos enfrentamos de manera habitual con dilemas planteados por las opiniones en conflicto antes descritas. :uanto ms apreciemos las limitaciones inherentes al liderazgo ejecutivo para originar un cambio profundo es probable que nos sintamos ms frustrados dada la inmensa necesidad de transformaci!n. Aunque la alta direcci!n puede promover algunos cambios con rapidez tambi&n puede retardar o socavar otras clases de cambio. Aunque la gente suele necesitar el apoyo de la alta direcci!n tambi&n es verdad que no quieren que les digan lo que tienen que hacer. 'a resoluci!n de estos dilemas e$ige unos cambios fundamentales en nuestra manera habitual de pensar acerca del liderazgo. ,icho con brevedad estamos llegando a creer que los l"deres son aquellas personas que (caminan delante) personas que estn verdaderamente comprometidas consigo mismas y el :entro para el Aprendizaje Drganizacional del 6%- comprende unas veinte empresas la mayor

con sus organizaciones a llevar a cabo un cambio profundo. 'ideran a trav&s de la creaci!n de nuevas destrezas capacidades y comprensiones y proceden de muchos lugares de dentro de la organizaci!n. *n particular hemos llegado a pensar en tres tipos esenciales de l"deres para la creaci!n de organizaciones de aprendizaje que corresponden apro$imadamente a los tres diferentes cargos organizacionales siguientes: ). Lderes de produccin locales, que pueden emprender e"perimentos or!anizacionales importantes para comprobar si las nuevas aptitudes de aprendiza e conducen a me ores resultados empresariales. +. Lderes e ecutivos, que proporcionan apoyo a los lderes de produccin, desarrollan infraestructuras de aprendiza e y lideran mediante el e emplo en el proceso !radual de desarrollar las normas y comportamientos de una cultura de aprendiza e. ,. /nterconectadores internos o creadores de comunidad, los 1vehculos de transporte de las semillas2 de la nueva cultura, que pueden moverse libremente alrededor de la or!anizacin para encontrar a quienes est#n predispuestos a llevar a cabo el cambio, a ayudar en los e"perimentos or!anizacionales as como en la difusin de los nuevos aprendiza es. -i prop!sito en este caso es esbozar brevemente lo que estamos aprendiendo de estos tipos de l"deres. 2reviamente +en un art"culo en la >loan -anagement ;evie? de 0OOQ. propuse pensar acerca del (nuevo trabajo del l"der) en la construcci!n de organizaciones de aprendizaje desde el punto de vista de tres papeles gen&ricos desempeados por los l"deres en todos los niveles: los de diseador maestro y administrador1 las destrezas y aptitudes requeridas para estos papeles y las herramientas y m&todos que pueden contribuir a perfeccionar estas destrezas y aptitudes. Aqu" quiero empezar por e$plorar c!mo se distribuyen estos papeles gen&ricos entre las personas reales que son l"deres desde diferentes cargos organizacionales. "os lderes de produccin locales =ada puede empezar sin el compromiso de los l"deres de producci!n locales. Nstos son individuos con una importante responsabilidad empresarial y con la atenci!n centrada en el resultado final del balance. *stn al frente de unidades organizacionales que son lo suficientemente grandes como para constituir un

microcosmos significativo de la organizaci!n mayor y sin embargo disponen de suficiente autonom"a de la que para poder emprender mayor. *n un efecto cambio crean de significativo subculturas la cultura independiente organizaci!n pueden

organizacionales

diferir

significativamente

organizacional dentro de la l"nea de la corriente dominante. 2ara ser #tiles en la creaci!n de laboratorios e$perimentales deben tambi&n enfrentarse con las cuestiones y los problemas empresariales que se consideran a la vez importantes y recurrentes dentro de la organizaci!n mayor. 2or ejemplo un equipo singular transfuncional puede ser importante pero menos #til para un e$perimento de aprendizaje que un equipo que gestiona un proceso en marcha gen&rico y esencial para la competitividad futura tal como un equipo de desarrollo de productos un equipo de ventas o una divisi!n empresarial. *l papel clave desempeado por los l"deres de producci!n locales es el de autorizar importantes e$perimentos prcticos y liderar a trav&s de su participaci!n activa en dichos e$perimentos. >in e$perimentos prcticos serios encaminados a conectar las nuevas aptitudes de aprendizaje con los resultados empresariales no hay modo de evaluar si lo de mejorar las aptitudes de se requiere un aprendizaje es simplemente una idea con atractivo intelectual o si realmente va a cambiar las cosas. 2ara participar en e$perimentos serios compromiso significativo de tiempo y energ"a. =ormalmente el proyecto de un :entro de Aprendizaje empezar con un equipo bsico compuesto de l"deres de producci!n que podr"an trabajar juntos durante seis a doce meses en desarrollar su propia comprensi!n y destrezas en pensamiento sist&mico un anlisis caracterizado por la colaboraci!n de los subyacentes modelos mentales y la creaci!n de una visi!n compartida as" como la aplicaci!n de dichas destrezas a sus propias cuestiones. >olamente entonces sern capaces ellos de empezar a disear procesos de aprendizaje que puedan difundir dichas destrezas por toda su organizaci!n y finalmente incorporarse a la forma en que se realiza el trabajo. 2or ejemplo un equipo de jefes de ventas y representantes de ventas de Bederal *$press trabaj! conjuntamente durante un ao antes de empezar a desarrollar lo que finalmente se convirti! en el /lobal :ustomer 'earning 'aboratory. (:onsideramos que necesitbamos nuevos instrumentos con los que trabajar con los clientes clave de la empresa como socios de aprendizaje) dice :athy >topcynsCi de Bederal *$press. (Nse es el motivo de que el /lobal :ustomer

'earning 'aboratory sea importante. =os proporciona todo un nuevo modo de colaborar con los clientes para mejorar nuestro pensamiento colectivo y para ofrecer soluciones completamente nuevas a complicados problemas de log"stica.) *n *lectronic ,ata >ystems una red cada vez mayor de l"deres de producci!n locales est introduciendo principios y m&todos de organizaci!n del aprendizaje en el trabajo con los clientes a trav&s del programa 'iderazgo de las :omunidades de Aprendizaje de *lectronic ,ata >ystems. Adems de desempear un papel clave en el diseo y puesta en prctica de nuevos procesos de aprendizaje los l"deres locales de producci!n suelen convertirse en maestros una vez establecidos estos procesos de aprendizaje. A menudo nos encontramos con que los facilitadores ms eficaces en los procesos de aprendizaje tales como el 'aboratorio de Aprendizaje de Bed*$ no son capacitadores profesionales sino los propios directivos de producci!n. >u conocimiento sustantivo y e$periencia prctica les confieren una credibilidad e$traordinaria1 son modelos de misi!n con los que pueden identificarse otras personas de primera l"nea. 2or #ltimo como suele decirse (no hay mejor modo de aprender que ensear). *l facilitar el aprendizaje de los dems se convierte en un modo e$traordinariamente #til para los l"deres de producci!n de aumentar continuamente su propia comprensi!n y aptitudes. >in embargo puede ser dif"cil conseguir que participen los l"deres de producci!n locales. :omo pragmatistas a menudo las ideas como el pensamiento sist&mico los modelos mentales y el dilogo les resultan intangibles y dif"ciles de comprender. (:uando me familiaric& por primera vez con el trabajo del 6nstituto %ecnol!gico de -assachusetts dice Bred >imon antiguo jefe del programa del 'incoln :ontinental en Bord -otor :ompany me sent"a muy esc&ptico. Hab"a o"do hablar de muchas teor"as Zacad&micas[ que no carec"an de sentido pero que nunca nos resultaron #tiles. 2ero tampoco me sent"a feliz con la aptitud de nuestro equipo para colaborar. >ab"a que deb"a haber un modo mejor y mi jefe de planificaci!n empresarial estaba convencido de que esto podr"a hacer que cambiaran las cosas.) 'a opini!n de >imon es muy caracter"stica de los l"deres de producci!n al principio: &l se siente esc&ptico pero reconoce que tiene problemas que no puede resolver y tiene un colega de confianza que se comprometer con &l. Una y otra vez nos hemos encontrado con que los esc&pticos sanos sin prejuicios pueden convertirse en los l"deres ms eficaces y finalmente en

adalides de este trabajo. -uestran su sensatez al centrarse primero y sobre todo en los resultados empresariales. >i pueden encontrar nuevos enfoques para mejorar los resultados con las nuevas ideas desaparece la novedad. 'as limitaciones de los l"deres de producci!n locales son las contrapartes naturales de sus fuerzas. ,ebido a que su atenci!n se centra fundamentalmente en la unidad empresarial no pueden pensar mucho en el aprendizaje dentro de la organizaci!n mayor y normalmente tienen poco tiempo que dedicar a la difusi!n de sus esfuerzos. 2ueden tambi&n no ser conscientes y ser relativamente ineptos en el enfrentamiento con las fuerzas antiaprendizaje de la organizaci!n mayor. 2ueden llegar a impacientarse cuando la organizaci!n mayor no cambia para corresponder a sus nuevas ideas de qu& es lo que da resultado y pueden empezar a sentirse incomprendidos y no apreciados. 2ueden desarrollar fcilmente una mentalidad de asedio de (nosotros contra el mundo) que les har especialmente ineficaces para comunicar sus ideas a las (masas). 'os directivos de producci!n locales con carcter innovador suelen correr ms peligro de lo que creen. =ormalmente comparten un modelo mental que dice (mis jefes me dejarn solo mientras yo produzca resultados independientemente de los m&todos que utilice). 2ero la oferta de un producto superior quiz no sea aplicable a las grandes instituciones. 'o mejor suele ser enemigo de lo bueno y cuanto ms espectacular sea la mejora peor puede ser el resultado. 'as organizaciones complejas tienen fuerzas complejas que mantienen el statu quo e inhiben la difusi!n de nuevas ideas. :on frecuencia incluso los l"deres locales de producci!n ms eficaces no consiguen comprender estas fuerzas o no saben c!mo trabajar con ellas. A pesar de estas limitaciones el liderazgo local de producci!n comprometido es esencial. 2or lo menos la mita \ -ensaje cortado +ten"a ms de @5I.. ] les entregarn tiempo y energ"a. %ales personas pero cuyo apasionamiento disminuye una vez que invariablemente tienen ms resistencia que los (entusiastas) que se apasionan

Parte II "os lderes futuros en accin Captulo 3 'os l"deres de clase mundial: la fuerza del esp"ritu de asociaci!n 4osabeth 1oss 5anter ;osabeth -oss Ianter ocupa la presidencia de la promoci!n de -asters en Administraci!n de *mpresas de 0O@Q como profesora de ,irecci!n en la *scuela de Administraci!n de *mpresas de Harvard. >u #ltimo libro es Forld :lass: %hriving 'ocally in the /lobal *conomy. *ntre sus otros libros premiados que han sido &$itos de venta figuran Fhen /iants 'earn to ,ance %he :hange -asters y -en and Fomen of the :orporation. Asesora de organizaciones de mbito mundial acerca de la gesti!n del cambio fue cofundadora de la firma de asesores /oodMmeasure radicada en Goston y es miembro de muchas juntas directivas de organismos de inter&s p#blico y de comisiones gubernamentales. *l liderazgo es una de las ms perdurables responsabilidades humanas universales. *l ejercicio del liderazgo es tan similar en las diferentes &pocas hist!ricas y en las diferentes civilizaciones que a menudo se e$traen lecciones de figuras tan dispares como Eesucristo el -ahatma /andhi Atila el huno y =icols -aquiavelo. 'as perspectivas de -ary 2arCer Bollett sobre la relaci!n entre los l"deres y los seguidores escritas hace siete decenios parecen ciertas hoy como lo pone de manifiesto el reciente redescubrimiento de sus escritos. As" en muchos aspectos importantes los l"deres del futuro necesitarn los rasgos y aptitudes de los l"deres que han e$istido a trav&s de la historia: una mirada dirigida al cambio y una mano firme para proporcionar visi!n y seguridad de que el cambio puede ser dominado una voz que articule la voluntad del grupo y le d& forma para fines constructivos y la aptitud para inspirar a fuerza de personalidad haciendo que los dems se sientan facultados para aumentar y utilizar sus propias aptitudes. 2ero hoy e$iste una diferencia importante un factor que ser todav"a ms cr"tico para los l"deres del futuro de lo que lo fue para los del pasado una cuesti!n que debe aadirse al orden del d"a para el desarrollo del liderazgo.

-uchos l"deres de renombre hist!rico y muchos l"deres contemporneos de instituciones tradicionales tuvieron &$ito al centrarse en las necesidades de su propia organizaci!n y al convertirse en los mejores abogados de los intereses de su propio grupo. 2udieron atraer recursos a su instituci!n y luego pudieron defender sus l"mites trazando claras distinciones entre la gente de dentro y la gente de fuera entre (nosotros) y (ellos) y manteniendo a cierta distancia a los de fuera. *n otro tiempo las grandes empresas burocrticas hicieron de los clientes una remota abstracci!n y s!lo el personal de ventas manten"a un contacto regular con ellos. 'as organizaciones no lucrativas cortejaron en otro tiempo a sus donantes en busca de fondos pero no los incluyeron en las actividades de sus programas y algunas veces los directivos y profesionales discutieron activamente el modo de evitar que la junta o los clientes (interfirieran) en las decisiones profesionales. A cada organizaci!n parec"a sentir que pod"a alcanzar mejor sus objetivos protegiendo su propia base engendrando con ello recelos acerca de sus relaciones con otras organizaciones. 'os l"deres del futuro ya no pueden permitirse el mantenimiento del aislamiento. *n un mundo cada vez con menos fronteras de organizaciones no constreidas por l"mites y que estn impulsadas por (la fuerza del cliente) sencillamente no cabe esa opci!n. *l hecho es que las personas cada vez ms pueden evitar los monopolios locales o a los proveedores locales protegidos y comprar en todo el mundo las mejores mercanc"as y servicios. ,icho con brevedad los l"deres del pasado a menudo levantaban muros. Ahora tienen que destruir esos muros y sustituirlos por puentes. "a necesidad de lderes cosmopolitas 'os l"deres deben convertirse en unos cosmopolitas que se encuentren c!modos operando por encima de las fronteras y que puedan forjar v"nculos entre las organizaciones. 'os l"deres deben usar su aptitud para crear visiones inspirar la acci!n y delegar facultades en otros para alentar a las personas de las diversas funciones disciplinas y organizaciones a encontrar una causa com#n en los objetivos que mejoran toda la industria la comunidad el pa"s o el mundo y a aumentar la tarta para todo el mundo en lugar de esforzarse por unos estrechos intereses locales que oponen un grupo a otro desperdiciando recursos y luchando por reducir los trozos de la tarta. ,eben convertirse en cosmopolitas que tengan

la visi!n destrezas y recursos para formar redes que se e$tiendan ms all de su base dom&stica y aporten ventajas a su propio grupo asocindose con otros. 'os cosmopolitas no son simplemente ciudadanos mundiales que han viajado mucho. Algunas personas que viajan siguen teniendo miras estrechas y muchos cosmopolitas sin prejuicios estn muy comprometidos con sus comunidades locales. 'os cosmopolitas son l"deres dispuestos a escuchar las opiniones de los dems aunque no est&n de acuerdo con ellas y con facilidad para asociarse. >on receptivos a la informaci!n procedente de fuera de su marco corriente y les agradan las nuevas e$periencias e ideas. Pan un paso por delante de los dems en lo que se refiere a imaginar nuevas posibilidades que rompen el molde. *stas abstracciones acerca del liderazgo en la econom"a mundial emergente y en la era de la informaci!n surgen cuando pienso en los l"deres ejemplares que ya han cambiado su papel en la construcci!n organizacional para convertirse en destructores de muros y constructores de puentes preparando el camino +para ampliar la metfora de la construcci!n. para las industrias del futuro. "os nue&os cosmopolitas en accin6 del soft7are a City 8ear Peamos el caso de -itchell Iertzman fundador y presidente de 2o?ersoft una empresa de rpido crecimiento respetada como entidad que establece normas mundiales para instrumentos de gesti!n de redes y desde comienzos de 0OO< parte de >ybase. *l soft?are es uno de los campos de ms rpido crecimiento para el empleo un impulsor de la era de la informaci!n y una industria sin fronteras que florece gracias a las redes a las alianzas y a las asociaciones. 'a cultura de 2o?ersoft tal como la han conformado Iertzman y sus colegas es muy cosmopolita. (=acida con carcter mundial) 2o?ersoft reconoci! desde el principio la importancia de las ventas y normas internacionales incluso para vender productos en el interior porque sus clientes cruzan ms fcilmente las fronteras y deben ser apoyados dondequiera que se encuentren. 2ara adaptarse a la intensa competencia 2o?ersoft tiene que ser constantemente emprendedora e innovadora. 2or consiguiente la cultura de la empresa debe estar abierta en dos direcciones: abierta a los clientes cuyas voces y opiniones son la mejor gu"a para el desarrollo de productos y abierta a toda la gente de 2o?ersoft cuyas ideas deben ser escuchadas %al como se refleja en los debates de los grupos de enfoque Iertzman y otros altos ejecutivos son elogiados por sus

asociados debido a su amabilidad accesibilidad e inter&s por las ideas de los asociados lo que fomenta la iniciativa. 8uiz el esfuerzo de creaci!n de puentes ms significativo de Iertzman implica a un gran conjunto de socios de 2o?ersoft algunos casuales pero muchos muy pr!$imos. :on menos de ochocientas personas al principio de 0OO< 2o?ersoft est lejos de ser un gigante pero su alcance es enorme. >u red de asociaciones crece con gran rapidez y en ellas se incluyen decenas de millares de personas que trabajan en su provecho. 2or ejemplo trece mil creadores de soft?are recibieron capacitaci!n en instrumentos de 2o?ersoft en 0OO4 y forman una familia ampliada. *n una industria caracterizada por unos v"ncu los fuertes destaca el hincapi& que 2o?ersoft hace en las relaciones con otras empresas. 6ncluso tiene un departamento para gestionar las relaciones guiado por un ejecutivo para las alianzas. ,e una importante relaci!n con 'otus que tiene su sede cerca proceden m#ltiples ventajas: compartir el espacio de fabricaci!n aprovechar la tecnolog"a de envasado de 'otus y reducir el coste de los paquetes de 2o?ersoft desde unos once d!lares a apro$imadamente un d!lar por caja y aportando las ideas de 2o?ersoft a 'otus a trav&s de los proyectos de desarrollo compartidos. 'os proyectos conjuntos con otras empresas ayudan a integrar los instrumentos de 2o?ersoft en sus programas. 'os aliados de mrCeting y los revendedores se denominan afectuosamente (canales de energ"a) y son tratados como socios para ser incluidos en los debates de planificaci!n. *n muchos sectores los l"deres emprendedores que estn creando nuevos forman redes y gestionan modelos para sus industrias cruzan con el pensamiento las fronteras y lideran a trav&s de la facilidad para encontrar socios catlogo colaboraciones. ;uth D?ades fund! :aly$ J :orolla para vender flores frescas por eludiendo con ello toda una cadena establecida de distribuci!n mayoristas mercados de productos regionales integrada por cultivadores

floristas locales y su red nacional B%, lo que permiti! que las tiendas locales cumplimentaran los pedidos entre s" de una parte a otra del pa"s. 'a visi!n de D?ades de una alternativa atractiva +las flores llegan a la puerta del consumidor tan frescas o ms que las flores de una tienda local. se construy! en torno a una red alternativa: una asociaci!n con una veintena de importantes cultivadores y con Bederal *$press.

Algunas redes no solamente construyen puentes de una industria a otra sino que tambi&n tienden puentes a los sectores lucrativos y no lucrativos. ;ina >pence abri! su primer :entro >pence para la >alud de las -ujeres en 0OO< en Goston y estuvo influida por mis ideas acerca del esp"ritu de asociaci!n. *n lugar de duplicar los servicios que las instituciones establecidas estaban ya prestando +y podr"an prestar mejor. ella centr! su atenci!n en la interfaz de servicio al cliente y form! alianzas entre su empresa con nimo de lucro propiedad de inversores y una serie de otras instituciones: por ejemplo pidi! a Grigham y al Hospital para -ujeres que dirigieran un laboratorio de radiolog"a. *$plor! la posibilidad de asociarse con un minorista y con un editor de libros de medicina para ofrecer sus mercanc"as e instalaciones orientadas a lo sanitario. A centr! su atenci!n en su propio staff para integrar los recursos tanto e$ternos como internos en beneficio de sus clientes. Una de las cosas que hace efectivas estas nuevas +o recientemente populares. clases de relaciones es que siguen las habituales directrices para el liderazgo: claridad de visi!n y creaci!n de una fuerte cultura que incluye y delega facultades en las personas. 2ero adems la visi!n tiene espacio para los socios que se beneficiarn tambi&n de ella y la cultura produce personas fuertes que se sienten ms fuertes cuando se relacionan que cuando protegen. *sta clase de liderazgo est viva y bien entre los miembros de la pr!$ima generaci!n. Alan Ihazei y -ichael Gro?n cofundadores y codirectores de :ity Aear son ejemplos pasmosos. :reada en 0OSS en Goston por estos graduados en la *scuela de ,erecho de Harvard como un :uerpo de la 2az nacional del sector privado :ity Aear se ha e$pandido desde entonces a 2rovidence +;hode 6sland. :hicago :olumbus +Dhio. >an Eos& +:alifornia. y :olumbia +:arolina del >ur.. Un modelo para el programa nacional de servicio a la juventud de *stados Unidos su impacto resuena no solamente en las mejoras para las comunidades en las que sirven los miembros del :uerpo sino tambi&n a trav&s de las vidas de los miembros del :uerpo mediante el compromiso de los empleados de los patrocinadores empresariales y el crecimiento de las colaboraciones c"vicas. >eiscientos miembros del :uerpo de :ity Aear con edades comprendidas entre los diecisiete y veintitr&s aos ganan 03< d!lares semanales durante su ao de servicio y al graduarse reciben una subvenci!n de 5.V3< d!lares para realizar estudios en la Universidad o un bono de ahorro de 5.QQQ d!lares. 'os miembros

del :uerpo empiezan cada d"a con gimnasia en un local del centro de la ciudad que no pasa inadvertido. 'uego se dispersan con su equipo para trabajar en zonas en las que podr"an ayudar en la escuela p#blica o a los profesores de atenci!n diaria sirven comidas a los mayores realizan programas de reciclado o crean un sistema sanitario de seguimiento de la inmunizaci!n. 'os privilegiados habitantes de los barrios de las afueras sirven en equipos junto con la juventud del interior de la ciudad lo que permite crear amistades por encima de los l"mites de clases y de razas. 2ara graduarse los miembros del :uerpo tienen que aprender primeros au$ilios y resucitaci!n cardiopulmonar aprender a redactar un historial y a declarar impuestos obtener una tarjeta para la biblioteca e inscribirse para votar. A los miembros del :uerpo sin diploma de enseanza secundaria tienen que participar en un programa de desarrollo educacional general de :ity Aear. *l graduado >tephen =oltemy declar!: (:ity Aear me salv! la vida). 'as actividades de :ity Aear se realizan en asociaci!n con organismos de servicios sociales grupos de vecinos escuelas p#blicas y otras instituciones comunitarias que definen proyectos para los miembros del :uerpo as" como para los voluntarios adultos que se presentan para >erveMaM%hons +d"as peri!dicos de servicio.. *n Goston el >erveMaM%hons de 0OO5 inclu"a 0Q.QQQ voluntarios que limpiaban <.S4O ventanas pintaban 35 Cil!metros de paredes y <4 escuelas limpiaban 5@< apartamentos de personas mayores embellec"an 4< parques y recuperaban 00 toneladas de alimentos en 3O@ lugares. 'os socios empresariales aportan servicios adems de dinero. *l GanC of Goston fue la primera empresa que patrocin! un equipo de :ity Aear con 3<.QQQ d!lares y finalmente hizo una donaci!n de casi @QQ.QQQ d!lares patrocinando equipos cuyos uniformes de :ity Aear llevan el logotipo del Ganco. Adems quinientos em plea dos del banco participan regularmente en >erveMaM%hons. (78u& pod"amos perder recordaba la directora adjunta 6ra EacCson. %en"a todos los elementos adecuados: un :uerpo de 2az urbano muchachitos y ayuda a la ciudad.) :ity Aear tambi&n atrae a las empresas cosmopolitas situadas muy lejos de la ciudad que han vuelto a ella para servirla incluso ,igital *quipment ;eeboC y %imberland que est justamente al otro lado de la l"nea de =e? Hampshire desde Goston y proporciona los equipos para los miembros del :uerpo. 'a asociaci!n de %imberland es especialmente fuerte y representa un modelo de labor precursora. Eeff >?artz el director general de %imberland y presidente de la

junta de :ity Aear considera que la asociaci!n de %imberland con :ity Aear ha transformado la cultura de su empresa. 'a pol"tica de personal de %imberland garantiza a los asociados por lo menos cuatro d"as de servicio al ao por cuenta de la empresa. ;ealizar conjuntamente servicios para la comunidad a trav&s de :ity Aear es un modo importante con el que %imberland desarrolla sus equipos de trabajo internos. *l personal de :ity Aear ha dirigido tambi&n sus sesiones de creaci!n de equipos para los em plea dos de %imberland. *n abril de 0OO< :ity Aear y %imberland iniciaron una singular asociaci!n temporal de empresas entre una empresa sin fin de lucro y otra con nimo de lucro: :ity Aear /ear una gama de camisetas y accesorios que ofrec"a servicio a la comunidad gente inscribirse para el servicio voluntario. :ity Aear atrae a empresas al redil del servicio que tradicionalmente no han contribuido a las comunidades locales y las anima a cooperar entre s" incluso a firmas de asesor"a y gabinetes jur"dicos que conjuntamente pudieran patrocinar un equipo de :ity Aear. Al alentar la participaci!n activa de los empleados en lugar de abordar a las empresas solamente para obtener fondos :ity Aear ofrece un modelo para tratar a los donantes como socios e implicarlos en el servicio. :ualquiera puede patrocinar equipos lo que permite a muchas empresas poner su marca en una actividad o enorgullecerse de lo que su personal hace en >erveM aM%hons. *l grado de patrocinio es un valor de :ity Aear porque aumenta el compromiso c"vico. :ity Aear elogia el modelo de organizaci!n descentralizada que empareja los fondos p#blicos con las aportaciones locales e impulsa un programa nacional que es en realidad (multilocal). 'as comunidades se concentran en sus propias necesidades pero aprenden unas de otras. *l concepto fundamental de :ity Aear es innovador y al personal se le anima a ser emprendedor en la b#squeda de nuevas ideas. >u competencia organizacional se construye en torno a un aprendizaje constante y sus cone$iones se convierten en la base de asociaciones triples entre el sector p#blico el privado y el no lucrativo. *l modelo de :ity Aear tiene &$ito porque concentra los recursos de muchas organizaciones en problemas de alta prioridad y ocupa a muchas organizaciones y a muchas personas en el trabajo de la comunidad. financi! programas de :ity Aear y el servicio comunitario de %imberland y permiti! a la

As" es como la organizaci!n trabaja como un modelo del esp"ritu de asociaci!n para encontrar socios. ,etrs de este modelo estn Ihazei y Gro?n los l"deres que lo pusieron en movimiento y que reflejan el nuevo estilo de liderazgo: Lo mismo que 3e4lett y 'ac5ard, empezaron como un equipo y se han concentrado en compartir y difundir el lideraz!o en lu!ar de alentar el culto a la personalidad 6quiz# una de las razones por las que 3e4lett y 'ac5ard ha adelantado de pronto a rivales impulsados por un nico fundador tales como 7i!ital $quipment8. $st#n e"tremadamente orientados al aprendiza e. 9provechan las lecciones sacadas de la e"periencia en listas de lo 1que ha dado resultado2, que se comparten con todo el mundo y tratan de e"presar los principios que transferir#n la e"periencia de una actividad a otra. /ncluyen a muchos miembros del personal en las reuniones para su!erir ideas. .omentan la apertura a las nuevas ideas y no suponen que tienen ya las respuestas en sus mentes o dentro de la or!anizacin. :espetan a sus socios. Los abrazan literal y fi!uradamente. &o temen encari;arse ni cierran el crculo a los e"tra;os. 'atrocinadores, financiadores, promotores y adalides son bien recibidos por los miembros de City <ear. $n efecto, varios e ecutivos de empresas que patrocinan equipos de City <ear se han unido a tiempo completo a City <ear. -iran m#s all# de las fronteras. $"aminan todo el sistema de una comunidad y consideran el modo de conectar con ella para a;adir valor a las actividades ya consa!radas. 'iensan m#s all# de la cate!ora en la que est#n situados = simplemente un 1cuerpo de venes2 y ven el modo de potenciar sus destrezas y conse!uir que un mayor nmero de personas se impliquen en un mayor nmero de actividades. Conectan con empresas de otros sectores y consideran todava m#s oportunidades de ampliar su red. -e la fuerza de la personalidad a la calidad de la mente 'os l"deres cosmopolitas del futuro deben ser integradores que sean capaces de mirar ms all de las diferencias evidentes entre las organizaciones sectores disciplinas funciones o culturas. %ienen que ser diplomticos para que puedan resolver conflictos entre las distintas maneras en que las organizaciones o comunidades o pa"ses act#an y que pueden influir en las personas para colaborar y para encontrar una causa com#n. ,eben ser fecundadores por fertilizaci!n

cruzada que lleven lo mejor de un sitio a otro y han de ser pensadores profundos lo suficientemente inteligentes para ver las nuevas posibilidades y conceptualizarlas. 'as funciones intelectuales de los l"deres han sido a menudo descuidadas en los anlisis del liderazgo. *l carisma la fuerza de la personalidad o las destrezas interpersonales se han subrayado ms que la fuerza intelectual que necesitan los l"deres para estudiar detalladamente los problemas y encontrar nuevas soluciones. *specialmente es esencial la agilidad mental en &pocas de transformaci!n social. *n la econom"a mundial de la era de la informaci!n las ideas y los acontecimientos estn rehaciendo o amenazan con rehacer todas las instituciones sociales y econ!micas. *n todos los campos se est poniendo en duda la sabidur"a recibida de las categor"as distinciones y agrupaciones. %ratar de liderar mientras el propio sistema se est rehaciendo estimula la inteligencia. 6maginar las posibilidades fuera de las categor"as convencionales acciones que trasciendan los l"mites habituales prever prever las repercusiones y

aprovechar las interdependencias realizar nuevas cone$iones o inventar nuevas combinaciones. A los que carecen de la fle$ibilidad mental necesaria para pensar ms all de las fronteras les resultar cada vez ms dif"cil mantenerse firmes y no digamos prosperar. 'a generaci!n de nuevas ideas desaf"a las fronteras. 'as innovaciones surgen de cone$iones mentales inesperadas sorprendentes e incluso irreverentes. 2ara desarrollarlas se requieren las colaboraciones y ajustes de muchas partes de la organizaci!n y de las redes que las rodean. 'as oportunidades empresariales no respetan los territorios. =o se presentan en las casillas establecidas en los organigramas. :uanto ms r"gidas son las paredes entre las funciones o entre las empresas menos probable es que las personas se aventuren a salir de sus casillas para intentar algo nuevo. :orresponde a los l"deres cosmopolitas alentar a otros a liberarse de prejuicios y aprovechar la fuerza del esp"ritu de asociaci!n dentro de las organizaciones as" como ms all de ellas. Captulo 19 >iete lecciones para liderar el viaje hacia el futuro

:ames 12 5ouzes; %arry <2 Posner Eames -. Iouzes es presidente y director general de %2/R'earning >ystems una empresa del /rupo %om 2eters radicada en 2alo Alto :alifornia. Garry ^. 2osner es profesor de comportamiento organizacional y socio gestor del :entro para el 2rogreso de los *jecutivos de la *scuela 'eavey de Administraci!n de *mpresas de la Universidad de >anta :lara. Adems de su libro premiado y muy vendido %he 'eadership :hallenge Iouzes y 2osner son coautores de :redibility: Ho? 'eaders /ain and 'ose 6t Fhy 2eople ,emand 6t seleccionado por 6ndustry FeeC como uno de los cinco mejores libros sobre direcci!n de empresas de 0OO4. 'os c"nicos ganan. 'a gente est harta enojada disgustada y se siente pesimista acerca de su futuro. 'a alienaci!n es mayor de lo que lo ha sido en un cuarto de siglo. 'a lealtad a las instituciones y la lealtad de &stas a las personas se hunde como una piedra. Aa no lucharemos en lugar de cambiar: simplemente cambiamos. :asi la mitad de la poblaci!n es c"nica y los c"nicos no participan en la mejora de las cosas. *n semejante clima 7c!mo puede un l"der movilizar un electorado aparentemente no bien dispuesto hacia un futuro desconocido y todav"a ms incierto9 78ui&n lo desear"a9 8uizs :harlie -ae Inight. :uando Inight fue designada nueva superintendente del ,istrito *scolar de ;avens?ood en *ast 2alo Alto :alifornia era la duod&cima superintendente en diez aos. >e encontr! con un distrito en el que el <Q por ciento de las escuelas estaban cerradas y el OS por ciento de los nios se hallaban en el percentil ms bajo de aprovechamiento escolar de :alifornia. *l distrito ten"a la tasa ms baja de ingresos del estado. Hab"a cubos en las aulas para recoger la lluvia que se filtraba a trav&s de los deteriorados tejados el hedor de los lavabos era insoportable las organizaciones para las personas sin hogar actuaban fuera de las escuelas y eran muy frecuentes los hurtos. 'os ardillones y las ratas hab"an empezado a apoderarse de las instalaciones. :omo si esto no fuera una dificultad suficiente Inight tuvo que luchar con un pleito que duraba ya diez aos y por el que se intentaba disolver el distrito por su deficiente calidad educativa y obligar a los nios a trasladarse a escuelas situadas fuera de su comunidad.

