Que es un lider?

Un lder es una persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un lder no es el jefe del equipo sino la persona que esta comprometida a llevar adelante la misin del Proyecto. A continuacin estn algunas de las cualidades de un lder fuerte: Buen Escucha: Sus compaeros de equipo podran tener una forma genial de mejorar su idea. Manteniendo su mente abierta a otras ideas, Ud. puede crear nuevas formas de lograr sus metas. Es su trabajo asegurarse de que cada uno en el grupo esta siendo escuchado. Escuche sus ideas y acepte sus crticas constructivas. Concentrado: constantemente recurdese a si mismo y al grupo las metas y misin del Proyecto. Si Ud. permanece en la direccin correcta y mantiene a los otros en esta direccin, todos permanecern motivados y sern ms productivos. Como lder del grupo, es importante que Ud. programe tiempo con su equipo de Proyecto para establecer y examinar las metas que Ud. espera lograr. Organizado: Un lder puede establecer el tono para su equipo. Un lder organizado ayuda a motivar a los miembros del equipo a ser organizados tambin. Disponible: Como lder, Ud. es responsable de mucho y probablemente va a estar muy ocupado algunas veces. Sin embargo, necesita encontrar tiempo para hablar con su equipo. Una buena forma de hacer esto es establecer frecuentes reuniones de grupo, de manera que las preguntas o dudas no se prolonguen mucho tiempo sin su atencin. Incluye a los otros: Un lder no debe hacer todo el trabajo. Haciendo todo Ud. mismo es una manera pobre de usar el tiempo y previene el crecimiento de su equipo. Al contrario, un lder debe trabajar con sus compaeros de equipo y aprender cmo delegar responsabilidades pensando al mismo tiempo en los intereses de los otros, metas y fortalezas. Decisivo: a pesar de que una parte importante de ser lder involucra escuchar a la gente a su alrededor, recuerde que Ud. no siempre estar habilitado para comprometerse. Cuando esto pase no sienta miedo de tomar una decisin final, aun si algunos miembros del equipo no estn de acuerdo con Ud. Seguro: Esta podra ser la caracterstica ms importante de un lder. Si Ud. no cree en usted mismo y en los xitos de su Proyecto, nadie ms lo har. Muestre a otros que Ud. es dedicado, inteligente y orgulloso de lo que ha hecho.

La funcin del jefe - cualquiera que sea la forma en que se le llame: responsable, directivo, lder - es conseguir que sus colaboradores hagan, y aqu radica una de las mayores dificultades. Para dirigir el jefe debe de aceptar dejar de hacer para hacer que los dem s! abandonar una competencia t"cnica en general precisa por otra que aparece m s borrosa o et"rea: la de dirigir a personas. #firma el Presidente de una multinacional que el $% & de los problemas t"cnicos son problemas humanos. ' se supone que los jefes deben evitar y resolver los problemas, as que podemos

