Introduccin a la administracin de la produccin

1.1 Introduccin 1.2 Antecedentes histricos 1.3 Concepto de organizacin 1.4 Clasificacin de los sistemas de produccin 1.5 Fases de un proceso productivo 1.6 Departamentalizacin 1.7 Relacin y comunicacin entre departamentos

administracin de la produccin 1.1 Introduccin. El funcionamiento de una empresa requiere de tres funciones bsicas: Finanzas. Tiene que ver con el capital y el equipo necesario para iniciar las actividades de la empresa. Operaciones. (Produccin) con la fabricacin del producto. Mercadotecnia. Venta y distribucin del producto. Es evidente la necesidad de aprender acerca de la administracin de la produccin si tomamos en cuenta: 1. La competencia internacional, es especial la de Japn que ha impulsado a las compaas de USA a elevar la calidad de sus productos y as mantener su competitividad en los mercados mundiales. La responsabilidad bsica del rea de produccin es producir bienes de alta calidad que puedan venderse a precios competitivos. 2. No importa cual sea el tipo de actividad de la empresa; el conocimiento de la administracin de la produccin es determinante para resolver con fundamento los problemas gerenciales. 3. Los empresarios para sobrevivir, deben poseer un profundo conocimiento de la forma en que sus organizaciones elaboran sus productos. Esto es importante en las nuevas compaas de servicios, donde con frecuencia lo nico que distingue a una empresa de otra es la capacidad de operaciones. 4. La administracin de la produccin requiere un amplio conjunto de habilidades que, de ser dominadas, convierten a una persona en un atractivo candidato para trabajar en diversas organizaciones. Definicin de la admon. de la produccin.

Se puede definir como la administracin de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organizacin. La administracin de la produccin trata con los recursos directos de produccin de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P de la Direccin de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistema de Planificacin y Control. 1.PERSONAS: Son la fuerza de trabajo directa e indirecta. 2. PLANTAS: Fbricas o ramas de servicio donde se realiza la produccin. 3. PARTES: Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a travs del sistema. 4. PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la produccin. 5. SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL: Son los procedimientos y la informacin que utiliza la gerencia para manejar el sistema. La funcin de la admon. de operaciones. Consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proporcionar bienes y servicios. En cualquier actividad de produccin, la primera preocupacin del gerente de produccin es la de proporcionar insumos (materia prima, mquinas, suministros de operacin etc.). Una vez que los insumos se han conjuntado, ocurre la transformacin. En esta etapa el gerente de produccin debe prestar mucha atencin a: 1. Programacin cronolgica de los trabajos en mquinas. 2. Asignacin del personal para los distintos trabajos. 3. El control de calidad. 4. El mejoramiento de los mtodos para realizar el trabajo y el manejo de materiales. Objetivos de la administracin de la produccin Es producir un bien especfico, a tiempo y a costo mnimo. El trabajo del Administrador de Operaciones. Es llevar a cabo una estrategia que incremente la productividad del sistema de transformacin y proporcione una ventaja competitiva.

Factores de xito que se consideran en una empresa. Entregas competitivas. Utilizacin de activos. Calidad. Costo. Introduccin de nuevos productos. Sistemas empresariales. Recursos humanos. Las entregas competitivas significan que se cumplan las fechas establecidas Utilizacin de activos se ha convertido en un indicador clave para evaluar el rendimiento de una compaa. La rentabilidad de inversiones es un enfoque que mantiene todo en equilibrio, lo que puede hacer el rea de manufactura para ayudar a la compaa es lograr el nivel ptimo de inventarios y de utilizacin de sus activos fijos. El tercer elemento, la calidad, debe enfocarse desde dos ngulos: percepcin del cliente y costo interno para mantener la calidad. En lo que se refiere al costo, el rea de manufactura debe contribuir a una ecuacin de costos que sea competitiva en todo el mundo y a la vez manejable en todas las fases del ciclo empresarial. La introduccin de nuevos productos es una medida importante en una operacin de manufactura exitosa. Antes un producto tena un ciclo de vida de 20 aos. En la actualidad el ciclo de vida de los productos pueden ser menores de dos aos. No hay futuro si no hay nuevos productos, y el papel de la manufactura es entregarlos a tiempo y en los volmenes planificados, respetando el proceso de introduccin y el costo de produccin real del artculo. Por ltimo, la manufactura debe estar integrada eficazmente a los sistemas empresariales y tiene que administrar con xito sus recursos humanos, lo que incluye la contratacin y la capacitacin del personal necesario para desarrollar el plan estratgico.