*stos retos habr"an desalentado a casi todo el mundo pero no a Inight. %ras hacerse cargo del puesto consigui! inmediatamente apoyo de las empresas de la Gay Area y de las fundaciones comunitarias para obtener los recursos que se necesitaban urgentemente. *l primer proyecto que emprendi! fue el de restaurar la *scuela de /arden DaCs. %&cnicos voluntarios de la cercana ;aychem :orporation repararon la instalaci!n el&ctrica y la red telef!nica. Una patrulla de voluntarios contra las ratas utiliz! carabinas de perdigones para eliminar del lugar a los molestos roedores. 'a comunidad ayud! a pintar el edificio por dentro y por fuera y las tiendas de aparatos informticos donaron suministros. Al cabo de poco tiempo los residentes locales empezaron a llamar para averiguar qu& color de pintura se hab"a utilizado para la escuela para poder pintar sus casas con una pintura que no desentonara de la de la escuela. :ompraron rboles y c&sped y los plantaron frente a sus casas. *l nuevo liderazgo proced"a de los padres que empezaron a pedir ms de una opini!n. *n respuesta se prepar! un programa de (Horas de esfuerzo) para los padres de manera que pudieran ofrecer una parte de su tiempo a la escuela. 'os profesores empezaron a advertir que algo estaba sucediendo y quisieron formar parte de ello tambi&n. *l distrito estaba de buena suerte. A los dos aos de la llegada de Inight los nios superaron el objetivo de estar en el <0 percentil en las puntuaciones de aprovechamiento escolar. +*n la actualidad una de las escuelas del distrito ha ascendido al @S percentil muy por encima del primer percentil que ten"a cuando empez!.. *l distrito cuenta con una de las primeras escuelas del estado que ha aplicado la tecnolog"a en todas las disciplinas dejando atrs tecnol!gicamente a todas las escuelas de :alifornia y ha sido la primera escuela elemental en unirse a 6nternet. *l pleito ha sido abandonado. 'os ingresos han pasado de 0.OQQ d!lares por estudiante a 4.<QQ d!lares. A por primera vez en los programas innovadores. >i vamos a tener un futuro y no digamos a prosperar en &l podemos aprender unas cuantas cosas de las :harlie -ae Inights del mundo. A continuaci!n indicamos siete lecciones que hemos aprendido de ella y de millares de otros aventureros acerca de lo que hace falta para eliminar el cinismo que contamina actualmente el esp"ritu y transformarlo en esperanza. *ast 2alo Alto recibi! el 2remio a la *scuela ,istinguida del *stado basado en sus mejores puntuaciones en los e$menes y

Primera leccin6 los lderes no esperan 'o mismo que otros l"deres que consiguen resultados e$ traor dinarios Inight sab"a que ella ten"a que empezar por conseguir algunas victorias. (*s dif"cil lograr que las personas se interesen simplemente por una visi!n. Hay que demostrar que algo sucede) nos dijo. (Al principio vencer era tan importante porque la victoria proporcionaba ciertos indicios de movimiento. %uve que mostrar algunos signos visibles de que el cambio estaba ocurriendo con el fin de mantener el impulso y para devolver a las personas la confianza de que nosotros pod"amos proporcionar una educaci!n de calidad.) *ste esp"ritu proactivo del liderazgo est v"vidamente representado en uno de los primeros carteles de reclutamiento para la Dperaci!n ;aleigh llamada ahora Aouth >ervice 6nternational con oficinas norteamericanas en ;aleigh :arolina del =orte. *n la parte superior del cartel impreso con grandes letras figuran las palabras: (K>e necesitan aventurerosL). ,ebajo del t"tulo hay una fotograf"a de un grupo de personas hundidas hasta el cuello en un pantano con grandes sonrisas en sus caras. He aqu" parte del te$to para el reclutamiento: =nete al &iaje del descubrimiento 2ara 0.<QQ j!venes norteamericanos de edades comprendidas entre los 0V y los 35 aos ser la aventura de toda una vida. Arqueolog"a submarina en barcos hundidos pena... 'a ciencia y el servicio son los temas y el desarrollo del liderazgo es un objetivo fundamental. *s el esp"ritu precursor de la &poca de sir Falter ;aleigh reavivado y t# ests invitado a presentarte. 'as oportunidades de liderazgo son ciertamente aventuras de toda una vida y requieren un esp"ritu precursor. 6niciar una nueva organizaci!n darle la vuelta a una e$plotaci!n con p&rdidas mejorar considerablemente la situaci!n social aumentar la calidad de vida de las personas: todos &stos son empeos humanos ennoblecedores. *sperar al permiso para iniciarlos no es caracter"stico de los l"deres. Actuar con un instinto de perentoriedad s" lo es. >i usted va a liderar ahora o en el futuro lo primero que tiene que hacer es lanzar un viaje de descubrimiento. pasarelas a&reas en las selvas tropicales alivio m&dico para los que valen la remotos pueblos tribales: proyectos innovadores interesantes

egunda leccin6 el car>cter es importante ,urante los dos #ltimos decenios hemos pedido a la gente que nos diga lo que ellos (buscan y admiran en un l"der en una persona cuya orientaci!n seguir"an de buena gana). 'as cualidades constantemente resaltadas fueron: (sincero) (consciente de las posibilidades futuras) (inspirador) y (competente). *stas caracter"sticas comprenden lo que los e$pertos en comunicaci!n citan como (credibilidad de la fuente). Al evaluar la credibilidad de las fuentes de informaci!n ya se trate de locutores de telediarios son considerados las fuentes ms cre"bles de informaci!n. 'o que averiguamos en nuestra investigaci!n sobre las cualidades de liderazgo admiradas es que ms que cualquier otra cosa queremos l"deres que sean cre"bles. ,ebemos poder creer en ellos. ,ebemos creer que se puede confiar en su palabra que estn interesados personalmente y entusiasmados acerca de la direcci!n hacia la que se nos dirige y que ellos tienen los conocimientos y las destrezas necesarios para liderar. A esto lo denominamos la primera ley del liderazgo: (>i no se cree en el mensajero no se dar cr&dito al mensaje). *n el n#cleo de la credibilidad personal estn nuestras creencias. +:redibilidad deriva del lat"n credo que significa (yo creo).. 'a gente espera que sus l"deres defiendan algo y tengan el valor de sus convicciones. >i los l"deres no saben con seguridad en lo que ellos creen es mucho ms probable que cambien su postura con cada moda pasajera o sondeo de opini!n. 2or consiguiente el primer hito del viaje a la credibilidad del liderazgo es la claridad de los valores personales. *ercera leccin6 los lderes tienen la cabeza en las nubes y los pies en la tierra =o solamente e$igimos que los l"deres sean cre"bles sino que tambi&n pedimos que sean conscientes de las posibilidades futuras: que tengan un sentido de la orientaci!n y visi!n para el futuro. *sta capacidad de pintar un cuadro ennoblecedor del futuro es de hecho lo que diferencia a los l"deres de otras fuentes cre"bles. 'as visiones se refieren a las posiblidades a los futuros deseados y son imgenes de grandes posibilidades las que =olan ,ishongh sin lugar a dudas quiere sobre todo provocar en sus estudiantes en peligro. -uchos de los muchachos de catorce vendedores directivos m&dicos pol"ticos o sacerdotes los que se califican mejor en estas dimensiones

a diecis&is aos en la clase de oficios de la construcci!n de ,ishongh en el instituto de segunda enseanza Alice Eohnson a cuarenta Cil!metros al este de Houston tienen una fama bien merecida de alborotadores de estudiantes con corta duraci!n de la atenci!n notas bajas y poco inter&s por el aprendizaje. -uchos proceden de hogares rotos o en los que se ejerce la violencia. Algunos son conocidos miembros de pandillas. ,ishongh fija el tono al comienzo de cada ao escolar pidiendo a sus estudiantes que pongan la cabeza sobre el pupitre. 'uego en un tono profundo y tranquilizador les dice que piensen en su madre para que sientan que ella les quiere y que incluso les quer"a antes de que nacieran para que piensen en ella cuando les ten"a cerca cuando eran nios alimentndoles y cantndoles. 'es pide que traten de recordar qu& sensaci!n les produc"a esa situaci!n y les anima a pensar acerca de lo orgullosa que se sent"a cuando ellos pronunciaban su primera palabra o daban sus primeros pasos (-ira como sonr"e implora. -ira c!mo brillan sus ojos cuando da palmadas de alegr"a y te abraza). ,ishongh les pide que piensen en lo que han hecho para recompensar a su madre por todo lo que ella hizo para criarlos: hacer su comida lavar su ropa. ,ice (*lla te quiere no importa por qu& pero lo que la hace feliz es estar orgullosa de ti). A continuaci!n ,ishong les dice a los estudiantes que est&n muy tranquilos que respiren profundamente y aade: (6maginad ahora que os estis muriendo. 'as cuatro o cinco veces siguientes que respir&is sern las #ltimas. :uando llam&is a vuestra madre con vuestro #ltimo aliento 7estar&is llamando a una madre que se siente orgullosa de las cosas que hab&is hecho en vuestra vida o a una madre que siempre se entristece por la vida que llevsteis9 :reo que cada uno de vosotros quiere que su madre est& orgullosa de vosotros. >& que es as" y eso es lo que estamos haciendo aqu". =o se trata de normas. >e trata de que vuestra madre se sienta orgullosa). *n ese momento no es raro ver a unos cuantos muchachos secarse las lgrimas. ,ishong promete iniciarles en un viaje de autodescubrimiento ayudarles a encontrar el sentido de su propia estimaci!n y su actitud para cambiar un viaje que afectar permanentemente a sus vidas no s!lo al ao de la escuela. 'os j!venes se dan cuenta rpidamente de que &sta no es un aula normal y que ,ishong no es un profesor (normal). Nl se preocupa. :ree que ellos pueden ser

alguien de quienes se puede estar orgulloso posibilidades.

no en peligro sino llenos de

Cuarta leccin6 los &alores compartidos tienen mucha importancia 2or importante que sea para los l"deres e$presar rotundamente su visi!n y sus valores lo que ellos dicen debe ser coherente con las aspiraciones de sus (electores). Nstos tienen tambi&n necesidades e intereses sueos y creencias propios. >i los l"deres abogan por valores que no son representativos de la voluntad colectiva no sern capaces de movilizar a la gente para que act#en como una sola persona. 'os l"deres deben ser capaces de conseguir el consenso sobre una causa com#n y conseguir un conjunto com#n de principios. ,eben ser capaces de crear una comunidad de valores compartidos. *n nuestra investigaci!n hemos e$aminado cuidadosamente la relaci!n entre los valores personales y los organizacionales. =uestros estudios demuestran que los valores compartidos: .omentan fuertes sentimientos de efectividad personal. 'romueven altos niveles de lealtad para con la or!anizacin. .acilitan el consenso acerca de los ob etivos or!anizacionales clave y de las personas interesadas en la or!anizacin. .omentan el comportamiento tico. 'romueven normas convincentes acerca de traba ar con ahnco e interesarse por los dem#s. :educen los niveles de tensin en el traba o. 9lientan el sano or!ullo en la or!anizacin. .acilitan la comprensin de las e"pectativas del traba o. .omentan el traba o en equipo y el espritu de cuerpo. 'as personas tienden a ir a la deriva cuando se sienten inseguras o confusas acerca de c!mo deben actuar. 'a energ"a empleada en enfrentarse con valores incompatibles y debatirlos repetidamente tiene un grave efecto sobre la efectividad personal y sobre la productividad organizacional. *l consenso acerca de los valores de largo y corto plazo crea el compromiso acerca de d!nde va la organizaci!n y de c!mo consigue llegar all". Aunque los l"deres no esperan a nadie si no crean un consenso sobre la visi!n y sobre los valores Kse quedarn completamente solosL

"eccin cinco6 usted no lo puede hacer solo Al principio de nuestra investigaci!n le pedimos a Gill Blanagan director adjunto de operaciones de Amdahl :orporation que describiera su mejor deseo personal. ,espu&s de unos breves momentos Blanagan dijo que no pod"a hacerlo. >orprendidos le preguntamos por qu&. Blanagan replic!: (2orque no era mi mejor deseo personal. *ra nuestro mejor deseo personal. =o se trataba de m" sino de nosotros. *l liderazgo no es la interpretaci!n de uno solo. *n los millares de casos de mejor deseo personal del liderazgo que hemos estudiado todav"a no hemos encontrado un solo ejemplo de logro e$traordinario que se haya producido sin la implicaci!n y el apoyo activos de muchas personas. %ampoco esperamos encontrar ninguno en el futuro. Bomentar la competencia entre los miembros de un grupo no es el camino que conduce a la mejor actuaci!n. Alentar la colaboraci!n s" lo es especialmente si las condiciones son e$tremadamente dif"ciles y urgentes. *l escritor y profesor universitario Alfie Iohn en =o :ontest: %he :ase Against :ompetition +0OS@. lo e$plica de esta manera: (*l modo ms sencillo de comprender por qu& la competencia no promueve por lo general la e$celencia es darse cuenta de que tratar de actuar bien y tratar de vencer a los dems son dos cosas diferentes) +p. <<.. 'o primero es tratar de lograr lo que es superior lo segundo es tratar de hacer inferior a otro. 'o primero se refiere al logro lo segundo a la subordinaci!n. *n lugar de centrar la atenci!n en derribar al competidor los verdaderos l"deres se interesan por crear valor para sus clientes inteligencia y destreza en sus estudiantes bienestar en sus pacientes y orgullo en sus ciudadanos. *n un mundo ms complejo y tenso las estrategias que tienen &$ito se basarn siempre en la filosof"a del (nosotros) no en la del (yo). "eccin seis6 el legado ?ue usted deja es la &ida ?ue usted lleva 'a primera cosa que 'es :ochran hizo despu&s de llegar a ser presidente de la Universidad *statal de Aoungsto?n +A>U. de Dh"o en julio de 0OO3 fue comprar un edificio abandonado al borde del campus y dedicar sus fines de semana libres a trabajar con equipos de construcci!n para transformarlo en una residencia para su familia. Aunque no es raro que los rectores de las universidades vivan cerca

del campus la decisi!n de :ochran de hacerlo as" atrajo mucho la atenci!n y dio el tono de su rectorado. 2ara muchos :ochran estaba literalmente poniendo su vida en peligro pues las en otro tiempo encantadoras vecindades que rodeaban la A>U hab"an sucumbido ante unas pandillas cada vez ms agresivas y a los cada vez ms numerosos cr"menes relacionados con las drogas que siguieron al colapso de la econom"a dependiente de la fabricaci!n de acero de Aoungsto?n al comienzo de los aos ochenta. :ochran cre"a que el #nico modo de rescatar la A>U del miedo la desesperaci!n la apat"a y la desconfianza que paralizaban el campus y la comunidad que lo rodeaba era iniciar el proceso reivindicando como su propio hogar una de estas vecindades decadentes. >u mensaje era claro: (>omos responsables tanto individual como colectivamente del destino de esta comunidad). As" cuando declar! que su filosof"a de la aportaci!n individual a la implicaci!n con la comunidad era (juntos podemos cambiar la situaci!n) la gente supo que &l cre"a profundamente en lo que estaba diciendo. Al comprar y restaurar una casa en una zona que estaba decidido a reivindicar para la A>U :ochran predic! con el ejemplo. :uando se pide a los dems que cambien como lo hizo :ochran no es suficiente que los l"deres pronuncien un discurso conmovedor. Aunque para elevar el esp"ritu de la gente son esenciales palabras convincentes :ochran y otros l"deres saben que a los (electores) les mueven los hechos. ,e los l"deres que se presentan esperan que presten atenci!n y que participen directamente en el proceso de realizaci!n de cosas e$traordinarias. 'os l"deres aprovechan cada una de las oportunidades para mostrar a los dems con su propio ejemplo que estn profundamente comprometidos con las aspiraciones por las que abogan. 'iderando mediante el ejemplo es como los l"deres hacen tangibles las visiones y los valores. *s su manera de proporcionar la prueba de que estn personalmente comprometidos. *sa prueba es lo que la gente busca y admira en los l"deres. 2ersonas que seguirn de buena gana la orientaci!n de los l"deres. *n nuestra e$tensa investigaci!n sobre la credibilidad en los l"deres preguntamos a las personas para que nos dijeran c!mo sab"an si alguien ten"a credibilidad. 'a respuesta ms frecuente fue: (*llos hacen lo que dicen que harn). ,ar ejemplo es esencial para lograr la credibilidad. :uando se trata de decidir si un l"der es o no cre"ble la gente primero escucha sus palabras y luego observa sus hechos.

:uando ambas cosas estn en consonancia es cuando se dicta el juicio de (cre"ble). 'a forma en que usted lleve su vida determinar si la gente pondr o no su vida en sus manos. >i usted suea con dejar un legado lo mejor que puede hacer es tener en cuenta la regla de oro del liderazgo: Haga lo que usted dice que har. "eccin siete6 el liderazgo es un asunto de todos *l mito asocia el liderazgo con un cargo superior. >e supone que el liderazgo empieza con una (') may#scula y que cuando uno est en la cumbre es ipso facto un l"der. 2ero el liderazgo no es un lugar: es un proceso. 6mplica destrezas y aptitudes que son #tiles tanto si uno est en un despacho de ejecutivo como si est en la l"nea de vanguardia en Fall >treet o en la :alle 2rincipal. *l mito ms pernicioso de todos es el de que el liderazgo se reserva solamente a unos cuantos de entre nosotros. *l mito se perpet#a a diario siempre que alguien pregunta: (7los l"deres nacen o se hacen9). 2or supuesto el liderazgo no es un gen y decididamente no es algo m"stico ni et&reo que la gente ordinaria no pueda comprender. =o es verdad que s!lo unos cuantos afortunados pueden descifrar la clave del liderazgo. =uestra investigaci!n nos ha demostrado que el liderazgo es un conjunto de modos de proceder observables y que se pueden aprender. ,urante ms de quince aos de investigaci!n hemos tenido la fortuna de o"r y de leer las historias de ms de 3.<QQ personas corrientes que han liderado a otras para conseguir que se hagan cosas e$traordinarias. Hay unos cuantos millones ms. >i hemos aprendido una lecci!n singular acerca del liderazgo de todos estos casos es que el liderazgo es un asunto de todos. 2regunte simplemente a -elissa 2oe de la >t. HenryTs >chool de =ashville %ennessee. *l 5 de agosto de 0OSO como alumna de cuarto grado temerosa de la continua destrucci!n de los recursos del planeta ambiente para el disfrute de generaciones futuras. ,espu&s de enviar la carta a 2oe le preocupaba que no llegara nunca a la atenci!n del presidente. ,espu&s de todo ella solamente era una nia. 2or tanto con la urgencia de la cuesti!n que tanto la preocupaba decidi! atraer la atenci!n del presidente poniendo su carta en una valla publicitaria. /racias a la pura diligencia y a su arduo trabajo la nia de nueve aos consigui! que su carta fuera 2oe escribi! una carta al presidente /eorge Gush pidi&ndole ayuda para su campaa destinada a salvar el

e$puesta gratuitamente en una valla publicitaria en septiembre de 0OSO y fund! Iids B.A.:.*. +=ios en Bavor de un Ambiente 'impio. una organizaci!n cuyo objetivo es fomentar programas para limpiar el ambiente. :asi inmediatamente 2oe empez! a recibir cartas de nios que estaban tan preocupados como ella por la degradaci!n del ambiente y que deseaban ayudar. :uando por #ltimo 2oe recibi! una decepcionante carta modelo del presidente no abandon! su idea. Aa no necesitaba la ayuda de alguien famoso para transmitir su mensaje. 'a nia hab"a encontrado en s" misma a la persona que necesitaba: la persona dinmica que pod"a inspirar a los dems para implicarse y hacer realidad su sueo. Al cabo de nueve meses ms de 3<Q vallas publicitarias en todo el pa"s e$hib"an gratuitamente su carta y la afiliaci!n a Iids B.A.:.*. hab"a aumentado. :uando la organizaci!n creci! el primer proyecto de Iids B.A.:.*. de 2oe un programa de reciclado en su propia escuela origin! un manual lleno de ideas sobre c!mo limpiar el ambiente. 'a impaciencia y el entusiasmo de 2oe la motivaron para hacer algo. A su trabajo ha dado resultado. Hoy hay ms de doscientos mil miembros y dos mil cap"tulos de Iids B.A.:.*. 'a nia 2oe es la prueba de que no hay que esperar a que otra persona lidere y que uno puede liderar sin un t"tulo sin un cargo e incluso sin un presupuesto. :uando el liderazgo se considera un conjunto de rasgos de carcter que no pueden aprenderse o como el equivalente a una posici!n elevada se crea una de las profec"as que se cumplen a s" mismas y que condena a las sociedades a tener s!lo unos cuantos buenos l"deres. *s mucho ms sano y ms productivo para nosotros empezar con la suposici!n de que a todo el mundo le es posible liderar. >i suponemos que el liderazgo puede aprenderse podemos describir los muchos buenos l"deres que e$isten en realidad. *l liderazgo puede e$hibirse en nombre de la escuela de la iglesia de la comunidad de los Goy >couts o de las /irl >couts del sindicato o de la familia. *n alg#n lugar alguna vez el l"der que hay en cada uno de nosotros puede sentir la llamada de dar un paso hacia delante. =o debemos inducir a error a las personas haci&ndoles creer que pueden alcanzar objetivos poco realistas. %ampoco debemos suponer que s!lo unos cuantos alcanzarn alguna vez la e$celencia en el liderazgo o en alg#n otro empeo humano. 'os que tienen un mayor &$ito en sacar lo mejor de los dems son las

personas que fijan objetivos alcanzables que los ampl"an y que creen que poseen la aptitud de dar un mayor impulso a los talentos de los dems. 2or lo que hemos podido observar en nuestra investigaci!n cuantas ms personas respondan a la llamada ms nos alegraremos del resultado pues nosotros descubrimos y volvimos a descubrir que el liderazgo no es la reserva privada de unos cuantos hombres y mujeres carismticos sino un proceso que las personas corrientes utilizan cuando producen lo mejor de s" mismas y de los dems. :reemos que tanto si usted est en el sector privado como en el sector p#blico tanto si es usted un empleado como un voluntario tanto si est usted en la vanguardia como si est en el escal!n superior tanto si es usted un estudiante o un padre usted es capaz de surgir como un l"der mucho ms de lo que la tradici!n ha venido suponiendo como posible. :uando liberamos al l"der que hay en cada uno de nosotros suceden cosas e$traordinarias. Captulo 11 '"deres que dan forma a la cultura y la mantienen orientada a los resultados :ames "2 Hes@ett; "eonard A2 chlesinger