lgicamente preguntarnos qu" clase de jefes necesitan las organi(aciones: t"cnicos o entrenadores. La funcin del jefe - cualquiera que sea la forma en que se le llame: responsable, directivo, lder - es conseguir que sus colaboradores hagan, y aqu radica una de las mayores dificultades. Para dirigir el jefe debe de aceptar dejar de hacer para hacer que los dem s! abandonar una competencia t"cnica en general precisa por otra que aparece m s borrosa o et"rea: la de dirigir a personas. )s una decisin difcil puesto que todo el mundo tiene sus ideas personales sobre como mandar saber dirigir mientras que lo es mucho menos la pericia en la electrnica de los microprocesadores o los patrones de corte de pantalones. Pasa en la direccin de personas como en el f*tbol, todo el mundo se siente entrenador nacional y est dispuesto a criticar al titular, pero a los jugadores es m s f cil reconocerles el talento. +iendo estos jefes t"cnicos y racionales, comprenden que las capacidades t"cnicas se pueden medir, y por tanto reconocer, mientras que la calidad del lidera(go resulta m s apreciativa y por tanto m s criticada. #s que, consciente o inconscientemente, se escudan en lo tangible ,su capacidad t"cnica- cuando su verdadera misin se desarrolla en lo intangible ,entrenar a personas para que rindan lo mejor posible-. Por lo que cuando un jefe basa su autoridad en sus capacidades t"cnicas personales, es porque siente que su lidera(go carece de legitimidad. #l no dominar el arte de entrenador, por lo menos quiere ser el mejor jugador. Pero en el mismo momento que recurre a su tecnicidad personal para conseguir una ascendencia sobre sus colaboradores, les est dando el mensaje de que ellos no son lo suficientemente competentes en sus funciones y tareas. )st creando dependencia en sus colaboradores lo que conlleva dos consecuencias perversas: - el ".ito pasa a ser del jefe, no de su departamento, lo que priva a los colaboradores del principal motivador en el trabajo: los logros. - empobrece las aportaciones del equipo, la creatividad, la iniciativa, porque los colaboradores aprenden que la buena solucin, es la del jefe ,el famoso /el jefe tiene ra(n/-.

)l jefe-t"cnico suele dirigir un grupo poco numeroso, en el que considera a todos como si fuesen otros bra(os y manos de su propio cuerpo. Piensa y pide ejecucin en los mismos t"rminos que sus propias ideas. )l grupo se aparenta a un peque0o comando militar en el que todos obedecen sacrificadamente al sargento. )ste tipo de grupo puede conseguir resultados insuperables en misiones puntuales, pero al coste de tensiones afectivas personales ,v"ase el artculo La +upermotivacin- y de fuertes limitaciones creativas ,las rdenes vienen siempre de arriba-. 1uando el n*mero de colaboradores aumenta, las interrelaciones personales producen fenmenos sociales que el jefe-t"cnico no es capa( de entender ni llevar. )s cuando aparece y se multiplica la ineficacia. )n contrapunto, el jefe-coach es un animador de equipo, que plantea las estrat"gicas y procura que el equipo desarrolle las mejores t cticas para alcan(ar los objetivos. +u funcin es la de un facilitador para que todos puedan rendir lo mejor de ellos mismos, tanto cara a las metas como a la satisfaccin socio-afectiva personal. +i los resultados de un jefe-t"cnico son a corto pla(o, y a corto pla(o se ven y se miden, los del jefe-coach son a largo pla(o y solo a largo pla(o se pueden valorar. Por eso el jefe-coach necesita una virtud que falta al jefe-t"cnico: la seguridad en s mismo que nos proporciona la fuer(a psquica de confiar en el futuro.

Caractersticas de un lider.

La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:

2. 1apacidad de comunicarse. La comunicacon es en dos sentidos. 3ebe e.presar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. 4ambi"n debe saber /escuchar/ y considerar lo que el grupo al que dirije le e.presa. 5. 6nteligencia emocional. +alovey y 7ayer ,288%- definieron inicialmente la 6nteligencia )mocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dem s, de discriminar entre ellos y utili(ar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.-

Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lider. 9. 1apacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. +in una meta clara, ning*n esfuer(o ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. 3e nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. :. 1apacidad de planeacin. ;na ve( establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. )n ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben reali(ar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. <. ;n lider conoce sus fortale(as y las aprovecha al m .imo. Por supuesto tambien sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas. =. ;n lider crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. +iempre ve hacia arriba. Para crecer, ense0a a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. >. 4iene carisma. 1arisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inter"s en ella! en realidad, en el carisma est la e.celencia. +e alimenta con e.celencia, porque es lo m s alejado que hay del egosmo. 1uando un lder pone toda su atencin en practicar los h bitos de la e.celencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. $. )s 6nnovador. +iempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. )sta caracterstica es importante ante un mundo que avan(a r pidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. 8. ;n lider es responsable. +abe que su lidera(go le da poder, y utili(a ese poder en beneficio de todos. 2%.;n lider esta informado. +e ha hecho evidente que en ninguna compa0a puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. ;n lider debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utili(arla en la forma m s moderna y creativa.

