Yelsin huancachoque condorccahua Lean construction

1. MARCO TEORICO DEL LEAN CONSTRUCTION (construccin sin perdidas)

1.1. Una primera aproximacin al significado del pensamiento lean. El diccionario econmico, comercial y financiero Larousse, entre los mltiples significados del trmino lean expone: adj. Magro, delgado, enjuto, escaso, frugal, pobre. La idea fundamental del concepto lean es que no haya nada de ms. No hay, en trminos de esta filosofa, desperdicios. Se observ que la fuente principal de los fracasos en los proyectos se origina en esta falta de exactitud, es decir, en la presencia de desperdicios que no generan valor. Dos palabras (opuestas) definen gran parte de este nuevo enfoque de la administracin de los proyectos: valor y desperdicios. En trminos simples, este enfoque de la administracin eficiente pretende maximizar el valor de los proyectos y, como contrapartida, eliminar los desperdicios que abundan en ellos. Adems, este pensamiento se encuentra en la corriente moderna de buscar el valor de los proyectos no en la mente de los diseadores, sino en la mente de los usuarios finales o clientes. 1.2. Modelo De Conversin De Procesos Vs Modelo De Flujo De Procesos
En el modelo de conversin, un proceso de produccin es la conversin de una materia prima en un producto terminado. El modelo de conversin de procesos es la forma clsica en que se representan los trabajos individuales en la construccin. Este es adems, el formato mental mediante el cual muchos representamos el trabajo. As este formato se usa para los conocidos CPM (Critical Path Method), WBS (Work Breakdown Structure) y otros formatos estndares de representacin del trabajo. Cada actividad digamos asentar ladrillo, vaciar concreto, colocar encofrado, etc.) se encuentra dentro de un rectngulo u otra figura. Cada rectngulo representa una conversin de materiales en bruto en algn producto terminado o en un proceso intermedio. Las flechas que unen los rectngulos nos indican la secuencia de las actividades, es decir que precede a que. La funcin principal del modelo de conversiones es generar una descomposicin jerrquica del trabajo, de forma que estas actividades descompuestas puedan ser controladas y optimizadas.
PROCESO DE CONVERSIN 2 PROCESO DE CONVERSIN 3 PROCESO DE CONVERSIN 6

PROCESO DE CONVERSIN 1

PROCESO DE CONVERSIN 4

PROCESO DE CONVERSIN 5

El proceso de conversiones, sin embargo, esta fundamentalmente errado. Al enfocarse nicamente en conversiones, el modelo elimina el concepto de flujos fsicos que existen entre los procesos de conversin. Estos flujos consisten principalmente de movimientos, esperas e inspecciones. El modelo de flujos de procesos, por su parte, ve el trabajo como un flujo de informacin compuesto por la conversin propiamente dicha, la inspeccin, los transportes y las esperas. Su principal objetivo se centra en la eliminacin de prdidas y a la reduccin de tiempos de cada actividad. Este enfoque permite dividir al trabajo en:

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a. Trabajo productivo(TP) b. Trabajo contributario(TC) c. Trabajo no contributario(TNC) Con mayor facilidad. Por otra parte el modelo de flujos representa con mayor exactitud la realidad.
TRABAJO REHECHO

TRANSPORTES

ESPERAS

PROCESO DE CONVERSIN

INSPECCIN

El modelo de conversin, por lo tanto, se olvida de las perdidas, lo cual dificulta encontrarlas y eliminarlas en la prctica. Esta es una de las razones tericas por las que el nivel de trabajo productivo es tan bajo en la construccin.

1.3. Lean production (produccin sin perdidas)

La nueva filosofa de la produccin se desarroll en Japn de los aos 50, siendo su ms renombrado ejemplo la compaa Toyota. La idea bsica en el sistema de produccin de Toyota fue la eliminacin de inventarios y otras prdidas a travs de la produccin en lotes pequeos, reduccin de tiempo de arreglo de equipos para elaborar diferentes productos, semi-automatizacin de la maquinaria, cooperacin con proveedores as como otras tcnicas. La nueva filosofa de la produccin plantea que la produccin es un flujo de materiales y/o informacin desde la materia prima hasta el final del producto terminado. En este flujo el material es procesado (convertido), es inspeccionado, est esperando o se est movimiento. El procesamiento representa el aspecto de conversin de la produccin y la inspeccin, el movimiento o transporte as como las esperas representan el flujo de la produccin. Mientras que todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, solo los procesos de conversin aaden valor al producto final. Por esto, el mejoramiento en los flujos debe centrarse en su mejoramiento o en su eliminacin, mientras que los procesos de conversin deben volverse ms eficientes. La nueva filosofa de la produccin considera los nuevos elementos dentro de su diseo y control de la produccin en la prctica. Reduccin de las actividades que no agregan valor. Incremento del valor de la produccin atreves de una consideracin sistmica de los requerimientos del cliente. Reduccin de la variabilidad y del tiempo de los ciclos. Simplificacin mediante la reduccin de pasos, partes y relaciones. Incremento de la flexibilidad del producto terminado. Incremento de la transparencia de los procesos Enfoque en el control de los procesos completos Introduccin de procesos de mejoramiento continuo dentro de nuestros procesos. Balance del mejoramiento de los flujos con el mejoramiento de las conversiones. Comparaciones peridicas dentro y fuera de la empresa.