Eames '. HesCett es profesor de log"stica empresarial de la ctedra de la Bundaci!n U2> en la *scuela de Administraci!n de *mpresas para /raduados de la Universidad de Harvard. *s autor de -anaging in the >ervice *conomy y coautor de :orporate :ulture and 2erformance >ervice GreaC throughs: :hanging the ;ules of the /ame y %he >ervice -anagement :ourse. 'eonard A. >chlesinger es profesor de administraci!n de empresas de la ctedra /eorge Bisher GaCer decano adjunto y director de relaciones e$ternas de la *scuela de :omercio de Harvard. *s autor de ms de cuarenta art"culos y ocho libros entre los que figuran %he ;eal Heroes of Gusiness... and =ot a :*D Among %hem con Gill Bromm y de Dut in Bront: Guilding HighM:apability >ervice Drganizations con Eames '. HesCett. ,urante los #ltimos aos hemos tratado de descubrir de varios modos las cone$iones que e$isten entre el comportamiento de liderazgo y la actuaci!n o resultados organizacionales. =o &ramos tan ingenuos como para suponer que la percepci!n generalizada del l"der e$itoso como comandante director administrativo responsable de la toma de decisiones asimilador del poder y comunicador de verdades con gran frecuencia instalado c!modamente en una

oficina en un piso superior y aislado adrede de la lucha cotidiana de la organizaci!n ser"a la prueba para caracterizar a nuestros l"deres. 2ero tampoco estbamos preparados para lo que averiguamos. 'o que encontramos fueron los l"deres de las organizaciones que mejor act#an en sus respectivas (industrias) lucrativas y del sector social que defin"an sus tareas en t&rminos de sealar y comunicar constantemente los valores com#nmente sustentados de dar forma a dichos valores para mejorar la actuaci!n de asegurar la capacidad de las personas en torno a ellos de vivir los valores com#nmente sustentados de escuchar una gran parte del tiempo y de hablar literalmente un lenguaje diferente que el de sus contrapartes habituales. *n una palabra se consideraban a s" mismos moldeadores y mantenedores de las culturas orientadas a los resultados. 'os l"deres de nuestra muestra no marchan en filas cerradas al toque de un tambor diferente. =i representan necesariamente un estilo de liderazgo para todas las situaciones y todas las culturas nacionales. 2ero las contrapartes de su comportamiento forman un importante cuadro colectivo que debe dar a cualquier observador del liderazgo efectivo en la sociedad actual una pausa para pensar. 2ara ilustrar estas contrapartes citamos s!lo seis ejemplos de una muestra mucho mayor de posibilidades: un uso especial del lenguaje destrezas relacionadas con la manera de escuchar propagaci!n de valores mejora de la aptitud de los empleados aclaraci!n de los valores fundamentales y garant"a de la dignidad. Hablar un lenguaje diferente 'o primero que se observa en nuestro grupo de l"deres es el sorprendente lenguaje que utilizan. Aunque el lenguaje es s!lo un s"ntoma no es un mal lugar para empezar una e$ploraci!n de los estilos de liderazgo. *l director general de Ganc Dne seg#n varios parmetros el banco grande que mejor act#a en los *stados Unidos ha definido su labor como la gesti!n de una (asociaci!n poco com#n) que fomenta al m$imo la autonom"a local de unos directivos cuidadosamente seleccionados combinada con unos servicios efectivos suministrados centralmente y con medidas comunes de actuaci!n. 'a presidente del consejo de administraci!n de >ervice-aster la organizaci!n de servicios de apoyo de mayor &$ito en los *stados Unidos buscaba un (coraz!n de sirviente)

como criterio fundamental para seleccionar a su sucesora en la direcci!n general. Antigua jefe de lo que muchos consideran como la organizaci!n del sector social mejor liderada y mejor gestionada las /irls >couts describ"a su trabajo como el de asegurar que la organizaci!n permaneciera (centrada en la misi!n basada en los valores e impulsada por los datos demogrficos de la poblaci!n) dirigido este #ltimo t&rmino a la necesidad de una mayor diversidad en la organizaci!n. *l director general de una importante empresa de navegaci!n a&rea norteamericana de gran &$ito >outh?est Airlines nos habl! acerca de la contrataci!n de empleados como de una (e$periencia casi religiosa). Nste no es el lenguaje que uno espera de los l"deres duros pero la rudeza en el modo de hablar de otros no ha producido evidentemente la clase de resultados que estos l"deres han proporcionado. Escuchar en &ez de decir 'os ejecutivos de vanguardia suelen estar adiestrados para escuchar las necesidades de los clientes. 'os que act#an bien son recompensados por lo general con el ascenso que los aparta de los clientes. :on cada ascenso sucesivo se cuenta cada vez ms con ellos para (la palabra) y son solicitados para categor"as superiores. %ienden tambi&n a adquirir el hbito de decir ms y escuchar menos. *se comportamiento es contrario al comportamiento del liderazgo que hemos encontrado en nuestra pequea muestra de organizaciones orientadas a los resultados. *l jefe de Ganc Dne es conocido por su afirmaci!n de que no sabe nada de c!mo dirigir los muchos bancos que &l lidera. *n cambio &l considera que su papel es el de observar las cifras de los resultados escuchar las peticiones de ayuda de los asociados y asegurarse de que los que la necesitan son puestos en contacto con los colegas de la organizaci!n que pueden ayudarles. :on el fin de alentar a todo el mundo en su organizaci!n para que escuche el presidente y antiguo director general de >ervice-aster requiri! a todos los ejecutivos que realizaran un d"a de trabajo fuera de las oficinas limpiando suelos paredes y retretes o sirviendo comidas a clientes y a clientes de los clientes. 'o que averiguaron fue #til. 'as seales que enviaron a los empleados y a los clientes fueron inestimables. 'a mayor"a de los l"deres de nuestra muestra y sus organizaciones practican la pol"tica de (puertas abiertas) que a menudo es inherente a las organizaciones

paternalistas del pasado. 2or ejemplo el director general de >outh?est Airlines va a los *mpleados +siempre con may#scula en >outh?est. si ellos no van a &l. *so le permite escuchar mejor. 'a ruptura con el pasado tiene lugar en lo que ellos hacen con la informaci!n. *n lugar de utilizarla para tomar medidas contra alguien lo ms frecuente la utilizan para lanzar nuevas iniciativas o poner a las personas en contacto con los que pueden proporcionar ayuda y apoyo mutuos. -ientras la informaci!n se utilice de este modo la organizaci!n responder y rendir. Bbrar con arreglo a los &alores *n nuestra investigaci!n hemos descubierto que las organizaciones con culturas fuertes no tienen ning#n argumento especial en cuanto al &$ito y la longevidad. 'os que adoptan valores que reverencian y apoyan la adaptabilidad s" lo tienen. *stos valores recompensan la sensibilidad ante las necesidades de los clientes los empleados los proveedores y otros grupos importantes. >e e$presan en t&rminos tales como el antiguo lema empresarial (gente que se preocupa) en Ganc Dne1 el objetivo de (fines) (ayudar a la gente a progresar) +adems del objetivo de (medios) (aumentar la rentabilidad). en >ervice-aster1 el objetivo de (ayudar a todas las muchachas a alcanzar todas sus posibilidades) para las /irls >couts1 y el hincapi& en la (familia) en >outh?est Airlines entendiendo por familia los clientes adems de los empleados. 'a adaptabilidad e$ige un conjunto diferente de comportamientos de liderazgo. 'os ejecutivos de Ganc Dne viajan constantemente para proporcionarse oportunidades de escuchar cara a cara. *n >ervice-aster los ejecutivos superiores trabajan junto a los empleados de las organizaciones de clientes y se dedican a una e$tensa labor de beneficencia en el e$terior. *n las /irl >couts el antiguo director ejecutivo utilizaba invariablemente el mismo lenguaje para transmitir la misi!n y los valores de la organizaci!n indicndonos a nosotros que (la fuerza del lenguaje es muy importante en este trabajo). *n >outh?est Airlines el director general lidera el trabajo en la fundaci!n ben&fica adoptada por la (familia) en las casas de ;onald -c,onald y ms del OQ _ de los empleados de la empresa se dedican a actividades similares en sus comunidades.

Asegurar la capacidad de los empleados =uestra investigaci!n en una amplia serie de organizaciones de gran rendimiento nos ha conducido a uno de los secretos mejor guardados del &$ito competitivo. *s que los determinantes ms importantes del beneficio y del crecimiento son la lealtad y la satisfacci!n del cliente factores que directamente se relacionan con la satisfacci!n de los empleados y la lealtad y productividad resultantes. ;epetidamente hemos dicho a los empleados que la capacidad para llevar a cabo sus respectivas tareas es el determinante ms importante de su satisfacci!n. 'a capacidad se promueve de muchos modos y los no menos importantes son la selecci!n eficaz y la asignaci!n de tareas la capacitaci!n el apropiado apoyo tecnol!gico y los esfuerzos por poner a los empleados en contacto con otros que puedan ayudarles. 'os l"deres destacados que hemos observado saben esto y dedican su tiempo en consonancia con ello. 'a noci!n fundamental de la Asociaci!n 6nfrecuente en Ganc Dne es la provisi!n de productos e$traordinarios y la tecnolog"a y procesos de apoyo a las personas que en las agencias locales del banco son responsables de las relaciones con los clientes minoristas. >ervice-aster dedica varias veces ms tiempo que sus competidores a perfeccionar los materiales de limpieza el equipo y los procesos que aseguran una productividad y calidad m$imas en el trabajo de las personas a quienes supervisa y a capacitar a quienes los aplican. ,urante aos las /irls >couts han patrocinado lo que en todos los aspectos tiene que ser uno de los programas de capacitaci!n ms grandes del mundo fuera del mbito militar. :on ms de V<Q.QQQ voluntarios muchos de los cuales lideran por primera vez considera que la capacitaci!n para el liderazgo es la clave de la capacidad organizacional e individual. *n >outh?est Airlines la l"nea directriz es: (haga lo que usted considere que es c!modo para el cliente). *sto requiere no solamente que los *mpleados tengan la necesaria libertad para actuar sino tambi&n que posean la informaci!n y otros apoyos con los que hacerlo as" de manera inteligente y la lealtad para hacerlo as" en inter&s de la empresa as" como de sus clientes. 'os l"deres de estas organizaciones se toman un inter&s personal en asegurar la capacidad de sus asociados. :omo dice el director general de Ganc Dne: (-i misi!n es la de jefe de personal. >i yo consigo poner la gente apropiada en el puesto de trabajo apropiado eso es todo lo que tengo que hacer).

-efinir; dar forma y utilizar los &alores fundamentales *n lo ms "ntimo del nuevo liderazgo est el redescubrimiento de la necesidad de definir dar forma y utilizar los valores fundamentales com#nmente mantenidos de la organizaci!n. Dbs&rvese que decimos (redescubrimiento) lo que no es nuevo. *s algo que en los primeros tiempos de la empresa norteamericana los fundadores de algunas de las ms grandes empresas reconocieron intuitivamente como importante. Un director general de 6G- caracteriz! los valores esenciales de dicha empresa en &poca tan reciente como 0O@Q cuando record! a todos sus miembros la importancia del respeto por el individuo el servicio al cliente y la e$celencia valores sobre los que su padre cre! la empresa. Hoy es bastante raro que los valores se definan reciban forma se comuniquen y se utilicen1 pero esto siempre puede hacerse en las organizaciones cuya actuaci!n ha captado nuestra atenci!n. *l proceso de definici!n y comunicaci!n requiere liderazgo. *n Ganc Dne es el director general el que peri!dicamente convalida la importancia de lo anterior y comunica los elementos de la Asociaci!n 6nfrecuente. 'os valores que subyacen en la Asociaci!n se aplican siempre que se eval#a cada una de las muchas perspectivas de absorci!n de empresas por Ganc Dne. ,eben tener integridad y capacidad para gestionarse a s" mismas. *n >ervice-aster los valores se revisan cada cinco aos como parte de un proceso de planificaci!n de largo alcance bajo el liderazgo del director general. %ambi&n en este caso los valores se utilizan como una plantilla con la cual se eval#a la gesti!n de las posibles absorciones de empresas. 6gualmente importante es el hecho de que ellos estn siendo codificados para ayudar a >ervice-aster a seleccionar directivos en la organizaci!n. 'as /irl >couts act#an de acuerdo con 'a 2romesa y 'a 'ey buena parte de las cuales pueden recitar aos despu&s cualquiera que haya estado en las /irl >couts. >e revisan aunque rara vez se modifican como parte de un ciclo de planificaci!n trienal. *n >outh?est Airlines un equipo de *mpleados al que se le confiaron las iniciativas de diseo para ayudar a mantener la cultura de la empresa siguen los ejemplos de un director general carismtico que dedica gran parte de su tiempo a comunicar los valores com#nmente mantenidos en una organizaci!n en rpido crecimiento.

El poder a tra&Cs de la dignidad =inguno de los l"deres de las organizaciones que destacan por sus resultados y que nosotros hemos observado se cualifican como estereotipos de la filosof"a del liderazgo denominada (hacerse cargo). >on poderosos pero su poder lo derivan de maneras que sugieren una redefinici!n de la palabra. *n realidad una fuente importante de su poder es la dignidad que ellos fomentan en quienes les rodean y en todos los niveles de sus respectivas organizaciones. 'os que han estudiado el poder caracterizan sus fuentes desde los siguientes puntos de vista: el poder que concede el cargo el poder del e$perto +los conocimientos del puesto de trabajo. la atracci!n personal +atracci!n afectiva. y el esfuerzo +la dedicaci!n y entrega personales.. =uestros l"deres son e$pertos en muchos campos y ciertamente derivan alguna parte de su poder de ese hecho. 2ero su pericia no radica en el conocimiento de los trabajos de los dems ni en su aptitud para aparecer como e$pertos. +*n respuesta a la pregunta acerca de c!mo e$plica los buenos resultados de su organizaci!n el director general de >outh?est Airlines dice: (-e gustar"a atribuirlos a un liderazgo brillante pero no puedo. >e deben a la gente de las l"neas a&reas y a su sensibilidad para con los clientes y entre ellos mismos).. *stos l"deres conf"an poco en los conceptos clsicos de la autoridad conferida por el cargo y dan pocas pruebas de estar fortaleciendo sus cargos mediante esfuerzos laborales herc#leos. >u poder radica ms bien en las reas de pericia que hemos bosquejado aqu": el uso del lenguaje las destrezas relacionadas con el saber escuchar la propagaci!n de los valores la mejora de la capacidad de los empleados la clarificaci!n de los valores esenciales y la garant"a de la dignidad. Adems su poder radica en su aptitud para fomentar las relaciones tanto entre ellos mismos y los dems como los de los otros entre s". Al l&$ico se le podr"a aadir por consiguiente la e$presi!n poder relacional. 1antener la cultura 'os directores generales de las organizaciones que hemos estudiado conocen la ventaja competitiva que confiere una adecuada clase de cultura y se esfuerzan en preservarla. *n ning#n momento es esto ms importante que en el de la b#squeda y preparaci!n de un sucesor. *ste proceso plantea una serie de preguntas todav"a sin respuesta en las organizaciones de nuestra muestra. =o

obstante

nuestras observaciones nos sugieren varias formas que hay que

comprobar mediante un estudio ms e$tenso durante un per"odo ms largo de tiempo incluyendo lo siguiente: 0. Hay poca motivaci!n o raz!n para buscar los sucesores fuera de la organizaci!n. 2or ejemplo en >ervice-aster y en las /irl >couts las dos organizaciones descritas aqu" que han tenido una transici!n en el liderazgo fueron elegidas personas de dentro de la organizaci!n. 3. 'as culturas fuertes y con capacidad de adaptaci!n estn lideradas por personas que tratan de parecer prescindibles para la organizaci!n. 'os miembros de la organizaci!n sin embargo suelen considerarlos indispensables con frecuencia lo que crea una tensi!n dif"cil de mitigar. 2or ejemplo en >outh?est Airlines e$iste un fuerte sentimiento dentro de la organizaci!n en el sentido de que el actual director general es irremplazable por mucho que se esfuerce en tratar de borrar esa idea y en establecer mecanismos para asegurar la preservaci!n de la cultura. 4. *n esas organizaciones los sucesores no se encuentran de la noche a la maana. %ienen que haber formado parte de la cultura durante alg#n tiempo. 5. Una estrecha asociaci!n con la actividad fundamental de la organizaci!n puede dar por resultado unos sucesores que acepten demasiado la cultura y se opongan e$cesivamente a la adaptaci!n que requieren las culturas fuertes. ,e ah" que el individuo que ha estado en parte dentro y en parte fuera de la empresa suele ser el que tiene ms &$ito en proporcionar la continuidad del liderazgo que requieren nuestras organizaciones e$cepcionalmente e$celentes. *n >ervice-aster donde se ha producido la ms reciente transici!n el nuevo director general fue antes jefe de las actividades relacionadas con los bienes de consumo de la empresa las dos importantes l"neas de negocio ms recientes de la firma. *ntr! en la empresa hace varios aos a trav&s de una absorci!n que se hizo en parte a causa de los valores de su antigua organizaci!n. Nl es la quintaesencia del individuo que ha estado en parte fuera y en parte dentro. "iderazgo; cultura y actuacin =o creemos que los conceptos del liderazgo que hemos descrito seran f#tiles. 'os l"deres que hemos descrito han contribuido a producir algunos de los mejores resultados jams vistos en las industrias representadas por sus organizaciones.

=o han encontrado por casualidad una f!rmula secreta para el &$ito competitivo. :omprenden lo que estn haciendo y hacen un esfuerzo consciente para desempear su papel y lo desempean tan bien que a menudo se convierte en una segunda naturaleza que e$cluye cualquier posibilidad de gesti!n mediante manipulaci!n. ,e vez en cuando en las organizaciones que compiten el liderazgo se ha valido de uno o ms de los comportamientos observados y ha tratado de emular a los l"deres de estas organizaciones de un modo que muy bien podr"a considerarse como manipulador. 'os resultados han sido predeciblemente desastrosos lo que proporciona una confirmaci!n tradicional de la posibilidad de que e$ista una fuerte cone$i!n entre liderazgo organizacionales e$traordinarios. Captulo 1# *l l"der que se centra en el (c!mo ser) Drances Hesselbein Brances Hesselbein es presidenta de la Bundaci!n 2eter B. ,rucCer para la /esti!n no 'ucrativa y presidenta del 2atronato del 6nstituto Eosephson para el 2rogreso de la Ntica. Bue jefe de las /irl >couts de los *stados Unidos desde julio de 0OV@ a febrero de 0OOQ. *l presidente Gush la nombr! en agosto de 0OO0 para el consejo de administraci!n de la :omisi!n sobre el >ervicio =acional y :omunitario y para su :omit& Asesor sobre la 2oints of 'ight 6nitiative Boundation en 0OSO. Hesselbein ha recibido numerosos premios FomenTs *conomic Alliance. Una revista comercial les pidi! a varios ejecutivos empresariales que (echaran un vistazo al horizonte de los titulares de hoy) (se formaran una idea del futuro) y describieran las tareas ms apremiantes que estn ms all del milenio para los altos directivos. Ao fui tambi&n invitada a hacerlo. *n mi respuesta escrib": ('os tres retos principales con que se enfrentarn los directores generales tienen poco que ver con la gesti!n del activo tangible de la empresa y mucho que ver con la vigilancia de la calidad del liderazgo del personal y de las relaciones). ,espu&s de publicarse la revista un l"der empresarial me escribi! dici&ndome (>us comentarios me parecen muy razonables. :reo que los tres retos que usted entre los que figuran nueve doctorados honorarios y el 2remio a la *$celencia en el 'iderazgo de la =ational cultura y e$celencia en la actuaci!n. ,icho con brevedad: el liderazgo moderno produce resultados

describe son las tres patas de un taburete. >in embargo veo que hay l"deres que s!lo atienden a una o quiz a dos de las patas). *n los inciertos aos que nos esperan los familiares puntos de referencia l"neas directrices y piedras miliares cambiarn con tanta rapidez y tan e$plosivamente como los tiempos1 pero una cosa constante en el centro del v!rtice ser el l"der. -s all del milenio el l"der ser el que haya aprendido las lecciones de c!mo hacerlo con libros mayores de (c!mos) equilibrados con (ellos) que se disuelven en los cambios rotundos que han de sobrevenir. *l l"der de hoy y del futuro se centrar en el c!mo ser: c!mo perfeccionar la calidad el carcter la manera de pensar los valores los principios y la valent"a. *l l"der que se centra en el (c!mo ser) sabe que las personas son el activo ms importante de la organizaci!n y en la palabra el comportamiento y las relaciones demuestra esta filosof"a de gran influencia. *ste l"der prohibi! hace ya mucho tiempo la jerarqu"a y haciendo intervenir a muchas cabezas y manos cre! una nueva clase de estructura. *l nuevo diseo sac! a las personas de las casillas de la antigua jerarqu"a y las traslad! a un sistema ms circular fle$ible y fluido que presagiaba la liberaci!n del esp"ritu y empeo humanos. *l l"der que se centra en el (c!mo ser) crea un liderazgo disperso y se distribuye el liderazgo hasta los bordes ms e$ternos del c"rculo para hacer surgir el poder de la responsabilidad compartida. *l l"der crea un personal un consejo de administraci!n y un staff que reflejan las muchas caras de la comunidad y del ambiente de manera que los clientes y los (electores) se encuentran a s" mismos cuando ven esta organizaci!n del futuro tan ricamente diversa. *ste l"der que se centra en el (c!mo ser) propone la visi!n del futuro de la organizaci!n de un modo convincente que enciende la chispa necesaria para crear la empresa completa y moviliza a las personas en torno a la misi!n de la organizaci!n haciendo de ella una fuerza poderosa en los tiempos inciertos que nos esperan. 'a coordinaci!n en torno a la misi!n genera una fuerza que transforma el lugar de trabajo en un lugar en el que los trabajadores y los equipos pueden e$presarse en su trabajo y encontrar una significaci!n ms all de su tarea cuando ellos hacen todo lo necesario para la misi!n. A trav&s de un enfoque coherente de la misi!n el l"der que se centra en el (c!mo ser) proporciona a los l"deres dispersos y diversos de la empresa un claro sentido de la orientaci!n y la oportunidad de encontrar un significado en su trabajo.

*l l"der que se centra en el (c!mo ser) sabe que escuchar al cliente y aprender lo que &l valora (cavar en el campo) ser un componente cr"tico ms todav"a en el futuro que hoy. 'a competencia mundial y local simplemente se acelerar y la necesidad de centrarse en lo que el cliente valora ser todav"a ms fuerte. %odo el mundo observar al l"der del maana como observamos al de hoy para ver si los modos de proceder empresariales de la organizaci!n son coherentes con los principios adoptados por el l"der. *n todas las interacciones desde la ms pequea a la ms grande el comportamiento del l"der que se centra en el (c!mo ser) demostrar una creencia en el valor y en la dignidad de los hombres y mujeres que componen la empresa. 'a clave para la significaci!n societal de los l"deres del futuro es el modo en que ellos adopten la totalidad del liderazgo no simplemente incluyendo (mi organizaci!n) sino yendo tambi&n ms all de sus muros. *l l"der centrado en el (c!mo ser) tanto si est trabajando en el sector privado como en el p#blico o en el social reconoce la significaci!n de las vidas de los hombres y de las mujeres que componen la empresa el valor de un lugar de trabajo que forma a las personas cuya actuaci!n es esencial para promover la misi!n y la necesidad de una comunidad saludable para el &$ito de una organizaci!n. *l l"der sabio abarca a todos los interesados en un c"rculo que rodea a la empresa a la organizaci!n a la gente al liderazgo y a la comunidad. 'os retos planteados desde fuera de los muros requerirn tanta atenci!n entrega y energ"a como las tareas ms apremiantes que hay que realizar en el interior. 'os l"deres del futuro dirn (esto es intolerable) cuando observen las escuelas la salud de los nios que compondrn la fuerza laboral del futuro la preparaci!n insuficiente para la vida y el trabajo en demasiadas familias y a la gente que pierde la confianza en sus instituciones. 'os nuevos l"deres crearn la comunidad saludable tan en&rgicamente como crearon la empresa saludable productiva sabiendo que la organizaci!n que consigue grandes resultados no puede e$istir si decepciona a su gente en una comunidad decadente. 'as preocupaciones de hoy acerca de la falta de lealtad de los trabajadores a la empresa y la correspondiente falta de lealtad de las empresas a su personal estn enviando un claro mensaje a los l"deres del futuro. A los pit bullsH del mercado puede parecerles que sus ideas consistentes en bruscas reducciones de precios y en resistir hasta la muerte estn tan agotadas como los nimos de sus tropas. Al

final

cuando las organizaciones reduzcan su personal

7ser el l"der de un

personal desalentado y desmoralizado el que lidere el conjunto o ser el nuevo l"der guiando desde la visi!n los principios y los valores que crean confianza y liberan la energ"a y la creatividad del personal9 'os grandes observadores no prev&n buenos tiempos pero en los mismos peligros que les esperan a los l"deres e$isten oportunidades notables para quienes conduzcan a sus empresas y a este pa"s hacia una nueva clase de comunidad: una comunidad cohesiva unida de nios sanos familias unidas y un trabajo que dignifique al individuo. *s en este campo donde los l"deres con nuevos modos de pensar y con nuevas visiones forjarn las nuevas relaciones cruzando los tres sectores para crear asociaciones y comunidad. 2ara ello ser necesario una nueva casta +o la vieja casta deshaci&ndose del cansado enfoque de hacer las cosas sin ayuda de nadie. compuesta de l"deres que se atrevan a ver toda la vida y la comunidad que consideren el trabajo como una oportunidad e$ traor dinaria de e$presar todo lo que se tiene dentro y que confieran pasi!n y luz a la vida y que tengan el valor de liderar desde el frente sobre las cuestiones principios visi!n y misi!n que se conviertan en la estrella que les sirva de orientaci!n. 'os l"deres del futuro s!lo pueden especular sobre los tangibles que definirn los retos ms all del milenio. 2ero los intangibles las cualidades que requiere el liderazgo son tan constantes como la estrella polar. >e e$presan en el carcter en la fuerza que se lleva dentro y en el (c!mo ser) de los l"deres ms all del milenio. Captulo 1' >obre los l"deres futuros 4ichard %ec@hard ;ichard GecChard es un asesor organizacional especializado en trabajar con l"deres en el campo del perfeccionamiento organizacional e institucional y en la gesti!n del cambio y de la complejidad. *s autor de %he BactMBinding :onference :ore :ontent Drganization ,evelopment y *$plorations on the %eaching and 'earning of -anaging 'arge >ystem :hange. *s coautor de :hanging the *ssence: %he Art of -aCing and -anaging Bundamental :hange y Drganizational %ransitions. GecChard fue profesor de comportamiento y direcci!n organizacional en la *scuela >loan de Administraci!n de *mpresas del 6nstituto %ecnol!gico de -assachusetts de cuyo profesorado fue miembro durante veinti#n aos. 'a

*scuela >loan le honr! creando el 2remio ;ichard GecChard ;evie?.

concedido

anualmente al mejor art"culo sobre este tema publicado en la >loan -anagement Un primer principio del liderazgo es el de que es una relaci!n entre un l"der y sus seguidores. >in seguidores no hay nadie a quien liderar. Un segundo principio es que los l"deres que son efectivos conocen y gestionan conscientemente la dinmica de esta relaci!n. *l l"der es el centro de una serie de fuerzas cada una de ellas con su propio orden del d"a. *sas fuerzas (demandan) que el l"der se comporte de manera que promueva sus objetivos. *sta combinaci!n de fuerzas forman un sistema de demanda. :ada fuerza o dominio como suelen llamarla a menudo tiene sus propias demandas. %odas ellas han de ser gestionadas al mismo tiempo por el l"der puesto que todas convergen en &l. 'a conducta del l"der ante estas fuerzas forman el sistema de respuestas. *l l"der debe decidir c!mo responder tanto a las demandas individuales como a las interacciones entre las distintas demandas. *ntre los dominios que es probable que hagan demandas al l"der figuran el consejo de administraci!n organizaci!n el staff y los empleados los clientes los voluntarios de la muchos los los proveedores los medios de difusi!n

niveles de la Administraci!n p#blica

las asociaciones empresariales

competidores los grupos de intereses especiales y (el p#blico) +esa e$presi!n amorfa. la familia y los amigos y figuras clave tales como los sacerdotes o mentores. Dtros dominios estn dentro de la persona. 6ncluyen la elecci!n de valores que han de e$presarse el papel de las creencias para determinar el comportamiento el grado de convicci!n y entrega necesarios los retos del aprendizaje y el estilo personal preferido de gesti!n. *n respuesta a todas estas demandas el l"der tiene que equilibrar dos fuerzas: el grado de energ"a que ha de gastarse para obtener los resultados y lo que ha de gastarse en las relaciones. "os retos del nue&o siglo 'os l"deres del siglo $$i se enfrentarn con demandas mayores y ms complejas que las e$istentes en la mayor parte del siglo que ahora termina. Hasta hace

poco los l"deres ten"an la posibilidad de dar forma a sus organizaciones de manera que respaldaban sus valores sus posiciones y su estilo personales. 'a e$plosi!n de la tecnolog"a el aumento de la conciencia de que las personas son el factor clave de la eficacia organizacional y la comprensi!n de que las organizaciones deben tener un orden del d"a econ!mico y otro social cualquiera que sea el sector en el que operen han erosionado la autonom"a del l"der de la organizaci!n. *n la sociedad actual el director general de una empresa rara vez goza de la libertad que se les otorg! a sus predecesores. 'os consejos de administraci!n l"der. *n el gobierno el poder del l"der oficial se ha reducido de un modo importante. *l presidente de los *stados Unidos solamente puede controlar catorce de los centenares de comit&s del gobierno. -iembros del gabinete del presidente tienen que ser sensibles a los comit&s del :ongreso que supervisan sus departamentos. 'os comit&s agr"colas por ejemplo ejercen tanta influencia sobre el comportamiento del secretario de agricultura como el propio presidente. =o e$iste ya una clara l"nea de autoridad. 'os l"deres de las organizaciones no lucrativas tienden a ser ms e$perimentados y competentes en el manejo de sus m#ltiples (circunscripciones). %ambi&n tienden a sentirse menos c!modos y a ser menos competentes en las destrezas de gesti!n en comparaci!n con sus colegas del sector privado. Al refle$ionar sobre los grandes l"deres del siglo $$ enseguida recordamos a BranClin ,elano ;oosevelt Harry >. %ruman y Eohn B. Iennedy como presidentes gigantes. -artin 'utero Iing Er. est solo como l"der del cambio social. >igmund Breud y Iurt 'e?in proporcionaron un liderazgo significativo en la comprensi!n de la naturaleza humana. 'os hombres de las ciencias sociales aplicadas 2eter ,rucCer y ,ouglas -c/regor son poderosos l"deres del pensamiento. Alfred 2. >loan y /eorge *astman y ms recientemente EacC Felch de la /eneral *lectric y ;obert /alvin de -otorola destacan como gigantes en el liderazgo de las organizaciones empresariales. *n el sector voluntario Hesselbein es la l"der que destaca. *stos gigantes poseen varios rasgos en com#n entre ellos la gran fuerza de su ego la aptitud para pensar estrat&gicamente una orientaci!n hacia el futuro y la o terciario Brances hist!ricamente pasivos se han convertido en participantes activos en el gobierno de las organizaciones y en la evaluaci!n de la actuaci!n del