Cualidades de un lder I y II
Recopilado por: CL. Gonzalo Retamal Moya Club de Leones Santiago Los Guindos Chile Tal y como hemos definido un lder es alguien !ue inspira !ue toma decisiones !ue afectan a la empresa de manera positi"a y !ue puede reunir a un e!uipo dispar y conseguir !ue traba#en con una meta com$n. %ero si el hecho de ser gerente no le con"ierte en lder &cu'les son esas cualidades !ue hacen destacar a los lderes( )eamos: El carisma es una cualidad !ue se confunde a menudo con el re!uerimiento fundamental para el liderazgo. Sin embargo se puede alcanzar un liderazgo carism'tico con mayor facilidad si se traba#a

para desarrollar las siguientes cualidades: *Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. +n lder debe conocer los detalles del negocio para poder traba#ar para la empresa. *Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensaci,n de !ue est' constantemente husmeando por encima de sus hombros conseguir' crear un ambiente de desconfianza. -ste al tanto del traba#o !ue est'n realizando los miembros de su e!uipo pero no haga !ue se sientan como si el .Gran /ermano. les "igilara. *0ntegridad: un lder no ser' eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfan de 1l. La empresa enseguida de#ar' de lado a un lder !ue no est1 capacitado o !ue no mantenga su palabra. %or e#emplo un lder !ue le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podra ser "isto como poco capacitado aun!ue la diferencia le parezca insustancial. *Modelos de conducta: como lder su "ida p$blica y pri"ada debera ser e#emplar. %redi!ue con el e#emplo. +n lder !ue espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero !ue no mantiene esa misma conducta puede sufrir una p1rdida de respeto. +na plantilla !ue no respeta al lder sufrir' un descenso en la calidad del traba#o. Cualidades de un lder (II) Seguimos analizando las cualidades de los lderes. )eamos: -Decisin: los lderes son "alorados por su capacidad para tomar decisiones sobre todo ba#o presi,n. Cuando se enfrente a una decisi,n difcil recurra a los conocimientos mencionados en esta lista. Las me#ores decisiones son a!uellas !ue se toman con pleno conocimiento de causa. -Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un e!uipo a un grupo o a una organizaci,n completa. 2 menudo se encontrar' en situaciones en las !ue sus empleados no est'n presentes3 por e#emplo en reuniones empresariales de alto ni"el. Su positi"ismo puede y debe representar a los empleados !ue han puesto su confianza en usted. -Optimismo: sea realista pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder r'pidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negati"idad. Las situaciones no son siempre las ideales pero como lder se espera !ue encuentre el me#or modo de arreglar la situaci,n. 4ncuentre ese modo y conc1ntrese en el aspecto positi"o. -Resultados: un lder posee un registro de decisiones s,lidas y de soluciones en las !ue apoyarse. Si lle"a alg$n tiempo como gerente intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros de los !ue sea responsable. 5o s,lo sir"e para mostrar estos logros a los dem's sino para emplearlos en consolidar la auto confianza en sus capacidades. -Visin: un lder debe establecer unas metas !ue lle"en a la empresa en una direcci,n determinada. +n lder debe tener amplitud de miras !ue "ayan hacia el futuro para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en la direcci,n adecuada. 6 4l ambiente laboral * Me#ore el rendimiento Conseguir un ambiente laboral e!uilibrado din'mico y sin ning$n tipo de alteraci,n es un tarea difcil de conseguir. Todos sabemos !ue el bienestar en el traba#o es uno de los aspectos b'sicos !ue influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello !ue los directi"os tambi1n #uegan un papel importante dentro de este .ecosistema.. Cuando traba#aba para una empresa consultora del sector del "deo obser"1 un interesante fen,meno de moti"aci,n. 2cab'bamos de instalarnos en unas nue"as oficinas cuando el due7o anunci, !ue iba a hacer algunas obras para a7adirle inter1s "isual al lugar. 8i#o !ue cada uno poda elegir el cuadro !ue !uisiera para colgar en su despacho. Tra#o un enorme cat'logo de arte de una tienda de marcos para !ue pudi1semos elegir. La empresa pagara el marco para cada cuadro. 8urante semanas elegimos nuestros cuadros y los marcos !ue iban con ellos. Luego esperamos ansiosamente a !ue los marcos estu"iesen listos. %or fin llegaron todos los cuadros y fueron colgados. 9uedaban estupendos. 2un!ue el arte pronto de#, de ser el tema de con"ersaci,n en la cafetera le dio a la oficina el inter1s y colorido !ue le hacan falta y cada