1.2 Antecedentes histricos de los sistemas de produccin.

La administracin de operaciones. Existe desde que la gente ha producido bienes y servicios. Divisin del trabajo. Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y eficiencia en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue Adam Smith quien hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la produccin debido a tres factores: 1. El incremento en la destreza de los trabajadores. 2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y 3. La adicin de las herramientas y las mquinas. Estandarizacin de las partes. Se estandarizan las partes para la que puedan ser intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de ensamble de automviles en movimiento en 1913, su concepto requera de partes estandarizadas as como de especializacin del trabajo. La idea de partes estandarizadas est hoy en da tan engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Por ejemplo, resulta difcil imaginar un foco que no se pudiera intercambiar. La revolucin industrial. Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de las mquinas. Se dio un gran mpetu cuando en 1764 James Watt invent el motor de vapor, que fue la fuente de poder para las mquinas en movimiento. La revolucin industrial se aceler an ms a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra mundial. El estudio cientfico del trabajo. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque: 1. Observacin de los mtodos de trabajo actuales. 2. Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico. 3. Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y

4. Retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo. Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y despus las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposicin por parte de sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin embargo los principios de la administracin cientfica se pueden aplicar actualmente. Las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas subray la importancia central de la motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo. En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad. Modelo de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para representar un modelo productivo en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas de desempeo, limitantes y variables de decisiones, el propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones aplicables. Computadoras. El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de la administracin de operaciones. La mayora de las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de inventarios, programacin de la produccin, control de calidad, etc. Adems las computadoras se utilizan cada vez ms en la automatizacin de las oficinas, hoy en da el uso efectivo de las computadoras es una parte esencial del campo de la administracin de operaciones.

1.3 Concepto de organizacin.

Organizar:

Es una de las funciones administrativas de un gerente. Comprende dos procesos bsicos: 1. El desarrollo del marco estructural para la empresa y 2. La definicin de las relaciones administrativas y operativas. Ventajas de una buena organizacin. Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros. El tipo de organizacin puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa. Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas. Se reduce la duplicacin del trabajo al mnimo. Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organizacin. El conocer los tipos de puestos en la organizacin y la escala de promocin tambin ayuda a los empleados a determinar sus opciones profesionales. Tendencias de las organizaciones. Aun cuando la organizacin ha sido siempre una importante funcin administrativa, ciertas tendencias han aumentado la importancia de esta actividad. 1. Crecimiento en el tamao de muchas organizaciones. Debido a factores tales como mercadotecnia y fusiones en masa, muchas firmas han crecido tanto hasta el punto en que sus ventas se cuentan por millones, los gerentes de estas empresas no pueden conocer los detalles de toda la produccin, por lo que deben confiar en una buena organizacin. 2. Con el rpido crecimiento de las empresas se ha desarrollado otra tendencia, la diversificacin de las lneas de productos. Las grandes compaas tienen grandes divisiones dedicadas a la produccin de muchos diferentes artculos y servicios, algunos de los cuales solo estn remotamente relacionados unos con otros o no se relacionan. Por lo tanto la integracin efectiva de estas actividades descansa en una buena organizacin. 3. Debido a la diversidad de actividades ha existido la tendencia hacia la especializacin, an cuando los especialista pueden hacer un trabajo ms efectivo que los generalistas, suelen enfrentarse a la falta de entendimiento de las actividades de otros especialistas, esta situacin ha conducido hacia la organizacin profesional.