creencia en ciertos principios fundamentales del comportamiento humano. 2oseen fuertes convicciones y no dudan en e$ponerlas. >on pol"ticamente sagaces. >aben c!mo utilizar el poder tanto para la eficiencia como para el bien mayor tal como ellos lo ven. >on tambi&n empticos por cuanto tienen la aptitud de (entrar en las mentes) de las personas con las que se relacionan. *stos l"deres var"an en sus valores sus estilos de gesti!n y sus prioridades. Algunos se preocupan fundamentalmente de cambiar las circunstancias de la sociedad a otros les preocupa ser los mejores en su industria o campo. >us estilos de direcci!n van desde el muy autocrtico hasta el paternalista o el consultivo o el orientado al equipo. Par"an tambi&n en sus actitudes hacia la humanidad y hacia los individuos. Par"an en sus convicciones acerca de la autonom"a o interdependencia de las organizaciones que encabezan. 'os futuros l"deres probablemente correspondern a los anteriores perfiles. 'as diferencias es probable que procedan de la mayor complejidad del mundo en que funcionarn y del aumento e$ponencial en el ritmo de cambio que proceder de las e$plosiones de la tecnolog"a y de las comunicaciones. *l manejo de las tensiones entre estos progresos y las necesidades de los individuos ser de una dificultad cada vez mayor. 'os l"deres tendrn que prestar atenci!n a las cuestiones sociales de la protecci!n del ambiente y del planeta de la creaci!n de una sociedad ms justa as" como atender al creciente inter&s de un n#mero importante de personas por encontrar significaci!n a sus vidas. 'a espiritualidad no ser una palabra reservada al clero. 'os l"deres tambi&n tendrn que adaptarse a los cambiantes papeles y relaciones de los diferentes sectores de la sociedad. 7:ul ser la misi!n del comercio y de la industria el sector privado en el siglo $$i9 %radicionalmente han sido los que han producido la riqueza de la naci!n y nosotros hemos debatido sobre la distribuci!n de esa riqueza. 78u& orientaci!n tomar ese debate9 7:ul ser el papel del gobierno9 7:ul ser el efecto de las regulaciones sobre la libertad de los l"deres para controlar su propio destino9 >i contin#a la tendencia actual de recortar el apoyo del gobierno al sector social los l"deres de dicho sector tendrn que ree$aminar su misi!n sectores. Un reto importante ser el de liderar y gestionar efectivamente las relaciones entre la misi!n o prop!sito de la organizaci!n su interacci!n y asociaciones con su financiaci!n y sus relaciones con los dems

otras instituciones y otros sectores y sus declaraciones p#blicas de sus valores. Un reto cone$o ser el de utilizar efectivamente el papel de la organizaci!n como determinadora de cultura para definir las normas recompensas y valores que componen la cultura y para subrayarlos a trav&s del comportamiento personal. 'os l"deres verdaderamente efectivos de los aos futuros tendrn personalidades determinadas por fuertes valores y tendrn fe en la capacidad de los individuos para crecer. %endrn una imagen de la sociedad en la que les gustar"a que vivieran sus organizaciones y ellos mismos. >ern (visionarios) estarn muy convencidos de que pueden y deben conformar el futuro y actuarn con arreglo a esas creencias a trav&s de su comportamiento personal. Captulo 1( /esti!n en tiempo de paz y liderazgo en tiempo de guerra :udith 12 %ard7ic@ Eudith -. Gard?icC es presidenta y fundadora de Gard?icC and Associates una influyente firma de asesor"a para la direcci!n. ,esde 0OVS se ha concentrado en las cuestiones relacionadas con la mejora de la efectividad organizacional y de la estructura de la direcci!n. *s una destacada e$perta en estos temas y ha combinado la respetada investigaci!n de vanguardia con su aplicaci!n prctica durante toda su carrera. *s autora de ,anger in the :omfort ^one %he 2lateauing %rap 6n %ransition y %he 2sychology of Fomen. 2or definici!n los l"deres lideran el cambio. :uando la vida es ordenada las tareas son predecibles y la mayor"a de las cosas van bien la gente no quiere ni necesita mucho liderazgo. :uando se sienten c!modas y seguras las personas desean el statu quo. 'a gente que se siente c!moda no est en ning#n estado psicol!gico de necesidad que les lleve a adherirse a un l"der y buscar el cambio. *n esas circunstancias quieren el liderazgo del tiempo de paz o ms e$actamente la gesti!n de tiempo de paz. (%iempo de paz) y (tiempo de guerra) no se refieren en este conte$to al conflicto sino ms bien a la diferencia entre las condiciones en que los acontecimientos son razonablemente predecibles con un sentido de la comodidad y del control y las condiciones en que poco puede preverse con e$actitud con poca comodidad o sentido del control. ,esde el comienzo de los aos SQ muchas organizaciones pero

especialmente las empresariales han pasado de las condiciones de tiempo de paz a las de tiempo de guerra. *l tiempo de paz no tiene crisis ni caos por lo que no se necesita ning#n cambio importante. -s bien la gente est contenta con lo que ya e$iste y el cambio implica una suave sacudida de un sistema e$istente con el fin de mejorarlo lentamente. 'a gesti!n en tiempo de paz se compone de una modificaci!n incremental de lo que ya e$iste urgencia sin un rompimiento importante y por consiguiente sin grandes consecuencias emocionales. >in ninguna sensaci!n de los l"deres no tienen que ser especiales y no han de generar un sentimiento emocional. >on personas sencillas que ocupan cargos que confieren poder. :ualquiera que ocupe uno de esos cargos es considerado como un l"der independientemente de lo que hace porque no es necesario hacer mucho. A eso est bien para los seguidores mientras la vida siga siendo c!moda y ordenada. +*sto e$plica el conflicto com#n entre aquellos que quieren liderar a otros a trav&s de un cambio importante como si se estuviera en tiempo de guerra y los que se niegan a ser seguidores insistiendo en que todav"a es tiempo de paz.. :ada vez encontramos un n#mero menor de circunstancias en que los gestores en tiempo de paz puedan tener &$ito porque en conjunto las condiciones de tiempo de paz han terminado. *n esta era de la mundializaci!n (el peligro en la zona de comodidad) ha sido sustituido por la necesidad de encontrar la comodidad en un peligro interminable. 2erm"tame el lector que ilustre lo que est cambiando con una pequea an&cdota. 'a importancia de la historia reside realmente en su misma normalidad. Un d"a del ao pasado utilic& uno de los cuestionarios de mi empresa para medir las caracter"sticas organizacionales de una unidad de 6G- en >an Eos& :alifornia. Al final del d"a comet" la equivocaci!n de prometer volver al cabo de una semana con los resultados. *so supon"a poco tiempo para hacer llegar los datos de Biladelfia donde ser"an analizados y desde donde me enviar"an los resultados. *l anlisis se complet! la noche antes de que yo regresara a >an Eos&. ,urante la noche los resultados me fueron enviados por fa$ a mi hotel en :onnecticut y los obtuve cuando me desped"a del hotel. *studi& los datos durante el camino hacia el aeropuerto y durante otro par de horas en el avi!n. Hacia la mitad del vuelo comprend" la significaci!n de los resultados.

*staba en un ,:M0Q que volaba a SS< Cm por hora a una altitud de 00.VQQ m. -ientras cruzbamos a gran velocidad el pa"s a gran altura llam& a mi oficina de 'a Eolla :alifornia. (,iana dije necesito unos diagramas. 7-e los podr"as hacer9) (2or supuesto contest! ,iana. ,"game lo que necesita.) 'os diagramas que ella cre! en el ordenador me fueron transmitidos por fa$ a mi hotel en >an Eos& y llegaron antes de que yo lo hiciera. *ste incidente que no tiene nada de e$cepcional es una perfecta ilustraci!n de la manera en que la tecnolog"a ha creado un mundo sin fronteras y cada vez ms una econom"a sin fronteras. >encillamente tanto si se est dentro de un pa"s como si se est entre diferentes naciones la distancia y el tiempo son cada vez menos importantes. *l resultado es que todo el mundo ha perdido o perder la protecci!n que la distancia y el tiempo le proporcionaban. :ada vez ms ya no importa en realidad d!nde se trabaja. *sto da lugar a un mayor n#mero de oportunidades y a una mayor competencia. *n una econom"a sin fronteras se puede llegar a nuevos clientes1 pero con la misma facilidad competidores a nuestros clientes. *l mundo ha cambiado y el cambio es permanente. 'a zona de comodidad est siendo sustituida cada vez ms por un peligro interminable. A su vez los gestores de tiempo de paz personas que estn muy c!modas en unas condiciones estticas tendrn que aprender a convertirse en l"deres de tiempo de guerra personas que se adhieren a un cambio importante porque en la turbulencia ven muchas ms oportunidades que amenazas. ,esafortunadamente muchos gestores de tiempo de paz no querrn hacer un cambio tan brusco y tendrn que ser sustituidos. 'as condiciones de tiempo de paz no son propicias para generar l"deres de tiempo de guerra. *n tiempo de paz las personas no tienen la oportunidad de rectificarse en la piedra de esmeril que les ensea a no temer al cambio y a optar por una elecci!n correcta aunque dif"cil. 'a pobreza emocional o el deseo de l"deres resulta de las condiciones del cambio de la crisis y de la urgencia que yo denomino (tiempo de guerra). *n la perturbaci!n de las condiciones de tiempo de guerra cuando el mundo causa miedo y el futuro es incierto cuando la gente tiene miedo terror presentimientos y est agotada las personas sienten la necesidad emocional de tener un l"der una persona en quien puedan confiar y con quien quieran llegar a un compromiso accedern los

emocional. 'os l"deres evocan cone$iones emocionales en sus seguidores s!lo en la medida en que &stos est&n emocionalmente necesitados. "o ?ue los lderes hacen en tiempo de guerra :uando e$amino las organizaciones que estn luchando con las transiciones turbulentas actuales encuentro seis cosas que los l"deres deben hacer que parecen especialmente cr"ticas para crear un sentido de fuerte liderazgo y alcanzar el &$ito. 'os l"deres deben +0. definir la actividad de la empresa +3. crear una estrategia decisiva +4. comunicar con persuasi!n +5. comportarse con honradez +<. respetar a los dems y +@. actuar. ,efinir la actividad de la empresa 'a cuesti!n ms importante en cualquier organizaci!n ha de ser (7cul es la actividad de nuestra empresa9). 'a respuesta a esta pregunta determina lo que la organizaci!n debe hacer... y lo que no debe hacer. *n las econom"as sin fronteras rpidamente cambiantes la pregunta debe ser considerada de nuevo a menudo debido a que la respuesta puede cambiar rpidamente. ,eterminar la actividad de la empresa es el primer paso para establecer prioridades. *s &sta una importante responsabilidad del liderazgo porque sin prioridades los esfuerzos se malogran y se consigue poco. 'os mejores l"deres definen claramente la misi!n de la organizaci!n y s!lo intervienen en lo que ms importa. *n la competencia de tiempo de guerra los l"deres deben aprovechar con habilidad el sentido natural de premura que surge de las amenazas e$ternas y utilizarlo para reforzar continuamente la indispensable concentraci!n de la atenci!n en hacer lo que importa. 'levar a cabo la misi!n a pesar de los factores en contra alcanzar los objetivos en la actividad de la empresa: eso es lo que une a la gente con un compromiso para el bien de todos. *l mejor liderazgo formula la misi!n y los valores de la organizaci!n de manera que a los miembros les resulte trascendente: los objetivos de la empresa se transmutan y la vulgaridad del trabajo ordinario se convierte en objetivos ms altos que merecen esfuerzos heroicos e incluso sacrificios. Un ejemplo relatado por Grian ,umaine en (72or qu& trabajamos9) +Bortune 3@ de diciembre de 0OO5 p. 0O@. habla de la diferencia entre tres albailes: *n los d"as de las torres envueltas en la niebla doncellas afligidas y caballeros valientes un joven que bajaba por un camino se encontr! con un cantero que

golpeaba con fuerza una piedra con martillo y cincel. *l muchacho le pregunt! al cantero que parec"a frustrado y enojado: (78u& ests haciendo9) *l cantero le respondi! con voz dolorida: (*stoy tratando de dar forma a esta piedra y es un trabajo agotador). *l joven continu! su viaje y pronto se encontr! con otro hombre que cincelaba una piedra parecida y que no parec"a ni enojado ni feliz. (78u& ests haciendo9) le pregunt! el joven. (*stoy dando forma a una piedra para hacer un edificio). *l joven sigui! su camino y no mucho despu&s encontr! un tercer cantero que labraba una piedra pero este trabajador cantaba alegremente mientras trabajaba. (78u& ests haciendo9) le pregunt! el joven. *l cantero sonri! y replic! (*stoy construyendo una catedral). :rear una estrategia decisiva :orresponde al liderazgo crear una estrategia que permita a la organizaci!n triunfar crecer prosperar y vencer a la competencia. *n una econom"a sin fronteras la pregunta (7cul es nuestra estrategia y cules son las estrategias de nuestros competidores9) ,ebe como la pregunta (7cul es nuestra actividad fundamental9) formularse y responderse a menudo porque la estrategia tiene que derivarse de la realidad competitiva de la empresa. 'a estrategia es conceptual1 una estrategia decisiva debe designar con e$actitud lo que la organizaci!n har mejor que ninguna otra con el fin de ser la escogida por el cliente. 2ara que la estrategia tenga &$ito hay que prever crear y orientar el cambio y crear el compromiso en los miembros de la organizaci!n. ,ebe ser tan posible ingeniosa audaz y factible que en s" misma genere la convicci!n de que aunque el viaje sea arduo valdr la pena emprenderlo porque la estrategia ha creado una importante ventaja competitiva. ,efinir la actividad de la empresa de manera sagaz y prudente y crear una estrategia convincente para vencer son factores cr"ticos desde el punto de vista de persuadir a las personas de que ellas tienen l"deres reales y de que se alcanzar el &$ito. :omunicar con persuasiYn 'os l"deres saben que la confianza es una ventaja competitiva en el mundo de la competencia de confrontaci!n. *n el fondo la confianza es una cuesti!n de predecibilidad. 'as personas con f"an unas en otras cuando se les dice que algo va a suceder y sucede. Un cambio importante por consiguiente siempre amenaza la confianza y en consecuencia en definitiva amenaza la confianza en

el liderazgo. 'a comunicaci!n ineficaz o no e$istente especialmente en tiempo de guerra da por resultado un enorme aumento de la desconfianza la confusi!n y el cinismo y un gran debilitamiento de la moral de la fe en la organizaci!n y de la confianza en el liderazgo. Nse es el motivo de que la necesidad de la comunicaci!n persuasiva sea especialmente cr"tica en pe r"o dos de una amenaza importante y de cambios. ,urante los per"odos de cambio importante la mayor"a de las organizaciones env"an demasiadas comunicaciones porque quieren evitar todas las consecuencias negativas que resultan cuando las personas no saben lo que va a sucederles. 2ero cuando se env"an demasiados mensajes o el nivel de ansiedad es alto no se consigue gran cosa. 2or consiguiente las organizaciones tienen que limitar el n#mero de sus comunicaciones y simplificar los mensajes que env"an. 'os l"deres deben decidir cules son los pocos informes que las personas necesitan realmente conocer y esos pocos deben ampliarse y e$presarse mucho ms simple y repetidamente de lo que nadie podr"a imaginar que fuera necesario. A cuando los objetivos consisten en reducir la ansiedad y aumentar el compromiso con el l"der y la misi!n la comunicaci!n ms eficaz es la que se hace personalmente y en forma de dilogo. :omportarse con honradez >in honradez la confianza no se logra nunca. 'os mejores l"deres son transparentes: hacen lo que dicen1 predican con el ejemplo. 'as personas creen en ellos porque act#an en l"nea con los valores que adoptan. =o juegan al maquiavelismo de la manipulaci!n y la duplicidad. *n ese sentido son sencillos. 'a honradez creo yo reside en parte en la valent"a personal. ;equiere ser veraz con uno mismo as" como con los dems desde el punto de vista de lo que es genuinamente valorado y lo que se considera importante. :omportarse con honradez tambi&n significa ser coherente en las elecciones y modos de proceder. Adems de valent"a los l"deres deben tener cierta certidumbre acerca de la direcci!n que tienen que tomar y de qu& camino elegir. A su vez esto requiere que los l"deres tengan una clara convicci!n acerca de los valores y una firmeza de prop!sito para distinguir entre lo correcto y lo err!neo entre la sabidur"a y la tonter"a. ;espetar a los demXs

*l mejor l"der no desperdicia la inteligencia de las dems personas. 'os l"deres necesitan poseer un sentido esencial de la confianza que les permita sentirse c!modos cuando reciben aportaciones incluso el desacuerdo de los dems. Aunque los mejores l"deres suelen estar notablemente informados especialmente acerca de la visi!n de conjunto no son ni unos pobres hombres ni unos /enghis Ihans ni humildes ni arrogantes. :omo consecuencia no creen que sea degradante necesitar la aportaci!n de otras personas. 'os l"deres eficaces de tiempo de guerra requieren la aportaci!n de todo el que interviene. 2refieren el debate vigoroso antes de tomar decisiones aunque una vez que han tomado una decisi!n e$igen la coincidencia e$igen que los dems act#en con entusiasmo en l"nea con la decisi!n tomada aunque antes se hubieran opuesto a ella. *n la actualidad los subordinados en todos los niveles de una organizaci!n poseen e$periencia conocimientos y destrezas que podr"an e$poner si sus l"deres fueran psicol!gicamente capaces de (escuchar). *scuchar a los dems lo mismo que delegar en ellos no es una cuesti!n de procedimiento. *s en cambio una cuesti!n de respeto. Actuar *l directivo de tiempo de paz es como un oficial de abastecimientos que entiende mucho de planificaci!n y log"stica tareas en las que la gente trabaja con ah"nco pero en las que nadie resulta herido. 2or el contrario en tiempo de guerra los l"deres deben ser capaces de considerar la realizaci!n de lo insoportable. *l liderazgo en tiempo de guerra es dif"cil: implica acciones en las que alguien ser herido e incluso morir con el fin de que el grupo en su conjunto viva. +(;esultar herido) y (morir) se refieren aqu" a los cambios tales como los despidos la reducci!n del tamao de la empresa la venta o el cierre de unidades no rentables y la fusi!n y absorci!n de otras organizaciones.. *l liderazgo en tiempo de guerra por consiguiente requiere fuerza de carcter autodisciplina valor y desviaci!n respecto de lo que muchos creen que los directivos de tiempo de paz no necesitan. 'a labor de los l"deres consiste en inspirar confianza en las personas que estn atormentadas por la duda. *n tiempo de guerra cuando las condiciones son ambiguas y las decisiones son dif"ciles los l"deres deben decidir elegir y actuar. :omprenden que cuando no act#an son considerados como indecisos y d&biles y esto aumenta la sensaci!n de ansiedad impotencia e inseguridad de las

personas. :uando los dems dudan de la aptitud de la confianza o de la eficacia del l"der la misi!n se sabotea. As" los l"deres tienen que ser percibidos como personas valerosas que actuarn y como personas que creen que el cambio crea ms oportunidades que amenazas. 6ncluso aunque los l"deres deben permanecer en un estrecho contacto con la realidad deben tambi&n ser optimistas. El liderazgo psicolgico 2sicol!gicamente los l"deres lideran porque convencen a los dems de que ellos conocen las cuestiones mejor que ninguna otra persona. 'a gente les sigue porque ellos hablan de soluciones con convicci!n persuasiva irradian confianza cuando los dems se sienten inseguros y act#an con decisi!n. *n la actualidad y mucho ms en el futuro los l"deres tienen que convencer a las personas de que enfrentarse con el cambio interminable no solamente es necesario sino que tambi&n tendr como consecuencia algo que ser mejor. 'as personas son l"deres en tanto que crean seguidores. *l liderazgo en definitiva es un v"nculo emocional algunas veces incluso es un compromiso apasionado entre los seguidores el l"der y los objetivos. *l liderazgo es diferente de otras relaciones por cuanto los l"deres generan esperanza y convicci!n en los seguidores. >on personas a quienes los dems perciben como capaces de hacer las cosas mejor. A nivel emocional los l"deres crean seguidores porque generan: Confianza en las personas que estaban asustadas. Certidumbre en las personas que vacilaban. 9ccin donde e"ista vacilacin. .uerza donde haba debilidad. 'ericia donde haba confusin. >alenta donde haba cobarda. *ptimismo donde haba cinismo. Conviccin de que el futuro ser# me or. 2or #ltimo los l"deres lideran porque crean un compromiso apasionado en otras personas para seguir su estrategia y triunfar. Al final el liderazgo no es intelectual ni cognoscitivo: es emocional. Captulo 10 Una receta para la preparaci!n

de aglutinante -a&id 12 Noer ,avid -. =oer es director general adjunto para capacitaci!n y educaci!n del :entro para el 'iderazgo :reativo con responsabilidad en todo el mundo por las actividades de capacitaci!n y educativas del centro. Ha escrito cuatro libros: Healing the Founds -ultinational 2eople -anagement Ho? to Geat the *mployment /ame y EobCeeping. -ientras el contrato impl"cito habitual de trabajo entre el individuo y la organizaci!n contin#a desenmarandose muchos de nosotros luchamos con las cuestiones bsicas tales como el modo de liderar motivar y planear en este nuevo ambiente ine$plorado donde nos guste o no todos somos empleados temporales. 'a cuesti!n e$presada cada vez ms es (despu&s de todos los despidos las jubilaciones anticipadas la reducci!n del tamao y la reestructuraci!n 7cul es el aglutinante que mantiene unida la organizaci!n9). 'a b#squeda de ese aglutinante es quiz la investigaci!n ms acuciante con la que se enfrentan las organizaciones actuales. Un v"vido ejemplo contemporneo puede encontrarse en la angustia de un ejecutivo al que denominaremos >teve y sus subordinados directos. >teve el presidente de una organizaci!n de fabricaci!n y ventas de tamao medio y alta tecnolog"a y su equipo luchaban con lo que finalmente confesaron ser un cambio permanente a una situaci!n que ellos denominaban la nueva realidad. 'a magnitud de esta nueva realidad se hab"a filtrado en la conciencia colectiva del grupo de >teve hasta que como un fluido en sus pulmones casi les ahog!. K=o era el suyo un equipo felizL *l marco de su nueva realidad que hab"a sido e$presado con palabras muy concisas y personales fue e$puesto en dos trozos de papel que fueron fijados en la pared. Hab"a seis puntos: ). 1Los despidos continuar#n.2 $sto si!nificaba que continuaran 1sacando2 a sus ami!os y cole!as e introducindolos en el futuro. 7e hecho, no podan predecir un final a esa situacin. +. 1&i siquiera nuestros puestos de traba o est#n se!uros.2 3aba dos ttulos deba o de este punto principal0 1el que hace uso de la espada muere por la espada2, que resuma un enr!ico debate acerca de su cultura de reduccin de costes, y 1todos somos temporales2.

,. 1$l anti!uo sistema ha muerto.2 La relacin de la persona con la or!anizacin que la mayora de ellos haban interiorizado era que la obli!acin del 1buen2 empleado era adaptarse y comportarse de acuerdo con las re!las y normas or!anizacionalmente sancionadas, y la obli!acin del 1buen2 empleador era cuidar del 1buen2 empleado durante una carrera profesional de cuarenta a;os. ?. 1&o somos felices campistas.2 Cada uno de los miembros del equipo admita sentir cierta combinacin de eno o, ansiedad y frustracin. @. 1<a no sabemos cmo !estionar.2 $l !rupo lle! a la conclusin de que necesitaban dos con untos muy distintos de destrezas para ayudar a cambiar por completo su or!anizacin0 aptitudes para ayudar a los empleados a sacudirse los efectos debilitadores de 1la enfermedad del superviviente de los despidos2 y las destrezas necesarias para liderar un personal liberado. $ran muy diferentes de las destrezas requeridas en el pasado. A. 1%e nos ha acabado el a!lutinante.2 &in!una sustitucin era evidente para el !rupo en esa poca para lo que ellos caracterizaban como el 1a!lutinante2 que mantena unida a la anti!ua or!anizacin. Bue este #ltimo punto la falta de aglutinante el que hizo que un miembro del equipo se (desaglutinara). ,e su lamento se hacen eco los corazones de muchos l"deres organizacionales: (Ktodo aquello por lo que nos esforzamos con tanto ah"nco en construir aqu" se ha desintegradoL) dej! escapar impulsivamente. (7,!nde est la lealtad en este nuevo contrato de trabajo9 7:!mo podemos manejar un puado de mercenarios9) *l dolor sentido por el equipo de >teve era real e$perimentaban es compartida cada vez ms y la frustraci!n que por muchos l"deres

organizacionales que triunfaron con arreglo al contrato (antiguo) donde los individuos pon"an su autoestima y sentido de la pertinencia en la cmara acorazada organizacional y la organizaci!n respond"a cuidando de ellos durante una carrera profesional que duraba toda la vida. 'a dignidad personal las ideas acerca de lo que constitu"an la lealtad y la motivaci!n y los conceptos de liderazgo se forjaron bajo un paradigma muy diferente de aquel que ahora rige. 'o que les llev! all" no les mantendr a ellos o a sus organizaciones all". >in embargo es muy dif"cil marcharse. %al como dijo un director general ('os perros viejos quiz puedan aprender nuevas habilidades Kpero es muy dif"cilL K'as viejas habilidades son las que nos permitieron ser perros viejosL)

'a tarea fundamental es la de eliminar el viejo aglutinante que era e$terno y se aplicaba de arriba abajo y reemplazarlo con un nuevo adhesivo que sea interno y autoadministrado. *l viejo aglutinante estaba compuesto de generosidad jerarqu"a burocracia +en el sentido positivo de esta palabra tergiversada. y movilidad hacia arriba. 'a lealtad equival"a a adaptarse y la principal propiedad del adhesivo era el paternalismo aplicado. :on el fin de producir un nuevo aglutinante debemos entender cinco puntos bsicos: ). La motivacin y el compromiso no est#n irrevocablemente li!ados al empleo de por vida, a la lealtad or!anizacional ni a la adaptacin. +. $s posible en realidad, es esencial para la supervivencia realizar un e"celente traba o al servicio de los dem#s sin una !aranta de empleo de por vida y sin poner todos los huevos 6sociales, emocionales y econmicos8 en la misma cesta or!anizacional. ,. $l compromiso y la productividad or!anizacionales no disminuyen por la lealtad a uno mismo, al equipo y a la profesin. ?. $l lideraz!o es muy diferente en un personal liberado que se ha desembarazado del miedo, las falsas esperanzas de ascensos o las distracciones de la poltica y de tratar de impresionar al efe. @. Cuando las personas permanecen en una relacin personal porque as lo eli!ieron y saben que no tienen la opcin sin culpa de abandonar, cuando los e rcitos est#n compuestos de voluntarios y no de reclutas y cuando las personas eli!en permanecer en una or!anizacin a causa del traba o y de los clientes, sabiendo que pueden no permanecer durante toda una carrera profesional, tienden a ser mucho m#s productivas y a estar m#s comprometidas. Bste es quiz# el aprendiza e m#s profundo, al cual yo denomino la parado a de la libertad. La parado a de la se!uridad en el puesto de traba o es que cuando las personas eli!en permanecer por razones correctas 6el traba o y el cliente8, en oposicin a razones errneas 6falsas esperanzas de se!uridad en el puesto de traba o8, Csu se!uridad en el puesto de traba o tiende a aumentarD A veces cuando trabajo con l"deres organizacionales en su b#squeda de este esquivo nuevo aglutinante cierro los ojos e imagino un gran caldero de aglutinante en medio de la sala de conferencias. * imagino que la receta podr"a ser algo as":