despacho consigui, un aspecto personalizado !ue reforzaba la atm,sfera creati"a. 2 las personas les hizo sentir !ue eran una parte real de la empresa y a todos nos apeteca un poco m's ir al traba#o por las ma7anas. 4n resumen.* 2s pues si busca una forma de moti"ar a sus empleados considere !ue con"ertir el lugar de traba#o en un entorno m's atracti"o podra fa"orecer un mayor rendimiento. Delegar tareas * &9u1 significa delegar( 8elegar se presta a malos entendidos ya !ue no se trata de librarse de tareas sencillas para las !ue no tiene tiempo. 8elegar no s,lo le permite conseguir m's tiempo para hacer lo realmente importante sino !ue ayuda a los miembros de su e!uipo a desarrollar su potencial lo !ue aumenta la eficacia de dicho e!uipo y su cr1dito. 4n estos $ltimos mail le e:plicamos una serie de trucos para poder delegar tareas sin ning$n tipo de consecuencia ya !ue mandar traba#o a los dem's miembros de la empresa tambi1n es uno de los aspectos !ue todo directi"o debe controlar. 2s pues delegar significa: Repartir responsa ilidades *%roporciona a un miembro de su e!uipo un ob#eti"o un plazo un precio y unos re!uisitos de calidad y de#ar !ue 1l decida c,mo hacerlo. 8e este modo aprender' m's se sentir' satisfecho al lograr un resultado positi"o y le ayudar' por!ue lo liberar' de parte de su e:ceso de traba#o. %or supuesto usted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal tendr' !ue dar la cara pero gran parte del acierto !ue supone delegar bien es !ue nada sale mal. 6 8elegar tareas * /abilidades para delegar Continuamos e:plic'ndole las habilidades para delegar: !i"ar los par#metros$ La persona en la !ue delega ha de conocer el traba#o !ue ha de realizar pero tambi1n el ob#eti"o al !ue responde. 4s importante !ue conozca lo !ue se espera lograr y por !u1. %ero necesitar' saber algo m's: de cu'nto tiempo dispone o !u1 autoridad tiene. 2s pues deber' proporcionarle lo siguiente: *+n ob#eti"o *+n plazo de entrega *+nos par'metros de calidad *+n presupuesto *8eterminar hasta d,nde llega su autoridad *0nformaci,n sobre los recursos disponibles Lo !ue no debe hacer es e:plicarle c,mo ha de realizar el traba#o. Limtese a facilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado incluida informaci,n sobre el plazo el coste etc. %ero la persona ha de ser libre de elegir c,mo llegar a ese resultado. Retomando la analoga del ob#eti"o como destino de un "ia#e la persona en la !ue delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea pdale !ue le indi!ue !u1 ruta piensa seguir pero no la cambie si no le parece bien. Si pre"1 un problema !ue la otra persona no parece "er h'gaselo saber y de#e !ue sea ella !uien lo resuel"a. %seg&rese de 'ue le (a entendido$ 2nime a la otra persona a !ue hable sobre el traba#o para estar seguro de !ue ha entendido bien lo !ue tiene !ue hacer y por !u1. Le puede sugerir ideas siempre !ue no le desoriente o le obligue a adoptar su enfo!ue. D) in*ormacin$ Si puede ayude a la persona en la !ue haya delegado. /able con el #efe de otro departamento para !ue le ayude e:pl!uele d,nde puede encontrar la informaci,n si usted lo sabe y ella no faciltele el acceso a los documentos !ue puedan serle $tiles entr1guele una copia del borrador de la propuesta para la !ue in"estiga o en su defecto sus notas. 6 8elegar tareas * /abilidades para delegar ;000< acabaremos de e:plicarle las habilidades para delegar. )eamos: +iga de cerca sus avances$ Si el proyecto es largo organice reuniones de seguimiento. 2un en las tareas cortas no ol"ide comprobar c,mo "a: un seguimiento de cerca pero informal suele dar me#or resultado !ue una reuni,n formal. 4so permite !ue el empleado le consulte las dudas !ue hayan podido surgir !ue compruebe !ue no se est' perdiendo en detalles o !ue ha elegido