4. Otra tendencia que requiere de una organizacin flexible, es el rpido cambio que se esta experimentando en el ambiente comercial (tecnolgico, electrnicos, etc. ). Casi de la noche a la maana algunos productos resultan obsoletos. Esta situacin requiere habilidad para reaccionar rpidamente.

1.4 Clasificacin de los sistemas de produccin.

1.4.1. Conceptos generales. Sistema: Es un conjunto de objetos unidos entre s con un fin comn. Sistema de produccin: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes que se relacionan entre s para procesar insumos y convertirlos en el producto definido por el objetivo del sistema.

Retroalimentacin. Es la funcin efectuada por los controles que consiste en analizar lo que s esta produciendo y comparar con un criterio preestablecido por los objetivos del sistema y as tomar inmediatamente acciones correctivas segn el resultado de esta comparacin. Ruido en el Sistema. Es cuando existe una deficiencia por mal funcionamiento del sistema. Este ruido puede ser producido por los componentes del sistema o por el medio ambiente que rodea al sistema. En el caso de los sistemas insumo-producto para eliminar el ruido es necesario corregir o sustituir el componente del sistema que no funcionan bien. Estabilidad del Sistema. Es la propiedad para resistir perturbaciones, evitando que se deje de cumplir con el objetivo.

Ambiente del Sistema. Es el medio en que se encuentra inmerso el sistema y lo constituye todo aquello que lo rodea y que puede influir en su funcionamiento. Parmetro en el Sistema. Es el nombre genrico que define a las principales caractersticas del sistema, para ser ms precisos el insumo, el proceso, los dispositivos de control, el producto. Subsistema: Son los sistemas que componen un sistema total. 1.4.2. Clasificacin de sistemas. a) Fsicos y Abstractos. b) Naturales y Elaborados. c) Abiertos y Cerrados. d) Tcnicos y Civiles o Sociales. e) Por Proceso. Sistemas fsicos y abstractos. Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente. Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien. Naturales y elaborados. Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza. Los elaborados: Por el hombre. Tcnicos y civiles o sociales. Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar una meta. Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfaccin de un objetivo social.

Abiertos y cerrados. Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del cuerpo humano). Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva. Sistema de produccin. Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los productos. Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial. Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso: 1. Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo continuo son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un productos estandarizado, las lneas de produccin estn diseadas para producir artculos en masa. La produccin a gran escala de artculos estndar es caractersticas de estos sistemas. 2. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaos. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser tambin flexibles para acomodarse a una gran variedad de caractersticas de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La produccin intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayora de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de produccin son mas altos a los de un sistema continuo. 3. Sistemas modulares.

Hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos). 4. Sistemas por proyectos. El sistema de produccin por proyectos es a travs de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y control administrativo. Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad: a). Primarios: Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe sealar que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin. b). Secundarios: Son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La caractersticas de la industria de la transformacin es una gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa. c). Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de servicios.

1.5 Fases de un proceso productivo. Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen. Etapas:

I. Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, produccin, capital, etc. II. Diseo del producto y seleccin del proceso. Si se toma la decisin de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.). III. Diseo del sistema. Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios y control de calidad as como de dotar de personal etc. IV. Arranque del sistema. Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerir cambios en el diseo, redistribucin y ajuste de personal; una vez que esta funcionando, los problemas se vuelven ms cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias,etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable. V. Transformacin o muerte. El estado estable puede verse alterado por distintos motivos. Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los mtodos de fabricacin. Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer . S estos cambios son moderados quiz con una ligera modificacin al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morir (por liquidacin o por una venta o fusin).