Llenar el caldero de a!lutinante con a!ua potable, pura y clara de espritu humano puro. 'oner especial cuidado en no contaminar con ideas preconcebidas ni con un e"ceso de control. Llenar lentamente. 9dvirtase que el caldero slo se llena desde el fondo hacia arriba. C$s imposible llenarlo desde arriba hacia aba oD 9!itar a partes i!uales el enfoque de cliente y la satisfaccin y or!ullo por el buen traba o. Calentar hasta hervir y mezclar con una !enerosa porcin de diversidad, una parte de autoestima y otra parte de tolerancia. 9;adir responsabilidad. 3ervir a fue!o lento hasta que espese, removiendo con un lideraz!o compartido y unos ob etivos claros. %azonar con un poquito de humor y una pizca de aventura. 7e ar enfriar, !uarnecer lue!o con una capa de valores fundamentales. %ervir cubriendo todas las casillas del or!ani!rama, prestando particular atencin a los espacios en blanco. Con la aplicacin apropiada, las casillas desaparecen y todo lo que puede verse es productividad, creatividad y servicio al cliente. *sto es solamente una receta. :ada organizaci!n debe encontrar la suya. A debe hacer su propia cocci!n. *l nuevo aglutinante no est disponible en las estanter"as de ning#n almac&n. Parte III Aprender a liderar para maEana Captulo 1F 'os tres papeles que desempea el l"der en el nuevo paradigma tephen 42 Co&ey >tephen ;. :ovey es fundador y presidente del :entro :ovey para el 'iderazgo que trabaja con ms de la mitad de las <QQ empresas de Bortune as" como con millares de organizaciones medianas y pequeas de los *stados Unidos y de todo el mundo. :ovey es el autor de %he >even Habits of Highly *ffective 2eople del

que se vendieron ms de cinco millones de ejemplares y est siendo publicado en ms de treinta pa"ses y en veintis&is lenguas. *ntre sus otros libros ms vendidos figuran 2rincipleM:entered 'eadership y Birst %hings Birst. *l l"der del futuro el del pr!$imo milenio ser el que cree una cultura o un sistema de valores centrados en los principios. :rear tal cultura en una empresa en el gobierno en la escuela en el hospital en la organizaci!n no lucrativa en la familia o en otra organizaci!n ser un reto tremendo e interesante en esta nueva era y s!lo lo lograrn los l"deres ya sean los que surjan o los ya e$pertos que tengan la visi!n la valent"a y la humildad de aprender y crecer constantemente. 'as personas y organizaciones que se apasionen por aprender aprender porque est&n en condiciones de escuchar ver las tendencias que surgen percibir y prever las necesidades del mercado evaluar los &$itos y equivocaciones del pasado y absorber las lecciones que la conciencia y los principios nos ensean por mencionar s!lo unos cuantos modos tendrn una influencia duradera. *sa clase de l"deres no se opondr al cambio: lo adoptar. !n mundo de aguas bra&as *l mundo ha cambiado de un modo muy profundo. *ste cambio contin#a sucediendo en torno a nosotros constantemente. *s un mundo de aguas bravas. 'a revoluci!n de los consumidores se ha acelerado enormemente. 'a gente est mucho mejor informada y es ms consciente. Act#an fuerzas mucho ms dinmicas y competitivas. 'as normas de calidad se han hecho ms rigurosas especialmente en el mercado mundial hasta el punto de que no hay manera de engaarlo. 8uiz sea posible sobrevivir en un mercado local sin cumplir estas normas quiz incluso en un mercado regional oficial pero ciertamente no en un social o no lucrativo el mercado mundial. *n todos los sectores empresarial sanitario mercado est e$igiendo que las organizaciones se transformen. ,eben ser capaces de producir servicios y mercanc"as y de entregarlos de un modo rpido cordial y fle$ible y en un r&gimen constante que satisfaga las necesidades tanto de los clientes internos como la de los e$ternos. 2ara ello se requiere un personal al que no s!lo se le permita aportar toda su creatividad y talentos sino que se le faculte aliente y recompense por hacerlo as". Aunque decenas de millares de

organizaciones estn profundamente implicadas en las iniciativas de calidad ideadas para producir esos resultados la transformaci!n no se logra. *l motivo fundamental de que la mayor"a de las iniciativas sobre la calidad no den resultado es el de la falta de confianza en la cultura: en las relaciones entre las personas. ,el mismo modo que no se puede falsificar la calidad de clase mundial tampoco es posible falsificar un alto grado de confianza. %iene que salir de la honradez. %engo ms fe en lo que la econom"a mundial est haciendo para impulsar la calidad que en cualquier otro factor. =os est enseando que los principios tales como la delegaci!n de facultades la confianza y la honradez controlan en definitiva los resultados efectivos que buscamos. 'os l"deres ms eficaces son en primer lugar modelos de lo que yo llamo el liderazgo centrado en los principios. >e han dado cuenta de que todos estamos sujetos a las leyes naturales o a los principios rectores que obran independientemente de que los conozcamos o los obedezcamos. =uestra eficacia se funda en el alineamiento con estos principios inviolables: las leyes naturales de la dimensi!n humana que son simplemente tan reales y tan invariables como en la dimensi!n f"sica son las leyes de la gravedad. *stos principios estn entrelazados en el tejido de cada sociedad civilizada y constituyen las ra"ces de toda organizaci!n que ha perdurado. *n la medida en que reconozcamos y vivamos en armon"a con los principios bsicos tales como la imparcialidad el servicio la equidad la justicia la integridad la honradez y la confianza avanzaremos hacia la supervivencia y la estabilidad por una parte o bien hacia la desintegraci!n y destrucci!n por otra. 'os principios son leyes naturales evidentes sin necesidad de demostraci!n que no requieren confirmaci!n e$terna. *n realidad el mejor modo de darse cuenta de que un principio tiene esas caracter"sticas es tratar de imaginar un mundo o para el caso cualquier sociedad organizaci!n o familia eficaz y duradera que se base en su opuesto. 'os principios correctos son como las br#julas: siempre sealan el camino. =o cambian ni se desv"an y si sabemos c!mo interpretarlos no nos perderemos ni nos confundiremos ni nos engaarn las voces y los valores opuestos. 2roporcionan la verdadera orientaci!n a nuestras vidas cuando navegamos por las (corrientes) de nuestros ambientes. As" vemos que un n#cleo invariable centrado en los principios es la clave para poseer la confianza la seguridad el

poder la orientaci!n y la sabidur"a para cambiar el modo en que abordamos las necesidades y oportunidades cambiantes que nos rodean. 2or consiguiente el primer papel que tiene que desempear el l"der es el de un modelo de liderazgo centrado en los principios. >iempre que una persona o una organizaci!n se centra en los principios de carcter competencia y acci!n se convierte en un modelo en un ejemplo para otras personas y organizaciones. *s esa clase de modelo esa clase lo que produce la confianza entre las personas lo que hace que se identifiquen con este modelo y sean influidas por &l. *l modelo pues es una combinaci!n de carcter +qui&n es uno como persona. y competencia +lo que uno puede hacer.. *stas dos cualidades representan las posibilidades del l"der. 2ero cuando realmente se realizan esas posibilidades M cuando junto al carcter se pone la acci!n uno ha logrado ser un modelo. "os tres papeles ?ue desempeEa un lder 72ara qu& pues sirve como modelo el l"der centrado en los principios9 >ugiero que el liderazgo puede dividirse en tres funciones o actividades bsicas: e$plorar posibilidades alinear y delegar facultades. *$ploremos por turno cada una de estas funciones. *$plorar posibilidades 'a esencia y la fuerza de la e$ploraci!n se encuentran en una visi!n y misi!n convincentes. 'a e$ploraci!n se refiere al sentido ms amplio de futuro. :onsigue estimular la cultura e infundirle un prop!sito tremendo y trascendente. 2ero 7en relaci!n a qu&9 *n relaci!n a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de otras personas con inter&s en la empresa. 'a e$ploraci!n de posibilidades pues une nuestro sistema de valores y visi!n a las necesidades de los clientes y de otras personas interesadas en la empresa a trav&s de un plan estrat&gico. A esto lo denomino el camino estrat&gico. Alinear 'a segunda actividad del l"der es alinear. :onsiste en asegurar que nuestra estructura organizacional los sistemas y los procesos operativos contribuyan todos ellos a llevar a cabo nuestra misi!n y visi!n de satisfacer las necesidades de los clientes y otras personas interesadas en la empresa. =o obstaculizan la misi!n no compiten con ella y no la dominan. *stn all" solamente para un prop!sito: contribuir a ella. :on mucho la mayor potenciaci!n del principio de la

alineaci!n tiene lugar cuando nuestra gente est en alineaci!n con nuestra misi!n visi!n y estrategia. :uando las personas comprenden perfectamente las necesidades cuando comparten un compromiso profundo para llevar a cabo la visi!n cuando se les invita a crear y a mejorar continuamente las estructuras y sistemas que satisfarn las necesidades entonces tenemos la alineaci!n. >in estas condiciones humanas no podemos tener una calidad de clase mundial: lo #nico que tendremos sern programas frgiles. 2or #ltimo tenemos que aprender que los programas y los sistemas son algo esencial pero que las personas son las que programan. ,elegar facultades 'a tercera actividad de un l"der es la delegaci!n de facultades. 78u& significa eso9 'as personas tienen un enorme talento ingenio inteligencia y creatividad. 'a mayor"a de estas cualidades se hallan en estado latente. :uando se tiene una verdadera alineaci!n hacia una visi!n com#n y una misi!n com#n empezamos a llevar a cabo conjuntamente la misi!n con esas personas. *l prop!sito individual y la misi!n estn mezclados con la misi!n de la organizaci!n. :uando estos prop!sitos se superponen se crea una gran sinergia. >e enciende un fuego dentro de las personas que liberan su talento ingenio y creatividad latentes para hacer cualquier cosa que sea necesaria y coherente con los principios en los que se est de acuerdo para realizar sus valores visi!n y misi!n comunes para servir a los clientes y a las dems personas con inter&s en la empresa. *sto es lo que entendemos por delegaci!n de facultades. 2ero luego tenemos que estudiar qu& es lo que sucede. 7:ules son los resultados9 7*stamos realmente satisfaciendo las necesidades de los clientes y de las dems personas con inter&s en la empresa9 'os datos y la informaci!n que indican si estas necesidades estn siendo o no verdaderamente satisfechas deben ser facilitados a las personas y equipos a los que se les ha concedido facultades dentro de la cultura para que puedan utilizarlos y realizar las necesarias correcciones de rumbo y mejoras y continuar lo que quiera que haga falta para llevar a cabo la misi!n y satisfacer las necesidades. !n nue&o paradigma de liderazgo *stos papeles del liderazgo centrados en los principios que han de servir de modelo e$ploraci!n de posibilidades delegaci!n y alineaci!n de facultades

representan un paradigma diferente de la opini!n habitual sobre la direcci!n. *$iste una diferencia muy significativa entre direcci!n y liderazgo. Ambas son funciones trascendentales y debido a que lo son es cr"tico comprender en qu& consiste su diferencia de manera que no confundamos una con otra. *l liderazgo centra la atenci!n en hacer las cosas apropiadas1 la direcci!n centra su atenci!n en hacer las cosas bien. *l liderazgo se asegura de que las escaleras por las que subimos se apoyen contra la pared apropiada1 la direcci!n se asegura de que subamos las escaleras del modo ms eficaz posible. 'a mayor"a de los directivos y ejecutivos act#an dentro de los paradigmas o modos e$istentes de pensamiento. 2ero los l"deres tienen el valor de poner de manifiesto esos paradigmas de determinar las suposiciones y motivaciones subyacentes y de ponerlos en cuesti!n preguntando (7todav"a es cierto esto9) 2or ejemplo: $n la atencin sanitaria, los nuevos lderes podran poner en cuestin la suposicin de que la medicina debe centrarse en el dia!nstico y en el tratamiento de la enfermedad. 9l!unas escuelas de medicina hoy ni siquiera ense;an nutricin aunque un tercio de todos los c#nceres est#n relacionados con la nutricin y dos tercios de todas las enfermedades est#n li!adas al estilo de vida. %in embar!o, la comunidad mdica si!ue el camino del dia!nstico y del tratamiento de la enfermedad. 9firman que se ocupan de todo el con unto la salud y el bienestar de las personas, pero tienen un paradi!ma de tratamiento. 9fortunadamente, unos nuevos lderes est#n creando m#s alternativas con la medicina preventiva. $n el derecho, los nuevos lderes podran poner en cuestin la suposicin de que donde me or se practica el derecho es en los tribunales utilizando los liti!ios de confrontacin consistentes en !anar o perder. 'odran pasar al uso de la siner!ia y a la idea de que todos !anar#n para impedir y zan ar las disputas. La resolucin alternativa de las disputas suele acabar en un compromiso. Los nuevos lderes buscar#n las opciones de 1o todos !anan o no hay trato2 que conducen a la siner!ia. Bsta es al!o m#s que cooperacin0 consiste en crear me ores soluciones. :equiere escuchar con empata y valenta para e"presar nuestros puntos de vista y opiniones de manera que muestren respeto por los puntos de vista de las otras personas. 7e la verdadera interaccin sur!en las percepciones sinr!icas. $n los ne!ocios, los nuevos lderes pondr#n en cuestin la suposicin de que la 1satisfaccin total del cliente2 representa la tica definitiva del servicio. %e

desplazar#n hacia la satisfaccin total de todo el que tiene inters en la empresa, atendiendo a todo el que ten!a inters por el "ito de la e"plotacin y tomando decisiones que beneficien a todas esas personas. 'ara !enerar esta nueva manera de pensar, los lderes tienen que crear un nuevo con unto de destrezas de siner!ia. Bsta procede de un modo natural de la calidad de la relacin0 de la amistad, de la confianza y del amor que une a las personas. >i podemos coordinar el nuevo conjunto de destrezas de sinergia con la nueva manera de pensar en cuanto a la interdependencia dispondremos del medio perfecto para lograr la ventaja competitiva. :uando se tiene la manera de pensar y el conjunto de destrezas se crean estructuras sistemas y procesos eficaces que estn alineados con nuestra visi!n y misi!n. :ada organizaci!n est perfectamente proyectada y alineada para obtener los resultados que obtiene. >i se desea lograr resultados diferentes se necesita una nueva manera de pensar y un nuevo conjunto de destrezas para crear soluciones sin&rgicas. *s simplemente un ego"smo inteligente tener presentes a todas las personas que tienen inter&s en la empresa cuando se toman decisiones porque somos muy interdependientes. GHuiCn es el lder del futuroI *n muchos casos el l"der del futuro ser el mismo que el l"der del presente. =o habr ning#n cambio de personal sino ms bien un cambio interno: la persona se convierte en el l"der del futuro mediante una transformaci!n de dentro afuera. 78u& es lo que impulsa a los l"deres a cambiar y a estar ms centrados en los principios9 :reo que la principal fuente de cambio personal es el sufrimiento. *ste sufrimiento puede proceder de la decepci!n el fracaso la muerte la perturbaci!n y ruptura de las relaciones con la familia o los amigos el abuso de confianza la debilidad personal el desaliento el aburrimiento la insatisfacci!n la falta de salud las consecuencias de decisiones deficientes la soledad la mediocridad el temor el estr&s econ!mico la inseguridad en el puesto de trabajo o la falta de equilibrio en la vida. >i no se e$perimenta sufrimiento rara vez hay suficiente motivaci!n o humildad como para cambiar. 'o ms frecuente es que sencillamente no se sienta esa necesidad. >in el sufrimiento personal la gente tiende a estar demasiado profundamente instalada en s" misma y en su mundo como para levantarse por encima de sus propios intereses o de la pol"tica de las cosas corrientes tanto en el trabajo como en el hogar. :uando las personas

e$perimentan un sufrimiento personal tienden a estar ms abiertas a un nuevo modelo de vida en el que los elementos comunes de la humildad y del sacrificio personal conducen al cambio de dentro afuera centrado en los principios. 'a principal fuerza impulsora del cambio organizacional es la econom"a mundial. *l nivel de calidad es ahora tan alto que a menos que hayamos delegado facultades en el personal y tengamos un esp"ritu de asociaci!n con todos los que tienen inter&s en la empresa no podremos competir tanto si trabajamos en el sector privado como si lo hacemos en el sector p#blico o en el social. :uando nos enfrentamos a competidores que piensan ms ecol!gicamente y ms el interdependientemente al final la fuerza de las circunstancias nos impulsar a ser humildes. *so es lo que est impulsando la b#squeda de calidad aprendizaje el rediseo de los procesos y otras iniciativas. 2ero muchas de estas iniciativas no van lo suficientemente lejos. *l cambio de mentalidad no es bastante grande. 'os intereses de todos aquellos que tienen algo que ganar en la empresa deben ser tratados de un modo orquestado. D nos vemos obligados por las circunstancias a ser humildes o podemos elegir ser humildes a causa del reconocimiento de los principios que en definitiva rigen. >er humilde es bueno independientemente de la raz!n que nos impulse a ello. 2ero es mejor ser humilde conscientemente y no a causa de las circunstancias. El lder del futuro6 una familia dentro de Cl *l l"der del futuro tiene la humildad de aceptar los principios y el valor de alinearse con ellos lo que e$ige un gran sacrificio personal. ,e esta humildad valent"a y sacrificio procede la persona "ntegra. ,e hecho me gusta pensar en esta clase de l"der como si tuviera toda una familia dentro de &l: la humildad y el valor son los padres y la honradez su descendencia. 'a humildad y el valor los padres 'a humildad dice: (=o soy quien manda: en definitiva los principios son los que rigen y controlan). :omprende que la clave del &$ito a largo plazo es aprender a alinearse con los principios del (norte verdadero). *so e$ige humildad porque la habitual manera de pensar es (yo soy el que manda mi destino est en mis manos). *sta manera de pensar conduce a la arrogancia: la clase de orgullo que llega antes de la ca"da.

'os l"deres del futuro tendrn el valor de alinearse con los principios e ir contra las tendencias naturales de las viejas suposiciones o paradigmas. >on necesarios un valor y una resistencia tremendos para decir (voy a alinear mi sistema de valores personales mi estilo de vida mi orientaci!n y mis hbitos con los principios atemporales). *l valor es la cualidad de cada principio en su punto ms alto de prueba. :ada virtud se prueba en definitiva al ms alto nivel. Aqu" es donde el valor entra en juego. :uando hacemos frente directamente a un viejo enfoque e$perimentamos el temor de arrancar un viejo hbito y sustituirlo por algo nuevo. 'a honradez la descendencia ,el matrimonio de la humildad y el valor nace la honradez. %odos queremos ser conocidos y recordados como hombres y mujeres honrados. >er honrado significa integrarnos con los principios. 'os l"deres del futuro deben ser hombres y mujeres honrados que interioricen estos principios. 'os l"deres crecen en sabidur"a y cultivan un sentido de que e$isten oportunidades para todos. >i se es honrado no se cae en un constante estado de comparaci!n con los dems. =i se siente la necesidad de politiquear porque nuestra seguridad viene de dentro de nosotros mismos. %an pronto como cambiamos la fuente de nuestra seguridad todo lo dems fluye de ella. =uestra seguridad fuerza sabidur"a y orientaci!n aumentan porque constantemente hacemos uso de la fuerza de estos principios a medida que los aplicamos. !na nota final :ada vez somos ms penosamente conscientes del peligroso debilitamiento de nuestra estructura social. 'as drogas las pandillas el analfabetismo la pobreza el crimen la violencia y la desintegraci!n de la familia todo esto contin#a en una espiral descendente. 'os l"deres del presente empiezan a reconocer que esos problemas sociales ponen en peligro todos los aspectos de la sociedad. 'os l"deres del futuro se dan cuenta de que las soluciones para estos problemas estn ms all de los sectores de los que habitualmente se ha esperado que los resuelvan es decir el gobierno y los sectores sociales. -i intenci!n no es la de criticar a estos sectores. *n realidad creo que ellos ser"an los primeros en admitir que estn destinados a fracasar sin una red ms amplia de personas que est&n dispuestas a echar una mano.

*l problema es que en su conjunto se ha producido un acusado debilitamiento de la responsabilidad que las vecindades individuos sienten hacia el voluntariado. comunidades Ha iglesias familias e fcil resultado demasiado

absolvernos de la res ponsabilidad ante nuestras comunidades. :reo que es una responsabilidad de la familia y que todo el mundo debe tener un sentido de administraci!n acerca de la comunidad: cada hombre cada mujer y cada nio. ,ebiera e$istir cierto sentido real de administraci!n en torno al servicio por parte de los j!venes especialmente de los que estn en la edad ms idealista poco antes y poco despu&s de los veinte aos. *l l"der del futuro ser un l"der en todos los campos de la vida especialmente de la vida familiar. 'as enormes necesidades y oportunidades de la sociedad e$igen una gran responsabilidad hacia el servicio. =o hay ning#n lugar donde este esp"ritu de servicio pueda ser cultivado como en el hogar. *l esp"ritu del hogar y tambi&n el de la escuela es el de preparar a los j!venes para salir y servir. >e supone que la gente ha de servir. 'a vida es una misi!n no una carrera. %odo el esp"ritu de esta filosof"a debe impregnar nuestra sociedad. :reo tambi&n que es una fuente de felicidad porque la felicidad no se consigue directamente. 'lega solamente como un subproducto del servicio. 2odemos obtener placer directamente pero es pasajero. 7:!mo pues influimos en nuestros hijos hacia el esp"ritu de servicio y hacia la aportaci!n significativa9 *n primer lugar debemos mirar hacia dentro y preguntarnos: 7>oy yo un modelo de este principio de servicio9 7>e imagina mi familia que yo dedico mi tiempo y mis aptitudes a servirles a ellos y a la comunidad9 *n segundo lugar 7me he tomado tiempo para sumergirnos mi familia y yo en las necesidades de los dems miembros de la comunidad con el fin de crear un sentido de visi!n acerca de c!mo mi familia y cada uno de nosotros como individuos podemos realizar aportaciones singulares y significativas para satisfacer esas necesidades +e$ploraci!n de posibilidades.9 *n tercer lugar como l"der en mi hogar 7he alineado las prioridades y estructuras de nuestra vida de manera que este deseo de servir sea apoyado y no socavado9 2or #ltimo 7he creado las condiciones y oportunidades en el hogar que faculten a mis hijos para servir9 7Bomento y apoyo el desarrollo de sus mentes y talentos9 7Drganizo las oportunidades de servicio para toda la familia y hago todo lo que puedo para crear un ambiente divertido en torno a esas actividades9 Aunque la

respuesta a cada una de estas preguntas sea negativa todos tenemos todav"a la capacidad de decidir lo que ser nuestra vida a partir de hoy. *sta capacidad inherente para elegir para crear una nueva visi!n para nosotros para escribir de nuevo nuestra vida para empezar con un nuevo hbito o abandonar uno antiguo para perdonar a alguien para pedir perd!n para hacer una promesa y mantenerla en cualquier aspecto de la vida es ha sido siempre y siempre ser el momento de la verdad para todo verdadero l"der. Captulo 1J Bormaci!n de l"deres tridimensionales :ames D2 %olt Eames B. Golt es presidente y fundador de *$ecutive ,evelopment Associates +*,A. una importante firma de asesor"a especializada en el diseo de programas personalizados de formaci!n de ejecutivos y desarrollo de liderazgo que apoyan directamente la estrategia empresarial. Antes de fundar *,A Golt estuvo en `ero$ :orporation durante ms de diecis&is aos donde fue responsable para todo el mbito de la empresa de la formaci!n de ejecutivos de la capacitaci!n para la direcci!n y de la planificaci!n de la sucesi!n de ejecutivos. Golt es autor de *$ecutive ,evelopment: A >trategy for :orporate :ompetitiveness. (>e necesita ejecutivo para llevar al siglo $$i a una empresa de las <QQ de Bortune. %iene que ser imaginativo aut&ntico valiente y ciudadano del mundo. 'os adictos al trabajo no deben solicitar este empleo.) >i apareciera un anuncio semejante en la secci!n de anuncios por palabras de cualquier peri!dico dominical importante la respuesta de los aspirantes a directores generales ser"a probablemente abrumadora. 2ero del sinn#mero de res#menes y curr"culum vitae repletos de t"tulos universitarios pocos suponiendo que hubiera alguno satisfar"an los requisitos del anuncio. -s bien los l"deres de las empresas norteamericanas estn (perdidos en la acci!n). *n una &poca en la que el liderazgo es ms decisivo que nunca para nuestra supervivencia hay una grave escasez de personas cualificadas para llevar a una empresa al pr!$imo siglo. *sta crisis no se limita a las empresas sino que afecta a todos los medios de acceso a la sociedad. 2erturbadora e inc!moda con frecuencia no se e$presa pero yace en la superficie del subconsciente. 'as ms recientes elecciones

pol"ticas de los *stados Unidos indican una fuerte manifestaci!n de este desencanto. El retraso en la competiti&idad de Estados !nidos Aunque la escasez de l"deres es una cuesti!n mundial el vac"o de liderazgo de los *stados Unidos est subrayado por la espectacular reorganizaci!n de la econom"a del mundo un mundo en que el cambio la inestabilidad y la impredecibilidad son las constantes principales. 'as grandes empresas norteamericanas furiosa embestida de la competencia e$tranjera la tendencia en otro hacia la tiempo los gigantes econ!micos del mundo luchan hoy por su supervivencia. 'a desregulaci!n la responsabilidad ambiental y social e incluso el escndalo son algunos de los factores que han impulsado prcticamente a todas las empresas hacia un ambiente profundamente emocional. 'as fuerzas del cambio incluida la competencia la diversificaci!n la mundializaci!n y el progreso tecnol!gico han tenido su efecto en una industria tras otra en los *stados Unidos. :onsid&rese que s!lo hace veinticinco aos los *stados Unidos dominaban el 4< _ de la econom"a mundial. *n la actualidad apenas llega al 3Q _. Hace solamente una generaci!n el Eap!n s!lo su pon"a el 3 _ de la econom"a mundial. Hoy representa ms del 0Q _ en gran parte a costa de los *stados Unidos. *l Eap!n ha acabado siendo el acreedor ms rico del mundo y ahora los *stados Unidos gozan de la dudosa distinci!n de ser el deudor ms grande del mundo. (,urante lo que queda de siglo escribe Eohn Iotter en %he 'eadership Bactor +0OSS p. 0<. probablemente continuaremos viendo un mundo empresarial que tendr un aspecto fundamentalmente distinto del de los aos <Q y @Q). Advierte adems que dentro de este paisaje irreconocible y tumultuoso e$iste una necesidad cr"tica de liderazgo: ser un mundo de una intensa actividad competitiva entre organizaciones muy complejas... ser un mundo en el que incluso los mejores Zdirectivos profesionales[ sern ineficaces a menos que sepan tambi&n liderar. *n general ser un mundo en el que para la gesti!n el factor liderazgo ser cada vez ms importante... para la prosperidad e incluso para la supervivencia).

GHay una crisis de liderazgoI 'a falta de liderazgo es evidente en toda la sociedad. ,ondequiera que dirijamos la vista observamos una grave falta de fe en el liderazgo por parte de nuestras escuelas organizaciones religiosas y gobiernos. 2ara parafrasear un art"culo que Gusiness FeeC public! en 0OOQ si los marcianos descendieran a alg#n lugar de los *stados Unidos y nos pidieran que les llevramos hasta nuestros l"deres tendr"amos que pensar ms de dos veces ad!nde podr"amos llevarlos. 2or supuesto esta cuesti!n no se limita a las organizaciones norteamericanas. *n todo el mundo las empresas abordan el siglo $$i con un grave d&ficit de l"deres empresariales equipados para hacer frente a las complejidades la volatilidad y las nuevas reglas del mercado mundial. "a crisis de creacin de liderazgo Gasndome en mis entrevistas durante los #ltimos trece aos a centenares de directores generales de las <QQ empresas de Bortune y a otros altos ejecutivos as" como en los resultados de cuatro encuestas cuantitativas realizadas por mi firma durante el mismo per"odo de tiempo afirmo que esta crisis de liderazgo es en realidad una crisis de creaci!n de liderazgo. *s esta crisis de creaci!n de liderazgo la que me lleva a reconocer que nuestros l"deres estn (perdidos en la acci!n). :reo que esta crisis la han provocado los dos factores principales de capacitaci!n y desarrollo. *n primer lugar los m&todos habituales utilizados para capacitar y formar a los ejecutivos no han avanzado al mismo tiempo que los monumentales cambios que tienen lugar en el mundo y en segundo lugar las e$periencias y el perfeccionamiento en el puesto de trabajo no producen el liderazgo que necesitan nuestras organizaciones. 'a anticuada formaciYn de los ejecutivos y la capacitaciYn para el liderazgo *l hecho de que los m&todos de formaci!n de ejecutivos y de capacitaci!n para el liderazgo est&n anticuados no significa que la actitud hacia la formaci!n de ejecutivos haya permanecido esttica. =uestras encuestas confirman que la formaci!n de los ejecutivos en otro tiempo relegada a cuestiones secundarias se ha convertido en una prioridad de las empresas. %ambi&n demuestran que el "mpetu ms poderoso que hay detrs de esta elevaci!n es la influencia de la competencia mundial. *nfrentadas con la necesidad de nuevos niveles de productividad de eficacia en relaci!n con el coste y de calidad as" como con la

necesidad de renovar las culturas empresariales con nuevos valores estilos de direcci!n y estrategias empresariales las empresas que prev&n acontecimientos futuros recurren cada vez ms a los programas personalizados e internos de formaci!n de ejecutivos para ayudarles a alcanzar sus objetivos estrat&gicos y para actuar como catalizadores del cambio organizacional. ,icho con brevedad los esfuerzos de desarrollo en las empresas importantes son ahora estrat&gicos. :on ms frecuencia que antes se encaminan directamente hacia la creaci!n de las capacidades que los ejecutivos necesitan para proporcionar liderazgo en su ambiente empresarial turbulento y rpidamente cambiante. ejecutivos. A pesar de esta mayor atenci!n afirmo que los m&todos de capacitaci!n utilizados por la mayor"a de las empresas y ms todav"a los utilizados en las universidades y otras instituciones no producen y no producirn el liderazgo que necesitamos y deseamos. *n su mayor parte los l"deres potenciales reciben la misma formaci!n que sus predecesores: una formaci!n que era apropiada a las e$igencias de una &poca diferente. A continuaci!n indicamos algunas de las principales deficiencias de los programas actuales de formaci!n de ejecutivos y de liderazgo: 0. 'a capacitaci!n no es completa. *n su obra de 0OSO %he -anagerial -ystique el profesor de la *scuela de :omercio de Harvard Abraham ^alezniC escribe que el liderazgo est compuesto de (contenido humanidad y moralidad. *stamos terriblemente escasos de las tres cualidades en nuestras colectividades) +p. 055.. 'a formaci!n de los ejecutivos se ha centrado fundamentalmente en las destrezas empresariales. Adems la mayor"a de los seminarios sobre el liderazgo han presentado &ste como una cuesti!n aislada aparte de los retos individuales y empresariales con los que se enfrentan los ejecutivos sugiriendo que el liderazgo puede simplemente aadirse a las dems destrezas de un modo muy parecido a como se mejora una lengua e$tranjera antes de ir al e$tranjero. *sa capacitaci!n insuficiente produce l"deres que no estn plenamente formados. 'os ejecutivos que buscan un conjunto completo de formaci!n deben conformarse a menudo con adquirirlo fragmentariamente. 2ara perfeccionar las destrezas del liderazgo pueden asistir a los cursos ofrecidos por empresas que se dedican a la Adems los que respondieron a las encuestas clasificaban invariablemente el liderazgo como su primera prioridad en la formaci!n de

capacitaci!n para la direcci!n. 2ara mejorar sus destrezas empresariales podr"an dedicar un verano a un programa universitario para ejecutivos. *ste enfoque ad hoc es ineficaz. 3. 'a capacitaci!n ofrece un (arreglo rpido). 'a creencia que el liderazgo puede perfeccionarse a trav&s de un seminario aislado de un d"a o una semana de duraci!n es poco realista. 2ara ser eficaz la capacitaci!n debe ser continua y de largo plazo. 4. 'a capacitaci!n es general y est anticuada. Hasta hace poco en los programas universitarios se sol"an ignorar los problemas del mundo real. Un reciente art"culo publicado en Gusiness FeeC sealaba la falta de pertinencia de los programas de formaci!n de ejecutivos ofrecidos por algunas de las ms prestigiosas universidades del mundo: (*llos \los directivos participantes] se quejaban de tener que debatir casos prcticos anticuados de los aos setenta que juzgaban de escasa pertinencia para el mundo actual. Algunos se quejaban de que todav"a siguen ensendose casos que ellos estudiaron hace casi veinte aos cuando eran estudiantes de la licenciatura de administraci!n de empresas). 'os programas de estudios menores de administraci!n de empresas tienden a ser tambi&n demasiado generales y carentes de temarios significativos basados en la estrategia. 2ocos enfoques dan a los participantes la oportunidad de integrar el contenido de un programa con las cuestiones orientadas a sus propias organizaciones. *l aprendizaje tiende entonces a continuar siendo conceptual porque los ejecutivos nunca tienen la oportunidad de ponerlo en prctica en la vida real. 5. *n la capacitaci!n se hace caso omiso del liderazgo. Una de las quejas fundamentales de ^alezniC es que muchos de los llamados programas de capacitaci!n para el liderazgo lo son en realidad de capacitaci!n para la gesti!n y tienden a estar funcional y t&cnicamente orientados. =uestros rigurosos programas de administraci!n de empresas a nivel de estudiantes y profesionales han producido legiones de gestores impecablemente adiestrados con soberbias aptitudes cuantitativas y de gesti!n. *stos ejecutivos descubrieron ms tarde que se les hab"a enseado c!mo gestionar pero que nunca se les hab"a dado la oportunidad de aprender el modo de liderar. 'a capacitaciYn sobre la marcha

-uchos creen que casi el SQ _ de la formaci!n normal de los ejecutivos es el resultado de la e$periencia en el puesto de trabajo. ,esgraciadamente esa clase de e$periencia ha alentado hist!ricamente las destrezas de gesti!n en lugar de las destrezas de liderazgo. *n su mayor parte nuestros directivos desarrollan las destrezas de liderazgo por casualidad en la escuela de la e$periencia de la vida. Adems son productos de un sistema que proporciona pocas oportunidades en el puesto de trabajo para desarrollar destrezas de liderazgo. *stos ejecutivos forman parte de un sistema que confunde la gesti!n con el liderazgo. Farren Gennis distingue claramente entre las dos cosas: los gestores da &l a entender estn ms implicados en el modo de hacer en el corto plazo y en el resultado final del balance mientras que los l"deres tienen que tener visi!n misi!n prop!sito estrat&gico y saber soar. *l mundo posee una gran abundancia de gestores de e$cepcional talento. 'a mayor parte de la capacitaci!n sobre la marcha produce ejecutivos unidimensionales con demasiadas destrezas cuantitativas y anal"ticas. %ienen una perspectiva t&cnicoMfuncional estrecha como consecuencia de pasar toda su carrera profesional en un mismo campo. :on frecuencia son poco amigos de asumir riesgos temen tomar decisiones debido a las graves consecuencias que tienen las equivocaciones y tienden a imitar a sus jefes para asegurar su progreso. A menudo descuidan a la familia y a los amigos para poder satisfacer las demandas de un sistema que con demasiada frecuencia fomenta y recompensa la adicci!n al trabajo. >on pocos los que tienen alguna e$periencia laboral fuera de su pa"s. 2or su estrecho enfoque dom&stico estos ejecutivos reflejan la etnocentricidad. -uchos han aprendido que es ms de sea ble estar en su pa"s de origen donde no corrern el riesgo de ser olvidados. 'os cometidos internacionales en realidad son considerados frecuentemente como perjudiciales para las carreras profesionales. A los directivos que no asumen tareas internacionales les puede resultar muy dif"cil volver a un puesto de trabajo de nivel apropiado o a uno en el que se utilice su e$periencia internacional. (Algunas firmas muy conocidas M escribe Eohn Iotter en %he 'eadership Bactor incluso han utilizado sus actividades internacionales como un vertedero para los directivos que han fracasado) +p. 03S..