el enfo!ue e!ui"ocado. 4l seguimiento me#ora su confianza y de paso tambi1n le tran!uiliza. 4n cual!uier caso hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe !ue no est' cometiendo errores gra"es pero no pierda el tiempo con tri"ialidades. 4s ine"itable !ue no todo est1 a su gusto y probablemente de haber hecho el traba#o usted habra cometido errores gra"es pero no pierda el tiempo con tri"ialidades. 4s ine"itable !ue no todo est1 a su gusto y probablemente de haber hecho el traba#o usted habra cometido errores similares. S,lo debe inter"enir en caso de error gra"e y s,lo para !ue las cosas "uel"a a su cauce. 9uitarle a alguien una tarea !ue le haba delegado resulta muy desmoralizador y s,lo debe hacerse en circunstancias e:tremas. Valore el tra a"o$ Cuando la persona haya terminado su traba#o prepare una reuni,n de e"aluaci,n. Si lo merece felictele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuenta !ue aun!ue el resultado no fuese el esperado siempre hay algo !ue "alorar. 4s importante !ue el empleado haya aprendido una o m's lecciones al realizar la tarea. Recuerde !ue tanto el 1:ito como el fracaso son responsabilidad suya.

Captulo ,,: -odos de direccionamiento m#s usuales III

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- Direccionamiento indirecto 4n este modo el campo de operando de la instrucci,n indica la localizaci,n de la direcci,n efecti"a del operando. 4l modo de direccionamiento indirecto puede ad!uirir diferentes formas seg$n cu'l sea el lugar donde se encuentre la direcci,n del operando. 4n general todos los modos de direccionamiento tienen su "ersi,n indirecta !ue a7ade un eslab,n m's a la cadena del direccionamiento. %or e#emplo e:iste el direccionamiento indirecto por registro en el !ue el registro especificado contiene la direcci,n del operando no el operando mismo. 4ste direccionamiento es $til cuando se traba#a con punteros ya !ue los punteros son "ariables !ue contienen las direcciones de los operandos no los operandos mismos. - Direccionamiento relativo
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/ay algunos modos de direccionamiento en !ue se hace uso de una propiedad muy generalizada de los programas denominada localidad de referencia esta propiedad consiste en !ue las direcciones referenciadas por los programas no suelen ale#arse mucho unas de otras y por tanto suelen estar concentradas en una parte de la memoria. 4stas consideraciones nos lle"an a la conclusi,n de !ue no es necesario utilizar todos los bits de la direcci,n de memoria en el campo de operando basta utilizar los bits precisos para cubrir la parte de memoria donde est1n incluidas las direcciones a las !ue el programa hace referencia. 4sto puede hacerse tomando corno referencia un punto de la memoria y tomando como campo de operando la diferencia entre ese punto y