Yelsin huancachoque condorccahua Lean construction 1.4. Lean construction( construccin sin perdidas)
De acuerdo al International Group Of Lean Construction es una nueva manera de aplicar la gestin de produccin en la industria de la construccin. Como su nombre denota, esta es una teora que se ha desarrollado sobre la base de los descubrimientos del Lean Production, descrita anteriormente. En principio, al igual que en el marco terico del lean production , lo que diferencia al lean construccin de las practicas convencionales es su enfoque en las perdidas y en la reduccin de las mismas. El segundo punto fundamental es el manejo del modelo de flujos planteado por koskela(1992) en contraposicin del modelo de conversin. El modelo de flujo de procesos permite visualizar las abundantes perdidas que usualmente se encuentran en la construccin y que el modelo de conversiones no permite ver. En vez de mejorar los procesos, la filosofa apunta a mejorar tanto los procesos como los flujos (ballard 1994).Por lo tanto, la teora lean construction requiere fortalecer los sistemas de gestin de procesos as como los procesos de produccin en s, centrando su trabajo en el manejo de un sistema adecuado de planificacin operacional y diseo de procesos. El punto de partida es acrecentar la confiabilidad de las asignaciones de trabajo al nivel de la produccin misma. Este enfoque no coincide con la forma actual en la que se gestionan proyectos, en la cual se confa en el manejo en el mbito del proyecto completo para coordinar el trabajo, contratar el mismo y para medir la performance de los sistemas de control. El esquema sugerido por el movimiento de construccin sin perdidas empieza por estabilizar el flujo de trabajo a travs del logro de una planificacin confiable que genere una suerte de escudos que protejan las cuadrillas y la produccin de las incertidumbres que la administracin de obra no puede controlar. Al inyectar certidumbre al flujo de trabajo y generar escudos sobre la produccin, mejora la performance del trabajo de forma inmediata en un orden de magnitud del 30%, mientras que se estabiliza la produccin de las actividades subsecuentes (Koskela 1992).Un flujo de trabajo predecible, en cualquier punto de la produccin, har posible que se reduzca la variacin de los requerimientos de recursos as como el rediseo de las operaciones subsecuentes. Las tcnicas propuestas por la construccin sin prdidas han sido probadas tanto en diseo como en construccin, en proyectos chicos y grandes, fast track y secuenciales, as como en el trabajo de subcontratistas especializados. De acuerdo con Ballard(1994), en los esquemas convencionales de manejo de obras de construccin, se invierte mucho tiempo y dinero en generar presupuestos y planificaciones de obra para convertir una serie de deseos sobre la forma en que se llevara a cabo el proyecto en la realidad. El esfuerzo de planificacin inicial se convierte durante la construccin en un esfuerzo de control. Todo funcionaria bien si viviramos en un mundo perfecto. La planificacin se suele desviar de los planes originales prcticamente el primer da de la obra causando una reaccin en cadena que genera la necesidad de replanificar gran parte del proyecto. Al irse reduciendo las holguras dentro de la planificacin general, se va generando una presin mayor por terminar ms rpido. Esto hace que la ejecucin de la obra se haga, por lo general, aun peor. Los costos de mano de obra y equipo suben radicalmente. En estos casos se usa una gran cantidad de recursos, a una eficiencia muy baja para lograr culminar la obra en los plazos establecidos. Los estudios de Ballard(1994) sobre cul es el porcentaje de cumplimiento real de las planificaciones de obra han demostrado que aproximadamente 1/3 de las veces no se cumple con lo planificado para el lapso de una semana. En principio, el enfoque para