(:apaces de gestionar

pero inadecuados para liderar) es una descripci!n

apropiada de estos ejecutivos. :uando se les pone en cargos de liderazgo su estilo suele ser tradicional y autoritario lo que se demuestra por su necesidad de esforzarse e$cesivamente en la actividad de direcci!n de ser considerados e$pertos en todo de resolver todos los problemas de tomar todas las decisiones y de mantener el control. ,e su e$periencia han aprendido que eso es lo que da resultado. *s indiscutible que el sistema de capacitaci!n y perfeccionamiento en el puesto de trabajo produce gestores capaces. 2ero ahora nos encontramos en medio de un mundo en el que incluso los mejores son ineficaces a menos que puedan adems liderar. El liderazgo tridimensional6 lo ?ue ahora se impone

*n lugar de un sistema que ha atendido a producir gestores unidimensionales propongo una estructura tridimensional hol"stica del desarrollo del liderazgo un proceso completo en el que se reconozca que los ejecutivos necesitan maneras de pensar conocimientos y destrezas enormemente distintos de los del pasado. 'a estructura tridimensional e$ige el desarrollo de las destrezas empresariales de liderazgo y de eficacia personal del individuo. +P&a se la figura 0V.0.. :ada una de ellas es un elemento esencial de la ecuaci!n del liderazgo. =o es suficiente ser un consumado e$perto empresarial. Un ejecutivo debe ser tambi&n un l"der e$celente adems de poseer destrezas e$cepcionales de eficacia personal. Bigura 0V.0. 'a estructura tridimensional 'a dimensi!n empresarial ha sido habitualmente el centro de atenci!n de buena parte de la formaci!n de los ejecutivos. 'a estructura tridimensional no reduce su importancia. 2or el contrario refuerza la dimensi!n de liderazgo y la dimensi!n personal para equilibrar e integrar los tres campos. %radicionalmente la

dimensi!n de liderazgo ha sido descuidada en la formaci!n de los ejecutivos porque muchas personas suponen que no puede ensearse: o se ha nacido con ella o no. :ontin#a siendo un tema controvertido de la capacitaci!n de los ejecutivos. 'a dimensi!n personal se ha visto afectada a causa de la opini!n muy e$tendida de que las cuestiones empresariales deben separarse de las personales. >e ha hecho caso omiso de ella debido a una cultura empresarial que recompensa a los individuos que se consumen con la empresa. >e basa en la absurda idea de que las cuestiones personales y familiares las dejamos con facilidad en el umbral de la empresa cuando vamos a trabajar y luego dejamos las cuestiones y tensiones laborales en la oficina cuando salimos de ella lo cual es absurdo. *n el mundo real todo llega a nosotros de una vez y as" es como tenemos que hacerle frente. 'os verdaderos l"deres tienen que aprovechar todas las facetas de su potencial con el fin de liderar no simplemente las pocas que necesitan para gestionar. EacC >parCs presidente retirado de Fhirlpool :orporation ha dicho que los directores generales futuros no pueden tener la cabeza enterrada en una cartera ni en un tubo de ensayo ni en un ordenador. 'a dimensi!n empresarial se desarrolla proporcionando a los ejecutivos las aptitudes necesarias para sealar y resolver las dificultades empresariales cr"ticas. 'a dimensi!n empresarial del modelo tridimensional empieza donde terminan la mayor parte de los curr"culum de tipo licenciado en administraci!n de empresas: resolviendo las cuestiones a las que el director general del maana tiene que hacer frente. *ntre las reas de desarrollo podr"an figurar la creaci!n de nuevas clases de organizaciones la construcci!n de organizaciones centradas en el mercado y en el cliente la institucionalizaci!n del liderazgo de la calidad total el liderazgo del cambio la victoria en el mercado mundial la creaci!n de una organizaci!n de aprendizaje el fomento de la innovaci!n y la potenciaci!n de la tecnolog"a. 'a dimensi!n de liderazgo debe diferir de otros enfoques por la concentraci!n en un estudio de una amplia gama de teor"as y destrezas clsicas y contemporneas. 2artiendo de esta base los ejecutivos pueden perfeccionar su propia e$presi!n personal del liderazgo basndose en la honradez y en la autenticidad. ,eben aprender el modo de encarnar el liderazgo. *n la dimensi!n del liderazgo se reconoce que la pericia por s" sola no es suficiente. 2or el

contrario el liderazgo es una combinaci!n de competencia y de carcter. 'a dimensi!n personal se basa en la creencia de que los individuos no pueden ser l"deres efectivos si son ineficaces en sus vidas personales. 'os ejecutivos deben aprender las destrezas necesarias para lograr la e$celencia y la renovaci!n continua. 'a dimensi!n personal se concentra en ayudar a aclarar y a desarrollar el prop!sito la visi!n los valores y los talentos individuales e integrar los objetivos y las prioridades del trabajo en su vida personal. *ntre otros temas deben incluirse la autoconcesi!n de facultades y la responsabilidad personal1 la apreciaci!n de la naturaleza la ciencia las artes y las humanidades1 el bienestar emocional y f"sico y el desarrollo de una actitud correspondiente al aprendizaje continuo. *n la figura 0V.3 ofrecemos un ejemplo de un curr"culum en el que se abordan las tres dimensiones.

&ota0 Los retos empresariales deben adaptarse a los retos especficos de nuestra or!anizacin. Bigura 0V.3. *l enfoque del desarrollo de la estructura tridimensional 'a estructura tridimensional es una poderosa combinaci!n de maneras de pensar conocimientos y destrezas cuyo total es mucho mayor que la suma de sus partes. Un ingrediente importante es la valent"a: el distintivo del verdadero l"der. 'a valent"a es necesaria para crear una visi!n para poner en cuesti!n el statu quo y para asumir riesgos. =o se trata del valor de los actos heroicos dicen Eoseph Gadaracco y ;ichard *lls?orth autores de 'eadership and the 8uest for 6ntegrity +0OSO p. 3S. sino ms bien (el valor para hacer y decir lo que uno cree que es correcto y no lo que es conveniente familiar o que goza de una aceptaci!n

general1 el valor de actuar con arreglo a la visi!n que se tiene para la organizaci!n). Palent"a es tambi&n la aptitud para admitir las propias deficiencias y para reconocer la necesidad de un aprendizaje y un perfeccionamiento continuos. *l valor para admitir el error es caracter"stico de un l"der que reconoce que las lecciones generadas por el fracaso son tan valiosas como las que se desprenden del &$ito. 'a estructura tridimensional es un enfoque prctico para dar rienda suelta a esta valent"a. *videntemente la formaci!n del ejecutivo tridimensional no es corriente en la actualidad. >in embargo como ha dicho >tanley -. ,avis autor de Buture 2erfect +0OOQ p. <@. (en el ao 3QQ0 cuando probablemente la nueva econom"a haya madurado observaremos nuestro enfoque hol"stico de la direcci!n y nos maravillaremos de que alguna vez haya podido ser de otro modo). "a puesta en pr>ctica de la estructura tridimensional 7:!mo pueden las empresas utilizar en su provecho el desarrollo del liderazgo tridimensional9 6ndicamos a continuaci!n cinco maneras prcticas en que las organizaciones pueden aplicar la estructura tridimensional y algunas preguntas que se deben formular para orientar el desarrollo: 0. Bormaci!n interna de los ejecutivos. Un punto de partida podr"a ser la evaluaci!n de los programas e$istentes de formaci!n interna de ejecutivos o la preparaci!n de nuevos programas de formaci!n de ejecutivos. 'a estructura puede considerarse como un continuo +v&ase la tabla 0V.0. que permite a las organizaciones sealar los vac"os que e$isten entre donde ellos caen en el continuo y donde quieren estar. 7:ules son las deficiencias de sus programas internos9 2or ejemplo 7estn suficientemente resueltas la eficacia del liderazgo y la eficacia personal o los esfuerzos se orientan e$clusivamente a los campos t&cnico y comercial9 3. Una directriz para los programas e$ternos. 'as empresas pueden utilizar la estructura tridimensional como pauta para su selecci!n de los programas e$ternos de formaci!n de sus directivos y ejecutivos. 7Abordan suficientemente los programas considerados las tres dimensiones del desarrollo9

4. 2lanificaci!n de la sucesi!n. 'a estructura tridimensional puede utilizarse como componente clave del proceso para seleccionar los l"deres futuros. 7Hasta qu& punto estn bien formados los ejecutivos en cada una de las tres dimensiones en este momento9 7,!nde estn las lagunas9 78u& tareas e$periencias o capacitaciones son necesarias para llenar esas lagunas9 'a estructura puede utilizarse para ayudar sistemticamente a preparar a los ejecutivos para los futuros papeles de liderazgo. 5. Una plantilla para el sistema de recursos humanos. *l modelo tridimensional puede servir de plantilla para el sistema entero de recursos humanos de una organizaci!n. 2uede utilizarse como base para el reclutamiento la contrataci!n el despido la planificaci!n de la sucesi!n los ascensos internos y los incentivos. >i necesitamos ejecutivos tridimensionales 7por qu& no contratar ascender y recompensar a las personas que estn lo ms pr!$imas posible a dicho modelo9 <. Un instrumento de autoevaluaci!n. A los ejecutivos se les insta a que realicen autoevaluaciones para ver cunto miden en relaci!n con sus oponentes como l"deres. 2ueden utilizar el continuo de la tabla 0V.0 para clasificarse en las tres dimensiones. 2ueden tambi&n buscar retroinformaci!n de las personas que son lo suficientemente e$pertas y sinceras para proporcionar una informaci!n sincera con el fin de determinar cules son las lagunas en su formaci!n individual. A continuaci!n de este autoanlisis inicial puede crearse un plan de autocrecimiento personal encaminado a llenar las lagunas en la formaci!n que se

determinaron

en

la

autoevaluaci!n

de

la

estructura

tridimensional.

*l

departamento de recursos humanos puede ser #til para determinar cules son las e$periencias espec"ficas de desarrollo para llenar esas lagunas. Dijar la mirada en el horizonte 'a supervivencia organizacional es evidente est directamente ligada a nuestra voluntad de cultivar l"deres. *l liderazgo es el factor que en definitiva determinar nuestro &$ito o fracaso. 'as organizaciones ya no pueden confiar e$clusivamente en la superioridad tecnol!gica para lograr el dominio econ!mico: los cambios rpidos de tecnolog"a hacen obsoleto lo que s!lo ayer se consideraba de vanguardia. *n la estructura tridimensional se reconoce que nuestra fuerza debe derivarse de la fuerza de los individuos. >e reconoce que la mayor"a de las personas s!lo utilizan una fracci!n de su potencial para liderar y que las dificultades con las que se encuentran en estas organizaciones requieren el pleno desarrollo y la e$presi!n de una amplia gama de aptitudes de liderazgo. 2lantea una cuesti!n e$asperante: 7puede el talento de liderazgo ser una fuente de ventaja competitiva9 Captulo 1K =uevas destrezas para los nuevos papeles del liderazgo Caela Darren; %e&erly "2 5aye :aela Barren es la directora general de Barren Associates de Annandale Pirginia y es socia fundadora de :areer >ystems una importante casa editorial de productos y servicios para el perfeccionamiento de los profesionales. Geverly '. Iaye es directora general de Geverly Iaye and Associates y directora adjunta de :areer >ystems de la cual es tambi&n cofundadora. *s autora de Up 6s =ot the Dnly Fay. Barren and Iaye son coautoras de ,esigning :areer ,evelopment >ystems. ,urante el #ltimo cuarto de siglo hemos sido testigos de un per"odo de cambio espectacular a escala mundial. *l antiguo bloque sovi&tico se halla en desorden. 'a pesadilla de la amenaza de la guerra nuclear se ha desvanecido evidentemente. 'as tecnolog"as de la informaci!n y de la comunicaci!n surgen en un sistema nervioso electr!nico mundial. 'as epidemias letales de los virus y de

la

violencia

aumentan

constantemente

estn

fuera

de

control.

'a

interdependencia se ha multiplicado por mil: en los aos setenta fueron precisas todas las naciones de la D2*2 para hacer tambalear al mundo. *n 0OO< un solo especulador bancario no supervisado con un modem pudo sumir en el pnico el mercado monetario internacional. >omos todos pasajeros del mismo barco frgil arrojados por una marea alta de incertidumbre hacia las costas medio vislumbradas del pr!$imo milenio. !n nue&o contrato del puesto de trabajo *n medio de esta convulsi!n dos tendencias tienen una relaci!n especialmente importante con nuestro anlisis del liderazgo. 'a primera es la naturaleza cambiante del puesto de trabajo. >omos testigos de una transformaci!n de las condiciones del trabajo humano tan generalizada y bsica que s!lo cabe compararla con la introducci!n de la agricultura o de la revoluci!n industrial en cuanto al efecto producido. 'a fabricaci!n de precisi!n que antes requer"a los esfuerzos de centenares de trabajadores especializados puede ahora realizarse con mayor velocidad y e$actitud mediante sistemas automatizados con unos cuantos operarios capacitados. 'as legiones de administradores y funcionarios de nivel medio que en otro tiempo fueron necesarios para supervisar nuestras burocracias estn siendo reemplazados por terminales interconectadas en red y por un puado de discos fle$ibles. 2odemos sostener los ms altos niveles de productividad de la historia humana con menos personas que nunca. ,esgraciadamente somos menos hbiles para encontrar una utilizaci!n productiva de todas las personas que este proceso ha desplazado. =o nos equivoquemos: se trata de un cambio estructural permanente no de un ajuste econ!mico temporal. 'os puestos de trabajo estn convirti&ndose en obsoletos por centenares de millares y no volvern. 'as organizaciones estn eliminando capas de jerarqu"a y funciones ajenas en una feroz competencia para lograr velocidad y fle$ibilidad. -uchas funciones como el reclutamiento la administraci!n de las prestaciones la distribuci!n del producto y la contabilidad se encargan a contratistas que utilizan a su vez empleados temporales o a tiempo parcial. *l empleo seguro y la fidelidad del empleado en otro tiempo el quid pro quo esencial del puesto de trabajo norteamericano se estn convirtiendo rpidamente en conceptos arcaicos. %al como desembrollan las e$pectativas

tradicionales de la carrera profesional la gente se encuentra con que se les ha asignado el papel de artesanos independientes buscando el ms alto postor para sus destrezas en r&gimen de corto plazo. *n este nuevo puesto de trabajo la clave para el &$ito de una carrera profesional es elegir un oficio o profesi!n desarrollar una cartera de aptitudes vendibles dentro de ella y luego buscar las oportunidades espec"ficos. Una segunda tendencia importante es la erosi!n de la confianza en el liderazgo tradicional o quiz para ser ms e$actos la erosi!n de la confianza en la casta de los directivos que ocupan cargos estructurales que requieren liderazgo pero que no lo proporcionan. Acosados por las olas de un cambio econ!mico y social las personas buscan respuestas de sus acostumbradas fuentes de liderazgo y no las obtienen por lo menos no de un modo satisfactorio. ,esgraciadamente es dif"cil nombrar una instituci!n importante que no se haya desacreditado por el escndalo ni se haya escindido por la disensi!n durante los #ltimos veinticinco aos. 2residentes y generales capitanes de empresa y delegados h&roes deportivos y reformadores sociales han sido e$puestos a pequeas y grandes decepciones. :ada nuevo escndalo es magnificado y triturado hasta la nusea por la mquina insaciable de los medios de comunicaci!n. :uando acudimos en busca de orientaci!n a nuestros supuestos l"deres con harta frecuencia sus respuestas son astutas miopes o interesadas. 2arece que deseamos de ellos remedios y soluciones rpidos a menudo poco realistas. *n cambio lo que podemos conseguir son (m&dicos cuentistas) que ofrecen lemas y placebos destinados a manipular nuestra percepci!n de los problemas en lugar de ofrecer soluciones efectivas para los mismos. *n las dos #ltimas elecciones nacionales de los *stados Unidos la repugnancia del p#blico por su liderazgo establecido la e$pres! votando abrumadoramente contra los titulares de cargos que fueron identificados con el (no hay novedad). 'as personas estn mucho menos dispuestas a confiar en las declaraciones o motivos de los que ostentan la autoridad porque sus e$pectativas ms bsicas han sido invariablemente defraudadas. Buera del coso p#blico encontramos este mismo descontento generalizado. *sta insatisfacci!n se manifiesta cada vez ms en los cambios de estructura de las organizaciones en las que los l"deres tienen que practicar su oficio. 'as para aplicar dichas aptitudes a objetivos organizacionales

estructuras clsicas de las organizaciones que se caracterizaron por las formas autocrticas en que eran dirigidos los trabajadores o porque se les dec"a lo que ten"an que hacer c!mo hacerlo y cundo hacerlo +prestando poca atenci!n si es que se prestaba alguna al por qu& hab"a que hacerlo. estn dando paso a formas democrticas de organizaciones que se caracterizan por un estilo colaborador y participativo. 'os trabajadores e$igen tener voz en las decisiones y en los procesos de decisi!n que les afectan. 2ara ser un verdadero l"der en un ambiente as" se requiere un enfoque completamente distinto y un conjunto diferente de destrezas. :uando el liderazgo se distribuye entre un personal estrechamente vinculado la coordinaci!n y el control dejan de ser funciones en las que se hace un uso intensivo de la mano de obra y que requieren una clase especial de mandarines. A medida que cambia el puesto de trabajo tambi&n lo hace la naturaleza del liderazgo organizacional. *ste nuevo ambiente del puesto de trabajo plantea la importante cuesti!n: si el papel fundamental del l"der ya no consiste en (decir) a los trabajadores c!mo tienen que hacer su trabajo 7cul es el papel del l"der en este nuevo arreglo de colaboraci!n9 Creacin de carreras para la potenciacin del liderazgo >i las apelaciones a la autoridad tradicional es probable que se encuentren con el escepticismo o el resentimiento 7qu& es lo que legitima el ejercicio del liderazgo en el nuevo lugar de trabajo9 2ara e$presar la pregunta de otro modo 7c!mo se puede liderar un grupo mientras se est dentro de &l en lugar de estar por encima de &l9 Aa no podemos asumir una coincidencia de intereses entre el trabajador y la organizaci!n pero con un poco de ingenio podemos crear una mutualidad de intereses. >i aceptamos la premisa de que las personas son esencialmente contratistas de sus servicios en el lugar de trabajo entonces la clave para reclutar su cooperaci!n es la de crear proyectos de colaboraci!n que mejoren su cartera profesional al tiempo que progresan los objetivos estrat&gicos de la organizaci!n. 'as personas trabajarn con entusiasmo en un proyecto que se vea claramente que va a beneficiar su trayectoria profesional. *l enfoque del arte del liderazgo cambia de dirigir e instruir a facilitar y activar. Hay muchas maneras y muchas oportunidades de ayudar a las personas a desarrollar su carrera profesional. *stas acciones pueden dividirse en las cinco amplias categor"as que se describen a continuaci!n. :ada categor"a es un papel

distintivo del liderazgo que corresponde a una fase diferente del proceso de desarrollo de la carrera profesional. *stos papeles son los de facilitador evaluador pronosticador asesor y activador. 2ara engranar con los intereses de la carrera de las personas como base para el liderazgo es necesario destacar en los cinco papeles.

:ada

uno

de

estos

papeles

del

liderazgo

tiene

que

ser

e$aminado

detalladamente. >in embargo aqu" centraremos nuestra atenci!n en el papel del pronosticador. "iderar desde el futuro *n la mayor parte de nuestras decisiones de carrera se tienen en cuenta solamente los factores que poseen una importancia personal inmediata y visible. :omo consecuencia la gente a menudo no consigue ver ms all de su puesto de trabajo actual o de su organizaci!n tal como e$iste en la actualidad para advertir las tendencias cr"ticas que se estn produciendo en los sistemas mayores de los cuales son miembros ellas tambi&n. *sta perspectiva bastaba cuando las personas pod"an esperar de manera realista el trabajar para un solo empleador durante veinte o treinta aos. *n la actualidad sin embargo es indispensable que

estudiemos la gama ms amplia de sistemas que afectan a nuestra carrera. >olamente una vista panormica del presente puede abarcar todos los factores que necesitamos considerar para prever el cambio y planear con eficacia para el futuro. 'a aportaci!n decisiva al liderazgo del pronosticador es ayudar a los dems a lograr este mayor conocimiento. *sto se logra practicando asiduamente dos destrezas orientadas al futuro: la observaci!n de las tendencias y la imaginaci!n. 'a observaci!n de las tendencias consiste en prestar una concienzuda atenci!n a los acontecimientos nuevos o inesperados en el ambiente del equipo de trabajo y en hacer conjeturas acerca de c!mo podr"an afectar a las opciones de carrera de las personas. Algunos de estos acontecimientos pueden ser s#bitos y profundos tales como la prctica sustituci!n de la mquina de escribir por la tecnolog"a y el tratamiento de te$tos en los aos SQ. Dtros son graduales como la pr!$ima jubilaci!n de un colega especializado de categor"a superior. 'a observaci!n de las tendencias es un modo de pensar acerca de c!mo se conforma el futuro y lo que eso significar para la organizaci!n y para los miembros del equipo de trabajo. 2ara ser un eficaz observador de las tendencias hay que ser un aprendiz perpetuo estudiar los informes de la prensa y de las revistas del sector industrial o profesionales y e$plorar la cultura y las personas que nos rodean en busca de indicios de lo nuevo y lo previamente no reconocido. *l aspirante a observador de tendencias debe e$aminar cinco niveles distintos: los sectores industriales las profesiones las organizaciones los puestos de trabajo y los individuos. 'os sectores industriales 'os sectores industriales son conjuntos de organizaciones que suministran productos o servicios para satisfacer una necesidad humana com#n. *$isten porque requieren ciertas cosas bsicas con el fin de cuidarnos nosotros y unos a otros. 2or ejemplo la gente necesita viajar de un sitio a otro +industria del transporte. necesita comer +industria de la agricultura y de la elaboraci!n de alimentos. y necesita organizar sus comunidades para la seguridad y el orden +servicios gubernamentales.. Aunque las organizaciones individuales van y vienen junto con las mareas econ!micas las industrias son tan duraderas como las necesidades bsicas de las que surgen. 'os nuevos conocimientos y la tecnolog"a cambian peri!dicamente en que las personas satisfacen necesidades tales como la atenci!n sanitaria pero Kpodemos contar con la continua e$istencia de una

industria de la atenci!n sanitaria mientras las personas sean mortalesL As" centrar la atenci!n en la propia industria como un "ndice de tendencias significativas es mucho ms seguro que centrar la atenci!n en una #nica organizaci!n. Una segunda caracter"stica #til de los sectores industriales para los observadores de las tendencias se sigue directamente de esta propiedad esencial de las industrias: cambian con lentitud. >e necesita tiempo para que un nuevo paradigma de tecnolog"a impregne un sector industrial. 2odemos detectar las tendencias del sector industrial y prepararnos con ms facilidad que para los acontecimientos del ambiente de ritmo ms rpido de las organizaciones individuales. 6ncluso dentro de la industria de la informtica modelo de rpida transformaci!n las aptitudes esenciales necesarias para cualquier sector dado de la industria cambian con ms rapidez que las de toda la industria en su conjunto. ,esgraciadamente pocas personas siguen correctamente la pista de las tendencias que surgen en su propio sector industrial y mucho menos en otros. *n realidad cuando a los equipos de trabajo se les pregunta les suele resultar dif"cil reconocer a qu& sector industrial pertenece su propia organizaci!n. *sta falta de claridad es perturbadora tanto desde el punto de vista del liderazgo como desde el punto de vista del desarrollo de la organizaci!n. 6ndica que las personas no reconocern los cambios cr"ticos en su sector industrial hasta que hayan llegado a un punto en que la organizaci!n se vea obligada a responder a ellos. 'as organizaciones sufren tambi&n por su falta de atenci!n a las tendencias de la industria. A menudo a sectores enteros de personas se les permite que sus destrezas se queden atrs respecto del nivel de su industria hasta que llega el d"a en que son despedidos en masa. *sto supone un tremendo coste para la moral y para la productividad as" como una p&rdida de e$periencia irreemplazable. 'a observaci!n de las tendencias es una importante destreza de liderazgo precisamente porque puede ayudar a evitar este imprudente despilfarro animando a la gente a prepararse para nuevos acontecimientos en su sector industrial. 'as profesiones Una profesi!n es un oficio o disciplina con su propia historia aptitudes bsicas normas de prctica reconocidas y personas e$pertas que la ejercen. 2ara dominar una profesi!n suelen necesitarse una educaci!n o capacitaci!n formal y un

per"odo prolongado de aprendizaje. A diferencia de los trabajos individuales que se crean y eliminan de la noche a la maana las profesiones persisten durante largos per"odos de tiempo. 2or consiguiente se hallan entre los sistemas ms estables disponibles para la observaci!n de las tendencias. 'a viabilidad de una profesi!n en una organizaci!n determinada depende de si esa profesi!n contribuye o no a las aptitudes esenciales. >i para llevar a cabo su misi!n la organizaci!n depende directamente de las aptitudes esenciales de una profesi!n las personas de dicha profesi!n tienen un horizonte de planificaci!n ms largo para su carrera. A las personas cuyas profesiones aportan aptitudes secundarias para la misi!n central de la organizaci!n debe advert"rseles que planifiquen sus carreras en t&rminos de crecimiento dentro de la profesi!n en lugar de dentro de la organizaci!n. 2or este motivo siempre es aconsejable vigilar con atenci!n las tendencias dentro de las profesiones y considerar c!mo se relacionan estas tendencias con los objetivos estrat&gicos de la organizaci!n. ,ada la tendencia e$istente hacia organizaciones ms pequeas con estructuras ms planas pocas personas pueden esperar de un modo realista seguir ascendiendo en la organizaci!n en puestos de trabajo con responsabilidades y beneficios cada vez mayores. *l crecimiento dentro de una profesi!n es un valioso camino alternativo para el desarrollo de carrera que los l"deres pueden utilizar para reclutar la colaboraci!n de buena gana de miembros del equipo. 'a tremenda satisfacci!n y la autoestima pueden encontrarse en el desarrollo de la e$celencia en una profesi!n que ha sido elegida. *star al corriente de los #ltimos progresos en un campo profesional es un proceso de aprendizaje continuo que mantiene la mente alerta y las destrezas aguzadas. 'a adquisici!n de nuevas aptitudes en una profesi!n aumenta el conjunto vendible de las aptitudes de los miembros de nuestro equipo. 'as profesiones tambi&n ofrecen la ventaja de la cone$i!n. 2or lo general las profesiones consagradas promueven redes de contacto entre quienes las ejercen. *stos contactos se producen a trav&s de una gran diversidad de coloquios e incluso conferencias electr!nicos y revistas y otras publicaciones profesionales. 'a tablones de anuncios en las redes asociaciones participaci!n

profesionales enlaza a las personas la informaci!n y los recursos de carrera ms all de los l"mites de la organizaci!n corriente. 'as redes son valiosos recursos para el observador de tendencias especializado.