la direcci,n efecti"a del operando. La direcci,n !ue se toma como punto de referencia puede residir en un registro de la C%+ y por tanto sumando el contenido de ese registro con el campo de operando obtendremos la direcci,n efecti"a. /ay "arios direccionamientos basados en esta t1cnica !ue reciben diferentes nombres dependiendo de cu'l sea el registro en el !ue radica la direcci,n tomada como referencia. Todos ellos podran catalogarse como direccionamientos relati"os a un registro. 4l direccionamiento denominado habitualmente relati"o toma como "alor de referencia el registro contador de programa. Cuando se usa este modo de direccionamiento el campo de operando consiste en un n$mero ;normalmente con signo< !ue e:presa la diferencia entre la direcci,n del dato y la direcci,n siguiente a la instrucci,n en curso ;contenida en el contador de programa<. Si el campo de operando llamado en este caso desplazamiento u offset es positi"o el operando residir' en una direcci,n posterior a la de la instrucci,n y si es negati"o en una direcci,n anterior. 4ste modo de direccionamiento es usado muy frecuentemente en programas cuyo c,digo deba ser independiente de la posici,n de memoria donde est1n situados ;programas relocalizables< ya !ue el desplazamiento es independiente de la localizaci,n del programa. Tambi1n se usa con mucha frecuencia en instrucciones de bifurcaci,n. Los apartados siguientes se refieren a diferentes "ersiones de direccionamientos relativos a registros. @ibliografa: @astida A.: Introduccin a la Arquitectura de Computadores. Secretariado de %ublicaciones de la +ni"ersidad de )alladolid BCCD

Liderazgo
De Wikipedia, la enciclopedia libre +altar a navegacin, b*squeda Este artculo trata sobre una palabra derivada de un anglicismo. Para el anglicismo mismo, vase lder. )ste artculo o seccin necesita referencias que apare(can en una publicacin acreditada, como revistas especiali(adas, monografas, prensa diaria o p ginas de 6nternet fidedignas.
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El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional !dentro del proceso administrativo de la organizacin". #mplica que $aya una persona !lder" que pueda influir y motivar a los dem%s !seguidores". &e a$ que en los estudios sobre liderazgo se $aga nfasis en la capacidad

de persuasin e influencia. 'radicionalmente, a la suma de estas dos variables se le $a denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa $an concluido que el carisma no tiene la importancia que $istricamente se le $aba otorgado y que $ay otros factores que son m%s determinantes a la $ora de construir el liderazgo.()*

Contenido
?ocultar@ 2 4ipos de lidera(go 2.2 Lidera(go desarrollador 5 4ipologa de lidera(go y caractersticas 9 Aeferencias : )nlaces e.ternos

Tipos de liderazgo [editar]

La opinin de e+pertos en &esarrollo ,rganizacional, e+isten pocos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que e+istan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas !individuos con caractersticas personales definidas", las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o $an adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. 'res tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: Lder tradicional: Es aqu l que $ereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que $a tenido el poder desde $ace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legal: Es aqu l que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y e+periencia para dirigir a los dem%s. El t rmino legal se refiere a las leyes o normas jurdicas. -n lder legal es simplemente aqu l que cumple con la ley. .ara ser un lder, es requisito inevitable que cumpla con ella. Lder legtimo: El t rmino lder legal est% mal empleado. .odramos pensar en /lder legtimo/ y /lder ilegtimo/. El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a trav s del uso de la ilegalidad. 0l lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un /liderazgo por medio de la fuerza/ no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin per se. Lo 1nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder. La palabra /liderazgo/ en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura c lebre !como un $ roe". 'ambi n e+isten otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto !como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus

descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad". 2unto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso m%s superficial de la palabra /liderazgo/ puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en alg1n %mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en alg1n mercado. 0rieu define al lder como /la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sue3o/. .or eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. E+iste una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es f%cil, sencilla y muy efectiva: /4o pongas a las personas en tu lugar: ponte t1 en el lugar de las personas/. En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratar%n. Lder carismtico: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo desarrollador ?editar@