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resolver el problema es la planificacin de horizontes de tiempo ms cortos y por tanto ms predecibles, ms confiables. 1.5. Teora del ultimo planificador (last planner) El trmino de ltimo planificador menciona a la persona o grupo de personas cuya funcin es la asignacin de trabajo directo a los trabajadores. La funcin del ultimo planificador es conocer, de lo que debemos hacer, que parte podemos hacer, pues debido a las restricciones no todo podemos hacer, finalmente de lo que podemos hacer se establezcan compromisos para planificar que se ara. Por otra parte, la teora del ltimo planificador se enmarca dentro de un esquema de planificacin de corto plazo con el fin de asignar trabajos que sepamos a ciencia cierta que van a cumplirse. Se establece que el ltimo planificador debe seleccionar las actividades que cuenten con todos los recursos necesarios para que puedan cumplirse. Las siguiente herramientas son las usadas en el sistema last planner. 1.5.1. Programacin maestra. Esta programacin marca los hitos de la programacin en la obra. Por lo cual no debe ser una programacin muy detallada. En algunas empresas an se usa el diagrama de gant que muestra un cronograma muy detallado de las actividades que se van a realizar da a da desde el da que se empieza las obras provisionales hasta la entrega final del proyecto. Pero debido a la gran variabilidad que ay en obra, muchas veces este diagrama al final de la obra termina siendo un papel colgado en la oficina que nadie toma en cuenta para programar. Es por eso que la programacin de obra no debe ser muy detallada. todos los planeamientos son pronsticos, y todos los pronsticos estn errados. Mientras ms larga la prediccin, mas errada estar. Mientras ms detallada la prediccin, mas errada estar Dr.Glenn Ballard. 1.5.2. look ahead planning Es un cronograma de ejecucin a mediano plazo (entre 3 a 6 semanas). Se parte de la programacin maestra, haciendo algunos cambios al cronograma debido a que el look ahead es ms detallado. 1.5.3. programacin semanal Es un cronograma tentativo donde se muestra las actividades que se van a realizar durante la semana. Se supone que todas las actividades mostradas no deben tener restricciones para su realizacin. Para realizar la programacin semanal se debe de tener en cuenta la programacin de las siguientes cuatro semanas. (look ahead). 1.5.4. Programacin diaria (parte diario). Conocido como el tareo, es un documento que se entrega todos los das al responsable de cada cuadrilla. Dicho documento muestra en forma clara las actividades a realizar durante el da, la idea es formalizar el pedido del ingeniero del campo en cuanto a las actividades a realizar. La idea de presentar un documento claro y sencillo es basada en una recomendacin del L.C.I (lean construction institute) que sugiere la minimizacin de iteraciones negativas. Es aqu donde pueden ser incluidas actividades de ltimo minuto. 1.5.5. anlisis de restricciones Teniendo como base el look ahead, se hace un anlisis de todas las partidas que se deberan realizar en las siguientes cuatro semanas. Hay que pensar en todo lo que se necesita para las actividades se pueda realizar sin ninguna restriccin.

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1.5.6. porcentaje de plan cumplido Es el nmero total de tarea programadas completas entre el nmero total de tareas programadas expresadas en porcentaje. Las tareas programadas se toman del look ahead.

El PPC es un anlisis de confiabilidad, no busca medir el avance sino la efectividad del sistema de programacin. 1.5.7. informe semanal de produccin Junto con las actividades diarias realizadas se entrega al capataz una relacin con todos los integrantes de su cuadrilla, para cada trabajador deber escribir las actividades que han estado realizando, y las horas que le ha tomado realizar dicha actividad. Cabe mencionar tambin, que para tener un mayor control de la cuadrilla se entrega el tareo llenado con valores tericos de avance de actividad, vale decir metrado. El capataz colocara aun costado lso valores reales en campo. Estos cambios son normalmente aceptados, debido a la gran variabilidad que siempre hay en actividades de construccin. 1.5.8. Curvas de productividad La curva de productividad es una herramienta que permite observar de manera ms clara los resultados que arroja el I.S.P. Se realiza una curva de productividad por partida. En el eje de las abscisas se coloca los das y en el eje de las ordenadas se coloca los rendimientos obtenidos en cada da. La curva de productividad tambin puede usarse mostrando la velocidad que van teniendo la cuadrilla da a da. 1.6. Los 11 principios fundamentales del Lean construction. 1. Satisfacer los requerimientos del cliente. Mtodo pull, es el cliente quien defini la lnea de produccin 2. Reducir las actividades que no agregan valor. Muchas veces el ahorro que generan en la reduccin de estas actividades es mayor que los beneficios producidos por la mejora en las actividades que agregan valor. 3. Reducir los tiempos de ciclo. El tiempo de ciclo est definido como el tiempo total requerido por una pieza en particular de material para atravesar el flujo. 4. Reduccin de la variabilidad. Reduccin de la variabilidad del proceso y la del producto. Esto es debido a que si es imposible determinar con exactitud cunto dura un proceso , es imposible mantenerlo en el tiempo. 5. Aumentar la flexibilidad Debido a que los cambios en los interese econmicos y las modas que rigen la produccin son cada vez ms frecuentes, se hace fundamental la adaptacin a estos cambios de manera rpida e eficiente, a costos razonables. 6. Aumentar la transparencia Este punto es de suma importancia, ya que permite la deteccin de errores a tiempo y los problemas u oportunidades de mejora se facilitan notablemente. Si los procesos de la obra son altamente transparentes y bien documentados los costos de entrenamiento y capacitacin de nuevos trabajadores van a bajar considerablemente. 7. Simplificar el proceso al minimizar el nmero de partes, pasos y relaciones.