'as organizaciones 'as organizaciones son el nivel de sistema de trabajo en el que con ms frecuencia piensan las personas cuando planifican sus carreras. *llo es comprensible: las organizaciones son tangibles y concretas mientras que las industrias y las profesiones son abstractas. >in embargo parad!jicamente para los fines de la observaci!n de tendencias las organizaciones suelen figurar entre los elementos menos estables de todo el sistema de trabajo y carreras laborales. :omo consecuencia de las condiciones turbulentas antes descritas las organizaciones cambian con demasiada rapidez para ser indicadores seguros del futuro. 'a misi!n esencial de una organizaci!n puede permanecer estable a lo largo del tiempo pero los puestos de trabajo espec"ficos y las subunidades funcionales pueden desaparecer de la noche a la maana. *n una organizaci!n determinada los l"deres debieran animar a las personas a elaborar planes fle$ibles y contingentes para el futuro. *s importante prestar atenci!n hacia d!nde se encamina la organizaci!n pero hay que estar preparados para las desviaciones y los cambios de orientaci!n no anunciados. 'a observaci!n eficaz de tendencias en una organizaci!n requiere destrezas pol"ticas. *s importante cultivar una red de contactos para ensanchar nuestras fuentes de informaci!n. %ambi&n es importante mantenerse al corriente sobre los acontecimientos en toda la organizaci!n para prever los cambios en su estructura de poder y en su orientaci!n estrat&gica. ,eben observarse los puntos fuertes y d&biles globales de la organizaci!n y de sus distintas unidades de trabajo. 'os acontecimientos fuera de nuestro inmediato campo de trabajo pueden limitar o aumentar las oportunidades de carrera de los miembros de nuestro equipo. 2uestos de trabajo :uando planeamos nuestro futuro tendemos a pensar en t&rminos de puestos de trabajo concretos. *sta cone$i!n que parece tan clara oculta un escollo peligroso. *n realidad los puestos de trabajo son el conte$to de ms corta vida y menos estable para la planificaci!n de una carrera laboral. A medida que un mayor n#mero de organizaciones adopta los equipos autodirigidos como unidad bsica de trabajo los puestos de trabajo per se se hacen menos distintos. 2or consiguiente la tendencia a observar en lo que respecta al trabajo es d!nde hay oportunidades para ciertos tipos de aprendizaje.

*n las &pocas de cambio rpido

los puestos de trabajo son oportunidades conocimientos aptitudes y contactos.

temporales para adquirir e$periencias

*stos activos m!viles pueden entonces aplicarse a los planes de carrera profesional basndose en sistemas de industrias y profesiones ms estables. >e tarda alg#n tiempo en aprender desde un puesto de trabajo y en crear un historial de cumplimiento. >in embargo debido a que los puestos de trabajo son tan ef"meros el tiempo es un recurso poco fiable. Al ofrecer a las personas la oportunidad de desarrollar sus fuerzas en campos particulares que las prepararn para el futuro el trabajo se convierte en un incentivo en s" mismo. 'os individuos 'a planificaci!n de la carrera profesional es s!lo un aspecto de un proceso ms amplio de planificaci!n de la vida. 'as decisiones que toman las personas sobre la carrera deben reflejar un futuro que ellos han proyectado basndose en la comprensi!n rea lista de s" mismas. :omo facilitador el l"der ayuda a las personas a lograr esa comprensi!n. :omo pronosticador el l"der busca ciertas tendencias en el desarrollo de cada individuo con consecuencias para el papel que desempea en el futuro del equipo de trabajo. 78u& aspectos de un individuo son pertinentes para la observaci!n de las tendencias9 'a fase de desarrollo de la persona es un factor que sin duda debe considerarse. Antes hemos advertido que tanto las industrias como las profesiones surgen del terreno com#n de las necesidades humanas bsicas. *stas necesidades se encuentran enraizadas en unos cuantos retos fundamentales de la vida con los que cada persona adulta debe enfrentarse de alguna manera tales como la salud la vivienda el recreo el trabajo y la familia. Aunque estos retos son constantes en nuestra vida nuestras necesidades en cada campo evolucionan y cambian con el tiempo. 'os riesgos que nos estimulaban durante los d"as de e$ploraci!n juvenil pueden ser desagradables ms tarde en nuestra carrera. 'a pasi!n por el &$ito personal puede evolucionar y convertirse en un deseo de instruir a un sucesor para que prosiga nuestro trabajo. A medida que los miembros de la familia envejecen quiz necesitemos dedicar ms tiempo a prodigar cuidados en el hogar y menos a resolver problemas en el trabajo. :uando pensamos en lo que era nuestra vida hace diez o veinte aos podemos prever cualquier n#mero de cambios probables en nuestras circunstancias y necesidades. =uestros planes de carrera deben ser coherentes con estas

tendencias. :omo l"deres podemos ayudar a las personas a dirigir sus esfuerzos hacia las tareas que les prepararn para lo que ellas desean o pueden esperar que suceda en su vida en el futuro. Dtro factor individual que hay que considerar es el conjunto de aptitudes y destrezas de una persona. 'as aptitudes son campos generales de competencia mientras que las destrezas son acciones o actividades concretas que sustentan una aptitud global. 'as aptitudes y las destrezas son algo parecidas a las profesiones y los puestos de trabajo. 'as aptitudes tienden a ser duraderas y para dominarlas se requieren aos de aprendizaje continuo las destrezas estn engranadas con tareas de corto plazo. 2or ejemplo la programaci!n de ordenador es un campo de aptitud1 la familiaridad con los lenguajes de programaci!n tales como el :DGD' o el : es una acumulaci!n de destrezas separadas. 'a aptitud de programaci!n persiste mientras que los lenguajes concretos de programaci!n van y vienen seg#n los cambios de tecnolog"a. *n la mayor"a de las organizaciones y profesiones un n#mero limitado de aptitudes son absolutamente esenciales para el &$ito y otras son simplemente (agradables de poseer). :omo pronosticador el l"der puede ayudar a las personas a analizar las aptitudes que necesitarn desarrollar con el fin de aumentar o desarrollar su vendibilidad. 'a observaci!n de tendencias en cada uno de los cinco niveles antes descritos es una destreza decisiva para el l"der como pronosticador. *$ige la buena voluntad para buscar personas informaci!n y otros recursos as" como una sana dosis de imaginaci!n para hacer conjeturas. >in embargo la observaci!n de las tendencias depende de la interpretaci!n que uno haga de lo que ya est presente o es probable que ocurra. 'os pronosticadores necesitan tambi&n otra destreza de liderazgo orientada al futuro: deben ser capaces de imaginar lo que parece imposible en las presentes circunstancias y reclutar a otros para hacer que sea una realidad. /ary Hamel y :.I. 2rahalad en su anlisis del prop!sito estrat&gico en :ompeting for the Buture proporcionan numerosos ejemplos de este proceso en acci!n. :uando :anon era un fabricante japon&s poco importante de equipo fotogrfico se fij! el objetivo que era evidentemente absurdo de acabar con el dominio mundial de `ero$ en el campo de las fotocopiadoras. :anon no solamente triunf! en esa empresa quijotesca sino que sigui! para repetirla patentando y concediendo licencias de descubrimientos en campos afines tales como el de la

tecnolog"a de la impresora por lser. Una visi!n del futuro que es lo suficientemente compulsiva y completa como para absorber los mejores esfuerzos de los hombres y mujeres entregados a su tarea que pueden literalmente llevarnos a la luna. *l papel del l"der como pronosticador consiste en e$presar un futuro tan lleno de interesantes posibilidades que nadie sea capaz de descansar hasta lograrlas. =inguna tendencia actual conduce inevitablemente a este futuro imaginado: e$ige un acto de fe y una cantidad atroz de intenso trabajo. Aqu" tenemos lo que es quiz el ms indispensable de todos los papeles del liderazgo. 'os l"deres son puentes que unen a las personas con el futuro. 6ncluyen las visiones de los dems en las suyas crean alianzas y asociaciones basndose en aspiraciones compartidas. *$aminar el futuro con mucha antelaci!n nos har unos l"deres ms eficaces hoy y nos llevar a trav&s de nuestros tiempos inseguros al futuro que nos atrevamos a crear. Captulo 13 'a tarea fundamental del liderazgo: el autoliderazgo 4ichard :2 "eider ;ichard E. 'eider es fundador y socio de %he 6nventure /roup una firma de capacitaci!n de -inneapolis -innesota. *s autor de ;epacCing Aour Gags %he 2o?er of 2urpose %he 6nventurers y 'ife >Cills. 'eider es conferenciante escritor y organizador de seminarios y es un l"der nacionalmente reconocido en el campo del desarrollo de carreras profesionales. Pivimos una era de rediseo organizacional. 2ara llegar a ser o para seguir siendo competitivos los l"deres deben a menudo realizar mejoras a trav&s del cambio radical o del rediseo. *n el conte$to del cambio radical 7qu& responsabilidad de carrera si es que hay alguna tienen los l"deres con sus seguidores9 7:!mo pueden los l"deres conseguir energ"a discrecional y urgencia en la actuaci!n a menos que hayan creado tambi&n una nueva relaci!n con sus empleados9 A 7c!mo pueden los l"deres crear tales relaciones efectivas a menos que tengan relaciones efectivas consigo mismos a trav&s del autoliderazgo9

El material blando es el material duro 'as personas no pueden ser rediseadas. 'as organizaciones no pueden obligar a los individuos a aceptar que se deleguen facultades en ellos y los l"deres no pueden delegar facultades en las personas para ser innovadoras o valientes o para elegir modos de proceder que no les resulten familiares o sean inc!modos. 'os individuos tienen que concederse facultades a s" mismos. >olamente los individuos pueden optar por aceptar una nueva direcci!n o arriesgar las reputaciones de sus careras para lograr una nueva visi!n porque todo cambio es un autoMcambio. %odo rediseo e$ige importantes elecciones de autoliderazgo. 2or estas razones y debido a que los seres humanos son seres humanos les resulta dif"cil enfrentarse con el cambio. -uchas organizaciones y sus l"deres han descubierto que (el material blando es el material duro) para crear el cambio radical. A menudo los l"deres tienden a asustarse del aspecto humano del liderazgo del cambio porque el aspecto humano de la empresa no es el que mejor dominan. >e sienten ms c!modos con las tareas t&cnicas o financieras que con las cuestiones humanas. ,icen (=o quiero entrar en toda esa materia blanda. A s!lo quieren conseguir resultados). Ao simpatizo con esa actitud pero dos decenios de trabajo con los l"deres en situaciones de cambio me han convencido de estas tres cosas: ). (odo cambio es un autocambio. &o podemos conse!uir el resultado que necesitamos hoy sin entrar en 1esa materia blanda2. (odo cambio es una eleccin. &o hay modo de realizar el cambio de un modo a!radable y ordenado. +. Con el autocambio obtenemos emociones. &o hace falta tener un ttulo en psicolo!a para ayudar a la !ente a que se ayude a s misma. %e requiere un arte de lideraz!o con las personas que les hace sentirse escuchadas. %e requiere 1ese material blando20 nuestro corazn. La palabra heart 6corazn8 est# compuesta de dos palabras0 hear 6escuchar8 y art 6arte8. La esencia del proceso de cambio es el arte de escuchar. $scuchar es absolutamente esencial para cambiar. ,. $l cambio requiere autolideraz!o. $n los a;os noventa se tiende a que todos nosotros ten!amos m#s responsabilidad y a que asumamos m#s control de nuestras vidas. Los lderes deben e"aminar continuamente su interior para decidir qu es lo que quieren, qu es lo que valoran y para qu quieren ser valerosos.

*l cambio real depende de la motivaci!n y del autoliderazgo tanto de los l"deres como de los seguidores. Un elemento cr"tico para apoyar cualquier esfuerzo de cambio es estimular de nuevo la motivaci!n y los talentos de todo el mundo y proporcionar apoyo para utilizarlos eficazmente en la organizaci!n. 6ncluso en el nuevo mundo de los equipos la elecci!n individual sigue siendo la clave para crear un equipo que act#e e$celentemente. =o se puede crear un gran equipo con un conjunto de partes pasivas. "a nue&a realidad de las carreras6 *=; 2A2

A pesar del cambio radical el trabajo no le est dando resultado en la actualidad a muchas personas. 'os empleados de todos los niveles en todas las organizaciones grandes y pequeas no saben ya a qui&n pertenecen o si es que pertenecen en absoluto. 2ersonas que hist!ricamente supon"an que sus organizaciones (cuidar"an de ellas) no estn preparadas cuando las nuevas realidades organizacionales convierten su seguridad en el puesto de trabajo en la nueva realidad de las carreras: %a >.A. Ahora en primer lugar trabajan para s" mismos y para sus organizaciones en segundo lugar. Brecuentemente las personas se quejan de que su trabajo al que sol"an estimar se ha convertido en algo penoso para ellas. D de que estn haciendo el doble hoy de lo que hac"an antes pero disfrutando de ello s!lo la mitad. =o obstante se muestran reticentes a e$presar estas quejas a los l"deres de su organizaci!n porque se sienten vulnerables. 'os nuevos (intrapreneurs) +los empleados de las grandes empresas que gozan de libertad y apoyo econ!mico para la creaci!n de nuevos productos servicios etc.. cuestionan la significaci!n de lo que estn haciendo y se sienten poco leales a la autoridad empresarial sin embargo quieren aportar sus talentos. *stn naturalmente abrumados frustrados y cansados de vivir en el (shocC posterior al cambio). >e muestran esc&pticos acerca de los nuevos l"deres que son aceptados como panaceas para lo que aflige a su organizaci!n. *l cambio de (dependencia de la carrera) a (autoliderazgo de la carrera) no es solamente obligatorio sino tambi&n inevitable en las organizaciones rediseadas de la actualidad. *l l"der que puede reconocer este cambio esencial a %a >.A. y que es capaz de construir sobre &l tiene una enorme ventaja estrat&gica al reclutar talentos para un lugar de trabajo preferido. A los lugares de trabajo

preferidos atraern a los trabajadores cr"ticos autoliderados necesarios para el &$ito. El autoliderazgo es la esencia del liderazgo 'as nuevas realidades del %a >.A. de hoy requieren otro nuevo (contrato de carrera) con arreglo al cual los l"deres ayudan a los seguidores a desarrollar y dominar las destrezas m!viles de carrera necesarias en el siglo $$i y los empleados adoptan un esp"ritu de urgencia competitiva y de aprendizaje del comportamiento. *l autoliderazgo es el n#cleo en torno al cual se crea un nuevo contrato de carrera. :onsta de prop!sito personal valores visi!n y valent"a. *s el carcter que cada persona aporta al papel de liderazgo. *l autoliderazgo es la esencia del liderazgo. >e basa en conocerse a s" mismo y en buscar asesoramiento fiable. 'os l"deres de un mundo cambiante necesitan hacer inventario de sus atributos personales que se adhieren al cambio o de los que se resisten a &l. A menos que comprendan la visi!n que les motiva para liderar el prop!sito que les estimula y los valores que les facultan 7c!mo pueden hacer elecciones valientes en un mundo ca!tico9 *l autoliderazgo es la esencia de todo cambio individual de equipo y organizacional. *l liderazgo imaginativo e$ige valent"a. 'a unidad del equipo e$ige el alistamiento individual. *l cambio organizacional e$ige autocambio. 2or consiguiente los l"deres necesitan tejer la hebra de oro del autoliderazgo a trav&s de todas sus filosof"as procesos programas e instrumentos de cambio desde el comienzo hasta el final. *ste concepto engaosamente sencillo provoca el jarabe de pico de muchos l"deres que contrasta claramente con el poco tiempo y escasos recursos que realmente le conceden. A muchos l"deres se les percibe como todo forma y nada de esencia como prototipos de (no hacer lo que se predica). 'os l"deres deben referirse continuamente a sus propios prop!sitos valores visi!n y valent"a personales. ,eben enfrentarse no solamente con la amenaza e$terna del fracaso competitivo sino tambi&n con la amenaza interna todav"a mayor de la falta de integridad de liderazgo porque en el siglo $$i el autoliderazgo es el reto fundamental del liderazgo: una destreza de supervivencia. 2ara que la cuesti!n sea ms interesante tampoco en el hogar estn fciles las cosas para los l"deres estos d"as. 'as familias y sus relaciones estn llenas de nuevos problemas para los que muchos l"deres no estn preparados. 'a mayor"a

de los l"deres trabajan con ms ah"nco y durante ms tiempo. 'os matrimonios que en otro tiempo hab"an luchado con la (destrucci!n interna) pero que permanec"an inalterados durante aos ahora se rompen. +'a destrucci!n interna es el arte de morir sin aparentarlo1 el matrimonio parece bueno por fuera pero est muerto por dentro: no hay vitalidad.. 'as ganancias estn a menudo en una carrera con los gastos y &stos parecen ser los que ganan. 'os retos de los l"deres de hoy en el trabajo y en el hogar estn compuestos de tensiones constantes y dif"ciles. =o hay que e$traarse de que muchos l"deres se pregunten si todo eso vale la pena y no puedan imaginar c!mo manejar todo ello. -uchos grandes pensadores desde %ales +(:on!cete a ti mismo). hasta Filliam >haCespeare +(>& fiel a ti mismo). pasando por el -ahatma /andhi +(%# debes ser el cambio que deseas ver en el mundo). nos han instado a mirar en nuestro interior para la gu"a del liderazgo. Hoy son ms los l"deres que se han tomado en serio estos consejos y por un buen motivo. Leinte consejos para el autoliderazgo He aqu" veinte consejos para el autoliderazgo de hoy: 0. 'a calidad y la profundidad de nuestro liderazgo se refleja en nuestras relaciones con nuestros colegas y con nuestros seguidores. %enemos que estar convencidos de nuestros valores porque ellos revelan qui&nes somos realmente como l"deres. Consejo ;econozca su nivel de tensi!n. Dbserve los indicios de tensi!n: falta de memoria fatiga cr!nica insomnio cambios en el apetito aumento de los enfriamientos dolores de cabeza o lum balgias abandono de las relaciones o mayores cambios de humor. >i no est usted seguro de que tiene un problema pregunte a su familia o a sus amigos si han observado cambios en usted. 3. =o somos impotentes para elegir nuestras condiciones de vida y de trabajo. %enemos la posibilidad de elegir y esas elecciones son el secreto de nuestro poder. 'a voluntad de ejercer nuestras opciones es la fuente de energ"a para el liderazgo. Consejo :onsiga el control donde pueda. 'a labor del l"der incluye fuerzas estresantes ms all de su control. Gusque campos personales de los que usted pueda hacerse

cargo. 2rograme el tiempo de tal manera que pueda dar cabida a su necesidad de hacer ejercicio o de asistir a acontecimientos familiares. 4. ,ebemos reconocer nuestras adicciones para descubrir si somos fieles a nuestra esencia o si vivimos en una crcel autoMimpuesta impulsados por otros o por las e$pectativas de nuestra organizaci!n. Consejo *quilibre su estilo de vida. 'os l"deres que se sienten v"ctimas son con frecuencia perfeccionistas idealistas o adictos al trabajo que nunca pueden complacerse verdaderamente a s" mismos. 2iense en otro aspecto de su vida que le gustar"a desarrollar adems de su trabajo: 7su mente9 7su cuerpo9 7su esp"ritu9 5. 'os cambios verdaderos proceden del cambio de nuestros mapas mentales. 'a alta energ"a procede de una visi!n personal clara y apasionada. Consejo %!mese diariamente un tiempo para estar solo. 2ara aclarar las situaciones es esencial tomarse por lo menos quince minutos al d"a con el fin de refle$ionar sobre la situaci!n general y para fijar y revisar prioridades con arreglo a ello. <. :omo mejor podemos realizar la evaluaci!n del liderazgo es basndonos en nuestros propios registros completos de lo que hacemos en lugar de los registros parciales e incompletos de cualquier otra persona. Consejo Haga lo que le gusta u obtenga asesoramiento sobre su carrera profesional. 2odemos consumirnos haciendo lo que nos gusta pero no nos agotamos ni nos o$idamos. >i usted se est agotando quiz no le guste en realidad lo que est haciendo y es posible que necesite reinventar su trabajo. @. ,ebemos hacer inventario de nuestros talentos de liderazgo si queremos beneficiarnos en el futuro de las lecciones del pasado. Consejo *$amine su trabajo. 'leve un cuaderno de notas durante una semana en el que anote usted todo lo que instintivamente le gusta hacer y todo lo que le disgusta intensamente hacer en el trabajo. 2reg#ntese sinceramente: (7:unto tiempo dedico a hacer lo que de un modo natural me gusta hacer9) 'uego centre su atenci!n en sus puntos fuertes y haga lo conveniente con sus deficiencias. V. ,ebemos decidir personalmente con arreglo a qu& criterios queremos medir nuestro legado de liderazgo.

Consejo ;enueve una relaci!n con un mentor o instructor. Un buen instructor puede ayudarle haci&ndole comprender los obstculos en su trabajo en su vida personal y ofreci&ndole una nueva perspectiva de sus valores y criterios para lograr el &$ito. 2reg#ntese: (78ui&nes son hoy mis maestros9) (78ui&n es la primera persona a la que acudir"a para que me asesorara sobre el liderazgo9) S. ;einventarnos nosotros mismos es un proceso continuo de aprendizaje que dura toda la vida. ,ebemos llegar a sentirnos c!modos con la realidad de que la satisfacci!n siempre conduce a la insatisfacci!n. Consejo 2rop!ngase salir de su zona de comodidad. 2ersiga un empleo de no liderazgo en una organizaci!n profesional o comunitaria. D emprenda una nueva e$periencia de aprendizaje fuera de su elemento. *l riesgo y las dificultades pueden renovar sus pilas. O. ,ebemos establecer s!lidos sistemas de apoyo un consejo de administraci!n personal que pueda llevarnos a trav&s de los caprichos del cambio. Consejo *lija un consejo de administraci!n personal. 78ui&nes son las personas cuya sabidur"a y asesoramiento personal valora usted9 7A qui&n seleccionar"a usted para incluirlo en el equipo de asesoramiento para su vida trabajo y liderazgo personal9 0Q. ,ebemos asumir los riesgos para iniciar conversaciones valientes que nos mantengan en un dilogo sincero y creativo cara a cara con nuestros colegas y seguidores. Consejo ,eje de hacer algo. :uando estn atareados los l"deres tienden a comprometerse e$cesivamente. ,ecir no y decirlo en serio reducir su tensi!n y le devolver su sentido del control. *$amine su calendario y elija dejar de participar en un comit& o misi!n. 00. ,ebemos desarrollar un plan G personal incluso antes de que hayamos logrado terminar con &$ito el plan A. Consejo

,isee por escrito un plan G. 78u& har"a usted si le despidieran maana y tuviera que buscar clientes en lugar de un puesto de trabajo9 78u& har"a usted e$actamente para que la gente pudiera retribuirle por ello9 03. =o debemos hacer el papel de (v"ctimas) de las fuerzas e$ternas: necesitamos asumir el control de nuestros calendarios. Consejo 6mag"nese su semana ideal. ;ecientemente %he Fall >treet Eournal escribi! acerca de una encuesta sobre las actitudes nor tea mericanas respecto del tiempo. Una de las preguntas ms interesantes era esta: (7>acrificar"a usted los ingresos de un d"a a cambio de un d"a libre cada semana9) 'os resultados demostraron que muchas personas lo har"an. 7'o har"a usted tambi&n9 7:!mo le parece a usted que es una semana ideal9 *sb!celo en un papel. 04. 2rimero debemos tomar las decisiones importantes de la vida que son la materia prima de las decisiones sobre la carrera profesional. Consejo 2rograme una (comprobaci!n del coraz!n). (7:undo tuvo usted por #ltima vez una verdadera conversaci!n sobre las Zprioridades de la vida[9) D 7cundo hizo una visita franca a alguien pr!$imo a usted9 2iense en sus amistades. 7:undo fue la #ltima vez que usted le pregunt! a alguien c!mo estaba y se detuvo el tiempo suficiente para escuchar la respuesta9 7*st preocupado porque usted y su socio ya no se hablan9 2rograme esta semana una comprobaci!n de coraz!n con alguien pr!$imo a usted. 05. ,ebemos mezclar nuestras prioridades y concesiones mutuas en nuestra vida personal y en el trabajo o de lo contrario nos arriesgamos a desperdiciar nuestra moneda ms valiosa: el tiempo. Consejo 6mag"nese en el ao 3QQQ. 7,!nde estar usted cuando el reloj d& las campanadas de media noche el 40 de diciembre de 0OOO9 :ambie impresiones sobre su carrera ideal y sobre su supuesto hipot&tico de vida con alguien pr!$imo a usted. 0<. %rabajar con un claro sentido del prop!sito personal crea el &$ito con la realizaci!n: una declaraci!n de prop!sito personal por escrito reduce la ansiedad en &pocas de cambio. Consejo

Hgase la gran pregunta. *l hecho es que muchos de nosotros somos desalentados por el prop!sito. >i se nos pide que describamos el prop!sito de nuestra vida nosotros suponemos que tiene que ser algo que pueda ponerse en una placa mural algo inspirador como dedicarnos a la paz mundial. Aunque algunos l"deres s" tienen un abrumador sentido del prop!sito otros muchos no lo tienen. =o obstante es importante formular continuamente la gran pregunta: (72or qu& me levanto por la maana9) 7:!mo responder"a usted a esa pregunta9 0@. ,ebemos vivir con una clara intenci!n y establecer un contacto coherente con un poder superior mayor que nosotros mismos. Consejo *ncuentre un lugar donde escuchar. 2asamos gran cantidad de tiempo corriendo por todas partes tratando de imaginar lo que tenemos que hacer pero primero necesitamos resolver qu& es lo que queremos ser. 6nsista en tomarse descansos espirituales regulares. 6mag"nese en un lugar tranquilo favorito: un lugar donde poder escuchar. Parios minutos all" le renovarn su esencia espiritual. 6nspire profundamente cuatro veces inspire y e$pire lentamente para profundizar en su luz interior. ,&le a su esencia espiritual espacio para crecer. 0V. 'iderar desde un claro sentido personal del prop!sito crea valent"a. 'a verdadera valent"a atrae a los verdaderos seguidores. Consejo ;evise el programa de esta semana. >!lo somos tan buenos como los compromisos de nuestros calendarios. *l modo de dedicar nuestro tiempo define nuestra manera de vivir y de liderar. 7*st usted dedicando tiempo a los valientes adalides del cambio de su organizaci!n9 7,ejan sus agendas de reuniones tiempo para (conversaciones valerosas)9 0S. 'a clave de una gran actuaci!n es la honradez: hacer pocas cosas pero coherentemente. 'a honradez de liderazgo se crea o se destruye por las pequeas cosas cotidianas que llegan a ser modelos. Consejo 2ractique realmente las t&cnicas que conozca de manejo del estr&s. 2robablemente conoce usted muchas. Una t&cnica sencilla consiste en dejar los quince minutos primeros para los compromisos de manera que no tenga usted que precipitarse. 7:ul es la t&cnica de manejo del estr&s que conoce y a la que necesita volver9

0O. *l e$ceso de estr&s procede principalmente de vivir reactivamente. *l estr&s puede derribarnos o darnos energ"a. 'a diferencia est en la forma en que lo percibamos. Consejo *l autoliderazgo consiste en cuidar de uno mismo. 'a forma de empezar el autoliderazgo es ser sincero consigo mismo. 7Hasta qu& punto goza usted de buena salud9 72osee usted la energ"a y vitalidad necesarias para llegar al final de la carrera9 2lanee pronto un chequeo f"sico. 3Q. A las personas les atrae lo que se celebra. :elebre los muchos aspectos de la celebraci!n. Consejo Al&grese. 'a celebraci!n es un proceso gradual. Dbserve los primeros pasos hacia el cambio telefoneando redactando notas y afirmando su progreso a lo largo del ao. A vuelva a encontrar su sonrisa si es que la ha perdido. Captulo #9 'a parte de seguimiento del liderazgo -ouglas 52 mith

,ouglas I. >mith es un autor y asesor que se interesa por la actuaci!n la innovaci!n y el cambio organizacionales. *s autor de %aCing :harge of :hange una e$ploraci!n de vanguardia de los principios estrategias y visiones de la direcci!n esenciales para la actuaci!n y el cambio impulsados por el comportamiento. *s tambi&n coautor de %he Fisdom of %eams que es

generalmente reconocido como el principal libro escrito sobre la disciplina requerida para la actuaci!n del equipo. >mith ha compartido la creaci!n de la (organizaci!n horizontal) un conjunto de principios para proyectar las organizaciones que la revista Bortune ha denominado (modelo para los pr!$imos cincuenta aos). *n la organizaci!n del siglo $$i todos los l"deres deben aprender a ser seguidores si es que quieren tener &$ito en su liderazgo. 'os cambios profundos y continuos en la tecnolog"a la demograf"a los gobiernos y la econom"a han hecho obsoleto al l"der omnisciente. >" los l"deres deben continuar fijando la orientaci!n tomando decisiones dif"ciles e inspirando el compromiso en aquellos que les siguen. A deben encontrar modos de (ir por delante) A al hacerlo as" poner su

propio sello singular de personalidad y talento en el empeo. 2ero eso ya no es suficiente. 'os l"deres en todos los niveles y en todas las situaciones deben prestar una concienzuda atenci!n a las situaciones en que su opci!n ms efectiva es seguir y no porque la jerarqu"a e$ija que (obedezca) sino porque la actuaci!n les e$ige que conf"en en las aptitudes y la perspicacia de otras personas. 2or supuesto que la mayor"a de nosotros hemos conocido y respetado a las personas que (lideran desde atrs). -uy pocos de entre nosotros sin embargo hemos tratado de emularlos. -s bien les hemos considerado personas inusitadamente (buenas) almas admirables que sin duda eran e$cepciones en la actividad fren&tica en el ambiente dar?iniano de las organizaciones. %ales juicios fueron quiz e$actos en la mayor parte del siglo $$. 2ero la mayor"a de los problemas cr"ticos de actuaci!n de hoy e$igen que nos levantemos del c!modo sof de los juicios morales del tipo (lo bueno frente a lo malo) y que adoptemos una actitud ms proactiva y prctica y nos preguntemos: (78u& deben hacer los l"deres para asegurar los resultados deseables9) -s que en cualquier otra &poca de la historia la respuesta radica en hacernos seguidores: seguidores de nuestra misi!n y prop!sito seguidores de nuestros principios para gestionar hacia ese prop!sito y seguidores por parte de todas las personas que har que se materialice la visi!n de la organizaci!n. GPor ?uC ser seguidoresI 'a actuaci!n organizacional ya no es un asunto bien ordenado. Hace diez o veinte aos si preguntbamos c!mo actuaba una organizaci!n del sector privado nuestro respondiente enumeraba los indicadores financieros y de mercado a continuaci!n las aportaciones funcionales y luego las individuales. %odos los parmetros sern cuantitativos sern e$presados en unidades monetarias o volum&tricas y reflejarn los logros peri!dicos +anuales mensuales semanales diarios.. >i preguntamos c!mo marchan las organizaciones no lucrativas o p#blicas en el mejor de los casos oiremos hablar del alcance de su prop!sito seguido de nuevo rpidamente por las aportaciones funcionales e individuales. *n este mundo los l"deres y los seguidores estaban estrictamente divididos. 'a jerarqu"a de mando y control e$ig"a que los empleados de primera l"nea siguieran y que el director general o el director ejecutivo liderara. %odos los que estaban en medio lideraban a los que estaban abajo y segu"an a los que estaban encima.