Lder autcrata: -n lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: -n lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. 4o delega su derec$o a tomar decisiones finales y se3ala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muc$as decisiones que les incumben. Lder liberal: 5ediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn. /Lider audaz/: Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muc$as instituciones y personas, persuadivo, critico, con mirada positiva...tiene la capacidad de consultar a las demas personas para luego tomar decisiones.

Tipologa de liderazgo y caractersticas [editar]

6lasificaciones m%s frecuentes:
+eg*n la formalidad en su eleccin Lidera(go formal: preestablecido por la organi(acin. Lidera(go informal: emergente en el grupo. Lidera(go dictador: fuer(a sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dem s integrantes a hacerse reponsables, permitiendoles ser independientes. )s infle.ible y le gusta ordenar. 3estruye la creatividad de los dem s. Lidera(go autocratico: el lder es el *nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organi(acin del grupo, sin tener

+eg*n la relacin entre el lder y sus seguidores

que justificarlas en ning*n momento. Los criterios de evaluacin utili(ados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Lidera(go democr tico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son e.plcitas y claras. 1uando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Lidera(go paternalista: tiene confian(a por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la ve(. +u labor consiste en que sus empleados trabajen m s y mejor, incentiv ndolos, motiv ndolos e ilusion ndolos a posibles premios si logran el objetivo. Lidera(go liberal ,laissez faire-: el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. )n ning*n momento ju(ga ni eval*a las aportaciones de los dem s miembros del grupo. Los miembros del grupo go(an de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. Lidera(go transaccional: los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder. )l lder proporciona los recursos considerados v lidos para el grupo. Lidera(go transformacional o carism tico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder carism tico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capa( de asumir riesgos personales. Lidera(go autentico: es aquel lider que se concentra en liderarse en primer lugar a si mismo. )s un lider con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. +olo una ve( que se lidera la propia mente se puede liderar a los dem s. Lidera(go lateral: se reali(a entre personas del mismo rango dentro de una organi(acin u organigrama o tambi"n se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organi(acional para lograr objetivos en com*n con la organi(acin. Lidera(go en el trabajo: en los negocios se eval*an dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendi(aje de nuevos m"todos y procedimientos! por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marBeting. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos m"todos. )ntre las actitudes m s solicitadas y requeridas est la habilidad de lidera(go, la misma que puede cultivarse pero que, seg*n muchos autores, es parte de la personalidad individual. C1mo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra personaD )s

+eg*n el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu" cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. Etras clasificaciones

-na clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada7 otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin %nimo retributivo y de forma carism%tica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la d cada de )89:, varios socilogos espa3oles estudiaron el tema del papel de los ;lderes informales;, como un tema relevante de la sociologa de la organizacin. El liderazgo tambi n puede clasificarse as:
lidera(go individual ,ejemplo a seguirlidera(go ejecutivo ,planeamiento, organi(acin, direccin y control de un proyectolidera(go institucional

6uando el liderazgo es necesario, com1nmente por el cargo, en una organizacin, $ablamos de lderes formales. 0s, este lder debe tener ciertas capacidades: $abilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada.

)F)7PLE+ 3) L63)A)+ Ginston 1hurchill Hhandi 7artin Luther Iing Fesucristo Jelson 7andela #braham Lincoln Japolen Konaparte 7argaret 4atcher Kill 1linton #lejandro 7agno adolf Litler

)F)7PLE+ 3) F)M)+ Lider:andres manuel lope( obrador Lider:che guevara Fefe: felipe calderon Fefe: hugo chave( +;)A4) Fefe: Mrancisco Mranco y Midel 1astro en este momento no se me ocurren mas

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