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Entre ms simple y sencillo sea el proceso, menor ser la probabilidad de equivocarse y cometer errores. 8. Concentrar el control en el proceso completo. No se puede centrar la atencin en solo una parte del proceso, sino en el proceso completo. De no ser as cabe la posibilidad de que las mejoras o correcciones de un proceso en particular perjudiquen el proceso completo. 9. Introducir la mejora continua en el proceso. Medir la mejora. Fomentar las buenas prcticas en la realizacin de los procesos Eliminar los problemas de raz en lugar de hacer frente a sus efectos. 10. Mantener el equilibrio (balance) entre mejoras en los flujos y en las conversiones. Las mejoras de flujo pueden ser iguales o ms importantes que las inversiones en los procesos que agregan valor. Solo invertir en maquinarias o sistemas computacionales, no es amlo sino incompleto. 11. Hacer BENCHMARKING. Es muy difcil hacer mejoras radicales o avances tecnolgicos sin salir de una oficina, es por esto que es importante observar lo que est ocurriendo en la industria y compararse con los lderes de ella. 1.7. Niveles de productividad 1.7.1. Productividad a nivel mundial. Mostramos la distribucin de la ocupacin del tiempo en obras con un manejo optimizado de la productividad dirigida por empresas orientadas a la construccin sin prdidas.
DISTRIBUCIN DE LA OCUPACIN DEL TIEMPO EN OBRAS CON UN MANEJO OPTIMIZADO DE LA PRODUCTIIVDAD TP 60%

TNC 15%

TC 25%

Ref.: Productividad en obras de construccin: diagnstico crtica y propuesta. Ghio, Virgilio. 1.7.2. Productividad a nivel sudamericano. Uno de los casos ms sobresalientes a nivel sudamericano de incremento del nivel de la productividad debido a la aplicacin de prcticas de la filosofa de la construccin sin prdidas es Chile. Presentamos un ejemplo real del contenido de trabajo en obras de construccin de distinto tipo obtenido de estudios realizados por el Servicio de Productividad y Gestin del Departamento de Ingeniera y Gestin de la Construccin de la Pontificia Universidad Catlica de Chile el ao 1993.

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DISTRIBUCIN DE LA OCUPACIN DEL TIEMPO EN OBRAS DE CHILE

TNC 25% TC 28%

TP 47%

Ao 2001

Ref.: Productividad en obras de construccin: diagnstico crtica y propuesta. Ghio, Virgilio. 1.7.3. Productividad a nivel nacional (lima). En el Per, hace unos aos se vienen realizando estudios de niveles de productividad. Presentamos un ejemplo del resultado de la ocupacin del tiempo en obras de Lima Metropolitana obtenido en tesis desarrolladas en la Pontificia Universidad Catlica del Per, bajo el asesoramiento del Ing. Virgilio Ghio para el ao 2000.
DISTRIBUCIN DE LA OCUPACIN DEL TIEMPO EN OBRAS DE LIMA METROPOLITANA

TNC 36%

TP 28%

TC 36%

Ref.: Productividad en obras de construccin: diagnstico crtica y propuesta. Ghio, Virgilio. 1.7.4. Productividad en CUSCO. En cusco el nivel de la productividad fue estudiada por . Obteniendo los siguientes resultados.
Trabajo Productivo 22% Trabajo No Contributorio 34%

Trabajo Contributorio 44%

Ao 2004

CONCLUSION: La industria de la construccin en general se encuentra rezagada con respecto al nivel tecnolgico alcanzado en otros sectores de la industria (automotriz) y ms an el nivel de la construccin en el Per comparada con el nivel de desarrollo de la construccin en otros pases es muy bajo. Estos, adicionando a los retos que trae consigo la globalizacin en la construccin hacen indispensable que se promuevan la innovacin tecnolgica mediante la incorporacin de la filosofa de la innovacin en nosotros los estudiantes.

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