'iderar significaba tomar decisiones y proporcionar orientaci!n. >eguir significaba obedecer. 'as organizaciones eran como mquinas. 'as mejores organizaciones eran las mquinas mejor lubricadas y ms eficaces. 'as personas ya fueran l"deres o seguidores eran ruedas dentadas. Hoy si preguntamos c!mo est actuando una organizaci!n lo ms probable es que quien nos conteste e$prese cualquier descripci!n con cautela e de incertidumbre. (78ui&n sabe9) colorea cualquier respuesta futura. 'a mayor"a de nosotros sabemos que el elegante plano de los indicadores financieros rey. %ampoco lo es el cliente. *n cambio mercado funcionales e individuales ya no es suficiente. *l accionista ya no es el todas las organizaciones deben equilibrar continuamente su actuaci!n en favor de cada (electorado) que cuente. *n el sector lucrativo siempre significa accionistas clientes y empleados. *n los organismos oficiales y en las organizaciones no lucrativas significa beneficiarios inversores y empleados. A en uno y en otro sector empleados significa todo el mundo que trabaja para la organizaci!n no s!lo las personas que estn debajo de la cumbre. *l director general tambi&n es un empleado. 2ara actuar de un modo equilibrado se requiere ahora e$celencia tanto funcional como transfuncional basada en las aportaciones tanto individuales como de equipo. 'os objetivos y logros deben ser continuos adems de peri!dicos. A lo que ms importa puede ser cualitativo +por ejemplo la moral. adems de cuantitativo. 2or #ltimo la velocidad +la duraci!n del ciclo. y la especificidad +cero defectos. se han unido al volumen y al dinero como parmetros clave. :onsiderada como un todo mezclado esta agenda de actuaciones de tipo (ambosRy) e$ige enfoques de organizaci!n de ese mismo tipo. Hoy la gente que pertenece a una organizaci!n eficaz debe pensar adems de hacer gestionar a otros y gestionarse a s" mismos tomar decisiones y efectuar el trabajo real. ,eben imaginar el mejor modo tanto de dividir el trabajo como de integrarlo de nuevo. A deben hacer de modo y manera que se aseguren las ventajas tanto del hbito fijo como de la fle$ibilidad. Binalmente todos deben saber cundo han de ser responsables de los resultados tanto individualmente como mutuamente. 2ocos individuos que s!lo sean seguidores contribuirn a tales organizaciones. %ampoco lo harn muchos de los que solamente lideran. *n cambio todos deben aprender el modo de liderar y seguir a la vez. *s de sentido com#n que la persona que realiza el trabajo sabe mejor c!mo hacer que ese trabajo sea ms conforme a

los clientes y a otros factores ambientales. *l supervisor de esa persona ms vale que sepa cundo y c!mo seguir. :ada vez ms los retos de la actuaci!n e$igen la actuaci!n en tiempo real de m#ltiples destrezas y perspectivas entre un pequeo n#mero de personas que trabajan en equipo. 'os mejores l"deres de equipo saben que la actuaci!n de &ste depende de que el equipo tenga el mando y no s!lo un individuo del equipo. 2or consiguiente los l"deres de los equipos lo mismo que todos los miembros del equipo deben saber cundo tienen que ser seguidores. :uando la actuaci!n de la organizaci!n depende ms de conseguir una e$celencia continuamente mejor y transfuncional que de mejorar la e$celencia funcional todas las personas que contribuyen a ese proceso deben saber c!mo seguir y servir a quienes estn (aguas arriba) y (aguas abajo) respecto de ellos. 78u& son despu&s de todo los clientes internos sino personas cuyas necesidades debemos seguir y atender9 2or #ltimo los l"deres m$imos que esperan estimular a las energ"as y la actuaci!n de las personas a trav&s de visiones ricas y prometedoras deben saber cundo han de ser seguidores de la interpretaci!n de dichas visiones por parte de su gente con el fin de beneficiarse verdaderamente de la creatividad y significaci!n que requiere cualquier empeo impulsado por una visi!n. 'as organizaciones de mayor &$ito de la actualidad estn guiadas por un prop!sito. 2ero 7c!mo puede un prop!sito impulsar una organizaci!n si las personas que la componen no saben cundo y c!mo seguirlo9 'as organizaciones ms eficaces de la actualidad act#an de acuerdo con una serie de importantes principios y no con unos gruesos manuales de normas y reglas. 2ero 7c!mo puede la gente aplicar dichos principios si no saben c!mo seguirlos9 'as organizaciones ms poderosas de hoy hacen real la idea de que (las personas son nuestro activo ms importante). 2ero 7c!mo pueden hacerlo a menos que todo el mundo sea l"der y seguidor al mismo tiempo9 El problema del seguimiento *l seguimiento sufre de un grave problema de imagen. 2ocos nios aspiran a hacerse mayores para convertirse en seguidores. *l seguimiento no est incluido en los criterios de selecci!n para las universidades escuelas profesionales becas o premios. *n realidad en la escuela en los libros y en los peri!dicos en las pel"culas y en la televisi!n el seguimiento est a menudo condenado en cuanto se

le considera una negaci!n est#pida de la naturaleza humana. >e nos invita a una dieta fija de chicas que asedian a las figuras de la m#sica pop de miembros de determinados cultos y de masas a quienes se les ha lavado el cerebro y se nos advierte de modo terminante contra el horror y la miseria de la condici!n de seguidor. 'a primera vez que la mayor"a de nosotros chocamos con esta paradoja es cuando solicitamos un puesto de trabajo a nivel de ingreso. ,espu&s de ser contratados y de aprender rpidamente la e$traordinaria importancia de seguir las instrucciones desde arriba nos encontramos no obstante con que todo el discurso p#blico dentro de la organizaci!n se refiere al liderazgo. *l corolario a aquello de que (las personas son nuestro activo ms importante) es inevitablemente (queremos que todo el mundo sea un l"der). 7:!mo es que muchas empresas organizaciones sin fin de lucro o instituciones oficiales tienen cursos de capacitaci!n para seguir a un l"der9 *n algunos aspectos esto es raro. Aun antes de que el mundo cambiara completamente la mayor"a de las personas eran en realidad seguidores. 2or supuesto es una cuesti!n de orgullo en los adultos ms maduros reconocer la dignidad y utilidad de ser subordinados leales personas formales que saben cul es su papel y con las que el jefe o el l"der siempre puede contar. 2ero el honor en esto siempre ha sido ms bien privado evocando ms bien imgenes de apretones de manos y obsequios de relojes de oro ms que de reconocimiento p#blico con grandes titulares. ('os verdaderos l"deres) creemos nosotros estn hechos de una materia ms dura ms iconoclasta. 2or consiguiente incluso en sus aspectos ms admirables la condici!n de seguidor ha continuado siendo un secreto indecente un fen!meno oculto al que pocos de nosotros nos adherimos y celebramos invariablemente de manera entusiasta. *n lo que ahora es un mundo de (ambosRy) contin#a soportando una carga de tipo (uno u otroRo) en el centro de la cual se encuentra el propio inter&s. Una de dos: o se es l"der o se es seguidor. A veces el ego"smo dicta que seamos seguidores porque no tenemos otra opci!n. *st en la descripci!n de nuestro puesto de trabajo. 2ero uno siempre busca (el progreso) la oportunidad de romper los v"nculos del seguimiento y avanzar hasta una posici!n de l"der. Gasta con e$aminar un organigrama para ver qui&nes son los l"deres y qui&nes son los seguidores.

'os #nicos individuos que se apartan de este modelo basado en el cargo son aquellas personas especiales que son tan desinteresadas que al seguir a los dems ocupan realmente una base ms alta de liderazgo. A no se suponga que estoy describiendo aqu" figuras hist!ricas como /andhi. %odos nosotros hemos conocido (santos) organizacionales comparables que al ignorar siempre su propio ego"smo acumulan una base moral para liderar de hecho. 'as opiniones y las influencias de las personas se buscan siempre en apoyo de cualquier cambio o iniciativa cr"ticos. *$presado de otro modo el puro seguimiento es un acto sutil de liderazgo. 2or supuesto en las organizaciones e$isten muy pocas personas como esas. *l ego"smo es una fuerza demasiado fuerte. A en eso creo yo radica una gran parte de la respuesta a la pregunta de c!mo cambiar la imagen y la prctica del seguimiento desde el ineficaz pasado de tipo (uno u otroRo) a un futuro ms prometedor de tipo (ambosRy). 'a actuaci!n e$ige ahora que todos aprendamos c!mo y cundo promovemos ms efectivamente nuestro propio inter&s al convertirnos en seguidores. *n realidad yo e$presar"a esto de un modo a#n ms vivo. *n la compleja realidad interdependiente en que vivimos ahora nuestro ego"s mo y por supuesto nuestra supervivencia e$ige que sea mos tan e$pertos en seguir a otros como lo somos en conseguir que nos sigan a nosotros. =uestro ego"smo e$ige que aprendamos la realidad de ambosRy al seguir y al liderar. *sto empieza con abandonar una referencia posicional ante la cuesti!n de qui&nes son los seguidores y qui&nes los l"deres. 'a posici!n o cargo fue un poderoso motor para las organizaciones que contaban con las personas como si fueran ruedas dentadas. 2ero las organizaciones actuales necesitan redes ms rpidas y fle$ibles de personas comprometidas y a las que se les han concedido facultades no robots humanos que aportan a las mquinas organizacionales una eficiencia como de ruedas dentadas. *n la actualidad los retos de la actuaci!n no el cargo son los que deben determinar cundo debemos seguir y cundo debemos liderar. "a parte de seguimiento ?ue hay en el liderazgo %odo el mundo debe aprender cundo y c!mo ejercer la parte de seguimiento del liderazgo y la parte de liderazgo del seguimiento. >aber cundo seguir no es un asunto bimodal de tipo uno u otroRo. A diferencia del cargo o posici!n que se

ocupa que sigue siendo esttico durante per"odos importantes de tiempo los objetivos y e$igencias de la actuaci!n cambian constantemente. 'a actuaci!n tiene lugar en tiempo real no en tiempo organizacional. :omo consecuencia aprender cundo y hay en que seguir es el un reto constante cundo hay que que coe$iste liderar. simultneamente paralelo con saber

:onsid&rense por ejemplo los indicadores de cundo un l"der debe seguir en cada una de las tres situaciones corrientes de actuaci!n: ). $n la actuacin individual0 Como lderes, debemos se!uir a otro individuo, independientemente de la erarqua0 %i ese individuo, a travs de la e"periencia, la destreza y el discernimiento est# me or enterado. %i el crecimiento de ese individuo e"i!e que invirtamos m#s en su destreza y confianza en s mismo que en la nuestra. %i solamente ese individuo, no nosotros, tiene la aptitud 6el tiempo y la oportunidad8 para conse!uir que lo que hay que hacer se ha!a. +. $n la actuacin del equipo0 como lderes, debemos ser se!uidores del equipo0 %i el propsito y los ob etivos de actuacin del equipo lo e"i!en. %i el equipo, no nosotros, debe desarrollar destrezas y confianza en s mismo. %i el enfoque de traba o acordado del equipo requiere que nosotros, como todos los dem#s, realicemos traba o efectivo. ,. $n la actuacin or!anizacional0 como lderes, debemos se!uir a otros, independientemente de la erarqua. >i el prop!sito y los objetivos de actuaci!n de la organizaci!n lo e$igen. %i lo requiere la necesidad de ampliar la capacidad de lideraz!o de los dem#s en la or!anizacin. >i el (vivir) la visi!n y los valores nos impone hacerlo as". 7:!mo podemos ejercer la parte de seguidores del liderazgo9 7:!mo podemos ir ms all de escuchar simplemente para seguir realmente9 Nstos son algunos de las destrezas y comportamientos cr"ticos que pueden hacer de nosotros unos seguidores efectivos: .ormular pre!untas en lu!ar de dar respuestas0 9l hacer pre!untas tales como 1Equ cree usted que debemos hacerF2 o 1Ecmo su!iere usted que procedamosF2, nos ponemos un paso detr#s de otra persona. %i permanecemos o

no detr#s, por supuesto, depende de nuestra intencin de se!uir realmente la su!erencia o la respuesta de esa otra persona. 'roporcionar oportunidades para que otros nos lideren0 $sto va m#s all# de la idea habitual de buscar oportunidades de crecimiento para otras personas. 9 menos que la oportunidad en cuestin supon!a un peli!ro real para el resultado de nuestra actuacin personal, no nos situamos realmente como se!uidores. :ealizar traba o efectivo en apoyo de otros en lu!ar de que ocurra solamente lo inverso0 9l arreman!arnos y aportar el mismo traba o difcil a los esfuerzos y resultados de otras personas, nos !anamos su apreciacin como al!uien en quienes ellos pueden confiar, independientemente de la posicin er#rquica o funcional relativa que manten!amos cada uno de nosotros. %er al!uien que pone en contacto a los dem#s en lu!ar de ser un 1conmutador central20 9dem#s de se!uir a otras personas, debemos aprender a ayudarlas a ser se!uidoras las unas a las otras. $sto requiere trascender la idea de que somos el 1conmutador central2 a travs del cual fluyen todas las decisiones. 'or el contrario, necesitamos buscar todas las oportunidades posibles para ayudar a las personas a encontrar sus me ores colaboradores. 1ELe ha pre!untado usted a %ara o a :afael lo que opinanF2 es a menudo la nica aportacin requerida para facilitar el esfuerzo que se precisa en un momento determinado, aunque lue!o debamos ofrecer nuestro esfuerzo y apoyo a todo lo que las personas en cuestin su!ieran. Guscar la comprensin comn en lu!ar del consenso0 La si!nificacin peyorativa inherente a la !estin del consenso no tiene nada que ver ni con el lideraz!o efectivo ni con el se!uimiento efectivo. Los lderes que saben cu#ndo y cmo han de convertirse en se!uidores crean una profunda comprensin comn, no un consenso superficial, en torno al propsito, ob etivos y enfoque inmediatos. %e someten a s mismos y a los otros a la disciplina de ase!urar que todos los aspectos de cualquier desacuerdo son plenamente comprendidos por todos, reconociendo que la mutua comprensin es mucho m#s til que cualquier decisin particular para ele!ir el camino 9 en lu!ar del camino G. (odas las personas se!uir#n unos propsitos y ob etivos convincentes y entendidos por todos m#s f#cilmente que las 1cosas preparadas de antemano2 inherentes al consenso.

Conclusin 2ocos de entre nosotros necesitamos ser persuadidos acerca de las aportaciones que debemos hacer como l"deres. *l seguimiento sin embargo presenta un dilema ms complejo en la v"spera del siglo $$i. =i nosotros ni nuestros colegas tendremos &$ito si seguimos dividi&ndonos mecnicamente en l"deres y seguidores. *n cambio debemos encontrar la oportunidad la aportaci!n y el honor en todo momento en ambos papeles. *so requerir que nos despojemos de cualesquiera connotaciones desfavorables del seguimiento y las sustituyamos por significaciones razonables orientadas a la actuaci!n. =o creo que podamos llevar a cabo esto con un eufemismo que retrate a todo el mundo como l"deres y a nadie como seguidores. :on ello a pocos adultos se podr engaar durante mucho tiempo. *l sentido com#n nos dice que en todas las situaciones alguien debe liderar y alguien debe seguir. (*l e$ceso de cocineros como sabemos todos echa a perder el caldo.) Adems cuando las organizaciones se achatan ellas mismas al decir que (todo el mundo es un l"der) ignoran el aprendizaje dif"cil y esencial acerca del seguimiento que todos los l"deres jerrquicamente designados deben adquirir con el fin de hacer que la promesa del liderazgo en los dems se cumpla. =ecesitamos crear una cultura organizacional diferente una en la que de modo consciente se practiquen y celebren tanto las destrezas de seguimiento como las de liderazgo en toda su gente. *n esta cultura las personas no son (elementos del activo). *stn cambiando continuamente de sitio las colaboraciones de los individuos que hacen que tengan lugar la actuaci!n y el cambio. *n dichas colaboraciones los individuos constantemente siguen y lideran unos a otros en cualquier combinaci!n que d& mejor resultado para la tarea inmediata luego vuelven a fraguar en torno a diferentes seguidores y l"deres para la tarea que se les viene encima. *n esos momentos cuando algunos hacen el papel de seguidores no lo hacen como santos ni como siervos sino como seres humanos que tratan de cambiar la situaci!n para mejorarla. Captulo #1 :redibilidad b aptitud

-a&e !lrich ,ave Ulrich es profesor de administraci!n de empresas en la *scuela de :omercio de la Universidad de -ichigan y socio de /lobal :onsulting Alliance. *s coautor de Drganizational :apability: :ompeting from the 6nsideRDut Human ;esources as a :ompetitive Advantage: An *mpirical Assessment of H; :ompetencies and 2ractices in /lobal Birms y %he Goundaryless Drganization. Ulrich es redactor jefe de Human ;esource -anagement. 2ertenece a la =ational Academy of Human ;esources y ha sido citado por Gusiness FeeC como uno de los diez principales educadores del mundo en administraci!n de empresas y como el principal educador en recursos humanos. *l ordenador que estoy utilizando para redactar este cap"tulo es a la vez complejo y sencillo. 'a complejidad procede de los chips de memoria intrincadamente diseados y fabricados del c!digo de soft?are y de otros avances tecnol!gicos. 2ocas personas comprenden completamente todas las piezas complicadas que deben reunirse para realizar este trabajo informtico. 2ero para m" es sencillo. 'o enciendo veo la pantalla pulso las teclas y aparecen en ella las letras pulso otras teclas y mi documento es almacenado de manera que puedo imprimirlo ms tarde. Brancamente no comprendo todas las matemticas ingenier"a y ciencias que hacen funcionar el ordenador pero puedo sin embargo utilizarlo productivamente. Anlogamente el liderazgo es a la vez complejo y sencillo. 'as complejidades del liderazgo son parad!jicas: es un arte y una ciencia implica cambio y estabilidad hace uso de los atributos personales y requiere relaciones interpersonales convierte las visiones y los resultados en hechos honra el pasado y e$iste para el futuro gestiona las cosas y lidera a las personas es transformacional y transaccional sirve a los empleados y a los clientes requiere aprendizaje y (desaprendizaje) se centra en los valores y se ve en los comportamientos. *l liderazgo completo. >in embargo en un mundo de cambio sin precedentes de informaci!n inmediata de redes mundiales y de crecientes e$pectativas de los empleados y de los clientes los l"deres del futuro deben descubrir modelos sencillos que accedan a como el funcionamiento interior del ordenador es un conjunto complejo de relaciones sistemas y procesos que pocas personas dominan por

los complejos fundamentos del liderazgo fructuoso. Aqu" mi atenci!n se centra en el teclado en el modelo e$cesivamente simplificado pero #til del l"der del futuro. >iguiendo esta l!gica el liderazgo del futuro +0. act#a para convertir las aspiraciones en hechos +3. se basa en cinco supuestos y +4. requiere credibilidad personal y aptitud organizacional. El propsito del liderazgo6 con&ertir las aspiraciones en hechos *l resultado del liderazgo efectivo es sencillo. ,ebe convertir las aspiraciones en hechos. 'as aspiraciones llegan de muchas maneras: estrategias objetivos misiones visiones previsi!n y planes. 2rescindiendo de la palabra los l"deres crean aspiraciones. 'as aspiraciones e$itosas tienen ciertas caracter"sticas determinantes: %e centran en el futuro, ima!in#ndose lo que puede ser. Conectan e inte!ran toda la cadena de valor de una empresa 6proveedores, clientes y empleados8 y no slo lo que sucede en el interior de la firma. Crean ener!a y entusiasmo acerca de lo que puede ser. %e sirven de los corazones 6emocin8, de las mentes 6co!niciones8 y pies 6accin8 de los empleados. >in embargo la labor del l"der no es simplemente la de aspirar sino tambi&n la de actuar. :onvertir las aspiraciones en hechos es traducir una declaraci!n de intenciones en una serie de comportamientos. 'os l"deres del futuro no se limitarn a (querer convertirse en el destacado proveedor mundial) o a (prever el cambio de los valores de los clientes a trav&s de empleados totalmente entregados a su labor). 2or el contrario intencionadamente y a prop!sito crearn actuaciones que hagan realidad estas aspiraciones. =o bastar con escribir enunciados de valores1 estos enunciados tendrn que crear valor. =o ser suficiente dirigir reuniones de trabajo para generar ideas1 las ideas o las visiones tendrn que reflejarse en los comportamientos cotidianos. =o ser suficiente declarar una intenci!n1 los l"deres tendrn que cumplir lo prometido. "os supuestos del liderazgo 2ara convertir las aspiraciones en hechos los supuestos acerca de los l"deres futuros tendrn que cambiar de cinco maneras.

-el liderazgo en la cumbre de la empresas al liderazgo compartido *n la mayor"a de los art"culos y libros sobre el liderazgo se ha destacado el papel del director general o del individuo de categor"a superior en una organizaci!n como el l"der que hace que las cosas ocurran. A nosotros nos gusta poder identificar a nuestros h&roes y l"deres por su nombre: EacC Felch est creando un cambio de cultura en /eneral *lectric1 'ouis /erstner est reinventando 6G-1 Arthur -art"nez est transformando >ears y ;oe bucC1 'arry Gossidy ha activado AlliedM>ignal1 /eorge Bisher est fundamentalmente dando nueva forma a *astman IodaC etc.

'os futuros y verdaderos h&roes empresariales sern l"deres innominados que convertirn las aspiraciones en hechos dentro de las empresas. +P&ase %he ;eal Heroes of Gusiness and =ot a :*D Among %hem *. Go?en por Gill Bromm y 'en >chlesinger 0OO41 y Finning the >ervice /ame por Genjamin >chneider y ,avid 0OO<.. *stos l"deres probablemente no saldrn en la portada de Gusiness FeeC Bortune o Borbes. >ern los individuos que conviertan de modo cotidiano las aspiraciones en hechos. >ern los empleados que harn un esfuerzo adicional para servir a los clientes superando callada e invariablemente las esperanzas de &stos. >ern los ejecutivos de nivel medio que contratan y cuidan de los empleados sin dar importancia a su labor. 'os l"deres futuros sern menos visibles e identificables por los aplausos del p#blico pero sern ms importantes

para el cliente. 2ersonalmente tengo menos trato con los ejecutivos de >ears que con los dependientes que satisfacen mis necesidades y me defienden. ,e los acontecimientos que s!lo se producen una vez a los procesos continuos A menudo el liderazgo ha sido enmarcado en funci!n de acontecimientos #nicos tales como conferencias v"deos sesiones de planificaci!n estrat&gica u otras actividades impulsadas por los acontecimientos. A medida que el liderazgo se va arraigando en la empresa y reside menos en la cumbre los acontecimientos que s!lo ocurren una vez han de ser sustituidos por procesos continuos. *n lugar de celebrar reuniones fuera de los locales de la empresa para debatir y tomar decisiones importantes los l"deres del futuro tomarn parte en un (acontecimiento natural en un lugar natural). +>teve Ierr acu! esta frase cuando trabajaba en la actividad de cambio cultural de /eneral *lectric denominado (per"odo de entrenamiento).. %uvieron que dominar el arte de hacer participar a los empleados y de tomar decisiones en las reuniones de staff en las visitas a los lugares de actividad y en la comunicaci!n diaria con los grupos de empleados as" como en otras situaciones in situ. A los futuros l"deres les preocupar menos decir lo que van a hacer y estarn ms interesados en hacer lo que han dicho que harn. *l liderazgo simb!lico ser siempre importante pero el cumplimiento constante fiable y predecible de las promesas ser el fundamento del liderazgo. ,e los adalides individuales a las victorias de equipo *n un mundo cada vez ms interdependiente el liderazgo debe crearse a trav&s de las relaciones ms que a trav&s de los resultados individuales. 'os l"deres del futuro tendrn que dominar el arte de formar equipos y de aprender a trabajar con equipos que carecern de l"mites. *n lugar de proceder de h&roes individuales los &$itos futuros procedern de equipos que compartirn los recursos y aprendern a olvidarse de la ambici!n personal en inter&s del equipo. 'os l"deres que aprenden a colaborar a trav&s de los equipos en lugar de dirigir mediante decretos comprenden el valor del &$ito del equipo. *n casi todos los deportes de equipo los buenos equipos vencern a la buena t&cnica. *l mejor jugador de la liga rara vez est en el equipo que gana la mayor"a de los partidos. 'os l"deres futuros tendrn que dominar el trabajo en equipo. %endrn que comprender el modo de trabajar con otros y a trav&s de otros porque ninguna persona puede posiblemente dominar todas las fuentes divergentes de

informaci!n necesarias para tomar buenas decisiones. ,e ese modo diferentes se convierte en una ventaja competitiva. ,e los que resuelven los problemas a los precursores

la

diversidad como lo prueban los equipos compuestos de individuos con talentos

,os individuos quieren cruzar un r"o. *l primero seala cuidadosamente de d!nde quiere salir luego seala cada una de las piedras que pisar antes de dar el primer paso. *l segundo e$amina la otra orilla del r"o y seala en general de d!nde saldr luego encuentra las primeras pocas piedras y se pone en marcha. *l primer individuo es el que resuelve problemas. Habitualmente a los l"deres se les ha enseado a resolver problemas a definir ad!nde se encaminan en t&rminos e$pl"citos +por ejemplo los resultados econ!micos o las ganancias de cuota de mercado. y a asegurarse de que todos los pasos hasta el final estn detallados antes de actuar. *n el futuro debido al enorme ritmo del cambio nunca podr precisarse cul va a ser el estado final. 'os l"deres tienen que determinar una direcci!n luego dar pasos hacia esa direcci!n con la confianza de que progresarn continuamente. *stos l"deres son como los precursores que se trasladaron al Deste norteamericano sin fijarse como resultado un emplazamiento concreto pero con la convicci!n de que la direcci!n en la que se enca \ -ensaje cortado +ten"a ms de @5I.. ]