1.6 Departamentalizacin o tipos de organizaciones. La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinacin de los tipos bsicos de organizacin: 1. Funcionales: Una compaa que esta organizada funcionalmente, est separada en divisiones mayores en base a: produccin, mercadotecnia y finanzas. 2. De ubicacin: Algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan mejor a grandes cadenas organizacionales basadas en varias zonas geogrficas, ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, etc. estn divididas y organizadas sobre la base de su ubicacin. En algunos casos estas organizaciones se usan para

operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades. Ventaja: Puesto que los principales ejecutivos estn ubicados en distintas reas, conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes de su zona, adems este tipo de organizacin proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia. 3. Organizaciones por Clientes. Las compaas orientadas hacia las ventas, suelen utilizar este tipo de organizacin. Un modelo tpico son las tiendas departamentales (hombres, bebes, etc.). este tipo se utiliza principalmente en empresas comerciales. La ventaja de este tipo de organizacin es de que las necesidades de los clientes sern adecuada y rpidamente atendidas. 4. Organizaciones por Producto. Una empresa puede elegir su organizacin sobre la base de los productos que produce ejemplo la General Motors tiene grandes divisiones para el cadillac, buick, osmobile, etc. una organizacin de este tipo promueve el conocimiento especializado del producto, as como la competencia entre las divisiones. 5. Por procesos. Se establecen los departamentos por separado sobre la base del proceso implicado ejemplo: Industria maderera, Industria Aerospacial. En este tipo de organizacin es posible colocar gerentes en los puntos en donde se emplean conocimientos tcnicos. 6. Hbridos. Son una combinacin de las organizaciones de tipo bsico. 7. De Proyectos. Comprende una orientacin hacia la terminacin de proyectos especficos: construccin de viviendas, presas, tneles, barcos, etc. Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organizacin debe ser sumamente flexible y capaz de una reaccin rpida a los cambios. 8. Organizaciones Matriciales. Se utilizan en empresas orientadas a proyectos a gran escala. La idea bsica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y sostenerlo en su ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus ordenes l lo solicitara del personal existente en la organizacin para asignarlo temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen con su cometido regresan a sus organizacin funcional. Desventaja: No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Ventaja: Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe. En cuanto a la forma de organizacin esta puede ser: Centralizada: Una de las polticas bsicas de decisin que todo gerente enfrenta, es el grado de centralizacin que se usar en una compaa sumamente centralizada, la administracin mantiene su estrecho y rgido control sobre todas las actividades de la empresa (esto sucede en las empresas pequeas). Evidentemente, este grado de centralizacin no resultara en una empresa grande. Existen varias ventajas al usar un modelo de organizacin que no est altamente centralizada. La carga administrativa puede repartirse sobre ms personas y por lo tanto pueden manejarse organizaciones ms grandes y complejas. La delegacin de autoridad a los subordinados crea entusiasmo en ellos, puesto que toman parte activa en la administracin y en el proceso de la toma de decisiones. Al delegar la autoridad los superiores pueden disponer de ms tiempo para las decisiones difciles. Surgen buenas ideas cuando muchas mentes trabajan juntas en un problema. Descentralizada: Una operacin descentralizada se encuentra con ms frecuencia cuando una compaa tiene operaciones separadas geogrficamente, ejemplo bancos, hoteles, tiendas. Bajo la descentralizacin los gerentes de estas operaciones subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su propia organizacin Esto tiene la ventaja que: 1) La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades. 2) Estas organizaciones proporcionan un buen campo de entrenamiento para los futuros gerentes. 3) La descentralizacin es til especialmente en las operaciones en el extranjero en donde la administracin de da es difcil lograr desde la casa matriz. La principal desventaja es la perdida del control central de las operaciones, otra desventaja es que los gerentes de diferentes funciones no son consistentes en sus poltica. Uso de los comits en la organizacin.

Comit: Es un grupo de personas que se rene para intercambiar o integrar ideas, y sirve a un superior. Un comit debe emplearse cuando: existe un problema que comprende a varios departamentos o personas en una compaa. Ventajas: 1. Proporcionan criterio de un grupo integrado en relacin con los problemas comerciales. 2. Promueven la cooperacin y la coordinacin. 3. Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen ambiente para discutir todos los aspectos de un problema. Desventajas: 1. El alto costo de las reuniones en trminos de dinero y tiempo. 2. Las decisiones son generalmente concesiones que pueden reflejar la naturaleza de las relaciones y el dominio de uno de los miembros o de unos cuantos. 3. Un grupo minoritario puede ejercer presin para un compromiso a favor. 4. Pueden crear un ambiente conflictivo. 5. Pueden anular la iniciativa individual. 6. Los comits se mueven muy lentamente. Como las desventajas de los comits suelen sobrepasar a las ventajas, se debe de tener cuidado en el empleo de los comits. Un comit no debe emplearse mucho para tomar decisiones. No debe emplearse cuando es necesario una accin rpida.

1.7 Relacin y comunicacin entre los departamentos. Principio del tramo de control:

Establece que tiene lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores adyacentes. Tramo de control corto: Ventajas: Supervisin estricta. Control estricto. Comunicacin rpida entre subordinados y jefe. Desventajas: Los supervisores tienden a intervenir mucho en el trabajo del subordinado. Muchos niveles de administracin. Altos costos debido a numerosos niveles. Distancia excesiva entre el nivel inferior y superior. Tramo de control largo: Ventajas: Los superiores estn obligados a delegar responsabilidades. Deben plantearse polticas claras. Debe seleccionarse cuidadosamente a los subordinados. Desventajas: Tendencia a sobrecargar a los superiores para que ellos tomen las decisiones. Peligro de perdida del control. Disminuye la efectividad en la supervisin. Se requiere una calidad excepcional de los gerentes. Relacin del departamento de produccin y otros departamentos. 1. Produccin-recursos humanos.

Una de las causas ms comunes, y sin embargo desconocida, de la baja deficiencia del personal que utilizan las empresas, es la falta de adaptacin entre las caractersticas de los puestos y las facultades de los empleados. En otras palabras cada persona por su temperamento peculiar, alcanza su mxima eficiencia cuando encuentra las condiciones optimas de trabajo. La empresa debe de tener para cada puesto al hombre adecuado. La planeacin y control de personal, debe llevarse a cabo en funcin de: objetivos, polticas, salarios, inventarios, etc. En conclusin se puede decir que el factor humano es de primordial importancia. La direccin competente, la adecuada seleccin del personal, la asignacin adecuada del trabajo, la creacin de buenas condiciones de trabajo, el reconocimiento, son todos elementos que ayudan a promover la eficiencia para el xito de una empresa. 2. Produccin-mercadotecnia. El departamento de mercadotecnia, entre otras cosas, se encarga de realizar trabajos de investigacin de mercados, para que en base a ese estudio, el departamento de produccin planee su volumen de produccin. Existen muchos conflictos entre estos dos departamentos por ejemplo: Mercadotecnia. Produccin con poca anticipacin. Tandas cortas con muchos modelos. Cambios frecuentes de modelos. Pedidos especiales. Control estricto de calidad. Produccin. produccin con gran anticipacin Tandas grandes con pocos modelos. Sin cambios de modelos. Control normal de calidad. La interrelacin entre los sistemas de produccin y mercadotecnia puede ser: 1. Sistemas convergentes Produccin - Mercadotecnia. Se caracteriza porque todos los productos que elaboran una empresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que son comunes (fabricas de equipo metlico para oficina).

2. Sistemas de Produccin convergentes - Mercadotecnia divergentes. En estos sistemas todos los productos utilizan medios e instalaciones comunes de produccin, pero requieren diferentes recursos y organizacin de Mercadotecnia (empresa papelera). 3. Sistema de produccin divergente y Mercadotecnia convergente. Utilizan la estructura bsica de Mercadotecnia y sus medios de produccin son independientes, (aparatos domsticos). 4. Sistemas de produccin y Mercadotecnia divergentes. Los productos se elaboran y comercializan en forma diferente (grandes corporaciones, como la TEXTRON AMERICANA produce sierras, motores fuera de borda, y herramientas mecnicas). 3. Produccin - finanzas. El presupuesto del sistema financiero asigna fondos al sistema de produccin para cubrir sus gastos. Es sumamente importante que el sistema financiero, a travs de su sistema de control, mantenga informado oportunamente al sistema de produccin del estado de los gastos, respecto a los presupuestos que cubre este sistema.